Evaluarea performanelor i

Recompensele cuvenite angajailor

CUPRINS:
EVALUAREA PERFORMANELOR I RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR..........3
1. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR..................................................3
1.1 Aspecte Introductive.......................................................................................... 3
1.2 Procesul de evaluare.......................................................................................... 4
1.3 Obiectivele evalurii performanei.........................................................................8
1.4 Etapele procesului de evaluare........................................................................... 10
2. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR.......................................................11
2.1 Aspecte Introductive........................................................................................ 11
2.2 Tipologia recompenselor................................................................................... 12
2.3 Principii in acordarea recompenselor....................................................................19
BIBLIOGRAFIE:................................................................................................... 22

EVALUAREA PERFORMANELOR I RECOMPENSELE CUVENITE

ANGAJAILOR
1. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
1.1 Aspecte Introductive
Managementul modern al resurselor umane presupune, n afar de clarificarea
rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem
de comunicare apt s rspund nevoilor de participare a angajailor, stimularea creativitii,
recunoaterea meritelor, transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc.
Pentru a atinge aceste obiective este necesar ca mai nti s se schimbe mentalitatea
managerilor, nainte de a cere acest lucru angajailor.
Importana omului n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca
Managementul Resurselor Umane s devin o competen esenial pentru manageri. Aceasta
presupune nu doar crearea de slujbe ci i ndrumarea oamenilor pentru ca ei s devin
performani, s acioneze eficient. Mai nseamn deasemenea i exploatarea cunotinelor
individuale, a talentelor i imaginaiei, a creativitii lor, mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor att n folosul organizaiei ct i al angajailor.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui
sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor. Acest sistem necesit cooperarea permanent a tuturor angajailor
pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii,
ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. De aceea, obiectivul managementului
resurselor umane este de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s se
obin performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Politica n domeniul resurselor umane, aa cum este ea formulat de conducerea
organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Stabilirea unei politici corecte n domeniul
resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului ntr-o ntreprindere, de
rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele firmei n acest domeniu.
Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura
unei organizaii cu oamenii potrivii. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea
3

personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i

perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. n comparaie cu celelalte resurse:
financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de
cretere i dezvoltare, precum i a capacitii lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite,
pentru a face fa unor noi provocri i exigene. Ele sunt singurele resurse capabile s
produc i s reproduc celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Dac recrutarea i selecia de personal sunt foarte importante pentru o firm, pentru ai putea asigura un personal de calitate, conform cu cerinele posturilor i ale organizaiei, la
fel de important se dovedete a fi i procesul de evaluare are o influen deosebit asupra
activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu
repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei i a productivitii. De aceea, sistemele de
evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de
managementul resurselor umane, afectnd numeroase decizii ale unei ntreprinderi.
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor
umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct
performanele firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n
vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu
consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii
treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea
angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea
carierei i dezvoltarea personalului).
1.2 Procesul de evaluare
Orice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate bune n munc.
Din acest motiv, persoanele care i desfoar activitatea n organizaii sunt evaluate periodic
n privina performanelor lor profesionale, iar candidaii care se prezint la selecie pentru
ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectul unor nsuiri psihice i/sau fizice care s-a
constatat c au legtur cu performana n munc pe postul respectiv.
Aprecierea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct de bine este
efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui loc de munc.
Aciunea n sine o gsim sub denumirea de evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea
4

performanelor etc.
Evaluarea

resurselor

comportamentului;

umane

presupune

trei

activiti

distincte:

evaluarea

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea

performanelor obinute.
n linii foarte generale, informaiile provenite n urma evalurii performanelor
profesionale servesc la: fixarea obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la
organizarea instruirii i perfecionrii profesionale.
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovri,
recompense, penalizri etc.
Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea
identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii organizrii unor
cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale.
Orientarea modern cu privire la evalurile sau aprecierile profesionale accentueaz
tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea
trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un caz ca un
mijloc de penalizare.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de
condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate (Fig.
1.1.)
Aa cum artam i mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora
presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe
baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i
informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n
munc, sau ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut.
Dei punctul de plecare l constituie aprecierile i realizrile din trecut, evaluarea este
orientat spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificulti, datorit incertitudinii viitorului
care poate duce la unele reconsiderri ale evalurilor.
Aceast evaluare este mai dificil i pentru c presupune estimarea performanelor viitoare ale
angajailor, eventual n situaii n care nu au mai fost puse pn n prezent.
Problema care se pune este dac nivelul i tipul de performane din fiecare
compartiment al organizaiei vor fi suficiente i potrivite, innd cont de schimbrile
5

planificate.
Evaluarea potenialului este menit s evidenieze dac persoanele au atins maximul
de performan, iar n cazul unor rezultate negative, s permit identificarea cilor de
dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.

Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la urmtoarele

ntrebri:
Ce ar trebui s fac persoana ?
Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat ?
Ce informaii/aspecte se cunosc despre aceast persoan, pe baza crora s-ar putea
prezice succesul n posturile viitoare ?
Cum se msoar corect indicatorii reinui ?
Evaluarea comportamentului are n vedere acele manifestri de comportament care
sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz
conduita angajailor, gradul n care un salariat se integreaz n specificul unui post,
comportndu-se n modul cerut de acesta.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora.
Dup cum se poate observa, primele dou activiti de evaluare servesc, mai ales, la
selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea dea treia vizeaz, n special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd calitatea
activitilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac este
efectuat ntr-un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea
metodelor folosite, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor capacitatea de a reflecta adevrul;
fidelitatea determinrilor capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat;
echivalena rezultatelor evaluatori independeni ajung la acelai rezultat;
omogenitatea intern mai multe componente ale aceluiai instrument msurnd
acelai element, indic acelai rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci.
Exist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum ar fi:
istoria i cultura organizaiei evaluarea este dependent de istoria firmei i de
sistemul ei de valori;
7

 mrimea firmei i domeniul de activitate condiioneaz n mod direct procesul de

evaluare;
orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n
concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale;
practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului dac nivelul
salariatului este determinat de ali factori dect performane, atunci evaluarea i pierde
raiunea, transformndu-se ntr-o activitate pur formal.

1.3 Obiectivele evalurii performanei

Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i
nevoilor de pregtire profesional.
Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a
criteriilor i standardelor de performan.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante
caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activitate specifice fiecrui
post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de manageri direci, de subordonai, de
angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi.
Dac n urm cu muli ani, evaluarea performanei constituia o activitate bazat,
ndeosebi, pe intuiie i bun-sim, actualmente s-a impus dezvoltarea bazei tiinifice a
acesteia i transformarea treptat a evalurii performanei dintr-o activitate, adesea formal i
administrativ, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizaiilor, ntr-o
activitate deosebit de important a managementului resurselor umane.
La evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe
categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea n
revist a unui domeniu sau o serie de metode speciale.
Obiectivul major al evalurilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile
periodice ale performanelor profesionale servesc organizaiei la a decide cine va fi promovat,
de cine se poate dispensa .a.m.d.
Evaluarea performanelor este folosit n trei domenii principale:
administrarea salariilor sistemul de evaluare a performanelor este n legtur
direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute;
8

 feedback-ul performanei evaluarea este o surs primar de informaie pentru

angajai i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei
ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care

le ndeplinesc bine sau

necesit pregtire sau perfecionare

profesional. De asemenea, constituie un mod de informare a angajailor cu privire la

