Sunteți pe pagina 1din 19

TEMA 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

Obiectiv: Elaborarea strategiilor pentru furnizarea serviciilor

La finalul acestei teme studenții trebuie să cunoască următoarele:

elaboreze strategii pentru furnizarea serviciilor

Să identifice avantajele competitive şi erodarea lor în timp în cazul serviciilor

Să analizeze modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat în sectorul serviciilor

Să cunoască strategiile bazate pe resurse şi competenţe

Să schițeze lanţul valoni

Să aplice metoda SWOT

Să cunoască utilitatea metodei „Balance Scorecard"

Să evalueze problemele specifice şi provocările cu care se confruntă firmele de servicii

Managementul unei firme de servicii, pentru a putea face faţă provocărilor în cazul unui mediu

competitiv, trebuie să elaboreze o strategie care să răspundă cerinţelor specifice obiectivelor firmei, mediului de operare, resurselor şi modului în care acestea sunt alocate, precum şi valorilor, normelor şi eticii organizaţionale existente. Elaborarea unei strategii începe prin a stabili ce doreşte compania să realizeze şi unde vrea să ajungă. Astfel, managementul firmei trebuie să definească în mod clar viitorul dorit de organizaţie şi cum este acesta reflectat prin viziunea, misiunea şi obiectivele acesteia. Practic, managementul firmei furnizoare de servicii trebuie să ia în considerare capabilităţile de care dispune, ţinând cont de resursele şi posibilităţile limitate de obţinere a acestora în contextul obiectivelor stabilite. Prin urmare, în procesul de elaborare a unei strategii trebuie ţinut cont de ceea ce se doreşte, ce trebuie şi este posibil de realizat în conformitate cu valorile organizaţiei. Analiza mediului firmei se focalizează, în esenţă, pe nevoile şi preferinţele clienţilor, dar şi pe alte elemente ca substituţia serviciilor existente, competiţia existentă, poziţia de negociere a firmei, cât şi aspectele legate de legislaţie. Rezultatele acestei analize facilitează conectarea firmelor la mediul lor de afaceri pentru ca acestea să se adapteze la schimbări, iar obiectivele şi capabilităţile lor să fie corelate cu mediul extern.

În privinţa resurselor este important de observat că pe lângă cele tangibile ca facilităţile existente,

materialele şi echipamentele necesare, mai există şi cele intangibile ca aptitudinile, atitudinile, cunoştinţele, notorietatea, reputaţia, imaginea şi potenţialul brandului. În ultimul timp, acestea din urmă au devenit foarte importante pentru succesul afacerii. Un avantaj competitiv se referă la acele capabilităţi distincte ale firmei prin care aceasta se poate diferenţia de competitorii săi intr-un mod recunoscut şi apreciat de consumatori. Un avantaj competitiv trebuie să fie durabil, aceasta înseamnă că odată ce a fost obţinut el trebuie menţinut în timp.

O firmă de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face faţă competiţiei din mediul său

de afaceri. Strategiile de reducere a costurilor, de diferenţiere şi focalizare sunt abordări strategice pe care firmele le adoptă în diferite variante pentru a obţine avantaje competitive. Totuşi, indiferent de abordarea strategică aleasă, managementul firmei de servicii nu trebuie să piardă din vedere faptul că numai o focalizare asupra clienţilor şi satisfacerea nevoilor acestora va conduce la formarea unei baze consistente

cu clienţi loiali. Atragerea clienţilor din piaţă înseamnă că firma de servicii ţine cont de variabilele pe care aceştia îşi fundamentează deciziile de achiziţionare cum ar fi preţul, comoditatea, reputaţia şi siguranţa oferită. Importanţa unei variabile depinde de intensitatea concurenţei în piaţă şi de preferinţele individuale ale clienţilor.

1.1.Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor Locul în piaţă şi scopurile unei firme de servicii se definesc odată cu apariţia ideii unui antreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenţionează să-l presteze şi cu identificarea nevoilor care nu sunt încă satisfăcute. O viziune şi un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt

esenţiale înaintea formulării strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt următoarele:

Sistemul de furnizare a serviciului. În acest caz, trebuie definite caracteristicile principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite, echipamentele, rolul personalului, procedurile necesare şi modul de organizare. O idee clară despre modul în care capacitatea sistemului este utilizată, în condiţii normale şi la vârf de cerere, se impune a fi găsită. În plus, trebuie găsite soluţii la problemele legate de diferenţierea ofertei faţă de concurenţă şi existenţa sau nu a barierelor de intrare pentru competitori.

Strategia de operare. O clasificare a elementelor strategice referitoare la operaţiuni, finanţare, comercializare, organizare, resurse umane şi control, trebuie realizată. Această clasificare justifică cel mai bine alocarea de resurse şi modul prin care calitatea şi costurile vor fi controlate. În plus, trebuie clarificate problemele legate de rezultatele aşteptate în comparaţie cu concurenţa în termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a angajaţilor.

Conceptul de serviciu. În acest caz, trebuie identificate elementele cele mai importante ale serviciului. Trebuie clarificat modul în care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute de segmentul de piaţă ţintă şi modalitatea prin care consumatorii ţintă percep acest concept. În funcţie de rezultatele obţinute până la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare în privinţa proiectării, prestării sau comercializării serviciului dorit.

Segmentele de piaţă ţintă. Este necesară identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai importante segmente de piaţă. Trebuie precizate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are şi cât de bine acestea pot fi satisfăcute. O analiză a cadrului strategic în care este fundamentată viziunea aferentă serviciului propus ţine cont de elementele strategice prezentate mai sus. În figura 2.1 este ilustrat modul în care aceste elemente interacţionează între ele şi dependenţele funcţionale dintre acestea. Fiecare categorie de bază susţine celelalte elemente într-o succesiune de la stânga la dreapta.

Sistemul de furnizare a serviciului
Sistemul de
furnizare a
serviciului

Strategia de

operare

Conceptul Segmentele de serviciu de piață țintă
Conceptul
Segmentele
de serviciu
de piață
țintă

Figura 2.1 Elementele viziunii strategice a furnizării serviciului

Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte luând în considerare elementele viziunii strategice şi capabilităţile firmei. Aceste elemente trebuie să fie clar definite, proiectate şi corelate cu capabilităţile existente, determinând astfel relevanţa măsurătorilor legate de angajaţi, clienţi şi procese. În figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului ţinând cont de valoarea furnizată consumatorilor.

CONCEPTUL DE SERVICIU PERSONAL OPERAȚIUNI ȘI TEHNOLOGIE VALOARE CLIENT Figura 2.2 Conceptul de serviciu
CONCEPTUL DE
SERVICIU
PERSONAL
OPERAȚIUNI ȘI
TEHNOLOGIE
VALOARE
CLIENT
Figura 2.2 Conceptul de serviciu

Resursele importante angajate de firmă pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia şi angajaţii prin calificările şi cunoştinţele pe care le deţin. Pentru firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. În acest caz, generarea de cunoştinţe este mai greu de măsurat, deoarece aceste active

sunt intangibile, iar calitatea lor este mai importantă decât cantitatea. Un profesor de management trebuie să fie evaluat nu pe baza numărului de studenţi care frecventează cursul său ci a numărului de studenţi care au învăţat şi au obţinut note foarte bune la examen, admiţând că examinarea s-a realizat cu obiectivitate. În general, firmele de servicii operează în medii de afaceri concurenţiale caracterizate prin:

Bariere de intrare relativ reduse. Aşa cum s-a mai afirmat, inovaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patentabile şi în majoritatea cazurilor, serviciile nu necesită acumulări intensive de capital. Din aceste motive, inovaţiile pot fi uşor copiate de concurenţă. Totuşi, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea mai bună plajă de pe o insulă. Potenţialul turistic al zonei şi spaţiul foarte limitat generează bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc şi ele să construiască un hotel pe plaja respectivă.

Oportunităţi minimale pentru a beneficia de economiile de scară. Datorită inseparabilităţii serviciilor, producţia şi consumul lor se realizează simultan. Prin urmare, clientul trebuie să se deplaseze la unitatea care oferă serviciul sau invers cel care prestează la client. Datorită limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei unităţi este redusă. Prin franşizare se poate beneficia de anumite economii de scară, deoarece o parte din operaţiunile de aprovizionare şi publicitate sunt efectuate în comun pentru toate firmele franşizate. Nu trebuie omis faptul că folosind Internetul aria de deservire poate fi mărită, deoarece mediile electronice le pot substituii pe cele fizice. De exemplu, distribuţia de carte realizată prin folosirea site-urilor de comerţ electronic, cum este Amazon.com, oferă posibilitatea ca un număr mare de clienţi dispersaţi geografic să poată efectua achiziţii.

Mărimea facilităţii nu generează avantaje semnificative în relaţiile sale cu furnizorii şi cumpărătorii importanţi. Datorită dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu pot obţine avantaje semnificative în negocierile cu furnizorii sau clienţii lor mai importanţi.

Substituirea serviciilor prin lansarea pe piaţă a unor produse noi. Inovarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii trebuie să urmărească cu atenţie nu numai serviciile furnizate de concurenţă, ci, în acelaşi timp, ele trebuie să identifice potenţialul inovaţiilor realizate în cazul bunurilor materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii în piaţă. De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a măsura tensiunea arterială au substituit o parte din serviciile medicale de rutină, deoarece pentru un control obişnuit a tensiunii pacientul nu mai trebuie să se deplaseze la cabinetul medical.

