MRU - Manageri Si Leadership

managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 3
Managementul resurselor umane
cursuri universitare
25/11/03
7:33 PM
Page 4
25/11/03
7:33 PM
Page 5
tefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Cristina Leovaridis
Dan Stnescu
Managementul
resurselor umane
comunicare.ro
25/11/03
7:33 PM
Page 57
57
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:

analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de
resurse umane, n special;
cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;
studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;
cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =

mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n special. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub forma
verbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de a
rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la
bun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai
trziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma un
grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]ei
legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spunznd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
58
25/11/03
7:33 PM
Page 58
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`
doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,
metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, n
contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.
n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, n
acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o
exercit`.
Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior cei
care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine att
executan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au
n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]ie
de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).
ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti
(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,
generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale n
domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,
inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).
Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate

de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.
n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
25/11/03
7:33 PM
Page 59
59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupurile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) ncurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de informare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, talentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunicarea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i
g`sind cì de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i financiare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
25/11/03
7:33 PM
60
Page 60
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd particularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comportamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie n
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin
gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a
ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel nct
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i ncredere n oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
25/11/03
7:33 PM
Page 61
61
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerul
coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i
entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i
tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapid
posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapiditate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte
deseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capacitate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii dificile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,
ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,
flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe
rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar
are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in
[i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,
poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic
este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este
realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacitate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[te
pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperamente combinate.
Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mprejur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
62
25/11/03
7:33 PM
Page 62
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a

(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine),
statornicia [i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificnd
tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`.
Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii
[i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoarei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntre
celelalte dou`: trìri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [i
prezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor managerilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exemplu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, curajo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace ferme
pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dezvoltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, democra]i [i st`pni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n cteva
rnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.
Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor
sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai
rapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i
cunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe ndatoriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai
superficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.
Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`
mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;
ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iile
sociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi
n sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice.
Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii
acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de optimism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite
senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea de
sine.
25/11/03
7:33 PM
Page 63
63
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate
cerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului.
De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin
capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.
n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i
tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind
ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.
Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce
pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]i
membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind
managementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuie
f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca
organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:
a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul;
b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul.
n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este
tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`
ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,
resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageri
prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,
conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.
n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile
managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate
ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung;
cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde
n viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul
asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup`
reguli atent verificate.
O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta
nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
25/11/03
7:33 PM
64
Page 64
defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`

Moyson, 2001, p. 145).
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` strìn` pentru a se putea informa.
25/11/03
7:33 PM
Page 65
65
Tabelul 2.1.
Managerul
artist
Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,

imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu
accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.
Mangerul profesionist
(artizan)
Caracteristici
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care

activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul sù cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place munca
pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept`
schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [i
cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i prezinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca
s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu
face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist
lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nu
este nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu
asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.
Mangerul
tehnocrat
Tipul
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
Managerul
artist
Tipul
Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri
de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mhnire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poate
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`
dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.
Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate
face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.
25/11/03
7:33 PM
Page 66
Mangerul profesionist
(artizan)
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este

axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de
aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte
care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`
o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antreneze
subordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le
asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct
nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da
ncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.
Mangerul tehnocrat
66
Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia

ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.
Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.
Tabelul 2.3.
Tip
managerial
Calit`]i
Nevoi proprii
Defecte
n lucrul
cu oamenii
se bazeaz` pe
Senzitiv
sociabil,
intuitiv,
protector
armonie
cu mediul
manipulare
afectiv`
creativitate,
structur`,
responsabilitate
Vis`tor
adaptabilitate,
imagina]ie,
ncredere n
oameni
are nevoie de
directive clare [i
de distan]` mare
fa]` de anturaj
dependen]` fa]`
de al]ii
structur` [i
responsabilitate
Caracteristici cerute managerilor

Capacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]ia
Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a ac]iona
Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip`
Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`
Capacitatea de a se perfec]iona
Dorin]a de a conduce
Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie
Experien]` managerial`
Sim]ul responsabilit`]ii
Starea s`n`t`]ii
Loialitatea fa]` de organiza]ie
Conduit` moral` s`n`toas`
Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`
25/11/03
7:33 PM
Page 67
67
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
A
Sensul responsabilit`]ii
Capacitatea de motivare
Discern`mnt
Disponibilitate
Con[tiin]` de sine
B
Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imagina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profesional`
Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a delega
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i

(Mihu], 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentul
celorlal]i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a
puterii.
68
25/11/03
7:33 PM
Page 68
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latura informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei.
n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.

