IMPLEMENTATOR:

CENTRUL DE RESURSE PENTRU TINERET DACIA

FINANATOR
MINISTERUL TINERETULUI I SPORTULUI
AL REPUBLICII MOLDOVA

PARTENER LOCAL
CONSILIUL RAIONAL SOROCA

SCRIEREA DE PROIECTE I COLECTAREA DE FONDURI

SUPORT PENTRU CENTRELE DE RESURSE PENTRU TINERET
Acest suport cu culegeri din surse editoriale, este elaborat i distribuit gratuit de ctre Centrul de Resurse
pentru Tineret DACIA n cadrul Proiectului Consolidarea capacitilor instituionale a centrelor de resurse
pentru tineret din Republica Moldova, susinut financiar de ctre Ministerul Tineretului i Sportului al Republicii
Moldova n cadrul Planului de aciuni n domeniul tineretului pentru anul 2013.
Responsabil de materialul editat: BABICI Ion

DEFINIII

CUPRINS:

Termenul proiect provine de la cuvntul latin projicere care nseamn a arunca

nainte. Folosit n sensul n care l cunoatem astzi de ctre Filippo Brunelleschi n
secolul al XV-lea cnd a conceput domul catedralei din Florena, cuvntul proiect
desemneaz un plan sau intenie de a ntreprinde ceva, dea organiza, de a face un
lucru sau o prim form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz a
fi discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte greu s le definim. n cele ce
urmeaz, vom prezenta cteva definiii oferite de autori care au publicat lucrri
despre proiecte.

1. Definiii
2. Diferenele dintre
proiect program i
cerere de finanare
3. Componentele unei
cereri de finanare
4. Structura unui proiect
5. Identificarea,
prioritizarea i
justificarea problemei
6. Scopul proiectului
7. Obiectivele proiectului
8. Beneficiari - Grup
int
9. Metodele
10. Analiza riscurilor
11. Monitorizarea
12. Evaluarea
13. Buget
14. Durabilitatea
15. Echipa
16. Matricea logic
17. Calificrile
organizaiei
18. Rezumatul
19. Titlul proiectului
20. Scrisoarea de intenie
21. Campania de
colectare de fonduri
22. Zece reguli n
colectarea de fonduri
23. Clasificarea surselor
de finanare

Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar,

realizat n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor
parametri referitori la costuri, termene i calitate. (Buchanan and Boddy, 1992)
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp
dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse
i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar
modificate. (Graham, 1985)
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de
responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o
durat limitat reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul
proiectului)i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii. Proiectele
nu apar fr o intervenie deliberat. (Gray, 1994)
n alte materialele elaborate de ctre societatea civil, pentru conceptul de proiect
sunt date urmtoarele nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei
schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaia tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza c reia se poate
realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate
i cu riscuri limitate.
3. Activitatea care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are ca
scop o schimbare. Pe baza acestor definiii putem extrage o serie de caracteristici
ale proiectelor dup cum urmeaz:
a) proiectele au un anumit scop bine definit i urmresc producerea unor rezultate
msurabile legate de o problem sau nevoie identificat anterior;
b) proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului i al resurselor
implicate;
c) proiectele sunt limitate n timp i spaiu;
d) proiectele sunt complexe, avnd etape de concepie, planificare, implementare,
evaluare i presupunnd uneori implicarea unor parteneri diveri;
e) proiectele sunt produsul unei munci n echip;
f) proiectele sunt cuantificabile, supunndu-se unei evaluri specifice;
g) proiectele sunt mprite n etape distincte i identificabile.

DIFERENE DINTRE PROIECT PROGRAM I

CERERE DE FINANA RE
Putem conchide c un proiect reprezint un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp i spaiu pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Standardul ocupaional de management de proiect menioneaz c un proiect, n
contextul ocupaiei de manager de proiect ar trebui s aib majoritatea, dac nu
toate din urmtoarele trsturi eseniale:

s fie non-repetitiv i/sau s aib noutate i relevan pentru

managementul su;
s presupun risc i incertitudine i s poat influena evenimente din
exterior;
s fie raportat la rezultate date, calificate, cu o calitate determinat i cu
parametri de siguran;
autorizarea lui s nu lase nici o ndoial c rezultatele trebuie s fie
transmise de la un nceput ferm la un sfrit stabilit, cu costuri clar
menionate i cu resurse disponibile;
realizarea proiectului este la ndemna unei echipe reunite n mod special
pentru aceasta, care poate suferi schimbri pe parcursul proiectului.

Elaborarea este doar o

parte a procesului.
Stephen Wilbers.
Singurul lucru pe care
trebuie s-l facei ca s
primii o finanare este s
scriei o cerere bun.
Adevrat? Fals.
De fapt, cuvntul scriere
n expresia scrierea unei
cereri ne poate induce n
eroare. Cuvinte ca
planificare, orchestrare
sau implementare
descriu mai precis ce
trebuie fcut pentru a
beneficia de finanare.
Scrierea cererii este doar
un pas dintr-un lung
proces.

Programul reprezint un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre

un obiectiv general. Mai multe proiecte formeaz un program. Termenul se mai
folosete pentru a denumi totalitatea activitilor care urmeaz a fi ntreprinse n
cadrul unui proiect, dar aceast folosire a termenului nu este ncurajat, preferabil
fiind utilizarea termenului de calendar al activitilor.
Cererea de finanare reprezint formularul ce trebuie completat pentru a obine o
finanare pentru un proiect. Cererea sau propunerea de finanare trebuie s conin
elementele eseniale ale proiectului, dar i elemente care pledeaz n favoarea
solicitantului.
n general, o cerere de finanare este un document care cere o anumit sum de
bani, care s fie folosii ntr-un anumit fel, pe o anumit perioad de timp, pentru
realizarea anumitor obiective care satisfac anumite necesiti.
O cerere pentru finanare de asisten general nu trebuie s fie att de specific n ceea ce privete timpul i obiectivele
ca o cerere pentru finanarea unui proiect. Dar, indiferent de tipul acesteia, o cerere de finanare bine redactat l va
informa pe donatorul potenial despre:

de ce avei nevoie de ban;

de ci bani avei nevoie;
cum i cnd i ve-i folosi;
ce schimbri va aduce;
cum ve-i evalua schimbarea;
cum putei inspir ncredere c ve-i folosi bine finanarea;
ce avantaje oferii donatorului potenial n urma finanrii.

COMPONENTELE UNEI CERERI DE FINANARE

Fie c suntei n cutare de finanare pentru un proiect sau pentru asisten
general, fie c finanrile le cutai la o fundaie, la o firm, la o agenie
guvernamental sau la o agenie non-profit ce acord finanri, trebuie s tii cum
s expunei i s adaptai componentele obinuite ale unei cereri de finanare.
Aceast cunoatere v va ajuta s ntocmii cereri pentru o varietate de necesiti de
finanare, adresate unor surse variate.
Componentele obinuite ale unei cereri de finanare sunt enumerate mai jos. Dac
sursa de finanare nu d alte indicaii, componentele trebuie prezentate n
urmtoarea ordine:

Scrisoarea nsoitoare (de solicitare);

Coperta
Cuprinsul
Sumarul proiectului;
Prezentarea organizaiei sau a instituiei;
Descrierea problemei;
Justificarea proiectului;
Beneficiarii proiectului: direcie i indireci;
Grupul int;
Arealul proiectului;
Scopul;
Obiectivele;
Strategia de realizare;
Metodele de realizare (activitile);
Rezultatele proiectului: scontate i de impact;
Planul calendaristic de realizare;
Evaluarea;
Durabilitatea;
Echipa de implementare;
Partenerii proiectului;
Matricea logic a proiectului;
Bugetul;
Anexe.

Doar un mare expert

poate elabora o cerere de
finanare de la orice
componenta pe care o
prefer, DAR oricum el a
nceput cndva ca toi de
la componentele de baz.
Elabornd mai ntii
componentele de baz,
vei economisi din timpul
preios i vei exclude
riscul de a fi tratat ca un
afacerist care are nevoie
de finanarea cuiva.
Aa cum nu putem
construi mai nti
acoperiul unei case
nainte de a construi
fundaia i pereii, aa i o
cerere de finanare pentru
un proiect are nevoie de o
succesiune n procesul de
elaborare.
CRT DACIA.

Ordinea prezentrii enumerat mai sus nu este ordinea n care vei expune
componentele. De la nceput vom prezenta un proces n cinci faze care va indica
ordinea expunerii, unde vom separa, mai nti, componentele n dou categorii:
componentele eseniale, i componentele de pia.
COMPONENTELE ESENIALE
Componentele eseniale sunt miezul sau sufletul unei cereri de finanare, de la care eman creterea, schimbarea i
energia. Componentele eseniale sunt urmtoarele:

Descrierea problemei;
Scopul;
Obiectivele;
Metodele de realizare;
Evaluarea;
Bugetul.

COMPONENTELE DE PIA
Componentele de pia sunt componentele dependente de finanare sau flexibile ale unei cereri de finanare. Aceste
componente sunt adaptate, pentru scopurile pieii, fiecrui donator potenial. Componentele de pia pot fi urmtoarele:

Scrisoarea nsoitoare (de solicitare);

Coperta
Cuprinsul
Sumarul proiectului;
Prezentarea organizaiei sau a instituiei;
Justificarea proiectului;
Beneficiarii proiectului: direci i indireci;
Grupul int;
Arealul proiectului;
Strategia de realizare;
Rezultatele proiectului: scontate i de impact;
Planul calendaristic de realizare;
Durabilitatea;
Echipa de implementare;
Partenerii proiectului;
Matricea logic a proiectului;
Anexe.

Componente
de baz

Componente
de pia

DURABILITATEA

SCRISOAREA
NSOITOARE

M
E
T
O

PROBLEMA

D
E
L
E

E
V
A
L
U
A
R
E
A

PREZENTAREA ORGANIZAIEI

SCOPUL
OBIECTIVELE

BUGET

ANEXE

CELE CINCI FAZE ALE EXPUNERII CERERII DE FINANARE

1. Dezvoltarea
componentelor de
baz, folosind
abordarea n
echip.

CEREREA DE
FINANARE ESTE O
PROMISIUNE I UN
ANGAJAMENT !

2. Identificarea
finanatorilor
poteniali.

3. Elaborarea i
adaptarea
componentelor de
pia, avnd n
minte un donator
potenial.

5. Prezentarea
propunerii, urmnd
ndrumrile
donatorului
potenial.

n cererea pe care o facei

promitei s rezolvai o
problem. De asemenea,
v angajai s urmai
planul propus.
Promisiunea i
angajamentul sunt de
natur moral dar odat
obinut finanarea ele
capt un caracter legal.
Acest lucru trebuie s fie
implicit n cererea de
finanare.

4. Redactarea
propunerii, dup
metoda: un
redactor mai
muli recenzeni.

PROCESUL DE DEZVOLTARE A UNEI CERERI DE FINANARE

Dezvoltai noiunile de baz, folosind o abordare n cadrul echipei.

a)
b)
c)
d)

Identificai potenialii finanatori, folosind conceptele de marketing.

Cercetai;
Fundaiile pot fi nemulumite dac nu au fost cercetate anterior;
Cerei Ghidul de Finanare, Raportul Anual;
Trimitei mai nti o scrisoare de intenie, dac este cazul.

Adaptai componentele de pia ale propunerii, innd cont de un potenial

finanator;

Scriei propunerea dup sistemul un scriitor mai muli observatori.

Observatorii vor citi propunerea n diferite stadii ale sale i vor completa acolo unde nu a fost insistat suficient, unde sa uitat ceva sau vor elimina din text n cazul n care sunt prezentate detalii nesemnificative etc.

Trimitei propunerea, innd cont de Ghidul de Finanare elaborat de potenialul finanator:

a)
Timpul limit de prezentare;
b)
Limba de prezentare;
c)
Atenii la detalii.

Urmrii propunerea. Sunai, etc. Oferii-v s furnizai orice informaie de cte ori va fi necesar.

a)
b)
c)
d)
e)

Distribuirea timpului, per 100 de ore:

25% Cercetare i Documentare;
10% Scrierea cererii de finanare;
45% Administrarea proiectului;
10% Evaluarea proiectului;
10% Scrierea rapoartelor.

CINCI NTREBRI CHEIE

Acelora dintre dumneavoastr care au beneficiari n special tineri, aceast ilustrare grafic i ntrebrile nsoitoare v vor
servi ca s vedei mai clar relaia dintre cele cinci componente eseniale.

MAI TRZIU?
2. Unde ai vrea s fie

3. Cum i putei ajuta s ajung

acolo?

5. Ct v cost dac-i ajutai s

ajung pe ei acolo?

4. Cum i pot da ei seama dac

au ajuns?

ei?

ACUM?
1. Unde sunt beneficiarii dumneavoastr acum?
.