Loialitatea clienţilor. Înfiinţarea de firme care oferă servicii personalizate poate contribui la formarea unei baze de clienţi loiali, această bază putând constitui o barieră de intrare pentru concurenţă. De exemplu, o companie care se ocupă cu distribuţia de medicamente poate furniza echipamentul şi instala o aplicaţie specializată necesară pentru efectuarea de comenzi direct de la sediile clienţilor săi. Astfel, clienţii pot transmite comenzile lor firmei atunci când doresc, excluzând astfel posibilitatea ca aceştia să schimbe furnizorul prin accesarea firmelor concurente.

Barierele de ieşire. Există firme de servicii cu roluri marginale care pot funcţiona în ciuda profiturilor lor reduse sau inexistente. De exemplu, o firmă de servicii care are ca angajaţi membrii familiei (firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic menţinerea locurilor de muncă şi nu doreşte să maximizeze profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor lor să-şi satisfacă o anumită plăcere sau obicei, vor genera suficientă satisfacţie pentru a compensa veniturile financiare reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activează în domeniul artei (anticariate, expoziţii etc.). În funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor, clienţii selectează firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor. Criteriile nu pot fi menţionate în totalitate, deoarece prin adăugarea unei dimensiuni noi de către firma furnizoare de servicii aceasta iniţiază implementarea unei strategii noi de diferenţiere. Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor folosite cel mai des de clienţi pentru fundamentarea deciziilor de achiziţionare a serviciilor, câteva sunt esenţiale.

Disponibilitate. Acest criteriu reflectă disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru consumatori, De exemplu, prin instalarea de ATM-uri băncile au creat un serviciu bancar care este disponibil tot timpul, mai puţin în perioadele tehnice de reparaţii.

Comoditate. Locaţia unde este furnizat serviciul defineşte nivelul de comoditate pentru clienţii care trebuie să se deplaseze pentru a fi serviţi. Staţiile de benzină, cele de autobuz şi birourile de avocatură sunt exemple de firme care trebuie să selecteze locaţiile pentru furnizarea serviciilor în zone cu trafic intens.

Încredere. Clienţii vor căuta să compenseze lipsei de informaţii obiective cu privire la un anumit

serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului. De exemplu, multe nemulţumiri ale clienţilor care au beneficiat de reparaţii auto se referă la eşecurile prestatorilor în rezolvarea problemelor când aceştia fac prima vizită la service.

Personalizare. Mulţi clienţi doresc să fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii firmelor de servicii. Procesul de customizare favorizează o percepţie pozitivă din partea clienţilor, dar această abordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare.

Preţul. Competiţia prin preţ nu este tot atât de eficace în cazul serviciilor ca în cazul bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de comparat în mod obiectiv. În cazul serviciilor de rutină, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor, comparaţia dintre costurile practicate de firmele concurente este uşor de realizat. Nu se poate spune acelaşi lucru despre serviciile profesionale, unde competiţia prin preţ poate fi considerată ca fiind neproductivă, deoarece preţul este perceput ca fiind un indiciu al calităţii.

Calitatea serviciului. Aceasta este o funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu privire la serviciul dorit şi percepţia sa în privinţa experienţei generate de acel serviciu, atât în timpul prestării cât şi după. Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizată atât în timpul procesului de furnizare cât şi după prestare.

Reputaţie. Incertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii, adesea determină consumatorii să se intereseze de la alţii pentru a afla experienţele trăite de aceştia cu serviciul dorit înainte de a-l achiziţiona. Spre deosebire de un bun material, un serviciu care generează o experienţă neplăcută pentru un client nu poate fi schimbat sau returnat prestatorului. În cazul serviciilor, aprecierile pozitive obţinute de consumatori de la cei apropiaţi constituie o formă eficace de publicitate.

Siguranţa serviciilor. Siguranţa este o problemă foarte importantă, deoarece în cazul multor servicii, ca cele medicale sau de transport aerian, viaţa clienţilor se află în mâinile prestatorilor.

Promptitudine. De multe ori timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi sunt extrem de supărătoare. Pentru serviciile de urgenţă ca cele medicale, poliţie sau pompieri, timpul de răspuns este un criteriu de performanţă major. În cazul altor servicii, uneori aşteptarea poate fi considerată un efort ce poate fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoare adăugată mare. Înainte ca o firmă de servicii să fie luată în considerare de concurenţă, ea trebuie să atingă un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune competitivă a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt esenţiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza serviciul. De exemplu, în cazul serviciilor de transport aerian, performanţele tehnice ale aeronavelor şi pregătirea profesională a echipajului, în special a piloţilor, sunt criterii esenţiale pentru calificarea firmei. Pe lângă elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca preţul, comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influenţa decizia de achiziţionare a unui serviciu. De exemplu, selectarea unui restaurant pentru prânz se poate realiza luând în considerare comoditatea, dar în cazul cinei reputaţia localului contează.

1.2.Modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat în cazul serviciilor Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de servicii pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri. într-un sector economic competiţia este determinată de acţiunea mai multor forţe: clienţi, furnizori, firmele nou intrate şi serviciile sau bunurile de substituţie. Practic, competiţia într-un sector de servicii depinde de cinci forţe importante care sunt ilustrate în modelul propus de Michael Porter şi prezentat în figura 2.3. Acţiunile celor cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector economic. Ameninţarea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate în sector aduc capacităţi suplimentare în piaţă şi doresc să câştige o cotă cât mai mare din aceasta. Posibilităţile de intrare depind de barierele existente şi de reacţia competitorilor. Dacă barierele de intrare sunt mari posibilităţile de intrare sunt reduse. Există mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate:

Existenţa economiilor de scară. Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le poate realiza datorită creşterii volumului de operare.

prin

determinarea firmelor noi să depună eforturi considerabile pentru a depăşi problemele legate de loialitatea clienţilor. Diferenţierea serviciilor reprezintă modalitatea prin care consumatorii percep anumite

Diferenţierea

serviciului

sau

identificarea

brandului

generează

o

barieră

de

intrare

particularităţi ale serviciilor oferite. Cerinţele de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face faţă concurenţei generează o barieră de intrare considerabilă. De exemplu, pentru a intra în afaceri bancare o firmă nouă trebuie să facă investiţii importante în clădiri, echipamente şi tehnologii.

Determinanţii intrării în sector

Economiile de scară

Identitatea brandului

Costurile schimbării

Cerinţele de capital

Avantajele costurilor

FIRME NOU INTRATE
FIRME
NOU
INTRATE
Amenințarea noilor intrați
Amenințarea noilor intrați

Determinanţi ai rivalităţii

Creşterea industriei serviciilor

Raportul costuri fixe/valoare adăugată

Identitatea brandului

Costurile schimbării

Diversitatea competitorilor

Barierele de ieşire

CONCURENȚA DIN SECTORUL Puterea de INDUSTRIAL negociere a furnizorilor CUMPĂRĂTORI FURNIZORI Puterea de
CONCURENȚA DIN
SECTORUL
Puterea de
INDUSTRIAL
negociere
a furnizorilor
CUMPĂRĂTORI
FURNIZORI
Puterea de
RIVALITATEA DINTRE
COMPETITORII EXISTENȚI
negociere
a cumpărătorilor

Determinanţi ai puterii furnizorilor:

Diferenţierea intrărilor

Costurile de schimbare a furnizorilor

Gradul de concentrare

al furnizorilor

Impactul intrărilor asupra

costurilor sau diferenţierii

Amenințarea substituenților BUNURI ȘI SERVICII DE SUBSTITUȚIE
Amenințarea substituenților
BUNURI ȘI SERVICII
DE SUBSTITUȚIE

Determinanţi ai ameninţărilor substituenţilor:

• Preţul substituenţilor

Costurile de schimbare

a furnizorului

• Înclinaţia cumpărătorilor către

servicii sau bunuri de substituţie

Factorii determinând ai puterii cumpărătorilor:

A Sensibilitate fată de preţ

• Preţurile diferenţiate

Identitatea brandului

Impactul asupra raportului

calitate/performanţă

Stimulente

B Negociere

Gradul de concentrate al

consumatorilor în raport cu

furnizorii de servicii

Costurile de schimbare

a furnizorului

Posibilitatea de a obţine informaţii

Figura 2.3 Modelul celor cinci forţe aplicat în cazul firmele furnizoare de servicii

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au multe opţiuni de cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine. Ca furnizor de servicii o firmă doreşte să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor. Firma de servicii poate obţine un avantaj competitiv dacă ea este mai atractivă pentru consumatori decât firmele concurente. Tehnologia informaţiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare. Aceste programe recompensează clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile dacă firma are abilitatea de a urmări activităţile şi afacerile realizate cu clienţii săi. Aceste programe sunt bine cunoscute în cazul firmelor de comunicaţii sau de transport. Companiile de transport aerian oferă recompense sub formă de bilete gratuite sau reduceri pentru clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile lor. Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au puţine variante de a efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni. Puterea furnizorilor este inversă puterii cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fie redusă.

