Resursele SDP Cap.I

Capitolul I
generatorilor de performan
Sistemul de dezvoltare a performanei
Ghidul de
resurse pentru
dezvoltare
Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare
Sistemul de dezvoltare a performanei
Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Despre Ghidul de resurse pentru dezvoltare
SDP ajut
McDonalds s
aib angajaii
potrivii,
nzestra i cu
abilittile
potrivite, care
ndeplinesc
sarcinile
potrivite n
maniera
potrivit, la
costurile
potrivite,
pentru a obine
profitul
potrivit.
Prezentul Ghid de resurse pentru dezvoltare ofer sugestii i resurse pentru dezvoltarea i
consolidarea Competenelor eseniale i de leadership necesare mbuntirii
performanelor individuale i susinerii cerinelor strategice McDonalds. Ghidul nu constituie
o lista complet de resurse, ns are rolul de a oferi sugestii iniiatoare n vederea dezvoltrii
compeentelor.
Oportuniti pentru mbuntire On-the-Job
Acestea reprezint sugestii referitoare la modul n care i poi mbunti performanele on
the job, prin intermediul schimbrii gndirii i comportamentelor aferente unui anumit nivel
de competen.
Cuprins
Competene eseniale
A fi orientat ctre schimbare ......................................................................................5
A comunica eficient .....................................................................................................7
A nva permanent .....................................................................................................9
A se concentra asupra oaspetelui .............................................................................11
A inti ctre excelen ................................................................................................13
A se responsabiliza pe sine, a-i responsabiliza pe ceilali ...................................15
A rezolva probleme, a avea spirit inovator ...........................................................18
A lucra n echip i a colabora .................................................................................20
A-i aprecia i respecta pe ceilali ...........................................................................22
Competene de leadership
A instrui i dezvolta ..................................................................................................25
A maximiza rezultatele afacerii................................................................................27
A maximiza eficiena echipei ..................................................................................29
A avea perspective strategice....................................................................................31
McDonalds Corporation, 2005
2005 McDonalds Corporation
Competenele reprezint combinarea cunotinelor

deinute, a abilitilor i a comportamentelor necesare
obinerii rezultatelor n afaceri.
Competene eseniale
Competene de leadership
Competene funcionale
reprezint comportamente
eseniale pe care trebuie s le
demonstreze toi angajaii care
susin n mod direct cultura i
cerinele strategice actuale ale
companiei McDonalds.
reprezint comportamente critice

necesare obinerii succesului
strategic pentru managerii oficiali
sau neoficiali ai angajailor.
reprezint competene critice necesare pentru fiecare

zona funcional.
Competena esenial
A fi orientat ctre schimbare

Presupune deschiderea unei persoane spre schimbare, precum i capacitatea de a identifica unde este
necesar schimbarea i modul de realizare a acesteia.
1.Competent
2. Avansat
3. Expert
Rugai-i pe colegii cu care lucrai s v ajute s identificai tipurile de circumstane n care avei tendina s fii
rigizi i inflexibili n gndire. ncercai s fii mai flexibili n situaiile respective prin manifestarea dorinei de a
asculta, de a culege mai multe informaii i de a v schimba opinia, n cazurile adecvate.
Punei-v ntrebarea dac petrecei mai mult timp i consumai mai mult energie aprndu-v i protejndu-v
modul propriu de a efectua lucrurile dect ncercnd s realizai mbuntiri. ncercai s v schimbai
abordarea n sensul consumrii energiei pentru a realiza mbuntiri.
Persoanele inflexibile au tendina de a respinge ideile celorlali, n special atunci cnd difer de ale lor. ncercai
s nelegei mai bine ideile i opiniile celorlali i s recunoatei valoarea abordrilor alternative.
ncercai ca prima reacie la schimbare s fie pozitiv, nu negativ. Gndii-v sau facei o list care s cuprind
efectele pozitive ale modificrii la nceput. Dac este necesar, putei lua n considerare unele dintre efectele
negative poteniale mai trziu.
Planificai edine cu colegii pentru a discuta despre inovaii. Discutai tendinele, schimbrile i abordrile
posibile.
ntocmii o list de schimbri care urmeaz s se ntmple n viitorul apropiat cu privire la propriul job i
implicaiile aferente schimbrilor respective asupra dezvoltrii abilitilor dvs.
Rugai oamenii ale cror valori i opinii difer de ale dvs. s v evalueze planurile pentru un nou proiect sau
activitate.
Acceptai schimbarea ca pe o oportunitate de a mbunti productivitatea n zona dvs. Privii schimbarea ca pe

o oportunitate de a v nsui noi abiliti i cunotine care v pot transforma ntr-un angajat mai valoros.
Data viitoare cnd cineva v va spune c un lucru nu poate fi fcut, ntrebai de ce. Provocai persoana
respectiv i cutai ceva mai viabil. Apoi, formai-v obiceiul de a face acest lucru ori de cte ori auzii
cuvntul Nu.
Nu aducei n mod repetat n discuie inovaiile trecute euate ale unei persoane. Dac procedai astfel, persoana
respectiv nu va mai dori s i asume riscuri n viitor.
n cazul n care oamenii pun la ndoial o schimbare sugerat de dvs., indicai lucrurile pe care le pot cii pentru
a v consolida punctul de vedere. ncercai s indicai materiale din exteriorul companiei, care pot prezenta mai
mult credibilitate (de exemplu, titluri de ziare). Fotocopiai materialele respective i distribuii-le angajailor.
Alocai-v timp pentru a v gndi la sentimentele i preocuprile celor care opun rezisten la eforturile de
schimbare. Asigurai-v c neleg n mod clar schimbarea propus. Gsii soluii pentru problemele pe care
acetia le vd i folosii situaia ca pe o oportunitate de a v consolida i mai mult propunerea.
4. Lider
strategic
x
Explicai ntotdeauna de ce este necesar schimbarea pentru a evita interpretarea acesteia ca fiind un capriciu al
conducerii.
x
n momentul n care explicai procesul schimbrii, ilustrai n mod clar i specific lucrurile pe care angajaii
trebuie s le efectueze diferit i cele pe care nu este nevoie s le schimbe.
x
ncercai s nu v blocai n zona confortabil a status quo-ului; motivai-v singuri n vederea cutrii unor
modaliti mai bune.
x
Subliniai n faa angajailor c modul de a avea succes implic a fi inovativ. ncurajai-i s vina la dvs. cu idei
noi.
x
Nu renunai la angajamentul dvs. fa de schimbare. Ascultai opiniile contrare, ns nu renuntai dac suntei
cu adevarat convini c planul dvs. va funciona.
x
n momentul comunicrii nevoii de schimbare, creai o viziune clar i convingtoare cu privire la rezultatele
finale. mprtii-v att viziunea i entuziasmul, ct i preocuparile sau ngrijorrile. Ajutai-i pe ceilali s
elimine ngrijorrile explicndu-le modul n care v arat schimbarea, de ce este importanta i impactul pe care
l va avea.
x
Cautai oportuniti pentru schimbrile importante care contribuie la beneficiul organizaiei. Eliminai
rezistena din partea celorlali depunnd eforturi s le ctigai ajutorul n susinerea ideilor dvs.
x
Susinei angajaii care aduc schimbri inovatoare n cadrul organizaiei. ncercai s descoperii modalitai
suplimentare pentru a susine i apar eforturile de schimbare propuse de acetia. n momentul n care explicai
procesul schimbrii, ilustrai n mod clar i specific lucrurile pe care angajaii trebuie s le efectueze diferit i
cele pe care nu este nevoie s le schimbe.
Competena esenial
A comunica eficient
Capacitatea unei persoane de a-i transmite gndurile verbal sau n scris ntr-o
manier clar, ncreztoare i convingtoare.
1.Competent
2. Avansat
Reformulai ntrebrile care vi se pun pentru a fi siguri ca ai nteles corect.
Din timpul conversaiei, alocai-v timp s reflectai asupra mesajului transmis de interlocutor. Fii contieni i
prevenii tendinele proprii de a fi lipsit de dispoziie n momentul n care ceilali vorbesc.
Rugai ascultatorii s parafrazeze i s rezume ce ai spus.
Cnd vorbii personal cu cineva sau la telefon, evitai s efectuai o alt activitate care v distrage atenia de la
conversaie.
Cnd vi se pune o ntrebare grea, acordai-v o pauz de un moment pentru a compune rspunsul. Pauza va
ilustra consideraia cu care dorii s formulai rspunsul i interesul artat fa de ntrebarea primit.
Evitai folosirea jargonului n momentul comunicrii cu alte persoane, care nu cunosc termenii respectivi. Dac
trebuie s i folosii, totui, definii-le sensul n mod clar.
Fii concisi. ncercai s nu divagai. Concentrai-v pe subiectul principal. Dac avei tendina s divagai,
organizai mental sau pe hrtie ceea de dorii s spunei i urmi ordinea stabilit.
Fii ateni la aa.., a.., stii etc. folosite n discursul dvs. Trebuie sa ncercai s le evitai, deoarece i pot
distrage pe ceilali de la mesajul pe care dorii s l transmitei. Este acceptabil i preferabil s facei o pauz ntre
gnduri. Evitai alte micri sau comportamente care i pot distrage pe ceilali de la mesaj.
Vorbii corect gramatical. Dac este posibil, rugai un prieten cu solide cunotine n domeniul gramaicii s v
ajute s v mbuntii scrisul editndu-v documentele i explicndu-v corectrile. Rugai acest prieten s v
indice, n particular, greelile de gramatic pe care le facei n vorbire.
mbogii-v vocabularul prin rezolvarea de cuvinte ncruciate, lectura, cutare de cuvinte noi n dicionar, etc.
mbogirea vocabularului v va ajuta s v exprimai clar i concis.
Transmitei feedback pozitiv i constructiv. Prin feedback pozitiv, angajaii sunt informai cu privire la ceea ce
fac corect i care sunt comportamentele ateptate. Prin feedback constructiv se ilustreaz comportamentele
ineficiente, oferindu-se, astfel, oportuniti angajailor de a compensa sau a-i mbunti comportamentele.
Pentru a v face nelei, formulai-v mesajul n mod simplu. Nu i reducei la tcere pe ceilali. Acest lucru v
va face s prei insensibil i poate determina asculttorii s v dezabrobe sau s v resping pe dvs. sau mesajul
transmis de dvs.
Solicitai punctele nscrise n agend din partea angajailor i acordai-le timp s ridice probleme care s
stimuleze comunicarea tip dialog n cadrul edinelor.
n cazul n care n cadrul discuiei apar mesaje conflictuale sau amestecate, confruntai discrepana survenit i
ncercai cu interlocutorul s clarificai nenelegerea.
Recunoatei, n plus fa de coninutul mesajului, sentimentele aferente acestuia.
Evitai s devenii defensivi sau s v certai cu ceilali. Privii comentariile celorlali ca pe o exprimare a
interesului i opiniei, i nu ca pe un atac personal. Folosii aceast oportunitate pentru a le permite s i exprime
sentimentele, iar pentru dvs., pentru a v transmite mesajul ntr-o manier neconflictual.
3. Expert
4. Lider
strategic
ncercai s v pstrai mintea deschisa. O atitudine nchis i poate determina pe ceilali s nu doreasc s i
mprteasc gndurile, sentimentele, sugestiile etc. cu dvs. Dac i facei pe ceilali s vorbeasc sincer cu dvs.,
putei obine informaii mai sincere, corecte i utile de la acetia. Discuiile sincere cu ceilali v pot ajuta s
nelegei mai bine comportamentele proprii i pe ale celorlali.
Nu v fie team s dai dovad de sensibilitate atunci cnd este nevoie. Uneori este util s v exprimai
ngrijorrile sau prerea de ru i chiar s v cerei scuze, pentru a le arta celorlali c inei la ei i c v pas de
sentimentele lor.
Urmrii modul n care ceilali reacioneaz la ce comunicai n timpul discuiilor i edinelor. Dac ncep s
piard contactul vizual cu dvs. i s devin agitai, trebuie s v dai seama c v ndeprtai de la subiect sau c
ceea ce comunicai este neclar sau redundant.
Adaptai-v i reglai-v comportamentul de ascultare pentru a v asigura c demonstrai respect fa de cultur

interlocutorului.
Luai n considerare i ascultai nevoile, preocuprile i perspectivele auditoriului. Reflectai la modul n care
oamenii pot reaciona la mesajul transmis de dvs. Dac este posibil, prezentai mesajul n maniera cea mai
atractiv pentru auditoriul respectiv.
Folosii ntrebri cu final deschis atunci cnd rugai un vorbitor s clarifice ce a dorit s spun, n cazul n care nu
ai neles exact.
Folosii expresii de legtur, precum E o ntrebare interesant, pentru a arta respect fa de persoana care a
pus ntrebarea i pentru a v aloca timpul necesar pregtirii rspunsului.
Nu v formulai rspunsul n timpul n care cealalt persoan vorbete. Concentrai-v asupra nelegerii sensului
mesajului transmis de aceasta.
Folosii limbajul corpului, volumul, tonalitatea i ritmul vocii pentru a marca punctele eseniale ale discursului.
Evitai s gesticulai peste msur, s pstrai o poziie rigid a corpului sau s efectuai micri care distrag
atenia.
ncercai s v relaxai atunci cnd prezentai aspecte celorlali. Aceasta v va ajuta s comunicai ntr-o manier
clar i ncreztoare, lucru care va contribui la transmiterea eficient a mesajului. Folosii tehnici de relaxare,
precum inspiraia profund sau vizualizarea, n scopul reducerii emoiilor.
Cnd v sunt provocate punctele de vedere, nu devenii defensivi sau nu dai napoi cu uurin. Reformulai-v
poziia n mod clar pentru a v asigura c ceilali au neles-o corect. ncercai s nu avei emoii sau s devenii
agitat.
Rugai-v colegii s v ofere feedback cu privire la puterea dvs. de convingere i sugestii referitoare la ceea ce
ai putea face pentru a avea mai mult influen.
Fii pregtii pentru edine. Informaiile importante aflate la ndemn pot contribui la creterea ncrederii
proprii i la sporirea forei de convingere n momentul formulrii opiniilor.
Realizai o nregistrare video sau audio cu dvs. efectund o prezentare sau facilitnd procesul unei edine.
Criticai-v propria reprezentaie sau rugai un coleg de ncredere sau un prieten s v critice abilitile de
comunicare folosind aceleai criterii.
Alocai timp pentru a evalua aptitudinile de comunicare i eficiena echipei pe care o conducei n cadrul
organizaiei i stabilii-v ca i prioritate, dezvoltarea acestor aptitudini.
Identificai i strduii-v s aplicai cele mai bune practici prezente n alte companii care pot susine
abilitatea angajailor McDonalds de a comunica eficient.
Insistai i ntrebai-v ntotdeauna subordonaii nu doar ce fac sau ce decizii iau ci rugai-i s v explice cum se
vor asigura ca modalitatea de comunicare eficient folosit va fi relevant pentru ceilali.
Competena esenial
A nva permanent
Presupune eforturile permanente ale unei persoane de a nva din propria experien,
de la ceilali i din surse din mediul nconjurtor, precum i de a contribui la
instruirea celorlali.
1.Competent
2. Avansat
x
nscriei-v la cursurile unei universiti, n urma crora v putei spori cunotinele sau abilitile. Reinei c
nu trebuie neaprat s obinei o diplom. Pur i simplu profitai de oportunitatea de a v stimula mintea i de a
fi n contact cu idei noi.
x
Privii nvarea ca pe o oportunitate de a dobndi nelepciune i de a v mbunti abilitile, nu numai de a

