mmmmmmmmLEADERSHI

I. Managerii
1. Definirea managerilor
Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de management, este
managerul. Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza
de manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane. Al
doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul firmei.
II. Relaia manager-subordonat
Din elementele prezentate i din analize suplimentare rezult c managerul se deosebete de
executani prin mai multe caracteristici.
Succinta trecere n revist a acestor particulariti ridic n discuie o dilem, respectiv dilema
dintre cel care conduce i cel care execut, abordat prin prisma distanei dintre cele dou
categorii de personal. ncercnd o cuplare cu aspectele prezentate pot fi evideniate trei tipuri de
perechi:
perechea ef-subaltern, marcat de o prpastie vizibil ntre cel care conduce i cel care
pune n oper deciziile primului.
perechea ef-subordonat, mult mai normal n comparaie cu precedenta, distana dintre
cele dou personaje fiind mult mai redus,
perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o implicare activ, efectiv i
responsabil a celor condui n procesele decizionale.

Definiie
Aspecte eseniale
n esen, managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt
decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor
persoane

Caracteristici
III. Competena managerului
Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil s
ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze,
pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional. Aceste aspecte i altele la care
nu ne-am referit conduc la concluzia c abordarea competenei trebuie realizat bidimensional:
pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt
parte, competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam
libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de
implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt
domeniul condus.
Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post
de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu
care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s
fie tratat n dou ipostaze: competena profesional i competena managerial Un exemplu
de coninut al autoritii structurat pe elementele teoretice prezentate anterior este edificatoare
pe acest plan. mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz condiii
prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum
nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil realizrii obiectivelor. De aici,
cteva probleme majore care i ateapt soluionarea:
patul lui Procust sau dilema post-titular de post
principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i promovare a personalului
raportul dintre interese i competen i implicarea managerilor n armonizarea lor
legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o organizaie.
IV. Tipuri i stiluri manageriale
4.1. Definirea tipului i stilului managerial

Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de management

difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri i stiluri de
management.

Dunb competen a managerului Ipostaze ale competenei Probleme majore

privind competena
Sunt foarte multe variabile funcie de care se fac partajrile ntre tipurile de manageri i stilurile
manageriale, dup cum la fel de numeroase sunt i elementele (factorii) de impact asupra
operaionalizrii lor. Este foarte greu, dac nu imposibil, de evideniat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri i stiluri manageriale deoarece literatura de
specialitate abund n astfel de criterii. Ne permitem trecerea n revist a unora din acestea,
considerate de noi importante.
4.2. Abordarea tridimensional a managementului
Aceast abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a caracteristicilor
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament
ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri manageriale:
negativ
birocrat
autocrat
autocrat cu bun-voin
altruist
ezitant, oscilant
promotor
realizator

Definiie a managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le
posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de
management.

Definiie a stilului de management

Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n
relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc.

Stiluri manageriale
4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaz dup acest criteriu:
participativ
autoritar
mixt
Caracteristicile acestora sunt prezentate n continuare.
4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale
Preocuparea pentru sarcini i preocuparea pentru oameni
reprezint un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONAL
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake i J. Mouton au conceput o astfel de gril, cu 81 de
ptrate, n care combinarea celor dou dimensiuni enunate a generat mai multe portrete-robot
de tipuri de manageri i stiluri de management.
9
8
7
6
5
4

3
2
1
123456789
preocupare pentru oameni preocupare pentru sarcini
Cele cinci portrete-robot au urmtoarea semnificaie:
1.1. incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se
menine n organizaie
9.1. populistul - eficacitatea operaiilor este cu att mai mare cu ct munca este astfel
conceput i derulat nct elementul uman s intervin ct mai puin posibil.