Într-un lanţ furnizor o firmă se poate afla în poziţia de furnizor, dar şi în cea de cumpărător. Din postura de furnizor, o firmă doreşte să crească puterea de negociere prin crearea unui avantaj competitiv în urma reducerii opţiunilor cumpărătorilor de a se aproviziona. În situaţia în care firma se află în poziţia de cumpărător aceasta doreşte ca puterea sa de negociere să fie mare. Tehnologia informaţiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin crearea pieţei electronice B2B (business-to-business). Pieţele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reuşesc să aducă împreună mulţi cumpărători şi vânzători. Ameninţarea serviciilor de substituţie este mare atunci când există multe alternative de furnizare a serviciilor şi redusă când există puţine soluţii. În mod normal, o firmă de servicii doreşte să existe puţine variante de substituţie în piaţă pentru serviciile sale. Desigur, această posibilitate este redusă, dar o firmă poate crea un avantaj competitiv prin creşterea costurilor de schimbare a furnizorului. Costurile de schimbare a furnizorului diminuează dorinţa unui client de a renunţa la furnizorul său pentru altul. De reţinut că aceste costuri ale schimbării furnizorului nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un client care vizitează site-ul Amazon.com va beneficia de asistenţa furnizată de o aplicaţie software care pe baza achiziţionării şi a obiceiurilor de cumpărare anterioare va elabora profilul cumpărătorului. Astfel, când clientul va vizita din nou site-ul Amazon.com acesta va primi automat informaţii despre oferta care îl interesează. Dacă clientul schimbă site-ul, atunci el nu va mai beneficia de această asistenţă, deoarece nu are profilul construit pe baza achiziţiilor de date obţinute cu ocazia vizitelor anterioare. Astfel, Amazon.com a redus ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie, într-o piaţă în care există mulţi substituenţi prin particularizarea ofertei la cerinţele clienţilor. Există costuri generate de schimbarea furnizorilor care sunt de natură monetară. De exemplu, un client al unei companii de telefonie mobilă a semnat un contract pe baza căruia el primeşte un anumit număr de minute gratis. Dacă el doreşte să renunţe la serviciile firmei şi se orientează către un alt furnizor, clientul va pierde acest avantaj. Ameninţarea firmelor nou intrate pe piaţă este mare atunci când ele intră uşor pe piaţă şi redusă atunci când există bariere de intrare semnificative. O barieră de intrare este o caracteristică a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar firmele existente în piaţă sau cele noi trebuie să o ofere. De exemplu, dacă o firmă doreşte să ofere servicii bancare ea trebuie să fie capabilă să asigure instalarea de ATM-uri şi să ofere servicii de Internet banking. În felul acesta, în domeniul bancar există bariere de intrare semnificative generate de necesitatea folosirii tehnologiei informaţiei. Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia este intensă în piaţă şi redusă când competiţia este mult mai slabă. Competiţia este mai intensă în anumite domenii decât în altele. De exemplu, în cazul comerţului cu amănuntul competiţia este intensă şi se bazează în principiu pe preţ. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienţilor diferite reduceri reprezintă un mecanism eficient de a face faţă concurenţei. Reducerea stocurilor este o soluţie valoroasă, inclusiv prin optimizarea operaţiunilor în lanţul furnizor.

1.3.Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii Lanţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de activităţi ce transformă intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor. Valoarea derivă din trei surse principale: activităţile care diferenţiază serviciul în piaţă, activităţile care reduc costurile şi cele care răspund cerinţelor clienţilor într- un mod rapid. Analiza lanţului valorii urmăreşte să surprindă modul în care afacerea generează valoare pentru clienţi prin examinarea contribuţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor acesteia. Strategic, o firmă de servicii trebuie să creeze valoare pentru clienţii săi. După cum s-a precizat, în cazul serviciilor, clienţii sunt implicaţi în mod activ în procesul de furnizare a serviciului. Ca o consecinţă a acestui fenomen, una sau mai multe activităţi generatoare de valoare pentru clienţi sunt transferate acestora. De exemplu, într-un centru de recuperare medicală activităţile fizice trebuie să le realizeze pacienţii. În cazul transportului în comun, pasagerul identifică locul pe care se va aşeza astfel încât acesta să-i asigure confort şi siguranţă. Firma de servicii trebuie să stabilească dacă şi cum poate implica clientul său în procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza valoarea furnizată acestuia. Prin urmare, prestatorul de servicii trebuie să cunoască sistemele de valori ale clienţilor săi şi modul în care aceştia percep valoarea adăugată furnizată. Natura interacţiunii firmelor furnizoare de servicii cu clienţii lor este diferită de cea a companiilor din domeniul producţiei materiale. Fabricanţii de bunuri tangibile oferă clienţilor produse care răspund

cerinţelor sistemelor de valori ale acestora fără implicarea lor în procesele de producţie. În cazul firmelor furnizoare de servicii, o parte din activităţile generatoare de valoare pentru clienţi sunt preluate de către aceştia. În felul acesta se creează o interdependenţă majoră între sistemele de valori ale clienţilor şi furnizorul de servicii. În multe cazuri, firmele de servicii preiau activităţile generatoare de valoare pentru care clienţii nu au suficiente resurse, cum ar fi cunoştinţele necesare. Faptul că firmele de servicii sunt implicate în sistemul de valori al clientului şi îndeplinesc activităţi care nu este esenţial să fie realizate de acesta, are consecinţe serioase asupra competitivităţii şi eficienţei lor, din mai multe motive.

Performanţa serviciului furnizat de firmă poate fi afectată de performanţa clientului în realizarea activităţilor generatoare de valoare ce-i revin.

Clienţii care nu au cunoştinţe suficiente pentru a putea evalua corect modul în care firma de servicii realizează activităţile creatoare de valoare nu pot aprecia în mod corespunzător valoarea adăugată de furnizor serviciului oferit. În ceea ce priveşte prima consecinţă, managementul companiei furnizoare de servicii trebuie să ştie că aceasta este profund implicată în sistemul de valori al clientului. De exemplu, un bancher, pentru a furniza un credit trebuie să cunoască foarte bine bonitatea clientului, stilul de viaţă, profilul riscului şi situaţia sa familială. O companie de servicii competitivă trebuie să fie capabilă să preia o parte din

activităţile generatoare de valoare pentru client şi să gestioneze eficient activităţile de interfaţă între cele preluate şi cele care au rămas să fie îndeplinite de acesta. Prin urmare, înţelegerea profundă a sistemului de valori al clientului este esenţială pentru succesul firmei de servicii. A două consecinţă, poate mai importantă decât prima, constă în dificultatea sau imposibilitatea clienţilor de a evalua corespunzător valoarea furnizată de firma de servicii şi, implicit, competitivitatea acesteia. Această situaţie se întâlneşte în cazul în care clienţilor le lipsesc cunoştinţele necesare pentru a înţelege activităţile generatoare de valoare îndeplinite de companie. Pentru a rezolva problema este necesar ca firma să definească în avans criteriile de performanţă şi normele de aplicare pe înţelesul consumatorilor. Practic, aceste informaţii trebuie transmise prin comunicarea directă cu consumatorii şi prin promovarea imaginii firmei prestatoare. În felul acesta compania poate ghida percepţia clientului cu privire la valoarea adăugată furnizată prin prezentarea în exterior a „semnelor valorii”. De exemplu, folosirea mijloacelor de transport în comun curate şi climatizate constituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de transport în comun le transmite pasagerilor. Valoarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare a serviciului. De exemplu, studenţii au posibilitatea de a participa în mod activ la curs. Acelaşi lucru se întâmplă într-un spital când pacienţii în procesul de recuperare se implică şi contribuie la generarea de valoare suplimentar. Prin urmare,

o companie de servicii trebuie să analizeze cu mare atenţie activităţile pe care le realizează ea şi cele care

revin clienţilor astfel încât să maximizeze valoarea furnizată. Companiile furnizoare de servicii pot obţine avantaje competitive atunci când creează cele mai bune condiţii pentru client ţinând cont de cunoştinţele şi

expertiza acestuia. Din punct de vedere operaţional acest deziderat se realizează pe baza desfăşurării de către companie

a următoarelor activităţi: identificarea cunoştinţelor necesare pentru a maximiza valoarea adăugată prin

furnizarea serviciului, definirea clară a părţi a celui care deţine cunoştinţele (compania sau clientul) şi crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunoştinţe în furnizarea serviciului. Analiza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor companiei în activităţi specifice sau procese de afaceri. Activităţile sunt apoi grupate în două categorii: activităţi principale şi activităţi suport sau secundare. Activităţile principale sau funcţionale sunt cele care au o contribuţie directă

la furnizarea de valoare consumatorilor. Aceste activităţi încep cu cele de logistică internă, depozitarea şi manipularea materialelor consumabile şi continuă cu cele specifice sistemului prestator în care serviciul

este furnizat clienţilor. Activităţile de logistică externă continuă seria proceselor de bază şi cuprind organizarea reţelei de unităţi furnizoare de servicii, coordonarea şi colaborarea între acestea pentru a asigura

o uniformitate în furnizarea serviciului şi adaptarea la cerinţele locale unde este amplasată unitatea de

prestare a serviciului. Activităţile de marketing şi vânzări sunt cele care trebuie desfăşurate pentru promovarea serviciilor, facturarea celor prestate şi identificarea cerinţelor consumatorilor sau a preferinţelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerinţe. În final, se găsesc activităţile prin care se determină gradul de satisfacţie al clienţilor, nemulţumirile acestora şi aplicarea diferitelor măsuri pentru reţinerea şi fidelizarea clienţilor, inclusiv corectarea cazurilor care au generat nemulţumiri în situaţia în care serviciul

a fost necorespunzător, adică, în caz de eşec. Fiecare serviciu pe care firma îl oferă are propriul său lanţ al valorii. În figura 2.4 este prezentat modelul lanţului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.

