Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Adrian Cojocaru
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Cuprins
Partea I. Oamenii i organizaia ...............................................................................................7
1. Oamenii................................................................................................................................. 7
A. ntrebri de sintez ........................................................................................................ 7
B. Test gril .......................................................................................................................... 7
2. Organizaia ......................................................................................................................... 10
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 10
B. Test gril ........................................................................................................................ 11
Partea a II-a. Procese de resurse umane ................................................................................13
1. Rolul funciunii de resurse umane ntr-o organizaie .................................................. 13
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 13
B. Test gril ........................................................................................................................ 13
2. Recrutare & selecie ........................................................................................................... 14
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 14
B. Test gril ........................................................................................................................ 15
C. Studiu de caz. Noi pe cine recrutm?! ......................................................................17
3. Performan organizaional, dezvoltare personal .................................................... 20
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 20
B. Test gril ........................................................................................................................ 21
C. Studiu de caz. Cine promoveaz ............................................................................... 23
4. Instruirea............................................................................................................................. 29
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 29
B. Test gril ........................................................................................................................ 29
5. Schimbarea.......................................................................................................................... 32
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 32
B. Test gril ........................................................................................................................ 32
C. Studiu de caz. Domnul Gogu, patronul eficient...................................................... 35
6. Compensaii & beneficii....................................................................................................41
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 41
B. Test gril ........................................................................................................................ 41
7. Relaiile cu angajaii .......................................................................................................... 43
A. ntrebri de sintez ...................................................................................................... 43
B. Test gril ........................................................................................................................ 43
C. Studiu de caz. Cine ctig? ....................................................................................... 44
Rspunsuri la testele gril ....................................................................................................... 47
1. Oamenii............................................................................................................................... 47
2. Organizaia ......................................................................................................................... 48
3. Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie............................................. 49
6 6
Cuprins
B. Test gril
1. Omul se difereniaz de celelalte mamifere prin:
a. Gndire.
b. Existen n grup.
c. Existen n societate.
d. Limbaj articulat.
e. Agresivitate.
8 8
Adrian Cojocaru
a. Sinele este acea zon a psihicului care depoziteaz instinctele primare, lipsit de
logic i de prezen n planul contient.
b. n existena unei persoane, interaciunea cu prinii este extrem de important.
c. Supraeul este acea zon a personalitii modelat de educaie i regulile sociale.
d. Eul este cel care menine echilibrul ntre impulsurile incontiente i regulile sociale.
e. Putem controla perfect toate componentele personalitii noastre.
4. Adaptabilitatea este:
a. Capacitatea unui sistem viu de a-i sincroniza procesele interne cu mediul n vederea
supravieuirii, de a se schimba constant.
b. Un atribut esenial al oricrui sistem viu care vrea s supravieuiasc.
c. Abilitatea unui sistem viu de a cpta pe parcursul schimbrilor impuse de mediu
atribute care i mresc ansele de supravieuire.
d. O calitate nnscut.
e. Rezultatul unor procese de nvare n interaciunea cu mediul.
6. Patronul este
a. Stpnul absolut peste angajaii i bunurile firmei.
b. Incompatibil cu managerul.
c. Incompatibil cu liderul.
d. Conductorul oamenilor i gestionarul resurselor firmei, n vederea performanei.
e. Cel chemat s ofere firmei o identitate.
7. Liderul este
a. O persoan care nu trebuie s gestioneze resurse.
b. O persoan care investigheaz realitatea i, n funcie de tendinele acesteia inoveaz
sistemul i dezvolt deopotriv oamenii i organizaia.
c. O persoan abil, care copiaz pe cei mai eficieni conductori.
d. Un manager modern.
e. O persoan foarte motivat financiar s desfoare o activitate dificil.
8. Managerul este
a. Un administrator, incompatibil cu postura de lider.
b. O persoan care administreaz procesele i structurile, concentrndu-se pe rezultate.
c. O persoan care controleaz ntre 3 i 6 subordonai.
d. Un soldat care poart n rani bastonul de mareal.
e. Un ru necesar ntr-o organizaie mic.
9 9
9. Puterea este
a. Un atribut nnscut al oricrei fiine umane.
b. Capacitatea de a-i exercita i impune voina n faa altor indivizi pentru a obine
rezultatele urmrite.
c. O dimensiune a tuturor relaiilor interumane.
d. Rezultatul capacitii de a ndeplini dorina altcuiva.
e. Factorul care poate influena cel mai puternic personalitatea uman.
11. Urmtoarele afirmaii sunt n spiritul comentariilor despre putere ale lui Alvin
Toffler:
a. Fora fizic i uzul ei reprezint putere de calitate inferioar, cci poate fi folosit
doar pentru a pedepsi.
b. A dispune de for financiar nseamn c poi s recompensezi, dar i s sancionezi.
c. Este imoral s faci uz de fora financiar pentru a-i atinge obiectivele.
d. Cunoaterea e putere de nalt calitate fiindc i permite s-i determini pe alii s
fac exact ce vrei tu, dei ei s-ar putea s prefere contrariul.
e. n orice situaie e de folos s afli cine comand accesul la instrumentele puterii.
1010
Adrian Cojocaru
17. Etapele pe care le parcurge o echip pentru a produce rezultate optime sunt:
a. Cunoaterea.
b. Formarea.
c. Confruntarea.
d. Normarea.
e. Performana.
2. Organizaia
A. ntrebri de sintez
1.
2.
3.
4.
Care sunt elementele de care trebuie s inei seama cnd stabilii structura firmei?