Tipuri i stiluri manageriale Coninutul grilei bidimensionale

Portrete robot de manageri
- 1.9. autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaii bune, situaie
ce creeaz o organizaie n care ambiana i ritmul muncii sunt confortabile.
- 9.9. reformatorul - rezultatele sunt obinute de membrii organizaiei, ce creaz relaii de
ncredere i respect.
- 5.5. conciliatorul - valabil pentru o organizaie ce urmrete un echilibru ntre necesitile
produciei i meninerea moralului salariailor. Indiferent de clasificare i, implicit, de tipurile de
manageri i stiluri de management delimitate dup diverse criterii, semnalm faptul c la nivel de
firm managementul se exercit de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu
accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultaterecompense sanciuni .a.m.d.
Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la baz manageri cu o competen profesional i
managerial ridicat, dat de cunotine solide n domeniul managementului, dublate de caliti
i aptitudini care s le permit promovarea i meninerea unor relaii adecvate cu subordonaii.
V. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului
5.1. Timpul i utilizarea sa de ctre manageri
Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional
i operaional al altor persoane.
Munca managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru
aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se afl, toate circumscrise funciilor proceselor de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.Problemele domeniului condus
firm, departament, compartiment etc. sau multiplicat, gradul lor de complexitate i
dificultate a crescut, impactul rezolvrii acestora asupra rezultatelor obinute s-a amplificat
considerabil etc Provocrile interne i externe firmei la care este supus managerul l determin s
rmn peste program, uneori s lucreze i acas. Numai aa rspunsul la astfel de provocri
poate fi unul pozitiv.

Aspecte majore privind utilizarea timpului

5.2. Munca managerului deficiene i cauze
n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de importana ostului
ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora semnalm:
a) depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore)
b) structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c:
munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este pregtit, precum i
n domeniul managementului, ocup o pondere foarte redus n total timp de munc
ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat (ne
referim la edinele operative de producie, edinele de partid etc.)
fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror prere subscriem,
peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvene de

pn n 10 minute; o asemenea situaie genereaz, ceea ce literatura de specialitate numete

efectul lam de fierstru.
Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele:
a. cauze obiective
b. cauze subiective
5.3. Eficiena i eficacitatea muncii managerului
Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea acestora rezult sau nu
eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra muncii
managerului i implicaiilor sale.
Eficiena muncii managerului implic numeroase aspecte
Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete s fac ceea ce
trebuie s fac.

Deficiene n utilizarea timpului Coninutul eficienei i eficacitii

VI. Modaliti de eficientizare a muncii managerului
Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene implic acionarea n
mai multe direcii principale:
Eficiena i eficacitatea muncii managerului
Eficiena
Raportul cauzal dintre efecte i eforturi; obinerea unor efecte superioare eforturilor implicate
de unele demersuri manageriale
S FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERND OUTPUTURI MAI MARI
DECT INPUTURI
Eficacitatea

innd cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele care

permit atingerea obiectivelor n condiii de timp i calitate este esenial. De aici i
necesitatea unei trieri adecvate a problemelor
S FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE I CND SUNT PROGRAMATE
6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor
1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare,
precum:
soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante, iar spre
sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase
concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc
Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regsirea unor
secvene temporale, dup cum urmeaz: - 180' rezolvarea unor probleme de mare importan
i dificultate, fr a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) - 2-3- module de 60' (ore barate)
soluionarea unor probleme ce necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45'
telefoane, vizite, probleme urgent - restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic
importan, documentare, participare la edine .a.m.d.
C. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apeleze la serviciile unor
metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum:
programul de activitate, zilnic i sptmnal
graficul de activitate, zilnic i sptmnal
dosarul cu (de) probleme
foile volante
foile individuale, pe probleme
agenda
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de Legea lui
Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din rezultate).
6.2. Organizarea ergonomic a muncii managerului

n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de particulariti, date de

specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la faptul c
materia prim a conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o
parte, asigurarea n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar
de ctre manageri n decizii i aciuni organizatorice.