Infrastructura (Management, contabilitate, legislaţie, finanţe)

 

Managementul resurselor umane (Recrutare, instruire şi dezvoltarea personalului)

 

Dezvoltarea tehnologică (R&D, îmbunătăţirea proceselor şi a serviciilor)

 

Achiziții (Consumabile, echipamente, utilităţi)

 

Logistica

Operații

Logistica

Marketing

Servicii

internă

(prestarea

externă

și vînzări

post-

(depozitarea

serviciului)

(rețeaua

(promovarea

vînzare

și

facilităților

și adaptarea

(reținerea

manipularea

de furnizare

ofertei la

clienților și

materialelor

a

cerințele

fidelizarea

consumabile)

serviciului)

pieței)

lor)

consumabile) serviciului) pieței) lor) Activități de suport Valoare adăugată Figura 2.4

Activități de suport

serviciului) pieței) lor) Activități de suport Valoare adăugată Figura 2.4 Lanţul valorii pentru o
Valoare adăugată
Valoare
adăugată

Figura 2.4 Lanţul valorii pentru o firmă de servicii

Activităţile suport sau secundare asistă furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare ca activităţile principale să fie realizate în mod corespunzător. Activităţile suport ca achiziţiile de echipamente sau aprovizionarea cu materiale consumabile, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologică şi cele de infrastructură (contabilitate, finanţare, management) contribuie la susţinerea realizării în mod eficient a activităţilor principale din lanţul valorii. Fiecare element al valorii generat în cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel încât activităţile să fie realizate la cele mai mici costuri posibile fără a altera calitatea serviciului furnizat. Dacă un anumit serviciu, în cazul firmelor care oferă pachete de servicii, nu asigură un nivel minimal de eficienţă, atunci, în compensaţie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a utiliza în comun, în totalitate sau parţial, sistemul prestator. Acesta este un exemplu de exploatare a economiei de scop şi se manifestă atunci când lanţurile valorii specifice celor două servicii se suprapun parţial prin desfăşurarea unor activităţi comune. Activităţile principale sau cele suport pot fi o sursă majoră de avantaje competitive sau de dezavantaje. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare majoră constă în detalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte. Acestea sunt ulterior analizate şi folosite pentru a determina valoarea adăugată generată de firmă prin serviciile oferite. Pasul următor constă în repartizarea costurilor pentru fiecare activitate în parte. Analiza lanţului valorii necesită ca managerii firmei să repartizeze costurile şi activele necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. Analiza avantajelor competitive ce diferenţiază firma este compatibilă cu examinarea viziunii bazate pe resurse a activelor necorporale şi a capabilităţilor ca surse de competenţe diferite. O analiză atentă a activităţilor necesare furnizării serviciului permite identificarea surselor de diferenţiere în piaţă a firmei. De exemplu, compania americană Dell Computer a identificat preferinţele consumatorilor de a utiliza Internetul pentru a efectua achiziţii on-line prin customizarea comenzilor. Altfel spus, compania a fructificat această oportunitate de a oferii mai multă valoare clienţilor decât concurenţa, datorită implicării acestora în activităţi care diferenţiază compania Dell de principalii săi competitori. Rolul tehnologiei în creşterea valorii adăugate furnizată clienţilor. Implicarea factorului uman în furnizarea serviciului adaugă valoare procesului furnizor, dar poate la fel de bine să o reducă. Principalele dezavantaje aferente implicării factorului uman în furnizarea serviciului, din punct de vedere competitiv,

sunt următoarele:

Implicarea factorului uman în prestarea serviciului limitează disponibilitatea furnizării acestuia în timp şi spaţiu, deoarece prezenţa fizică a prestatorului este necesară în spaţiul de furnizare a serviciului. Tehnologia informaţiei poate substituii factorul uman eliminând astfel limitările de timp şi spaţiu.

Iniţiativele şi creativitatea factorului uman în prestarea serviciului pot afecta eficienţa furnizării serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatorilor să intervină în procesul de furnizare a serviciului într-o manieră care favorizează reducerea costurilor. De exemplu, serviciul Internet banking contribuie masiv la reducerea costurilor şi creşterea customizării ofertei. Substituirea factorului uman de către tehnologie încurajează companiile să definească în mod clar modul în care îl vor implica în furnizarea de valoare adăugată. Identificarea clară a activităţilor care trebuie realizate numai de prestatori umani este benefică, deoarece aceasta permite companiei să determine modul în care substituirea factorului uman de către tehnologie poate contribui la obţinerea unui avantaj competitiv în piaţă. Practic, tehnologia poate adăuga competitivitate companiei prin reducerea costurilor sau îmbunătăţirea potenţialului competitiv al acesteia. De exemplu, aplicarea tehnologiei informaţiei dă posibilitatea unei companii să îşi optimizeze procesul de furnizare a serviciului, să standardizeze serviciul şi, ca o consecinţă directă, să garanteze calitatea serviciului oferit, indiferent de loc şi timp. Folosirea tehnologiei permite companiei să redefinească rolul şi impactul factorului uman în procesul de furnizare a serviciului din perspectiva creării de valoare adăugată. O astfel de redefinire va conduce la reducerea numărului de angajaţi şi la o alocare mai eficientă a resurselor disponibile. Problema strategică principală generată de extinderea bazei tehnologice a firmei furnizoare de servicii, constă în identificarea contribuţiei atât a tehnologiei cât şi a factorului uman pentru a genera valoare şi obţinerea unui avantaj competitiv durabil. Conceptul de lanţ al valorii poate ajuta managementul companiei furnizoare de servicii să identifice unde şi cum trebuie să aplice capabilităţile strategice ale tehnologiei informaţiei. Analiza lanţului valorii arată cum diferite tipuri de tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor ar putea fi aplicate la anumite procese de afaceri pentru a ajuta firma să obţină avantaje competitive durabile. Managerii trebuie să ţină cont de nivelul de integrare verticală al companiei atunci când compară structura costurilor activităţilor din lanţul valorii cu cele ale competitorilor. Compararea între o companie complet integrată şi una parţial integrată necesită ajustări ale costurilor firmei, precum şi ale celor suportate de clienţii finali. Menţinerea avantajului competitiv. Managementul cunoştinţelor este foarte important pentru furnizorii de servicii, deoarece acesta le permite să obţină un avantaj competitiv şi să-l menţină în timp. Cu toate acestea, companiile furnizoare de servicii trebuie să se asigure de continuitatea competitivităţii în spaţiu geografic, acolo unde există facilităţi de prestare a serviciului. Băncile, companiile de consultanţă, firmele de transport şi în general toţi furnizorii de servicii care au un sistem de prestare a serviciului distribuit geografic, trebuie să se asigure că indiferent de locaţie, serviciile sunt furnizate într-o manieră comparabilă şi la acelaşi nivel de competitivitate, chiar dacă circumstanţele sunt altele, iar clienţii sunt foarte diferiţi. Această continuitate se poate realiza prin standardizarea procesului de furnizare a serviciului şi a serviciului în sine. Standardizarea proceselor şi a procedurilor elimină influenţele circumstanţelor în furnizarea serviciului, iar în anumite situaţii, acestea necesită ajustări minore. Această abordare este eficientă pentru implementarea unei strategii de diferenţiere şi furnizare a serviciului şi, în acelaşi timp, poate produce economii semnificative prin reducerea sau chiar eliminarea fluctuaţilor cererii şi a incertitudinii. Standardizarea procesului în furnizarea serviciului poate fi aplicată în orice situaţie în care clientul nu este implicat în prestarea serviciului, cum ar fi cazul firmelor de curăţenie. La fel şi când standardizarea implică într-o oarecare măsură participarea clientului la prestarea serviciului amplificând astfel valoarea adăugată furnizată acestuia. Lanţul de restaurante „fast-food” prin garantarea calităţii serviciului furnizat reprezintă un exemplu excelent pentru firmele care oferă servicii de mentenanţă. în cazul standardizării rezultatului, menţinerea competivităţii furnizării serviciului nu se mai realizează la nivel de proces ci la nivelul rezultatelor sistemului de prestare. în această abordare, calitatea serviciului este descrisă printr-un set de criterii utilizate pentru evaluarea performanţei serviciului prestat şi prin norme pe baza cărora serviciul va fi apreciat dacă este de bună calitate sau competitiv. De exemplu, în cazul mentenanţei pentru lifturi, durata maximă între două intervenţii succesive poate fi luată în

considerare atunci când este evaluată calitatea serviciilor prestate. Standardizarea rezultatului este uneori necesară dacă procesul de furnizare a serviciului implică un grad înalt de nepredictibilitate din partea clienţilor. învăţământul este un exemplu foarte bun pentru astfel de situaţii. Este dificil, dacă nu chiar imposibil, să fie standardizat procesul de furnizare a serviciului (predare), datorită dificultăţilor de predictibilitate şi a circumstanţelor individuale în care predarea unui curs sau desfăşurarea unui seminar au loc. Fiecare grup de studenţi are propria sa identitate. Pentru a garanta continuitatea competitivităţii pentru acest gen de serviciu este necesară standardizarea rezultatului. Adică, ce cunoştinţe şi aptitudini au obţinut studenţii la finalul cursului. Această standardizare a rezultatului merge mână în mână cu accentuarea competenţei şi a autonomiei prestatorilor. Profesorii au nevoie de o perioadă lungă de instruire şi îndrumare pentru a-şi dezvolta aptitudinile didactice necesare.

