TEMA 2.

STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

Obiectiv: Elaborarea strategiilor pentru furnizarea serviciilor

La finalul acestei teme studenii trebuie s cunoasc urmtoarele:

S elaboreze strategii pentru furnizarea serviciilor

S identifice avantajele competitive i erodarea lor n timp n cazul serviciilor
S analizeze modelul celor cinci fore al lui Porter aplicat n sectorul serviciilor
S cunoasc strategiile bazate pe resurse i competene
S schieze lanul valoni
S aplice metoda SWOT
S cunoasc utilitatea metodei Balance Scorecard"
S evalueze problemele specifice i provocrile cu care se confrunt firmele de servicii

Managementul unei firme de servicii, pentru a putea face fa provocrilor n cazul unui mediu
competitiv, trebuie s elaboreze o strategie care s rspund cerinelor specifice obiectivelor firmei,
mediului de operare, resurselor i modului n care acestea sunt alocate, precum i valorilor, normelor i
eticii organizaionale existente.
Elaborarea unei strategii ncepe prin a stabili ce dorete compania s realizeze i unde vrea s ajung.
Astfel, managementul firmei trebuie s defineasc n mod clar viitorul dorit de organizaie i cum este
acesta reflectat prin viziunea, misiunea i obiectivele acesteia. Practic, managementul firmei furnizoare de
servicii trebuie s ia n considerare capabilitile de care dispune, innd cont de resursele i posibilitile
limitate de obinere a acestora n contextul obiectivelor stabilite. Prin urmare, n procesul de elaborare a
unei strategii trebuie inut cont de ceea ce se dorete, ce trebuie i este posibil de realizat n conformitate
cu valorile organizaiei.
Analiza mediului firmei se focalizeaz, n esen, pe nevoile i preferinele clienilor, dar i pe alte
elemente ca substituia serviciilor existente, competiia existent, poziia de negociere a firmei, ct i
aspectele legate de legislaie. Rezultatele acestei analize faciliteaz conectarea firmelor la mediul lor de
afaceri pentru ca acestea s se adapteze la schimbri, iar obiectivele i capabilitile lor s fie corelate cu
mediul extern.
n privina resurselor este important de observat c pe lng cele tangibile ca facilitile existente,
materialele i echipamentele necesare, mai exist i cele intangibile ca aptitudinile, atitudinile, cunotinele,
notorietatea, reputaia, imaginea i potenialul brandului. n ultimul timp, acestea din urm au devenit foarte
importante pentru succesul afacerii.
Un avantaj competitiv se refer la acele capabiliti distincte ale firmei prin care aceasta se poate
diferenia de competitorii si intr-un mod recunoscut i apreciat de consumatori. Un avantaj competitiv
trebuie s fie durabil, aceasta nseamn c odat ce a fost obinut el trebuie meninut n timp.
O firm de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face fa competiiei din mediul su
de afaceri. Strategiile de reducere a costurilor, de difereniere i focalizare sunt abordri strategice pe care
firmele le adopt n diferite variante pentru a obine avantaje competitive. Totui, indiferent de abordarea
strategic aleas, managementul firmei de servicii nu trebuie s piard din vedere faptul c numai o
focalizare asupra clienilor i satisfacerea nevoilor acestora va conduce la formarea unei baze consistente
cu clieni loiali.
Atragerea clienilor din pia nseamn c firma de servicii ine cont de variabilele pe care acetia i
fundamenteaz deciziile de achiziionare cum ar fi preul, comoditatea, reputaia i sigurana oferit.
Importana unei variabile depinde de intensitatea concurenei n pia i de preferinele individuale ale
clienilor.
1.1.Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor
Locul n pia i scopurile unei firme de servicii se definesc odat cu apariia ideii unui antreprenor
despre conceptul de serviciu pe care acesta intenioneaz s-l presteze i cu identificarea nevoilor care nu
sunt nc satisfcute. O viziune i un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt
1

eseniale naintea formulrii strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt urmtoarele:
Sistemul de furnizare a serviciului. n acest caz, trebuie definite caracteristicile principale ale
sistemului prestator ca tehnologiile folosite, echipamentele, rolul personalului, procedurile necesare i
modul de organizare. O idee clar despre modul n care capacitatea sistemului este utilizat, n condiii
normale i la vrf de cerere, se impune a fi gsit. n plus, trebuie gsite soluii la problemele legate de
diferenierea ofertei fa de concuren i existena sau nu a barierelor de intrare pentru competitori.
Strategia de operare. O clasificare a elementelor strategice referitoare la operaiuni, finanare,
comercializare, organizare, resurse umane i control, trebuie realizat. Aceast clasificare justific cel mai
bine alocarea de resurse i modul prin care calitatea i costurile vor fi controlate. n plus, trebuie clarificate
problemele legate de rezultatele ateptate n comparaie cu concurena n termeni de calitate, cost,
productivitate sau motivare a angajailor.
Conceptul de serviciu. n acest caz, trebuie identificate elementele cele mai importante ale
serviciului. Trebuie clarificat modul n care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute de
segmentul de pia int i modalitatea prin care consumatorii int percep acest concept. n funcie de
rezultatele obinute pn la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare n privina proiectrii,
prestrii sau comercializrii serviciului dorit.
Segmentele de pia int. Este necesar identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai
importante segmente de pia. Trebuie precizate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are i ct de
bine acestea pot fi satisfcute.
O analiz a cadrului strategic n care este fundamentat viziunea aferent serviciului propus ine cont
de elementele strategice prezentate mai sus. n figura 2.1 este ilustrat modul n care aceste elemente
interacioneaz ntre ele i dependenele funcionale dintre acestea. Fiecare categorie de baz susine
celelalte elemente ntr-o succesiune de la stnga la dreapta.
Sistemul de
furnizare a
serviciului

Strategia de
operare

Conceptul
de serviciu

Segmentele
de pia
int

Figura 2.1 Elementele viziunii strategice a furnizrii serviciului

Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construiete lund n considerare
elementele viziunii strategice i capabilitile firmei. Aceste elemente trebuie s fie clar definite, proiectate
i corelate cu capabilitile existente, determinnd astfel relevana msurtorilor legate de angajai, clieni
i procese. n figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului innd cont de
valoarea furnizat consumatorilor.
CONCEPTUL DE
SERVICIU
PERSONAL
OPERAIUNI I
TEHNOLOGIE
VALOARE
CLIENT

Figura 2.2 Conceptul de serviciu

Resursele importante angajate de firm pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia i angajaii prin
calificrile i cunotinele pe care le dein. Pentru firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele
cele mai importante. n acest caz, generarea de cunotine este mai greu de msurat, deoarece aceste active
2

sunt intangibile, iar calitatea lor este mai important dect cantitatea. Un profesor de management trebuie
s fie evaluat nu pe baza numrului de studeni care frecventeaz cursul su ci a numrului de studeni care
au nvat i au obinut note foarte bune la examen, admind c examinarea s-a realizat cu obiectivitate.
n general, firmele de servicii opereaz n medii de afaceri concureniale caracterizate prin:
Bariere de intrare relativ reduse. Aa cum s-a mai afirmat, inovaiile n domeniul serviciilor nu
sunt patentabile i n majoritatea cazurilor, serviciile nu necesit acumulri intensive de capital. Din aceste
motive, inovaiile pot fi uor copiate de concuren. Totui, pot exista anumite bariere de intrare, de
exemplu, plasarea unui hotel pe cea mai bun plaj de pe o insul. Potenialul turistic al zonei i spaiul
foarte limitat genereaz bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc i ele s
construiasc un hotel pe plaja respectiv.
Oportuniti minimale pentru a beneficia de economiile de scar. Datorit inseparabilitii
serviciilor, producia i consumul lor se realizeaz simultan. Prin urmare, clientul trebuie s se deplaseze
la unitatea care ofer serviciul sau invers cel care presteaz la client. Datorit limitelor fizice de deplasare,
aria de deservire a unei uniti este redus. Prin franizare se poate beneficia de anumite economii de scar,
deoarece o parte din operaiunile de aprovizionare i publicitate sunt efectuate n comun pentru toate firmele
franizate. Nu trebuie omis faptul c folosind Internetul aria de deservire poate fi mrit, deoarece mediile
electronice le pot substituii pe cele fizice. De exemplu, distribuia de carte realizat prin folosirea site-urilor
de comer electronic, cum este Amazon.com, ofer posibilitatea ca un numr mare de clieni dispersai
geografic s poat efectua achiziii.
Mrimea facilitii nu genereaz avantaje semnificative n relaiile sale cu furnizorii i
cumprtorii importani. Datorit dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu
pot obine avantaje semnificative n negocierile cu furnizorii sau clienii lor mai importani.
Substituirea serviciilor prin lansarea pe pia a unor produse noi. Inovarea produselor poate
conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii trebuie s urmreasc cu atenie nu numai
serviciile furnizate de concuren, ci, n acelai timp, ele trebuie s identifice potenialul inovaiilor realizate
n cazul bunurilor materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii n pia. De exemplu,
dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a msura tensiunea arterial au substituit o parte din
serviciile medicale de rutin, deoarece pentru un control obinuit a tensiunii pacientul nu mai trebuie s se
deplaseze la cabinetul medical.
Loialitatea clienilor. nfiinarea de firme care ofer servicii personalizate poate contribui la
formarea unei baze de clieni loiali, aceast baz putnd constitui o barier de intrare pentru concuren.
De exemplu, o companie care se ocup cu distribuia de medicamente poate furniza echipamentul i instala
o aplicaie specializat necesar pentru efectuarea de comenzi direct de la sediile clienilor si. Astfel,
clienii pot transmite comenzile lor firmei atunci cnd doresc, excluznd astfel posibilitatea ca acetia s
schimbe furnizorul prin accesarea firmelor concurente.
Barierele de ieire. Exist firme de servicii cu roluri marginale care pot funciona n ciuda
profiturilor lor reduse sau inexistente. De exemplu, o firm de servicii care are ca angajai membrii familiei
(firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic meninerea locurilor de munc i nu dorete s maximizeze
profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor lor s-i satisfac o anumit plcere sau obicei, vor
genera suficient satisfacie pentru a compensa veniturile financiare reduse ale afacerii. De exemplu,
firmele care activeaz n domeniul artei (anticariate, expoziii etc.).
n funcie de concuren i de nevoile personale ale consumatorilor, clienii selecteaz firma
prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor. Criteriile nu pot fi
menionate n totalitate, deoarece prin adugarea unei dimensiuni noi de ctre firma furnizoare de servicii
aceasta iniiaz implementarea unei strategii noi de difereniere. Dintre dimensiunile competitive ale
serviciilor folosite cel mai des de clieni pentru fundamentarea deciziilor de achiziionare a serviciilor,
cteva sunt eseniale.
Disponibilitate. Acest criteriu reflect disponibilitatea n timp a unui serviciu pentru consumatori,
De exemplu, prin instalarea de ATM-uri bncile au creat un serviciu bancar care este disponibil tot timpul,
mai puin n perioadele tehnice de reparaii.
Comoditate. Locaia unde este furnizat serviciul definete nivelul de comoditate pentru clienii care
trebuie s se deplaseze pentru a fi servii. Staiile de benzin, cele de autobuz i birourile de avocatur sunt
exemple de firme care trebuie s selecteze locaiile pentru furnizarea serviciilor n zone cu trafic intens.
ncredere. Clienii vor cuta s compenseze lipsei de informaii obiective cu privire la un anumit
3