Ce este cultura organizaional? Descriei-o pe cea a firmei Dumneavoastr.
Care sunt elementele culturale care au impact asupra eficienei firmei?
Ce trebuie s facei pentru a crea o cultur deschis inovaiei? Artai ce norme
vei aplica i cum vei proceda.
1111
B. Test gril
1. Structura unei organizaii reprezint
a. Esena activitii dintr-o firm.
b. Un model de organizare a relaiilor de munc, de transmitere a informaiilor i luare
a deciziilor.
c. O schem a proceselor care au loc n firm.
d. Un model pe care firmele mici i mijlocii trebuie s l mprumute de la organizaiile
mai mari i mai experimentate.
e. O ierarhie a persoanelor cu funcie de decizie n firm.
4. Urmtoarele componente ale culturii unei firme au un impact major asupra eficienei ei:
a. Implicarea.
b. Consecvena.
c. Adaptabilitatea.
1212
Adrian Cojocaru
d. Inovaia.
e. Viziunea.
B. Test gril
1. n calitate de patron al firmei, preferai s numii oamenii care lucreaz pentru
aceasta
a. Angajai.
b. Personal.
c. Indivizi.
d. Parteneri.
e. Asociai.
1414
Adrian Cojocaru
1515
5. Care sunt elementele de care inei seama cnd alctuii profilul candidatului?
6. Care sunt sursele de candidai pe care le putei utiliza. Descriei-le pe scurt.
7. Ce modaliti de selecie putei utiliza. Descriei-le pe scurt.
8. Ce trebuie s urmrii pe parcursul seleciei? De ce?
9. Argumentai importana explorrii referinelor i artai felul n care se realizeaz.
10. Ce demersuri facei dup ce ai selectat un candidat? n ce constau acestea?
11. Descriei modalitatea optim de exprimare a unei oferte de lucru i argumentai-o.
12. Care e importana felului n care se asigur acomodarea unui nou angajat cu
organizaia?
B. Test gril
1. Recrutarea este procesul specific funciunii de resurse umane care const n:
a. Planificarea pe termen lung, mediu i scurt a resurselor umane de care are nevoie o
organizaie pentru a-i ndeplini obiectivele.
b. Identificarea i aducerea n organizaie a unor noi angajai.
c. Evaluarea performanei anterioare a candidailor pentru anumite posturi i
angajarea lor numai dac aceasta corespunde standardelor organizaiei.
d. Crearea unei baze de date coninnd candidai pentru posturi care vor fi create pe
termen scurt.
e. Identificarea persoanelor care au performane bune n posturi de conducere n
firmele concurente i aducerea lor n organizaie.
1616
Adrian Cojocaru
1717
1818
Adrian Cojocaru
exportarea oulor ecologice, al cror pre pe pieele occidentale ar fi lsat mut orice romn. Zis i fcut! Compania a crescut n cinci ani ct altele n 15 i a fost rapid cumprat de o companie occidental, lider pe piaa bunurilor de larg consum.
n cei 5 ani de trai romnesc, inginerul din strintate a nvat limba local, s-a nsurat cu sora romnului care i devenise asociat i dezvoltase o serie de cunotine aprofundate despre piaa local i relaia ei cu piaa internaional. Vzuse avantajul utilizrii serioase a fondurilor SAPARD i a calitilor forei de munc locale. Prin urmare, el a
purces la crearea unor ferme de strui dup ce o ferm pilot, pus s creasc 10 exemplare pe timpul unei ierni cu geruri crunte, dduse o producie semnificativ de ou.
Omul nostru, s-l numim Miguel, i-a fcut calculele de profitabilitate i a ajuns la concluzia c are nevoie de minim trei ferme a cte 100 de strui pentru o afacere cu adevrat profitabil.
Contextul actual
Miguel a creat n Nord-est 8 ferme i, pentru extinderea rapid, vizeaz i alte zone,
cu o clim mai blnd.
Pentru aceasta el creeaz Buni Internaional S.A. inginerul nostru e o persoan care
se bazeaz n tot ce face pe valorile de familie i bine face!
Buni Internaional S.A. merge ct se poate de bine! Att de bine nct domnul inginer,
care, pn la un moment dat ndeplinise toate funciile n companie, realizeaz c, dincolo de o anume for de vnzri sau de personalul de la import-export, oricum insuficient, e nevoie s angajeze profesioniti pentru dezvoltarea i introducerea de sisteme
profesionale de management.
Informaii de baz
La Tata Internaional rspundea de administrarea personalului Irina Ionescu. Deciziile le lua Miguel. Considerat competent, doamna Ionescu e trimis s se instruiasc pentru a deveni Director de resurse umane i firma pltete pentru un curs de MBA.
La finalul lui, doamna Ionescu, care absolvise cu brio cursul, nu este recunoscut n
companie cu noua ei funcie patronatul consider c nu e nevoie. Mai mult, n cultura
din care face parte patronul, femeia este un element a crui importan se limiteaz la
mediul domestic, astfel nct Consiliul Director este alctuit numai din brbai. Miguel,
intitulat Preedinte Director General i innd cu tot dinadinsul s fie astfel numit ori de
cte ori cineva i se adreseaz, ia toate deciziile. Directorii au rol pur consultativ.
Decizia lui Miguel este c va angaja o persoan, specializat n cercetare de marketing i planificare de media pentru o plasare ct mai performant a mesajelor de publicitate i o alta, specializat n comunicare integrat de marketing, formulare de mesaje
media i familiarizat cu peisajul media pentru a asigura ceea ce Preedintele Director
General recunoscuse ca i comunicare integrat de marketing.