1.4.Analiza strategică bazată pe resurse Examinarea performanţei pe baza resurselor este esenţială pentru analiza mediului intern al firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazată pe resurse a unei firme RBV (Resource-based view) este o metodă de analiză şi identificare a avantajelor strategice pe baza examinării diferitelor combinaţii între active, abilităţi, capabilităţi şi intangibilităţi specifice organizaţiei. Premisa fundamentală este că firmele diferă între ele, deoarece fiecare deţine o combinaţie unică de resurse - active corporale, necorporale şi capabilităţi organizaţionale ce facilitează utilizarea acestora. Fiecare firmă dezvoltă competenţe folosind aceste resurse şi, când treaba merge foarte bine, acestea devin surse de avantaje competitive pentru firmă. în principiu există trei tipuri de resurse de bază: active corporale, necorporale şi capabilităţi organizaţionale. Competenţele principale sunt acele capabilităţi sau aptitudini care au un rol esenţial în obţinerea de avantaje competitive pe termen lung. Scopul analizei RBV este de a face conceptul de competenţă organiza- ţională să fie mai clar focalizat şi măsurabil. Adică, o utilizare mai clară a resurselor organizaţiei pentru a genera competenţe distincte faţă de concurenţă. Activele corporale sau tangibile sunt resursele cel mai uşor de identificat şi se regăsesc în bilanţul contabil al firmei. Ele cuprind echipamente, facilităţi, resurse financiare, materiale consumabile etc. Activele corporale sunt mijloace fizice şi financiare pe care compania le utilizează pentru a furniza valoare clienţilor săi. Activele necorporale sau intangibile sunt resurse ca branduri, reputaţia companiei, cunoştinţe, patente, mărci comerciale, experienţa acumulată de organizaţie etc. Aceste resurse nu pot fi atinse, văzute, testate, dar ele au un rol esenţial în generarea de avantaje competitive. Capabilităţile organizaţionale nu sunt intrări în organizaţie cum sunt activele corporale sau cele necorporale, ci ele sunt aptitudini - abilităţi de a combina activele, personalul şi procesele - pe care firma le foloseşte pentru a presta serviciul solicitat de client. De exemplu, compania americană Dell Computer folosind Internetul a reuşit să automatizeze şi customizeze efectuarea comenzilor şi configurarea PC-urilor. Dell practic a creat o capabilitate organizaţională prin combinarea activelor, personalul şi procesele din organizaţie cât şi cele din afara acesteia, de exemplu, cele de la furnizori. Dezvoltarea de capabilităţi poate fi o sursă valoroasă pentru generarea de avantaje competitive durabile. Odată ce managerii firmei de servicii identifică activele corporale, necorporale şi capabilităţile organizaţionale, aplicarea metodei RBV înseamnă determinarea resurselor ce reprezintă puncte forte pentru organizaţie. Adică, identificarea acelor resurse care generează competenţe cheie şi sunt surse de avantaje competitive durabile pentru organizaţie. Ideea de la care se pleacă se bazează pe faptul că resursele sunt mai de valoare atunci când răspund unui set format din patru criterii cheie.

1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.

2. Sunt rare - puţine firme concurente reuşesc să deţină o resursă sau abilitate la nivelul la care firma

analizată poate să o facă.

3. Determină o fracţiune importantă din profitul general într-o manieră controlată de firmă.

4. Sunt durabile sau sustenabile în timp.

Resursele sunt mai valoroase când răspund bine la toate cele patru criterii. Aplicarea metodei RBV constă în examinarea resurselor în funcţie de criteriile menţionate. Analiza resurselor sau a aptitudinilor furnizorului de servicii pentru a determina importanţa acestora în vederea satisfacerii nevoii unui client mai bine decât o poate face concurenţa. A doua examinare se referă la raritatea resursei. în acest sens, trebuie determinate trei aspecte: cât de rapid poate fi achiziţionată resursa, posibilitatea de a fi substituită şi gradul de imitare a acesteia.

Rapiditatea procurării resursei. Când o resursă este rară, ea este mai valoroasă pentru firmă. Când o firmă deţine o resursă şi câţiva sau poate niciun concurent nu o posedă, dar ea este esenţială pentru satisfacerea nevoilor clienţilor, atunci aceasta poate deveni o bază pentru generarea avantajului competitiv. Resursele naturale limitate, o locaţie unică, anumite aptitudini sau calificări ale personalului care sunt greu de găsit pe piaţa muncii - toate reprezintă resurse rare pentru organizaţie. Posibilitatea de substituire a resursei. Resursele care pot fi substituite nu numai că limitează

profiturile companiei, dar ele reduc posibilităţile firmelor de a creşte preţurile şi, în anumite situaţii, chiar

le

pot scoate din afaceri. De exemplu, compania americană DeLite’s of America s-a lansat în afaceri printr-

o

ofertă alimentară săracă în calorii şi grăsimi saturate. Lanţul „fast-food" s-a focalizat exclusiv pe acest

gen de mâncare. Investitorii erau foarte încântaţi de acest nou concept de serviciu, deoarece concurenţa nu avea o astfel de ofertă. Din nefericire pentru aceşti investitori, resursele de substituţie folosite în oferta lor erau uşor de procurat şi procesat de cele mai importante lanţuri de „fast-food” existente. în esenţă, lanţurile „fast-food" ca McDonald’s, Burger King şi Hardees au adaptat rapid şi relativ cu uşurinţă operaţiunile pentru a oferi şi astfel de preparate alimentare fără a afecta oferta lor de bază. Imitarea. O resursă pe care competitorii o pot copia rapid poate genera valoare numai temporar. Ea este rară numai pentru o perioadă scurtă de timp şi nu poate genera un avantaj competitiv pe termen lung. Competitorii vor căuta să imite sau să copieze creativ la fel sau chiar mult mai bine orice resursă, cât

mai repede posibil, din moment ce s-a dovedit că este valoroasă. Pentru a face faţă acestei situaţii firmele trebuie să facă resursele cât mai greu de imitat. în acest sens, pot fi folosite mecanismele de izolare care fac resursele dificil de imitat. Mecanismele de izolare sunt caracteristici care limitează posibilităţile de imitare. în contextul metodei de analiză RBV aceste mecanisme sunt concretizate în existenţa de resurse fizice unice, resurse dependente de „traiectoria" urmată, ambiguitate cauzală şi cele bazate pe inconveniente economice. Resursele fizice unice sunt practic imposibil de imitat. Cadrul natural deosebit în care este amplasat un hotel nu poate fi imitat într-o altă zonă geografică. Resursele naturale, patentele şi ecosistemele naturale sunt resurse care nu pot fi imitate. Resursele dependente de „traiectoria" urmată sunt dificil de imitat, deoarece este greu pentru competitori să identifice în mod corect „traiectoria” pe care trebuie să o urmeze pentru a crea resursa. Aceste resurse nu pot fi achiziţionate în mod instantaneu ci, mai degrabă, ele trebuie create în timp de firmă într-o manieră care este în mod frecvent costisitoare şi, întotdeauna, dificil de accelerat. Când Michel Dell

a afirmat că oricine va încerca să aplice modelul său de afaceri constând din vânzarea de PC-uri prin

customizarea comenzilor se va confrunta cu dificultăţi majore această afirmaţia s-a bazat pe faptul că o capabilitate organizaţională depinde de traiectoria urmată. Orice competitor are nevoie de ani de zile pentru a-şi dezvolta expertiza, infrastructura, reputaţia şi capabilităţile necesare pentru a concura în mod efectiv cu Dell. Ambiguitatea cauzală este a treia modalitate prin care resursele sunt foarte greu de imitat. Această abordare se bazează pe dificultatea cu care competitorii înţeleg cum o firmă a creat avantajul de care se bucură. Competitorii nu pot afla cu uşurinţă ce resurse valoroase au fost utilizate sau cum aceste resurse sunt combinate pentru a genera avantajul competitiv. De exemplu, capabilităţile orga- nizaţionale care se bazează pe combinaţii subtile de active corporale şi necorporale, cultură, procese şi atribute organizaţionale pe care firma le deţine, sunt foarte greu de înţeles şi imitat. Inconvenientele economice sau dezavantajele generate de imitarea unei resurse constituie un alt mecanism de izolare. Această abordare se referă la nevoia de investiţii de capital mari în capacitatea de furnizare a serviciului în cazul unei pieţe date. Această dificultate economică apare atunci când un com-

petitor înţelege resursa care generează avantajul competitiv şi poate chiar are capacitatea de imitare, dar potenţialul pieţei limitat nu justifică economic investiţia de capital necesară pentru a face acest lucru. Al treilea criteriu se referă la cine beneficiază efectiv de profitul generat de o resursă. Warren

Buffet este cunoscut ca cel mai de succes investitor din ultimii 25 de ani. Una din investiţiile sale de succes

a fost Walt Disney Company. Buffet de multe ori a afirmat că investiţia a fost un succes, deoarece Mouse

nu avea un agent. De fapt, el a sugerat că Disney deţinea drepturile de proprietate intelectuală pentru Mickey Mouse şi toate profiturile generate de această valoroasă resursă erau direcţionate către Disney. Alţi

competitori din industria de divertisment erau obligaţi să transfere o parte din profituri către actori sau directori sub formă de drepturi de autor diminuând astfel profitul generat de resursă pentru firmă. Echipele sportive, firmele de consultanţă sau alte afaceri din domeniul serviciilor sunt exemple în

competitiv

Scop

care companiile generează profituri mari pe baza resurselor care nu sunt legate în mod clar de ele, de exemplu, persoanele cheie, aptitudinile şi contractele unor persoane. Ca atare, aceste persoane cheie nu permit companiilor să reţină uşor sau integral profiturile generate. Un jucător de fotbal foarte bun poate fi transferat de la o echipă la alta sau solicită un salariu foarte mare, diminuând astfel profitul firmei la care este legitimat. Valoarea franşizei, sistemul de rezervări şi reputaţia brandului sunt esenţiale pentru generarea de profituri în sectorul serviciilor. Ultimul criteriu folosit pentru aprecierea resurselor se referă la durabilitatea lor sau cât de repede acestea se depreciază. Cu cât o resursă se depreciază mai lent cu atât aceasta este mai valoroasă. Activele corporale, ca mărfurile sau capitalul, pot fi uşor evaluate din perspectiva deprecierii. Resursele intangibile, ca numele brandurilor sau capabilităţile organizaţionale sunt mult mai greu de evaluat din această perspectivă. De exemplu, „know-how”-ul tehnic din multe firme IT se depreciază rapid, pe când brandul Coca-Cola se apreciază continuu, într-o economie globală în care competiţia este acerbă, competenţele distincte faţă de concurenţă şi avantajele competitive pot păli rapid, făcând noţiunea de durabilitate un test critic al valorii resurselor şi a capabilităţilor cheie. Pentru orice tip de serviciu există firme care reuşesc să depăşească aceste dificultăţi şi să devină prospere. Totuşi, firmele nou intrate pe piaţă trebuie să elaboreze o strategie a serviciului care vizează caracteristicile competitive importante din sectorul respectiv. în acest caz, trei strategii generice sunt de succes pentru obţinerea de avantaje competitive şi anume strategiile de reducere a costurilor, de diferenţiere şi focalizare.