progresul lor profesional i le indic ce cunotine, abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o
eventual promovare, transferare etc.;
unele decizii administrative care se refer la probleme cum ar fi: meninerea n
funcie, promovarea, transferul n alte funcii, concedierea i alte situaii similare.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale din domeniu, cele mai
importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, cum
ar fi: angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele
i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale
raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare
sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea
concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corect a performanelor
permite ca recompensarea angajailor s fie vzut ca echitabil i intrinsec, deoarece
evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n forele proprii angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al
performanei, informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea
mbuntirii performanelor. Feedback-ul faciliteaz un nou comportament individual i
organizaional, majoritatea angajailor dorind s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum
rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de
mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor
sau ce ateapt organizaia de la ei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei
acestora. Pe baza performanelor anterioare se pot oferi angajailor sugestii privind
modalitile de mbuntire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor carierei;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal,
oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar pentru un
9

sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al
acestora;
validarea programelor de selecie deoarece programele de evaluare ofer date i
informaii despre calitatea sistemelor de selecie;
sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a performanelor avnd un
efect motivaional generator de comportamente pozitive, ncurajnd iniiativa, dezvoltarea
simului responsabilitii, stimulnd efortul pentru performan;
mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru a
observa comportamentul subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i
subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare exist
tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

1.4 Etapele procesului de evaluare

Procesul de evaluare conine mai multe etape principale:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest
domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performane;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
10

 evaluarea propriu-zis a performanelor;

sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor,
precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea
acestora.

11

mbuntirii

2. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR

2.1 Aspecte Introductive
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s-i
ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin
motivarea corespunztoare a acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i
meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii
continue a performanelor organizaionale.
Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care
influenteaza eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar
fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente,
bonificatii, comisioane, indemnizatii.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le
primeste un angajat.
Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv
specific managementului resurselor umane, deoarece:
sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra
recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;
salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand
cont de urmatoareele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;
motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care
furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
sa fie inteles si acceptat de angajati.

12

2.2 Tipologia recompenselor

Ca i clasificare, recompensarea personalului se mparte n 2 mari categorii i anume:
- recompensare direct
- recompensare indirect
La rndul lor, att recompensarea direct ct i recompensarea indirect pot mbrca
diferite forme (Figura 1):

Figura1- Elementele structurii unui sistem de recompensare

13

O alt schem interesant privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate

angajailor, este schema propus de specialitii n resurse umane John Bratton and Jeffrey
Gold.
Astfel, cei 2 specialiti identific 3 forme de recompensare n funcie de tipul de efort
depus de angajai (Figura 2):

Figura 2 Tipurile de recompense

Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea
depusa si sunt concretizate in:
A) Salariul.
Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr-o anumita
perioada de timp.
In opinia multor specialiti n resurse umane i management, salariul desemneaz o
recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul organizaiei.
In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se
considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus,
promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru
prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute.
Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa.
Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru
rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt:
- politica salariala a organizatiei;
- puterea economica a organizatiei;
14

-constrangerile legislative;
- costurile fortei de munca formate pe piata muncii;
- conjunctura economica etc.
In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente
unui post din organizatie.
Exista mai multe forme de salarii si anume:
salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si
salariu in regie);
salariul nominal (suma de bani in care se exprima);
salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita);
salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei
sociale).
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea
salariului si dificultatea postului.
Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu
numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul
maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea
acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o
au asupra dificultatii postului.
Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul,
responsabilitatea, conditiile de munca.
Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte
(diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala).
Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate
fi exprimata printr-o treapta de regresie.
Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel:
a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica
cu limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata
printr-un punctaj) este egala;
b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se
accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea
nivelului minim al salariului;

15

c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca
punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele;
d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta.
Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic.
Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa
pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare,
sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.
B) Sporurile.
Sporurile la salariu sunt acordate in conditii grele de munca sau periculoase, pentru
vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.
Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia
angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort
deosebit, activitati in afara programului normal.
C) Stimulentele.
Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru
participarea la profit.
Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au
rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al
doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuala;
stimularea de grup;
stimularea la nivelul organizatiei.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat
si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile,
comisioanele si participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in
profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua
forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:
comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;
salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea
anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In
16

acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia
grupului ca intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin
participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri
anuale etc.
Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente
din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.
Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt
agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi
executate.
In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre
manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.
Cele mai importante recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte
curente sau plata timpului nelucrat.
Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de
o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin
taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central.
Principalele forme de recompensare sunt:
Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore);
Sarbatorile legale;
Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil,
decesul unei rude apropiate);
Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si
de dificultatea muncii;
Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca
angajatul sa-si piarda calitatea de angajat;
Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari;
Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de
exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea
ferata);
facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au
achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte
avantajoase pentru ei).