Doamna Ionescu pregtise pentru Miguel un set de CV-uri primite prin pot sau fax,
n urma unui anun dat n ziar. Candidaii, care prezentaser doar civa ani de experien
i mici realizri, fuseser declarai neinteresani pentru PDG. El a cerut un proces de
cutare extins prin agenii costurile nu contau. A delegat doamnei Ionescu selecia.
n urma unui proces care implicase completarea de forme, scrisoarea de intenie, prezentarea CV-ului i a realizrilor concrete, teste de specialitate, plus verificarea referinelor, compartimentul de resurse umane, doamna Ionescu personal alctuiete lista
1919
scurt: recomandase Preedintelui Director General dou persoane, femei, care s participe la interviul pe baza cruia el va lua decizia.
Timp de o lun PDG a avut cte 3 ntlniri cu fiecare candidat. Prima ntlnire a durat
pentru fiecare cte 4 ore, iar Miguel a dat, generos, toate amnuntele despre felul n care
cldise Tata Internaional, generase strategia i dezvoltarea companiei, dar i despre ce se
va ntmpla la Buni Internaional, care va avea, desigur, un destin internaional.
Ambele candidate au rmas cu impresii foarte bune n urma ntlnirii cu el.
Miguel personal a fcut oferta de angajare i de salariu fiecreia dintre ele. Doamna
Ionescu, care stabilise cu fiecare o relaie de comunicare deschis, chiar amiciie, nu a
fost n nici un fel implicat. PDG a promis c n cel mai scurt timp vor fi anunate cnd
s se prezinte la birou mai erau unele mici detalii organizatorice de pus la punct
pentru a fi primite cum se cuvine.
Ambele persoane, dup 15 zile, au telefonat doamnei Ionescu pentru a se interesa ce
se ntmplase. Doamna Ionescu s-a artat surprins, a menionat c nu fusese deloc informat de decizia luat de PDG i nici de vreo aciune dorit i le sftuise s atepte ntoarcerea lui n ar pn atunci ea nu putea spune nimic.
Dup 40 de zile, au primit fiecare un telefon de la secretariat, ntr-o zi de smbt,
care le anuna c ziua de luni e prima lor zi de munc.
Este de menionat c ambele candidate, persoane cu CV-uri impresionante, aveau ca
unic motivaie creterea internaional a acestei firme pe care o apreciaser, independent, ca avnd performane excepionale la nivel local. Nu existau agende ascunse.
n prima zi de lucru, noile angajate fuseser ntmpinate de un spaiu gol n care, la un
moment dat, a aprut o persoan necunoscut care a ntrebat: Tu eti noul Director de
Marketing?! i a continuat: Am mare boal pe voi! Aici a fost biroul nostru de clienicheie i ne-au mutat din cauza voastr! S nu ateptai sprijin de la vnzri de azi ncolo!
Cele dou nou venite au aflat mai trziu c aceasta era o agent de vnzri, fiica unei
asociate n firm.
Directorul administrativ a aprut trziu, ifonat de faptul c fetele nu fuseser bine
primite i se angajase s rezolve toate inconvenientele n cel mai scurt timp posibil
ceea ce, dup o sptmn, s-a i ntmplat.
Prezentarea problemei de rezolvat
Dup primele 8 ore petrecute mpreun, fetele Managerul de cercetare de marketing i Managerul de comunicare - au decis c vor demisiona dac lucrurile nu merg altfel n dou sptmni i c vor face mpreun o firm de consultan, care s ofere servicii de marketing companiilor mici i mijlocii (cum era, de fapt, chiar firma care le contactase). Au comunicat decizia lor doamnei Ionescu.
Ce rezultate/soluii se ateapt
Doamna Ionescu, nspimntat de faptul c i va pierde locul de munc, v angajeaz pe Dumneavoastr consultant i v roag:
a. S-i spunei ce poate face pentru meninerea n firm a celor dou achiziii valoroase.
b. S analizai nevoia organizaiei pentru cele dou funcii i s realizai specificarea
lor.
c. S i artai cum poate evita pe viitor astfel de situaii.
2020
Adrian Cojocaru
2121
B. Test gril
1. n actualul context, n care firmele sunt constrnse s supravieuiasc n condiii de
permanent schimbare, este bine:
a. S intensificm mecanismele de control doar aa putem gestiona haosul.
b. S meninem la minim dimensiunea firmei pentru a putea avea un centru
centralizat al deciziilor.
c. S limitm interaciunea cu mediul extern pentru a menine ordinea intern i s ne
urmrim obiectivele.
d. S alctuim firma de asemenea manier nct s-i menin flexibilitatea intern i
deschiderea ctre mediul extern.
e. S asigurm coeziunea firmei i oamenilor ei n jurul unor valori pe care le
meninem vii.
2222
Adrian Cojocaru
2323
11. Pentru un post de maxim responsabilitate n relaia cu angajaii cea mai potrivit
e o persoan care are drept ancor a carierei:
a. Exercitarea conducerii.
b. Competena tehnic.
c. Creativitatea antreprenorial.
d. Dedicarea pentru servirea comunitii.
e. Autonomia.
2424
Adrian Cojocaru
Contextul actual
Suntei Directorul departamentului de software. Intr n responsabilitatea Departamentului pe care l conducei s elaboreze programe performante, destinate companiilor
private sau instituiilor guvernamentale. Pn acum, organizaia are o reputaie de pia
netirbit. Numrul competitorilor e n cretere, ca i calitatea produselor pe care le ofer.
n clipa de fa conducerea a elaborat o nou strategie care presupune: s menin
poziia de lider de pia a companiei pe segmentele cucerite, s creeze baza de clieni
utilizatori ai programelor importate n rndul organizaiilor mari, s conserve ritmul de
elaborare i calitatea programelor, dar i s se extind n rile vecine, deschiznd cte
un birou n Moldova, Bulgaria, Macedonia, Serbia, Bosnia, Albania i Ungaria.