Alte lucruri pe care este important s le cunoatei

Pe lng cererea de finanare, exist cteva lucruri de deosebit importan:

Trebuie ca potenialul donator s v recunoasc (datorit reputaiei personale sau a

instituiei pe care o reprezentai).
Este recomandabil s prezentai scrisori de recomandare i sprijin pentru organizaie
sau chiar recomandri personale.
Trebuie s propunei un proiect care abordeaz o problem real sau care s
strneasc interesul potenialului donator.

IDENTIFICAREA, PRIORITIZAREA I JUSTIFICAREA PROBLEMEI

Identificarea problemei

De ce?
Identificarea unei probleme specifice i foarte clar definite este primul pas critic spre implementarea cu succes a unui
proces de rezolvare a problemei. Strategia de mbuntire a calitii serviciilor implic rezolvarea problemelor ntr -o ordine
de prioriti. De ce este important ca problemele s fie prioritizate?
Resursele i timpul sunt limitate. Nu pot fi rezolvate toate problemele n acelai timp, de aceea eforturile ar trebui
focalizate, iniial, pe cea mai important problem.
Pentru a ctiga experien i a acumula expertiza cu procesul de rezolvare a problemelor, prima problema pe care ar
trebui s lucrai ar tr ebui s fie una care s poat fi uor studiat i rezolvat. Alegei o problem pentru care sunt
disponibile multe informaii.
Dac rezolvarea primei probleme are succes, acea soluie poate fi reprodus uor la nivel local sau naional, i chiar
mai departe, daca corespunde cu politicile prioritare ale instituiei.

Ce?
O problema apare atunci cnd exist o diferena ntre ceea ce ar trebui s fie i ceea ce este; ntre ideal i situaia
actual. O problem:
1. exprim diferena ntre situaia dorit i situaia actual;
2. este direct sau indirect corelat cu situaia grupului afectat;
3. este exprimat n termeni de procese, efecte, impact i satisfacie.

Cum?
Putei selecta o problem folosind una din urmtoarele tehnici:
o tehnic de observare direct, precum sondajele populaiei;
o tehnic de consens, precum o matrice de prioritizare, care folosete brainstorming-ul ca prim pas;
o tehnic de analizare a datelor, precum folosirea unui grafic de control.
Pentru a identifica constelaia de probleme putei folosi tehnica "mind mapping". Astfel, folosind modelul desenului de mai
jos, scriei n mijloc efectul observat, identificai grupurile afectate sau interesate de rezolvarea problemei. O dat
identificate vor fi trecute n dreptul fiecrei liniue, i se va pune ntrebarea " Ce crede grupul identificat care este cauza?"

Prioritizarea problemei
Matricea prioritilor este o metod ce ne va ajuta n stabilirea acelei probleme pe care urmeaz s o abordeze proiectul
nostru. Vom lua toate problemele pe care le-am identificat i le vom prioritiza. Problema cu cea mai mare prioritate va fi
aceea care apare cel mai frecvent, este cea mai important iar abordarea ei de ctre noi este cea mai fezabil.
Prioritizarea problemelor va fi realizat de ctre grupul inta al proiectului. Implicarea beneficiarilor n acest proces va
asigura c vom gsi problema cea mai important pentru acetia.
Vom considera trei criterii pentru prioritizarea problemelor:
1. Frecvena (Ct de frecvent este problema? Ap are des sau doar rareori?)
2. Importana (Din punctul de vedere al beneficiarilor care este cea mai important, cea mai stringent
problem?)
3. Fezabilitatea (Este realist s afirmam ca noi vom putea rezolva problema?)
Problemele se introduc ntr-un tabel dup cum urmeaz:
Probleme
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4

Frecvena

Importana

Fezabilitatea

TOTAL

Fiecare participant la procesul de prioritizare va vota de trei ori pentru fiecare din cele trei criterii ce apar n coloanele
principale ale tabelului.
n cadrul unei coloane-criteriu, un participant poate acorda toate cele trei voturi pentru o singura problem, poate acorda
cte un punct pentru trei dintre probleme sau poate acorda doua voturi uneia dintre probleme i un punct unei alte
probleme.
Acelai procedeu se repet pentru fiecare din cele trei coloane-criteriu. n ultima coloan se cumuleaz punctele
acumulate de fiecare problem n parte, nsumnd punctele de pe cele trei coloane-criteriu. n cadrul proiectului va fi
abordat acea problem care a ob inut cel mai mare punctaj.
Justificarea problemei
Justificarea unei problemei pornete ntotdeauna de la misiunea i scopurile organizaiei cu care trebuie s fie n relaie.
Problema trebuie s fac parte din aria geografic i domeniul de activitate n care organizaia acioneaz. Explicai de ce
organizaia voastr este n msur s abordeze problema i s o rezolve. Exemple cu succesele anterioare sunt
binevenite. Acest lucru va aduce un plus de credibilitate organizaiei ca fiind capabil s rezolve problema. Dorina de a
soluiona sau ameliora problema trebuie s stea la baza construirii proiectului. Problema justificat trebuie s fie real. De
aceea se descrie situaia actual ntr -un anumit loc i perioad, precum i populaia afectat de problem. Se prezint
problema sau nevoia care se cere a fi rezolvat, motivul pentru care este necesar rezolvarea ei i modul n care se va
ameliora aceasta dup ncheierea proiectului. Este important descrierea strategiei prin care se ajunge de la situaia
actual n care exist problema la situaia dorit. n acest capitol se descrie beneficiarii i grupul inta care vor face parte
din proiect.
Pentru a fi credibil problema, se prezint dovezi, date concrete, uor verificabile n favoarea ei: studii, analize statistice,
cercetri n domeniu, articole de pres, opiniile experilor din domeniul respectiv, alte documente oficiale, etc. Se
recomand folosirea acestui tip de dovezi pentru a evita considerarea problemei ca fiind nefondat, fr temei. Nu facei
presupuneri cu privire la existena problemei i nu inventai dovezi.
O problem existent are susinerea comunitii. De aceea este bine s fie sprijinit de autoriti i de comunitatea n care
exist. Sprijinul din partea acestora este realizat cu ajutorul scrisorilor oficiale de susinere. Problema trebuie prezentat
din perspectiva beneficiarilor, iar rezolvarea ei trebuie dezvoltat tot din aceast direcie.
n fine, forma pe care justificarea problemei o va avea este important. Persoana care citete acest capitol trebuie s aib
o imagine clar asupra contextului problemei. Astfel justificarea trebuie s fie ct de simpl posibil, s fie interesant de
citit, s nu conin elemente de jargon, s aib dimensiuni rezonabile (a dic s nu ncerce s rezolve toate problemele din
lume) i s nu fie lipsa programului dect n situaia n care programul nu funcioneaz.

Descrierea problemei dup metoda Piramidei intensitii.

1. Prima parte a problemei este materialul exploziv, care este compus din cel mult o propoziie i descrie ce este cel mai
important n cadrul situaiei pe care o tratai.
2. A doua parte a problemei este informaia propriu zis, care e compus din una sau dou fraze i
rspunde la ntrebrile CE? UNDE? CND?

3. A treia parte const din precizri. La aceast etap se descriu toi factorii care au contribuit la
apariia acestei probleme.

4. A patra parte este sursa, care poate fi o persoan fizic sau juridic
competente sau un document, i care are scopul s confirme sau s infirme
informaia i s ofere credibilitate acestea.

5.La aceast parte trebuie s rspundei la ntrebrile: cine este

responsabil de soluionarea acestei probleme i de ce la
momentul actual nu se ntreprind activiti de diminuarea
acesteia?

6. La a asea parte se descrie impactul

problemei la momentul actual i care vor fi
urmrile ne-soluionrii problemei pentru o
perioad concret de timp.

O bun declaraie a problemei va:

avea statistici bine documentate;

avea legtur cu scopurile i
misiunea organizaiei;
oferi documentaie din partea
clienilor i a comunitii scris
din punctul de vedere al
acestora;
stabili necesitatea n limite
geografice rezonabile;
fi scris clar i concis.

7. Ce legtur exist
dintre problema descris
i organizaia
dumneavoastr.

Recomandrile utile:

Nu umplei componenta
problemei cu presupuneri sau
declaraii
ne-documentate
prezentate ca realitate;
Nu folosii date statistice
neclare sau care v contrazic
argumentele;
Nu facei ca problema s
apar prea global;
Folosii statistica i cercetarea
comparativ,
cnd
este
posibil;
Nu v temei s folosii
poveti nduiotoare despre
oameni, ca exemple.

O problem este un enun care descrie o condiie sau un complex de condiii critice sau o nevoie social
care afecteaz anumii oameni sau anumite situaii, ntr-un loc anume i ntr-un timp anume.

Pentru un coninut clar, citibil i convingtor se

cere recomandare:

Contextul general al problemei

Nominalizarea problemei

Justificarea problemei (argumentarea)

Abordarea propus de proiect

Esenial n elaborarea unui proiect

1. Problema
Situaie negativ ce afe cteaz un anume grup de
oameni
Caracteristici:
Specific
Real
Afecteaz un grup int

Este provocat de anumite cauze i produce anumite efecte

Necesitatea: Cererile de finanare trebuie s descrie clar necesitatea unui anumit proiect. Necesitatea unui
proiect se poate concentra n mod specific pe organizaie, n scopul dezvoltrii capacitii sale generale. Mai
interesante pentru organizaiile finanatoare sunt totui propunerile care reflect o nevoie i o dorin din
partea ntregii comuniti.

10

SCOPUL PROIECTULUI
Scopul proiectului este ceea ce dorim s realizm dup desfurarea lui, adic starea la care vrem s ajungem. Atunci
cnd l formulm ne gndim la ntrebarea: Unde vrem s ajungem?. n general proiectele se adreseaz unei probleme
majore i i propun s rezolve problema dac e posibil, sau s a melioreze situaia creat de existena problemei
respective. Scopul este stadiul n care dorim s ajung problema n urma proiectului.
Scopul proiectului este unic i se stabilete n conformitate cu misiunea organizaiei, cu strategia sa de dezvoltare, dar i
cu contextul n care se desfoar , cu nevoile i problemele comunitii.
Cnd formulm scopul, acesta trebuie:
S conin
Enun clar i concis
Un ideal
Un rezultat urmrit pe termen lung
Un verb la forma conjunctiv: s
realizeze... sau un substantiv verbal:
realizarea...

S nu conin
Elemente msurabile
Conjuncia i - desparte 2 scopuri
Cuvntul prin - descrie metoda

ntrebri de verificare a scopului:

Reiese schimbarea pe termen lung din formularea scopului?
E clar? Poate fi neles de cineva care nu cunoate proiectul?

11

OBIECTIVELE PROIECTULUI
Imaginai-v c scopul este destinaia la care dorii s ajungei. Obiectivele sunt calea prin care ajungei la destinaie.
Obiectivele sunt pai necesari pentru atingerea scopului. Un obiectiv trebuie s fie realizabil, specific, concret, atins ntr-o
perioad de timp msurabil. El trebuie s fie n mod logic legat de problem i scop. Obiectivul conine grupul int, adic
grupul de implementare a proiectului. Astfel din formularea scopului trebuie s reias ca proiectul i propune atingerea
unor rezultate.
Pentru o construcie corect a obiectivului v propunem un exerciiu simplu din 7 pai.
1. Stabilirea rezultatelor.
Rezultatul este dovad concret c un obiectiv a fost ndeplinit. Pentru a fi siguri c obiectivul poate fi ndeplinit, ne
stabilim ce rezultate dorim s avem. Rezultatul determin o schimbare, o mbuntire pe care proiectul a produs-o asupra
beneficiarilor. ntrebarea la care trebuie sa rspundem este care sunt rezultatele pe care dorim s le atingem la sfritul
proiectului? Exemplu de rezultat: curs de instruire.
2. Determinarea indicatorului de performan.
Performana este nivelul la care dorim s se realizeze un rezultat. Indicatorul de performan este unitatea de msur a
rezultatului. El ne ajut s vedem ct de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate. Pentru a determina
indicatorul trebuie s rspundem la ntrebarea cu ce msurm rezultatul pe care l-am stabilit? Exemplu de indicator al
rezultatului bucat, kilogram, zile (merele se msoar n buc i sau kilogram; cursul de instruire se msoar n zile).
3. Determinarea standardului de performan
Standardul reprezint cantitatea unit ii de msur. El ne arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan
pentru a fi siguri c am atins rezultatul. De exemplu: 2 mere, 7 zile, etc.
4. Determinarea beneficiarilor.
Beneficiarul este persoana n folosul creia realizezi proiectul. Beneficiarul trebuie descris clar n obiectiv pentru a putea fi
verificat. De exemplu, n programul de finanare al Ministerului Tineretului i Sportului beneficiarii pot fi tineri cu vrsta
cuprins ntre 18 i 30 ani.
5. Determinarea timpului necesar pentru atingerea rezultatului.
Timpul trebuie s fie exprimat clar astfel nct s se cunoasc n ce interval de timp vom desfura proiectul. Timpul poate
fi exprimat n ore, zile, luni. De exemplu, n programul de finanare al Ministerului Tineretului i Sportului, proiectele trebuie
s se ncheie cel trziu la 31 decembrie a anului n care a nceput proiectul.
6. Scrierea obiectivului
Acest pas presupune combinarea informaiilor rezultate din parcurgerea celor 5 pai anteriori. Enunul care exprim
obiectivul trebuie s fie coerent i clar.
7. Evaluarea obiectivului
Pentru a verifica dac obiectivul este corect trebuie s rspundem la cteva ntrebri de verificare:
- Ce? Cnd? Unde? Pentru cine? Dac ai rspunsuri la aceste ntrebri nseamn c ai un obiectiv Specific.
- Ce cantitate de rezultat voi obine? Dac rspunzi la aceast ntrebare nseamn c ai un obiectiv Msurabil.
- Rezultatul pe care i l-ai propus poate fi ndeplinit de organizaia ta cu resursele de care dispune (persoane, timp,
bani)? Dac rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ nseamn c ai un obiectiv Abordabil, adic poate fi atins.
- Exist n realitate posibilitatea s ndeplineti rezultatul pe care i l-ai propus? Daca da, ai un obiectiv Realist. (de
exemplu, daca ii propui s cltoreti pe planeta Jupiter, chiar dac ai persoanele, timpul i banii suficieni n realitate
nu poi face aceast cltorie).
- Obiectivul exprim clar intervalul de timp necesar pentru realizarea sa? Timpul se exprim n zile sau luni. Dac da,
atunci obiectivul este ncadrat n Timp.
Dac ai rspunsuri pentru toate aceste ntrebri legate de obiectivul pe care l-ai scris nseamn c obiectivul tu este
SMART. Programul de finanare al Ministerului Tineretului i Sportului pretinde ca obiectivele scrise n proiect s fie
SMART.
Cte obiective putem avea ntr-un proiect? E bine de reinut c un numr mare de obiective nu nseamn c
proiectul e bun. De aceea pentru multe programe de finanare se recomand scrierea unui numr de maxim 3
obiective SMART ntr-un proiect.