1.5.Strategii generice pentru furnizarea serviciilor O strategie pe termen lung sau generică se referă la modul în care o firma poate concura cel mai bine pe piaţă. Orice strategie pe termen lung care generează un avantaj competitiv se încadrează în una din cele trei strategii generice. 1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a unei unităţi de afaceri de a proiecta şi presta un serviciu comparabil, dar mult mai eficient decât concurenţa. Liderii de cost depind de anumite capabilitâţi pentru a putea realiza şi susţine această poziţie strategică în piaţă. Practic, ei excelează prin reducerea cheltuielilor şi creşterea eficienţei.

2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică şi superioară în termeni de

calitate, caracteristici şi categorie de clienţi.

3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau mai multe grupuri de

consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este ancorată pe bază de costuri reduse sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile unui segment de piaţă particular.

Cost

redus

Avantaj competitiv Diferențiere

Piață țintă

Leadership prin costuri

Diferenţiere

extinsă

Piață țintă

Focalizare prin

Focalizare prin

îngustă

costuri reduse

diferenţiere

Figura 2.6 Strategiile generice propuse de Michael Porter

Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o industrie este determinat de scopul competitiv - adică, de dimensiunea pieţei ţintă vizată de afacere. Practic, o firmă poate alege pentru afacerea sa o piaţă ţintă îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă. Combinând cele două tipuri de pieţe şi strategiile de diferenţiere şi leadearship prin costuri se obţin patru strategii generice ce sunt prezentate în figura 2.6. Strategia orientată pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de cost) necesită facilităţi eficiente, un control riguros asupra costurilor şi folosirea de tehnologii inovative. O firmă de servicii care are o poziţie bazată pe costuri reduse beneficiază de o apărare solidă în faţa concurenţei, deoarece firmele mai puţin eficiente vor avea probleme datorită presiunilor concurenţiale. Implementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesită investiţii masive de fonduri în echipamente, practicarea de preţuri agresive şi realizarea unei cote de piaţă mari. Cota de piaţă ridicată îi conferă firmei o putere de negociere

cu furnizorii săi mai mare. Datorită costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil să practice preţuri inferioare pentru serviciile sale faţă de concurenţă şi să obţină un profit semnificativ. Preţurile reduse servesc ca bariere de intrare, deoarece puţine firme nou venite vor fi capabile să obţină avantajul de cost al liderului. Astfel, liderii de cost pot câştiga peste medie în sectorul lor. Prin urmare, o firmă de servicii poate implementa o strategie bazată pe costuri reduse folosind o varietate de soluţii. • Identificarea clienţilor interesaţi de costuri reduse. Servirea anumitor clienţi costă firma mai puţin decât ceilalţi. Prin urmare, aceştia sunt vizaţi de furnizorii de servicii. înfiinţarea liniilor de transport aerian „low cost" reprezintă un argument forte pentru a susţine această abordare. Compania de transport aerian Blue Air care operează pe aeroportul Băneasa este un bun exemplu pentru abordarea strategică bazată pe costuri reduse.

Standardizarea unui serviciu obişnuit. Furnizarea unui serviciu profesional de rutină la un cost redus reprezintă o soluţie de creştere a eficienţei prestatorului sau încadrarea furnizării serviciului într-un buget redus. De exemplu, furnizarea de servicii medicale de rutină persoanelor aflate într-un centru de asistenţă socială.

Reducerea personalului prestator. Riscul potenţial mai mare generat de reducerea personalului în sistemul de furnizare a serviciului poate fi acceptat de clienţi dacă nivelul lor de comoditate creşte, iar timpul de servire se reduce. De exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clienţi, deoarece oferă acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitând astfel interacţiunea acestora cu personalul din bancă, în consecinţă această tehnologie a redus costurile de tranzacţionare din bănci.

Reducerea costurilor de reţea. în mod obişnuit costurile de lansare în afaceri ale firmelor furnizoare de servicii („start up"-uri) pot fi reduse, dacă acestea operează în reţea folosind aceiaşi furnizori şi deservind clienţi cu nevoi şi preferinţe comune. Companiile de transport şi cele de distribuţie a energiei electrice înregistrează costuri fixe substanţiale aferente liniilor de transport şi, din acest motiv, ele caută soluţii să reducă costurile de operare.

Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesită prezenţa clienţilor. Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de stomatologice sau de firmele de transport în comun, sunt

în mod inerent „Online”, deoarece ele pot să presteze serviciul numai în cazul în care clientul este prezent.

Pentru servicii la care clientul nu trebuie să fie prezent, prestarea permite o „decuplare” a anumitor operaţii

care sunt realizate „offline”. De exemplu, o curăţătorie are un birou unde primeşte bunurile pentru a fi curăţate, dar operaţiile de curăţire se realizează efectiv într-o altă locaţie. îndeplinirea serviciilor „offline”, adică fără prezenţa clientului, permite realizarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor, deoarece se pot obţine economii de scară şi utilizarea facilităţilor cu cost redus (clădiri, terenuri sau echipamente). Prin decuplarea operaţiilor necesare furnizării serviciului de cele care nu necesită prezenţa clienţilor pot fi create condiţii similare cu cele existente într-o fabrică. Strategia de diferenţiere. Această strategie urmăreşte crearea de avantaje competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate clientului. Raţionamentul pe care se bazează această strategie constă în furnizarea unei valori mai mari clienţilor, iar efortul suplimentar necesar pentru

a realiza acest obiectiv va fi recompensat în piaţă prin preţuri premium. Practic, esenţa strategiei de

diferenţiere constă în crearea unui serviciu care este perceput de consumatori ca fiind unic. Strategiile care depind de diferenţiere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o sensibilitate specială pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea fidelizarea clienţilor permite unei firme să practice un preţ premium pentru serviciile sale. Abordările orientate pe diferenţiere pot lua mai multe forme, ele pot

fi centrate pe imaginea mărcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienţi, reţeaua comercială folosită sau alte

caracteristici. O strategie de diferenţiere nu ignoră costurile, dar ţinta sa principală constă în atragerea clienţilor loiali. De multe ori, diferenţierea serviciilor se realizează în moduri diferite prin practicarea unor costuri ce ţintesc clienţii care sunt dispuşi să plătească un preţ premium.

Transformarea componentelor intangibile în elemente tangibile. Prin natura lor serviciile sunt în mare parte intangibile şi ele nu oferă consumatorilor elementele fizice care să-i ajute să-şi amintească de furnizori atunci când doresc să efectueze o nouă achiziţie. Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil clienţilor pentru ca aceştia să-şi reamintească de ele atunci când doresc să achiziţioneze din nou servicii de cazare. în acest sens, o parte din hoteluri oferă clienţilor o dovadă fizică, de exemplu, un pix, creion, o agendă cu numele şi datele de contact ale hotelului respectiv etc.

Customizarea serviciului standard. Furnizarea unui serviciu customizat clienţilor săi la un cost redus poate face ca firma respectivă să fie percepută ca oferind mai multă valoare decât concurenţa. De exemplu, un recepţioner la un hotel care se adresează unui oaspete pe numele mic face o impresie bună şi poate determina clientul să apeleze din nou la serviciile hotelului. Saloanele de cosmetică au adăugat la ofertele lor mai multe caracteristici personalizate pentru a se diferenţia de frizerii. De exemplu, un client este servit de un anumit prestator, iar existenţa unui spaţiu plăcut în cadrul sistemului de prestare (muzică, bar, posibilităţi de relaxare etc.) face ca timpul de aşteptare să fie perceput că trece mai repede. Eforturile restaurantului „fast food” Burger King de a promova politica de preparare a alimentelor la comandă este o încercare de a se diferenţia de concurentul său McDonald’s care procesează alimente pe stoc în cantităţi reduse.

Reducerea riscului perceput. Lipsa de informaţii necesare achiziţionării unui serviciu generează un sentiment de asumare a riscului pentru mulţi clienţi. Lipsa cunoaşterii serviciului, cum este cazul reparaţiilor auto, face ca mulţi clienţi să irosească timp preţios pentru a obţine informaţii despre prestatorii potenţiali ai serviciului şi a se asigura că aceştia vor furniza serviciul aşa cum pretind. în acest scop, au fost instalate camere video în unităţile de service auto şi monitoare în spaţiile de aşteptare unde se află clienţii.

Instruirea personalului. Investiţia în dezvoltarea şi instruirea personalului conduce la îmbunătăţirea calităţii serviciului, iar firma poate obţine un avantaj competitiv greu de copiat. Firmele care au rezultate foarte bune sunt cunoscute pentru calitatea programelor de instruire. în anumite cazuri, câteva firme au înfiinţat centre comune pentru instruire.