Firma se reorganizeaz i structural va rmne o divizie preocupat de implementarea programelor i dezvoltarea altora noi i se va crea o divizie special de vnzri,
orientat pe B2B, dar i pe crearea unei reele de reselleri.
A fost luat decizia re-evalurii pachetelor salariale i, n urma unui studiu de pia,
s-au introdus mririle de merit, materializate n sume importante. Acestea constau n
acordarea anual, n urma evalurii performanei, a unui procent de cretere, echivalent
cu 15% din salariul de baz angajailor cu merite deosebite.
Avei sarcina de a v clasifica subordonaii n cadrul unei liste care i va recomanda
pentru aceste mriri salariale de merit. Datele despre fiecare dintre cei care v raporteaz le gsii condensate mai jos.
Totodat ai primit vestea avansrii Dumneavoastr n postul de Vicepreedinte al
companiei, responsabil de divizia de software. Miron va fi Vicepreedintele dedicat
vnzrilor, iar Alex va coordona activitatea.
Vi s-a adresat i rugmintea de a recomanda un succesor din rndul persoanelor cu
care ai lucrat n departament.
Informaii de baz
Firma nu a dispus pn acum de un program coerent de evaluare a performanei. Cu
toate acestea, colega Dumneavoastr de la Resurse Umane are colectate informaiile de
baz despre fiecare angajat, astfel nct n momentul n care va elabora programul de
evaluare, acestea s fie introduse n soft-ul respectiv pentru un profil ct mai complet.
Fiele de mai jos sunt elaborate n cooperare cu ntregul Departament, ca i pe baza
unor surse informale, la nivelul firmei.
De reinut
1. Distincia ntre competena tehnic i cea managerial
2. Gradul de dificultate n luarea deciziilor legate de oameni
3. Gndii-v c decizia ar fi trebuit luat ntr-un Consiliu Director, n care fiecare
dintre s zicem cei 5 directori i-ar fi prezentat propriile opiuni. Care ar fi fost
procesul?
2525
Numele
Gheorghe Florea
Vrsta
Vechime n companie
42
12
Studii: Licena
Salariu actual: peste media companiei
Observaii:
este un angajat pe care te poi baza o demonstreaz de 12 ani; ntotdeauna vine
naintea celorlali i pleac adesea ultimul; au fost i duminici pe care le-a petrecut la
birou, fr s formuleze vreodat pretenii financiare suplimentare;
chiar dac are vechime mai mult, niciodat nu a fcut caz de asta;
nu s-a bgat niciodat n politica organizaiei; a preferat s nu interacioneze foarte
mult cu colegii de departament sau din alte departamente
nu a refuzat nici o sarcin, nici o dat;
prefer s lucreze singur i, n timp, a ajuns s cunoasc suficient de bine toate
procesele din departament
este creatorul unuia din primele programe de statistic, extrem de apreciat de clieni
acum 12 ani.
Numele
Dan Criv
Studii: Licena
Vrsta
Vechime n companie
35
6
Salariu actual: media companiei
Observaii:
experien extensiv n dezvoltarea de programe pentru computer
a creat numai n ultimul an 3 din cele mai noi i performante programe
a fcut schimbri majore n soft-uri, pentru a rspunde nevoilor formulate de clieni
e extrem de creativ, foarte impulsiv i complet lipsit de toleran pentru cei care fac o
munc fr strlucire; a reuit s strneasc importante animoziti nimeni nu-i cere
opinia dect dac e sigur c a fcut treab bun
nu se teme de confruntri, indiferent de cine este persoana cu care intr n conflict;
extrem de dedicat muncii lui i pasionat de ce face;
nu particip niciodat la alte activiti ale companiei;
i petrece finalul sptmnii analiznd produsele competitorilor pentru a le gsi
punctele slabe.
2626
Adrian Cojocaru
Numele
Adriana tefnescu
Vrsta
Vechime n companie
50
Studii: Licena
Salariu actual: media companiei
Observaii:
a lucrat timp de 25 de ani ca profesor & asistent universitar
e extrem de rbdtoare i blnd; majoritatea timpului i-l petrece ajutndu-i pe alii
s-i rafineze ideile
vede imediat slbiciunile unui produs i vine cu idei creative i eficiente de
mbuntire
la discuiile de grup, cnd spiritele se ncing sub influena lui Dan, ea e cea care faciliteaz revenirea la normal
nu a creat integral nici unui program, dar ceilali cred c a adus o contribuie semnificativ la dezvoltarea fiecrui produs
nu e foarte cunoscut n alte departamente, dar competena ei tehnic e foarte apreciat i este cel mai adesea solicitat n echipe de proiect interdepartamentale
ncrederea clienilor n ea este imens; ea este ntotdeauna cea cutat pentru sfaturi
legate de utilizarea programelor.
