CURS 7 ASMC VASILE DEAC

12.11.2014
3. A treia etapa o reprezinta aprecierea atuurilor si
slabiciunilor concurentilor.
Intrebarea la care trebuie gasit un raspuns pertinent este:
pot concurentii sa isi puna in aplicare strategiile si sa isi
atinga obiectivele propuse?
Raspunsul depinde de resursele si capacitatea fiecarei
companii, impunandu-se o analiza riguroasa a atuurilor si
slabiciunilor acestora, prin culegerea unor informatii atat
formale, cat si informale din surse foarte diverse.
(furnizori, clienti, banci, diferite organisme ale statului).
4. Anticiparea reactiilor concurentilor: E foarte important
pentru managementul unei companii sa stie precis cum
vor reactiona concurentii pentru a-si fundamenta
optiunile intreprinse (obiectivele, strategiile). Slabiciunile
unui
concurent
reflecta
intr-o
mare
masura
comportamentul sau probabil si posibilele reactii la
miscarile de pe piata.
Reactiile concurentilor pot fi foarte diferite, in functie de o
serie de factori specifici fiecarui concurent.
Exemple: - Unii nu reactioneaza plecand de la ideea ca au
o clientela fidela;

- Unii observa cu intarziere actiunile intreprinse de un

concurent;
- Reactioneaza doar la anumite tipuri de reactii;
- Le lipsesc resursele financiare pentru a reactiona;
- Isi dau seama de riscurile care rezulta in urma unei
actiuni intreprinse (de exemplu riscul angajarii intr-un
razboi al preturilor in cazul angajarii intr-o competitie
de reducere a preturilor).

5. Stabilirea concurentilor ce pot fi atacati si a celor care

trebuie evitati
De regula, in orice sector de activitate, la un moment dat
se stabileste o pozitionare, o ierarhie a companiilor
existente, acestea putand ocupa urmatoarele pozitii: pozitia dominanta (de lider);
- Urmaritor;
- Convietuire pasnica (pe care se situeaza majoritatea
companiilor din sector care doresc sa se mentina pe
piata si sa isi pastreze cotele de piata fara sa faca
valuri);
Tot in aceasta categorie intra si companiile care servesc
niste nise de piata, respective mici segmente de clienti,
care nu intra in atentia celorlalte companii existente in
sector.

Legat de primul aspect privind stabilirea concurentilor ce

pt fi atacati, multe companii opteaza pentru atacarea

companiilor mai slabe, plecand de la un calcul simplu ca

vor cheltui mai putine resurse si timp (insa si castigurile
vor fi mai mici), dar si a celor cu un potential asemanator.
Insa ceea ce trebuie sa constientizeze fiecare companie
este faptul ca nu are nici un interes sa elimine un
competitor, existand riscul ca aceasta sa fie preluata de
un alt concurent, care in acest fel isi va intari pozitia in
sector.
Un instrument de adancire a analizei strategice a
concurentei, in sectoarele in care exista numeroase
grupuri de competitori, fiecare ocupand un loc distinct pe
piata, si avand o imagine specifica in perceptia
cumparatorilor, este cel propus de Porter, de
cartografiere a grupurilor specifice (vezi carte).

Avantajul competitiv (vezi curs);

Legat de avantaj competitiv prin cost, un aspect foarte
des ignorant de catre companie, este aceea de a
manageria

Companiile Alfa S.A. si Beta S.A., activeaza pe piata

Speranta, avand urmatoarea situatie:
Volumul vanzarilor: 22.000 buc/an 20.000 buc./an
Cota de piata: 27,5% - 25%
Pret de vanzare unitar: 1275 1250

Costuri variabile unitare: 870 620 u.v., din care:

- Costuri variabile proprii: 350 u.v./buc. 620 u.v./buc.
- Costuri variabile cooperare: 520 nimic
- Costuri fixe: 4 milioane u.v./an 8.400.000 u.v./an

Desi pe moment compania Alfa are o situatie mai buna,

respectiv lider de piata, profitabilitate mai mare, pretul pe
piata mai mare, in vizune strategica este mai bine
pozitionata compania Beta.
Se observa ca Beta este o companie integrata, aspect ce
isi pune amprenta asupta structurii costurilor totale din
totalul de 20.800.000, 59,61% sunt costuri variabile,
respectiv 40,39% sunt costuri fixe, in timp ce in cadrul
companiei Alfa, din totalul de 23.140.000, costurile
variabile au o pondere de 80,7%, respectiv 19,3%
ponderea costurilor fixe. Aceasta diferenta de
structura are o importanta cruciala in momentul in
care managementul companiei Beta constient de
pozitionarea sa mai buna vis--vis de structura
costurilor, decide o reducere a pretului pentru a
fructifica o oportunitate de crestere a profitului ca
urmare a cresterii volumului vanzarilor sau pentru
a deveni lider de piata, sau pentru a-si creste cota
de piata.
Un simplu calcul aritmetic demonstreaza ca daca
managementul companiei Beta, in urma unei decizii de
reducere a pretului cu 10% poate spera la o crestere a
profitului daca volumul vanzarilor creste cu mai mult de

24,75%, iar in cazul companiei Alfa acest rationament nu

mai este valabil decat daca volumul vanzarilor creste cu
peste 45,45%. Aceasta diferenta de impact asupra
profitabilitatii va fi cu atat mai mare cu cat gradul
de cooperare este mai mare (respectiv ponderea
cheltuielilor variabile in costurile totale este mai
mare).
Cum a aflat ponderile de mai sus? Sa calculam

Intrebarea este ce optiuni are managementul companiei

Alfa pe termen scurt, mediu sau lung, pentru a riposta
sau pentru a se pune la adapost vis--vis de o reactie a
companiei Beta cu privire la reducerea pretului.