Relaii de

integrare/incompatibilit
ate ntre om i
organizaie

Dup opinia prof Mielu Zlate (2002), concepia lui

Argyris cu privire la relaia dintre om i organizaie

ridic o serie de ntrebri:
Se poate oare accepta c ntre om i organizaie
exist relaii de incompatibilitate ? Probabil c nu!
Mai realist ar fi luarea n considerare a existenei
unor relaii de adaptare reciproc. i aceasta
ntruct cerinele formale, oficiale ale organizaiilor
nu sunt contrare naturii umane, trebuinelor
individului, ci compatibile cu acestea. Din moment
ce omul le accept la angajarea n organizaie, ele
ar trebui considerate mijloace, instrumente prin
intermediul crora el i satisface propriile
trebuine i ajunge la succesul psihologic.


Chiar dac am considera c ntre om i

organizaie ar exista o relaie de incompatibilitate,

poate fi conceput aceasta ca absolut i
permanent ? Din nou, rspunsul este negativ.
Relaia de incompatibilitate dintre om i
organizaie ar putea fi cel mult parial i
temporar. Ea ar fi un fel de scurtcircuit
intervenit pe traseul sinuos, uneori imprevizibil al
relaiilor organizaionale, ce urmeaz a fi
soluionat pentru a facilita compatibilizarea i
progresul organizaiei.

Relaiile dificile, perturbate dintre om i organizaie

pot fi soluionate numai prin punerea n micare a

unor relaii i activiti informale, psihologice ? Fr
ndoial c nu. Cauzalitatea perturbrilor relaiilor
dintre om i organizaii poate fi nu numai divers, ci
i extrem de profund. Alturi de cauzele psihologice
pot exista cauze sociale, economice, tehnologice,
politice, culturale etc., astfel nct soluiile ar trebui
cutate i la nivelul acestora. Existena unor
comportamente informale n cadrul organizaiilor nu
poate fi pus la ndoial. Ele sunt prezente, sunt o
realitate i Argyris le surprinde i le evideniaz cu
luciditate. Rolul lor trebuie interpretat ns
corespunztor: nici ignorat, dar nici
supradimensionat.

Se poate susine, fr a grei, c rolul

comportamentelor informale este predominant

negativ? n nici un caz. Aici se cuvine s facem o
precizare, i anume c nu toate mecanismele
comportamentale informale sunt negative, cu efecte
dezorganizatoare. Exist multe astfel de
comportamente care sunt pozitive prin ele nsele i,
mai ales, prin efectele lor. Spre exemplu, ntr-un grup
de munc al crui conductor se dovedete a fi
incompetent profesional sau imoral apare o
solidarizare a lucrtorilor mpotriva lui, fenomenul de
solidarizare este un comportament informal, dar
pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conduc
torului incompetent sau nedemn duce la optimizarea
activitii n grup, la optimizarea performanelor.

Argyris i d seama c o organizaie care are

relaii de incompatibilitate cu salariaii ei nu poate

fi eficient. De aceea, adevrata soluie a relaiei
dintre om i organizaie o reprezint modificarea
concomitent a structurilor organizaiei i a
ateptrilor indivizilor. Intenionat el se plaseaz
la un nivel de maxim generalitate pentru a putea
desprinde proprietile eseniale ale organizaiilor,
valabile pentru toate organizaiile din viaa real.
Dup aceea, el identific aceste proprieti
eseniale ale organizaiilor pe care le explic sub
forma a ase variabile:

- configuraia componentelor;
- interaciunea componentelor;
- realizarea obiectivelor;
-activitile din interiorul organizaiei;
-activitile din exteriorul organizaiei;
- dimensiunile temporare care

influeneaz natura activitilor eseniale.

Extremitile acestor variabile arat apropierea sau ndeprtarea

organizaiei de proprietile ei eseniale. n tabelul 2 se prezint

modelul integrat al organizaiilor elaborat de Argyris.

Tabelul 2. Modelul integrat al organizaiilor (dup Argyris)

Nu vom analiza fiecare dintre aceste variabile, ci vom ilustra doar

una dintre ele.

De exemplu, prima variabil indic trecerea organizaiei de la o
stare n care o component (un subansamblu) conduce activitile
eseniale ale organizaiei pn la starea n care interaciunile
componentelor influeneaz activitile ei eseniale. Premisa de la
care se pornete este urmtoarea: ntr-o organizaie fiecare
component are o oarecare influen asupra activitilor
eseniale, ns nu egal, ci una care i este necesar pentru a se
menine i pentru a-i exercita funcia n ansamblu. Practic,
aceast variabil conine n subtext urmtoarea ipotez: dac
puterea se concentreaz ntr-un subansamblu sau n cteva
subansambluri, atunci este foarte probabil ca n plan uman s
apar dificulti.
Potrivit acestei variabile, profilul organizaiei tradiionale tinde
spre stnga; muncitorul i execut munca fr a ti ce se
ntmpl pe ansamblu; puterea este unilateral, conducerea fiind
cea care recompenseaz, sancioneaz, controleaz.

 n aceste condiii, muncitorii devin ostili prin nchistare

psihologic, hiperemotivitate, reducerea comunicrii ascen

dente. Dac strategia managerial se centreaz pe
realizarea scopurilor, atunci va crea fr s vrea probleme
dificile pentru meninerea intern i pentru adaptarea la
exterior a sistemului.

 Profilul organizaiei adaptative tinde, dimpotriv, spre

dreapta, componentele i subansamblurile

interacioneaz. n aceste organizaii exist relaii
integrative ntre strategia piramidal, activitile
informale, trebuinele individului; puterea nu dispare, dar
are alt origine i alt distribuie, ea fiind legat de
obiectivele eseniale, i nu de cele particulare. Puterea
fiecrei componente decurge din esenialitatea ei n
raport cu ansamblul (de exemplu, autoritatea unui individ
va fi n funcie de realizrile sale).
Chiar dac aceste tipuri ideale de organizare nu se exclud
reciproc, chiar dac ele nu epuizeaz toate posibilitile
existente, ofer un model de interpretare a relaiilor dintre
om i organizaie, precum i suficient de multe argumente
n favoarea eficacitii i ineficacitii organizaionale.