17

Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada

angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.
Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri,
pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare
denumite si protectie sociala.
Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata
concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea
mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie
pentru o anumita categorie de angajati etc.
Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de
somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc.
Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si
de bugetul statului.
Legat de recompensarea angajailor, trebuie amintit c n lumea academic exist o
mare dezbatere privitor la eficiena i succesul sistemelor de recompensare.
n acest sens, specialistul Alfie Kohn (2001) prezint, n studiul su legat de
recompensarea angajailor, 5 motive pentru care un sistem de recompensare are anse mari s
eueze n ncercarea de a determina angajaii s lucreze mai bine.
Astfel, specialistului menionat mai sus pune sub semnul ntrebrii puterea i succesul
acestor sisteme datorit urmtoarelor aspecte:
1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal conform specialistului,
chiar dac angajaii sunt preocupai de salariul lor asta nu dovedete automat c banii
sunt elementul motivator.
Nu exist un fundament ferm legat de asumpia c pltind mai bine un angajat, acesta
este ncurajat s lucreze mai bine si mai mult.
Dac o reducere de salariu ar irita i demotiva un angajat, asta nu nsemna c pltindul din ce n ce mai bine, satisfacia i motivaia acestuia va crete.
2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea i sancionarea
angajailor aciunile coercitive i de sancionare a angajailor conduc la distrugerea
motivaiei, ncrederii i instaurarea fricii i apatiei n rndul acestora.
Acest lucru este valabil i pentru recompense, pedepsirea i recompensarea angajailor
fiind, n fapt, cele 2 fee ale aceleiai monede.

18

Recompensarea angajailor are acelai efect punitiv, ca i sanciunea, n sensul c

ambele sunt instrumente de manipulare (Efectueaz lucrul ... i o s primeti ... nu difer
prea mult de Dac nu execui activitatea .... o s i se ntmple ...).
3. Recompensarea distruge relaiile dintre angajai Relaiile de colaborare dintre
angajai de multe ori se distrug datorit competiiei ntre angajai pentru recompense.
De altfel, n opinia lui Alfie Kohn calea sigur pentru distrugerea cooperrii ntre
angajai este instaurarea unei competiii n rndul acestora pentru recompense individuale. n
aceast competiie, pentru fiecare angajat care ctig o recompens (competiia) exist mai
muli colegi care se simt nedreptii c au pierdut acea recompensa (au pierdut competiia).
4. Recompensarea descurajeaz asumarea rspunderii i al riscului n opinia lui
Alfie Kohn atunci cnd angajaii sunt ncurajai s gndeasc la cea ce vor primii n schimbul
implicrii lor n activitate, ei vor devenii mai puin receptivi n asumarea riscului i
participarea la luarea deciziei. De asemenea, angajaii care lucreaz numai pentru
recompense, n general, ncerc s evite sau minimizeze provocrile sau oportunitile legate
de munca lor.
5. Recompensa submineaz interesul angajailor dei salariul constituie un element
principal de remunerare, majoritatea angajailor lucreaz i au performane ridicate datorit
faptului c munca prestat de ei le face plcere.
Cu alte cuvinte, suntem motivai s lucrm pentru c ne place s place lucrul pe care l
facem motivarea intrinsec.
Dac activitatea desfurat de un angajat nu va fi fcut din plcere, mai devreme
sau mai trziu, acesta i va pierde interesul pentru activitate desfurat, indiferent de ct de
mare poate fi salariul primit.
Pe de alt parte, un angajat care nu va lucra din plcere, ci va avea n vedere numai
mrimea recompenselor primite, pe termen scurt i va pierde interesul pentru acea activitate
desfurat (motivaia intrinsec fiind redus, evident c, interesul pentru activitate va fi
redus).
Cum mrimea salariului constituie un element care ajut la rezolvarea unor nevoi
individuale, exist pericolul ca angajaii s fie tentai s caute de lucru (slujbe) n funcie de
mrimea salariului primit i nu datorit faptului c respectiva munca le face plcere.