serviciu, prin ncrederea n prestatorul serviciului. De exemplu, multe nemulumiri ale clienilor care au
beneficiat de reparaii auto se refer la eecurile prestatorilor n rezolvarea problemelor cnd acetia fac
prima vizit la service.
Personalizare. Muli clieni doresc s fie tratai individual n relaiile lor cu prestatorii firmelor de
servicii. Procesul de customizare favorizeaz o percepie pozitiv din partea clienilor, dar aceast abordare
conduce la o scdere a eficienei firmei prestatoare.
Preul. Competiia prin pre nu este tot att de eficace n cazul serviciilor ca n cazul bunurilor
materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe pia sunt dificil de comparat n mod obiectiv. n cazul
serviciilor de rutin, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor, comparaia dintre costurile
practicate de firmele concurente este uor de realizat. Nu se poate spune acelai lucru despre serviciile
profesionale, unde competiia prin pre poate fi considerat ca fiind neproductiv, deoarece preul este
perceput ca fiind un indiciu al calitii.
Calitatea serviciului. Aceasta este o funcie a relaiei dintre ateptrile unui client cu privire la
serviciul dorit i percepia sa n privina experienei generate de acel serviciu, att n timpul prestrii ct i
dup. Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizat att n timpul
procesului de furnizare ct i dup prestare.
Reputaie. Incertitudinea asociat seleciei furnizorului de servicii, adesea determin consumatorii
s se intereseze de la alii pentru a afla experienele trite de acetia cu serviciul dorit nainte de a-l
achiziiona. Spre deosebire de un bun material, un serviciu care genereaz o experien neplcut pentru
un client nu poate fi schimbat sau returnat prestatorului. n cazul serviciilor, aprecierile pozitive obinute
de consumatori de la cei apropiai constituie o form eficace de publicitate.
Sigurana serviciilor. Sigurana este o problem foarte important, deoarece n cazul multor
servicii, ca cele medicale sau de transport aerian, viaa clienilor se afl n minile prestatorilor.
Promptitudine. De multe ori timpul de ateptare al clienilor pentru a fi servii sunt extrem de
suprtoare. Pentru serviciile de urgen ca cele medicale, poliie sau pompieri, timpul de rspuns este un
criteriu de performan major. n cazul altor servicii, uneori ateptarea poate fi considerat un efort ce poate
fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoare adugat mare.
nainte ca o firm de servicii s fie luat n considerare de concuren, ea trebuie s ating un anumit
nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune competitiv a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt
eseniale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza
serviciul. De exemplu, n cazul serviciilor de transport aerian, performanele tehnice ale aeronavelor i
pregtirea profesional a echipajului, n special a piloilor, sunt criterii eseniale pentru calificarea firmei.
Pe lng elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca preul,
comoditatea clienilor sau reputaia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a selecta
furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influena decizia de achiziionare a unui serviciu. De
exemplu, selectarea unui restaurant pentru prnz se poate realiza lund n considerare comoditatea, dar n
cazul cinei reputaia localului conteaz.
1.2.Modelul celor cinci fore al lui Porter aplicat n cazul serviciilor
Esena formulrii strategiei const n identificarea orientrii furnizorului de servicii pentru a face fa
competiiei din mediul su de afaceri. ntr-un sector economic competiia este determinat de aciunea mai
multor fore: clieni, furnizori, firmele nou intrate i serviciile sau bunurile de substituie.
Practic, competiia ntr-un sector de servicii depinde de cinci fore importante care sunt ilustrate n
modelul propus de Michael Porter i prezentat n figura 2.3. Aciunile celor cinci fore vor determina
profitul potenial al afacerii n cadrul acelui sector economic.
Ameninarea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate n sector aduc capaciti
suplimentare n pia i doresc s ctige o cot ct mai mare din aceasta. Posibilitile de intrare depind de
barierele existente i de reacia competitorilor. Dac barierele de intrare sunt mari posibilitile de intrare
sunt reduse. Exist mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate:
Existena economiilor de scar. Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le poate
realiza datorit creterii volumului de operare.
Diferenierea serviciului sau identificarea brandului genereaz o barier de intrare prin
determinarea firmelor noi s depun eforturi considerabile pentru a depi problemele legate de loialitatea
clienilor. Diferenierea serviciilor reprezint modalitatea prin care consumatorii percep anumite
4

particulariti ale serviciilor oferite.

Cerinele de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face fa
concurenei genereaz o barier de intrare considerabil. De exemplu, pentru a intra n afaceri bancare o
firm nou trebuie s fac investiii importante n cldiri, echipamente i tehnologii.
Determinanii intrrii n sector
Economiile de scar
Identitatea brandului
Costurile schimbrii
Cerinele de capital
Avantajele costurilor

Puterea de
negociere
a furnizorilor

FIRME
NOU
INTRATE
Ameninarea noilor intrai

CONCURENA DIN
SECTORUL
INDUSTRIAL
CUMPRTORI

FURNIZORI
RIVALITATEA DINTRE
COMPETITORII EXISTENI

Determinani ai puterii furnizorilor:

Diferenierea intrrilor
Costurile de schimbare
a furnizorilor
Gradul de concentrare
al furnizorilor
Impactul intrrilor asupra
costurilor sau diferenierii

Determinani ai rivalitii
Creterea industriei serviciilor
Raportul costuri fixe/valoare
adugat
Identitatea brandului
Costurile schimbrii
Diversitatea competitorilor
Barierele de ieire

Ameninarea substituenilor

BUNURI I SERVICII
DE SUBSTITUIE

Determinani ai ameninrilor
substituenilor:
Preul substituenilor
Costurile de schimbare
a furnizorului
nclinaia cumprtorilor ctre
servicii sau bunuri de substituie

Puterea de
negociere
a cumprtorilor

Factorii determinnd ai puterii

cumprtorilor:
A Sensibilitate fat de pre
Preurile difereniate
Identitatea brandului
Impactul asupra raportului
calitate/performan
Stimulente
B Negociere
Gradul de concentrate al
consumatorilor n raport cu
furnizorii de servicii
Costurile de schimbare
a furnizorului
Posibilitatea de a obine informaii

Figura 2.3 Modelul celor cinci fore aplicat n cazul firmele furnizoare de servicii
Puterea de negociere a cumprtorilor este mare atunci cnd acetia au multe opiuni de cumprare
i este redus atunci cnd opiunile lor sunt puine. Ca furnizor de servicii o firm dorete s reduc puterea
de negociere a cumprtorilor. Firma de servicii poate obine un avantaj competitiv dac ea este mai
atractiv pentru consumatori dect firmele concurente. Tehnologia informaiei poate reduce puterea de
negociere prin folosirea programelor de fidelizare. Aceste programe recompenseaz clienii care apeleaz
n mod frecvent la serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile dac firma are abilitatea de a urmri
activitile i afacerile realizate cu clienii si. Aceste programe sunt bine cunoscute n cazul firmelor de
comunicaii sau de transport. Companiile de transport aerian ofer recompense sub form de bilete gratuite
sau reduceri pentru clienii care apeleaz n mod frecvent la serviciile lor.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci cnd cumprtorii au puine variante de a
efectua achiziii i redus atunci cnd sunt multe opiuni. Puterea furnizorilor este invers puterii
cumprtorilor. O firm furnizor dorete ca puterea cumprtorilor s fie redus.
5