acumula cunotine suplimentare.
x
Nu privii dezvoltarea abilitilor sau a cunotinelor ca pe un lucru care trebuie ndurat, ci ca pe o oportunitate
care trebuie mbriat. Considerai nvarea ca pe un proces continuu care presupune propriul angajament,
precum i contribuiile i susinerea din partea celorlali.
x
Privii instruirea i educaia suplimentar ca pe un factor ce determin sporirea valorii proprii n cadrul
organizaiei. Deinerea abilitilor actuale i relevante contribuie la sporirea anselor de a fi promovat i a
anselor de succes n cadrul organizaiei.
x
n cazul n care cineva v ofer un feedback cu care nu suntei de acord, nu l ignorai pur i simplu. Nu v
explicai/aprai imediat comportamentul. Rmnei calm i ascultai. Cutai s obineti mai multe informaii
de la persoana respectiv, de la alte persoane din cadrul organizaiei i de la prieteni i membrii familiei.
x
Citii publicaiile de afaceri cunoscute , precum Capital, Sptmna Financiar, etc i seciunea de afaceri din
ziarele locale. Cutai n dicionar sau rugai-i pe ceilali s clarifice termenii pe care nu i nelegei.
x
Rugai un coleg s v arate cum a dobndit sau i-a dezvoltat o anumit aptitudine pe care ai dori s o
mbuntii. nvai din experienta acestei persoane, folosind-o drept ghid n dezvoltarea propriilor abiliti.
x
Lrgii-v i extindei-v responsabilitile aferente poziiei curente. Discutai cu superviserul dvs. referitor la
modul n care v putei lrgi activitaile i exersa noi abiliti.
x
Scriei-v pe o foaie de hrtie obiectivele legate de dezvoltare i pstrai foaia ntr-un loc vizibil (de exemplu,
nrmat pe birou, n agenda zilnic, etc).
x
Atunci cnd efectuai evaluri ale performanelor angajailor, solicitai feedback cu privire la performanele dvs.
x
Citii raportul anual al companiei McDonalds i actualizrile trimestriale pentru a nelege mai bine
obiectivele, situaia actual i n ce direcie se ndreapt compania.
x
Gsii-v un mentor. Rugai o persoan din cadrul organizaiei care are succes, este bine informat i este
respectat n domeniul su, s v serveasc drept mentor. Apelai la aceast persoan cu ntrebri i probleme n
a cror rezolvare v-ar putea ajuta. mprii ntotdeauna succesele obinute mpreun cu mentorul dvs.
x
Oferii-v voluntar s lucrai n cadrul unui grup sau comitet operativ care v va oferi ansa de a v dezvolta
abiliti pe care n mod obinuit nu avei ansa s le dezvoltai ca parte din responsabilitile funciei curente.
3. Expert
x
Luai n considerare orice lucru legat de funcia deinut i zona dvs. de lucru i specificai cteva modaliti de
mbuntire. Urmrii implementarea acestor mbuntiri.
x
Experimentai idei i abordri noi. Nu presupunei c ideile nu vor funciona. Efectuai un studiu pilot pentru a
testa dac funcioneaz. Solicitai contribuii din partea celorlali. Acordai noii idei sau abordri o ans nainte
s o respingei.
x Folosii-v de probleme pentru a introduce inovaii. Concentrai-v asupra gsirii soluiei prin intermediul
inovaiei, nu prin axarea asupra problemei.
4. Lider
strategic
x
Cutai n permanen modaliti mai bune pentru a ndeplini sarcinile profesionale. Folosii mijloace diferite
(vorbii cu colegii, citii articole, urmrii programe de afaceri, analizai alte organizaii, departamente, realizai
brainstorming, etc.) n scopul generrii de idei pentru mbuntiri n cadrul departamentului i organizaiei.
x
Motivai-v angajaii pentru a deveni mai responsabili pentru cunotinele dobndite, ncurajndu-i s se
nscrie n programe de instruire, extinzndu-le pregtirea i abordnd noi provocri. Asigurai-i c i vei susine
n eforturile legate de dezvoltare pe care aleg s le urmeze.
x
Evitai tentaia de a v axa numai asupra abilitilor tehnice sau numai asupra abilitilor interpersonale n
momentul n care i instruii i dezvoltai pe ceilali. Ambele sunt importante n vederea obinerii succesului.
x
Fii vigileni cu privire la noi articole i sugestii legate de dezvoltare care le pot fi de ajutor celorlali i oferii-le
angajailor corespunztori.
x
Dezvoltai strategii pentru comunicarea celor mai bune practici externe i interne ntre departamente i/sau
regiuni.
x
Folosii-v de ajutorul echipei pentru a identifica necesitile de dezvoltare pentru ntreaga echip i proiectai o
strategie mpreun cu aceasta n scopul ntrunirii necesitilor respective.
x
Solicitai subalternilor s v spun ce au nvat sptmna aceasta dintr-un anumit proiect, etc.
x
Alocai timp pentru a permite echipei s proceseze aciunile din timpul derulrii unui anumit proiect sau
activitate. Stabilii nvturile cheie care trebui dobndite i ceea ce dvs. ai face diferit.
x
ncurajai-v subalternii s mprteasc celorlali ceea ce au nvat. n acest sens, alocai un moment anume
n timpul edinelor cu angajaii /echipa sau planificai edine speciale n acest scop.
10
10
Competena esenial
A se concentra asupra clientului

oaspetelui
Orientarea eforturilor n vederea meninerii unui strns contact cu privire la nevoile i
perspectivele oaspeilor
clienilor interni
interniiiexterni.
externi.
Angajamentul de a ntreprinde aciuni care s-i mulumeasc i s aduc beneficii
afacerii.
1.Competent
2. Avansat
3. Expert
Comportai-v la fel de respectuos i atent, att cu clienii

oaspeiiinterni,
interni,ct
ctiicu
cucei
ceiexterni.
externi.Reinei,
Reinei,intr
intrnn
atribuiile dvs. S servii ultimul client
oaspete
i i
s-i
s-i
ajutai
ajutai
mai
mai
mult
mult
pepe
ceicei
care
care
l l
servesc.
servesc.
Telefonai napoi dac ai fost sunat, rspundei la mesaje, e-mailuri etc. n 24 ore de la primire. Rspundei la
telefon atunci cnd este posibil, nu v bazai numai pe csua vocal, dac este activat.
Ajutai-v colegii. Nu adoptai atitudinea de tipul nu e treaba mea, care poate avea drept rezultat o servire
deficitar a clientului.
oaspetelui.Dac
Dacv
vajutai
ajutaicolegii,
colegii,acetia
acetiav
vvor
vorajuta,
ajuta,lalarndul
rndullor,
lor,ulterior.
ulterior.Lucrul
Lucrulnnechip
echipva
va
contribui la accelerarea i mbuntirea servirii clientului.
oaspetelui.
Solicitai clienilor
oaspeiloropinii
opiniicu
cuprivire
privirelalamodul
modulnncare
carepoate
poatefifimbuntit
mbuntitexperiena
experienatrit
tritlalaMcDonalds.
McDonalds.
Pentru a afla care sunt ateptrile oaspeilor,

clienilor, culegei
culegeiinformaii
informaiicu
cuajutorul
ajutorulurmtoarelor
urmtoarelorinstrumente:
instrumente:sondaje,
sondaje,
interviuri, reclamaii i complimente, precum i prin programe mystery shopper.
ncercai s privii lucrurile din punctul de vedere al oaspetelui,

clientului, pentru
pentruaadetermina
determinace
cevede
vedeelelca
cafiind
fiindpuncte
puncte
tari, puncte slabe i zone ce necesit mbuntiri.
Solicitai n mod specific clienilor

oaspeilorssv
vspun
spuncare
caresunt
suntnecesitile
necesitilelor.
lor.Nu
Nupresupunei
presupuneic
ctii
tiicare
caresunt
sunt
necesitile oaspeilor.
clienilor.
Ascultai n mod activ feedback-ul din partea clienilor

oaspeiloriicomunicai
comunicaiceea
ceeace
ceaflai
aflaipersoanelor
persoanelorinteresate
interesatedin
din
cadrul organizaiei.
oaspeilorfaptul
faptulc
cnelegei
nelegeiiiidentificai
identificaiproblemele
problemeleprivind
privinddin
dinperspectiva
perspectivalor.
lor.Aceasta
Aceastanu
nu
Artai-le clienilor
nseamn neaprat ca suntei de acord cu clienii,
oaspeii,cicic
cnelegei
nelegeiiiv
vintereseaz
intereseazsentimentele
sentimenteleacestora.
acestora.
Stabilii ntlniri cu angajaii dvs. pentru a discuta modaliti posibile pentru mbuntirea servirii clienilor.
oaspeilor.
Desemnai angajai care s preia responsabiliti n vederea realizrii unor mbuntiri specifice.
Solicitai clienilor
oaspeilorssv
vexpun
expunmotivele
motivelepentru
pentrucare
caresunt
suntmultumii/nemultumii
mulumii/nemulumiide
deproduse
produsesau
sauservire.
servire.
ntrebai ce ai putea face pentru a-i determina s redevin clieni
oaspeisau
saua-i
ai determina s foloseasc
produsele/serviciile dvs. Folosii informaiile obinute n scopul realizrii de mbuntiri care s depeasc
ateptrile clienilor
oaspeiloriissleleanticipeze
anticipezenecesitile.
necesitile.
oaspeilor.Aceasta
Aceastapresupune
presupunefolosirea
folosirea
Gsii metode noi i inovatoare prin care s ntrunii ateptrile clienilor.
sugestiilor/informaiilor din partea clienilor,
oaspeilor,etc.
etc.
Planificai sptmnal o ntlnire n cadrul creia s identificai i s discutai modul n care putei mbunti
servirea clienilor.
oaspeilor.
11
11
4. Lider
strategic
Anticipai necesitile viitoare ale oaspeilor i oferii noi opiuni pe care acetia s le ia n considerare. Depii
ateptrile oaspeilor cu privire la servire.
Instruii-i pe ceilali cu privire la faptul c reclamaiile din partea oaspeilor (interni sau externi) nu reprezint un
inconvenient, ci o oportunitate de a satisface necesitile oaspeilor i de a mbunti performanele. Mulumii
ntotdeauna oaspetelui pentru c v-a semnalat problema.
Servii angajailor dvs. c exemplu de urmat n ceea ce privete angajamentul fa de ndeplinirea, la nivel
excepional, a standardelor de servire a oaspeilor.
Recompensai i recunoatei n mod public angajaii care ofer n mod consecvent o servire excelent
oaspeilor.
Punei-v ntrebarea: Cum contribuie acest lucru la ntrunirea necesitilor oaspetelui? sau Cum contribuie
acest lucru la mbuntirea experienei trite de oaspete? cu privire la ntreaga activitate pe care o desfurai.
Dac nu vedei modul n care ceea ce facei ntrunete necesitile oaspetelui sau sporete calitatea experienei
trite de acesta, probabil ca activitatea pe care o desfurai nu este necesar i poate fi eliminat.
Participai sau trimitei ali angajai la training-uri referitoare la mbuntirea servirii oaspeilor.
12
12

Competena esenial

Orientarea
eforturilor
nexcelen
vederea meninerii unui strns contact cu privire la nevoile i
A
inti
ctre
perspectivele clienilor interni i externi.
Competen a esen ial
Capacitatea i dorina nu numai n sensul perfecionrii permanente, ci i n sensul

Angajamentul
de a ntreprinde
aciuni
care ce
s-ieste
mulumeasc
i saaduc
beneficii
asumrii angajamentului
de a face
tot ceea
necesar pentru
ajuta organizaia
afacerii.
n vederea realizrii de progrese semnificative n ceea ce privete rezultatele i
performanele generale.
Oportuniti
pentrumbun
mbuntire
On-the-Job
Oportunit i pentru
tire On-the-Job
1.Competent
1.Competent
2. Avansat
2. Avansat
3. Expert
Comportai-v la fel de respectuos i atent, att cu clienii interni, ct i cu cei externi. Reinei, intr n
Identificaidvs.
rezultatele
dorite
i modul
le putei
obine,
apoi
n mod activ orice obstacole care
atribuiile
S servii
ultimul
client n
i care
s-i ajutai
mai
mult pe
ceinlturai
care l servesc.
stau n calea obinerii rezultatelor respective. Fii persevereni.
Aducei-v
aminte
nuposibil,
este nevoie
alegei
ntre pe
un csua
succesvocal,
pe termen
unul pe termen lung; alegei-le
telefon atunci
cnd c
este
nu vsbazai
numai
dacscurt
esteiactivat.
pe amndou. Considerai prioritate maxim succesul pe termen lung i, n acelai timp, ndeplinii standardele
Ajutai-v
colegii.
Nu adoptai
atitudinea
i ateptrile
solicitate
pe termen
scurt. de tipul nu e treaba mea, care poate avea drept rezultat o servire
deficitar a clientului. Dac v ajutai colegii, acetia v vor ajuta, la rndul lor, ulterior. Lucrul n echip va
Adoptai olaatitudine
pozitiv.
Concentrai-v
asupra
modului n care pot fi realizate mbuntirile i
contribui
accelerarea
i mbuntirea
servirii
clientului.
obiectivele, i nu asupra dificultilor sau problemelor.
Amplasai memento-uri pentru obiective n locuri n care le putei vedea frecvent. Acest lucru v va ajuta s
Solicitai clienilor opinii cu privire la modul n care poate fi mbuntit experiena trit la McDonalds.
reinei obiectivele, astfel nct s putei evalua n permanen dac activitatea pe care o desfurai v ajut s
ndeplinii
obiectivele
Dac rspunsul
n acest
sens este
nu, putei
aduce schimbri
fie obiectivelor,
Pentru a afla
care sunt respective.
ateptrile clienilor,
culegei
informaii
cu ajutorul
urmtoarelor
instrumente:
sondaje,
fie
activitii
desfurate.
interviuri,
reclamaii
i complimente, precum i prin programe mystery shopper.
Solicitai
feedback
din partea
dvs.a Folosii
informaiile
obinute
ncercai s
privii lucrurile
dincelorlali
punctul cu
de privire
vedere la
al performanele
clientului, pentru
determina
ce vede elastfel
ca fiind
puncten
scopul
mbuntirii
performanelor
tari, puncte
slabe i zone
ce necesit profesionale
mbuntiri.prin ntrunirea standardelor i ateptrilor cu privire la
performane.
Solicitai n mod specific clienilor s v spun care sunt necesitile lor. Nu presupunei c tii care sunt
necesitile clienilor.
Identificai sarcini specifice care rspund intereselor, abilitilor, aptitudinilor, educaiei i cunotinelor dvs.
Ascultai n mod activ feedback-ul din partea clienilor i comunicai ceea ce aflai persoanelor interesate din
profesionale. Acest lucru v va ncuraja s v mbuntii abilitile i v va ajuta s identificai zonele n care
cadrul organizaiei.
este necesar dezvoltarea personal. De asemenea, v poate ajuta s v dezvoltai un plan pentru carier.
Artai-le clienilor faptul c nelegei i identificai problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nu
Cautai s efectuai, att la locul de munc, precum i n viaa personal, activiti care v fac s v simtii
nseamn neaprat ca suntei de acord cu clienii, ci c nelegei i v intereseaz sentimentele acestora.
entuziasmai i energici, astfel c atitudinea pozitiv i dorina de rezultate, s influeneze toate aspectele de
via, inclusiv din punct de vedere personal.
Stabilii ntlniri
cu angajaii
dvs.cu
pentru
a discuta
mbuntirea
servirii
clienilor.
mprtii
i discutai
cu ceilali
privire
la ceea modaliti
ce facei iposibile
realizaipentru
n cadrul
organizaiei.
Discutai
referitor
Desemnai
care spepreia
n vederea realizrii unor mbuntiri specifice.
la
tipurile deangajai
mbuntiri
careresponsabiliti
ai dori s le vedei.
Solicitai clienilor
s c
v dorii
expun
motivele responsabilitilor
pentru care sunt multumii/nemultumii
de produse
sau servire.
Informai-i
pe ceilali
extinderea
i dezvoltarea personal.
Cutai oportuniti
ntrebai
ce aiprovocri
putea facepropriei
pentru a-i
determina
s redevin
clieni sau
a-i determina
foloseasc
pentru
a lansa
persoane.
Dezvoltai
i discutai
msuri
posibile desacionare
n cazul unor
produsele/serviciile
dvs. Folosii
informaiile
obinute
scopul
realizrii
desarcini
mbuntiri
careprovocatoare,
s depeascla
obiective
noi i provocatoare.
Totui,
aducei-v
amintens
ndeplinii
zilnic
mai putin
ateptrile
clienilor
i s
le anticipeze necesitile.
acelai
nivel
ridicat de
perfoman.
prin
care ss
ntrunii
ateptrile
clienilor.
Aceasta
presupune
Gsii metode
noiposibil,
i inovatoare
Atunci
cnd este
n loc s
ateptai
vi se dea
sarcini de
ndeplinit,
preluai
iniiativafolosirea
de a efectua ceea
sugestiilor/informaiilor
din partea clienilor, etc.
ce
este necesar.
Planificaicusptmnal
o ntlnire
n superioare
cadrul creia
identificai
i s discutai
modul
n carelor
putei
Discutai
angajaii de
la niveluri
dinscadrul
organizaiei
cu privire
la funciile
i lambunti
ceea acetia
servirea clienilor.
consider
c trebuie ntreprins n vederea obinerii succesului n plan profesional.
Cutai s descoperii i sugerai modaliti noi de a obine sau economisi bani pentru organizaie.
11
13
13
3. Expert
4. Lider
strategic
Adoptai perspectiva conform creia rspunderea dvs. depete responsabilitile aferente funciei deinute, n
scopul identificrii i profitrii de oportuniti. Nu v fie teama s sugerai o abordare diferit a modului n care
un anumit lucru a fost efectuat dintotdeauna.
Artai deschidere fa de sugestii i feedback, n vederea schimbrii comportamentului. Feedback-ul poate fi