300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui manager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura trebuie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este perceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoarea
deschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoane
reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impresia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere.
Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cultur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predispu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`
aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.
Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile pot
fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i
25/11/03
7:33 PM
Page 69
69
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar diferen]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane
pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de
modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din variantele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
25/11/03
7:33 PM
Page 70
70
Tabelul 2.4.
Gndirea pozitiv` (proactiv`)
Gndirea negativ` (reactiv`)
s` vedem ce-am putea face
nu putem face nimic
pot [i altceva
a[a sunt eu
prefer s` fac asta
trebuie s` fac asta
dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru
nu pot s` fac a[a ceva
sunt st`pn pe situa]ie
acest lucru m` enerveaz`
am o echip` excelent`
indivizii `[tia nu se pricep la nimic
voi ob]ine rezultatele dorite
e o munc` teribil de grea
pu]in` odihn` [i la treab`!
sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, nemplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu
termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,
lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n organizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
25/11/03
7:33 PM
Page 71
71
ACTIVIT~}I
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
IMPORTANTE
ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.
n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manageriale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE
ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE
I.
Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor
scadente, ameliorarea imaginii
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,
supraaglomerare, celelalte activit`]i sunt
amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv`
imediat [i nu pot fi delegate
II.
Exemple: planificarea, perfec]ionarea
profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i
activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`
etc.
Caracterizare [i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
personal`
Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III.
Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri
de afaceri etc.
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite
de valoare [i consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin delegare
IV.
Exemple: coresponden]a, instruirea
personalului, audien]ele, [edin]ele de
rutin`, activit`]ile reglementate etc.
Caracterizare [i efecte: contribuie la
men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)

prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore
petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele concluzii:
Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane.
O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,
dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordine
aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.
Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care
sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.
Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.
n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
72
25/11/03
7:33 PM
Page 72
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.
n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre
mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?
Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi
Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
Lipsa priorit`]ilor
ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural

(Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii
Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`
prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri
gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nu
reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii care
este cel mai important lucru n fiecare moment.
Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt
structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`
la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-
25/11/03
7:33 PM
Page 73
73
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

activit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.
Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P.
Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate
n cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt:
1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profesioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei;
2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona
organiza]ia n situa]ii complexe;
4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale
[i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o
poate opune;
6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`znd
situa]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu de
ac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuind
la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;
7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
74
25/11/03
7:33 PM
Page 74
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n

1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul
unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful
anterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos.
Managerul de personal trebuie s` posede:
1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,
cadrul intim, prezen]a altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;
8. arta de a ac]iona n echip`;
9. arta de a anticipa reac]iile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile;
12. arta de a descrie o situa]ie;
13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii;
14. arta de a concepe un plan de ac]iune;
15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;
16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune;
17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);
18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropia]i etc.;
19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departamentului;
21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
25/11/03
7:33 PM
Page 75
75
30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;

31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu;
32. arta de a nregistra percep]iile altora;
33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan`;
35. arta de a chestiona [i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;
38. arta de a-[i recunoa[te erorile.
n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n
sensul larg al cuvntului.
Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg
[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au
atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal
(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea
de personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea salaria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei
la nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identificarea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [i
ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea corec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limitele
disciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare
(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra
organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i
a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confiden]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;
acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea
caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor persoanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
76
25/11/03
7:33 PM
Page 76
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n
raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; sprijinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, promov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc.
25/11/03
7:33 PM
Page 77
77
2.3. Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de manager c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i
acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i n
activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.
Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este
prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
78
25/11/03
7:33 PM
Page 78
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris
ntre conduc`tor [i subordonat;
delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate;
principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului ndeplinirii sarcinilor delegate;
principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul conduc`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
25/11/03
7:33 PM
Page 79
79
Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele

managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei,
RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El
este o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate
nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea este
mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de motivare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s`
se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de
munc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate:
crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea
problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;
dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;
dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale

evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, eficacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii
de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante
semne care atest` autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de evaluare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,
un fenomen psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale
psihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii
multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitate
ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turile
de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st`
grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n
80
25/11/03
7:33 PM
Page 80
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a deciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile personalit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor n plan afectiv [i comunica]ional.
n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui conduc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor.
n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
25/11/03
7:33 PM
Page 81
81
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n

Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere;
b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar
Managementul prin persuasiune
puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor;

organiza]ia este piramidal`;
nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;
mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine;
se poate avansa ierarhic, prin atitudinea
obedient` fa]` de superiori;
nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele
primite de la nivelul n + 1.
puterea (autoritatea) se dobndesc n

m`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudini
de lider;
organiza]ia este un sistem;
nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;
cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea atingerii
unor obiective comune;
se poate avansa ierarhic, prin dovada c`
persoana n cauz` are putere de convingere;
nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ie
ordinele date de la nivelul n + 1.
2.4.2. Tipuri de decizii
n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
25/11/03
7:33 PM
Page 82
82
Tabelul 2.6.
CRITERIUL
TIPUL DE DECIZIE
Nivelul ierarhic
a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)

b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
[i de execu]ie)
Gradul de angajare
a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii

strategice
b. decizii tactice
c. decizii opera]ionale
d. decizii de corec]ie
Modalitatea de luare a deciziei
a. decizii programate (structurate)

b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condi]iile n care se iau deciziile
a. decizii n condi]ii de certitudine

b. decizii n condi]ii de incertitudine
c. decizii n condi]ii de risc
Modalitatea de alegere
a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei
a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate n grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu

referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si
cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru
implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura
naint`rii spre vrful ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau complexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcina
cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula
n mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii
rezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
25/11/03
7:33 PM
Page 83
83
Tabelul 2.7.
CRITERIUL
DECIZIE INDIVIDUAL~
DECIZIE COLECTIV~
Persoana
decizia este luat` de o

singur` persoan`
decizia este luat` de mai multe

persoane
Participarea
la decizie n func]ie
de nivelul ierarhic
decizia este elaborat` [i

luat` la nivelurile ierarhice
superioare
decizia este elaborat` prin

contribu]ia tuturor nivelurilor
ierarhice
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect
cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate n mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` n cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` calitate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea solu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
25/11/03
84
7:33 PM
Page 84
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale.

Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul` urm`toarele aspecte:
n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,
dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;
poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce
permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i
separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate n
rutin` ajungndu-se la solu]ii noi.
Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor
cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea existent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante,
sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n parte.
Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din
punct de vedere calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile mici
acest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua
n considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pus
n eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ` n grup.
Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de
reglare [i compensare mult mai mari dect indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie
s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau
nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei
sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii procesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.
25/11/03
7:33 PM
Page 85
Manageri [i leadershipl
85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n
care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.
n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ultima postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
25/11/03
7:33 PM
Page 86
86
A. ETAPA PREDECIZIONAL~
a. Formularea problemei (definirea)
b. Analizarea problemei
c. Formularea solu]iilor alternative
d. Evaluarea solu]iilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL~
e. Alegerea solu]iei (decizia)
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~
f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe

simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu
prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`]i o
situa]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.
Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei
nseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar
implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din
punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[teptate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut
[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor.
Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,
respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.
Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este
necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat n
elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n func]ie
de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`,
cele patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;
2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;
3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
25/11/03
7:33 PM
Page 87
87
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.

Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un
grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra
volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei
[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea
mai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n examinarea [i interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere
incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale
decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea
ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului.
C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea
[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` toate
cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bune
sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:
a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor
disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn`
c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;
b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia,
ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea
deciziei.
Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.
Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`
pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune.
Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor
corecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii
mai multor solu]ii.
n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe experien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica
problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate fi
luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei n aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
88
25/11/03
7:33 PM
Page 88
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de

a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan`
prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode
fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`
(brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.).
Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este
vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s` cnt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine
consecin]ele sau modul n care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.
Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.
Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` n vedere
urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:
dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea
schimb`rii;
dac` ea are n vedere restric]iile impuse unei solu]ii n faza definirii problemei;
impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare
a problemei;
ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.
Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor
pune n practic`. Acestea vor transforma decizia n ac]iune sau solu]ia n realitate.
De modul n care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului
decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfr[it ns` n acest moment. Pentru ca decizia s` poat`
fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare
a sa, n care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,
strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.
Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei
reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei n ac]iune propriu-zis`
implic` necesitatea ca oamenii s` n]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate att n
comportamentul lor, ct [i n comportamentul celor cu care interfereaz`.
n consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, cnd, cum [i cui
este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
25/11/03
7:33 PM
Page 89
89
Tabelul 2.8.
Riscul
Criteriul economic
Timpul disponibil
Resursele umane
Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului

dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic` investi]ie de efort uman
[i financiar [i ct mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.
Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o
gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru
fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s` ia n considerare competen]a,
energia sau capacitatea de n]elegere a oamenilor care urmeaz` s`
implementeze un anumit curs de ac]iune.
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele perceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
90
25/11/03
7:33 PM
Page 90
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o importan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final
n cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acestora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
25/11/03
7:33 PM
Page 91
Puternic`
Puternic`
Acceptare
ACCEPTARE
Slab`
91
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A/Q
Q-A
Problemele acestui sector