ntr-un lan furnizor o firm se poate afla n poziia de furnizor, dar i n cea de cumprtor. Din
postura de furnizor, o firm dorete s creasc puterea de negociere prin crearea unui avantaj competitiv n
urma reducerii opiunilor cumprtorilor de a se aproviziona. n situaia n care firma se afl n poziia de
cumprtor aceasta dorete ca puterea sa de negociere s fie mare. Tehnologia informaiei poate ajuta la
reducerea puterii de negociere a furnizorului prin crearea pieei electronice B2B (business-to-business).
Pieele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reuesc s
aduc mpreun muli cumprtori i vnztori.
Ameninarea serviciilor de substituie este mare atunci cnd exist multe alternative de furnizare a
serviciilor i redus cnd exist puine soluii. n mod normal, o firm de servicii dorete s existe puine
variante de substituie n pia pentru serviciile sale. Desigur, aceast posibilitate este redus, dar o firm
poate crea un avantaj competitiv prin creterea costurilor de schimbare a furnizorului. Costurile de
schimbare a furnizorului diminueaz dorina unui client de a renuna la furnizorul su pentru altul. De
reinut c aceste costuri ale schimbrii furnizorului nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un
client care viziteaz site-ul Amazon.com va beneficia de asistena furnizat de o aplicaie software care pe
baza achiziionrii i a obiceiurilor de cumprare anterioare va elabora profilul cumprtorului. Astfel, cnd
clientul va vizita din nou site-ul Amazon.com acesta va primi automat informaii despre oferta care l
intereseaz. Dac clientul schimb site-ul, atunci el nu va mai beneficia de aceast asisten, deoarece nu
are profilul construit pe baza achiziiilor de date obinute cu ocazia vizitelor anterioare. Astfel,
Amazon.com a redus ameninarea produselor sau serviciilor de substituie, ntr-o pia n care exist muli
substitueni prin particularizarea ofertei la cerinele clienilor.
Exist costuri generate de schimbarea furnizorilor care sunt de natur monetar. De exemplu, un
client al unei companii de telefonie mobil a semnat un contract pe baza cruia el primete un anumit numr
de minute gratis. Dac el dorete s renune la serviciile firmei i se orienteaz ctre un alt furnizor, clientul
va pierde acest avantaj.
Ameninarea firmelor nou intrate pe pia este mare atunci cnd ele intr uor pe pia i redus
atunci cnd exist bariere de intrare semnificative. O barier de intrare este o caracteristic a unui serviciu
pe care clienii o doresc, iar firmele existente n pia sau cele noi trebuie s o ofere. De exemplu, dac o
firm dorete s ofere servicii bancare ea trebuie s fie capabil s asigure instalarea de ATM-uri i s ofere
servicii de Internet banking. n felul acesta, n domeniul bancar exist bariere de intrare semnificative
generate de necesitatea folosirii tehnologiei informaiei.
Rivalitatea dintre competitorii existeni este mare atunci cnd competiia este intens n pia i
redus cnd competiia este mult mai slab. Competiia este mai intens n anumite domenii dect n altele.
De exemplu, n cazul comerului cu amnuntul competiia este intens i se bazeaz n principiu pe pre.
Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienilor diferite reduceri reprezint un mecanism eficient
de a face fa concurenei. Reducerea stocurilor este o soluie valoroas, inclusiv prin optimizarea
operaiunilor n lanul furnizor.
1.3.Lanul valorii n cazul firmelor furnizoare de servicii
Lanul valorii const n evaluarea unei afaceri perceput ca un lan de activiti ce transform
intrrile n rezultate care aduc valoare clienilor. Valoarea deriv din trei surse principale: activitile care
difereniaz serviciul n pia, activitile care reduc costurile i cele care rspund cerinelor clienilor ntrun mod rapid. Analiza lanului valorii urmrete s surprind modul n care afacerea genereaz valoare
pentru clieni prin examinarea contribuiilor diferitelor activiti sau a proceselor acesteia.
Strategic, o firm de servicii trebuie s creeze valoare pentru clienii si. Dup cum s-a precizat, n
cazul serviciilor, clienii sunt implicai n mod activ n procesul de furnizare a serviciului. Ca o consecin
a acestui fenomen, una sau mai multe activiti generatoare de valoare pentru clieni sunt transferate
acestora. De exemplu, ntr-un centru de recuperare medical activitile fizice trebuie s le realizeze
pacienii. n cazul transportului n comun, pasagerul identific locul pe care se va aeza astfel nct acesta
s-i asigure confort i siguran. Firma de servicii trebuie s stabileasc dac i cum poate implica clientul
su n procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza valoarea furnizat acestuia. Prin urmare,
prestatorul de servicii trebuie s cunoasc sistemele de valori ale clienilor si i modul n care acetia
percep valoarea adugat furnizat.
Natura interaciunii firmelor furnizoare de servicii cu clienii lor este diferit de cea a companiilor
din domeniul produciei materiale. Fabricanii de bunuri tangibile ofer clienilor produse care rspund
6

cerinelor sistemelor de valori ale acestora fr implicarea lor n procesele de producie. n cazul firmelor
furnizoare de servicii, o parte din activitile generatoare de valoare pentru clieni sunt preluate de ctre
acetia. n felul acesta se creeaz o interdependen major ntre sistemele de valori ale clienilor i
furnizorul de servicii. n multe cazuri, firmele de servicii preiau activitile generatoare de valoare pentru
care clienii nu au suficiente resurse, cum ar fi cunotinele necesare.
Faptul c firmele de servicii sunt implicate n sistemul de valori al clientului i ndeplinesc activiti
care nu este esenial s fie realizate de acesta, are consecine serioase asupra competitivitii i eficienei
lor, din mai multe motive.
Performana serviciului furnizat de firm poate fi afectat de performana clientului n realizarea
activitilor generatoare de valoare ce-i revin.
Clienii care nu au cunotine suficiente pentru a putea evalua corect modul n care firma de servicii
realizeaz activitile creatoare de valoare nu pot aprecia n mod corespunztor valoarea adugat de
furnizor serviciului oferit.
n ceea ce privete prima consecin, managementul companiei furnizoare de servicii trebuie s tie
c aceasta este profund implicat n sistemul de valori al clientului. De exemplu, un bancher, pentru a
furniza un credit trebuie s cunoasc foarte bine bonitatea clientului, stilul de via, profilul riscului i
situaia sa familial. O companie de servicii competitiv trebuie s fie capabil s preia o parte din
activitile generatoare de valoare pentru client i s gestioneze eficient activitile de interfa ntre cele
preluate i cele care au rmas s fie ndeplinite de acesta. Prin urmare, nelegerea profund a sistemului de
valori al clientului este esenial pentru succesul firmei de servicii.
A dou consecin, poate mai important dect prima, const n dificultatea sau imposibilitatea
clienilor de a evalua corespunztor valoarea furnizat de firma de servicii i, implicit, competitivitatea
acesteia. Aceast situaie se ntlnete n cazul n care clienilor le lipsesc cunotinele necesare pentru a
nelege activitile generatoare de valoare ndeplinite de companie. Pentru a rezolva problema este necesar
ca firma s defineasc n avans criteriile de performan i normele de aplicare pe nelesul consumatorilor.
Practic, aceste informaii trebuie transmise prin comunicarea direct cu consumatorii i prin promovarea
imaginii firmei prestatoare. n felul acesta compania poate ghida percepia clientului cu privire la valoarea
adugat furnizat prin prezentarea n exterior a semnelor valorii. De exemplu, folosirea mijloacelor de
transport n comun curate i climatizate constituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de
transport n comun le transmite pasagerilor.
Valoarea adugat rezult din implicarea clienilor n procesul de furnizare a serviciului. De exemplu,
studenii au posibilitatea de a participa n mod activ la curs. Acelai lucru se ntmpl ntr-un spital cnd
pacienii n procesul de recuperare se implic i contribuie la generarea de valoare suplimentar. Prin urmare,
o companie de servicii trebuie s analizeze cu mare atenie activitile pe care le realizeaz ea i cele care
revin clienilor astfel nct s maximizeze valoarea furnizat. Companiile furnizoare de servicii pot obine
avantaje competitive atunci cnd creeaz cele mai bune condiii pentru client innd cont de cunotinele i
expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaional acest deziderat se realizeaz pe baza desfurrii de ctre companie
a urmtoarelor activiti: identificarea cunotinelor necesare pentru a maximiza valoarea adugat prin
furnizarea serviciului, definirea clar a pri a celui care deine cunotinele (compania sau clientul) i
crearea condiiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunotine n furnizarea serviciului.
Analiza lanului valorii ncepe cu divizarea sau dezagregarea operaiunilor companiei n activiti
specifice sau procese de afaceri. Activitile sunt apoi grupate n dou categorii: activiti principale i
activiti suport sau secundare. Activitile principale sau funcionale sunt cele care au o contribuie direct
la furnizarea de valoare consumatorilor. Aceste activiti ncep cu cele de logistic intern, depozitarea i
manipularea materialelor consumabile i continu cu cele specifice sistemului prestator n care serviciul
este furnizat clienilor. Activitile de logistic extern continu seria proceselor de baz i cuprind
organizarea reelei de uniti furnizoare de servicii, coordonarea i colaborarea ntre acestea pentru a asigura
o uniformitate n furnizarea serviciului i adaptarea la cerinele locale unde este amplasat unitatea de
prestare a serviciului. Activitile de marketing i vnzri sunt cele care trebuie desfurate pentru
promovarea serviciilor, facturarea celor prestate i identificarea cerinelor consumatorilor sau a
preferinelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerine. n final, se gsesc activitile prin care se determin
gradul de satisfacie al clienilor, nemulumirile acestora i aplicarea diferitelor msuri pentru reinerea i
fidelizarea clienilor, inclusiv corectarea cazurilor care au generat nemulumiri n situaia n care serviciul
7

a fost necorespunztor, adic, n caz de eec.