12

13

BENEFICIARI GRUP INT

Definirea corect a acestor categorii de persoane este important pentru ca finanatorul s neleag cine va realiza
proiectul i cui i se vor adresa activitile din cadrul acestuia, rezultatele lui.
Grup int
Grupul int reprezint grupul prin intermediul cruia aciunea i atinge scopul. El va fi reprezentat mereu de un singur
grup de persoane. Atunci cnd se definete grupul int trebuie precizate urmtoarele :
numrul exact al membrilor grupului, vrsta lor
elemente de identificare a grupului, caracteristica lor comun dar nu faptul c sunt membri ai organizaiei aplicate
Grupul de beneficiari sunt persoanele fizice sau juridice n folosul crora se produce schimbarea urmrit. Categoria
beneficiarilor poate fi subclasificat n categoria beneficiarilor direci i cea a beneficiarilor indireci.
Beneficiari direci
Beneficiarii direci reprezint segmentul de populaie, instituiile, structurile care beneficiaz n mod direct, nemijlocit de
rezultate/efecte. El va fi reprezentat mereu de unul sau mai multe grupuri de persoane fizice clar difereniate (s nu existe
ntre ele legtur direct de tip ntreg-parte) sau de persoane juridice. Atunci cnd se definesc beneficiarii direci, persoane
fizice, trebuie precizate urmtoarele:
numrul rotunjit al membrilor grupului, vrsta lor;
elemente multiple de identificare a grupului, caracteristicile lor comune ct mai exacte.
Atunci cnd se definesc beneficiarii direci, persoane juridice, trebuie precizate urmtoarele:

numele complet al acesteia, fr abrevieri;

scurt descriere a modului n care acetia vor beneficia de pe urma proiectului.

Trebuie precizat numrul rotunjit al beneficiarilor direci. Exagerrile vor fi depunctate de finanator, n plus, din raportul
final va reiei numrul real al beneficiarilor, deci ar fi bine s facei un calcul realist al beneficiarilor proiectului vostru de la
bun nceput. Dac numrul beneficiarilor va fi mai mare dect numrul prevzut iniial, n proiectul scris, acest lucru nu
reprezint neaprat un punct negativ, ns dac numrul acesta va fi mult mai mic dect cel prevzut, asta denot lipsa
voastr de realism sau de capacitate organizatoric.
Beneficiari indireci
Beneficiarii indireci reprezint segmentul de populaie care beneficiaz n mod indirect de rezultate/efecte, urmare a
efectului multiplicativ. El va fi reprezentat mereu de unul sau mai multe grupuri de persoane fizice clar difereniate (s nu
existe ntre ele legtura direct de tip ntreg-parte) sau de persoane juridice. Atunci cnd se definesc beneficiarii indireci,
persoane fizice, trebuie precizate urmtoarele:
numrul aproximativ al membrilor grupului, vrsta lor (n cazul n care grupul este foarte mare locuitorii oraului
sau nu poate fi estimat dimensiunea lui biciclitii din Chiinu, nu e neaprat necesar precizarea numrului
persoanelor din grup);
elemente multiple i ct mai concrete de identificare a grupului, caracteristicile lor comune ct mai exacte,
detaliate;
scurta descriere a modului n care vor beneficia de pe urma proiectului.
Atunci cnd se definesc beneficiarii indireci, persoane juridice, trebuie precizate urmtoarele:

numele complet al acesteia, fr abrevieri;

scurt descriere a modului n care va beneficia de pe urma proiectului.

Dat fiind ca nu avei controlul direct asupra acestei categorii de beneficiari, gradul de aproximare poate fi mai ridicat n
cazul acestora. Precizarea ct mai multor elemente de identificare a grupului precum i descrierea modului n care grupul
va beneficia de pe urma proiectului arat ns c cunoatei exact cui vrei s v adresai, cine vrei s beneficieze de pe
urma proiectului vostru.

Definirea clar a acestor categorii de persoane v poate aduce pn la 12 puncte din cele 100 de puncte ale
grilei de evaluare a proiectelor din cadrul programului de finanare al multor donatori.

14

METODELE
Metoda este descrierea detaliat a activitilor care vor fi implementate pentru a atinge rezultatele finale fixate n obiective.
Avnd deja obiectivele elaborate Dvs. v gndii ce activiti trebuie s implementai ca s le atingei. Important este faptul
ca s avei activiti pentru fiecare obiectiv n parte.
Atenie, rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Este legat activitatea direct de componenta obiective a cererii de finanare?
2. Ce sarcini principale i secundare trebuie ndeplinite?
3. Ce resurse(personal, echipament, timp) sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor principale i secundare?
4. Cum se vor selecta participanii / clienii?
Exemplu:
Scopul proiectului
Abilitarea economic a tinerilor cu vrsta cuprins ntre 18-25 de ani din
localitile rurale ale raionului Soroca
Obiectivul 1

Obiectivul 2

Obiectivul 3

Formarea abilitilor profesionale timp

de 3 luni la 60 de tineri absolveni ai
gimnaziilor din satele Bulboci,
Bxani, Schineni.

Formarea
abilitilor
antreprenoriale timp de 8
luni la 100 de tineri din
satele raionului Soroca.

Susinerea iniierii a afacerilor proprii

timp de 12 luni pentru 20 de tineri
din satele raionului Soroca.

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea 4

Curs de instruire
profesional
Producerea
artistic a
articolelor din
argil

Curs de instruire
profesional
Apicultura la
standarde
european

Curs de instruire
Managementul
eficient al unei
afaceri proprii

Granturi pentru
lansarea afacerii
proprii.

Activitatea 5
Asisten
tehnic:
consultaii
juridice i
economice.

Activitatea 6
Burse pentru
stagiere
antreprenorial

METODELE PROIECTULUI
Verificai de jos n sus dac activitile contribuie la realizarea obiectivelor i respectiv la realizarea scopului la general.

Recomandri utile:
Activitile trebuie s corespund cu resursele cerute de buget.
Explicai motivul care v-a fcut s alegei activitile voastre; folosii ca referine noi descoperiri n cercetare,
opiniile experilor, propria Dvs. experien trecut cu programe similare i rezultatele unor programe similare n
alte instituii.
7 pai n scrierea activitilor
Pasul 1: identificai rezultatele pe care le avei la fiecare obiectiv. Fii ateni cci acestea pot fi mai multe att la niv el de
individ, ct i la nivel de organizaie.
Pasul 2: Identificai cel puin un indicator msurabil pentru fiecare rezultat. Indicatorii fac rezultatele observabile. Ei descriu
rezultatele n termeni msurabili, inclusiv pot include deseori numere i/sau pro cente.
Pasul 3: Scriei rezultatele ateptate, n coloana din tabel, cuprinznd i indicatorii identificai.
Pasul 4: Identificai activitatea/activitile care duc la realizarea rezultatului. Specificai n mod clar procesul sau seria de
evenimente care duc la realizarea ei.
Pasul 5: Identificai resursele de care avei nevoie pentru a ndeplini activitatea.
Pasul 6: Identificai: de ct timp avei nevoie, cine este responsabil pentru fiecare activitate

15

Pasul 7: Revizuirea planului de aciune: Vor duce activitile la realizarea rezultatelor? Activitile i rezultatele duc la
realizarea obiectivelor?

Tabel de lucru
Obiectivul

Activitatea

Metodologia

Locul

Umane

Resurse
Materiale

De timp

Evaluare

Exemplu de descriere a unei activiti:

Activitatea: Trening pentru reprezentani din cadrul consiliilor locale ale tinerilor la tema Managementul CLT
Perioad de desfare: n a III-a lun a proiectului
Durata activitii: 4 zile, 32 de ore n total
Locul de desfurare: Centrul de Resurse pentru Tineret DACIA, or. Soroca, str. Mihai Sadoveanu nr. 21
Participani: 24 de persoane cte 2 reprezentani din cadrul consiliilor locale din comunitile n care sunt situate
centrele de resurse pentru tineri incluse n proiect. Se v-a pune prioritate la selectare pe primarii juniori i a consilierilor
mai activi.
Scopul: Formarea abilitilor tinerilor-lideri n domeniul managementului eficient a unui consiliu local al tinerilor.
Rezultat planificat: tinerii cu capaciti de lideri din cadrul consiliilor locale ale tinerilor vor avea cunotine i abiliti n
planificarea i desfurarea edinelor, luarea deciziilor, lucru n echip, consultarea cu partenerii locali, n special cu
autoritile publice, elaborarea i implementarea proiectelor, promovarea activitilor n mass-media.
Desfurare: La prim faz Centrul DACIA v-a elabora caietul de sarcini pentru trening, n baza cruia v-a selecta
formatorii, cu care v-a elabora agenda detaliat i suportul pentru participani. Pentru iniierea participanilor se v-a
comunica cu centrele partenere, care vor fi responsabile la nivel local de delegarea la seminar a 2 tineri, care
reprezint consiliul local al comunitii n care i desfoar activitatea centrul de resurse pentru tineret. Pentru
confirmarea participrii, tinerii vor completa un formular i l vor expedia la adresa organizatorilor. Metodologia predrii
materialului v-a fi axat pe activiti interactive, prezentri PowerPoint, asalt de idei, lucru n grup, joc de rol, ateliere i
prezentri scenice. Toate aceste metode vor fi adaptate materialului care trebuie s l nsueasc tinerii participani.
Centrul v-a asigura logistica, multiplicarea materialelor, completarea mapelor pentru participani, inclusiv organizarea
pauzelor de cafea. Treningul va avea loc n incinta Centrului DACIA, care are la dispoziie 3 sli special amenajate
pentru trening. Participanilor li se va asigura rambursarea costurilor pentru deplasarea tur-retur, vor fi asigurai cu
cazare, i inclusiv alimentare v-a fi din contul proiectului. La finalul treningului participanii vor primi certificate de
participare la trening, care vor confirma nsuirea materialului expus.

ANALIZA RIUSCURILOR
Pentru a vedea ct de realist este un proiect i care sunt ansele lui de succes putem face analiza riscurilor. Pentru fiecare
ipotez, se estimeaz doi parametrii:
ce daune vor fi provocate proiectului dac ipoteza nu se adeverete (ex. impact mare n figura de mai jos)?
ct de probabil este c ipoteza s nu se adevereasc (probabilitate ridicat n figura de mai jos)?
MARE
im
pa
ct

MIC

Prioritate II
Impact mare
i
Probabilitate sczut

Prioritate I
Impact mare
i
Probabilitate ridicat

Se neglijeaz
Impact mic
i
Probabilitate sczut

Prioritate III
Impact mic
i
Probabilitate ridicat

probabilitate

Dac avem ipotezele care sunt de impact mare i au o probabilitate ridicat merit s ne gndim la alternative. Dac o
asemenea ipotez apare la nivelul scopului proiectului sau a obiectivului general este cazul s ne gndim la un alt proiect. n
grupurile internaionale de proiect asemenea ipoteze sunt denumite ipoteze ucigae deoarece pot ucide un proiect. S ne
gndim la un alt proiect nu nseamn c abandonm cu totul proiectul la care am lucrat; o ipotez este doar o ipotez i n
pofida impactului mare totul poate s mearg bine. n acest caz, este ns mai prudent s avem la dispoziie i planul B (sau
chiar i planul C), pentru situaia n scenariul cel mai ru devine realitate.