Numele
Dan Popa
Studii: Licena
Vrsta
Vechime n companie
31
5
Salariu actual: media companiei
Observaii:
a lucrat anterior n vnzri, ntr-o companie care vindea hardware
a jucat fotbal de performan i, cu toate c ar fi avut o carier frumoas n sport, a
renunat la ea pentru afacerea cu computere
activitatea n vnzri l-a nvat cum s interacioneze cu diverse persoane
are cunotine vaste despre nevoile clienilor i ofertele disponibile pe pia; informaiile lui despre produsele concurente au fost nepreuite
e modest, deschis, prietenos, ceea ce - mpreun cu nfiarea lui agreabil i mereu
ngrijit - l-a fcut cunoscut n ntreaga companie i iubit n echipa cu care lucreaz
2727
Numele
Ioan Cristescu
Vrsta
Vechime n companie
27
Vrsta
Vechime n companie
37
10
2828
Adrian Cojocaru
Numele
Roxana Bdoi
Vrsta
29
Vechime n companie
4
Vrsta
Vechime n companie
24
2929
DECIDEI!
n tabelul de mai jos trecei n dreptul fiecrei persoane o cifr, n fiecare din
coloanele corespunztoare criteriului menionat.
La clasificarea n funcie de merit, folosii 1 pentru persoana cea mai merituoas i 8
pentru cea care mai are nevoie de dezvoltare pentru a-i aduce contribuia optim.
La clasificarea celor pe care i-ai alege pentru a v lua locul de ef, folosii 1 pentru cel
mai pregtit s-i asume (cu succes) funcia de conducere i 8 pentru cel care nu are ce
cuta deocamdat - n aceast poziie.
Facei cte o mic recomandare fiecruia, referitoare la calea concret care ar trebui
urmat pentru o ct mai bun dezvoltare personal, n contextul firmei.
1
Cine ia mrire
de merit
2
Cine
promoveaz
Recomandri
Gheorghe Florea
Dan Criv
Adriana tefnescu
Dan Popa
Ioan Cristescu
Valter Mrrcineanu
Roxana Bdoi
Kiss Istvan
4. Instruirea
A. ntrebri de sintez
1. Care sunt componentele nvrii organizaionale?
2. Ce relaie exist ntre nvare, cunoatere i instruire?
3. Cum realizai evaluarea nevoilor de instruire la nivelul individului?
4. Care este criteriul principal de stabilire a prioritilor n privina instruirii?
5. Pentru ce tipuri de nevoi de instruire e mai indicat s apelai la furnizori externi?
De ce?
6. Care sunt domeniile n care e mai indicat s elaborai programe interne de instruire? De ce?
7. Numii 3 modaliti de instruire pe care le preferai i spunei de ce.
8. Numii 3 tehnici de instruire pe care le considerai cele mai eficiente i argumentai.
9. Considerai instruirea o investiie sau un cost? Argumentai.
10. Artai ce obiective putem ndeplini utiliznd ndrumtorii i mentorii. Comentai
pe scurt.
11. Care e rolul unui ndrumtor? Care e avantajul principal n utilizarea acestei
metode?
12. Care e rolul unui mentor? Cine sunt beneficiarii acestei relaii?
B. Test gril
1. Filozofia, practicile i politica n domeniul instruirii:
3030
Adrian Cojocaru
3. Termenul de organizaie care nva este n mod obinuit atribut acelor firme care
a. Au numeroase programe de instruire.
b. Au un ritm ridicat de acumulare a cunotinelor i i ajusteaz procesele interne
astfel nct s i mreasc flexibilitatea i adaptabilitatea.
c. Se preocup de instruirea fiecrui angajat, indiferent de postul pe care l ocup.
d. Au o democraie participativ i numeroase reele interactive care gestioneaz
transferul de cunotine.
e. Utilizeaz la maxim cunotinele fiecrui angajat n beneficiul companiei.
5. Ca proces specific funciunii de resurse umane, instruirea se refer mai degrab la:
a. Satisfacerea nevoii angajailor de a afla n permanen lucruri noi.
b. Sprijinirea angajailor n dobndirea de cunotine i aplicarea acestora n activitatea
lor n firm pentru mbuntirea performanei.
c. Ridicarea nivelului de cunotine al unui angajat i n alt domeniu dect cel al
specialitii sale, la alegere.
d. Lrgirea orizontului personal al angajatului pentru creterea ataamentului su fa
de firm.
e. Meninerea nivelului de cunotine al angajailor notri mai ridicat dect al oamenilor concurenei.
6. Instruirea conducerii:
a. Se face permanent, la locul de munc.
b. Este un proces complex i furnizorii trebuie s fie firme internaionale, de renume.
3131
7. Dac dorim ca n permanen fiecare dintre angajaii notri s poat avea acces la o
baz larg de informare, la costuri sczute, cea mai bun modalitate de instruire este:
a. nscrierea conductorilor la un curs la distan, cu obligaia de a transfera cunotinele i angajailor.
b. O relaie pe termen lung cu un furnizor care se adapteaz nevoilor firmei.
c. Organizarea permanent de conferine la care invitm specialiti.
d. Rotaia permanent a posturilor.
e. nfiinarea unui centru de instruire n firm.
3232
Adrian Cojocaru
12. Printre cele mai importante aciuni pe care le face un ndrumtor sau un mentor
se numr:
a. Criticarea comportamentelor nepotrivite ale celui care are nevoie de ndrumare.
b. ntlnirile frecvente n afara firmei cu cel care are nevoie de ndrumare.
c. Ascultarea atent a mesajelor transmise de cel care are nevoie de ndrumare.
d. Oferirea de sfaturi n privina vieii personale a angajatului ndrumat.
e. Oferirea constant de feed-back pozitiv.
5. Schimbarea
A. ntrebri de sintez
1. Care sunt factorii de macromediu care pot genera schimbarea? Comentai n ce fel
o modificare major a unuia dintre acetia a schimbat mediul de afaceri n ultimul
deceniu.