Fiecare serviciu pe care firma l ofer are propriul su lan al valorii. n figura 2.4 este prezentat
modelul lanului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.

Activiti principale

Infrastructura
(Management, contabilitate, legislaie, finane)
Managementul resurselor umane
(Recrutare, instruire i dezvoltarea personalului)
Dezvoltarea tehnologic
(R&D, mbuntirea proceselor i a serviciilor)
Achiziii
(Consumabile, echipamente, utiliti)
Logistica
Operaii
Logistica
Marketing
(prestarea
intern
extern
i vnzri
(depozitarea serviciului)
(reeaua
(promovarea
i
facilitilor i adaptarea
manipularea
de furnizare
ofertei la
materialelor
a
cerinele
consumabile)
serviciului)
pieei)

Valoare
adugat
Servicii
postvnzare
(reinerea
clienilor i
fidelizarea
lor)

Activiti de suport

Figura 2.4 Lanul valorii pentru o firm de servicii

Activitile suport sau secundare asist furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare
ca activitile principale s fie realizate n mod corespunztor. Activitile suport ca achiziiile de
echipamente sau aprovizionarea cu materiale consumabile, managementul resurselor umane, dezvoltarea
tehnologic i cele de infrastructur (contabilitate, finanare, management) contribuie la susinerea realizrii
n mod eficient a activitilor principale din lanul valorii.
Fiecare element al valorii generat n cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu materiale
consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel nct activitile s fie realizate la cele mai
mici costuri posibile fr a altera calitatea serviciului furnizat. Dac un anumit serviciu, n cazul firmelor
care ofer pachete de servicii, nu asigur un nivel minimal de eficien, atunci, n compensaie, un alt
serviciu poate fi asociat acestuia pentru a utiliza n comun, n totalitate sau parial, sistemul prestator. Acesta
este un exemplu de exploatare a economiei de scop i se manifest atunci cnd lanurile valorii specifice
celor dou servicii se suprapun parial prin desfurarea unor activiti comune.
Activitile principale sau cele suport pot fi o surs major de avantaje competitive sau de
dezavantaje. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare major const n detalierea
proceselor de afaceri n activiti distincte. Acestea sunt ulterior analizate i folosite pentru a determina
valoarea adugat generat de firm prin serviciile oferite.
Pasul urmtor const n repartizarea costurilor pentru fiecare activitate n parte. Analiza lanului
valorii necesit ca managerii firmei s repartizeze costurile i activele necesare pentru realizarea fiecrei
activiti. Analiza avantajelor competitive ce difereniaz firma este compatibil cu examinarea viziunii
bazate pe resurse a activelor necorporale i a capabilitilor ca surse de competene diferite.
O analiz atent a activitilor necesare furnizrii serviciului permite identificarea surselor de
difereniere n pia a firmei. De exemplu, compania american Dell Computer a identificat preferinele
consumatorilor de a utiliza Internetul pentru a efectua achiziii on-line prin customizarea comenzilor. Altfel
spus, compania a fructificat aceast oportunitate de a oferii mai mult valoare clienilor dect concurena,
datorit implicrii acestora n activiti care difereniaz compania Dell de principalii si competitori.
Rolul tehnologiei n creterea valorii adugate furnizat clienilor. Implicarea factorului uman n
furnizarea serviciului adaug valoare procesului furnizor, dar poate la fel de bine s o reduc. Principalele
dezavantaje aferente implicrii factorului uman n furnizarea serviciului, din punct de vedere competitiv,
8

sunt urmtoarele:
Implicarea factorului uman n prestarea serviciului limiteaz disponibilitatea furnizrii acestuia n
timp i spaiu, deoarece prezena fizic a prestatorului este necesar n spaiul de furnizare a serviciului.
Tehnologia informaiei poate substituii factorul uman eliminnd astfel limitrile de timp i spaiu.
Iniiativele i creativitatea factorului uman n prestarea serviciului pot afecta eficiena furnizrii
serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatorilor s intervin n procesul de furnizare a
serviciului ntr-o manier care favorizeaz reducerea costurilor. De exemplu, serviciul Internet banking
contribuie masiv la reducerea costurilor i creterea customizrii ofertei.
Substituirea factorului uman de ctre tehnologie ncurajeaz companiile s defineasc n mod clar
modul n care l vor implica n furnizarea de valoare adugat. Identificarea clar a activitilor care trebuie
realizate numai de prestatori umani este benefic, deoarece aceasta permite companiei s determine modul
n care substituirea factorului uman de ctre tehnologie poate contribui la obinerea unui avantaj competitiv
n pia.
Practic, tehnologia poate aduga competitivitate companiei prin reducerea costurilor sau
mbuntirea potenialului competitiv al acesteia. De exemplu, aplicarea tehnologiei informaiei d
posibilitatea unei companii s i optimizeze procesul de furnizare a serviciului, s standardizeze serviciul
i, ca o consecin direct, s garanteze calitatea serviciului oferit, indiferent de loc i timp.
Folosirea tehnologiei permite companiei s redefineasc rolul i impactul factorului uman n procesul
de furnizare a serviciului din perspectiva crerii de valoare adugat. O astfel de redefinire va conduce la
reducerea numrului de angajai i la o alocare mai eficient a resurselor disponibile.
Problema strategic principal generat de extinderea bazei tehnologice a firmei furnizoare de
servicii, const n identificarea contribuiei att a tehnologiei ct i a factorului uman pentru a genera
valoare i obinerea unui avantaj competitiv durabil.
Conceptul de lan al valorii poate ajuta managementul companiei furnizoare de servicii s identifice
unde i cum trebuie s aplice capabilitile strategice ale tehnologiei informaiei. Analiza lanului valorii
arat cum diferite tipuri de tehnologii ale informaiei i comunicaiilor ar putea fi aplicate la anumite
procese de afaceri pentru a ajuta firma s obin avantaje competitive durabile.
Managerii trebuie s in cont de nivelul de integrare vertical al companiei atunci cnd compar
structura costurilor activitilor din lanul valorii cu cele ale competitorilor. Compararea ntre o companie
complet integrat i una parial integrat necesit ajustri ale costurilor firmei, precum i ale celor suportate
de clienii finali.
Meninerea avantajului competitiv. Managementul cunotinelor este foarte important pentru
furnizorii de servicii, deoarece acesta le permite s obin un avantaj competitiv i s-l menin n timp. Cu
toate acestea, companiile furnizoare de servicii trebuie s se asigure de continuitatea competitivitii n
spaiu geografic, acolo unde exist faciliti de prestare a serviciului. Bncile, companiile de consultan,
firmele de transport i n general toi furnizorii de servicii care au un sistem de prestare a serviciului
distribuit geografic, trebuie s se asigure c indiferent de locaie, serviciile sunt furnizate ntr-o manier
comparabil i la acelai nivel de competitivitate, chiar dac circumstanele sunt altele, iar clienii sunt
foarte diferii. Aceast continuitate se poate realiza prin standardizarea procesului de furnizare a serviciului
i a serviciului n sine.
Standardizarea proceselor i a procedurilor elimin influenele circumstanelor n furnizarea
serviciului, iar n anumite situaii, acestea necesit ajustri minore. Aceast abordare este eficient pentru
implementarea unei strategii de difereniere i furnizare a serviciului i, n acelai timp, poate produce
economii semnificative prin reducerea sau chiar eliminarea fluctuailor cererii i a incertitudinii.
Standardizarea procesului n furnizarea serviciului poate fi aplicat n orice situaie n care clientul nu este
implicat n prestarea serviciului, cum ar fi cazul firmelor de curenie. La fel i cnd standardizarea implic
ntr-o oarecare msur participarea clientului la prestarea serviciului amplificnd astfel valoarea adugat
furnizat acestuia. Lanul de restaurante fast-food prin garantarea calitii serviciului furnizat reprezint
un exemplu excelent pentru firmele care ofer servicii de mentenan.
n cazul standardizrii rezultatului, meninerea competivitii furnizrii serviciului nu se mai
realizeaz la nivel de proces ci la nivelul rezultatelor sistemului de prestare. n aceast abordare, calitatea
serviciului este descris printr-un set de criterii utilizate pentru evaluarea performanei serviciului prestat
i prin norme pe baza crora serviciul va fi apreciat dac este de bun calitate sau competitiv. De exemplu,
n cazul mentenanei pentru lifturi, durata maxim ntre dou intervenii succesive poate fi luat n
9

considerare atunci cnd este evaluat calitatea serviciilor prestate.