19

2.3 Principii in acordarea recompenselor

Orice sistem de salarizare ar trebui s se fundamenteze inndu-se cont de urmtoarele
principii:
a) Echitatea salarizrii la munc egal salariul egal.
Acest principiu presupune c, att la nivelul salariului minim, ct i la nivele
superioare, dou sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc din punct de vedere
cantitativ i calitativ trebuie s primeasc acelai salariu fr nici un fel de discriminare de
vrst, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnic.
b) Diferenierea dup cantitatea muncii .
Acest principiu stipuleaz faptul c salariile sunt exprimate pe numr de ore total de
munc dintr-o lun sau pe o or.
Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru
diferite operaiuni sau produse.
c) Diferenierea dup calificarea profesionale a fiecrei persoane.
Acest principiu se impune pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de
pregtire, att n folos propriu, ct i n folosul organizatiei, crescnd productivitatea muncii.
Cu ct calificarea este mai ridicat cu att contribuia adus este mai mare, ceea ce justific o
salarizare superioar.
Principiul are la baz faptul c munca calificat realizeaz n unitatea de timp,
produse, lucrri i servicii cu valoare mai mare (cantitativ i calitativ) dect cea necalificat,
aducnd o contribuie superioar la producia material i la dezvoltarea societii.
La diferenierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie
timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea calificrii.
d) Diferenierea n funcie de calitatea muncii .
Dei aplicarea principiului precedent al salarizrii dup calificare, satisface n marea
majoritate a cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare
calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea sistemului de salarizare,
pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruct pot exista situaii n care doi muncitori
avnd aceeai calificare, s obin rezultate diferite din punctul de vedere al calitii.
Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii
speciale pentru calitate, lips de rebuturi etc.

20

e) Difereniat n funcie de condiiile de munc .

Acest principiu stipuleaz faptul c la stabilirea salariului trebuie s se in seama i de
condiiile n care se presteaz munca, acordndu-se salarii mai mari celor care muncesc n
condiii mai grele.
Ca urmare, salariul unui muncitor care desfoar o munc grea trebuie s depeasc
salariul celui care desfoar o munc normal sau uoar, n asemenea msur nct partea
din salariu rmas dup scderea cheltuielilor necesare reproducerii forei de munc s fie
egal pentru amndoi.
f) Confidenialitatea salariului acest principiu ar trebui s stea la baza tuturor
sistemelor de salarizare indiferent de tipul i mrimea organizaiei.
n practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor angajailor
firmei respective.
n contractele colective de munc ale unor firme s-a prevzut c persoanele cu atribuii
de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancionate
administrativ, cu desfacerea contractului de munc n cazul n care comunic altor salariai ai
firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau ctigurile
totale realizate de salariaii firmei.
Dac unele principii de fundamentare vizeaz n mod direct modul de determinare a
mrimii salariului, altele se refer la alte aspecte ale salarizrii, respectiv de ordin juridic i
social.
De asemenea, considerm c nu lipsit de interes este ca n stabilirea salariilor
angajailor, sistemul de salarizare trebuie s in seama de nivelul salariilor i a unor adaosuri
practicate pe piaa muncii de ctre competitori.

21

BIBLIOGRAFIE:
1. DOINA, MUREANU, Managementul resurselor umane , Ed. Independena

Economic, Piteti, 2002.

2. R. MATHIAS, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
3. CHIU, VIORICA ANA (coord.), Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
editur IRECSON, Bucureti, 2002.
4. CONSTANTIN, TICU, STOICA-CONSTANTIN, ANA, Managementul resurselor
umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002.
5. MANOLESCU, AUREL, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
2001.

22