folosit n scopul realizrii unor mbuntiri importante a performanei i a sporirii eficienei i impactului
activitii dvs. asupra organizaiei.
Sporii-v oportunitile de provocare, angajamentul, interesul i entuziasmul cu privire la funcia ocupat, prin
nvarea modului n care funcioneaz diferitele zone ale organizaiei, oferindu-v voluntari pentru proiecte
speciale, echipe inter-funcionale, grupuri operative, sau prin miscare lateral n cadrul organizaiei.
Ajutai-v colegii din alte departamente, precum i pe cei din propriul departament. Acest lucru v va oferi o
expunere lrgit n cadrul altor zone ale organizaiei i v va ajuta s v construii o reputaie de team player.
n ceea ce privete proiectele viitoare, stabilii planificarea pe perioade i etape, apoi reducei timpul planificat
cu 15-20%. Depunei eforturi pentru a respecta termenul limit scurtat, pentru a determina ca viitorul s vin
naintea momentului planificat.
ntrebai-v ce trebuie s facei pentru a fi stimulai de activitatea pe care urmeaz s o efectuai i apoi facei
ncercai s eliminai activitile care v genereaz frustrare i sunt neproductive. Prioritizai activitile i
actionai asupra celor care sunt de maxim importan i cel mai probabil s fie productive.
Cutai oportunitatea de a face un lucru extraordinar.
Asumai-v riscuri calculate i demonstrai-v orientarea asupra acionrii. Analizai dac motivul pentru care
nu ai obinut succese i promovri este reprezentat de teama de schimbare sau asumare a unui nou risc. n
scopul schimbrii atitudinilor i comportamentului, ncepei prin a face schimbri mici i a v asuma riscuri
minime, pentru ca ulterior s v simii mai ncreztori n momentul n care vei face schimbri majore, care vor
comporta riscuri mai mari.
Preluai iniiativa de a v mprti ideile, concluziile i motivele de bucurie i angajament cu ceilali. Explicaile care sunt avantajele i pentru ei.
Identificai problemele critice pentru succesul organizaiei n viitor i dezvoltai expertiza n zonele respective.
Discutai cu privire la cunotinele i abilitile pe care le avei i urmrii oportunitile de a le demonstra
utilitatea.
Fii dispusi s luai poziie pentru a v susine ideile, chiar dac acestea sunt opuse punctelor de vedere ale
celorlali.
Dac organizaia nu este pregatit pentru ideea dvs, plantai seminele. Apoi, planificai o strategie n scopul
obinerii sprijinului necesar n timp. Multe schimbri presupun ani ntregi pentru a germina i crete.
Pstrai o legtur strns cu persoanele din zonele funcionale ale organizaiei. Contribuii la facilitarea
coordonrii i comunicrii cu aceste persoane pentru a fi la curent cu privire la operaiunile i viitoarele planuri
ale acestora. Facei eforturi speciale n scopul sporirii coordonrii n momentul n care se produc schimbri n
zona dvs. sau n alte zone din cadrul organizaiei.
Recompensai rezultatele excelente obinute de subalterni i mbuntii performanele medii.
acel lucru. Punei i celorlali aceeai ntrebare i ajutai-i s se simt stimulai i implicai.
14
14
Competena esenial
A se responsabiliza pe sine, a-i responsabiliza

pe ceilali
Presupune asumarea responsabilitii personale n ndeplinirea angajamentelor i
garantarea obinerii rezultatelor. Presupune, de asemenea, prezentarea clar a
ateptrilor, stabilirea prioritilor, meninerea concentrrii asupra obinerii
rezultatului dorit i luarea deciziilor dificile cu tact.
1.Competent
2. Avansat
x
Demonstrai o atitudine pozitiv i optimist i abordai provocrile hotrt s gsii soluia pentru problem.
Evitai s folosii cuvintele nu pot prea des, deoarece acest fapt i poate determina pe ceilali s cread c
avei o atitudine negativa i c nu suntei dispus s gsii soluii pentru probleme i s i ajutai pe ceilali.
x
Recunoatei-v greelile i nvai din ele. Insuflai acest tip de comportament i celorlali, astfel nct acetia
s v urmeze exemplul. Acest lucru poate contribui la prevenirea apariiei problemelor din cauza ncercrii de
acoperire a greelilor.
x
Nu devenii defensivi n momentul n care vi se supun ateniei sugestii. Nu privii o sugestie ca pe un atac
personal, ci ca pe o oportunitate pentru mbuntire i dezvoltare personal.
x
Rspundei cu sinceritate la ntrebri i provocri.
x
n cazul n care apare o problem, asumai-v responsabilitatea i cutai soluii.
x
Respectai regulile de etic personala n tot ceea ce facei. Verificai conformarea fa de acestea la momentul
oportun. Nu facei promisiuni pe care nu le vei respecta sau nu le respectai.
x
Analizai msura n care v respectai angajamentele. Dac nu demonstrai eficien n acest sens, dezvoltai un
plan de aciune specific n scopul mbuntirii atitudinilor i comportamentului dvs.
x
Exprimai-v ateptrile n mod clar n momentul desemnrii sarcinilor de ndeplinit. Stabilii planificri pe
perioade i etape sau procedura de follow-up, precum i oportunitile pentru evaluarea progreselor realizate.
Comunicai ateptrile i explicai planurile att verbal, ct i n scris, n scopul sporirii claritii i al evitrii
confuziei.
x
Oferii angajailor fie ale postului n care se descriu n mod clar responsabilitile specifice. Acest lucru i va
ajuta pe angajai s identifice att responsabilitile proprii, precum i pe ale celorlali, fapt ce va contribui la
sporirea simului rspunderii.
x
Oferii argumente convingtoare pentru obiectivele a cror urmrire o solicitai din partea celorlali.
x
Adoptai o unitate de msur nainte s ncercai s atingei un obiectiv. Aceasta v va permite s v

monitorizai progresele realizate i s calculai ct de aproape v aflai de ndeplinirea obiectivului.
x
Aducei aminte angajailor importana rolului pe care acetia o au n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Recompensai sau recunoatei angajaii atunci cnd contribuie la succesul echipei n acest sens.
x
Concentrai-v asupra a doua sau trei obiective de importan maxim i realizai progrese cu privire la acestea.
Adevratele progrese nregistrate cu privire la obiectivele importante conteaz mai mult i aduc mai multe
satisfacii dect progresele neglijabile nregistrate cu privire la un numar mare de aspecte, ns de mic
importan.
15
15
3. Expert
4. Lider
strategic
Stabilii prioritile i comunicai-le echipei, astfel c, n momentul apariiei unui conflict, membrii echipei s
tie n ce direcie s i canalizeze eforturile.
inei edine n scopul informrii angajailor cu privire la progresele efectuate n vederea atingerii obiectivelor
companiei i la eventuala necesitate a unei modificri de directie. Acordai feedback specific referitor la
performanele echipei, apelnd, de exemplu, la sondaje privind satisfacia clienilor, sporirea procentelor de
vnzri, etc.
Meninei evidena progreselor realizate ntr-un raport sau alt instrument similar.Astfel putei monitoriza
progresele i succesele subalternilor. Prezentai acest raport al progreselor superiorului dvs. Dac este posibil,
includei date specifice relevante n rapoartele respective (de exemplu, sume n bani, uniti produse vndute,
etc).
Aducei-v aminte s acordai feedback celorlali referitor la ntrunirea sau depirea obiectivelor. Planificai
ntlniri n scopul acordrii de feedback. Nu presupunei c oamenii i cunosc nivelul performanelor i
progreselor efectuate cu privire la atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor.
Acordai feedback n mod continuu. Angajaii nu i pot schimba atitudinile i comportamentul dac nu primesc
feedback. Acordai feedback ct mai des posibil, att n cazul performanelor bune i foarte bune, ct i n cazul
n care sunt necesare mbuntiri.
Concepei eluri i obiective msurabile pentru echipa. Concentrai-v asupra rezultatelor, nu numai a activitii
sau depunerii eforturilor.
ntlnii-v cu persoanele care pot ajuta la transformarea elurilor mai ample n obiective cu direcii eficiente i
specifice pentru angajai, inclusiv prin oferirea de sugestii pentru activitile zilnice efectuate de angajai, care
conduc la rezultate finale.
Determinai situaiile n care ai amnat luarea unei decizii. Apoi, hotri lucrurile de care avei nevoie i
stabilii termene limit pentru etapele aplicrii deciziei specifice adoptate.
Determinai angajaii s i stabilieasc propriile termene limit i s le respecte. Nu permitei, dect rareori,
nerespectarea termenelor limit, n cazuri excepionale.
Reducei numrul situaiilor n care amnai activiti sau luarea deciziilor. Este uor s spui c vei ncepe un
proiect cnd vei avea mai mult timp. Iniiai proiectul imediat, defalcndu-l n pri mai mici i uor de
administrat i acionnd n vederea ndeplinirii acelei pri care prezint cel mai sczut grad de dificultate din
punct de vedere al administrrii.
nregistrai toate aspectele legate de performanele angajailor (att bune, ct i slabe). Evidenele cu informaii
referitoare la performanele angajailor v vor ajuta s efectuai evalurile performanelor i sunt necesare n
momentul n care dorii ncetarea contractului de munc al unui angajat.
Revizuii, n mod periodic, propriile obiective i planuri pentru dezvoltare, n scopul evalurii progreselor
realizate i stabilirii necesitii revizuirii. ntlnii-v cu superviserul dvs. pentru a discuta cu privire la aceste
obiective i planuri. n vederea garantrii efecturii n mod oficial a acestui lucru, alocai timp i planificai
procesul respectiv.
Folosii instrumentele i resursele SDP disponibile. Acordai feedback neoficial n mod frecvent. n plus, alocai
i planificai timp n vederea folosirii instrumentelor i resurselor SDP.
Evaluai sarcinile efectuate de angajai i ncercai s eliminai activitile care nu sunt necesare. Cutai
modaliti de reducere a lucrului prin eliminarea sarcinilor inutile sau dublate sau prin eliminarea acordrii
inutile a permisiunii pentru anumite aciuni, n vederea contribuirii la sporirea productivitii i competitivitii
organizaiei.
Formulai singuri alternative i recomandri nainte s solicitai sfaturi din partea celorlali. Acest exerciiu
poate contribui la schimbarea obiceiului de a solicita rspunsurile de la superiori, n special, i la sporirea
asumrii responsabilitii. De asemenea, aceasta poate contribui la mputernicirea dvs. n vederea lurii
deciziilor grele.
n momentul n care stabilii obiectivele anuale pentru echip, ntrebai-v ce putei face pentru a ajuta i a v
implica. Asigurai-v c aceast solicitare este clar i perceput ca fiind sincer. Repetai-o n mod frecvent.
16
16
x
Cnd ceilali vin la dvs. pentru a v supune ateniei probleme i oportuniti, oferii cteva sugestii sau soluii
posibile, ns subliniai faptul c ei sunt cei care trebuie s vin cu un plan de recomandare a aciunii. Acest fapt
contribuie la responsabilizarea celorlali.
x
Autorizai echipa i permitei-i s continue ideile, cu excepia cazului n care prevedei o problem major pe
care ar genera-o implementarea planului ideii respective. Reinei c nvarea din greeli este una din
modalitile cele mai eficiente pentru ca oamenii s se dezvolte.
x
Angajai i promovai oamenii maturi, cu o atitudine pozitiv, hotri i responsabili. n timpul interviului,
cautai semne c persoana respectiv este mndr n a se responsabiliza pe sine i a-i responsabiliza pe ceilali.
n cazul n care persoana se concentreaz asupra pretextelor, justificrilor, raionalizrilor, etc, toate acestea
sunt semne c nu i place s fie tras la rspundere pentru aciunile sale.
x
n situaiile n care apar probleme, asumai-v responsabilitatea pentru rezultatele obinute de echipa pe care o
conducei. Cutai n mod activ o modalitate de a rezolva problema. ncercarea de a arunca vina pe altcineva
sau evitarea asumrii rspunderii nu v vor permite s rezolvai situaia n mod eficient.
17
17

Competena esenial

Orientarea
eforturilor
n vederea meninerii
unui strns
contact inovator
cu privire la nevoile i
A
rezolva
probleme,
a
avea
spirit
Competena esenial
Presupune capacitatea de abordare a problemelor ntr-o manier logic i organizat