16

MONITORIZAREA
Ce este monitorizarea?
Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care
grupul de management poate identifica i rezolva probleme de implementare i s evalueze progresul. Urmtoarele
aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate:
Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale sptmnale)?
La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu progresul implementrii (ex. lunar)?
S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien)
n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bi-anual)? (eficacitatea)
Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?
Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz schimbrile din mediul
proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul
preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport
de progres.
Civa pai de baz
Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea deciziilor din timpul
implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul proiectului ci la diferite nivele de decizie, trebuie s
tim ce informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta.
De aceea monitorizarea implic de regul urmtorii pai:
Pasul
Coninut
Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice
Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor
1. Colectarea datelor (fapte,
(performan)
observare i msurare) i
Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze)
documentarea lor
Impactul proiectului
Cooperarea cu grupurile int i partenerii
Comparaia dintre realizrile planificate i realizate (planificate i neprevzute) i
identificarea devierilor (revizuire), concluzii
2. Analiza i concluzionarea
Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii
(interpretare)
Comparaia dintre mecanismele planificate i cele reale ale organizrii proiectului i
ale cooperrii cu grupurile int; identificarea devierilor i concluzii
3. Emiterea de recomandri Ajustarea agendei activitilor i resurselor
(judeci) i ntreprinderea Ajustarea obiectivelor
de aciuni corective
Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
Documentele de monitorizarea intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint rezultatele acestui proces.
Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de management a proiectului.
Tipuri de monitorizare
Monitorizarea activitilor
Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n
realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care planul de implementare poate fi pus n legtur cu
monitorizarea. Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o
asemenea judecat.

17

Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea
judecat. n cadrul propus n manualul de fa termenele sunt definite ca punctul de timp pn la care trebuie realizat o
anumit activitate. Pietrele kilometrice sunt evenimente cheie n implementarea activitilor, care furnizeaz o msur a
progresului i o int vizat de echipa de proiect. Cele mai simple pietre kilometrice sunt termenele limit. Att pietrele
kilometrice ct i termenele limit asigur, stau la baza monitorizrii ct i a managementului implementrii proiectului. De
fiecare dat cnd activitile individuale deviaz de la agenda planificat, trebuie s lum n considerare consecinele
asupra altor activiti i resurse. Cauzele acestor devieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie ajustat corespunztor.

Dac termenele limit pentru diverse activiti sunt de importan critic sau dac influeneaz timpul nceperii altor
activiti, managerii proiectului trebuie s reacioneze adaptnd planul, redistribuind resursele etc.
Resursele trebuie s fie disponibile n calitate i cantitate suficient la momentul cerut. De multe ori se subestimeaz
timpul pentru procurarea resurselor. Aceasta se ntmpl att cu resurse umane ct i cele materiale. Pentru a asigura
continuitatea proiectului trebuie monitorizat n permanen disponibilitatea fondurilor pentru viitor, incluznd bugetul
public, cursurile valutare etc. Dac grupurile int contribuie la finanarea activitilor din proiect, trebuie s se asigure c
acestea sunt la nivelul cerinelor. Cumprarea de echipamente, contractarea lucrrilor i materialelor trebuie s se supun
normelor existente. Managerii proiectului trebuie s se asigure ca planificarea activitilor s respecte timpul necesar
mobilizrii resurselor.
Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i monitorizare. Utilizarea
tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare.
Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce
s-a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii, resursele
umane folosite, materialele i echipamentele.
Planul de implementare a proiectului - Tabelul GANTT model
Pentru implementarea proiectelor se utilizeaz de regul tehnica Gantt. Planul operaional (de implementare) Gantt este
un mijloc eficient i utilizat pe scar larg pentru a obine o privire de ansamblu asupra duratei, a momentului de timp, i a
relaiilor dintre activiti, precum i a responsabilitilor i a resurselor necesare derulrii acestora. Activitile sunt listate
ntr-un tabel, fiecare activitate ocupnd un rnd.

Activiti

Perioada, luni
1 2 3 4 5 6 7 8

Rezultat Indicatori
9 planificat cantitativi

Indicatori
calitativi

Responsabili

Resurse
necesare

Monitorizarea rezultatelor
Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Aceti indicatori
reprezint situaia dorit la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate
de proiect. De multe ori acetia sunt insuficieni pentru managementul de proiect,
deoarece prea adesea deciziile trebuie luate n intervale mai scurte de timp pentru a
controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate n rezultate
intermediare descrise de indicatori adiionali care acoper perioada relevant planificat
(ex. Indicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale).
Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Atunci cnd
stabilim situaia iniial, aceasta trebuie stabilit n timpul perioadei de pregtire a
proiectului i trebuie revizuit n timpul perioade de nceput. Aa numitul sondaj
exhaustiv de baz nu furnizeaz dect foarte rar datele necesare pentru decizii de
management ale proiectului. n schimb exist alte metode mult mai puin consumatoare
de timp i bani care ne asigur informaii suficiente despre situaia iniial.

18

Monitorizarea ipotezelor
n timp ce activitile i rezultatele sunt monitorizate cu regularitate,
monitorizarea ipotezelor i a riscurilor nu se face dect foarte rar. Cnd ne
aflm n rndul rezultatelor, ipotezelor li se pot ataa indicatori i surse de
verificare. Urmtorul tabel ne arat o privire de ansamblu asupra unei fie
de monitorizare a ipotezelor. Acesta formeaz baza pentru o monitorizare
trimestrial a ipotezelor, care va funciona comparabil cu fia de
monitorizare a rezultatelor, adic, ne ofer o privire de ansamblu asupra
adeveriri (mersului ctre progres) ipotezelor, asupra observailor relevante
i a aciunilor corective sugerate. Managerii de proiect trebuie s
reacioneze imediat, atunci cnd ipotezele nu se adeveresc i risc s
pericliteze succesul proiectului, de ex, prin ajustarea planificrii, ntlniri cu
partenerii i cu prile implicate.

Monitorizarea impactului
Monitorizarea impactului se concentreaz asupra:
eficacitatea proiectului (a face lucrurile care trebuie) i dincolo de
aceasta, ex. Impactul pozitiv i impactul vizat
efectele secundare care nu sunt incluse n matricea logic
impactul negativ
Aceste efecte i tipuri de impact pot deveni evidente n timpul derulrii unui
proiect sau dup un timp de la terminarea proiectului. Dincolo de nivelul
proiectului, analiza devine de o importan major pentru evaluare,
conducerea strategic i formularea de politici pentru aciuni viitoare.
Monitorizare efectelor i a impactului difer de celelalte tipuri de monitorizare
deoarece:

perioada lung de observare. Poate exista un decalaj de timp considerabil ntre obinerea rezultatelor i apariia
beneficilor i a impactului. n astfel de cazuri este de ajutor s se lucreze cu indicatori orientai ctre proces, adic
indicatori care vor arta semnele iniiale i cele rezultante ale impactului vizat. Ele ne pot da cel puin un bun indiciu
dac proiectul este pe calea cea bun. De regul evaluarea implic feedback-ul direct i evaluarea prin grupurile int
conexiune strns dintre schimbrile datorate n mod direct proiectului sau programului i mediul sau contextul
acestuia. Adic, este adesea dificil s distingi dintre schimbrile care apar direct din proiect i schimbrile care ar fi
aprut i fr proiectul respectiv (beneficii incrementale). Procedeul i instrumentele pentru monitorizarea impactului
sunt aceleai ca i n cazul monitorizrii rezultatelor: colectarea de informaii n form tabelar, secvene temporale,
etc.

EVALUAREA
Evaluarea este un proces de emitere de judeci cu privire la eficiena banilor
din finanri, pentru a se lua hotrri n legtur cu viitorul organizaiei. Procesul
de evaluare are patru faze: planificarea, raportarea i decizia. Prima faz,
planificarea trebuie ncheiat naintea de nceperea proiectului. Faza de
planificare a procesului de evaluare se materializeaz ntr-un Plan de Evaluare
care are trei componente: un plan de raport final, un plan de proiect de
cercetare i un plan de colectare de informaii. Detalii privind cele trei planuri
vei gsi mai jos.
Recomandrile utile:
ncepei planificarea pentru evaluare de ndat ce v apucai s elaborai obiectivele;
asigurai-v c metodele Dvs. i componentele bugetului reflect sarcinile, timpul i resursele necesare pentru
aplicarea planului de evaluare, o evaluare cost bani, avei grij s includei n buget costul evalurii.
Planul raportului final
Acest plan:
stabilete cine va folosi rezultatele evalurii;
specific ce decizii vor fi luate de beneficiarii raportului pe baza rezultatelor evalurii;
clarific ideea central a studiului de evaluare;
stabilete ce rezultate i metode cer beneficiarii raportului s fie evaluate;
specific problemele de cercetare la care beneficiarii raportului vor rspunsuri pentru fiecare rezultat sau metod;
specific gradul de certitudine pe care-l cer beneficiarii raportului pentru luarea de decizii;
specific momentul cnd beneficiarii raportului au nevoie de raportul final;
specific ci bani este dispus Administraia s cheltuiasc pentru studiul de evaluare.
Cine va folosi rezultatele?

Aflai cine va folosi raportul de evaluare: Consiliul de Conducere, membrii Consiliului, donatorii de fonduri, directorii
de program, personalul care deservete proiectul, cadrele superioare financiare, politicienii, etc.
Ce decizii vor lua beneficiarii raportului pe baz rezultatelor?

19

Aflai ce decizii intenioneaz s ia beneficiarii raportului pe baza rezultatelor studiului. Deciziile pot fi n sensul
continurii sau ntreruperii, extinderii sau schimbrii de direcie, comercializare intensiv, schimbare de strategie
etc. sau utilizarea dorit poate consta, pur i simplu, n colectarea de informaii pentru folosirea ulterioar n alte
studii sau n scurta prezentare a ageniei.

Doresc beneficiarii ca studiul s se axeze pe obiective i metode?

Majoritatea evalurilor se axeaz pe ambele. Evaluarea rezultatului este strns legat de obiectivele externe
planificate i este menit s arate dac obiectivele planificate au fost realizate. Evaluarea metodelor este,
dimpotriv, strns legat de administrarea proiectelor interne i este menit s determine performanele
personalului, ca i msura n care proiectul este implementat conform cu standardele recunoscute.
Ce variabile doresc beneficiarii raportului s fie alese pentru studiu?

Pe baza prioritilor i a importanei activitii, administraia de vrf trebuie s selecteze nu mai mult de cinci
variabile pentru a fi studiate. Ar fi extrem de costisitor s se evalueze toate variabilele legate de un proiect.
La ce chestiuni privind cercetarea doresc beneficiarii raportului s se dea un rspuns?

Aflai la ce chestiuni vor beneficiarii raportului s se rspund pentru fiecare rezultat sau metod studiat.
Redactarea de ntrebri de cercetare va simplifica pregtirea Planului de proiectare pentru cercetare i va elimina
nenelegerile la prezentarea Raportului final.
Ce grad de certitudine cer beneficiarii raportului pentru luarea de decizii?

Aflai ct de mult certitudine cer beneficiarii raportului pentru luarea unor decizii informative. Un grad mai mare de
certitudine va cere un proiect de evaluare experimental cu grupuri de control, selecie aleatorie a subiecilor sau
experimente repetate n timp. Un grad mai mic de certitudine ar putea s cear doar un proiect de evaluare neexperimental ca, de pild, un studiu de caz un test preliminar sau ulterior pe un singur grup.
Cnd este nevoie de rezultate i ct este dispus administraia s cheltuiasc pentru studiu?

Aflai cnd au nevoie de raport beneficiarii raportului i ct este dispus administraia s cheltuie pentru studiu.
Rspunsurile la toate ntrebrile de mai sus vor interesa Planul proiectului de cercetare.

Planul proiectului de cercetare

Acest plan:
face o list cu rezultatele dorite n zonele de schimbare;
stabilete variabile pentru fiecare rezultat dorit care va fi evaluat;
specific ce set de date evaluabile trebuie comparate;
specific cu ce standard dinainte stabilit vor fi comparate noile date;
arat metoda care trebuie folosit pentru colectarea de date;
specific condiia (condiiile) necesare pentru analizarea i procesarea informaiilor.
Ce variabil a unui rezultat (obiectiv) dorit va fi evaluat?

Variabila este un element al unui rezultat care se poate schimba i poate fi evaluat prin date tangibile i
intangibile. Datele msurabile privind aceste variabile vor fi analizate ca s se determine n ce msur obiectivul a
fost realizat.

Exemplu: Dac dorim s msurm efectul unui seminar de redactare de propuneri asupra rezultatelor Dvs. la serviciu (un rezultat), atunci trebuie s
stabilim elementele (variabile) performanei de serviciu care pot fi msurate, ca de pild, timpul de care avei nevoie ca s redactai o propunere (date
tangibile), sau numrul de propuneri de succes pe care le-i prezentat dup seminar (date tangibile), sau gradul Dvs. de ncredere n capacitatea de a
redacta propuneri (date intangibile).