Standardizarea rezultatului este uneori necesar dac procesul de furnizare a serviciului implic un
grad nalt de nepredictibilitate din partea clienilor. nvmntul este un exemplu foarte bun pentru astfel
de situaii. Este dificil, dac nu chiar imposibil, s fie standardizat procesul de furnizare a serviciului
(predare), datorit dificultilor de predictibilitate i a circumstanelor individuale n care predarea unui
curs sau desfurarea unui seminar au loc. Fiecare grup de studeni are propria sa identitate. Pentru a garanta
continuitatea competitivitii pentru acest gen de serviciu este necesar standardizarea rezultatului. Adic,
ce cunotine i aptitudini au obinut studenii la finalul cursului. Aceast standardizare a rezultatului merge
mn n mn cu accentuarea competenei i a autonomiei prestatorilor. Profesorii au nevoie de o perioad
lung de instruire i ndrumare pentru a-i dezvolta aptitudinile didactice necesare.
1.4.Analiza strategic bazat pe resurse
Examinarea performanei pe baza resurselor este esenial pentru analiza mediului intern al firmelor
furnizoare de servicii. Viziunea bazat pe resurse a unei firme RBV (Resource-based view) este o metod
de analiz i identificare a avantajelor strategice pe baza examinrii diferitelor combinaii ntre active,
abiliti, capabiliti i intangibiliti specifice organizaiei. Premisa fundamental este c firmele difer
ntre ele, deoarece fiecare deine o combinaie unic de resurse - active corporale, necorporale i capabiliti
organizaionale ce faciliteaz utilizarea acestora. Fiecare firm dezvolt competene folosind aceste resurse
i, cnd treaba merge foarte bine, acestea devin surse de avantaje competitive pentru firm.
n principiu exist trei tipuri de resurse de baz: active corporale, necorporale i capabiliti
organizaionale. Competenele principale sunt acele capabiliti sau aptitudini care au un rol esenial n
obinerea de avantaje competitive pe termen lung. Scopul analizei RBV este de a face conceptul de
competen organiza- ional s fie mai clar focalizat i msurabil. Adic, o utilizare mai clar a resurselor
organizaiei pentru a genera competene distincte fa de concuren.
Activele corporale sau tangibile sunt resursele cel mai uor de identificat i se regsesc n bilanul
contabil al firmei. Ele cuprind echipamente, faciliti, resurse financiare, materiale consumabile etc.
Activele corporale sunt mijloace fizice i financiare pe care compania le utilizeaz pentru a furniza valoare
clienilor si.
Activele necorporale sau intangibile sunt resurse ca branduri, reputaia companiei, cunotine,
patente, mrci comerciale, experiena acumulat de organizaie etc. Aceste resurse nu pot fi atinse, vzute,
testate, dar ele au un rol esenial n generarea de avantaje competitive.
Capabilitile organizaionale nu sunt intrri n organizaie cum sunt activele corporale sau cele
necorporale, ci ele sunt aptitudini - abiliti de a combina activele, personalul i procesele - pe care firma
le folosete pentru a presta serviciul solicitat de client. De exemplu, compania american Dell Computer
folosind Internetul a reuit s automatizeze i customizeze efectuarea comenzilor i configurarea PC-urilor.
Dell practic a creat o capabilitate organizaional prin combinarea activelor, personalul i procesele din
organizaie ct i cele din afara acesteia, de exemplu, cele de la furnizori. Dezvoltarea de capabiliti poate
fi o surs valoroas pentru generarea de avantaje competitive durabile.
Odat ce managerii firmei de servicii identific activele corporale, necorporale i capabilitile
organizaionale, aplicarea metodei RBV nseamn determinarea resurselor ce reprezint puncte forte pentru
organizaie. Adic, identificarea acelor resurse care genereaz competene cheie i sunt surse de avantaje
competitive durabile pentru organizaie. Ideea de la care se pleac se bazeaz pe faptul c resursele sunt
mai de valoare atunci cnd rspund unui set format din patru criterii cheie.
1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.
2. Sunt rare - puine firme concurente reuesc s dein o resurs sau abilitate la nivelul la care firma
analizat poate s o fac.
3. Determin o fraciune important din profitul general ntr-o manier controlat de firm.
4. Sunt durabile sau sustenabile n timp.
Resursele sunt mai valoroase cnd rspund bine la toate cele patru criterii. Aplicarea metodei RBV
const n examinarea resurselor n funcie de criteriile menionate.
Analiza resurselor sau a aptitudinilor furnizorului de servicii pentru a determina importana
acestora n vederea satisfacerii nevoii unui client mai bine dect o poate face concurena.
A doua examinare se refer la raritatea resursei. n acest sens, trebuie determinate trei aspecte: ct
de rapid poate fi achiziionat resursa, posibilitatea de a fi substituit i gradul de imitare a acesteia.
10

Rapiditatea procurrii resursei. Cnd o resurs este rar, ea este mai valoroas pentru firm. Cnd o
firm deine o resurs i civa sau poate niciun concurent nu o posed, dar ea este esenial pentru
satisfacerea nevoilor clienilor, atunci aceasta poate deveni o baz pentru generarea avantajului competitiv.
Resursele naturale limitate, o locaie unic, anumite aptitudini sau calificri ale personalului care sunt greu
de gsit pe piaa muncii - toate reprezint resurse rare pentru organizaie.
Posibilitatea de substituire a resursei. Resursele care pot fi substituite nu numai c limiteaz
profiturile companiei, dar ele reduc posibilitile firmelor de a crete preurile i, n anumite situaii, chiar
le pot scoate din afaceri. De exemplu, compania american DeLites of America s-a lansat n afaceri printro ofert alimentar srac n calorii i grsimi saturate. Lanul fast-food" s-a focalizat exclusiv pe acest
gen de mncare. Investitorii erau foarte ncntai de acest nou concept de serviciu, deoarece concurena nu
avea o astfel de ofert. Din nefericire pentru aceti investitori, resursele de substituie folosite n oferta lor
erau uor de procurat i procesat de cele mai importante lanuri de fast-food existente. n esen, lanurile
fast-food" ca McDonalds, Burger King i Hardees au adaptat rapid i relativ cu uurin operaiunile
pentru a oferi i astfel de preparate alimentare fr a afecta oferta lor de baz.
Imitarea. O resurs pe care competitorii o pot copia rapid poate genera valoare numai temporar. Ea
este rar numai pentru o perioad scurt de timp i nu poate genera un avantaj competitiv pe termen lung.
Competitorii vor cuta s imite sau s copieze creativ la fel sau chiar mult mai bine orice resurs, ct
mai repede posibil, din moment ce s-a dovedit c este valoroas. Pentru a face fa acestei situaii firmele
trebuie s fac resursele ct mai greu de imitat. n acest sens, pot fi folosite mecanismele de izolare care fac
resursele dificil de imitat. Mecanismele de izolare sunt caracteristici care limiteaz posibilitile de imitare.
n contextul metodei de analiz RBV aceste mecanisme sunt concretizate n existena de resurse fizice
unice, resurse dependente de traiectoria" urmat, ambiguitate cauzal i cele bazate pe inconveniente
economice.
Resursele fizice unice sunt practic imposibil de imitat. Cadrul natural deosebit n care este amplasat
un hotel nu poate fi imitat ntr-o alt zon geografic. Resursele naturale, patentele i ecosistemele naturale
sunt resurse care nu pot fi imitate.
Resursele dependente de traiectoria" urmat sunt dificil de imitat, deoarece este greu pentru
competitori s identifice n mod corect traiectoria pe care trebuie s o urmeze pentru a crea resursa.
Aceste resurse nu pot fi achiziionate n mod instantaneu ci, mai degrab, ele trebuie create n timp de firm
ntr-o manier care este n mod frecvent costisitoare i, ntotdeauna, dificil de accelerat. Cnd Michel Dell
a afirmat c oricine va ncerca s aplice modelul su de afaceri constnd din vnzarea de PC-uri prin
customizarea comenzilor se va confrunta cu dificulti majore aceast afirmaia s-a bazat pe faptul c o
capabilitate organizaional depinde de traiectoria urmat. Orice competitor are nevoie de ani de zile pentru
a-i dezvolta expertiza, infrastructura, reputaia i capabilitile necesare pentru a concura n mod efectiv
cu Dell.
Ambiguitatea cauzal este a treia modalitate prin care resursele sunt foarte greu de imitat. Aceast
abordare se bazeaz pe dificultatea cu care competitorii neleg cum o firm a creat avantajul de care se
bucur. Competitorii nu pot afla cu uurin ce resurse valoroase au fost utilizate sau cum aceste resurse
sunt combinate pentru a genera avantajul competitiv. De exemplu, capabilitile orga- nizaionale care se
bazeaz pe combinaii subtile de active corporale i necorporale, cultur, procese i atribute organizaionale
pe care firma le deine, sunt foarte greu de neles i imitat.
Inconvenientele economice sau dezavantajele generate de imitarea unei resurse constituie un alt
mecanism de izolare. Aceast abordare se refer la nevoia de investiii de capital mari n capacitatea de
furnizare a serviciului n cazul unei piee date. Aceast dificultate economic apare atunci cnd un competitor nelege resursa care genereaz avantajul competitiv i poate chiar are capacitatea de imitare, dar
potenialul pieei limitat nu justific economic investiia de capital necesar pentru a face acest lucru.
Al treilea criteriu se refer la cine beneficiaz efectiv de profitul generat de o resurs. Warren
Buffet este cunoscut ca cel mai de succes investitor din ultimii 25 de ani. Una din investiiile sale de succes
a fost Walt Disney Company. Buffet de multe ori a afirmat c investiia a fost un succes, deoarece Mouse
nu avea un agent. De fapt, el a sugerat c Disney deinea drepturile de proprietate intelectual pentru
Mickey Mouse i toate profiturile generate de aceast valoroas resurs erau direcionate ctre Disney. Ali
competitori din industria de divertisment erau obligai s transfere o parte din profituri ctre actori sau
directori sub form de drepturi de autor diminund astfel profitul generat de resurs pentru firm.
Echipele sportive, firmele de consultan sau alte afaceri din domeniul serviciilor sunt exemple n
11

care companiile genereaz profituri mari pe baza resurselor care nu sunt legate n mod clar de ele, de
exemplu, persoanele cheie, aptitudinile i contractele unor persoane. Ca atare, aceste persoane cheie nu
permit companiilor s rein uor sau integral profiturile generate. Un juctor de fotbal foarte bun poate fi
transferat de la o echip la alta sau solicit un salariu foarte mare, diminund astfel profitul firmei la care
este legitimat. Valoarea franizei, sistemul de rezervri i reputaia brandului sunt eseniale pentru
generarea de profituri n sectorul serviciilor.
Ultimul criteriu folosit pentru aprecierea resurselor se refer la durabilitatea lor sau ct de repede
acestea se depreciaz. Cu ct o resurs se depreciaz mai lent cu att aceasta este mai valoroas. Activele
corporale, ca mrfurile sau capitalul, pot fi uor evaluate din perspectiva deprecierii. Resursele intangibile,
ca numele brandurilor sau capabilitile organizaionale sunt mult mai greu de evaluat din aceast
perspectiv. De exemplu, know-how-ul tehnic din multe firme IT se depreciaz rapid, pe cnd brandul
Coca-Cola se apreciaz continuu, ntr-o economie global n care competiia este acerb, competenele
distincte fa de concuren i avantajele competitive pot pli rapid, fcnd noiunea de durabilitate un test
critic al valorii resurselor i a capabilitilor cheie.
Pentru orice tip de serviciu exist firme care reuesc s depeasc aceste dificulti i s devin
prospere. Totui, firmele nou intrate pe pia trebuie s elaboreze o strategie a serviciului care vizeaz
caracteristicile competitive importante din sectorul respectiv. n acest caz, trei strategii generice sunt de
succes pentru obinerea de avantaje competitive i anume strategiile de reducere a costurilor, de difereniere
i focalizare.