Reguli de cunoscut i respectat Structura timpului

Metode i tehnici de programare Mod de abordare
Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii acestuia trebuie s
faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de
specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n care i desfoar activitate.
Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c pentru personalul managerial obiectul muncii
este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional,care s creeze cele mai
adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului i funciilor managementului.
Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc,organizat pe baza
principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei om mijloc de munc-mediu, se
refer la:
- comoditate
- confort
- amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere funcional i estetic
- mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii
operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice
- condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant, xerox de birou etc.)
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager sunt i factorii de
solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitii i
productivitii muncii acestuia. ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de
microclimate (temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul.
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n principal la: gradul i profilul de
pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de experiena i cunotinele colaterale
necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen, temperament, ambiie,
hotrre, curaj, sensibilitate); climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre
conductor i colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare; modul
de organizare a timpului liber; etc.
6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaii
O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic acionarea n
patru zone:
promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai
eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai

Cerine ergonomice Modaliti de perfecionare

maximizarea motivrii subordonailor
mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor
6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng un post de
management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ, de rutin pentru
raionalizarea bugetului de timp al managerului. n categoria acestor lucrri de secretariat se
include:
dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri
supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului
realizrii acestora
organizarea edinelor managerului
organizarea informaional
redactarea unor materiale de coresponden simpl

 consemnarea unor programe de activitate

efectuarea unor formaliti financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i competene specifice, care
i permit ndeplinirea celor patru funcii majore:
de asistare direct a managerului
de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice, audiene
de reprezentare
de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare)
Secretara (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai importante n
economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus:
statut profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i
competiie diminuat.
Fcnd parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a fcut n decursul istoriei, progrese notabile,
de la maestra hrtiilor la soia de birou a managerului, a crei datorie este s se identifice
complet cu interesele acestuia i s se ocupe de confortul i linitea sa interioar. O asemenea
metafor este foarte potrivit deoarece secretara este un partener al efului, un ajutor i un
confident n contextual muncii, n aceeai msur ca i soia de acas. Nu este necunoscut faptul
c secretara se afl n contact direct cu activitile efului ei att pe terenul privat, ct i pe cel al
muncii, chiar mai mult dect soia acestuia. Rolul secretarei este n schimbare. El se transform
din acela de servitoare a managerului n cel de manager administrativ. De aceea, firmele care
angajeaz secretare pentru mbuntirea muncii managerilor trebuie s elaboreze abordri
mpotriva crizei secretariale. Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul depinde acum
de manageri s acioneze n sensul schimbrii i la aducerea secretarei pe poziia pe care o
merit.

Structura activitii Funcii majore Evoluia muncii i rolurilor

O secretar ideal trebuie s posede un set de cunotine, caliti i aptitudini, dup cum
urmeaz:
a) Cunotine
b) Caliti i aptitudini
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni
6.5. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial
A. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management prin promovarea i
utilizarea unor instrumente eficace, precum:
management prin obiective
management prin bugete
management prin proiecte
management prin excepii
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost, analiza
valorii)
metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea
descoperirilor .a.)
metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric (diagramele de
flux, ROF, organigrama, fiele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea sistemelor, metodelor
i tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite
niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplific eficiena i eficacitatea.
Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care,
n opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaz prin:
s fie capabil, printr-o singur aciune, s ating mai multe obiective
s-i planifice civa pai nainte

 s fie capabil s anticipeze fiecare micare a concurenei

s duc btliile pe care este convins c le va ctiga i s le evite pe cele
fr sori de izbnd
s ncerce realizarea de aliane ct mai profitabile
s fie rbdtor, s-i mbunteasc noiunea timpului
s acioneze exact cnd situaia o cere