Angajamentul
ntreprinde
aciuni
s-i mulumeasc
i s
beneficii
i de dezvoltaredea asoluiilor
ntr-un
modcare
eficient
i inovator care
saduc
contribuie
la
afacerii.
sporirea semnificativ a rezultatelor afacerii.
1.Competent
x
x
x
2. Avansat
x
x
2. Avansat
3. Expert
x
Punei pe hrtie
etapele i informaiile necesare unei viitoare decizii. Obinei din timp informaii de la ceilali.
necesitile
clienilor.
x
n momentul
n care
s alegei
dou
variante,
ncercai sceea
stabilii
dacpersoanelor
exist o modalitate
dedin
a
Ascultai
n mod
activtrebuie
feedback-ul
dinntre
partea
clienilor
i comunicai
ce aflai
interesate
combina
aceste variante sau de a profita de pe urma amndurora. Dac v extindei modul de gndire, ai putea
cadrul
organizaiei.
descoperi c nu este necesar o alegere a unei variante n detrimentul celeilalte.
Reformulai
sau reafirmai
problema
sau din perspective
diferitesentimentele
n vederea descoperirii
nseamn
neaprat
ca suntei
de acordncucuvinte
clienii,diferite
ci c nelegei
i v intereseaz
acestora. unor
modaliti alternative de a defini problema.
x
x
Dezvoltai
o list cu
de angajaii
verificaredvs.
a detaliilor
trebuie
luate nposibile
considerare
n mbuntirea
momentul n care
luaiclienilor.
o decizie.
Stabilii ntlniri
pentru acare
discuta
modaliti
pentru
servirii
Desemnai
angajai
care
s
preia
responsabiliti
n
vederea
realizrii
unor
mbuntiri
specifice.
Plasai fiecare problem i decizie n contextul modului n care aceasta va afecta componentele cheie implicate.
x
Solicitai
clienilor
s v expun
pentru care ncercai
sunt multumii/nemultumii
de produse
sau servire.
Privii ideile
i oportunitile
din motivele
diverse perspective.
s v schimbai propria
perspectiv.
Pe lng
ntrebai
ce ai
putea
faceperspective
pentru a-i determina
spartea
redevin
clieni sau
a-i determina
s foloseasc
acest lucru,
putei
obine
diferite din
celorlali.
Combinarea
punctelor
de vedere exprimate de
Folosii informaiile
obinute
scopul realizrii
de mbuntiri
careperspectivelor
s depeascunei
mai multe persoane dvs.
cu perspective
diferite poate
duce n
la abordri
mai creative
dect n cazul
ateptrile
clienilor i s le anticipeze necesitile.
singure persoane.
Gsii metode noi i inovatoare prin care s ntrunii ateptrile clienilor. Aceasta presupune folosirea
sugestiilor/informaiilor din partea clienilor, etc.
(laborai-v o list cu modaliti de mbuntire a jobului dumneavoastr. Odat ce ai creat lista, strduii s
implementai schimbrile pe care le putei efectua, apoi prezentai restul sugestiilor persoanelor care au
servirea clienilor.
abilitatea de a susine schimbrile.
x
x
18
Ignorai, pentru o perioad, un proiect pe care l avei n vedere. Uneori, puin timp acordat incubaiei poate
Solicitai
opinii unei
cu privire
modul nmai
care
poateDei,
fi mbuntit
trits
la persistai
McDonalds.
contribui clienilor
la descoperirea
soluiilaevidente
trziu.
n cele din experiena
urm, va trebui
n
rezolvarea
problemei,
uneori
un
obstacol
poate
disparea
dac
l
ignorai
pentru
o
perioad.
Pentru a afla care sunt ateptrile clienilor, culegei informaii cu ajutorul urmtoarelor instrumente: sondaje,
interviuri,
reclamaii
i complimente,
precum
i prin
mystery i
shopper.
Generai mai
mult dect
doar cteva idei
creative,
n programe
cazul problemelor
aspectelor complexe. ncercai s
generai
o
list
cuprinztoare
de
idei
creative
pentru
problema
respectiv.Acceptai
lucru
poate
ncercai s privii lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina cefaptul
vedec
el acest
ca fiind
puncte
necesita
gndire,
i timp
considerabil.
tari,
puncte
slabe efort
i zone
ce necesit
mbuntiri.
x
3. Expert
Folosii listele to
do
prioritizaiitoate
incluse interni,
pe lista ct
astfel
nct
v ocupai
de cele
Comportai-v
la fel
deirespectuos
atent,sarcinile
att cu clienii
i cu
cei s
externi.
Reinei,
intrmai
n
importante.dvs.
Amintii-v
v axai
asupra
sarcinilor
de importan
nu pe cele mai uoare. Dac avei
atribuiile
S serviis
ultimul
client
i s-i
ajutai mai
mult pe ceimajor
care liservesc.
probleme n prioritizarea sarcinilor sau responsabilitilor, consultai-v cu superviserul dvs.
Elaborai
o list
cu avantajele
i nu
dezavantajele
unei decizii
nainte
de dac
a o lua.
telefon
atunci
cnd
este posibil,
v bazai numai
pe csua
vocal,
esteSolicitai
activat.ajutorul celorlali pentru
a obine preri pro i contra cu privire la o anumit problem, n vederea identificrii diverselor perspective i
descopeririicolegii.
conflictelor
sau ambiguitilor
necesit
suplimentar.
Ajutai-v
Nu adoptai
atitudinea depoteniale
tipul nu care
e treaba
mea,analiz
care poate
avea drept rezultat o servire
Dac nu putei
rezolva problema
de unulservirii
singur,clientului.
hotri cine v poate ajuta s privii situaia n mod obiectiv i
contribui
la accelerarea
i mbuntirea
s cutai soluii posibile prin brainstorming.
Evitai tentaia gsirii unei rezolvri rapide n momentul n care apar probleme; n schimb, realizai o privire de
ansamblu a problemei prin analizarea tuturor opiunilor.
11
18
4. Lider
strategic
x
Punei-v ntrebri cu privire la modul n care diverse aspecte se leag de obiectivele dvs. generale n vederea
evitrii situaiei de a rmne blocat n detalii.
x
$dmitei c deseori nu vei avea toate informaiile necesare pentru a lua o decizie. Solicitai ct mai multe
informaii posibil, i, ulterior, acionai pe baza informaiilor obinute.
x
Pstrai o eviden a problemelor care apar n zona n care acionai. Analizai aceste probleme n vederea
identificrii temelor interconectate i cutai cauzele de baz.
x
Fii dispus s oferii o ans realist ideilor i abordrilor noi nainte de a lua decizia cu privire la lipsa
funcionrii acestora. Nu impunei prea multe constrngeri inutile asupra ideilor i inovaiilor dvs.
x
Cercetai motivele aplicrii unor anumite modaliti de rezolvare i cutai variante mai bune. Dac o astfel de
variant exist, iniiai schimbarea (sau numii pe altcineva s susin schimbarea) spre beneficiul organizaiei.
x
n momentul n care cautai idei, alocai mai mult timp stadiilor iniiale ale formulrii problemei. Examinai n
linii mari alternativele, ncercnd s privii problema din cel puin trei puncte de vedere: de exemplu, punctele
de vedere ale clienilor, competitorilor i furnizorilor. Acordnd mai mult timp pentru definirea problemei n
mai multe moduri, vei putea genera o sfer mai larg de soluii posibile.
x
Pstrai un dosar intitulat Idei noi. De fiecare dat cnd avei o idee inovatoare n legatur cu munca dvs.,
notai-o i ndosariai-o n fisierul respectiv. Prezentai aceste idei persoanelor adecvate n vederea iniierii
implementrii acestora.
x
Alocai-v timp pentru a gndi creativ. Acesta trebuie s fie un timp de gndire fr ntreruperi, pentru a
permite desfurarea muncii creative i dezvoltarea soluiilor inovatoare pentru probleme. Deseori, un orar
agitat, cu ntreruperi dese, ngreuneaz gndirea creativ i ne conduce spre folosirea unor modaliti obinuite
de efectuare a lucrurilor, n locul unor modaliti mai creative i eficiente.
x
Odat ce avei o idee sau inovaie bun, acionai n vederea implementrii acesteia. Nu v fie teama s i
convingei pe ceilali s se schimbe i s ncerce inovaia dumneavoastr. Susinei ideea pn cnd este
implementat n ntregime i i este acordat ansa demonstrrii funcionabilitii.
x
Nu criticai sau ncercai s cenzurai ideile creative ale celorlali. Un comportament care critic prea mult ideile
celorlali va contribui la crearea unui mediu n care angajaii sunt sceptici n a oferi sugestii. Dac luai n
considerare, cel putin, ideile celorlali, acetia vor fi mai dispusi s i aduc aportul n viitor. Multumii pentru
sugestiile creative i asigurai ntotdeauna acreditarea ideilor.
x
Nu v lasai descurajai n oferirea soluiilor creative pe motiv c nu sunt folosite de ctre ceilali. Este
nerealistic s v ateptai ca toate ideile dumneavoastr vor fi folosite, din vreme ce nici noi nu utilizm toate
sugestiile pe care ni le dau ceilali. Continuai s v gndii la idei creative innd cont de acest lucru.
x
Fii creativi prin mbuntirea a ceea ce exist deja. Inovaia nu nseamn neaparat c trebuie s venii cu ceva
unic sau nou n ntregime.
x
Citii despre ideile i soluiile creative ale celorlali n vederea stimulrii propriei gndiri creative. Citii n ideea
unei implementri poteniale ale ideilor sau soluiilor n cadrul organizaiei proprii.
19
19

Competena esenial

Competen a esen ial

A lucra n echip i a colabora
Angajamentul
de a ntreprinde
aciuni
care s-i
mulumeasc
i s aduc beneficii
Presupune cooperare
i colaborare
n lucrul
cu ceilali
i un comportament
care s
afacerii.
contribuie la succesul ntregului sistem i al ntregii echipe McDonalds.

Oportunit i pentru mbun tire On-the-Job
1.Competent
1.Competent
2. Avansat
Verificai ntotdeauna
dou ori tot
ceea ce
s comunicai
Cine
altcineva
s
Comportai-v
la fel dede
respectuos
i atent,
atturmeaz
cu clienii
interni, ct i
i ntrebai-v:
cu cei externi.
Reinei,
intr trebuie
n
tie despredvs.
acest
La sfritul
ntrebai-v
ce cei
ar trebui
atribuiile
Slucru?.
servii ultimul
clientfiecrei
i s-i zile,
ajutai
mai mult pe
care lraportat
servesc.altor persoane.
ntrebai-i pe
ceilali
echipei
dac au nevoie
de ajutor
sau etc.
sprijin
pentru
proiectele
la care
lucreazlan
Telefonai
napoi
dacmembri
ai fostaisunat,
rspundei
la mesaje,
e-mailuri
n 24
ore de
la primire.
Rspundei
momentul
respectiv.
ntrebai
cum
s respecte
n modul
cel mai eficient posibil.
telefon
atunci
cnd este
posibil,
nu i
vputei
bazaiajuta
numai
pe csuaangajamentele
vocal, dac este
activat.
Ducei-v pn
la capat
angajamentele
fa
membrii
sau fa
depoate
cei din
afara
acesteia.
Nuo v
ateptai
Ajutai-v
colegii.
Nu adoptai
atitudinea
dede
tipul
nu e echipei
treaba mea,
care
avea
drept
rezultat
servire
ca ceilali amembri
ai echipei
s ajutai
continue
de unde
ai rmas
n vederea
pnLucrul
la capt
deficitar
clientului.
Dac v
colegii,
acetia
v vordvs.
ajuta,
la rndulurmririi
lor, ulterior.
naechip va
angajamentului
i ntrunirii
obligaiilor. servirii clientului.
contribui
la accelerarea
i mbuntirea
Prezentai-v ideile ntr-un mod mai agresiv, ns ascultnd totodat, i luai n considerare ideile celorlali. Unii
angajai nu i prezint ideile de teama de a nu spune ceva greit. Admitei c ai putea avea o nelegere a
Solicitai
opinii s
cuoprivire
la modul
n care poate fi mbuntit experiena trit la McDonalds.
lucrurilor clienilor
pe care trebuie
mprtii
echipei.
interviuri, reclamaii i complimente, precum i prin programe mystery shopper.
Stabilii o regul de baz care s specifice ca se ateapt ca toi membrii echipei s participe; solicitai opiniile
ncercai
scare
privii
punctul implicrii
de vedere acestora.
al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind puncte
angajailor
nu lucrurile
participdin
n vederea
Solicitai idei i contribuia din partea celorlali. Cutarea ideilor demonstreaz interesul fa de opiniile i
Solicitai
n vedere
mod specific
clienilor
v spun
necesitile
lor. Nu
presupunei
tii care
sunt
punctele de
ale celorlali,
iarsacest
lucru care
va fisunt
apreciat
i respectat.
Ceilali
nu vor c
percepe
acest
interes
necesitile
clienilor.sau lipsa de capacitate.
ca fiind o slbiciune
2. Avansat
3. Expert
20
Ascultai
n mod nu
activ
feedback-ul
clienilor
comunicai
ceea
ce aflai
Dac un angajat
contribuie
prea din
multpartea
la efortul
unei i
echipe,
stabilii
o edin
n persoanelor
particular cuinteresate
acesta. din
cadrul
organizaiei.
ncercai
s determinai dac exist alte angajamente care interfereaz cu o participare complet n cadrul
echipei. De asemenea, ntrebai angajatul exact modalitatea n care i-ar placea s contribuie n cadrul echipei.
Subliniai faptul c o participare complet a angajatului este important pentru echip.
Cultivai un mediu de ncredere prin asigurarea unei critici constructive i axat asupra rezultatelor
comportamentului unui angajat, nu al personalitii acestuia.
o politic
uilor
deschise.
n momentul
n care suntei
abordai,
renunai laspecifice.
activitatea pe care o
plicai
Desemnai
angajaia care
s preia
responsabiliti
n vederea
realizrii
unor mbuntiri
efectuai i ascultai cu atenie folosind aptitudini bune de ascultare.
Solicitai clienilor s v expun motivele pentru care sunt multumii/nemultumii de produse sau servire.
Oferii-vcesaii putea
instruii
pepentru
ceilali.a-iInstruii-i
cusprivire
la aspecte
funcia dvs.
n vederea mbuntirii
ntrebai
face
determina
redevin
clieni ce
sauin
a-idedetermina
s foloseasc
sprijinului acestora. dvs.
Instruii
angajaii
noi rezervnd
timp
pentru realizrii
a-i familiariza
cu organizaia
activitatea
Folosii
informaiile
obinute
n scopul
de mbuntiri
care i
scu
depeasc
lor.
ateptrile
clienilor i s le anticipeze necesitile.
Actionai
n vederea
construirii unei
relaii
cu ateptrile
restul membrilor
echipei
dvs..presupune
Modalitifolosirea
de a consolida
prin care
ssolide
ntrunii
clienilor.
Aceasta
Gsii
metode
noi i inovatoare
relaii pot nsemna urmtoarele:
participarea
cadrul unor activiti n afara sarcinilor de lucru, inclusiv mese
din partea
clienilor, n
etc.
servite mpreun, pauze sau alte activiti sociale. Fii mai prietenos, deschis i pregtit s oferii complimente
Planificai
o ntlnire
cadrul creia s identificai i s discutai modul n care putei mbunti
n vederea sptmnal
stimulrii spiritului
de n
echip.
servirea clienilor.
Folosii aptitudini de ascultare activ n vederea recunoaterii, rezumrii i consolidrii contribuiilor fiecrui
membru al echipei.
Evitai folosirea etichetelor i stereotipurilor.
11
20
3. Expert
4. Lider
strategic
x
ncurajai-i pe toi cei implicai s foloseasc un limbaj comun. n vederea evitrii instrinrii oamenilor din
afara echipei, instruii-i i ajutai-i s nteleag jargonul echipei. Un limbaj care deruteaz are drept rezultat
blocarea comunicrii i generarea lipsei de interes.
x
Contestai ideile celorlali n mod respectuos. Nu v retragei dac avei o convingere puternic a ideii i
perspectivei dumneavoastr. Prezentai-v perspectiva ntr-o manier clar, logic i convingtoare, pentru a
asigura buna ei nelegere de ctre grupul dvs.
x
Artai-v interesai s prezentai i s susinei o opinie minoritar. Lipsa de popularitate a unei opinii nu
nseamn c opinia este greit, mai ales n momentul n care ea se bazeaz pe un suport solid de date i
informaii. Exprimai-v punctul de vedere cu claritate i ncredere. Atunci cnd ai o opinie care nu se bucur de
popularitate, exist un risc, ns, prezentndu-v opinia sincer poate fi extrem de satisfctor. O satisfacie n
plus apare n momentul prezentrii ideilor ce se bucur de susinere minoritar, care conduc la inovaii
deosebite contribuind la propulsarea rezultatelor afacerii.
x
Nu reacionai negativ n momentul n care membrii echipei dumneavoastr v resping n prim faz ideile.
Respingerea poate nsemna c ideea dumneavoastr este limitat, c nu ai prezentat-o suficient de clar sau c
exist alte motive pentru care grupul a respins ideea. Amintii-v c grupul nu v respinge pe dvs., ci respinge
doar o idee. Este important s rmnei un membru implicat i activ n cadrul echipei, n pofida respingerii
ideii.
x
Lucrai mpreun cu ceilali pentru a gsi consens n cadrul echipei. Nu ncercai s impunei celorlali ideile
dvs.. Ascultai-i i pe ceilali membri ai echipei dumneavoastr pentru a vedea dac putei ajunge la un consens
n luarea unei decizii sau adoptarea unei soluii optime. Fii gata s sprijinii decizia grupului, chiar dac aceasta
nu se potrivete cu ideea dumneavoastr iniial. Artai-v sprijinul prin fapte.
x
ncercai s insuflai celorlali calea spre succes prin munca n echip i prin axarea asupra performanei.
Promovarea nu trebuie s existe n detrimentul unei alte persoane. Ludai-v echipa pentru realizrile sale,
privind-o ca pe un tot unitar. Sublinierea modului n care echipa a lucrat mpreun n vederea atingerii
obiectivelor sale v poate ajuta s realizai acest lucru. Recompensai realizrile echipei i srbtorii mpreun.
x
Concentrai-v asupra modului n care echipa dumneavoastr poate contribui la ndeplinirea elurilor pe termen
lung ale organizaiei. Anticipai reaciile la aciunile dvs. i ale echipei. Dezvoltai o strategie a modului de a
obine sprijinul celorlali din cadrul organizaiei.
x
Identificai persoana din cadrul echipei pe care o considerai c va fi cea mai dificil persoan cu care vei lucra.
Ulterior, depunei un efort bine planificat pentru a construi o relaie eficient.
x
Contientizai faptul ca zona dumneavoastr nu este o insul. Formai-v un obicei n a lua n considerare
persoanele cu care trebuie s v coordonai proiectele. Instruii-v oamenii s se gndeasc la modul n care
aciunile lor i vor afecta pe ceilali i prezentai modaliti prin care i pot implica i informa pe ceilali. Luai n
considerare oamenii din echipa dvs., alte echipe din cadrul organizaiei, clienii i furnizorii.
x
Apreciai i artai-v aprecierea fa de angajaii dvs.. Nu uitai s recunoatei i s ludai performane bune.
Nu interacionai numai n momentul n care exist o problema sau ca s v aratai nemultumii de performane
slabe.
x
Reducei-v nevoia de a controla prea mult i acordai ncredere abilitilor celorlali de a avea rezultate bune.
Avei ncredere n persoanele din cadrul echipei dvs. i n cele din afara acesteia. Demonstrarea ncrederii n
aceste persoane poate contribui la motivarea lor n vederea demonstrrii performanelor cele mai bune.
x
Cutai oportuniti pentru a rezolva problemele prin intermediul colaborrii. ncercai s gsii modaliti de a
rezolva probleme prin colaborarea cu membrii echipei. Rezolvai problemele organizaiei prin constituirea unor
echipe inter-funcionale.
21
21
Competena esenial
A-i aprecia i respecta pe ceilali