Controlul calităţii. Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant în mai multe locaţii unde firma de servicii deţine facilităţi este o provocare majoră pentru aceasta, mai ales când sistemul prestator se bazează mai mult pe manoperă. Firmele au încercat să rezolve această problemă prin instruirea perso- nalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi şi supravegherea directă a procesului de prestare. Problema calităţii serviciului este mai departe complicată de decalajul potenţial dintre aşteptările clienţilor şi experienţa acestora cu serviciile achiziţionate anterior. Strategia de focalizare. Această strategie este construită în jurul ideii de a servi foarte bine o piaţă ţintă limitată (nişă de piaţă) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienţilor. Segmentul de piaţă ar putea fi un grup de consumatori, de exemplu, persoanele care doresc să trimită bani acasă, un serviciu, de exemplu, persoanele care folosesc serviciul Internet banking sau o regiune geografică, de exemplu, un campus universitar. Unităţile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplică această strategie şi pot obţine avantaje competitive semnificative faţă de spitale, deoarece acestea din urmă oferă servicii pe o piaţă mult mai mare şi mai diversificată. Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical şi organizarea întregii unităţi medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practica costuri mai mici şi oferi o calitate mai bună, reducând semnificativ timpul în care pacienţii sunt trataţi. Un alt-exemplu îl reprezintă televiziunea prin cablu. O întreagă industrie a apărut din dorinţa firmelor de cablu de a furniza servicii TV în localităţile rurale izolate care au fost ignorate de furnizorii de servicii de televiziune clasici. La fel, firmele de transport auto care folosesc microbuze ce deservesc anumite zone geografice din ţară constituie un bun exemplu al aplicării strategiei de focalizare. Strategia de focalizare se construieşte pe premiza că firma poate servi piaţa ţintă vizată mult mai eficient decât o pot face celelalte companii care se adresează unei pieţe extinse. Prin urmare, firma obţine avantaje competitive din segmentul său de piaţă prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienţilor mai bună şi/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorită specializării. Astfel, strategia focalizării este aplicată atât în cazul diferenţierii cât şi al conducerii prin costuri reduse, mai degrabă pe un segment de piaţă limitat sau pe un număr redus de nişe de piaţă decât la nivelul întregii pieţe. Succesul acestei strategii depinde de selectarea clienţilor prin segmentarea pieţei pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clienţilor conform valorilor pe care aceştia le asociază serviciului şi poziţionarea aşteptărilor uşor sub nivelul de performanţă perceput de aceştia. Obţinerea unui avantaj competitiv de o firmă de servicii înseamnă utilizarea inteligentă a resurselor sale, dar menţinerea lui în timp reprezintă o mare provocare. în practică, pot fi identificate patru mecanisme care acţionează pentru a eroda sau distruge un avantaj competitiv:

Imitaţia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut şi aceasta s-a consolidat prin practici de „benchmarking”. De exemplu, în cazul serviciilor de distribuţie o firmă a aplicat strategia costurilor reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vânzării, reducerea suprafeţei de expunere şi minimizarea numărului de angajaţi. Această abordare a fost preluată ulterior de alte firme care

au mers mai departe, aplicând aceeaşi logică, adică, mai puţine produse, mai puţin confort în magazin şi aşa mai departe.

Substituţia adesea implică inovarea produselor prin care bunurile fizice şi serviciile sunt înlocuite de altele noi. Esenţa substituţiei constă în faptul că aceeaşi caracteristică ce vizează acelaşi grup de clienţi este realizată de un bun sau serviciu nou bazându-se pe o tehnologie nouă sau una diferită (convergenţa tehnologică). De exemplu, firma Ikea oferă mobilier modular care permite clienţilor să-şi monteze singuri mobila achiziţionată. De asemenea, este interesant de observat că soluţiile de substituţie pot fi rezultatul „procesului de inovare” care poate conduce la „schimbarea regulilor competiţiei”. De exemplu, furnizarea de cursuri la distanţă prin aplicarea tehnologiei „e-learning” a schimbat radical modelul clasic de predare şi de evaluare a cursanţilor.

Tabelul 2.1 Riscurile aferente strategiilor generice

Strategie

Riscuri

Leadership prin costuri (lider de cost)

Schimbările tehnologice Imitare de către concurenţă Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nişe de piaţă rezultate mai bune decât leadership-ul prin costuri

Diferenţiere

Imitarea de către concurenţă Bazele pentru diferenţiere devin mai puţin importante pentru consumatori Firmele care îşi focalizează eforturile prin

Focalizare

Strategia de focalizare este imitată de concurenţă Segmentul ţintă devine structural neatractiv. Adică, se produce erodarea structurii şi dispariţia cererii

Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze. El poate rezulta dintr-o pierdere internă - de exemplu, când un angajat foarte bine pregătit profesional ce deţine cunoştinţe tacite foarte importante pentru furnizarea serviciilor părăseşte firma. De asemenea, acest proces poate să apară şi datorită unor cauze externe care cuprind acţiuni ale concurenţei - de exemplu, când un angajat părăseşte firma şi se angajează la o firmă concurentă după ce aceasta l-a ademenit cu o ofertă atractivă.

Deprecierea artificială a resurselor este acţiunea firmelor concurente de a reduce potenţialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori. Deprecierea resurselor este un atac care ia forma răspândirii de zvonuri, generării de nemulţumiri false, folosirii de publicitate comparativă negativă sau apelării la diferite modalităţi de a împiedica firma să-şi folosească resursele sale, de exemplu, prin diferite reglementări de mediu sau modificări de standarde. în timp ce fiecare strategie generică permite unei firme să îşi maximizeze anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concurenţiale. în tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generică în parte.

1.6.Metoda SWOT Marea strategie sau strategia principală se formulează pe baza analizei situa- ţionale a firmei, care implică luarea în considerare a influenţelor factorilor de mediu externi şi interni. Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Acest model permite identificarea câtorva strategii generice circumscrise aşa-numitelor "Grand Strategies”, rezultate din combinaţiile dintre factorii interni, catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu extern - oportunităţi şi pericole.

Puncte slabe

interne critice

Oportunități remarcabile

IV I III II
IV
I
III
II

Pericole grave

Puncte forte majore

Figura 2.7 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu (grand strategies) I - Strategii de creştere, II - Strategii propulsive în condiţii de risc, III - Strategii de restrângere şi IV - Strategii de depăşire a slăbiciunilor

În figura 2.7 strategiile aparţinând conceptului de "Grand Strategies” sunt sistematizate în patru cadrane. Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru cadrane l-IV din figura 2.7 sunt explicitate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 Strategiile generice şi cele concrete sau derivate

Cadranele

Strategii generice

 

Strategii concrete

SWOT

Denumire

Direcţii de aplicare

I

Creştere

Concentrare

Pe un segment de piaţă Pe un produs sau serviciu

Fuzionări şi achiziţii

Paşnic

Fortat

II

Strategii propulsive în condiţii de risc (mediul extern)

Diversificare orizontală

În acelaşi sector, ramură sau branşă Conglomerat

Fuzionare şi achiziţii de firme

Paşnic

 

Fortat

III

Restrângere

Restructurare

Reprofilare Vânzare de active s închidere de companii

Faliment

Supraveghere judiciară (restructurare) Lichidare fortată

IV

Depăşirea

Joint Venture

În plan naţional International

slăbiciunilor

Integrare verticală

În amonte

În aval

Diversificare orizontală

Conglomerare

Fuzionarea cu alte firme

Consolidare paşnică (cu firme din acelaşi sector industrial)

Într-adevăr, dacă se ia, spre exemplu, strategia concretă de "Creştere prin fuzionare paşnică", situată în tabelul 2.2, se va remarca un amplu efect sinergie. Astfel, potrivit acestei strategii, două firme de acelaşi fel se pot înţeleg să se unească activând în viitor sub o singură denumire. Sinergia, în acest caz se poate

manifesta în domeniile următoare:

Managementul - din două echipe de management se poate forma o singură echipă, cuprinzând cei mai buni manageri.

Tehnologia - în locul a două echipe de cercetare-proiectare, două grupuri de laboratoare, două variante ale sistemelor de furnizare a serviciului, va fi folosită numai câte o variantă la toate acestea - cea mai bună.

Costuri - se reduc regiile prin folosirea unei singure echipe manageriale, se dezafectează unele capacităţi de prestare a serviciului prin încărcarea mai bună a activelor rămase şi astfel se reduc amortizările, asigurările se plătesc numai de către o singură firmă, se reduce punctul de echilibru dintre costuri şi încasări.

Desfacere - din două reţele de desfacere, rămâne una - cu cei mai buni distribuitori - se practică reclama efectuată de o singură firmă în loc de două diferite, service-ul se poate îmbunătăţii şi ieftini, valorificând efectul de scară al volumului de vânzări al unei singure firme. Compatibilitatea serviciului şi a pieţei este satisfăcută atunci când reţelele de distribuţie, vânzătorii, tehnicile promoţionale şi clienţii pot fi folosiţi în acelaşi timp pentru a presta mai multe tipuri de servicii. Compatibilitatea operaţională are în vedere posibilitatea de a manipula (comercial, tehnologic, profesional) mai multe servicii. Compatibilitatea managerială implică existenţa experienţei de conducere

a aceloraşi echipe asupra domeniilor care fuzionează. Cele mai multe cazuri de fuziune nereuşită s-au înregistrat din cauza incompatibilităţilor de servicii, piaţă şi de operaţii.