Cerine Instrumentar recomandabil Portretul robot al managerului

s tie exact ce este ctigat i pierdut i s rein numai esenialul din
experienele nereuite
s nu blufeze n situaiile critice
s caute i s exploateze slbiciunile, greelile i omisiunile concurenei
s foloseasc viteza i elementele-surpriz ca un avantaj
s nu risipeasc resursele aflate n rezerv dect atunci cnd este cazul
s formeze aliane cu rivalii concurenei sale
s monitorizeze permanent activitatea din domeniu su de activitate
s se asigure c fiecare membru al echipei sale i cunoate perfect rolul i
c are la dispoziie toate condiiile s reueasc
s se afle ntr-o permanent ofensiv
7.2. Leadership
7.2.1. Definire i coninut
Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate
componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti.
n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar
decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit
cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de
ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale,
administraia public, ministere etc.
Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale
managementului - comport o mare varietate de abordri. La baza leadershipului se afl spiritul
de echip, ce prezint o deosebit importan pragmatic. Spiritul de echip este rezultatul
integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

Rolul leadershipului Definiiea leadershipului

n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

Definiie a spiritului de echip

n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a
gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n
vederea realizrii unui scop comun.

Coninutul i rolul spiritului de echip

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.
Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul
de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice
implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor
scontate.Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea de emulaie, n
condiiile participrii i dirijrii procesului de ctre leader.
7.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i

manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris4, coautor al volumului The
Best Companies to Work in Canada, consider c exist o clar delimitare ntre management i
leadership. Ali autori consider c, n special din raiuni pragmatice, nu se recomand
diferenierea managementului de leadership.Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea
suprapunerii integrale amanagementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile
prezentate

Abordri diferite
Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr
de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura muncii
managerului general al unei companii rezult i mai clar locul leadershipului n cadrul
managementului.Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire
adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei
leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal
7.2.3. Determinanii leadershipului
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor
factori majori sau determinani. n opinia noastr trei sunt determinani.

Abordarea aleas
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

Definiia leadershipului
Fundamentul leadershipului
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant. Fr a
avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele mai importante caliti personale
pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se
reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de
a stabili modalitile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n
sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n
derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt
calitate - charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia.

Caracteristicile native
Calitile native ale leaderului Pregtirea leaderului Leadership Situaia managerial

Definiie charism
Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane n derularea anumitor aciuni.
Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea n
raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea
general, de specialitate i managerial .
n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se
plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii
si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n
multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.
n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz
ale organizaiei n care managerul lucreaz.
O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial.
n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul -att cea contextualorganizaional, ct i specific managerial - este favorizant obiectivelor i personalitii
managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace. Din pcate i
situaia invers este valabil. De aici decurge importana asigurrii congruenei dintre

caracteristicile managerului i cele ale abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i

parametrii situaionali implicai, pe de alt parte.
7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaional
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu exist
leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-I urmeze. Deci, esena mecanismului
leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanele capabile s contribuie la
realizarea obiectivului avut n vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i
afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i
emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali;
de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de
vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a
crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale
leaderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe
ceilali;

Pregtirea leaderului Situaia managerial Premisa leadershipului

Fazele leadershipului
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i
comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil
de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. Din acest punct de
vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s se implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice.
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare
7.2.5. Instrumentarul leadershipului
n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de
metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de
parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente
urmtoarele:
definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare,
acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate,
prin care managerii promoveaz leadershipul.
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea
leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, diet i
exerciii fizice;
realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea leaderului, n
vederea realizrii scopurilor urmrite.

Relaia leadershipputere i cultur Metode i tehnici utilizabile

O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii
derulrii leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i
K. Blanchard5 denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea
leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre leader i cele
4 categorii de persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea
leadershipului. O alt tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de
comportare), poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi analiti, relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul. n
ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului,
s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n
cadrul organizaiilor.
7.2.6. Stilurile de leadership
n mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale1 cu care se
suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente
specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele
mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor elemente de
noutate.
O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de
caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri
informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica
acionnd ca o modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune
accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor,
descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de
managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind
aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organizaiile centrate
pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.
d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaiile bune - ascendente, descendente - i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera
prietenesc n cadrul organizaiei.