2. Care sunt factorii de micromediu care pot genera schimbarea? Exemplificai.
3. Ce este competiia stabil? Exemplificai.
4. Ce este competiia emergent? Exemplificai.
5. Ce este competiia matur? Exemplificai.
6. Ce este hipercompetiia? Exemplificai.
7. Care e rolul factorilor mediului intern n raport cu schimbarea?
8. Care sunt elementele care difereniaz schimbrile? Comentai.
9. Cunoatei o clasificare a schimbrilor? Artai cte tipuri de schimbare pot exista
i exemplificai.
10. Care sunt elementele de care trebuie s inei seama dac dorii s planificai
schimbarea? Numii-le i comentai-le pe cele mai importante.
11. Cine sunt actorii schimbrii i care sunt rolurile lor n cadrul acestui proces?
12. Descriei pe scurt etapele schimbrii i comentai cele mai importante elemente
din interiorul acestora.
B. Test gril
1. Factorii mediului extern sunt cunoscui sub acronimul:
a. SPART
b. SPRACT
c. STEP
d. STORP
e. SPENT
3333
b. Senzitivi
c. Sociali
d. Sociometrici
e. Stilului de via
5. Cea mai bun cale pe care o poate adopta un conductor ntr-un mediu n
permanent schimbare este:
a. S se bazeze pe judecata sa sntoas i s dezvolte o strategie de la care s nu se
abat.
b. S controleze n permanen dac subordonaii aplic ntocmai directivele pe care
le-au primit.
c. S monitorizeze permanent factorii mediului extern i pe cei ai mediului intern i s
asigure meninerea flexibilitii firmei iniiind schimbrile necesare.
d. S apeleze la o firm de consultan care s msoare nevoia de schimbare a
proceselor organizaiei.
e. S se preocupe de profit n climatul nostru economic lucrurile nu se schimb chiar
att de mult.
7. Cosmetizarea implic:
a. Schimbri care duc la armonizarea proceselor organizaionale.
b. Schimbri de suprafa ale proceselor sau procedurilor.
c. Schimbri care mbuntesc imaginea exterioar a firmei.
d. Schimbri care mbuntesc imaginea companiei n faa oamenilor ei.
e. Schimbarea sau introducerea politicilor vestimentare n firm.
3434
Adrian Cojocaru
10. Pe parcursul schimbrii, ntre starea actual i cea dorit exist o perioad de
tranziie, care
a. E de dorit s fie depit ct mai repede.
b. E bine s fie planificat, organizat, administrat i controlat ca un proces de sine
stttor.
c. Genereaz relaxare i ncredere la nivelul angajailor.
d. Este ntotdeauna dorit de majoritatea persoanelor dintr-o firm.
e. Asigur succesul schimbrii, indiferent cum s-ar desfura.
11. Principalele temeri din pricina crora oamenii opun rezisten la schimbare se afl:
a. Pierderea a ceva important.
b. Credina c schimbarea propus nu este o idee bun.
c. Frustrarea datorat neimplicrii n procesul de luare a deciziilor.
d. Lipsa abilitilor, a cunotinelor tehnice i a ncrederii n succesul schimbrii.
e. ngrijorare fa de nivelul crescut de munc pentru implementarea schimbrii.
3535
3636
Adrian Cojocaru
iar a tipri doar nite foi volante cu inscripii neinspirate nu mai era profitabil. Ce era de
fcut?! O companie de publicitate! vei spune, pe bun dreptate. Doar c domnul Gogu,
care avea un sim deosebit pentru ceea ce poate i ce nu, i-a dat seama c nu se poate
luda cu creativitatea n materie de publicitate. A apelat la un prieten, arhitect, a crui
creativitate ieea din comun. Prietenul su a obiectat iniial la asociere, spunnd c nu
se pricepe deloc s fac bani, iar Gogu i-a rspuns c va fi partener n firm ca s creeze
profitul rmnea responsabilitatea lui. Arhitectul a sugerat ca serviciile de comunicare
s fie complete, iar compania s organizeze i evenimente, iar Gogu a fost repede de
acord. Vedea aici nceputul unui teatru de revist pe care de mic i l-ar fi dorit, dar
pentru care, nc, nu venise momentul.
i chiar n cursul acestei discuii i-a mai venit o idee: a celei de a opta companii una
de consultan financiar i contabilitate. De fapt, doamna Gogu era contabil i i pusese toate abilitile n slujba creterii afacerilor lor. De ce nu i-ar utiliza cunotinele i
talentul i n alt parte dect la buctrie?! A nfiinat-o, desigur, imediat.
O comoar de femeie, cum v-ai dat deja seama, doamna Gogu a ridicat, totui, dou
obiecii: cum poate ea avea ncredere s-i lase cei trei copii precolari ntr-o grdini
oarecare, toat ziua? Acas stteau cu o educatoare foarte drgu, pe care doamna Gogu o angajase personal, o verifica cnd nu te-atepi, i care venea i ea cu cei doi copii
ai ei. Ce se va ntmpla i cu micuii doamnei care o ajuta n firma de catering, dac
aceasta va prelua i responsabilitile de conducere i, nu n ultimul rnd, cnd va mai
putea ea s se ocupe de sine?! Domnul Gogu a rspuns imediat, printr-o grdini cu
program prelungit, ore de muzic, dans i limbi strine i, desigur, printr-un cochet
salon cu servicii complete dedicate doamnelor, dar i domnilor. i a jurat c se va opri
aici i se va duce, n fine, s se nscrie la un curs la distan de managementul afacerilor.