Scop
competitiv

1.5.Strategii generice pentru furnizarea serviciilor

O strategie pe termen lung sau generic se refer la modul n care o firma poate concura cel mai bine
pe pia. Orice strategie pe termen lung care genereaz un avantaj competitiv se ncadreaz n una din cele
trei strategii generice.
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a unei uniti de afaceri de
a proiecta i presta un serviciu comparabil, dar mult mai eficient dect concurena. Liderii de cost depind
de anumite capabiliti pentru a putea realiza i susine aceast poziie strategic n pia. Practic, ei
exceleaz prin reducerea cheltuielilor i creterea eficienei.
2. Diferenierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unic i superioar n termeni de
calitate, caracteristici i categorie de clieni.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau mai multe grupuri de
consumatori. O astfel de strategie, indiferent dac este ancorat pe baz de costuri reduse sau difereniere,
ncearc s satisfac nevoile unui segment de pia particular.

Pia int
extins

Avantaj competitiv
Cost
Difereniere
redus
Leadership prin
Difereniere
costuri

Pia int
Focalizare prin
Focalizare prin
ngust
costuri reduse
difereniere
Figura 2.6 Strategiile generice propuse de Michael Porter

Michael Porter a sesizat c avantajul competitiv al unei firme ntr-o industrie este determinat de
scopul competitiv - adic, de dimensiunea pieei int vizat de afacere. Practic, o firm poate alege pentru
afacerea sa o pia int ngust (o ni de pia) sau o pia extins. Combinnd cele dou tipuri de piee i
strategiile de difereniere i leadearship prin costuri se obin patru strategii generice ce sunt prezentate n
figura 2.6.
Strategia orientat pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de cost) necesit faciliti
eficiente, un control riguros asupra costurilor i folosirea de tehnologii inovative. O firm de servicii care
are o poziie bazat pe costuri reduse beneficiaz de o aprare solid n faa concurenei, deoarece firmele
mai puin eficiente vor avea probleme datorit presiunilor concureniale. Implementarea unei strategii
orientate pe costuri reduse necesit investiii masive de fonduri n echipamente, practicarea de preuri
agresive i realizarea unei cote de pia mari. Cota de pia ridicat i confer firmei o putere de negociere
12

cu furnizorii si mai mare.

Datorit costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil s practice preuri inferioare
pentru serviciile sale fa de concuren i s obin un profit semnificativ. Preurile reduse servesc ca
bariere de intrare, deoarece puine firme nou venite vor fi capabile s obin avantajul de cost al liderului.
Astfel, liderii de cost pot ctiga peste medie n sectorul lor. Prin urmare, o firm de servicii poate
implementa o strategie bazat pe costuri reduse folosind o varietate de soluii.
Identificarea clienilor interesai de costuri reduse. Servirea anumitor clieni cost firma mai puin
dect ceilali. Prin urmare, acetia sunt vizai de furnizorii de servicii. nfiinarea liniilor de transport aerian
low cost" reprezint un argument forte pentru a susine aceast abordare. Compania de transport aerian
Blue Air care opereaz pe aeroportul Bneasa este un bun exemplu pentru abordarea strategic bazat pe
costuri reduse.
Standardizarea unui serviciu obinuit. Furnizarea unui serviciu profesional de rutin la un cost
redus reprezint o soluie de cretere a eficienei prestatorului sau ncadrarea furnizrii serviciului ntr-un
buget redus. De exemplu, furnizarea de servicii medicale de rutin persoanelor aflate ntr-un centru de
asisten social.
Reducerea personalului prestator. Riscul potenial mai mare generat de reducerea personalului n
sistemul de furnizare a serviciului poate fi acceptat de clieni dac nivelul lor de comoditate crete, iar
timpul de servire se reduce. De exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clieni,
deoarece ofer acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitnd astfel interaciunea
acestora cu personalul din banc, n consecin aceast tehnologie a redus costurile de tranzacionare din
bnci.
Reducerea costurilor de reea. n mod obinuit costurile de lansare n afaceri ale firmelor furnizoare
de servicii (start up"-uri) pot fi reduse, dac acestea opereaz n reea folosind aceiai furnizori i deservind
clieni cu nevoi i preferine comune. Companiile de transport i cele de distribuie a energiei electrice
nregistreaz costuri fixe substaniale aferente liniilor de transport i, din acest motiv, ele caut soluii s
reduc costurile de operare.
Decuplarea operaiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesit prezena clienilor. Multe
servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de stomatologice sau de firmele de transport n comun, sunt
n mod inerent Online, deoarece ele pot s presteze serviciul numai n cazul n care clientul este prezent.
Pentru servicii la care clientul nu trebuie s fie prezent, prestarea permite o decuplare a anumitor operaii
care sunt realizate offline. De exemplu, o curtorie are un birou unde primete bunurile pentru a fi
curate, dar operaiile de curire se realizeaz efectiv ntr-o alt locaie. ndeplinirea serviciilor offline,
adic fr prezena clientului, permite realizarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor,
deoarece se pot obine economii de scar i utilizarea facilitilor cu cost redus (cldiri, terenuri sau
echipamente). Prin decuplarea operaiilor necesare furnizrii serviciului de cele care nu necesit prezena
clienilor pot fi create condiii similare cu cele existente ntr-o fabric.
Strategia de difereniere. Aceast strategie urmrete crearea de avantaje competitive nu prin
reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate clientului. Raionamentul pe care se bazeaz
aceast strategie const n furnizarea unei valori mai mari clienilor, iar efortul suplimentar necesar pentru
a realiza acest obiectiv va fi recompensat n pia prin preuri premium. Practic, esena strategiei de
difereniere const n crearea unui serviciu care este perceput de consumatori ca fiind unic.
Strategiile care depind de difereniere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o sensibilitate
special pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea fidelizarea clienilor permite unei firme s practice
un pre premium pentru serviciile sale. Abordrile orientate pe difereniere pot lua mai multe forme, ele pot
fi centrate pe imaginea mrcii, tehnologie, caracteristici, servicii clieni, reeaua comercial folosit sau alte
caracteristici. O strategie de difereniere nu ignor costurile, dar inta sa principal const n atragerea
clienilor loiali. De multe ori, diferenierea serviciilor se realizeaz n moduri diferite prin practicarea unor
costuri ce intesc clienii care sunt dispui s plteasc un pre premium.
Transformarea componentelor intangibile n elemente tangibile. Prin natura lor serviciile sunt n
mare parte intangibile i ele nu ofer consumatorilor elementele fizice care s-i ajute s-i aminteasc de
furnizori atunci cnd doresc s efectueze o nou achiziie. Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva
tangibil clienilor pentru ca acetia s-i reaminteasc de ele atunci cnd doresc s achiziioneze din nou
servicii de cazare. n acest sens, o parte din hoteluri ofer clienilor o dovad fizic, de exemplu, un pix,
creion, o agend cu numele i datele de contact ale hotelului respectiv etc.
13

Customizarea serviciului standard. Furnizarea unui serviciu customizat clienilor si la un cost