pot fi rezolvate de la sine
(nici calitatea nici acceptarea
nu au mare importan]`)
1
2
Inferioar`
1
Q/A
4
5
CALITATE
7
8
9
Superioar`
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
92
25/11/03
7:33 PM
Page 92
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate

pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane n
ncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i
ncredere n sine.
n contemporaneitate, leadership-ul nseamn` consolidare democratic`. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile. n unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are nc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).
Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un
cadru de referin]` n care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, autonomiei n ndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei n raport cu ac]iunea individual`.
n viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt:
viziunea capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;
pasiunea capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;
a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip`
(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);
a fi ndr`zne], curios, inovator;
a ncuraja mai degrab` dect a condamna liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
n 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, n calitatea lor de prghii ale ac]iunii leadership-ului.
Distinc]ia acestor surse se face dup`:
a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);
b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de
admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, ntemeiat` pe cuno[tin]e
[i competen]e profesionale).
Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului.
Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a
salaria]ilor. Managementul este n]eles numai ca o ac]iune de sus n jos, se refer`
numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se
poate exercita n afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate
tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
25/11/03
7:33 PM
Page 93
93
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` definit ca starea care reflect`

acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`
anterioar` comun` care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale n regim participativ.
Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen]`, n compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care l onoreaz`
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
demonstreaz` un real echilibru emo]ional;
d` dovad` de spirit de ntrajutorare;
este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;
d` dovad` de n]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord`.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare
[i, mai ales, o real` capacitate de n]elegere a cadrului n care evolueaz` organiza]ia.
Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri
noi n condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de
schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` n
cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)
Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea
de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra n situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil`, [i st`pnesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile nainte de a judeca, sunt one[ti,
accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,
ascult` mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, ntre]in
o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc ncet, au
o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,
au ncredere n sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`
de care dau dovad` i face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` n Tabelul
2.9. (Mihu], 1998, p. 281).
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune
n valoare gndirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,
crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputerni-
25/11/03
7:33 PM
94
Page 94
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor

reu[ite pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor
noi, performante.
Figura 2.8. Diagrama voin]` team`

Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului
administreaz`
copiaz`
men]ine
se concentreaz` pe sistem [i pe structur`
se bazeaz` pe control
are un orizont de vedere scurt
ntreab` cum?[i cnd?
imit`
accept` status quo-ul
bun soldat
face lucrurile bine
Caracteristicile liderului
inoveaz`
este original
dezvolt`
se concentreaz` pe oameni
inspir` ncrerdere
are o perspectiv` ndelungat`
ntreab` ce?[i de ce?
creeaz`
[i schimb` statutul
propriul st`pn
face lucrurile bune
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,

inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`
uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a
de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el nsu[i.
Spre anii 50 speciali[tii n leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea
bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu
func]iona, iar incoeren]a teoriei mpiedica punerea sa n practic`. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea ntemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are n centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii n materie de
leadeship const` ntr-un amestec complex n care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i
faca fa]` liderul [i maniera n care ac]ioneaz`).
25/11/03
7:33 PM
Page 95
95
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui

Duncan, 1990) identific` n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva
tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic` [i nervoas` leadership-ul presupune o mare cantitate de
munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din
comun;
b) deteminare liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le
adopte;
c) entuziasm liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d) generozitate [i caldur` uman` liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;
e) integritate liderii trebuie s` fie demni de ncredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de
tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea
despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comportamentului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred
Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat` c`
exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al
autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` ntre personalitatea liderului [i contextul n care acesta [i asum` rolul la situa]ii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut` ca teoria cale-scop (House [i Mitchell,
1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului n care cei condu[i
[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii eficacitatea
leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,
de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.
Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management
(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`
va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere
practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor
stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea
remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre
obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); ncurajarea
subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri n plus);
ndep`rtarea obstacolelor care frneaz` realizarea proiectelor.
96
25/11/03
7:33 PM
Page 96
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,