Contextul actual
Domnul Gogu a terminat coala de afaceri. E de prere c, dei a costat, face toi banii
limbajul lui managerial s-a mbogit substanial i a realizat c e un lider charismatic.
Acum are nevoie de un consultant n resurse umane, specializat n evaluarea personalului, care s pun puin lucrurile la punct n agenia de publicitate. V alege pe
Dumneavoastr!
Trimite un brief n care scrie c dorete un program de resurse umane care s cuprind cel puin urmtoarele zone: motivare, profesionalizare, head-hunting i managementul crizelor.
Informaii de baz
Firma mplinete cinci ani de la nfiinare i are 49 de angajai avei ataat organigrama. Cererea pentru acest program vine din nevoia de a se trece de la un sistem de
management impresionist la unul bine controlat.
Pn de curnd, Alex, partenerul arhitect din firm, fcea angajrile pe baza unor
probe de lucru, n elaborarea i evaluarea crora se implica personal. Dar, dup opinia
domnului Gogu, a fcut i multe greeli: oamenii lucreaz fr nici un fel de program
uneori stau noaptea, iar a doua zi e pustiu n firm. O dat pe an, Alex strnge echipa,
discut despre cum au ieit proiectele i toat lumea cade de acord asupra celui mai
valoros. Cel care a fost responsabil de acest proiect, este numit pe timp de un an
director executiv i ia deciziile n ceea ce privete soarta i strategia pe termen scurt a
3737
3838
Adrian Cojocaru
3939
8
7
6
5
4
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
Consultativ
Participativ
Delegare de rspundere
41
B. Test gril
1. Partea financiar a pachetului de salarizare se definete n funcie de:
a. Imaginea pe care vrem s o comunicm despre firm.
b. Piaa muncii i a salarizrii.
c. Preteniile financiare ale angajailor.
d. Performana individual.
e. Nivelul de responsabilitate al postului.
4242
Adrian Cojocaru
5. Vei bugeta mai mult adic vei fi dispus s oferii mai mult - n cazul posturilor:
a. Pentru care exist cerere mare pe pia i ofert sczut de candidai bine pregtii.
b. De conducere directorii au ntreaga responsabilitate.
c. Care presupun un grad nalt de excelen ntr-un domeniu tehnic de care depinde
esena activitii firmei.
d. Din vnzri ei duc pe umeri ntreaga firm.
e. Niciodat pltii la nivelul pieei i nu dorii n firm angajai care vin aici pentru
bani.
4343
7. Relaiile cu angajaii
A. ntrebri de sintez
1. Cte tipuri de relaii exist ntr-o organizaie? Descriei-le pe scurt.
2. Care sunt instrumentele prin care putei defini relaiile formale n firm?
Exemplificai.
3. Cum putei interveni n relaiile informale din firm? Exemplificai.
4. Care este diferena dintre politic i politici ntr-o firm? Cnd i n ce scop
utilizai o politic?
5. Artai care sunt cele dou tipuri de practici la care putei apela pentru o bun
relaie cu angajaii.
6. Sunt situaii n care apelai la consultarea larg a angajailor? Cnd? Cum se
desfoar aceasta?
7. Ce nseamn un eveniment intern al firmei i cum se desfoar acesta?
8. Ce nseamn comunicarea intern ntr-o firm? Exemplificai, comentnd asupra
mijloacelor utilizate.
9. Care este utilitatea comunicrii interne? Asupra cror elemente i procese din
firm are impact? Exemplificai.
B. Test gril
1. Cele mai importante instrumente de stabilire a relaiilor formale n firm sunt:
a. Condica de prezen.
b. Contractul de munc.
c. Avertismentele scrise.
d. Regulamentul de ordine intern.
e. Notele interne.
4444
Adrian Cojocaru
4545
Prezentarea companiei
Firma se numete Poftim, are ca obiect de activitate distribuia de bunuri de larg
consum i circa 150 de angajai.
Poftim a pornit ca o companie de familie, la nceputul anilor 90 doi frai ntreprinztori distribuiau pe o arie mic produse ale unei companii multinaionale de igri.
Sprijinit de furnizori n achiziionarea de autovehicule, plata i instruirea oamenilor,
Poftim i-a extins aria de distribuie i portofoliul de produse. Pentru a accelera creterea, managementul a decis fuziunea cu o alt companie, mai mic, dar cu oameni de
foarte bun calitate de fapt, muli dintre angajaii de aici, ageni de vnzri, plecaser
de la Poftim din pricina incompatibilitii lor cu felul de a proceda al directorului de
departament.
Contextul actual
Compania se afl n plin proces de fuziune. Din pcate, destul de muli dintre angajai, mai ales din funciile de suport, vor trebui s plece, pentru ca activitatea s fie
eficient. Directorul de vnzri face presiuni repetate la nivelul conducerii ca evaluarea
s se desfoare i la nivelul forei de vnzri, pentru a cerne pleava, dup cum s-a
exprimat. El nu are scrupule i exercit tot felul de manevre de influenare a colegilor
pentru a-i atrage de partea sa. La nivelul celui care rspunde de resurse umane ntmpin ns o rezisten care risc s pericliteze fuziunea.
Informaii de baz
Petre Popescu este director de vnzri la Poftim chiar de cnd a fost creat aceast
funcie. El pare c se afl n culmea ascensiunii n carier. Furnizorii strini, mulumii
de capacitatea sa de a mpinge n pia cantiti din ce n ce mai mari de produse, l-au
invitat s participe la un stagiu de pregtire n leadership pltit de ei, peste ocean. Este
abia ntors i, cu toate c aplic eticheta de fie celor nvate acolo, face mare caz de
importana care i s-a dat.