Program de dezvoltare Tipologia 1

O lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial
diferit, aa cum se poate constata din informaiile cuprinse n tabelul nr. prin care comparativ se
puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic. Elementul
de noutate n aceast tipologie l constituie leadershipul simbiotic.
Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte
persoane din cadrul organizaiei. O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de
sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se
delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre
conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. i personalul care-i este
subordonat. Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la organizaie n
ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia, nerezumndu-se numai la salariaii
subordonai nemijlocit unui cadru de conducere.
n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii, n funcie de
gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai
frecvent se delimiteaz leadershipul strategic - ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i
leadershipul organizaional general - ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau
zone ale organizaiei.

7.2.7. Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la leadership rezid n
creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre
organizaie. Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadeship
eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce
privete coninutul leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de

Definiie a leadershipului simbiotic

n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii
de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a
revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou
tip de spirit de echip, denumit simbiotic.

Tipologia 2 Tipologia 3
Alegerea leadershipului
Din examinarea sa rezult c leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de
munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o
abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor,
se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense.
Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actual
i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manier sintetic caracteristicile
managerului bun de tip clasic, cu cele ale managerului leader actual, a crui activitate
este concentrat pe promovarea schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor
constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt managementul firmelor la
sfritul mileniului al doilea.
Managerul clasic bun Managerul leader contemporan centrat pe schimbare
1. Optica general a abordrii Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i
controleaz; eu tiu cel mai bine ce trebuie. Realizeaz, ncearc, schimb i toate acestea nc
o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut.
Mare pe mare pe relaii, sarcini, mic pe mare pe sarcini relaii mic pe mare pe relaii
sarcini mic pe mic pe sarcini relaii
Mare (matur) Mic (imatur) (Mic) (Mare)

Paralel manager clasic manager leader

2. Prioritile finale Ctigul pe aciune Cota parte din pia Obinerea de resurse
materiale avantajoase firmei. Promovarea personal. Toate exprimate numeric. Furnizarea de
valoare clienilor, salariailor i proprietarilor.Asigurarea loialitii clienilor.Avantajul de a
poseda personal cu abilitile eseniale Dezvoltarea personal Satisfacerea clienilor i
muncitorilor.
3. Concepia pe care se bazeaz leadershipul
Centrat pe strategie. Decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete.
Cheltuiete timpul pentru probleme importante. Gospodrete timpul Cu civa oameni buni
rezolv totul! Centrat pe aspiraiile umane. Realizeaz munc efectiv Cheltuiete timpul
pentru problemele ce intereseaz oamenii Amplific capacitatea leadershipului.
Trebuie s fac toi oamenii s dea ce au mai bun!
4. Sursele productivitii i inovrii Rezultatul investiiilor anterioare i actuale
Tehnologii superioare Controlul proceselor Manipularea oamenilor: Oamenii sunt
o resurs ce trebuie exploatat! Productivitatea anterioar i actual Superioritatea
ersonalului.Inovarea proceselor.Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezint o resurs esenial
critic, ce necesit un tratament special.
5. Obinerea responsabilitii Msuri cuprinztoare, aplicate n toate zonele organizaiei.
Stabilirea clar a responsabilitilor individuale. Tu pori responsabilitatea! Un numr redus de
msuri, aplicate n zonele critice ale organizaiei. mbinarea responsabilitilor individuale i
reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea!

6. Riscuri, recompense, avantaje Evit eecurile i greelile cu orice pre. Bazeaz-te pe

abordri verificate. Limiteaz riscurile carierei proprii. Analizeaz pn eti sigur de rezultate.
Eu nu pot s-mi permit s greesc sau s prsesc organizaia !
Ateapt-te la eecuri, nva i construiete pornind de la ele.ncearc ori de cte ori se
prezint posibilitatea de a realiza scopurile. Asum-i riscurile pentru propria carier.
Dac dup analize ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese. Eu pot munci n aceast organizaie sau
n oricare alta. n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n
organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s
ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare: dezghearea
sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii, regulamente etc.
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine
amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Aa cum se rezult,
leadershipul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.
Mai mult dect att, specialiti renumii, cum ar fi profesorul Belgian Philippe De Woot, afirm
c n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de
management.