Presupune capacitatea de a lucra i de a stabili raporturi cu ceilali ntr-o manier care
s evidenieze potenialul pozitiv al diferenelor. Presupune i ncurajarea i susinerea
diversitii opiniilor i perspectivelor.
1.Competent
x
Artai-v disponibilitatea pentru a rspunde ntrebrilor venite din partea celorlali din cadrul organizaiei i
pentru a le mprti orice informaie pe care o deinei. Explicai motivele care au stat la baza deciziilor
dumneavoastr.
x
Judecai mai puin i sprijinii mai mult. Plecai de la premiza c ceilali au intenii i motive bune. Concentraiv mai mult asupra calitilor pozitive ale persoanelor dect asupra defectelor acestora.
x
Exprimai-v sprijinul i aprai-i pe ceilali n momentul n care acest comportament este adecvat, iar persoanele
respective au nevoie de sprijinul dumneavoastr.
x
Examinai i recunoatei limbajul i cuvintele pe care le putei folosi n vederea transmiterii unui mesaj dincolo
de mesajul intenionat. Fii ateni la cuvintele pe care le folosii, n special n momentul n care facei referire la
alte persoane.
x
Pstrai pentru dvs. aceleai standarde pe care le impunei personalului. Nu solicitai personalului efectuarea unor
sarcini pe care dvs. nu ai fi dispus s le efectuai.
x
ntrebai-v dac i tratai pe angajaii care efectueaz sarcini de rutin, dar absolut necesare, cu acelai respect cu
care i tratai pe angajaii care au sarcini de profil mai nalt. Dac nu, schimbai-v comportamentul n vederea
oferirii unui tratament respectuos pentru toi.
x
Dac cineva dorete s discute cu privire la o problem sau anumite aspecte, ncercai s alocai timp imediat n
locul efecturii unei programri. Asigurai-v c fiecare angajat simte c problemele sale sunt importante i
demne de timpul dumneavoastr.
x
Alocai timp n programul dumneavoastr pentru evenimente care sunt importante pe plan personal (de exemplu,
ziua de natere a copilului, aniversarea dvs., o nunt). Recunoatei i sprijinii persoanele care privesc
evenimentele personale ca fiind importante.
x
ntrebai-v dac suntei productivi. Dac rspunsul este nu, aceasta ar putea indica faptul c avei nevoie de
puin timp n vederea refacerii, a obinerii unui echilibru i, n cele din urm, a desfurrii unei performane mai
bune.
x
Dac cineva umilete n mod evident o alt persoan datorit diferenelor de ras, vrst, sex, etc., ntiinai
persoana respectiv c un astfel de comportament este inacceptabil i c nu va fi tolerat. Fii fermi, explicai
motivul pentru care un asemenea comportament este inacceptabil i anunai persoana respectiv c este
responsabil pentru schimbarea comportamentului su.
x
Recunoatei i fii receptivi la faptul c fiecare persoan este unic n felul su. Unele persoane ar putea dori
recunoaterea acestor diferene, n timp ce altele s-ar putea s nu accepte. Nu facei glume pe seama acestor
diferene.
x
Solicitai feedback din partea celorlali cu privire la percepiile lor asupra sinceritii i eticii dvs.. n momentul
n care solicitai feedback, purtai discuiile n particular, ascultai cu atenie, recunoatei percepiile ca fiind
valabile i identificai sursa percepiilor.
22
22
2. Avansat
3. Expert
Asociai-v cu diverse grupuri de persoane i modelai-v un comportament care s demonstreze consideraie

fa de toi, respect i toleran. Stabilirea relaiilor cu persoane care provin din medii diferite va contribui la
nvarea perspectivelor i abilitilor unice ale persoanelor respective. Recunoatei tendina dumneavoastr de a
dori asociere numai cu persoanele asemntoare cu dvs.
Examinai modul n care privii oamenii care se contrazic cu dvs. Depunei eforturi n direcia realizrii unei
nelegeri reciproce, nu n ncercarea de a-i convinge pe ceilali c avei dreptate.
Nu inei predici despre motivele pentru care avei opinia corect. Doar exprimai-v punctul de vedere. Ascultai
punctele de vedere ale celorlali cu mintea deschis.
Facei numai promisiuni pe care le putei respecta. Nu ratai ntlniri sau termene limit.
Fii sinceri, direci i demni de ncredere. nvai i nelegei care sunt convingerile i sentimentele dvs., apoi
mprtii-le celorlalti. nvai s demonstrati vorbele prin fapte, adic s v comportai ntr-o manier
consecvent celor spuse de dvs. Sprijinii ideile pe care le considerai corecte.
Cerei-va scuze persoanelor pe care le-ai jignit.
Exprimai-v compasiunea fa de colegii de lucru cu probleme personale. Exprimai-v grija printr-o vizit,
felicitare sau un buchet de flori.
Strduii-v s fii mai maleabil, prietenos, pozitiv i optimist i mai puin sarcastic sau lipsit de tact.
Exprimai-v interesul fa de sentimentele celorlali. Ascultai cu atenie feedback-ul oferit cu privire la

comportamentul dvs. fa de aceste persoane.
Verificai comportamentul obinuit ce denot politee fa de ceilali. Spuneti bun, te rog i mulumesc?
Aceste mici aciuni i ajut pe ceilali s se simt preuiti i respectai.
Rezistai tentaiei de a angaja i promova persoane care v sunt asemntoare. Incercai s fii deschisi catre
angajarea i promovarea persoanelor talentate care provin din medii diferite i care ar putea s fi urmat un drum
diferit de al dvs.. Acordai mai mult atenie dac persoana respectiv ntrunete sau nu competenele i cerinele
necesare pentru a fi eficient la locul de munc.
Educai-v cu privire la propriul mediu si valori culturale. Recunoatei influena pe care o au aceste valori
asupra opiniilor i aciunilor dumneavoastr.
Descoperii i nvai despre alte culturi i valorile acestora prin cltorii, cri, filme i prin participarea la
evenimente culturale i srbtori locale.
Explicai faptul c dorii s nelegei puncte de vedere diferite fa de cele proprii n momentul n care cerei
lmuriri asupra unui punct de vedere al unei anumite persoane. Explicai inteniile dvs. de a nelege punctele lor
de vedere i nu de a le contesta sau respinge.
Solicitai informaii din partea persoanelor provenind din medii diferite i folosii-le ca factori care contribuie n
luarea deciziilor i rezolvarea problemelor. Folosirea unei game largi de idei i perspective poate contribui la o
rezolvare de nalt calitate a unei probleme.
Solicitai evaluarea planurilor dvs. pentru un proiect sau o activitate nou persoanelor ale cror valori i opinii
sunt divergente fa de cele proprii.
Permitei subordonailor dvs. s ia decizii importante. Intervenii numai n momentul n care lipsa unei intervenii
din partea dvs. ar putea avea rezultate negative. Sprijinii deciziile subordonailor. Sugerai acestora, n
particular, modalitile pe care le-ai fi folosit n vederea rezolvrii unei situaii sau lurii unei decizii n mod
diferit.
Discutai cu persoane provenind din medii diverse, n vederea nelegerii experienei, perspectivelor i culturii
acestora. Axai-v asupra modalitii de a cunoate persoana respectiva mai bine, nu asupra perceperii acesteia ca
fiind un reprezentant al gruplui.
Cutai i folosii oportuniti de dezvoltare a angajailor provenind din medii diverse i de pregtire a acestora
pentru funcii cu rspundere n cadrul organizaiei dvs. Descriei acestora cile i opiunile care le sunt
disponibile n carier.
23
23
4. Lider
strategic
Includei toi membrii echipei din cadrul organizaiei dumneavoastr n sondaje, echipe operaionale, comitete de
organizare i programe de instruire.
Aplicai o perspectiv mai cuprinztoare n procesul de angajare a personalului. Recrutai candidai provenind
din diferite medii. Privii diferenele dintre angajatii dvs. ca fiind o oportunitate de a fi mai eficient prin utilizarea
unui spectru larg de opinii, cunotine, abiliti i aptitudini.
Contestai practicile, politicile sau procedurile de excludere existente din cadrul organizaiei.
Contribuii la promovarea ideii c un grup divers de angajai reprezint o valoare pentru organizaie i poate
sprijini stimularea creativitii i direcionrii spre o mai bun luare a deciziilor.
Solicitai feedback cu privire la abilitatea dvs. de a dezvolta valori puternice mprtite de toi n cadrul echipei
i la modul dvs. de acceptare i folosire a diversitii ntre membrii echipei. Efectuai modificri prompte i
adecvate pe baza feedback-ului la momentul oportun.
Sporii flexibilitatea oriunde este posibil n cadrul organizaiei n vederea implicrii unei fore de munc mai
diversificate. Asigurarea flexibilitii poate spori reinerea angajailor valoroi, accelernd, totodat, dezvoltarea
productivitii i angajamentului acestora.
24
24

Competena esenial

A
instrui i dezvolta
Competen de leadership
Presupune
lucrul
ceilali ntr-o
manier
i practic n vederea
creterii
Angajamentul
de cu
a ntreprinde
aciuni
careutil
s-i mulumeasc
i s aduc
beneficii
competenei
acestora,
a
ncrederii
de
sine
i
a
capacitii
de
a
contribui
ntr-un
mod
afacerii.
semnificativ la afacerea McDonalds.
Oportunit i pentru mbun tire
1.Competent
1.Competent
2. Avansat
2. Avansat
3. Expert
n momentul n care delegai o sarcin unei persoane, luai n considerare nevoile, abilitile i experiena
respectivei persoane, necesare att n vederea determinrii unei modaliti de delegare ct i a sprijinului
atribuiile dvs. S servii ultimul client i s-i ajutai mai mult pe cei care l servesc.
necesar.
Nu v grbii ntotdeauna s srii n ajutorul angajailor pentru a rezolva o problem. Acordai ocazii
telefon atunci cnd este posibil, nu v bazai numai pe csua vocal, dac este activat.
angajailor s greeasc uneori, n vederea nvrii de pe urma greelilor. Apoi analizai mpreun cu acetia
situaia i modalitatea
n care aceasta
putea
rezolvat
eficient.
Ajutai-v
colegii. Nu adoptai
atitudinea
defitipul
nu e mai
treaba
mea, care poate avea drept rezultat o servire
ntlnii-v personal cu fiecare angajat n scopul identificrii msurilor pe care le putei lua pentru a-l ajuta s
fie mai eficient cu privire la sarcinile aferente funciei deinute. Urmrii succesele, eecurile i necesitile
pentru dezvoltare.
Solicitai
clienilor
cu privireceea
la modul
n care
mbuntit
experiena
trit la McDonalds.
s luaiopinii
n considerare
ce trebuie
s poate
nveefiun
angajat n vederea
promovrii
i atribuii
Amintii-v
responsabiliti avnd n vedere acest lucru. Pstrarea unei evidene v va ajuta n acest sens.
interviuri,
complimente,
precum
i prin
programe
mystery
shopper. care s fie consecvente cu
Oferii ct reclamaii
mai multe iinformaii
angajailor
despre
funcii
din cadrul
organizaiei
obiectivele lor de carier. Comunicai nivelurile de educaie, competenele, abilitile, etc. necesare noii funcii.
ncercai s privii lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind puncte
ncurajai angajaii s caute informaii despre funcie i s pun ntrebri. Ajutai-i s gseasc resurse pentru a
rspunde la ntrebrile lor.
Utilizai jocuri de rol (role-play) pentru situaii dificile mpreun cu angajatii dvs, n vederea pregtirii acestora
necesitile clienilor.
n a trata astfel de situaii i asigurai feedback asupra performanelor din cadrul acestor jocuri de rol.
Ascultai n mod activ feedback-ul din partea clienilor i comunicai ceea ce aflai persoanelor interesate din
cadrul organizaiei.
Rezervai-v timp pentru a sta fa n fa cu angajaii n vederea revizuirii progresului nregistrat cu privire la
c nelegei
i identificai problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nu
Artai-le
efectuareaclienilor
sarcinilorfaptul
i aflrii
situaiei generale.
n momentul n care acordai feedback constructiv, oferii-l imediat i asigurai-v c putei numi cteva
propuneri pentru mbuntire, incluznd follow-up-ul, dac este cazul. Dac doar criticai oamenii fr a le
explica
mbuntire,
acetiaa discuta
se vor simi
frustrai.
Stabiliimodaliti
ntlniri cudeangajaii
dvs. pentru
modaliti
posibile pentru mbuntirea servirii clienilor.
Recunoatei i eforturile de dezvoltare, nu numai rezultatele.
naintea acordrii unui feedback negativ, asigurai-v c nelegei exact ce s-a ntmplat i cine este persoana
ntrebai ce ai putea face pentru a-i determina s redevin clieni sau a-i determina s foloseasc
responsabil. Retragei-v ca s v calmai n vederea purtrii unei conversaii directe i constructive.
produsele/serviciile dvs. Folosii informaiile obinute n scopul realizrii de mbuntiri care s depeasc
ateptrile
clienilor iasupra
s le anticipeze
necesitile.
Axai-v feedback-ul
comportamentului
oamenilor. Fii mai descriptivi i mai puin evaluativi n
feedback-ul dumneavoastr.
Gsii metode noi i inovatoare prin care s ntrunii ateptrile clienilor. Aceasta presupune folosirea
din partea
clienilor,cu
etc.angajaii, discutai despre standarde. ntiinai-i n privina
n momentul n care discutai
performanele
standardelor pe care trebuie s le ntruneasc i poziiei lor actuale n comparaie cu standardul respectiv.
servirea
clienilor.
Motivai-v
angajaii spre a fi mai responsabili de propria dezvoltare, ncurajandu-i s-i continue pregtirea i
s accepte noi provocri. Asigurai-i cu privire la sprijinul dvs. n eforturile lor de dezvoltare.
NU acordai feedback negativ de fa cu ceilali. Luai deoparte persoana respectiv pentru a discuta problema
legat de performa chiar dac acest lucru implic amnarea acordrii feedback-ului.
11
25
25
3. Expert
4. Lider
strategic
Privii delegarea ca pe o oportunitate oferit angajailor de a nva abiliti i lucruri noi importante, in scopul
dezvoltrii i promovrii n cadrul organizaiei.
Ca o recompens a performanelor excepionale, ncercai s acordai angajatului responsabiliti suplimentare