redus poate face ca firma respectiv s fie perceput ca oferind mai mult valoare dect concurena. De
exemplu, un recepioner la un hotel care se adreseaz unui oaspete pe numele mic face o impresie bun i
poate determina clientul s apeleze din nou la serviciile hotelului. Saloanele de cosmetic au adugat la
ofertele lor mai multe caracteristici personalizate pentru a se diferenia de frizerii. De exemplu, un client
este servit de un anumit prestator, iar existena unui spaiu plcut n cadrul sistemului de prestare (muzic,
bar, posibiliti de relaxare etc.) face ca timpul de ateptare s fie perceput c trece mai repede. Eforturile
restaurantului fast food Burger King de a promova politica de preparare a alimentelor la comand este o
ncercare de a se diferenia de concurentul su McDonalds care proceseaz alimente pe stoc n cantiti
reduse.
Reducerea riscului perceput. Lipsa de informaii necesare achiziionrii unui serviciu genereaz un
sentiment de asumare a riscului pentru muli clieni. Lipsa cunoaterii serviciului, cum este cazul
reparaiilor auto, face ca muli clieni s iroseasc timp preios pentru a obine informaii despre prestatorii
poteniali ai serviciului i a se asigura c acetia vor furniza serviciul aa cum pretind. n acest scop, au fost
instalate camere video n unitile de service auto i monitoare n spaiile de ateptare unde se afl clienii.
Instruirea personalului. Investiia n dezvoltarea i instruirea personalului conduce la mbuntirea
calitii serviciului, iar firma poate obine un avantaj competitiv greu de copiat. Firmele care au rezultate
foarte bune sunt cunoscute pentru calitatea programelor de instruire. n anumite cazuri, cteva firme au
nfiinat centre comune pentru instruire.
Controlul calitii. Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant n mai multe locaii unde
firma de servicii deine faciliti este o provocare major pentru aceasta, mai ales cnd sistemul prestator
se bazeaz mai mult pe manoper. Firmele au ncercat s rezolve aceast problem prin instruirea personalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi i supravegherea direct a procesului
de prestare. Problema calitii serviciului este mai departe complicat de decalajul potenial dintre
ateptrile clienilor i experiena acestora cu serviciile achiziionate anterior.
Strategia de focalizare. Aceast strategie este construit n jurul ideii de a servi foarte bine o pia
int limitat (ni de pia) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor. Segmentul de pia ar putea
fi un grup de consumatori, de exemplu, persoanele care doresc s trimit bani acas, un serviciu, de
exemplu, persoanele care folosesc serviciul Internet banking sau o regiune geografic, de exemplu, un
campus universitar. Unitile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplic aceast strategie i pot obine
avantaje competitive semnificative fa de spitale, deoarece acestea din urm ofer servicii pe o pia mult
mai mare i mai diversificat. Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical i organizarea
ntregii uniti medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practica costuri mai mici i oferi o calitate
mai bun, reducnd semnificativ timpul n care pacienii sunt tratai.
Un alt-exemplu l reprezint televiziunea prin cablu. O ntreag industrie a aprut din dorina firmelor
de cablu de a furniza servicii TV n localitile rurale izolate care au fost ignorate de furnizorii de servicii
de televiziune clasici. La fel, firmele de transport auto care folosesc microbuze ce deservesc anumite zone
geografice din ar constituie un bun exemplu al aplicrii strategiei de focalizare.
Strategia de focalizare se construiete pe premiza c firma poate servi piaa int vizat mult mai
eficient dect o pot face celelalte companii care se adreseaz unei piee extinse. Prin urmare, firma obine
avantaje competitive din segmentul su de pia prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor mai bun
i/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorit specializrii. Astfel, strategia focalizrii este aplicat
att n cazul diferenierii ct i al conducerii prin costuri reduse, mai degrab pe un segment de pia limitat
sau pe un numr redus de nie de pia dect la nivelul ntregii piee. Succesul acestei strategii depinde de
selectarea clienilor prin segmentarea pieei pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clienilor
conform valorilor pe care acetia le asociaz serviciului i poziionarea ateptrilor uor sub nivelul de
performan perceput de acetia.
Obinerea unui avantaj competitiv de o firm de servicii nseamn utilizarea inteligent a resurselor
sale, dar meninerea lui n timp reprezint o mare provocare. n practic, pot fi identificate patru mecanisme
care acioneaz pentru a eroda sau distruge un avantaj competitiv:
Imitaia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut i aceasta s-a consolidat prin
practici de benchmarking. De exemplu, n cazul serviciilor de distribuie o firm a aplicat strategia
costurilor reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vnzrii, reducerea suprafeei de
expunere i minimizarea numrului de angajai. Aceast abordare a fost preluat ulterior de alte firme care

14

au mers mai departe, aplicnd aceeai logic, adic, mai puine produse, mai puin confort n magazin i
aa mai departe.
Substituia adesea implic inovarea produselor prin care bunurile fizice i serviciile sunt nlocuite
de altele noi. Esena substituiei const n faptul c aceeai caracteristic ce vizeaz acelai grup de clieni
este realizat de un bun sau serviciu nou bazndu-se pe o tehnologie nou sau una diferit (convergena
tehnologic). De exemplu, firma Ikea ofer mobilier modular care permite clienilor s-i monteze singuri
mobila achiziionat. De asemenea, este interesant de observat c soluiile de substituie pot fi rezultatul
procesului de inovare care poate conduce la schimbarea regulilor competiiei. De exemplu, furnizarea
de cursuri la distan prin aplicarea tehnologiei e-learning a schimbat radical modelul clasic de predare
i de evaluare a cursanilor.
Tabelul 2.1 Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie
Riscuri
Leadership

Schimbrile
tehnologice
generic
prin costuri (lider
Imitare de ctre concuren
de cost)
Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite
nie de pia rezultate mai bune dect leadership-ul
prin costuri
Difereniere
Imitarea
ctre concuren
Erodareadeelementelor
de susinere a conducerii
pentru difereniere devin mai puin
prin Bazele
costuri reduse
importante pentru consumatori
Firmele care i focalizeaz eforturile prin
diferenierea
ofertei
pot furniza
o ofert
bun pe
Focalizare
Strategia de
focalizare
este imitat
demai
concuren
segmentele
vizate.
Segmentul
int devine structural neatractiv.
Adic, se produce erodarea structurii i dispariia
cererii
Avantajele operrii pe scar mare devin
importante
pentru
acest
tip mai
de serviciu
Mecanismul de mobilizare a resurselor
poate
avea
multe cauze. El poate rezulta dintr-o
pierdere intern - de exemplu, cnd un angajat foarte bine pregtit profesional ce deine cunotine tacite
foarte importante pentru furnizarea serviciilor prsete firma. De asemenea, acest proces poate s apar i
datorit unor cauze externe care cuprind aciuni ale concurenei - de exemplu, cnd un angajat prsete
firma i se angajeaz la o firm concurent dup ce aceasta l-a ademenit cu o ofert atractiv.
Deprecierea artificial a resurselor este aciunea firmelor concurente de a reduce potenialul
resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori. Deprecierea resurselor este un atac care ia forma
rspndirii de zvonuri, generrii de nemulumiri false, folosirii de publicitate comparativ negativ sau
apelrii la diferite modaliti de a mpiedica firma s-i foloseasc resursele sale, de exemplu, prin diferite
reglementri de mediu sau modificri de standarde.
n timp ce fiecare strategie generic permite unei firme s i maximizeze anumite avantaje
competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concureniale. n tabelul 2.1 sunt prezentate
principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generic n parte.
1.6.Metoda SWOT
Marea strategie sau strategia principal se formuleaz pe baza analizei situa- ionale a firmei, care
implic luarea n considerare a influenelor factorilor de mediu externi i interni. Instrumentul consacrat
pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Acest model permite identificarea ctorva strategii generice circumscrise aa-numitelor "Grand Strategies,
rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai ca puncte forte i puncte slabe i factorii de
mediu extern - oportuniti i pericole.

15

Oportuniti remarcabile

IV

Puncte slabe
interne critice

Puncte forte majore

II

III

Pericole grave
Figura 2.7 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu (grand strategies)
I - Strategii de cretere, II - Strategii propulsive n condiii de risc,
III - Strategii de restrngere i IV - Strategii de depire a slbiciunilor
n figura 2.7 strategiile aparinnd conceptului de "Grand Strategies sunt sistematizate n patru
cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baz considerente sinergetice. Strategiile
generice aferente celor patru cadrane l-IV din figura 2.7 sunt explicitate n tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 Strategiile generice i cele concrete sau derivate
Cadranele Strategii generice
Strategii concrete
SWOT
Denumire
Direcii de aplicare
I
Cretere
Concentrare
Pe un segment de pia Pe un produs sau
serviciu
Fuzionri i achiziii
Panic
Fortat
II
Strategii propulsive Diversificare orizontal n acelai sector, ramur sau bran
n condiii de risc
Conglomerat
(mediul extern)
Fuzionare i achiziii de Panic
firme
Fortat
III
Restrngere
Restructurare
Reprofilare
Vnzare de active s nchidere de
companii
Faliment
Supraveghere judiciar (restructurare)
Lichidare fortat
IV
Depirea
Joint Venture
n plan naional
slbiciunilor
International
Integrare vertical
n amonte
n aval
Diversificare orizontal Conglomerare
Fuzionarea cu alte
Consolidare panic (cu firme din acelai
firme
sector industrial)
ntr-adevr, dac se ia, spre exemplu, strategia concret de "Cretere prin fuzionare panic", situat
n tabelul 2.2, se va remarca un amplu efect sinergie. Astfel, potrivit acestei strategii, dou firme de acelai
fel se pot neleg s se uneasc activnd n viitor sub o singur denumire. Sinergia, n acest caz se poate
16

manifesta n domeniile urmtoare:

Managementul - din dou echipe de management se poate forma o singur echip, cuprinznd cei
mai buni manageri.
Tehnologia - n locul a dou echipe de cercetare-proiectare, dou grupuri de laboratoare, dou
variante ale sistemelor de furnizare a serviciului, va fi folosit numai cte o variant la toate acestea - cea
mai bun.
Costuri - se reduc regiile prin folosirea unei singure echipe manageriale, se dezafecteaz unele
capaciti de prestare a serviciului prin ncrcarea mai bun a activelor rmase i astfel se reduc
amortizrile, asigurrile se pltesc numai de ctre o singur firm, se reduce punctul de echilibru dintre
costuri i ncasri.
Desfacere - din dou reele de desfacere, rmne una - cu cei mai buni distribuitori - se practic
reclama efectuat de o singur firm n loc de dou diferite, service-ul se poate mbuntii i ieftini,
valorificnd efectul de scar al volumului de vnzri al unei singure firme.
Compatibilitatea serviciului i a pieei este satisfcut atunci cnd reelele de distribuie, vnztorii,
tehnicile promoionale i clienii pot fi folosii n acelai timp pentru a presta mai multe tipuri de servicii.
Compatibilitatea operaional are n vedere posibilitatea de a manipula (comercial, tehnologic,
profesional) mai multe servicii. Compatibilitatea managerial implic existena experienei de conducere
a acelorai echipe asupra domeniilor care fuzioneaz. Cele mai multe cazuri de fuziune nereuit s-au
nregistrat din cauza incompatibilitilor de servicii, pia i de operaii.
1.7.Metoda Balanced Scorecard aplicat furnizorilor de servicii
Balanced Scorecard' (BSC) este un sistem de management care poate fi utilizat ca un cadru de
organizare central pentru procesele manageriale importante. Acesta se bazeaz pe echilibrul dintre
msurtorile pe termen scurt i lung, msurtorile financiare i nefinanciare, precum i cele dintre
perspectivele care vizeaz performana generat de determinanii interni i externi ai firmei.
Acest cadru de analiz strategic este alctuit din patru perspective legate n mod direct de strategia
firmei de servicii: performana financiar, cunoaterea clienilor, procesele de afaceri interne i cele de
nvare, inovare i cretere. Acest cadru de lucru permite o translatare a strategiei n termeni operaionali
i a fost elaborat de Robert S. Kaplan i David P. Norton. El ajut compania s-i coreleze strategia pe
termen lung cu obiectivele i aciunile sale tangibile. n figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiz red n mod concis viziunea i strategia companiei. El ajut managerii
companiilor de servicii s translateze misiunea, obiectivele i strategia ntr-un set de msurtori ale
performanei firmei. Practic, BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest
cadru de analiz este configurat n jurul viziunii i strategiei firmei de servicii i este alctuit din patru
casete care conin obiective, msurtori privind realizarea acestora, inte i iniiative pentru fiecare din cele
patru perspective. Toate casetele sunt conectate prin sgei pentru a ilustra c obiectivele i msurtorile
celor patru perspective sunt legate ntre ele prin relaii de tipul cauz-efect care conduc la implementarea
cu succes a strategiei. Realizarea intelor unei perspective trebuie s conduc la mbuntirea celorlalte
rezultate.
Cele patru perspective reflect att echilibrul integrat al firmei configurat de msurtorile
performanelor pe termen scurt ct i de nivelul performanelor competitive viitoare. n funcie de
circumstanele sectorului de servicii i de strategia companiei, una sau mai multe perspective pot fi necesare
pentru a ncorpora interesele altor grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea, finanatorii sau
ecologitii.
Esena aplicrii metodei BSC const n elaborarea mai multor msurtori care sunt legate ntre ele i
orientate ctre realizarea unei strategii comune. Setul de obiective i msurtori trebuie s fie consistent i
s se susin reciproc. Legturile trebuie s ncorporeze relaiile cauz-efect care exist ntre msurtorile
critice efectuate din cele patru perspective. De exemplu, relaiile cauz-efect pot fi stabilite ntre
mbuntirea calificrilor angajailor, din perspectiva nvrii i creterii, cu un efect pozitiv asupra
calitii i eficienei proceselor interne, din perspectiva proceselor de afaceri interne. n plus, acestea conduc
la prestarea la timp a serviciilor i, ca atare, la creterea gradului de fidelizare a clienilor, iar aceast situaie
poate influena performanele financiare ale firmei. Astfel, BSC red practic istoria strategiei ncepnd
cu obiectivele financiare pe termen lung i corelarea acestora cu aciunile ntreprinse ulterior pe termen
scurt innd cont de consumatorii vizai, procesele interne, angajaii i sistemele de furnizare a valorii.
17

Iniiative

inte

Msurtori

Care sunt
procesele de
afaceri
interne n
care firma
exceleaz?

Viziunea
i
strategia
firmei

Obiective

Iniiative

inte

PROCESE DE AFACERI INTERNE

Msurtori

Cum trebuie
s acioneze
firma pentru
satisfacerea
clienilor si?

Obiective

CLIENI

Iniiative

inte

Pentru a
realiza
obiectivele
financiare,
cum trebuie
firma s fie
perceput de
acionarii si?

Msurtori

Obiective

FINANCIAR

Iniiative

inte

Msurtori

Cum poate
firma n
continuare s
genereze
valoare
pentru clienii
si?

Obiective

INOVARE, NVARE, CRETERE

Figura 2.9 Cadrul de analiz Balanced Scorecard"

Dei BSC a fost iniial folosit ca instrument strategic la nivelul organizaiei sau al unei uniti
strategice de afaceri, el poate fi aplicat i la nivelele sale funcionale. La nivelul funcional BSC translateaz
strategia funcional, cum ar fi strategiile de marketing, resursele umane sau operaiunile, ntr-un set coerent
de msurtori ale performanei. De exemplu, la nivelul departamentului de resurse umane dintr-o firm de
servicii se realizeaz corelarea msurtorilor performanei prestatorilor cu obiectivele i strategia sistemului
prestator i alinierea acestora cu conceptul de serviciu furnizat de firm.
BSC reflect msurtorile performanei strategice a organizaiei, el ajut managementul superior al
companiei s monitorizeze gradul n care sunt realizate obiectivele organizaiei. Prin urmare, cadrul de
msurtori furnizat de BSC asigur un echilibru ntre:
Msurtorile cantitative ale rezultatului i msurtorile nefinanciare dar subiective ale factorilor
care determin performana firmei de servicii;
Msurtorile externe importante pentru acionarii firmei i clieni i msurtorile interne ale
proceselor de afaceri eseniale ca inovare, nvare i cretere.
Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfaciei lor i va conduce la
fidelizarea clienilor i la creterea profitabilitii firmei. Acest cadru de analiz scoate n eviden, pe lng
profitabilitate, celelalte elemente care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor.
18

Capabilitile organizaionale ce cuprind calificri, tehnologii i operaiuni.

Angajai.
Clienii i valoarea care este creat pentru ei.
Odat ce capabilitile au fost definite, proiectarea sistemului de msurare a performanei poate
ncepe. n acest sens, pentru servicii trebuie acordat o atenie special angajailor, clienilor i proceselor.
Angajaii ndeplinesc activiti care susin realizarea procesului de furnizare a serviciului. Este clar
c performanele proceselor sunt determinate de performanele angajailor. Totui, o concentrare asupra
angajailor la nivel individual nu este suficient. Managementul firmei trebuie s ia n considerare modul
n care personalul interacioneaz n cadrul proceselor de prestare a serviciului. Modul de interaciune
depinde de alte resurse importante cum sunt cele corporale, ca echipamentele sau cldirile utilizate, dar i
de activele necorporale, ca informaiile sau cunotinele deinute de firm. De asemenea, performanele
proceselor mai depind de condiionrile dintre activiti, de modul n care procesele pot fi mbuntite i
de modul n care sunt percepute aceste eforturi de consumatori.
Timpul este important pentru realizarea performanei, deoarece viteza cu care un serviciu este prestat
determin poziia competitiv a firmei. Clienii doresc s fie servii ntr-un anumit moment, la o locaie i
ntr-o manier pe care acetia le prefer. Tehnologia informaiei face posibil ca un numr din ce n ce mai
mare de clieni ai bncilor s fie servii aa cum i doresc prin furnizarea de servicii Online (Internet
banking). n acelai timp, din ce n ce mai muli clieni solicit un rspuns predictibil pentru furnizarea
serviciului prin precizarea momentului cnd acest lucru se va produce. De exemplu, la un service auto un
client dorete s tie cnd trebuie s vin pentru recuperarea mainii reparate.
Practic, managementul interaciunii dintre prestatori i clieni ine cont de un set de aciuni directe i
de maniera n care firma trebuie s rspund n fiecare caz.
Timpul n care clienii ateapt s fie servii trebuie s fie ct mai scurt posibil.
Msurarea timpului de furnizare a serviciului s se fac din punctul de vedere al clienilor.
Elaborarea unui rspuns predictibil cu privire la momentul cnd serviciul poate fi furnizat.
Precizarea plilor ce trebuie fcute dac firma nu poate presta serviciul promis.
Corelarea nivelului de servire cu cerinele clienilor.
Acordarea ateniei necesare nevoilor secundare ale clientului n timpul furnizrii serviciului, de
exemplu, nevoia unei parcri auto.
Anticiparea defectelor poteniale ale procesului de furnizare a serviciului.
Garantarea c fiecare moment din procesul de furnizare a serviciului este perceput de client ca o
experien pozitiv (de bun calitate).
Reducerea timpului de servire i a celui de ateptare pentru clieni va ajuta compania s ating
simultan mai multe inte.
Reducerea costurilor.
mbuntirea calitii serviciilor furnizate.
Creterea flexibilitii firmei prestatoare.
Stimularea creativitii i aplicarea de idei novatoare n procesul de prestare a serviciilor.

Probleme propuse
Identificai principalele activiti i procese care contribuie n mod direct la furnizarea de valoare
consumatorilor n cazul unei firme de servicii.
2. Dai exemple de firme furnizoare de servicii care utilizeaz att strategia de focalizare prin difereniere
ct i cea de focalizare asupra cheltuielilor ca lider de cost.
3. Explicai modul n care o firm de servicii utilizeaz tehnologia informaiei pentru a obine avantaje
competitive.
4. Precizai avantajele metodei Balanced Scorecard folosit n analiza strategic a unui furnizor de
servicii.
5. Explicai n ce msur substituirea factorului uman de ctre tehnologie n procesul de furnizare a
serviciilor poate contribui la creterea eficienei economice pentru o firm de servicii.
6. Precizai de ce standardizarea i controlul calitii sunt dificil de meninut la nivelul ntregului proces
de furnizare a serviciului.
1.

19