Pe pereii departamentului pe care l conduce a permis grafitti, n care oamenii se
reprezint ca armata lui PP.
Unul din sloganurile sale favorite este Dac nu le vei da oamenilor mei ceea ce cer,
voi gsi o cale ca s-i ia! E omul aciunii i al lucrurilor fcute de pild, cu puin
timp n urm, a fost ntr-una din ariile de vnzare i a numit un responsabil de zon,
fr a ine seama de faptul c firma avea un sistem clar, instituionalizat, de evaluare a
performanei i de promovare n interior. A motivat c ritmul de aciune al celor de la
resurse umane e prea lent i fuziunea cere aciune, nu reflexie. i apoi, nu scria nicieri
c directorul de resurse umane e unicul care gestioneaz aceste procese, mai ales n vnzri, la care nu se pricepe. Era un atac la care ai asistat n calitate de Director general,
ntr-una din ntlnirile Consiliului Director primul de acest gen, fcut n mod deschis.
nc un amnunt: PP este prieten de familie cu cei doi proprietari, care au avut pn
acum mare ncredere n el (cu toate c, n momentul cnd au avut nevoie de un
Director general competent, cu 4 ani n urm, v-au ales pe Dumneavoastr).
La resurse umane, de circa trei ani, este director Zamfir Sobaru, o persoan care a
contribuit serios la creterea firmei i a fcut eforturi constante pentru a-i dezvolta
cariera. El a ajuns s fie extrem de respectat i apreciat n toate mediile de afaceri cu care
a avut prilejul s interacioneze, inclusiv la nivel internaional. I-ai reproa doar o anu-
4646
Adrian Cojocaru
47
b.
c. z
d. z
e.
ntrebarea 2
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 3
a. z
b. z
c. z
d. z
e.
ntrebarea 4
a. z
b. z
c. z
d.
e. z
ntrebarea 5
a. z
b. z
c. z
d.
e. z
ntrebarea 6
a.
b.
c.
d. z
e. z
ntrebarea 7
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 8
a.
b. z
c.
d. z
e.
ntrebarea 9
a.
b. z
c. z
d. z
e.
ntrebarea 10
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 11
a. z
b. z
c.
d. z
e. z
ntrebarea 12
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 13
a.
b. z
c.
d. z
e.
4848
Adrian Cojocaru
ntrebarea 14
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 15
a. z
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 16
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 17
a.
b. z
c. z
d. z
e. z
ntrebarea 18
a.
b.
c.
d. z
e.
2. Organizaia
ntrebarea 1
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 2
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 3
a.
b. z
c. z
d.
e.
ntrebarea 4
a. z
b. z
c. z
d.
e. z
ntrebarea 5
a.
b. z
c.
d. z
e. z
ntrebarea 6
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 7
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 8
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 9
a. z
b.
c. z
d. z
e. z
4949
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 3
a.
b.
c.
d. z
e.
b.
c.
d.
e. z
b. z
c. z
d.
e.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 4
a.
ntrebarea 5
a. z
ntrebarea 6
a. z
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 2
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 3
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 4
a. z
b. z
c. z
d. z
e.
ntrebarea 5
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 6
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 7
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 8
a.
b. z
c. z
d. z
e.
5050
Adrian Cojocaru
ntrebarea 9
a.
b. z
c.
d. z
e.
ntrebarea 10
a. z
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 11
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 12
a. z
b.
c.
d.
e.
b.
c.
d. z
e. z
ntrebarea 2
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 3
a. z
b. z
c.
d. z
e. z
ntrebarea 4
a. z
b. z
c.
d. z
e.
ntrebarea 5
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 6
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 7
a. z
b.
c.
d.
e.
ntrebarea 8
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 9
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 10
a.
b. z
c.
d. z
e.
5151
ntrebarea 11
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 12
a. z
b.
c.
d.
e.
ntrebarea 1
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 2
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 3
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 4
a. z
b.
c. z
d. z
e. z
ntrebarea 5
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 6
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 7
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 8
a.
b. z
c. z
d. z
e. z
ntrebarea 9
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 10
a. z
b. z
c. z
d. z
e. z
ntrebarea 11
a. z
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 12
a.
b.
c. z
d.
e. z
6. Instruirea
5252
Adrian Cojocaru
7. Schimbarea
ntrebarea 1
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 2
a. z
b.
c.
d.
e.
ntrebarea 3
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 4
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 5
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 6
a.
b. z
c.
d.
e. z
ntrebarea 7
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 8
a.
b.
c.
d.
e. z
ntrebarea 9
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 10
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 11
a. z
b. z
c. z
d. z
e. z
ntrebarea 12
a. z
b.
c. z
d.
e. z
b. z
c.
d. z
e. z
ntrebarea 2
a. z
b. z
c.
d. z
e. z
5353
ntrebarea 3
a.
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 4
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 5
a. z
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 6
a.
b. z
c.
d.
e.
ntrebarea 7
a. z
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 8
a.
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 9
a. z
b.
c.
d.
e.
9. Relaii cu angajaii
ntrebarea 1
a.
b. z
c.
d. z
e.
ntrebarea 2
a. z
b.
c. z
d.
e. z
ntrebarea 3
a.
b.
c.
d. z
e.
ntrebarea 4
a. z
b.
c. z
d.
e.
ntrebarea 5
a. z
b. z
c.
d. z
e.
ntrebarea 6
a.
b. z
c. z
d. z
e.