sau expuneri la alte pri ale organizaiei. Specificarea clar a motivului unei asemenea decizii este important
n vederea asigurrii c aceast responsabilitate suplimentar va fi privit ca o recompens i nu ca o povar
suplimentar. Obinei informaii din partea angajatului cu privire la tipurile de responsabiliti pe care le-ar
prefera.
n momentul n care discutai (sau aprobai) oportuniti de instruire pentru un angajat, ncercai s abordai o
perspectiv mai cuprinztoare a caracterului util al acestor cursuri sau activiti. Nu solicitai ca fiecare curs sau
activitate parcurs s fie pliat n mod special pe funcia curent, ci i pe funcia urmtoare. Dezvoltarea
oamenilor este important nu numai pentru funcia lor actual, ci i pentru alte funcii din cadrul
companiei. Dac un curs de instruire are loc pe plan intern, atunci acesta este relevant companiei ntr-o anumit
msur. n plus, dac nevoile de dezvoltare ale angajatului nu sunt ntrunite, acesta ar putea cuta un post n
alt parte.
Solicitai personalului dumneavoastr compunerea unei liste de dorine, n afar de elurile i obiectivele
oficiale pentru anul respectiv. Apoi stabilii acele puncte din list pe care le putei accepta i elaborai programe
de instruire sau sarcini de dezvoltare specifice care ar putea permite mplinirea acestor dorine.
Rezervai-v timp s v ntlnii cu subalternii dumneavoastr pentru a discuta despre ateptrile acestora n
privinta oportunitilor de dezvoltare cel puin o dat pe an. De asemenea, planificai ntlniri cu supervizorul
dumneavoastr pentru a discuta despre aceleai aspecte.
Cutai i transmitei celorlali articole i sugestii pentru dezvoltare adecvate care le pot fi de ajutor.
Comunicai modalitatea n care prioritile de dezvoltare ale angajailor sunt aferente nevoilor actuale i
viitoare ale organizaiei.
Evitai tentaia de a v axa numai asupra abilitilor tehnice sau doar asupra celor interpersonale n momentul n
care i instruii i i dezvoltai pe ceilali. Ambele aspecte sunt importante pentru a avea succes.
Dezvoltarea permanent a aptitudinilor manageriale este foarte important deoarece nu pot exista goluri n
cadrul succesiunii la orice nivel. De asemenea, aceasta contribuie i la pstrarea intact a bazei de angajai i le
demonstreaz existena oportunitilor de promovare pretutindeni n cadrul companiei.
ntlnii-v cu angajaii n vederea compunerii unei liste cuprinznd modaliti n care i pot crete expunerea
n cadrul organizaiei, pe aceast list fiind incluse servirea n cadrul echipelor operaionale, echipelor interfuncionale, participarea la evenimente organizaionale i activarea ca i liant cu alte departamente asociate.
Axai-v asupra viitorului n momentul n care efectuai evaluri ale performanei. Adic, discutai cu privire la
contribuiile pe care le putei aduce dvs. pentru a dezvolta n continuare angajaii.
Fii deschii spre a nva de la persoanele pe care le instruii. Ascultai cu atenie reaciile acestora.
Amintii-v faptul c unele abiliti pot fi transmise celorlali prin observare. Avnd rolul de lider, reprezentai
un model personal pentru ceilali. Invitai persoanele interesate s v observe n aciune.
26
26

Competena esenial

Orientarea
eforturilor nrezultatele
vederea meninerii unui
strns contact cu privire la nevoile i
A
maximiza
afacerii
Presupune
demonstrarea
i aplicarea
mods-i
practic
a unei nelegeri
a principalelor
Angajamentul
de a ntreprinde
aciunincare
mulumeasc
i s aduc
beneficii
instrumente
i
date
financiare
ale
afacerii
McDonalds
n
vederea
maximizrii
afacerii.
performanelor acesteia pe termen lung.
Oportunit
i pentru
tire On-the-Job
Oportuniti
pentrumbun
mbuntire
1.Competent
1.Competent
Citii articole din ziare i reviste despre companie, competitori i piaa n general.
atribuiile
dvs. S servii
ultimul
client
i s-iiajutai
mult pe dumneavoastr
cei care l servesc.
Urmrii aciunile
companiei
listate
la bursa
cereimai
angajailor
s procedeze la fel.
Telefonai
napoi managerului
dac ai fost sunat,
mesaje,
e-mailuri
etc. n 24 ore
de la mai
primire.
Rspundei
Gsii i sugerai
dvs. o rspundei
modalitate la
care
va ajuta
s v ndeplinii
sarcinile
eficient.
Sugeraila
telefon
atunci
posibil,
bazai
pe csua
vocal, dac este activat.
modaliti
princnd
careeste
costurile
potnu
fi v
reduse
iarnumai
profiturile
crescute.
Ajutai-v
colegii.
Nu adoptaipe
atitudinea
de tipul
nuiealte
treaba
mea, care
poate
o servire
Citii publicaii
internaionale
ct posibil.
Cutai
publicaii
n afar
deavea
cele drept
ce v rezultat
sunt trimise
n mod
deficitar
automat. a clientului. Dac v ajutai colegii, acetia v vor ajuta, la rndul lor, ulterior. Lucrul n echip va
Citii istoria corporaiei McDonalds pentru a-i nelege dezvoltarea i schimbarea n cadrul afacerii. Stai de
vorb cu angajaii cu vechime pentru a afla ce s-a ntmplat n trecut n privina finanelor i de ce.
Solicitai
clienilor opinii
cu fiprivire
la strategice,
modul n care
poate fietc.
mbuntit
experiena
trit la
i McDonalds.
pentru anumite
Studiai documente,
cum ar
planuri
declaraii,
pentru ntreaga
organizaie
2. Avansat
3. Expert
2. Avansat
3. Expert
departamente.
Pentru
a afla care sunt ateptrile clienilor, culegei informaii cu ajutorul urmtoarelor instrumente: sondaje,
interviuri,
complimente,
i prin programe
mystery
Citii fielereclamaii
posturiloripentru
funciile precum
din departamentul
dvs., pe
cele aleshopper.
liderilor departamentului dvs. i alte
fise ale posturilor
zone funcionale/departamente
legate de departamentul
dvs. ce vede el ca fiind puncte
ncercai
s privii din
lucrurile
din punctul de vedere al clientului,
pentru a determina
tari,
puncte
slabe
i
zone
ce
necesit
mbuntiri.
Implicai angajaii n stabilirea elurilor i obiectivelor departamentului. Informai-i asupra rezultatelor.
Solicitai
mod specific
clienilor
s v spun
care sunt
necesitile
lor. Nu presupunei
c tii carerecente
sunt n
Organizainntlniri
periodice
cu personalul
n vederea
mprtirii
infomaiilor
despre mbuntiri
necesitile
clienilor.
cadrul organizaiei.
Ascultai
activ angajailor
feedback-ulinformaiile
din partea clienilor
i comunicai
ceea
ce care
aflaieste
persoanelor
din
Punei-le n
la mod
dispoziie
pe care acetia
le solicit
i pe
necesar sinteresate
le cunoasc.
cadrul organizaiei.
Creai un avizier al departamentului, prin intermediul cruia s inei personalul la curent cu informaii de
clienilor
faptulicprofesional.
nelegei i identificai problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nu
Artai-le
interes personal,
precum
Evitai favoritismele. Fii corect i demn de ncredere. Oferii angajailor dumneavoastr informaii i resurse
n mod echitabil. Pstrai o comunicare continu cu toi membrii echipei.
Dezvoltai cote de niveluri (benchmark) pentru factorii importani de succes din cadrul organizaiei proprii i
pentru industria QSR (Quick Service Restaurant).
ntrebai ce ai putea face pentru a-i determina s redevin clieni sau a-i determina s foloseasc
dvs.
Folosii
informaiile
obinute
n scopul realizrii
de mbuntiri
care
s se
depeasc
Oferii-v voluntar s
activai
n cadrul
unei echipe
inter-funcionale
sau unui
grup operativ
care
adreseaz
ateptrile
clienilor
i viitor.
s le anticipeze necesitile.
problemelor
legate de
prin care
s din
ntrunii
ateptrile informaii
clienilor. Aceasta
presupune folosirea
Gsii
metode
noi i inovatoare
Solicitai
persoanelor
din Operaiuni
i/sau
alte organizaii,
despre competitori.
Culegei
din partea
clienilor,
informaii despre administrarea
punctelor
tarietc.
i slabe.
servirea clienilor.
Gsii-v un mentor care deine o profund nelegere a afacerii McDonalds i care s fie dispus s v ajute i
pe dvs. n acest sens. Solicitai sugestii din partea celorlali din cadrul orgnizaiei pentru a gsi acest mentor.
nelegei i familiarizai-v cu toate aspectele i detaliile bugetului dumneavoastr, trecut i prezent.
11
27
27
4. Lider
strategic
Stabilii obiective financiare provocatoare pentru dvs. i angajaii dvs..
Studiai mai mult despre alte zone funcionale care interacioneaz cu zona dvs.
n momentul n care lucrai mpreun cu experi din alte zone funcionale, aflai care este domeniul de
expertiz al acestora i solicitai recomandri de cri sau alte resurse care v pot ajuta s nvai concepiile
de baz ale zonei.
Citii jurnale i publicaii de management general.
Cutai cel puin o oportunitate de mbuntire major, care s genereze beneficii noi , nu v multumiti doar
cu o extindere a ceea ce s-a mai fcut n trecut.
n ceea ce privete luarea deciziilor, ntrebai-v Dac aceasta ar fi afacerea mea, ce a face n scopul
reducerii costurilor i creterii profiturilor?
Asigurai-v c persoanele responsabile cunosc obiectivele financiare stabilite i aspectele de care sunt
rspunztori s le ntruneasc. Includei aceste persoane responsabile n primul rnd la dezvoltarea
obiectivelor financiare, dac este posibil.
Identificai nevoile clienilor pe care nu le ntrunii nc, dar care ar putea fi satisfcute. Creai un plan pentru
ntrunirea acestor necesiti ale clientului prin produse i servicii suplimentare sau extinse.
Axai-v asupra zonelor critice (sub cinci) din buget care vor determina dac avei sau nu succes financiar.
Implicai-i pe ceilali pe ct posibil n fiecare aspect al procesului de planificare i repartizare a bugetului.

Asigurai-v c obinei informaii i angajamentul lor privind planul i bugetul final. Explicai ct se poate de
clar modalitatea n care sarcinile lor de lucru afecteaz performanele financiare.
Instruii-v angajatii n ceea ce privete procesul de stabilire i monitorizare a bugetului. Asigurai-v c

acetia neleg clar ce este esenial n vederea maximizrii succesului afacerii.
Comunicai n mod deschis i frecvent despre probleme financiare. Oferii informaii care s fie folositoare
angajatilor dvs. i celorlali din cadrul organizaiei.
28
28
A maximiza eficiena echipei

Presupune abilitatea de a conduce echipele ctre rezultate mai bune ale afacerii prin
selectarea oamenilor de talent, de a obine tot ceea ce se poate din partea fiecrui
membru al echipei, de a folosi sinergia ca prghie i de a dezvolta ncrederea i
entuziasmul n cadrul echipei.
Oportuniti pentru mbuntire
1. Competent
2. Avansat
3. Expert
x
Implicai angajaii n stabilirea elurilor i obiectivelor restaurantului. Informai-i asupra rezultatelor.
x
Punei-le la dispoziie angajailor informaiile pe care acetia le solicit i pe care este necesar s le cunoasc.
x
Creai un avizier al departamentului, prin intermediul cruia s inei personalul la curent cu informaii de
interes personal, precum i profesional.
x
Artai-v ncrederea prin mprtirea mai multor informaii dect este necesar.
x
Evitai favoritismele. Fii corect i demn de ncredere. Asigurai angajailor dumneavoastr informaii i resurse
n mod echitabil. Pstrai o comunicare continu cu toi membrii echipei.
x
Asigurai-v c toat lumea cunoate importana muncii n echip ca parte a performanei fiecrui angajat.
x
Organizai evenimente sociale n afara locului de munc, unde angajaii pot fi mai deschii i relaxai.
Planificai evenimente prin intermediul crora s se promoveze munca n echip, ce poate fi transmis i in
cadrul locului de munc.
x
Recompensai contribuii de succes pentru echip, precum i cele individuale.
x
Recompensai realizrile echipei. mprtii succesul cu membrii echipei.
x
Dac membrii echipei au un sim al identitii de grup, consolidai acel element comun ntre ei.
x
Recunoatei n mod public performanele bune ale unei echipe n cadrul ntlnirilor.
x
Anunai ntotdeauna aprecierea contribuiilor echipei n cadrul edinelor de personal. Oferii exemple
specifice ale contribuiilor acestora.
x
Sprijinii i promovai rezolvarea problemelor n cadrul echipei.
x
Gsii modaliti de a implica membrii retrai ai echipei, fr a-i stnjeni. ncercai s folosii ntrebri deschise
i ascultare contemplativ, n scopul determinrii participrii membrilor mai retrai ai echipei.
x
mpreun cu echipa dvs., identificai modalitile prin care putei ridica tacheta ateptrilor cu privire la
realizrile posibile ale echipei.
x
Ajutai membrii echipei s se neleag mai bine. mprtii informaii despre sarcinile n desfurare.
Discutai despre ntmplri de serviciu, abiliti specifice, succese, aptitidini. Ajutai membrii echipei s
neleag, s aprecieze i s foloseasc diferenele dintre ei, n vederea obinerii unor soluii mai bune i a
eficientizrii activitii prestate.
x
Permitei echipelor sau grupelor s ia decizii pe cont propriu. Echipa va simi c are o putere important, ceea
ce va intensifica simul muncii n echip, realizrile i responsabilitatea.
29
29
4. Lider
strategic
x
Compunei o list cu punctele tari eseniale i limitele fiecrui membru al echipei. Gsii modaliti de a utiliza
mai eficient punctele tari.
x
Protejai opiniile minoritare. Sugestiile cele mai evidente sau populare nu sunt ntotdeauna cele mai bune. n
vederea asigurrii unei aprecieri complete a sugestiilor inovatoare, asigurai persoanelor care propun soluii
minoritare un anturaj n care s se simt comfortabili n a-i exprima ideile.
x
Desemnai oamenii s evalueze i s critice n mod regulat eficiena echipelor pe care le conduc i propriile
abiliti de leadership. Asigurai-v c toi neleg importana abilitii managerilor de a forma i conduce
echipe de nalt performan.
x
ncurajai n primul rnd cooperarea, nu competiia. Asigurai-v c grupele i stabilesc obiectivele n armonie
reciproc i c obiectivele sunt sprijinite reciproc.
x
ndemnai-v angajaii s instruiasc un coleg n vederea suplimentrii instruirii manageriale. Evideniai c

instruirea unui coleg este responsabilitatea fiecrui angajat.
x
Construii aptitudini interpersonale ale departamentului dvs. n vederea eficientizrii muncii n echip. Unele
persoane ar putea avea nevoie de instruire suplimentar cu privire la dezvoltarea aptitudinilor interpersonale.
x
ncurajai liderii echipelor de proiect din zona dvs. s identifice alte echipe din cadrul organizaiei axate asupra
acelorai probleme sau asupra unor probleme relaionate. Gsii modaliti de a comunica i stabili legtura cu
aceste echipe.
30
30
A avea perspective strategice