1986, pp. 10-11) sunt multiple:
oamenii gndesc oamenii au nv`]at s` gndeasc`, nu sunt doar executan]i
pasivi [i docili;
oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din pr`jitur`, vor s` c[tige;
oamenii sunt egocentrici dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai
bun` calitate a vie]ii profesionale;
oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i au idei, opinii [i nu se ndoiesc c` vor fi
mp`rt`[ite;
oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` mna de lucru nu mai trebuie s` fie
neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;
oamenii au un mare poten]ial cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc;
explozia cunoa[terii poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este n
cre[tere.
Trebuie n]eles n ce m`sur` i influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii
trebuie s` le ia n calcul.
Dup` James J. Cribbin, miturile care nconjoar` persoana conduc`torului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m n cele ce urmeaz`:
1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` a cùta caracteristici magice
care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar
important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc`
energie [i timp pe re]ete.
2. Trebuie s` ac]ioneze democratic democra]ia este filosofie politic`, nu teorie
a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democra]ie.
3. A fi [ef este ceva genetic e important ca [eful s` profite de ereditate, dar
ereditatea f`r` nv`]are nu te face [ef.
4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor un mit manipulator, machiavelic, pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor n via]`.
5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din
ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobndeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte, dar aceasta i face pe angaja]i mai docili.
6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune situa]ia este evident
arena n care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.
7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`
o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.
n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` ntre trei
tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai nti
este directorul personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i
incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel nct munca s` fie
25/11/03
7:33 PM
Page 97
97
ndeplinit`. n fine, [eful competent i convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit

a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`
po]i fi eficace utiliznd coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in dect rezultate pe termen
scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strns` supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer` mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competen]a adaug`
un plus de satisfac]ie de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)
Tabelul 2.10.
Misionarul
Machiavelicul
Zelosul
Birocratul
Tip
Slogan
Caracteristici
Regulamentul
Ra]ional, formalist, impersonal,
este
de o polite]e fals`, diciplinat.
respectat ad litteram. Foarte lent n reac]ii [i/sau
ata[at de func]iile, drepturile [i
prerogativele sale. Orientat spre
secretele organiza]iei.
Facem
a[a cum
consider eu.
Solitar, nelini[tit, prolix, prea

independent, extrem de competent. Sare etape, i agaseaz` pe
birocra]i. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Competen]e
modeste. Drept, dar exigent.
Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad
litteram. Orientat spre munc`
mai degrab` dect spre rela]ii
umane. Strateg logic, abil din
punct de vedere politic [i/sau
iubitor de [icane.
Se consacr` n ntregime
binelui ntreprinderii, a[a cum l
concepe el. Foarte orientat spre
munc`, ns` pu]in preocupat de
ceilal]i. Agresiv [i dominator.
Foarte nc`p`]nat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
V` depersonaliz`m
Egocentric, perspicace, ipocrit,
pentru
calculat, amoral, manipulator.
a v` folosi.
Ghice[te foarte bine sl`biciunile
altora. Foarte oportunist.
Flexibil, poate merge de la
colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar
[tie s` se arate fermec`tor.
Oamenii sunt obiecte f`cute

pentru a fi exploatate [i n[elate.
Nu colaboreaz` dect atunci
cnd este spre folosul sù.
Considera]iile personale nu intr`
la socoteal`. Trebuie s` c[tige
cu orice pre].
Mult prea preocupat de al]ii [i

de ceea ce gndesc despre el.
Orientare subiectiv`. Agreabil,
dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Excelente calit`]i
interpersonale, dar nu ajunge s`
c[tige respectul. Insist` pentru
ca fric]iunile [i conflictele s` fie
aplanate.
Administrator afectuos care

acord` o importan]` suprem`
armoniei. Pu]in orientat spre
munc`. Se las` dominat de propria afectivitate. Plaseaz`
situa]ia pe un plan personal. Are
tendin]a s` fac` ceea ce e
popular. Ignor` exigen]ele ntreprinderii.
S` ne
iubim
unii pe
al]ii!
25/11/03
7:33 PM
Page 98
98
Energic, motivat, egocentric.

Uneori curtenitor, dar mereu
agresiv. Opotunist, dar mereu
pe cale de a ]ese intrigi sau de
a manipula. Lipsit de loialitate
fa]` de ntreprindere sau membrii sì. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-[i face
fa]` sie[i.
Ajunge s` se strecoare pe
primul loc. Comportament de
pr`d`tor fa]` de colegii mai
slabi. Prime[te favorabil
schimb`rile susceptibile de a-l
face s` progreseze. Orientat
poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele
ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Cnd
latru, ei ascult`.
Arogant, insistent, insult`tor. i

minimalizeaz` pe ceilal]i, este
coercitiv, r`zbun`tor, dominator.
Adesea foarte competent. Rigid,
plin de prejudec`]i, orientat spre
judec`]i foarte prompte.
Exploateaz` sl`biciunile altora.
Exercit` un control personal

constrng`tor. Flageleaz` pe
oricine se arat` vulnerabil.
Folose[te teama pentru a face
s` se execute munca. Cere
ascultare [i supunere. Foarte
orientat spre munc`. i consider` pe subalterni drept servitori.
Mirosim de unde
bate vntul.
Tendin]` spre compromis.