1.7.Metoda „Balanced Scorecard” aplicată furnizorilor de servicii „Balanced Scorecard' (BSC) este un sistem de management care poate fi utilizat ca un cadru de organizare central pentru procesele manageriale importante. Acesta se bazează pe echilibrul dintre măsurătorile pe termen scurt şi lung, măsurătorile financiare şi nefinanciare, precum şi cele dintre perspectivele care vizează performanţa generată de determinanţii interni şi externi ai firmei. Acest cadru de analiză strategică este alcătuit din patru perspective legate în mod direct de strategia firmei de servicii: performanţa financiară, cunoaşterea clienţilor, procesele de afaceri interne şi cele de învăţare, inovare şi creştere. Acest cadru de lucru permite o translatare a strategiei în termeni operaţionali şi a fost elaborat de Robert S. Kaplan şi David P. Norton. El ajută compania să-şi coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele şi acţiunile sale tangibile. în figura 2.9 este ilustrat un astfel de model. Acest instrument de analiză redă în mod concis viziunea şi strategia companiei. El ajută managerii companiilor de servicii să translateze misiunea, obiectivele şi strategia într-un set de măsurători ale performanţei firmei. Practic, BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru de analiză este configurat în jurul viziunii şi strategiei firmei de servicii şi este alcătuit din patru casete care conţin obiective, măsurători privind realizarea acestora, ţinte şi iniţiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele sunt conectate prin săgeţi pentru a ilustra că obiectivele şi măsurătorile celor patru perspective sunt legate între ele prin relaţii de tipul cauză-efect care conduc la implementarea cu succes a strategiei. Realizarea ţintelor unei perspective trebuie să conducă la îmbunătăţirea celorlalte rezultate. Cele patru perspective reflectă atât echilibrul integrat al firmei configurat de măsurătorile performanţelor pe termen scurt cât şi de nivelul performanţelor competitive viitoare. în funcţie de circumstanţele sectorului de servicii şi de strategia companiei, una sau mai multe perspective pot fi necesare pentru a încorpora interesele altor grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea, finanţatorii sau ecologiştii. Esenţa aplicării metodei BSC constă în elaborarea mai multor măsurători care sunt legate între ele şi orientate către realizarea unei strategii comune. Setul de obiective şi măsurători trebuie să fie consistent şi să se susţină reciproc. Legăturile trebuie să încorporeze relaţiile cauză-efect care există între măsurătorile critice efectuate din cele patru perspective. De exemplu, relaţiile cauză-efect pot fi stabilite între îmbunătăţirea calificărilor angajaţilor, din perspectiva învăţării şi creşterii, cu un efect pozitiv asupra

calităţii şi eficienţei proceselor interne, din perspectiva proceselor de afaceri interne. în plus, acestea conduc

la prestarea la timp a serviciilor şi, ca atare, la creşterea gradului de fidelizare a clienţilor, iar această situaţie

poate influenţa performanţele financiare ale firmei. Astfel, BSC redă practic „istoria strategiei” începând cu obiectivele financiare pe termen lung şi corelarea acestora cu acţiunile întreprinse ulterior pe termen scurt ţinând cont de consumatorii vizaţi, procesele interne, angajaţii şi sistemele de furnizare a valorii.

FINANCIAR Pentru a realiza obiectivele financiare, cum trebuie firma să fie percepută de acționarii săi?
FINANCIAR Pentru a realiza obiectivele financiare, cum trebuie firma să fie percepută de acționarii săi?
FINANCIAR
Pentru a
realiza
obiectivele
financiare,
cum trebuie
firma să fie
percepută de
acționarii săi?
Obiective
Măsurători
Ținte
Inițiative
săi? Obiective Măsurători Ținte Inițiative CLIENȚI Cum trebuie să acționeze firma pentru
CLIENȚI Cum trebuie să acționeze firma pentru satisfacerea clienților săi? Obiective Măsurători Ținte
CLIENȚI
Cum trebuie
să acționeze
firma pentru
satisfacerea
clienților săi?
Obiective
Măsurători
Ținte
Inițiative
Viziunea și strategia firmei
Viziunea
și
strategia
firmei
PROCESE DE AFACERI INTERNE Care sunt procesele de afaceri interne în care firma excelează? Obiective
PROCESE DE AFACERI INTERNE
Care sunt
procesele de
afaceri
interne în
care firma
excelează?
Obiective
Măsurători
Ținte
Inițiative
excelează? Obiective Măsurători Ținte Inițiative INOVARE, ÎNVĂȚARE, CREȘTERE Cum poate firma în
INOVARE, ÎNVĂȚARE, CREȘTERE Cum poate firma în continuare să genereze valoare pentru clienții săi?
INOVARE, ÎNVĂȚARE, CREȘTERE
Cum poate
firma în
continuare să
genereze
valoare
pentru clienții
săi?
Obiective
Măsurători
Ținte
Inițiative
săi? Obiective Măsurători Ținte Inițiative Figura 2.9 Cadrul de analiză „Balanced Scorecard"

Figura 2.9 Cadrul de analiză „Balanced Scorecard"

Deşi BSC a fost iniţial folosit ca instrument strategic la nivelul organizaţiei sau al unei unităţi strategice de afaceri, el poate fi aplicat şi la nivelele sale funcţionale. La nivelul funcţional BSC translatează strategia funcţională, cum ar fi strategiile de marketing, resursele umane sau operaţiunile, într-un set coerent de măsurători ale performanţei. De exemplu, la nivelul departamentului de resurse umane dintr-o firmă de servicii se realizează corelarea măsurătorilor performanţei prestatorilor cu obiectivele şi strategia sistemului prestator şi alinierea acestora cu conceptul de serviciu furnizat de firmă. BSC reflectă măsurătorile performanţei strategice a organizaţiei, el ajută managementul superior al companiei să monitorizeze gradul în care sunt realizate obiectivele organizaţiei. Prin urmare, cadrul de măsurători furnizat de BSC asigură un echilibru între:

Măsurătorile cantitative ale rezultatului şi măsurătorile nefinanciare dar subiective ale factorilor care determină performanţa firmei de servicii;

Măsurătorile externe importante pentru acţionarii firmei şi clienţi şi măsurătorile interne ale proceselor de afaceri esenţiale ca inovare, învăţare şi creştere. Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfacţiei lor şi va conduce la fidelizarea clienţilor şi la creşterea profitabilităţii firmei. Acest cadru de analiză scoate în evidenţă, pe lângă profitabilitate, celelalte elemente care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor.

Capabilităţile organizaţionale ce cuprind calificări, tehnologii şi operaţiuni.

Angajaţi.

Clienţii şi valoarea care este creată pentru ei. Odată ce capabilităţile au fost definite, proiectarea sistemului de măsurare a performanţei poate începe. în acest sens, pentru servicii trebuie acordată o atenţie specială angajaţilor, clienţilor şi proceselor. Angajaţii îndeplinesc activităţi care susţin realizarea procesului de furnizare a serviciului. Este clar că performanţele proceselor sunt determinate de performanţele angajaţilor. Totuşi, o concentrare asupra angajaţilor la nivel individual nu este suficientă. Managementul firmei trebuie să ia în considerare modul în care personalul interacţionează în cadrul proceselor de prestare a serviciului. Modul de interacţiune depinde de alte resurse importante cum sunt cele corporale, ca echipamentele sau clădirile utilizate, dar şi de activele necorporale, ca informaţiile sau cunoştinţele deţinute de firmă. De asemenea, performanţele proceselor mai depind de condiţionările dintre activităţi, de modul în care procesele pot fi îmbunătăţite şi de modul în care sunt percepute aceste eforturi de consumatori. Timpul este important pentru realizarea performanţei, deoarece viteza cu care un serviciu este prestat determină poziţia competitivă a firmei. Clienţii doresc să fie serviţi într-un anumit moment, la o locaţie şi într-o manieră pe care aceştia le preferă. Tehnologia informaţiei face posibil ca un număr din ce în ce mai mare de clienţi ai băncilor să fie serviţi aşa cum îşi doresc prin furnizarea de servicii Online (Internet banking). în acelaşi timp, din ce în ce mai mulţi clienţi solicită un răspuns predictibil pentru furnizarea serviciului prin precizarea momentului când acest lucru se va produce. De exemplu, la un service auto un client doreşte să ştie când trebuie să vină pentru recuperarea maşinii reparate. Practic, managementul interacţiunii dintre prestatori şi clienţi ţine cont de un set de acţiuni directe şi de maniera în care firma trebuie să răspundă în fiecare caz.

Timpul în care clienţii aşteaptă să fie serviţi trebuie să fie cât mai scurt posibil.

Măsurarea timpului de furnizare a serviciului să se facă din punctul de vedere al clienţilor.

Elaborarea unui răspuns predictibil cu privire la momentul când serviciul poate fi furnizat.

Precizarea plăţilor ce trebuie făcute dacă firma nu poate presta serviciul promis.

Corelarea nivelului de servire cu cerinţele clienţilor.

Acordarea atenţiei necesare nevoilor secundare ale clientului în timpul furnizării serviciului, de exemplu, nevoia unei parcări auto.

Anticiparea defectelor potenţiale ale procesului de furnizare a serviciului.

Garantarea că fiecare moment din procesul de furnizare a serviciului este perceput de client ca o experienţă pozitivă (de bună calitate). Reducerea timpului de servire şi a celui de aşteptare pentru clienţi va ajuta compania să atingă simultan mai multe ţinte.

Reducerea costurilor.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate.

Creşterea flexibilităţii firmei prestatoare.

Stimularea creativităţii şi aplicarea de idei novatoare în procesul de prestare a serviciilor.

Probleme propuse

1. Identificaţi principalele activităţi şi procese care contribuie în mod direct la furnizarea de valoare

consumatorilor în cazul unei firme de servicii.

2. Daţi exemple de firme furnizoare de servicii care utilizează atât strategia de focalizare prin diferenţiere

cât şi cea de focalizare asupra cheltuielilor ca lider de cost.

3. Explicaţi modul în care o firmă de servicii utilizează tehnologia informaţiei pentru a obţine avantaje

competitive.

4. Precizaţi avantajele metodei „Balanced Scorecard” folosită în analiza strategică a unui furnizor de

servicii.

5. Explicaţi în ce măsură substituirea factorului uman de către tehnologie în procesul de furnizare a

serviciilor poate contribui la creşterea eficienţei economice pentru o firmă de servicii.

6. Precizaţi de ce standardizarea şi controlul calităţii sunt dificil de menţinut la nivelul întregului proces

de furnizare a serviciului.