Ce seturi de date msurabile vor fi comparate?

Ce date vor fi comparate cu cele alte date? Se vor compara datele tangibile cu datele intangibile?
Cu ce standard dinainte stabilit vor fi comparate noile date?

Noile date trebuie msurate cu un standard dinainte stabilit. Standardele predeterminate obinuite sunt:
Obiectivul planificat (stabilii-v propriile standarde);
Performana trecut;
Subiecte similare / programe similare;
Grupuri de control;
Cerine: profesionale, tehnice, juridice, orientri politice, organizatorice, reglementri, etc.

Nevoia sau cererea;

Ce metod se va folosi pentru colectarea informaiilor?

20

Metodele obinuite de colectare a informaiilor sunt discuiile detaliate, observaiile pe teren, examenele sau testele,
instrumentele sau chestionarele, examinarea documentelor sau a nregistrrilor, opinia experilor i feedback
neoficial.

Ce condiie (condiii) este necesar (sunt necesare) pentru analizarea i interpretarea informaiilor?

Condiiile de analiz i interpretare a informaiilor sunt, de obicei exprimate n fraze folosind cuvintele dac...
atunci...: Dac datele ntrunesc condiii de un anumit gen, atunci interpretarea va conchide c am reuit s
obinem rezultatul dorit. Persoana care interpreteaz datele adaug, adesea, recomandri bazate pe interpretare.

Exemplu: dac 3 din 4 absolveni i-au mrit venitul sptmnal cu 25% pn n ase luni de la ncheierea cursurilor profesionale, atunci interpretarea
va conchide c am reuit s obinem rezultatul dorit. Dac nu s-a reuit aceasta, atunci recomandm stabilirea i studierea tuturor cauzelor posibile
ale neatingerii acestei cifre planificate de cretere.

Planul colectrii de informaii

Acest plan:
stabilete subiecii de la care se vor colecta informaiile;
stabilete produsele urmrite de studiul de evaluare;
stabilete tehnologia cerut de studiu;
determin, n ordine, sarcinile principale i secundare cerute de studiu;
detaliaz cheltuielile studiului;
schieaz verificarea fezabilitii;
Procesul de elaborare a planului de colectare a informaiilor

Cnd colectezi informaii este ca i cum ai strnge gunoi. Trebuie s tii ce ai de gnd s
faci cu lucrurile astea nainte de a le colecta.
Mark Twain

21

BUGET
Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie s includ o preconizare a cheltuielilor i a
veniturilor legate de proiect. El reprezint un document a crui fezabilitate depinde de susinerea din partea unui finanator
sau a unui partener. Totui, e mai sigur s nu anticipm faptul c venitul de pe urma finanrii va fi singurul suport al
proiectului. Aceast consideraie trebuie dat tuturor solicitrilor de buget, i n particular, articolelor care se afl sub
presiunea inflaiei.
Bugetul este planul de aciune al propunerii, exprimat n moneda acceptat de finanator(USD, Euro, Lei etc.). El descrie i
estimeaz venitul scontat i cheltuielile pe care organizaia va trebui s le fac pentru ndeplinirea obiectivelor din
propunere. Bugetul trebuie s respecte urmtoarele criterii:
s prezinte aceleai lucruri ca i n coninut;
s fie detaliat n toate aspectele;
s includ costurile proiectului create la implementarea
proiectului;
s nu conin sume nefondate;
s includ toate punctele cerute de surs;
s includ toate punctele pltite de alte surse;
s includ toi voluntarii;
s includ toi consultanii;
s detalieze beneficiile, separat de salarii;
s detalieze separat toate costurile care nu au legtur cu
personalul;
s includ coloane separate pentru listarea tuturor
serviciilor donate;
s includ costurile indirecte unde e cazul;
s fie suficiente pentru a ndeplini sarcinile descrise n
coninut;
s prezinte un plan specific pentru obinerea fondurilor
dac proiectul va fi continuat;
s descrie cum vor fi obinute alte fonduri;
s includ liste cu ali finanatori ai proiectului (numele
sponsorului, data expedierii cererii, suma cerut, statutul
prezent);
s depind ct mai puin de urmtoarea finanare;
s nu indice c organizaia va solicita alte sume de bani.
El trebuie s conin:
planul financiar pentru toat durata proiectului, inclusiv contribuiile n natur, contribuiile beneficiarilor i ale
organizaiei, fondurile cerute/furnizate de ctre donatori;
o scurt descriere a modului cum vor fi gestionate fondurile n cadrul organizaiei, banca folosit , sistemul de
raportare financiar, persoana responsabil cu contabilitatea n cadrul organizaiei;
bugetul arat exact ct (de ce sum este nevoie) i cum va fi alocat aceast sum.
Estimarea costurilor
Dup ce avei listate toate resursele de care este nevoie n proi ect, ncercai s estimai costul unei uniti i apoi calculai
costul total. Cum se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a ghici ntr-un mod tiinific.
Pentru a fi ct mai exaci avei urmtoarele soluii:
s obinei informaii de la furnizori, eventual oferte tampilate pentru a le prezenta finanatorului;
s le cerei membrilor echipei, n special celor din departamentele specializate, s fac o estimare;
s aflai de la cineva care a fcut un proiect similar;
s studiai notele de la proiectele anterioare ale organizaiei voastre

22

Categorii de buget
Urmtoarele categorii de cheltuieli sunt eligibile:
administrative: chirie sediu, ap i canalizare, electricitate, gaze, costuri de nclzire, etc.;
nchirieri: echipamente, mijloace de transport, sli de activiti (seminarii, cursuri, expoziii, etc.);
salarii, onorarii, consultan: pentru personalul d e specialitate direct implicat n proiect;

transport: bilete i abonamente transport, echipamente i materiale, bonuri de benzin. Transportul se va realiza
pe ct posibil cu cele mai ieftine mijloace de transport, la clasa a doua;
cazare i masa: cazarea i masa nu va depi echivalentul stabilit de finanator ;
consumabile: hrtie, toner, cartu imprimant, markere, etc.;
echipamente: se vor finana echipamente pana la valoarea maxim stabilit de finanator;
servicii: orice activitate prestat de o persoan juridic sau fizic, care nu se ncadreaz la categoriile onorarii.
Exemple: traduceri, tehnoredactare, developri filme - foto, comisioane bancare, montaje filme, reparaii,
ntreinerea aparaturii, etc.;
comunicaii: telefon, fax, e-mail, internet, pot;
tiprituri: brouri, pliante, fluturai, manuale, afie, etc.;
alte costuri: tot ceea ce nu poate intra n categoriile mai sus menionate , dar care se justific pentru activit ile
proiectului.

Nu se vor finana achiziii de terenuri, cldiri, burse, deplasri individuale, ajutoare umanitare, dobnzi, rezerve pentru posibile pierderi.

Contribuia aplicantului
Contribuia aplicantului se poate realiza prin trei modaliti:
Contribuia uman: poate s fie evaluat prin munca voluntarilor n cadrul proiectului. Voluntarii pot fi folosi i
pentru activiti administrative, orice activitate care este necesar n derularea proiectului, s ofere n mod
sporadic consultana, asistena, instruire profesional, asisten a legal. Contravaloarea muncii voluntarilor
permaneni va fi stabilit lund ca baz de calcul salariul minim pe economie, doar n limita a 4 ore pe zi, 5 zile pe
sptmn. Cuantificarea muncii specialitilor, consultanilor, etc. se va face n funcie de onorariul pe care
acetea l-ar fi solicitat n cazul n care ar fi fost pltii dar nici acesta nu poate depi 3 salarii medii pe economie.
Pentru decontarea acestor cheltuieli se vor ncheia contracte de voluntariat individuale.
Contribuia material: poate s consiste n folosirea echipamentelor care aparin organizaiei sau membrilor
acesteia, n regim de nchiriere. Contravaloarea acestei contribuii nu poate s depeasc mai mult de 30% din
valoarea produsului. Decontarea acestei categorii se va realiza pe baza unei declaraii din partea aplicantului. De
asemenea tot n aceast categorie intra serviciile i bunurile materiale primite de ctre aplicant n favoarea
proiectului de la persoane juridice i fizice. Decontarea se va realiza pe baza contractului de sponsorizare sau a
contractului ntre pri.
Contribuia financiar: aplicantul poate s contribuie la bugetul proiectului i cu numerar realizat din: cotizaii ale
membrilor, de la donatori,de la finanatori, de la sponsori, din taxe, din venituri realizate din activiti economice,
etc.
Contribuiile n natur pot fi importante din trei motive:
1. Arat modul n care comunitatea sprijin proiectul vostru , dei nu toi sunt pltii.
2. Arat adevratul cost al proiectului, ce ar trebui s cheltuii dac nu ai avea sprijinul comunitii.
3. Dac v aflai ntr-o situaie de cofinanare, veniturile n natur pat fi folosite ca parte a finan rii.
Model al unei seciuni din buget
Training pentru specialitii din cadrul centrelor de tineret la tema Scrierea proiectelor i colectarea de fonduri
#

Categoria de cheltuieli

1 2
1. Alimentarea participanilor (2 pauze de
cafea i prnz, dejun, cina) (3 zile * 24
participani, inclusiv 2 formatorii)
2. Cazarea (3 nopi * 20 participani)
3. Mapa participantului (map, pix,
ecuson, carnet, suport metodic)
4. Consumabile (foi flipcheart, marchere,
lipici)
5. Costuri de transport (20 participani) (n
baza tichetelor de cltorie)
6. Onorarii treneri (2 treneri * 6 zile)
(dintre care 2 zile pregtirea, 3 zile
training, 1 zi raportarea)
7. Arenda slilor pentru trening (3 zile *
8ore)

Cost
Total Contribuia CRT
unitate, lei bugetat, lei DACIA, lei
5
7
8

Solicitat de la DONATOR, lei

I tr.
a II tr.
a III tr.
9
10
11

Uniti

Cant.

pers./zile

78

150

11 700

11 700

pers./nopi

60

150

9 000

9 000

pers.

26

50

1 300

1 300

set

500

500

500

pers.

20

140

2 800

2 800

pers./zile

12

600

7 200

2 000

5 200

zile

24

250

6 000

6 000

38 500

8 000

4 600

25900

Sub-total, lei

23

DURABILITATEA

ntrebrile la care trebuie s rspundei n acest capitol sunt urmtoarele:

ce se va ntmpla cu proiectul dup ncheierea activitilor propuse?
cum se va manifesta impactul proiectului dup ce acesta s-a ncheiat?
s-au creat sau sunt posibiliti de identificare a altor resurse pentru continuarea proiectului?
cum va fi finanat proiectul n viitor?
cum va fi administrat proiectul dup ce se ncheie activitile finanate?
cum vor continua activitatea persoanele implicate?
Din punct de vedere financiar, finanatorii doresc s cunoasc cum vei asigura
finanarea proiectului dup ce se termin fondurile primite de la ei. Ei
doresc s cunoasc daca este cazul s investeasc n proiectul
vostru. Pentru a nu le da crezul c banii lor vor fi aruncai pe geam
trebuie s le oferii perspective de viitor palpabile. De aceea
este cazul s v gndii la o strategie de finanare pe termen
lung.
Din punct de vedere instituional trebuie s artai dac organizaiile
implicate n proiect vor
mai avea dispoziia i resursele(umane, materiale) de a continua proiectul. Nu trebuie s lsai impresia c ideea
proiectului este una trectoare, c nu va intereseaz prea mult, n timp, ce se va ntmpla cu problema pe care ncercai
s o rezolvai, ce se va ntmpla cu nevoile grupului int. Interesul vostru fa de problema abordat trebuie s fie cu
btaie lung, mai lung dect durata acestui proiect punctual.
Putei i trebuie s artai care vor fi efectele pe termen lung ale proiectului vostru, impactul pe care l va avea i dincolo
de perioada pentru care ai semnat contractul de finanare. Schimbarea pe care o aduce proiectul vostru nu trebuie s fie
trectoare. Daca ulterior derulrii proiectului se va reveni la situaia anterioar problematic , proiectul nu i-a atins cu
adevrat scopul.
Descriei cum va continua proiectul dup terminarea finan rii:
se va dezvolta;
va continua n aceeai form, cu alte mijloace de susinere;
va avea ca rezultat un alt proiect;
proiectul i-a sfrit n momentul ncheierii finan rii.

ECHIPA - cheia succesului a unui proiect

Echipa de proiect este un grup de persoane care lucreaz independent pentru atingerea unui scop comun. Alegerea
membrilor echipei este din acest punct de vedere esenial i condiioneaz succesul sau eecul proiectului. Oamenii
foarte bine pregtii tehnic dintr-o echip de proiect nu ofer ntotdeauna garania succesului acestuia. Pe ct de bun este
pregtirea unui individ, pe att de mare este orgoliul, i atunci imaginai-v ce nseamn s avem o echip format din
viori I. Ideale sunt echipele n care exist un amestec de personaliti, atitudini i aa-numite soft skills, cum ar fi buna
comunicare, capacitatea de lucru n echip sau fairplay-ul. De aceea e foarte important s-i cunoatem pe oamenii alturi
de care lucrm i s -i selectam corect pe cei pe care i vrem n echipa noastr de proiect.
Dac membrii echipei trebuie s lucreze mpreun, atunci trebuie s fim ateni la personalitile selectate, astfel nct s
evitam conflictele. Uneori conflictele vor fi inevitabile, ns la fel de adevrat este c uneori acestea genereaz idei i
soluii. Nu trebuie uitat faptul c un proiect poate implica lucrul cu subcontractorii, ceea ce nseamn ca i acetia trebuie
inclui n echip pentru o bun coordonare. n construirea unei echipe, tot greul cade pe ef, care, la rndu -i, trebuie s
mbine inteligena cu carisma astfel nct s se fac ascultat i respecta t. El trebuie s tie c echipele numeroase nu sunt
neaprat i cele mai eficiente.
Rolurile trebuie bine trasate astfel nct fiecare s tie ce are de fcut i fiecare s primeasc un numr egal de sarcini
pentru a nu se simi exclui sau suprasolicita i. n plus, cu ct sunt mai muli, cu att sunt mai greu de coordonat. Trebuie
s inem cont i de faptul c exist posibilitatea, n funcie de proiect, s nu avem nevoie de toi membrii echipei n acela i
timp i atunci e obligatoriu s ne asigurm ca ce i de care avem nevoie la un moment dat sunt i disponibili. Dar resursa
uman nu este singura care trebuie planificat.

24

Cum s-a menionat mai sus, foarte important este atitudinea. Trebuie cutai a adar oamenii cu o atitudine pozitiv i
bine crescui, respectuoi fa de colegii de echip i dispui s nvee de la alii, dar i s-i nvee pe ceilali. Un cinic n
echip poate strica tot spiritul acesteia. De aceea este bine c, dac avem de ales ntre aptitudini i atitudini, s alegem
fr dubii atitudinea, pentru c mai uor e sa deprinzi un coleg de echip cu tehnici de lucru sau cunotine dect cu buna
cretere.
Diversitate vs risc
Specialitii susin c, dac un proiect comport mai multe riscuri, cu att este mai bun diversitatea membrilor echipei, ca
tipuri de personalitate, dar i ca domeniu de activitate, pentru c asigur un anumit echilibru echipei. Experien a lucrului
mpreun a membrilor echipei contribuie, de asemenea, la succesul unui proiect, pentru c asta nseamn c se cunosc
ct de ct, c i cunosc punctele tari i c se pot folosi de experiena anterioar pentru a porni la drum.
Odat stabilit echipa, singurul obstacol este reunirea ei. Este important ca membrii s aib specializri diverse, ceea ce
nseamn c provin din departamente diferite, conduse de manageri diferii. E bine, aadar, s avem relaii cordiale cu
ceilali manageri pentru a ne facilita alctuirea echipei. Oricum, cnd e vorba despre alctuirea unor echipe de proiect,
managerul de proiect nu trebuie s accepte refuzuri nici din partea managerilor i nici a membrilor. Dac nu reuete s
formeze echipa pe care i-o dorete, cea mai bun soluie e sa amne proiectul pentru c o echip pe care nu te poi baza
e aproape sinonima cu eecul. Aadar, chiar dac planificarea i tehnicile de administrare a proiectului sunt necesare,
cheia succesului proiectului o constituie tot oamenii. i dincolo de asta, esenial este felul n care comunic membrii ntre
ei, membrii cu managerul de proiect si managerul de proiect cu clienii i managementul superior.
n cadrul cererilor de finanare este necesar s descriem echipa de implementare a proiectului, iar n acest sens putem
utiliza acest model de tabel:
# Numele, prenumele
Studiile, calificrile Funcia n cadrul proiectu lui
Responsabiliti n cadrul proiectului
1.

MATRICEA LOGIC
Dup ce finalizarea cu succes a etapei de diagnoz s-a concretizat n obinerea de obiective i de scopuri, utilizarea
matricei logice asigur realizarea unui plan coerent i transparent care include indicatorii pentru monitorizare i evaluare
lund n considerare i mediul extern al proiectului. Matricea poate fi privit i ca o vizualizare util a structurii interne a
proiectului. Matricea este compus din 4 rnduri i 4 coloane. Cele 4 coloane prezint intervenia logic, indicatorii
verificabili n mod obiectiv, sursele verificrii, i ipotezele aflate la baza interveniei logice la toate cele 4 nivele din ierarhia
scopurilor definite de axa vertical.
INTERVENIA
LOGIC

INDICATORI
VERIFICABILI
OBIECTIVI

SURSELE
VERIFICRII

ACTIVITATEA 1
ACTIVITATEA 2
ACTIVITATEA 3
.........................
ACTIVITATEA N

MIJLOACE

COSTURI

IPOTEZE

OBIECTIVUL
GENERAL

SCOPUL
PROIECTULUI

REZULTATE

ACTIVITI

25

Prima coloan conine intervenia logic a proiectului. Ea ne arat o ierarhie de scopuri avnd grade diferite de
generalitate i modul n care acestea rezult din relaiile cauzale: n cadrul proiectului se realizeaz diferite activiti
specifice care trebuie s ne conduc la rezultate bine definite. Activitile reprezint ceea ce se face n cadrul proiectului,
n vreme ce rezultatele reprezint realizrile (output) acestor activiti, adic a ntregului proiect.
Rezultatele proiectului, luate mpreun trebuie s permit proiectului s realizeze scopul proiectului. n prezent tinde s
devin un standard internaional acceptarea unui singur scop al proiectului. Aceasta uureaz att planificarea ct i
evaluarea proiectelor deoarece este mai uor s planifici realizarea unui singur scop dect cea a 2 sau mai multe obiective
paralele. Cu att mai uor este msurarea succesului unui proiect care se raporteaz la un singur scop acelora care se
raporteaz la dou sau mai multe, care se pot afla ntr-un conflict ascuns.
La vrful ierarhiei obiectivelor (capul de coloan n matricea logic) se gsesc obiectivele generale sau obiectivul general
- ale proiectului. Acestea reprezint obiective de politic cu un grad mai ridicat de generalitate, la a cror realizare poate
contribui proiectul, dar pe care proiectul nsui nu le poate realiza. Spre exemplu furnizarea colilor computere pentru a le
facilita accesul la informaii de pe internet va contribui la obiectivul general de formarea unui public bine informat dar nu
se va realiza doar printr-un singur proiect, chiar dac acesta are un
succes de 100% i furnizeaz tuturor colilor numrul precizat de
computere conectate la internet.
Cea de-a doua coloan a matricei logice prezint indicatorii obiectiv
verificabili la toate nivelurile ierarhiei obiectivelor (= intervenia logic).
Pentru a obine consens ntre toate prile interesate despre ct de plin
de succes a fost proiectul, este foarte important s avem indicatori
obiectiv verificabili pentru obiectivul general al proiectului, pentru scopul
proiectului dar i pentru rezultate. Numai dac gradul de succes poate fi
msurat prin indicatori asupra crora toat lumea a czut de acord,
putem spera c va exista consens cu privire la realizrile proiectului.
Cu toate c exist seturi standard de indicatori pentru numeroase
domenii de intervenii, este recomandabil s lum ct mai n serios
problema msurrii i s ne gndim la indicatori pentru fiecare obiectiv
general, scop i rezultat (not: indicatorii pentru activiti ne arat dac acestea au fost sau nu efectuate). Se accept deja
ca o convenie standard s nu se permit nici unui obiectiv s rmn n matricea logic dac nu i se poate gsi nici un
indicator rezonabil. Un obiectiv a crui realizare nu poate fi msurat nu este un obiectiv valid. n acest sens enunul
anterior formarea unui public bine informatnu poate supravieui ca obiectiv general valid.
Adesea este ns posibil s dezvoltm indicatori aproximativi cu ajutorul crora putem menine drept fezabile obiective
care vizeaz caliti aparent nemsurabile, ca i n exemplul anterior formarea unui public bine informat. Se poate sugera
c publicul este bine informat atunci cnd diferite teme de interes naional sau internaional (precum cele reflectate de
ziare, de exemplu) devin obiectul unor conversaii nsufleite n baruri n termen de dou zile de la apariia lor. Bine-neles
c apare astfel ntrebarea de unde tim acest lucru?
Aceasta face obiectul celei de-a treia coloane, care specific sursele de verificare pentru fiecare dintre indicatorii obiectiv
verificabili. Pentru unii indicatori sursele pot fi documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. Pentru ali
indicatori trebuiesc specificate att metoda ct i momentul colectrii informaiei. La acest punct este important s avem n
vedere c folosirea surselor existente de informaie este mai convenabil i cost mai puin dect un studiu special realizat
sau elaborarea unui sistem adiional de documentare (pe lng sistemul existent de documentare pe care proiectul trebuie
s-l stabileasc pentru controlul intern).
Coloana a patra se refer la ipotezele asupra mediului extern, care sunt formulate n procesul de elaborare a interveniei
logice. n orice proiect de intervenie social, relaia cauz-efect i relaia mijloc-finalitate nu sunt att de precise i de
neschimbtoare ca sistemul mecanic al unei maini. n sistemele sociale aceste relaii depind de o constelaie de factori
externi aflai dincolo de posibilitile de control ale proiectului. n consecin accesarea de informaii pe internet prin
calculatoarele din coli depinde de factori adiionali n afara posibilitilor de control ale proiectului. Spre exemplu,
accesibilitatea linilor telefonice sau a reelei electrice sunt n multe ri cu infrastructura n curs de dezvoltare, factorii cei
mai importani. Mai mult dect att, chiar i calculatoarele conectate vor contribui la informarea publicului doar dac

26

utilizatorii caut informaii i nu le utilizeaz doar pentru jocuri interactive. Ipoteza n acest caz ar fi: elevii folosesc
calculatoarele pentru a se informa.
Se recunoate n mod general pericolul ca ipotezele din coloana a 4-a tind s fie neglijate n atelierele de planificare
rezultnd proiecte care nu acord suficient atenie mediului extern i precondiiilor succesului. Facilitatorul trebuie s fie
contient de pericolul acesta care se accentueaz i datorit insuficienei timpului i s aloce de la nceput suficient timp
pentru analizarea ipotezelor. Importana ipotezelor devine mai limpede atunci cnd lum n considerare relaia dintre
intervenia logic i ipoteze, dup cum urmeaz:

Intervenia logic urmeaz un traseu drept: activitile conduc la rezultate, rezultatele permit proiectului s realizeze scopul
proiectului, iar scopul realizat contribuie la realizarea obiectivului general. Acest mod liniar de a gndi nu ine cont de
mediul extern.
n realitate, activitile conduc la rezultatele vizate numai dac anumite condiii externe permit acest lucru. Existena
condiiilor externe este determinat prin una sau mai multe ipoteze. Logica general devine mai complicat: activitile
plus ipotezele ndeplinite conduc la rezultate.
Acelai lucru este adevrat i pentru celelalte nivele ale matricei logice. Astfel, rezultate plus ipoteze ndeplinite conduc la
realizarea scopului proiectului, iar scopul proiectului plus ipotezele ndeplinite contribuie la realizarea obiectivului general.
Aceast contribuie este sustenabil dac se adeveresc ipotezele de la nivelul superior. Ipotezele care conduc la
sustenabilitatea unui proiect sunt deosebit de importante dac strategia general a organizaiei care coordoneaz proiectul
sau a organizaiei care finaneaz proiectul pune accentul n mod direct pe sustenabilitatea (impact sistemic, impact de
lung durat, etc.

CALIFICRILE ORGANIZAIEI

27

(1-2 pagini)
Capitolul descrie organizaia solicitant i calificrile ei pentru finanare i stabilete credibilitatea. Programele i rea lizrile
organizaiei vor fi examinate n modul cum prezint tabele demografice, probleme sociale etc. Pe lng convingerea
asupra coninutului proiectului, organizaia trebuie s demonstreze c este cea mai potrivit s conduc proiectul. n acest
capitol organizaia trebuie s demonstreze c deine mijl oacele i imaginaia pentru rezolvarea problemei. O cerere se va
baza pe scopul i metodologia proiectului, nu pe realizrile organizaiei. Astfel organizaia nu trebuie s fac greeala s
dedice istoriei i programelor ageniei jumtate din coninutul acestui capitol. Cererea de finanare trebuie s prezinte
proiectele i programele pe care organizaia inteioneaz s le preia n urmtoarele 12-15 luni. Dac rezolvarea
programului avanseaz pot fi formulate scopuri anticipative. Dac exist o descriere detaliat a programului i un raport
anual, trebuie s fie incluse n primele anexe.
Calificrile Organizaiei trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii :
s stabileasc clar cine solicit fondurile;
s prezinte pe scurt motivul;
s descrie scopurile organizaiei;
s descrie programele i activitile organizaiei;
s descrie beneficiarii i membrii organizaiei;
s asigure evidena rezultatelor;
s ofere un suport statistic al rezultatelor;
s ofere aprobrile n sprijinul rezultatelor;
s sprijine calificrile n aria de activitate finanat(cercetare, calificare);
s prezinte calificrile membrilor importani;
s asigure alte dovezi ale competenelor administrative;
s conduc logic la o concluzie;
s fie ct de scurte posibile i interesante.

REZUMATUL
Rezumatul trebuie s apar la nceputul cererii. Poate fi sub forma de pagin separat, dar trebuie s fie scurt - nu mai
mult de dou sau trei paragrafe. Schia este mai folositoare dac este fcut dup scrierea coninutului pentru a evidenia
toate punctele necesare comunicrii obiectivelor.
Acest document este esenial i prima impresie pe care o d va fi hotrtoare pentru succes. n multe cazuri cuprinsul este
prima parte a cererii vzut de oficiali i foarte posibil singura parte care este revzut cu grij naintea unei decizii finale.
Solicitantul trebuie s aleag un proiect finanabil. n absena sprijinului finanatorului trebuie s fie date alternative.
Trebuie s fie explicat influen a proiectului n timpul i dup perioada lui. Consecinele proiectului ca rezultat al finanrii
trebuie s fie subliniate.

TITLUL PROIECTULUI

Titlul trebuie s descrie bine proiectul, s redea o imagine corect i s ajute la obinerea sprijinului maxim pentru ideea
dvs. de proiect. Un titlu bine ales v ajut s captai atenia i s aprindei" imaginaia. inei minte: un titlu comun
sugereaz un proiect comun. Un titlu lung sugereaz birocraie. Putei decide s avei un titlu principal i un sub-titlu care
s ofere mai multe explicaii, dar folosii sub-titlurile cu msur". Att titlul i sub-titlul trebuie s atrag grupuri de cititori
variate cu nivele profesionale i grade de cunoatere a limbii diferite. Ca o cerin minim, titlul i sub-titlul trebuie s fie
apreciate la acelai nivel att de responsabilii organizaiei ct i de persoanele din cadrul comisiei a finanatorului, care va
analiza i selecta proiectul.
Deseori poate fi o idee bun s discutai o serie de posibile titluri de proiect n cadrul organizaiei dumneavoastr dar i cu
persoane din exterior. Ultima categorie ar putea s includ una sau dou persoane de alt naionalitate. Testnd opiunile
cu acetia v vei asigura c titlul este tradus bine.

SCRISOAREA DE INTENIE
Unele fundaii prefer scrisori de intenie pentru a determina dac solicitantul se ncadreaz cererii. n acest caz,
scrisoarea de intenie este folosit n locul cererii. Este foarte scurt i fr anexe. Dac finanatorul hot r te c
organizaia i proiectul sunt potrivite scopului, organizaia va formula o cerere complet. Dac nu, se va completa o
scrisoare de infirmare. O scrisoare de intenie trebuie s urmeze urmtoarele criterii:
numele, titlul i adresa sponsorului;
este expediat ctre responsabilul cu programul de finanare;
furnizeaz un scurt rezumat al organizaiei i al scopului s u;
include scopul cererii de finanare;
include suma cerut;
descrie nevoile ntlnite n proiect(beneficiari, exemple, statistici);
asigur o descriere pe scurt a proiectului;
prezint o list a viitorilor sponsori;
include mulumiri i urmtorii pai ai proiectului;
s nu depeasc 2 pagini (recomandabil 1 pagin);
include numele i nr. de telefon a persoanei de contact din cadrul organizaiei;
este semnat de reprezentantul organizaiei.

28

CAMPANIA DE COLECTARE DE FONDURI

Fondurile de care are nevoie o asociaie, se pot mpri n cel puin dou categorii, dup destinaia pe care o au: de
funcionare i pentru derularea proiectelor proprii.
Fondurile pentru funcionare sunt necesare pentru plata chiriei sediului, pentru achiziionarea sau nchirierea unor
echipamente, pentru ntreinerea lor, pentru achiziionarea de mobilier, de birotic, pentru comunicaii, pentru plata
salariilor - ntr-o faz ulterioar etc.
Pentru derularea proiectelor, asociaiile au, de asemenea, nevoie de fonduri (transport, cazare, mas, nchirierea slilor
pentru activiti, hrtie, dosare, mape, multiplicarea materialelor, plicuri, timbre, plata telefoanelor, unele materiale
specifice pentru diferite aciuni etc.).
Cum s ne adresm surselor finanatoare
Multe proiecte bune au fost respinse de donatori. De ce? Deseori cauza ar fi c solicitantul nu tie nc s solicite fonduri
sau organizaia donatoare nu e interesat n lucrul pe care el l desfoar. Cutarea de fonduri este o art care se
perfecioneaz cu timpul n urma experienei acumulate. Exist cteva principii generale care ar servi drept punct de reper
pentru cei ce vor s-i creeze o strategie unic.
Trei reguli de aur ale strngerii de fonduri:

1. Fii pregtii
Reinei faptul c banii sunt n momente diferite, n sume diferite i
pentru lucruri diferite. Pentru a fi o persoan eficient n strngerea de
fonduri trebuie s avei planuri pregtite. Aceste planuri trebuie s
rspund nevoilor organizaiei Dvs., altfel sfrii prin a fi condui de
bani sau prin a face din strngerea de fonduri un scop n sine.

2. Inspirai ncredere
"Eu nu sprijin proiecte, ci oameni" a spus un mare sponsor. Aceasta
nseamn c ei, cei cu bani, prefer s dea bani oamenilor care
inspir ncredere i nu proiectelor care, orict de bune ar fi, se
materializeaz la nceput printr-un dosar plin de hrtii imprimate.
Trebuie s artai c suntei capabil, c v putei achita de obligaiile
asumate. Reinei c una dintre temerile cele mai mari este aceea c
i va pierde banii dac Dvs. vei da gre.

3. Comunicai
Sigur c ansele sunt minime dac finanatorul aude de organizaia
voastr numai atunci cnd v ducei s cerei fonduri. Exist i alte
momente propice comunicrii, atunci cnd putei fi auzii i ascultai
de finanatori. Aceasta presupune un limbaj simplu i clar i, nu n
ultimul rnd, un mesaj de comunicare cu obiective de comunicare
reprezentative pentru organizaia voastr.

29

n continuare prezentm etapele utilizate n pregtirea campaniei de fund raising. Aceste etape ajut s transformi ceea ce
pare a fi iniial o rug disperat ntr-un plan concret pentru a obine investiia unei organizaii donatoare.
Etapa I
Cum s v organizai
Cunoatei-v organizaia i oamenii ei, capacitile lor.
Definii obiectivele organizaiei dumneavoastr i modul cum le vei atinge. Specificai intenia proiectului pe care l
propunei. Cu ce probleme vine proiectul i cine va fi beneficiarul. La aceast etap e important s v precizai scopul.
Majoritatea organizaiilor donatoare au o idee fix despre proiectele n care ar fi interesate i oamenii crora le-ar s-ar oferi
asistena. Deci, organizaia Dvs. trebuie s demonstreze c mprtii acelai interes cu donatorul i c proiectul Dvs. ar
satisface aceste cerine.
Etapa II
Decidei ce anume cutai
Majoritatea formelor de asisten pot fi clasificate la una din aceste cinci categorii:
1. Humanitarian Ald - oferit n cazul unei extreme necesiti. Adesea ia forma donaiilor materiale: haine, produse
alimentare, rechizite colare etc.
2. Seed Grant Money - bani folosii pentru iniierea unui nou proiect sau organizaii.
3. Program Development - bani folosii pentru finanarea proiectelor n cadrul unor organizaii existente.
4. Technical Assistance - asisten operaional sau managerial pentru organizaii. Poate fi oferit direct de ctre
un lucrtor al organizaiei donatoare sau n forma unui grant pentru a plti un consultant de afar.
5. Partnership Organization - organizaia ce dorete s colaboreze i s stabileasc relaii de lung durat cu
partenerii strini.
Aceste categorii se mpart n domenii menite s clarifice interesul donatorilor. Adesea proiectul se va referi la mai multe
domenii. Iat ce exemplu aduce Jason Scarpone n acest sens: ntr-o zi am fost rugat s coordonez un proiect ce ar
promova schimbul cultural-educativ i stabilirea relaiilor ntre dou grupuri cu un trecut istoric diferit. La momentul
analizelor posibilitilor de obinere a finanrii am descoperit c proiectul inea de ase domenii de interes: drepturi civile,
relaii rasiale, soluionare a conflictului, mediere a conflictului, relaii de inter-grup i drepturi ale minoritii! Deseori aceste
clasificri pot fi confuze i neconvenabile, mai ales pentru cei ce nu vorbesc o englez autentic. Dac nu suntei siguri de
ceva, sfatul meu de baz este: NTREBAI!!! Nu este nici o ruine s solicitai mai mult informaie referitor la un program
anumit. n realitate, solicitarea de informaii este, de cele mai multe cazuri, cea mai bun cale de cunoatere a organizaiei
donatoare. Acest fapt servete ca o confirmare a interesului Dumneavoastr fa de activitatea ei.
Etapa a III-a
Efectuai o evaluare a situaiei necesitilor locale
Contactai ageniile locale i internaionale pentru a determina tipul de ajutor disponibil. ncercai s identificai alte ONGuri, ageni guvernamentali i de caritate ce efectueaz un lucru similar. n majoritatea cazurilor, solicitanii de granturi simt
necesitatea de a se impune ca singurele persoane interesate sau calificate pentru a desfura o anumit activitate.
Aceast tendin afecteaz deseori eforturile n obinerea surselor de finanare, deoarece solicitantul de granturi apare
ntr-o form separat de societatea pe care o deservete.
De aceea e important de a implica populaia i resursele locale, precum i voluntarii, organizaiile existente, centrele de
business etc. pentru a v atinge scopurile Dvs. Organizaiilor finanatoare le-ar plcea s tie c Dvs. conlucrai cu alii
care au aceleai interese. Aceasta ar demonstra organizaiei finanatoare c programul Dvs. ar putea rezista chiar i dup
ce finanarea organizaiei donatoare va fi ncheiat.
Etapa a IV-a
Adaptai-v necesitile la disponibiliti
Dac gsii c scopurile organizaiei Dvs. nu sunt sprijinite de nimeni, facei o analiz retrospectiv pentru a le defini.
Adeseori efectuarea unor mici modificri poate spori interesul i sprijinul pe care urmeaz s-l primii. Dar n-a vrea s pun
accent pe o astfel de decizie, deoarece mi dau seama c oamenii devin ataai de proiectele lor i, ntr-un fel, e dificil de a
face chiar i cele mai mici schimbri. i totui, dac v aflai ntr-o astfel de situaie, v-a sugera s reexaminai definiia
misiunii.

30

Dac schimbrile n proiectul Dvs. nu permit s avei progrese n ceea ce ine de scopurile majore, atunci v putei ntreba
ce este mai important: un astfel de proiect sau ntreaga misiune a organizaiei.