Presupune abilitatea de a nelege, formula i comunica strategii clare de afaceri i de
a le implementa ntr-o manier clar i permanent axat pe atingerea obiectivelor.
Oportuniti
Oportunit
i pentru mbuntiri
mbun tiri
1.Competent
2. Avansat
3. Expert
Comunicai-v viziunea tuturor angajailor. Declarai-v viziunea ca parte a procesului de angajare n

momentul n care aducei angajai noi.
Participai n cadrul Procesului de planificare 3-1-Q.
Nu presupunei niciodat c ceilali v cunosc viziunea i obiectivele. Exprimai viziunea i obiectivele

companiei n mod clar (i repetat).
Analizai modelul de strategie n vederea mbuntirii nelegerii acesteia i pentru a o putea explica celorlali.
n momentul n care apar oportuniti, exist posibilitatea s fii nevoii s v schimbai sau ajustai obiectivele.
Fii dispu i s v adaptai, dac este necesar.
Anticipai reaciile celorlali fa de obiectivele dumneavoastr i folosii strategii pentru a obine sprijinul
celorlali n urmrirea obiectivelor. n vederea obinerii sprijinului celorlali, comunicai-le obiectivele i modul
n care acestea propulseaz rezultatele afacerii.
Nu acceptai soluiile de scurt durat pentru problemele care apar, dac aceste soluii pot submina obiectivele
pe termen lung. Realizai o privire de ansamblu mai extins a problemei n vederea obinerii unei soluii
generale ideale.
ntrebai colegii care par a avea planuri strategice bine definite ce proces folosesc n vederea obinerii
obiectivelor i tacticilor.
Verificai i msurai ntotdeauna eficiena n ceea ce privete progresele nregistrate n vederea ndeplinirii
planului dvs. Actualizai i revizuii planurile dac este cazul. Discutai cu privire la revizuiri cu subalternii,
pentru a-i determina s se axeze asupra obiectivelor strategice.
Asigurai-v c obiectivele grupului dumneavoastr sunt corelate cu cele ale organizaiei. Dac nu corespund,
modificai obiectivele grupului n vederea corelrii cu obiectivele organizaiei.
Dac este important meninerea concentrrii asupra planului i obinerii rezultatelor pozitive, spunei nu i
specificai motivul pentru care spunei nu.
Explicai fiecrei persoane modul n care planul sau personal se ncadreaz n planul strategic general.
Acordai timp explicrii viziunii McDonalds i importanei acesteia n vederea asigurrii succesului, astfel
nct schimbrile s nu fie percepute ca fiind un capriciu al echipei managementului superior. Procedai regulat
n acest mod (de exemplu, o data la 3 sau 6 luni) n cadrul edinelor cu personalul.
Informai fiecare membru al personalului cu privire la rolul pe care l are n atingerea elurilor organizaiei.
Acordai angajailor feedback-ul de care au nevoie, chiar i n momentul n care realizarea acestei explicaii este
dificil. Amintii-v s acordai feedback ntr-o manier constructiv i pozitiv.
31
31
4. Lider
strategic
Punei ntrebri dificile tuturor din cadrul organizaiei, inclusiv superiorilor. Realizai acest lucru ntr-o manier
pozitiv, nu acuzativ, accentund faptul c suntei exigeni deoarece ncercai s obinei niveluri nalte de
performan din partea celorlali angajai.
Includei ntregul dvs. personal n planul de afaceri. ncercai s-i determinai s priveasc McDonald ca pe un
client, nu ca pe un angajator.
Planificai o ntrunire cu subalternii dumneavoastr pentru un proces de brainstorming i alegei cele mai
realiste strategii pentru a v atinge obiectivele.
Inventariai principalele tendine ale pieei i impactul acestora asupra departamentului/funciei dumneavoastr.
Prezentai rezumatul n cadrul unei ntlniri a personalului.
Evaluai i reconsiderai prioritile personale pentru urmtoarea luna i sptmna, n concordan cu

obiectivele pe termen lung ale afacerii McDonalds.
Organizai-v planurile, obiectivele i prioritile ntr-un format clar, accesibil i uor de actualizat. n cazul n
care direcia strategic a organizaiei este modificat prin aciunea unor factori interni sau externi, fii pregtii
s v actualizai planurile strategice.
Desemnai un angajat n care avei ncredere i pe care l respectai s joace rolul de avocat al diavolului
pentru planul dvs. Discutai despre lucrurile care ar putea funciona prost i adresa i-v problemelor trecute
cu vederea.
Citii ziare i reviste de specialitate pentru a afla ct mai multe lucruri despre industria n care lucrai i despre
aciunile ntreprinse de celelalte organizaii n vederea creterii competitivitii. Evaluai posibilitatea
implementrii acestor strategii n cadrul propriei organizaii.
32
32
indicatorilor de
Resursele SDP Definiiile generatorilor
deperforman
performan
Definiiile generatorilor de performan

Stabilete obiective clare i i asum rspunderea rezultatelor
Stabilete standarde nalte de performane avnd obiective clare pentru sine i angajaii pe care i
conduce. i asum rspunderea i i responsabilizeaz pe ceilali pentru obinerea rezultatelor.
Recunoate i recompenseaz rezultatele remarcabile obinute de ceilali.
Excep ional
Se asigur n mod consecvent
la nceputul anului c el/ea i
toi subordonaii si au
obiectivele de performan
anuale elaborate i organizate
n mod clar, precizate n scris,
care s conin msuri clare.
Stabilete obiective extrem de
competitive pentru sine i
pentru angajaii si n vederea
propulsrii rezultatelor afacerii.
Se asigur c toate evalurile
de la jumtatea i de la finele
anului sunt efectuate n timp
util i evalueaz progresul
obiectivelor mai des dect
cerinele minime existente (ale
evalurilor de la mijlocul i
finele anului).
Nu doar solicit feedback n
mod constant, ci, este, de
asemenea, deschis la
discutarea necesitilor pentru
dezvoltare cu ceilali; este
devotat i lucreaz permanent
n mod proactiv n vederea
realizrii mbuntirii
personale.
Este deschis fa de
perspectivele celorlali n
momentul n care evalueaz
performanele i utilizeaz
informaiile respective n
vederea evalurii
performanelor i a pregtirii
pentru o avansare n mod
corect. Poate exprima n mod
clar punctele tari i
oportunitile oamenilor pe
care i conduce.
Are reputaia de a fi mereu n
cutarea modalitilor de a
recompensa i recunoate
realizrile remarcabile. nelege
c oamenii apreciaz
modaliti diferite de
recunoatere i caut s-i
modifice abordarea n
consecin.
Se prezint ca exemplu
personal i ncurajeaz o
cultur puternic n sensul
asumrii rspunderii pentru
rezultatele obinute. Acioneaz
n timp util i ferm n vederea
mbuntirii performanelor
Semnificativ
Se asigur c el i toi angajaii
si au obiective de performan
anuale clare precizate n scris.
Necesit unele mbun tiri

Are majoritatea obiectivelor de
performan pentru sine i
pentru majoritatea
subordonailor si specificate,
ns ar putea fi mai meticulos
sau consecvent n prioritizarea,
documentarea i msurarea
acestora.
Inacceptabil
i lipsete
claritatea/transparena aferent
obiectivelor i scopurilor
performanelor i necesit mai
mult iniiativ n vederea
obinerii unei clariti mai mari
i/sau majoritatea/ntreaga
echip de subordonai nu are
obiective precizate n scris.
Se asigur c toate evalurile

performanelor angajailor si
de la mijlocul i finele anului
sunt efectuate n timp util.
Se asigur n mod general c

toate evalurile de la mijlocul i
finele anului sunt parcurse la
timp, ns trebuie s fie mai
consecvent si sa faca acest
lucru n timp util.
Deseori nu reuete s asigure

ca toate evalurile de la
mijlocul sau finele anului sa fie
efectuate la timp, dac este
cazul.
Solicit feedback i se
folosete de acesta n vederea
mbuntirii performanelor
proprii.
Tinde s fie deschis i sensibil

la feedback-ul din partea
celorlali n momentul n care
acesta i este oferit, ns are
nevoie de mai mult iniiativ n
vederea solicitrii acestuia.
Nu este deschis ctre feedback

i imediat poate deveni
defensiv n momentul n care i
se ofer feedback. Nu depune
efort n vederea mbuntirii
abilitilor.
Nu mrete calificativele
performanelor sau ale
pregtirii n vederea promovrii
angajailor.
ncearc s fie obiectiv i

corect n evaluarea oamenilor
si, ns are tendina de a fi
excesiv de pozitiv sau negativ
n evalurile performanelor
sau potenialului acestora.
Are dificulti n asigurarea

unei evaluri corecte i
obiective a angajailor si,
deoarece i lipsete o
nelegere solid a
performanei reale i
poteniale a acestora, precum
i a modalitii de a fi imparial
(de exemplu: i susine
preferaii, acord calificative
supraevaluate tuturor, etc.)
Acioneaz n mod adecvat n

vederea recunoaterii
realizrilor remarcabile ale
angajailor i ofer
recompensele n consecin.
Recunoate angajaii de top cu

performane bune i realizri
remarcabile, ns nu realizeaz
aceasta ntr-un mod suficient
de ferm sau n timp util.
Acioneaz n timp util i n

mod ferm n vederea
mbuntirii performanei sau
a nlturrii persoanelor care
i ndeplinesc sarcinile la un
nivel sczut asigurndu-se c
aceste persoane primesc
Le ofera n general angajailor

si feedback i instruire
adecvat n vederea
mbuntirii performanelor,
ns are dificulti n
confruntarea problemelor
complexe i/sau n luarea unor
Nu este deosebit de eficient in

distingerea angajailor care
demonstreaz performane de
top fa de restul angajailor, n
recunoaterea i n
recompensarea adecvat;
gndete n raport de funcie
i de vechimea n funcie/
loialitatea angajailor ca
valornd mai mult dect
performanele i rezultatele.
Deseori nu administreaz ntrun mod eficient provocarea de
a lucra cu angajaii care
demonstreaz cele mai
sczute performane; deseori
pierde oportuniti de a asigura
feedback i instruire adecvat
35
Definiiile generatorilor
indicatorilor de
Resursele SDP Definiiile
deperforman
performan
sau nlturrii persoanelor care
i ndeplinesc sarcinile la un
nivel sczut de performan,
asigurndu-se c persoanele
care demonstreaz
performane mai slabe
primesc feedback-ul i
instruirea corespunztoare i
au un plan scris n vederea
obinerii respectivei
mbuntiri.
36
feedback-ul i instruirea
corespunztoare i c au un
plan scris n vederea obinerii
respectivei mbuntiri.
msuri avnd ca scop

mbuntirea sau nlturarea
persoanelor cu performanele
cele mai slabe. Trebuie s
ndeplineasc aceast sarcin
n timp util i ntr-un mod mai
ferm.
n timp util i/sau acord

oamenilor prea multe anse
nainte de a aciona. Las
problemele s degenereze i
sper c vor disprea, n loc s
acioneze.
indicatorilor de
deperforman
performan
Instruiete i dezvolt oamenii
Sprijin n mod activ dezvoltarea celorlali (manageri i lucrtori) i preia iniiativa n vederea dezvoltrii
personale. Asigur feedback constructiv i n timp util celorlali cu demnitate i respect.
Excep ional
Caut nu numai oportuniti de
a mprti experien,
expertiz i resurse cu ceilali
ci, caut, totodat, tendine n
zone de dezvoltare i creeaz
intervenii n vederea ntrunirii
acelor necesiti care se extind
dincolo de contactele directe
din cadrul restaurantului.
Se prezint ca un model
personal n vederea dezvoltrii
celorlali la toate nivelurile. Le
asigur celorlali feedback
regulat n mod sincer i n timp
util. Angajaii si nu sunt
niciodat nevoii s solicite
feedback acetia au o
imagine clar a poziiei lor i a
modalitii prin care le sunt
evaluate performanele.
Susine n mod negreit i
proactiv dezvoltarea planurilor
i activitilor subalternilor si
prin aciuni i cuvinte (de
exemplu: identificarea
necesitilor dezvoltrii i
sugerarea/coordonarea
activitilor de dezvoltare
adecvate). Oameni doresc s
lucreze pentru aceast
persoan, deoarece tiu c
dezvoltarea lor va fi o prioritate.
Semnificativ
mprtete experien,
expertiz i resursele, n mod
proactiv, celorlali (subalterni,
colegi, supervizori) ntr-o
manier care s-i ajute s se
dezvolte i s contribuie la
succesul lor.

mprtete infomaii i
resurse cu ceilali oricnd i se
solicit acest lucru, ns nu
este att de serviabil pe ct ar
putea fi.
Inacceptabil
Deseori reine infomaii sau
resurse din partea colegilor
aflai n alt parte a sistemului.
Le ofer regulat celorlali

feedback constructiv n timp util
i cu respect.
De obicei, este receptiv cnd i

se solicit ajutorul sau sfatul
din partea celorlali, ns
trebuie s ofere feedback mai
regulat i s fie mai sincer n
ceea ce privete situaia
subalternilor si.
Este inconsecvent n
acordarea de feedback pentru
ceilalti i n asigurarea
instruirii; deseori angajaii si
nu i cunosc situaia i ar
putea fi surprini de evalurile
pe care le primesc.
Sprijin planificarea i
activitile n vederea
dezvoltrii proprii sau a
angajailor si.
n general demonstreaz
devotament fa de oameni i
dezvolt planuri i obiective
bune, ns, uneori, permite
alunecarea acestora pn la o
poziie sczut n lista
prioritilor, astfel nct
planurile nu sunt documentate,
sunt de calitate slab sau nu
sunt realizate.
Angajeaz cei mai buni oameni

disponibili pentru restaurant.
Este cunoscut pentru
construirea unei echipe
talentate, cu aptitudini.
Analizeaz i selecteaz
candidai pentru posturi
disponibile pe baza calificrilor,
nu a relaiilor angajate.
ncearc s fie selectiv n ceea

ce privete persoanele pe care
le angajeaz, dar are tendina
s aleag pur si simplu dintr-o
baz mic de date coninnd
persoane cu aptitudini (aflate la
ndemn sau din cadrul
organizaiei ).
Poate vorbi despre a fi devotat

dezvoltrii oamenilor, dar
rareori se asigur c planurile
de dezvoltare sau obiectivele
sunt n ordine i deseori nu
ndeplinete procedura de
follow-up. Nu privete
dezvoltarea pe termen lung ca
fiind o parte a sarcinilor sale i
tinde s-i axeze energia doar
asupra tacticii pe termen scurt,
n detrimentul planurilor de
dezvoltare pe termen lung.
Tinde s-i angajeze/selecteze
pe ceilali att pe baza relaiilor
i vechimii n funcie /
longevitii n cadrul
organizaiei, ct i pe baza
performanelor excelente
demonstrate. De obicei
selecteaz persoanele mult
prea asemntoare propriei
persoane.
37
indicatorilor de
deperforman
performan
Acioneaz ntotdeauna n interesul sistemului

Demonstreaz un angajament consecvent n vederea meninerii concentrrii pe obiectivele generale ale
restaurantului i ale sistemului McDonalds. Analizeaz modul n care aciunile i deciziile sale au impact
asupra restaurantului i a sistemului general i va lua decizii n principal spre beneficiul sistemului i n
secundar spre beneficiul personal.
Excep ional
Nu numai c acioneaz
ntotdeauna n interesul
sistemului n vederea crerii
unei imagini pozitive n
comunitate, ci, n momentul n
care este necesar, sacrific
beneficiile restaurantului
propriu spre beneficiul, mai
mare, al ntregii organizaii.
Odat ce direciile i/sau
deciziile strategice sunt
stabilite, nu numai c susine
deciziile 100%, ci, acioneaz,
n mod constant, spre
susinerea implementrii cu
succes a acestora.
Se prezint ca un exemplu
personal pentru persoanele
capabile s se transfere spre
oportuniti mai bune n cadrul
organizaiei. Identific i le
ofer acestor persoane
oportuniti s demonstreze un
comportament de leadership,
s devin mai vizibile n cadrul
organizaiei i s primeasc
recunoaterea meritat.
Demonstreaz i susine toate
standardele de conduit a
afacerii McDonalds i
consolideaz importana
integritii n cadrul echipei sale
i n cadrul restaurantului.
38
Semnificativ
Lucreaz depunnd toate
eforturile n vederea crerii
unei imagini pozitive a
restaurantului n cadrul
comunitii locale ca angajator
i cetean corporativ de mari
dimensiuni.