Ezitare. Atrage dispre]ul celorlal]i. Se simte zdrobit, dar nu
face nimic. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat.
Slab orientat spre munc`.

Pu]in interesat de rela]ii umane.
Se ndoaie la presiunea cea mai
puternic`. Reac]ioneaz` nu
ac]ioneaz`. Comportamentul
variaz` n func]ie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Pu]in orientat spre munc`.
L`sa]i
copiii
s` vin` la mine!
Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos ntr-un mod

superficial, extravertit. Excelente
calit`]i interpersonale. Lips` de
profunzime, mediocru. Instinct
de conservare foarte dezvoltat.
Vorb`re], dotat cu un anumit
sim] al umorului, este lipsit de
substan]`.
Nu se preocup` de ceilal]i,
de[i se descurc` foarte bine cu
ei. Avanseaz` gra]ie efectului
personalit`]ii sale. Caut` mereu
s` impresioneze pentru a-[i
ameliora pozi]ia. Se folose[te
uneori de oameni, dar i
amenin]` rar.
Tipul onest
Temporizatorul
Exploatatorul
Arivistul
Calc n picioare
tot ceea
ce-mi st`
n cale.
25/11/03
7:33 PM
Page 99
99
Tehnician
Perfec]ionist
Corporator
Antreprenor
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54)
Tabelul 2.11.
Slogan
Caracteristici
Comportament tipic
Eu sunt cel care

comand`.
Numai cei c`rora le
place s`-[i asume
riscuri m` intereseaz`.
Extrem de competent, energic,

individualist, egocentric, dominator, ncrez`tor n el nsu[i. Mare
realizator. Inovator. nc`p`]nat
[i voluntar. Pu]in solitar. Nu
ascult` de al]ii [i nu face dect
dup` capul sù. Este loial, protector [i generos fa]` de echipa
sa.
Incapabil s` munceasc` mult

timp n calitate de subaltern.
Trebuie s` domine [i [tie s`
atrag` loialitatea echipei sale.
Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de
succes [i de realiz`ri
propor]ionale cu riscurile asumate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`
se perfec]ioneze. Nu este
deschis ideilor care difer` de ale
sale. Se intereseaz` de toate
aspectele organiza]iei. Exercit`
un control foarte strict.
Motiveaz` prin exemplu, recompense [i team`.
Eu sunt cel care

conduce dansul,
dar lucr`m
n echip`.
Dominant dar nu dominator.

Comand`, dar las` o libertate
considerabil` angaja]ilor sì. i
place consultarea, dar nu participarea. Evalueaz` judicios
oamenii. Cordial, i ]ine totu[i pe
ceilal]i la distan]`.
Se preocup` de succesul
ntreprinderiii. C[tig` respectul
celorlal]i. Foarte orientat spre
munc`. Conduc`tor profesionist
nzestrat cu maniere agreabile.
D` oamenilor impresia c` au de
jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strnd n acela[i timp conducerea de fapt. i ajut` pe subordona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre n joc.
Are ncredere n angaja]ii sì.

Angaja]ii
sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze
poten]ialul. Excelente capacit`]i
tant` resurs`
de rela]ionare. C[tig` loialia noastr`.
tatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes.
Foarte orientat spre rela]iile

umane. De[i productivitatea
echipei sale este foarte ridicat`,
considera]iile umane l fur`
cteodat`. Oamenii simt c` sunt
utili. i ajut` pe angaja]i,
devenind prietenul lor.
Excelent antrenor [i sf`tuitor.

Amabil, conservator, extrem de
con[tiincios. Are principii, este
foarte calificat [i autosuficient.
Foarte orientat spre munc`.
Acord` o importan]` capital`
competen]ei. Satisf`cut, cinstit,
direct, perfec]ionist, independent, analitic, politicos. [i
iube[te munca.
i place s` inoveze, s` repare,

s` lucreze cu produse de calitate. Nu se preocup` peste
m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de
o dorin]` de excelen]`. Exigent
cu el nsu[i, i ajut` pe subordona]i. Proiectele [i nu oamenii
i trezesc ambi]ia profesional`.
Nu are ng`duin]` pentru
ntrzierile birocratice. i place
s` rezolve problemele singur
sau n colective restrnse.
Facem o munc`
important`
ct putem
noi mai
bine.
25/11/03
7:33 PM
Page 100
Juc`tor
Integrator
100
Acordul general
[i angajamentul
colectiv
sunt
esen]iale.
Egalitar, [i sus]ine personalul