Etapa a V-a
nvai cum s cerei ceea ce dorii atunci cnd gsii o organizaie
Aflai informaii despre organizaia donatoare i despre modul n care ea i desfoar afacerile. Vorbii cu persoanele
care au lucrat deja cu ea i au primit granturi n trecut. Ele v pot da o idee referitor la interesul i necesitile organizaiei
donatoare. Dac e posibil, ntlnii-v personal cu reprezentanii organizaiilor finanatoare. ncercai s stabilii nite relaii
omeneti. Aceti oameni nu sunt, desigur, o main de bani. Ei reprezint o instituie separat cu anumite scopuri i
obiective. Demonstrai-le c suntei o supap a lucrului lor i c i tratai ca parteneri n proces de dezvoltare.
Dup ce ai parcurs aceste cinci etape de organizare, putei ncepe s trimitei scrisori pentru a solicita informaii necesare
n scopul obinerii grantului. Dar s nu uitai niciodat c organizaia donatoare are nevoie n aceiai msur de
Dumneavoastr precum i Dvs. de ea. Donatorii caut ca ONG-urile s le furnizeze noi idei i proiecte care vor contribui la
atingerea obiectivelor proprii. Organizaia are ncredere numai n propunerile clar formulate care o informeaz despre
realitile rii Dvs. n linii mari Dvs. avei attea lucruri interesante s le oferii: Demonstrai-le-o!
Etapele de baz n cadrul colectrii de fonduri
1. Selectarea potenialilor finanatori: cutarea tangenelor comune.
2. Contactarea prin telefon a finanatorului (nainte de a prezenta scrisoarea de solicitare): pentru a stabili persoana
de contact, responsabil de relaii cu publicul, anumite proiecte. Cutai s aflai ct mai mult posibil despre ea.
3. Prezentarea scrisorii de solicitare: clar i concis, reprezint o comprimare a propunerii de finanare;
componentele informaii despre selectarea fondurilor, problema, soluionare, calificare, buget, ncheierea
4. ntlnirea cu potenialul finanator: determinai ce scop v propunei pentru ntlnire; fixai ora cea mai optimal
pentru finanator; fii pozitiv i binevoitor chiar din primele clipe ale ntlnirii; stabilii problemele de comun interes,
aflai despre principiile de acordare a granturilor, criteriile de finanare.
5. Prezentarea i demonstrarea proiectului/programului scris: atragei atenia finanatorului prin publicaiile, alte
materiale despre organizaia Dvs., manifestai i meninei un interes viu fa de problem, accentuai momentele
care sunt benefice pentru finanator, apel la aciuni.
6. Neutralizarea obieciilor aprute n rezultatul discuiilor cu finanatorii, cerei s vi se explice fiecare obiecie,
ntrebai n aa mod ca finanatorul s rspund singur la obieciile expuse, argumentai poziia Dvs., aducei
argumente noi, exemple n favoarea finanrii proiectului.
7. Acordul, semnarea unui contract juridic, stabilirea obligaiilor asumate de ctre fiecare parte. Stabilii din timp ce
parte va fi finanat din proiectul Dvs.; prezentai o list despre ali cofinanatori, contribuia lor; cerei sfatul
finanatorului eventual n selectarea tipului de tehnic, mobilier etc. pentru proiectul Dvs.; concretizai procedura
de mulumire pentru finanarea acordat (unde se va meniona numele finanatorului, tipul de publicaii, metoda
optimal i locul difuzrii lor).
8. Primirea grantului, parial (n trane) sau total.
9. Scrisoare de mulumire: arat ct de important a fost sprijinul acordat, stabilete o anumit imagine despre
organizaia Dvs., presupune meninerea unor relaii pentru viitor, creeaz un precedent n localitatea Dvs.
10. Evaluarea, aprecierea i controlul rezultatelor, prezentarea raportului narativ i financiar despre realizarea
activitilor din proiectul Dvs. Prezentai publicaiile sau materiale care le-ai realizat datorit susinerii
finanatorului: brouri, buclete, ziare, postere, scheme, modele, fotografii, video-filme, albume etc.
11. Pstrarea relaiilor de mai departe: este binevenit pentru viitoarea finanare, pstrarea unei imagini pozitive n
relaiile de mai departe dintre Dvs. i finanatori.

31

Metode de adresare la finanatori

(n ordinea creterii eficacitii)\
Rspndirea "fluturailor"
Publicitate
Not informativ
Buletin informaional
Scrisoare tiprit

Scrisoare scris de mn
Discuie telefonic
Adresare ctre un grup mare
Adresare ctre un grup mic
Discuie personal, direct, unul la unul

ZECE REGULI N COLECTARE DE FONDURI

1. Numai cei ce caut gsesc aur.
Nu uitai c numai cutnd cu insisten vei obine fonduri. Uneori
este mai important s tii de la cine s ceri dect cum s ceri.
Singurul mod n care poi afla de la cine s ceri este s te
documentezi temeinic.
2. Facei puin curte nainte de a face o cerere.
Nu vei face cuiva o cerere n cstorie nainte de a v asigura c
suntei compatibili cu persoana. Trebuie s fii compatibili cu
donatorul nainte de a face cererea de finanare.
3. Adaptai cererea de finanare.
Cererea de finanare trebuie adaptat n funcie de donator. Cererile
de finanare cu un ton vag i general sunt de obicei respinse.
4. Dac vrei bani, avei nevoie de bani.
Donatorii au tendina s dea bani celor care au primit i din alt parte. Ei sunt mult mai dispui s fac mperechere de
fonduri dect s v finaneze complet.
5. Cnd cerei fonduri presupunei c rspunsul va fi da.
Dac cineva care i tie meseria a ncercat vreodat s vnd ceva, v amintii probabil c acesta nu spune niciodat
dac vei cumpra ci mai degrab cnd vei cumpra. Evitai s prei nesigur, comportndu-v ca i cnd tii c
vei sfri prin a primi fondurile cerute.
6. n cererile scrise, dac nu putei citi un lucru dintr-o privire, eliminai-l!
Cele mai multe cereri de finanare sunt citite la repezeal. Dac informaia cerut nu poate fi remarcat n cursul acestei
citiri ea este inutil.
7. Atunci cnd ntocmii un buget, folosii corect aritmetica.
Asigurai-v c numerele se adun corect. Un buget n care calculele nu sunt corect fcute inspir nencredere din partea
donatorului, artnd c nu suntei capabili s administrai chestiunile financiare.
8. Ori de cte ori nu suntei sigur, folosii un limbaj simplu.
Limbajul de specialitate i expresiile prea tehnice impresioneaz arareori. Este mai bine s scriei simplu i clar.
Abundena substantivelor i verbelor este de obicei un indiciu c cererea de finanare este bun. Pe cnd abundena
adjectivelor i a adverbelor este un semn c aceasta este slab. Un limbaj simplu este ntotdeauna potrivit.
9. Dac rspunsul este nu l considerai atac la persoan.
Este neplcut s vi se resping cererea, n special dac avei o fire sensibil. Cu toate acestea, e mai bine s privii
rspunsul ca un semnal care s v fac s perseverai. ncercai s traducei nu prin poate.
10. Orict de des ai spune mulumesc, nu este niciodat prea mult.
Dezvoltarea unui grup de suporteri este esenial. Relaiile de finanare pe termen lung sunt cultivate cu grij prin artarea
gratitudinii. Menionarea donatorilor n pres i publicaii este un alt mod de a arta recunotin i a cultiva relaii bune cu
ei. Nu uitai nici o dat s mulumii.

32

CLASIFICAREA SURSELOR DE FINANARE

Sursele de venit sunt clasificate dup criterii din cele
mai diverse. Le vom aminti aici pe cele mai importante
dintre ele:
1. Dup cum veniturile provin din "banul public"
sau de la persoane fizice ori juridice private,
ntlnim:
surse publice (ex.: autoriti locale;
ministere etc.);
surse private (ex.: persoane fizice;
societi comerciale cu capital privat
etc.).
De regul, veniturile obinute din sursele publice sunt
obinute i utilizate cu respectarea unor condiii mult
mai complexe i mai restrictive dect cele obinute din
surse private.
2. n funcie de raportul dintre venit i organizaie, sursele de venit se pot mpri n:
surse interne (ex.: cotizaiile membrilor; dobnzile aferente depozitelor bancare ale organizaiei etc.);
surse externe organizaiei (ex.: persoane fizice sau juridice care ofer sponsorizare, donaii etc.);
Veniturile din surse interne ale organizaiei au avantajul c pot fi mult mai uor estimate i administrate dect cele obinute
din surse externe. Dac, de pild, cotizaiile membrilor vor putea fi folosite fr restricii pentru acoperirea cheltuielilor
administrative ale organizaiei, n cazul obinerii unei finanri, aceleai cheltuieli vor trebui amnunit justificate fa de
finanator.
3. innd cont de natura activitilor din care rezult veniturile, putem distinge ntre:
surse din activiti care au ca scop obinerea de profit (activiti cu caracter lucrativ);
surse din activiti nonprofit (activiti cu caracter nelucrativ).
4. Dup regimul fiscal al veniturilor, acestea se pot clasifica n:
venituri impozabile;
venituri neimpozabile.
Surse interne
Cotizaiile sunt considerate ca fiind cele mai stabile i mai independente surse de venituri. Ele sunt de asemenea un
indiciu asupra sprijinului populaiei. Cotizaiile membrilor nu trebuie s acopere toate costurile organizaiei.
Dobnzile aferente depozitelor bancare ale organizaiei, constituie o posibilitate de a mri bugetul organizaiei. Dac avei
careva mijloace pe cont i nu avei necesitate de a le cheltui un timp, atunci putei depune banii la depozit, iar dobnzile
obinute s le investii n alte activiti. nainte de a face acest lucru trebuie s v consultai cu organele competente pentru
a nu avea probleme ulterior cu fiscul s-au alte structuri de supraveghere financiar.
Veniturile de pe urma activitilor editoriale pot deveni o surs principal pentru sprijinirea activitilor D-str. Deseori
organizaiile elaboreaz i public diferite manuale, ghiduri, cataloage etc. necesare nu numai sectorului
neguvernamental, ci i celorlalte sectoare. Putei vinde produsele editoriale i de aici vei obine dou lucruri importante:
bani pentru activiti i promovarea imaginii organizaiei.
Servicii cu plat - organizaii internaionale din domeniul mediului reuesc anual s colecteze sume destul de mari de
bani prin vnzare de tricouri, cri, postere, calendare, agende, ceasuri, sacoe, alte jucrii. Un lucru este important: nu
obinei profit din rezultatul final. Banii pe care i ctigai astfel merg pentru activitatea Dvs., nu pentru profitul personal.
Consultai legislaia. Suntei organizaie non-profit, nu comercial. n ultimul timp unele ONG-uri ncep s desfoare o
activitate economic pentru ai plti munca lor necomercial.
Banul l ctig toi aceia care prin rbdare i observaie atent merg n urma cel or care l risipesc.
Benito Prez Galdos

Surse externe
Subvenii guvernamentale - este o surs de bani foarte comun. Guvernul poate gsi cele mai bune soluii numai dac
ine cont de opiniile i expertiza ntregii populaii. ONG-urile pot juca rolul unor expertize obiective, alternative pentru
guvern. Or, pentru funcionarea democraiei guvernul are nevoie de voci critice. Subveniile guvernamentale pot fi de
diferite tipuri: subvenii pentru existen (bani pentru salarii, costuri de birou, coordonare etc.); subvenii pentru proiecte
(bani pentru realizarea anumitor aciuni, ce sunt limitai n timp i numai pentru scopuri bine descrise); oferte (n cazul cnd
guvernul vrea s realizeze o lucrare de cercetare sau un material pentru dezvoltarea educaiei etc.).
Sponsorizare din comer - nu toate firmele v vor acorda susinerea de care avei nevoie. Nu mergei pur i simplu la
oriicare firm sau persoan de afaceri. Sondai terenul, aflai ct mai mult posibil despre activitatea lor, aciunile
ntreprinse etc. Consultai-v i cu alte persoane, documentai-v bine pentru a elimina din list firmele, persoanele cu
care nu avei nici o ans. Sponsorizarea ofer finanatorului (argumente utile n discuiile Dvs. cu potenialii finanatori):
nume;
formarea unei imagini mai bune la nivel local, naional;
reclama mrfii, serviciilor;
informare n cadrul mass-media;
odihn, distracii pentru colaboratorii organizaiei finanatoare, pentru clieni, parteneri, cumprtori;
mbuntirea relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei finanatoare;
mbuntirea relaiilor interpersonale cu finanatorii;
implicarea n activitatea social;
accesul la o anumit pia;
accesul la anumite personaliti;
implicarea n cadrul anumitor aciuni de prestigiu, nalt organizare;
angajarea unor noi lucrtori;
demonstrarea responsabilitii sociale a firmei
n ultimii ani anume Fondurile i Fundaiile au devenit sursa principal pentru ONG-urile din Europa Central i de Est,
Noile State Independente. Pentru a obine o anumit finanare trebuie s cunoatei urmtoarele aspecte:
unele fonduri primesc zeci i sute de cereri de finanare, ceea ce nseamn c din start vor fi respinse multe din
ele deoarece nu ntotdeauna suma de bani disponibil este chiar att de mare;
finanatorii i impun propriile condiii pentru banii pe care i dau, impun anumite cerine referitor la devizul de
cheltuieli, mrimea sumelor utilizate etc.
multe surse de la finanatori sunt deschise fie numai pentru sume mari sau numai pentru sume mici;
n cazul unor sume mari cerute de la finanatori de la un grup local, mai mic este necesar prezentarea
materialelor informaionale suplimentare, cci finanatorii nu dispun de timpul necesar s cunoasc aceste
grupuri;
rareori se dau toi banii cerui direct, de obicei suma este tranat, n cteva rate, dup prezentarea rapoartelor
narative i financiare pentru fiecare tran de bani primit;
st destul de greu de obinut bani pentru cheltuieli operaionale (salarii, costuri de birou etc.) sau de
instituionalizare (procurare de local, creare de instituii etc.), cheltuielile administrative dintr-un proiect de obicei
constituie de la 6% la 20%;
sunt susinute de cele mai dese ori diferite aciuni: conferine, seminare , cursuri de instruire, cercetare, reviste,
publicaii etc.
este deseori susinut cooperarea dintre dou sau mai multe ONG-uri, proiectele comune, cofinanrile;
finanatorii susin pentru nceput o activitate, o parte a proiectului, pentru ca apoi ele s se multiplice, s se
fortifice. ncepei cu o activitate i avei grij ca ea s se extind. Cu timpul v vei crea un nume, o anumit
reputaie, ceea ce v va mri credibilitatea n faa finanatorilor.

Banul l ctig toi aceia care prin rbdare i observaie atent merg n urma celor care l risipesc.
Nu e de ajuns s ai bani, trebuie s tii s-i cheltuieti.
Benito Prez Galdos
Nu e o arta s ctigi banul, dar e o art s tii s-l administrezi.