Pune obiectivele restaurantului
deasupra obiectivelor
personale majoritatea timpului,
ns trebuie s se axeze pe o
mai bun nelegere a imaginii
de ansamblu.
Inacceptabil
Este privit ca fiind ambiios n
mod excesiv n privina
agendei sale personale; se
axeaz prea mult asupra
obiectivelor/agendei personale,
deseori plasndu-le naintea
obiectivelor sau necesitilor
echipei/organizaiei.
Odat stabilite i adoptate,

sprijin obiectivele i/sau
deciziile 100%.
Susine deciziile, ns are,

uneori, dificulti n momentul
n care nu este de acord cu
deciziile sau direciile finale
stabilite.
Este foarte inconsecvent n

susinerea deciziilor este
pripit n a face presupuneri i
critic deciziile dup ce se
demonstreaz n practic faptul
c acestea au fost greite.
Sprijin n mod activ angajaii

capabili s profite ntr-o
msur mai mare de
oportunitile din sistem.
Sprijin, n general, procesul

de renunare la persoanele
talentate, ns poate amna
finalizarea acestui proces n
momentul n care succesul
personal ar putea avea de
suferit.
Acord prea puin atenie

necesitilor de dezvoltare i
obiectivelor de avansare ale
angajailor si. Face tot
posibilul s pstreze angajaii
si cei mai talentai, inndu-i
axai asupra sarcinilor la care
au deja rezultate pozitive.
Susine cu convingere n mod

personal toate standardele
McDonalds referitoare la
conduit n afaceri.
Susine personal toate

afacerii McDonalds n
majoritatea cazurilor, dei
uneori, cuvintele i
comportamentul su ar putea fi
mai consecvente.
Nu reuete s susin
afacerii McDonalds. Este
posibil ca valorile sale s nu fie
n concordan cu valorile
organizaiei.
indicatorilor de
deperforman
performan
Comunic ntr-un mod eficient

Demonstreaz abiliti de comunicare puternice n dou direcii (ascultare i vorbire). Transmite informaii
i idei ntr-o manier deschis, clar i n timp util i le ofer celorlali (manageri i lucrtori) datele
necesare n vederea informrii i ndeplinirii sarcinilor de lucru.
Excepional
Nu numai c exceleaz ca
asculttor activ i atent, ci
poate identifica semnificaiile i
sentimentele din spatele
mesajelor vorbitorului.
Semnificativ
Exceleaz ca asculttor activ i
atent.
Necesit unele mbuntiri

Ascult n vederea nelegerii,
ns, uneori, pierde din vedere
ideea la care doreau s ajung
ceilali.
Solicit feedback/perspective
n mod proactiv din partea
celorlali i asigur existena
unei linii deschise de
comunicare oricnd este
posibil. Are succes n gsirea
modalitilor de a colabora cu
ceilali, n pofida diferenelor de
abordare sau a punctelor de
vedere.
Este foarte deschis i direct n
comunicrile sale cu ceilali.
Demonstreaz nu numai
abilitatea de a transmite idei ci
i de a obine sprijinul,
devotamentul i bunvoina de
a aciona.
Pe lng inerea la curent i
buna informare a angajailor
si asupra problemelor de
afaceri si prioritilor,
analizeaz n mod activ ce
informaii sunt necesare pentru
a fi oferite angajailor (de
exemplu, anticipeaz
ntrebrile care ar putea fi puse
sau ce informaii n afara celor
prezentate n comunicarea
iniial ar putea fi necesare).
i incurajeaz activ pe ceilali

s i exprime n mod deschis
prerea i s scoat la iveal
problemele dificile, i accept
punctele de vedere ale
celorlali.
Ascult opiniile celorlali dac

acestea sunt exprimate ns
trebuie s le ncurajeze i s le
solicite mai mult.
Comunic ntr-un mod sincer i

constructiv cu ceilali. Spune
ntotdeauna adevrul i este
respectat pentru acest lucru.
Este direct, deschis i onest n

general cu ceilali, ns uneori
intervine n cadrul comunicrii
anunurilor dificile, spune mai
mult ceea ce se dorete s se
aud dect ceea ce trebuie s
se aud.
n general, i menine angajaii
bine informai asupra
problemelor importante; uneori
spune prea puin sau prea
trziu; poate ntiina unii
subordonai mai bine dect pe
alii.
i ine angajaii la curent i

bine informai n ceea ce
privete probleme de afaceri,
prioriti i rezultate (prin
discuii cu angajaii, punerea la
curent cu privire la evoluia
afacerii, etc.).
Inacceptabil
Nu prezint abiliti dezvoltate
de ascultare; ntrerupe
persoanele i/sau pare s nu
asculte n momentul n care
vorbesc ceilali. Este mai
interesat de pledarea opiniilor
personale dect de ascultarea
punctelor de vedere ale
celorlali.
Deseori este hotrt asupra
problemelor nu solicit prea
mult input i nu este foarte
deschis la puncte de vedere
diferite de ale sale.
Nu este deschis n mod

consecvent n mprtirea
ideilor, opiniilor i reaciilor cu
ceilali poate ngreuna aflarea
situaiei actuale a celorlali
Nu-i ine angajaii la curent n
ceea ce privete probleme de
afaceri, prioriti i rezultate;
pstreaz informaiile n
buzunar i mprtete
informaii n mod superficial
doar n momentul n care este
absolut necesar.
39

deperforman
performan
indicatorilor de
Este adeptul schimbrii, creativitii i inovrii

Este dedicat i ncurajeaz n mod proactiv creativitatea i inovarea n vederea propulsrii creterii
afacerii (Vnzri, Profit i Oameni). Demonstreaz nu numai flexibilitatea adaptrii la schimbri, ci i
energia i fora necesar iniierii i conducerii acestora.
Excepional
Nu numai c dezvolt n mod
activ idei noi i abordri diferite
din diverse surse interne i
externe companiei McDonalds
ci i ndeamn i pe ceilali s
fac acelai lucru. Evalueaz
n mod continuu valorile
activitilor/sarcinilor de
rutin.
Nu numai c se simte n largul
su i eficient ntr-un mediu
variabil, ci, deschide, totodat,
drumul pentru ca ceilali
(colegi, subalterni, clieni) s
funcioneze, de asemenea, n
mod eficient.
Introduce schimbri n mod
activ i recunoate momentele
n care schimbrile sunt
necesare (de exemplu,
lanseaz, n mod constructiv,
provocri modalitilor folosite
dintotdeauna). Gsete soluii
inovatoare pentru problemele
dificile i i ncurajeaz pe
ceilali s fac acelai lucru.
40
Semnificativ
Dezvolt idei noi i abordri
diferite n vederea conducerii
restaurantului (sau schimbului
sau), interne i externe
companiei McDonalds, i le
folosete n scopul obinerii
unor rezultate mai bune.
Necesit unele mbuntiri

Este deschis n general ideilor
i abordrilor noi, ns se simte
mai n largul su n zona de
comoditate legat de
efectuarea sarcinilor; ar putea
fi mai proactiv n cutarea la
nivel intern i extern a ideilor
noi.
Inacceptabil
Tinde s opun rezisten
ideilor noi; deseori se axeaz
asupra motivelor pentru care
acestea nu funcioneaz n
locul analizrii modalitii de a
le face s funcioneze n
vederea mbuntirii
rezultatelor.
Se simte n largul su ntr-un

mediu variabil i nu pretinde
claritate excesiv i structur
solid.
Are un nivel rezonabil de

toleran pentru ambiguitate
dar tinde s fie mai puin
eficient i productiv sub
influena ambiguitii.
Este adeptul schimbrii, chiar

i cnd se confrunt cu
opunerea rezistenei.
Este eficient n general la

introducerea schimbrilor, dar
tinde s depun eforturi mari n
momentul n care schimbrile
efectuate sunt nepopulare
i/sau controversate.
ntmpin dificulti n
momentul n care trateaz
ambiguitatea; dac lucrurile nu
sunt foarte bine definite,
trebuie s depun eforturi mari;
cel mai bine se descurc n
momentul n care are de
urmrit o list de verificare.
Este sceptic n momentul n
care se confrunt cu idei noi i
opune rezisten inovrii
personale; i poate descuraja
pe ceilali de la ndeprtarea de
ceea ce este verificat i
adevrat i ceea ce a
funcionat ntotdeauna n
trecut.

deperforman
performan
indicatorilor de
Se concentreaz asupra oaspetelui

Este dedicat n vederea ntrunirii ateptrilor oaspeilor interni i externi. Acioneaz n vederea ndeplinirii
necesitilor i cerinelor acestora.
Excep ional
Nu este doar dedicat ntrunirii
ateptrilor i necesitilor
oaspeilor si, ci, solicit
totodat, sugestii de
mbuntire n mod proactiv i
acioneaz n vederea
ndeplinirii acestor sugestii.
Nu are doar capacitatea de a
rectiga oaspeii nemulumii, ci
acioneaz n vederea depirii
ateptrilor oaspeilor. Caut
modaliti de a preveni apariia
unor nemultumiri
asemntoare n viitor.
Caut modaliti de a solicita n
mod proactiv sugestiile
oaspeilor cu privire la servire, n
afara informaiilor de acest tip
culese n cadrul ntregului
sistem.
Nu numai c are relaii solide
cu oaspeii fideli, ci, caut,
totodat, modaliti de a fi
implicat mai activ n cadrul
comunitii n vederea
propulsrii relaiilor dintre
restaurant i zona
nconjurtoare.
Semnificativ
nelege i este dedicat ntrunirii
ateptrilor i necesitilor
oaspeilor si.

nelege importana ntrunirii
ateptrilor oaspeilor, ns
poate fi prea dornic s
ntruneasc solicitrile
nerezonabile ale oaspetelui.
Inacceptabil
Are o mic sau nu are o
nelegere a necesitilor i
ateptrilor oaspeilor. Deseori
nu satisface necesitile
acestora. Nu pune oaspetele pe
primul plan.
Demonstreaz diplomaie n
momentul n care trateaz
reclamaiile oaspeilor
abilitatea de a direciona
situaia spre o rezolvare
pozitiv.
nelege necesitile satisfacerii

unei reclamaii naintate de un
oaspete, ns, uneori, devine
defensiv n momentul n care
trateaz critici, reclamaii i
cereri speciale.
Nu ascult plngerile oaspeilor.

Consider c deja cunoate
toate necesitile oaspetelui.
Folosete informaiile primite

din partea oaspeilor (adic
reclamaiile din partea oaspeilor
feedback ul din partea
oaspetelui, informaii obinute n
urma sondajelor) cu scopul
mbuntirii serviciilor oferite.
Dezvolt relaii cu oaspeii i
ctig ncrederea i respectul
acestora.
Culege informaii din partea

oaspeilor, ns, uneori, ia
deciziile n baza a ceea ce
crede c i dorete oaspetele i
nu n funcie de sugestia
acestuia.
Este att de axat asupra

operaiunilor restaurantului
nct nu depune deloc efort n
ncercarea de a nelege
necesitile oaspetelui.
Dezvolt relaii cu oaspeii, ns

poate fi mai axat asupra
oaspeilor fideli n detrimentul
construirii de relaii noi n cadrul
comunitii.
Nu aloc timp pentru a intra n

contact cu oaspeii.
41
Resursele SDP I Instrumente de msurare specifice pentru restaurant
Instrumente de msurare
specifice pentru restaurant
n momentul n care luai n considerare feedback-ul pe care l putei oferi
store managerului/asistent managerilor i floor managerilor, folosii
acest tabel ca punct de referin pentru obiectivele de performan i
rezultatele stabilite pentru restaurant.
Instrumente cheie de m surare pentru

obiective
OameniLucrul cu
angajaii
% YTD turnover
Rezultatele anului
Obiectivele anului
Rezultatele anului
curent
curent
trecut
Lucrtori
Floor Manageri
Manageri asisteni
% turnover 90 zile (la orice nivel)

% transfer management
# Manageri asisteni certificai
% audit PDL
# Shiftmanageri/restaurant
# Absolveni HU
Rezultat P-factor
Rezultat Commitment Survey Index
People Promise
Punctaj FOR/SOR
OameniLucrul cu
oaspeii
Punctaje Mystery shopper

Atitudine prietenoas
Corect
Rapid
Timp de servire - front counter
Timp de servire - drive thru
Timp total experienta traita - front
counter
Timp total experien trit - drive thru
Rezultat Commitment Survey Index
Climate for Service
SOR- Timpi de servire
Timp de servire - front counter
Timp de servire - drive thru
Timp total experien trit - front
counter
Timp total experien trit - drive thru
SOR- Crearea unui climat de servire im lovin it
SOR- Servire (Grija fa de oaspei, Ospitalitate,
Mediul pentru oaspei, Servire im lovin it)
43
Resursele SDP I Instrumente de msurare specifice pentru restaurant
Instrumente cheie de msurare

pentru obiective
QSC
Rezultatele anului
Obiectivele anului
Rezultatele anului
curent
curent
trecut
Comp GCs
Timpi Fast track
POS TTL (zilnic)
KVS time
Cretere numr mediu de maini
servite pe or
Punctaje Cash audit
Audit LSM
Punctaje SOR/FOR (pe pri ale
zilei)
Calitate
Servire
Cur enie
Punctaj Food Safety
Vnzri
Comp Sales
TTM ROI
Cash flow %
Cash flow $ versus plan
Schimbare Cash flow versus anul
precedent
AC
GPMH
Profit
PAC%
SOI
Componente Food cost
Pierderi versus pierderi
neateptate
Labour
44

Resursele SDP Cap.I

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Resursele SDP Cap.I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I

Sistemul de dezvoltare a performanei

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Sistemul de dezvoltare a performanei

Ghidul de resurse pentru dezvoltare

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Competenele reprezint combinarea cunotinelor

reprezint comportamente critice

reprezint competene critice necesare pentru fiecare

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

A fi orientat ctre schimbare

Oportuniti pentru mbuntire On-the-Job

Acceptai schimbarea ca pe o oportunitate de a mbunti productivitatea n zona dvs. Privii schimbarea ca pe

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Reformulai ntrebrile care vi se pun pentru a fi siguri ca ai nteles corect.

Rugai ascultatorii s parafrazeze i s rezume ce ai spus.

Recunoatei, n plus fa de coninutul mesajului, sentimentele aferente acestuia.

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Adaptai-v i reglai-v comportamentul de ascultare pentru a v asigura c demonstrai respect fa de cultur

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Oportuniti pentru mbuntire On-the-Job

Privii nvarea ca pe o oportunitate de a dobndi nelepciune i de a v mbunti abilitile, nu numai de a

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

A se concentra asupra clientului

Oportuniti pentru mbuntire On-the-Job

Comportai-v la fel de respectuos i atent, att cu clienii

Pentru a afla care sunt ateptrile oaspeilor,

ncercai s privii lucrurile din punctul de vedere al oaspetelui,

Solicitai n mod specific clienilor

Ascultai n mod activ feedback-ul din partea clienilor

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

A se concentra asupra clientului

Capacitatea i dorina nu numai n sensul perfecionrii permanente, ci i n sensul

McDonalds Corporation, 2005

McDonalds Corporation, 2005

2005 McDonalds Corporation

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Artai deschidere fa de sugestii i feedback, n vederea schimbrii comportamentului. Feedback-ul poate fi

Cutai oportunitatea de a face un lucru extraordinar.

Recompensai rezultatele excelente obinute de subalterni i mbuntii performanele medii.

McDonalds Corporation, 2005