[i ncurajeaz` participarea.
Excelente calit`]i interpersonale.
Constructor de echip`, nzestrat
pentru a unifica diverse contribu]ii. Subtil, prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv.
mparte conducerea. Se
gnde[te la ceilal]i ca la ni[te
asocia]i mai degrab` dect ca la
ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni
pozitive. Rol de catalizator sinergic.
C[tig`m cu to]ii,
dar eu c[tig mai
mult dect
voi.
Rapid, flexibil, nzestrat pentru

a urca. Foarte competent [i calificat. Autonom, ndr`zne], [i
concentreaz` eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici
r`zbun`tor. Inovator. Nu se
bucur` de e[ecul altuia.
Oportunist, dar nu imoral.
E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul.
Vrea s` devin` un strateg

respectat [i s` construiasc` o
echip` c[tig`toare. Are
pl`cerea de a c[tiga o victorie
respectnd regulile organiza]iei.
Ador` concuren]a, intrigile [i
manevrele. Perspicace, calificat,
f`r` prejudec`]i [i rezistent,
pune la ncercare [i recompenseaz` angaja]ii. Se
debaraseaz` f`r` scrupule de
cei slabi [i de perdan]i.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comptences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratorii sì
s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propria
carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce.
Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` n Figura 2.9.
n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe
Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area
trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.
25/11/03
7:33 PM
Page 101
101
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`

capacitatea de a nv`]a permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.
428-429), muta]iile previzibile n exercitarea func]iilor manageriale sunt
numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp
pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a
organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul
privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre n[i[i salaria]ii.
Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i
trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea
25/11/03
7:33 PM
102
Page 102
2.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.

Managerul este persoana care exercit` func]iile n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care
o ocup`.
2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a n]elege leg`turile
cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, n vederea realiz`rii obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?
a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executan]i, ct [i manageri de
nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,
existnd o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai
bine ndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.
f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n
detrimentul consecin]elor sociale.
g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile
exper]ilor.
h) Liderul inoveaz`, concentrndu-se pe oameni, n timp ce [eful administreaz`,
punnd accent pe sistem [i pe structur`.
i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.
4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emo]ional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercit` puterea n beneficiul organiza]iei;
d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin ini]iativ`;
f) [i exercit` cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.
Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.
a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora n planul conceptual, n planul rela]iilor umane [i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce
au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
25/11/03
7:33 PM
Page 103
103
b) Managerul de tip tehnocrat [i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile

exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i nti repar` ceea
ce s-a gre[it n urm` [i abia apoi porne[te n parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:
a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care i motiveaz`;
b) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bun` reputa]ie;
d) au capacitatea de a-[i impune ideile;
e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente sigure, gndire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate
fa]` de semeni, n]elegerea naturii umane);
f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motiva]i.
Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor patru col]uri ale liderului (caracteristici de baz`) viziune,
realism, asumarea riscului [i moralitate A, B, C [i D este un ideal (P.
Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia i lipse[te realismul, de exemplu,
poate conduce o organiza]ie? Dac` da, n ce mprejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.

reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze
anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.
9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.
n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au ncredere
n oameni, accept` c` pot gre[i, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora n caz
de dubiu [.a., [efii se concentreaz` n special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni
administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.
10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Delegarea nseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant
al unei persoane sau al unei institu]ii; a ns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu n ultimul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
25/11/03
7:33 PM
Page 104
104
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n strìn`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi
c[tigat.
ntreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru?
12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
8
9 10

10 11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17 18

18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii n audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, Romnia
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
25/11/03
7:33 PM
Page 105
105
Climat competitiv: Dog Tv a fost nc` de la nfiin]are aerul proasp`t de care

aveau nevoie mass media din Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o
echip` de excep]ie, n care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul
post era primul [i singurul privat, concurnd cu succes televiziunea na]ional`.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la nceput un
profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese
politice pe termen lung.
Dup` circa un an de la nfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puternic, cu ac]ionariat interna]ional Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic` agresiv`
de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de
experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vnz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` n dimensiunea impresionant` a salariilor,
dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,
dar sensibil [i flexibil n raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`; Barbu cel mai puternic ac]ionar ntr-un trust de pres` autohton,
gestionnd cel mai bine vndut cotidian [i cea mai vndut` revist` s`pt`mnal`;
Constantin inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cultur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial
om de afaceri.
Manager general: Popescu cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de
un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu
nn`scut sim] al afacerilor.
De fapt, ideea [i efortul de a nfiin]a Dog Tv i-a apar]inut n ntregime, f`cnd
efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul
carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin control direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general [i o minim` diferen]iere ntre departamente. n acela]i timp, Popescu [i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti opernd n echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politizat`, dnd na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le
rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune
[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise pe bun` dreptate s`
strneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate
f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se ndreapt` spre performan]` sub
numele Dog Tv.
Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei
Popescu [i prezint` demisia.
106
25/11/03
7:33 PM
Page 106
n pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea

opera]ional` asupra organiza]iei, intrase n zona prieteniei intime, situa]ia a devenit
conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie
[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` [i devenise!
Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i ncepuse s`-[i preg`teasc`
ie[irea.
n cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` i cesioneze o parte din
ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, ntr-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`
discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` i interzic` accesul lui Popescu
la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.
Popescu face totul public, genernd n pres` un curent de opinie deloc favorabil
ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi [i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a
primit cu bra]ele deschise.
Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e nlocuit` de un set de lupte intestine
ntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` ntre profesioni[tii care se ntreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.
Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu
o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.
Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai
tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au ntrzieri ntre 3 s`pt`mni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i.
Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el nsu[i conducerea.
Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul
Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie
care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù
de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un
nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului
una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente aveau s` sus]in` dezvoltarea.
Ca parte din planul de refacere, el l nume[te director general pe dl. Bunea, un
teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` i dea autoritate managerial`.
Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze n propor]ie de 47% produc]ii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i
continua s` scad`.
Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care l mai ocupa nc` destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.
Alte informa]ii
Chiar dac` este u[or mb`trnit`, aparatura de nregistrare [i prelucrare video
func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de
la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a
investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,
terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
25/11/03
7:33 PM
Page 107
107
Zorba, directorul de programe, a ncercat s` compenseze lipsa de viziune prin

atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.
Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care
oamenii lui crcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` ntregului departament timp de o s`pt`mn`. n rest, domnul Luca i sprijin` n ini]iativele
pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente, fiind el nsu[i un fin [i experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de
imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz` pentru
a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar dac`
nu le primesc la timp.
Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mnii lucreaz` foarte mult cu
colaboratori externi, la care renun]` cnd ace[tia cer banii pe colabor`ri. n schimb,
invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care
se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la sponsori, cu toate c`
[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest
lucru.
Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,
o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul
ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,
fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a
c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tn`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care
[i pierduser` audien]a.
Tn`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din
resurse proprii [i demonstrase excelen]` n mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,
film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat` lumea, dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a ncercat, n func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`
emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta mpreun` cu Luca, directorul muzical. n numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupnd un
onorabil loc trei n topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o
arie mult mai mic` dect a concuren]ilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i
redactori ai postului de radio, care astfel [i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`
ncnta]i.
Directorul Bunea a adus cu sine o seam` ntreag` de debutan]i. n general,
ace[tia aveau sediul n anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea
s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La
sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
108
25/11/03
7:33 PM
Page 108
tate cu firma care le nchiriase spa]iul transformat n studio de transmisie pentru

emisiunea realizat` de Georgescu & Luca.
Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii
publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` strneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut
astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinndu-[i serios credibilitatea. Mai mult, postul na]ional a amenin]at c` va da n judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini
din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm` de Bunea, care
pretindea c` sunt proprietate personal`.
Tem`:
Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`
duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i rec[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor, Bird Tv, care n prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
25/11/03
7:33 PM
Page 109
109
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,
1992.
e
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a
democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

MRU - Manageri Si Leadership

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MRU - Manageri Si Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

managementul resurselor

Managementul resurselor umane

Obiectivele capitolului sunt complexe:

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =

Managementul resurselor umane

Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate

Managementul resurselor umane

2.1.2. Profiluri manageriale

cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

Managementul resurselor umane

influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

Managementul resurselor umane

defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care

Implica]ii economice [i sociale

Managementul resurselor umane

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia

Caracteristici cerute managerilor

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i

Managementul resurselor umane

n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.

Managementul resurselor umane

Gndirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face

nu putem face nimic

prefer s` fac asta

trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru

nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pn pe situa]ie

acest lucru m` enerveaz`

indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite

e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`!

Figura 2.3. Managerii [i timpul

ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului

n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)

Managementul resurselor umane

Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural

tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

2.2. Managerii de resurse umane

Figura 2.5. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n

30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele

2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii

Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale

Managementul resurselor umane

conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n

Managementul prin persuasiune

puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor;