Managementul strategic al

resurselor umane n cadrul S.C.

ASAM S.A.
Asus

Profesor coordonator:
Prof.dr. IOAN CIOBANU

Componena grupei:
GAVRILIC A. ANCA MIHAELA
GAVRILI C. ELENA ANDREEA cs. MACOVEI
MARDARE I. TEFANIA IRINA
IOSUB C. LAVINIA
SCHACHTER E. EDUARD LORIN

Cuprins

Prezentarea firmei ......................................................................................................................3

Misiunea, viziunea i obiectivele firmei ....................................................................................3
Organigrama firmei ...................................................................................................................5
Politici de resurse umane ...........................................................................................................7
Planificarea strategic a resurselor umane ................................................................................8
Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie ......................................10
Strategii de dezvoltare a resurselor umane ..............................................................................13
Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control ................................................................16
Strategii de meninere a resurselor umane ..............................................................................19
Concluzii, limite i propuneri ..................................................................................................20

1. Prezentarea firmei
2

Grupul de Firme CONEX Iai este unul dintre cele mai dinamice grupuri industriale
private cu capital integral romnesc. S.C. ASAM S.A face parte din grupul Conex, fiind unul
dintre cei mai mari productori industriali din Romnia. Societatea are sediul n oraul Iai,
activitatea sa principal fiind producia de piese i subansamble pentru industria auto.
Produce de asemenea, piese de schimb i subansamble pentru material rulant i infrastructura
de cale ferat, piese de schimb pentru utilaj petrolier, etc. S.C. ASAM S.A. desfoar i
activiti de cercetare-dezvoltare avnd n obiectul su de activitate i codul CAEN aferent
acestei activiti.
Dezvoltarea economic i succesul acestei societi comerciale sunt puternic
influenate de compartimentul Cercetare-Dezvoltare-Inovare, care se ocup cu realizarea i
implementarea produselor i tehnologiilor noi destinate creterii competitivitii economice,
n parteneriat cu alte institute de cercetare i nvmnt superior.
S.C. ASAM S.A. deine o poziie privilegiat pe segmentul de pia specific, fiind
unul din cei mai dezvoltai productori din zon, dispunnd att de o dotare tehnologic
important, modernizat ct i de specialiti n domeniu. Firma este fr ndoial un lider n
domeniu i ceea ce este ns mult mai important este faptul c are posibilitatea de a se
menine n aceast poziie. Resursele importante de care dispune i permit s se concentreze
pe retehnologizare i instruirea la un nivel nalt a salariailor, toate pentru a putea face fa cu
brio eventualelor obstacole care pot aprea.

2. Misiunea, viziunea i obiectivele firmei

Misiune
Investim n calitatea produselor noastre n vederea asigurrii fiabilitii acestora.
Creterea profitabil i sustenabil a companiilor noastre este benefic pentru acionari,
clieni, angajai i economia Romniei n general. De aceea este centrul tuturor activitilor
noastre.
Viziune
n 2010 Grupul de Firme CONEX va fi cel mai important productor i distribuitor de
piese auto din Romnia.
Obiective
3

Creterea continu i real a volumului de activitate din activitatea de exploatare. Vor

fi stabilite i vor constitui baza definirii criteriilor de performan anual urmtoarele:
o Cifra de afaceri;
o Volumul produciei fizice;
o Nivelul fizic i valoric al stocurilor

mbuntirea permanent a rezultatelor financiare din activitatea de exploatare,

stabilindu-se anual tendine i niveluri pentru urmtorii indicatori financiari de baz:
o Creterea profitului;
o Diminuarea creanelor;
o Diminuarea nivelurilor datoriilor;
o Scurtarea ciclului bani marf bani.

Vor fi stabilite anual, cu termene i responsabiliti ferme, msurile privitoare la

restructurare, inclusiv regimul investiiilor i sursele de finanare;

mbuntirea poziiei societii pe piaa intern i extern, urmrindu-se permanent

balana de importexport, volumul desfacerilor pe piaa intern, volumul fizic i
valoric al exporturilor, etc.

S.C. ASAM S. A. i propune s utilizeze avantajele rezultate din plasarea n

zona noastr geografic a noului pol european de producie de automobile i de
componente auto. De altfel, industria auto i de componente auto, va deveni, n
conformitate cu prevederile PND 2007-2013, motorul creterii economice romneti
cu un ritm de dezvoltare ce va atinge 5-6% la orizontul anului 2010.

3. Organigrama firmei
n 2003 numrul de angajai ai firmei era de 1079, n 2004 avnd o uoar scdere i
ajungnd la 962 angajai, n 2007 fiind doar 700 de angajai, iar n prezent numrul ajungnd
la 199 angajai conform organigramei prezentate, deoarece firma a trecut printr-un proces de
restructurare. Echipa de conducere este alctuit din nite oameni puternici i devotai pentru
aceast organizaie, pentru care i datorit lor ASAM S.A. a ajuns pe culmile nalte ale
succesului n domeniu. Conducerea este format din:

Preda Adrian, Director General

Eremia Marian, Director Fabricaie

Scntei Ancua, Director Resurse Umane

Blan Bogdan, Director Calitate

Let Bogdan, Director Comercial

Bitic Gabriela, Director Economic

Managerul General are ca atribuii principale elaborarea orientrilor privind

desfurarea activitilor viitoare (stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i
a strategiilor). Preda Adrian susine c satisfacia i ncrederea salariailor i a partenerilor
de afaceri, precum i recunoaterea performanelor noastre la nivel local i naional au fost
garania calitii unui lucru bine fcut, ceea ce ne-a determinat s evolum i s fim flexibili
cerinelor pieei.
Directorul Calitate are ca atribuii:
ncheierea de contracte cu firme furnizoare de noi echipamente tehnologice;
este responsabil pentru calitatea muncii, contribuie la implementarea noilor
metode ale muncii;
colaboreaz cu inginerul tehnicii securitii pentru a aduce condiiile de munc din
organizaie la standardele europene;
confirm nivelul salariilor.
Directorul economic are n subordine:
a) Departamentul planificare:
- alctuirea contractelor cu furnizorii i cu beneficiarii;
- calculeaz costurile proiectelor;
5

- analizeaz indicatorii economici pentru a urmri productivitatea i eficiena muncii.

b) Departamentul finane-contabilitate:
- salarii
- venituri, cheltuieli, profit, pierdere etc.
Directorul tehnic are n subordine toate seciile de producie.
Departamentul proiectare: n funcie de specificaiile tehnice solicitate pentru lucrrile
de executat, se elaboreaz proiecte, desene tehnice, se verific gradul de precizie i se
cuantific dimensiunile.
Directorul de export se ocup cu relaiile externe avnd numeroase ntrevederi cu
investitori strini precum i de planificarea, organizarea i controlul mrfurilor ce sunt
destinate exportului
Directorul de logistic administrativ se ocup de controlul transportului mrfurilor i
de aprovizionarea fabricii.

4. Politici de resurse umane

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Pe msur ce organizaia se dezvolt, are de a face cu o serie de aspecte eseniale
ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului
resurselor umane. n cadrul companiei ASAM planul de resurse umane este creat n acord
cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce se identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea
acestora. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Activitile actuale ale companiei acord tot mai mult atenie

managementului

strategic al resurselor umane, care contribuie la obinerea efectelor sinergice. Misiunea,

scopurile i sarcinile organizaiei nu se realizeaz de la sine, ci sunt atinse de ctre i cu
ajutorul personalului ce formeaz organizaia. n cadrul companiei ASAM, factorul uman
determin competitivitatea i eficiena activitii sale. Prin urmare, aspectul cheie n strategia
dezvoltrii companiei l reprezint strategia de personal. Conducerea sistemului de resurse
umane i structura organizatoric din firma ASAM este n concordan cu strategiile de
afaceri ale companiei, conform conceptului de management strategic al resurselor umane
propus de ctre Fombrun n literatura de specialitate.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of
Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performanei economice,
conducerea managerilor i managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai
ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei
organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i
n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd

mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin
natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite
grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o
msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din
cadrul organizaiei prezentate, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz
importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa
de oameni, atenie i profesionalism. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns
o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare
concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor
umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Evoluia practicii i gndirii manageriale pe plan mondial a determinat deplasarea
ateniei specialitilor din cadrul organizaiei ASAM de la factorul material ctre resursa
uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a
factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale
gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap
calculului economic. Lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,
abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managemenul din
cadrul organizaiei reueste s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu
capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.

5. Planificarea strategic a resurselor umane

Pe msur ce dimensiunile sale cresc, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
Dac firma se afl n plin dezvoltare, cum este i cazul ASAM S.A. trebuie stabilite
metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se
reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
8

tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a

acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de
manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai
care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea
numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor
calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost
atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care
vor fi angajate si vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare/inductie sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s
i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul
considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce
oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema
recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu
anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii juste de acordare a recompenselor
oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie,
devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri
de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un
sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare
necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt
necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea
acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor
specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor
putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei
implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important
n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i

filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe
piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce
caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

ce posed cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

6. Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie

Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.
Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,
localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt
prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru
ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
10

b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei.

Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de
consultan i recrutare a personalului sau de headhunting, birouri de plasare a forei de
munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. ASAM
S.A. colaboreaz cu CONEX GRUP care deine deja o firm de consultan i recrutare a
personalului.
c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o
scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber
sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). ASAM S.A.foloete teste de aptitudini, interese
i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type
Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea
unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

11

Structura interviului
Faza

Obiective

Activiti
- analistul resurse umane salut
candidatul utiliznd numele su

- intervievatorul se prezint
Relaxarea
candidatului,
Deschidere
- explic scopul interviului
stabilirea unui raport
cu acesta
- prezint elementele care vor
permite atingerea scopului i
verific nelegerea lor de ctre
candidat
- pune ntrebri referitoare la
biografie, competene relevante
pentru post, aspecte din CV
Colectarea de
Derulare
informaii
- ascult
- rspunde la ntrebri
- rezum aspectele discutate
ncheierea interviului - verific dac candidatul mai dorete
ncheiere i confirmarea
s pun ntrebri suplimentare
aciunilor viitoare
- precizeaz ce urmeaz s se
ntmple i cnd

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii
unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire
tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau
emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i
permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor
organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce
puncte forte i ce puncte slabe ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de
criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de
12

luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi
la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat,
pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea
cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului
de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de
motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente
necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient a afirmat managerul de resurse
umane din cadrul organizaiei ASAM S.A.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele
umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i
prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care permit indivizilor
s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin
care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic
13

(persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau

programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a
munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei ASAM S.A.
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie.
Includem aici i ncadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire
efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor
necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui
manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei

cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

14

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i

n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care
le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor
necesare i deinute
O form de instruire agreat de departamentul de Resurse Umane din cadrul ASAM
S.A. este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a
cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii.
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a
unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin
roluri comportamentul observat.
15

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung

ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier
disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este
aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Dintre strategiile utilizate de ASAM S.A. pentru administrarea carierelor enumerm:
1. Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
2. Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
3. Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
4. Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
5. Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu
scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. De acest lucru se ocup n cadrul
organizaiei directorul de resurse umane mpreun cu echipa sa de consultani.
Ceremoniile constituie un alt element definitoriu care face parte din cultura
organizaional a firmei. Exist n intreprindere, ca n orice organizaie care rezist n timp, n
care s-au pastrat pilonii colectivului de munc, un bun obicei de a se aduna adesea mpreun
i de a se bucura nu numai de zilele dificile de munc, ci i de zilele festive. Sunt organizate
ceremonii cu ocazia evenimentelor importante care marcheaz evoluia firmei, precum i aa
numita ceremonie angajatul lunii care este celebrat pentru eforturile depuse n acea lun
evideniate n performanele personale sau cu echipa pe care o conduce.
n general, fiecare zi de srbtoare i reunete pe membrii organizaiei n sala de
festiviti unde sunt invitai pentru a srbtori un eveniment anume. Relaiile cu acetia se
bazeaz pe o comunicare interuman, managementul resurselor umane fiind departamentul
care se ocup de aceste activiti.
Ca i erou principal a firmei consideram c doamna Tereza Prisecaru poate ocupa fr
nici o reinere acest loc pentru activitatea depus de la nfiinarea organizaiei dup
16

privatizare pn n prezent conducnd i relaionnd foarte bine cu oamenii, ncercnd s le

rezolve probleme acionnd ntotdeauna onest, echitabil, corect, transparent i cu respect fa
de angajai, clieni, furnizori i toi partenerii de afaceri.

8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
S.C. ASAM S.A. consider c asigurarea competitivitii microeconomice se bazeaz
i pe o gestiune a carierelor, care, n sens larg, se refer la:

evaluarea riguroas a capacitii fiecrui salariat i a aptitudinilor sale n

vederea unei eventuale promovri;

reafectarea personalului pe alte posturi n funcie de competene i rezultatele

reevalurilor;

optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bun gestiune

previzional a efectivului de personal.

Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia comportamentului i

competenei salariailor. Se pot distinge patru mari tipuri de formare, avnd obiective i
coninut specifice:

formarea corespunztor cerinelor unor noi metode de munc, care vizeaz

dezvoltarea capacitii de gestiune a situaiilor de munc i a evoluiei lor;

formarea pentru analiza condiiilor de munc i de producie;

formarea general, al crei obiectiv este asigurarea unor cunotine de baz;

formarea tehnic.

Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor ntreprinderii,

considerai individual, n calitate de titulari ai anumitor posturi de munc, cu scopul relevrii
elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite, a acordrii
de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare profesional i a
perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la dou tipuri de obiective:

evoluia personal a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce

presupune respectarea a numeroase reguli psihologice;
17

inventarul organizaional al compartimentelor de munc, al rezultatelor i

potenialului fiecrui salariat.

Metodele de evaluare, cele mai frecvente practicate de cei din departamentul de

resurse umane pentru personalul de achiziii i aprovizionare de la S.C. ASAM S.A. sunt
urmtoarele:

generale - notaia, aprecierea global, aprecierea funcional;

speciale - teste de autoevaluare, centre de evaluare, cazul.

Evaluarea performanelor resurselor umane, numit i clasificarea angajailor sau

evaluarea rezultatelor, const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc
responsabilitile de serviciu. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor
numai dac este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o serie de
factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientrile
strategice i sistemul de angajare, salarizare i promovare.
Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i
nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar
determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de
performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a
responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu
standardele, care reprezint nivelul dorit al perfomanelor. Evaluarea performanelor n
organizaia prezentat este efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajai situai
pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi.
Principiile manageriale specifice unui management performant precizeaz c angajaii
motivai sunt cei care i cunosc propria evoluie profesional n cadrul organizaiei din care
fac parte.
Sistemul de evaluare al personalului din cadrul ASAM S.A. are ca obiectiv
identificarea, meninerea i motivarea celui mai performant personal din cadrul companiei.
Evaluarea personalului cuprinde mai multe componente:
a)

Evaluarea competenelor

b)

Evaluarea performanelor

c)

Evaluarea satisfaciei personalului.

Evaluarea performanelor i permite conductorului companiei ASAM s ia decizii

privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori,
concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de
18

selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai

au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de
selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor,
programe de training i dezvoltare. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este
ncurajarea performanei.
Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre
slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a
ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat
s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze
eforturile colaboratorului su la locul de munc, precizeaz managerul de resurse umane din
cadrul companiei.

9. Strategii de meninere a resurselor umane

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de
angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Acioneaz pe
direciile disciplin, securitate, sntate i consiliere/managementul stressului.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane

n cadrul ASAM S.A.

constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei

19

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie
de activiti strategice cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele
sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
O dat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit
apare problema recompensrii lor adecvate. Politica ASAM este aceea de a stabili salariile
corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i
procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pentru a ntreine ataamentul i motivaia angajailor fa de firm sunt folosite
mijloace precum oferirea de beneficii (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn,
fonduri de pensii), evenimente organizaionale ("Angajatul lunii" - aa cum s-a menionat n
subcapitolul Dezvoltare organizaional, diverse srbtori, petreceri) sau administrarea
carierelor (consiliere, oferire oportuniti, suport, etc.)
Perfecionarea sistemului motivaional al angajailor din cadrul ASAM S.A.
corespunde cu misiunea firmei, i de asemenea cu obiectivele majore ale companiei, respectiv
aspiraia spre mbuntire continu a serviciilor, satisfacerea nevoilor clienilor i creterea
valorii adugate (profit).
Toate aceste obiective pot fi atinse prin perfecionarea sistemului motivaional al
angajailor, ceea ce include mbuntirea sistemului salarial, redistribuirea echitabil a
sarcinilor, reorganizarea activitii, suplimentarea de personal, etc.

10. Concluzii, limite i propuneri

n legtur cu ceea ce cuprinde managementul strategic al resurselor umane din cadrul
ASAM S.A. considerm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activiti:
1) este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli.
Managementul strategic al resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele
angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita
dezvoltarea i satisfacia individual.
2) este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz fiecare angajat ca pe
un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
3) este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

20

Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul
ntreprinderii ASAM S.A. s-a schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic,
social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o
gestiune previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare,
remunerare, gestiunea carierelor.
Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul
managementului strategic al resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur
adoptarea celor mai eficiente msuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza
posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i
meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai important factor, decisiv n
realizarea scopurilor activitilor organizaionale. Se urmrete o aliniere a intereselor
organizaiei cu cele ale lucrtorului, prin promovarea unor politici, proceduri i metode
manageriale specifice. Totodat se urmrete i eliminarea conflictelor ntre obiectivele
angajailor i cele ale organizaiei, atenuarea asperitilor pe care le genereaz relaiile de
munc i care fac uneori incompatibile scopurile celor care evolueaz n mediul
organizaional.
Sub aspectul obiectivelor pe care le urmrete, n organizaia modern, managementul
strategic al resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale:
1)

faciliteaz

competitivitatea

organizaiei.

Managementul

strategic

al

resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai

potrivite profiluri umane pentru activitate i s dezvolte metode de atragere
i instruire a resurselor umane.
2)

creterea productivitii i calitii. Organizaia recunoate c cele dou

dimensiuni o ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire.
Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse
sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare
investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense
pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti,
managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea
i calitatea rezultatelor.

3)

respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii mpreun cu celelalte

reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte
practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc, plile de

21

impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse

reglementrilor.
Un alt apect important ce ine de managementul resurselor umane se refer la
dezvoltarea, pregtirea i evaluarea performanelor ce trebuie s existe n orice organizaie
care este interesat direct n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor
firmei. Astfel, se poate spune c, dezvoltarea profesional i evaluarea performanelor se
concentreaz n mare msur pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice
necesare cadrelor din cadrul companiei. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al
conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele
organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n
structura echipei de conducere etc.
Managerii din cadrul S.C. ASAM S.A. au hotrt n urma evalurii cadrelor, s
organizeze un program de dezvoltare i pregtire profesional. n general, activitatea de
pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c
angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea
acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite
naintea nceperii programului de pregtire, aa cum a fcut i compania prezentat; dac
acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat.
Astfel, managerul de resurse umane din cadrul comapaniei ne-a relatat faptul c o
evaluare aduce beneficii att angajatului, ct i angajatorului. Acesta a ajuns la concluzia c
atunci cnd angajezi pe cineva, angajezi de fapt ntreaga persoan, inclusiv cunotinele,
abilitile i aspiraiile ei. Factori precum condiiile de munc, stabilitatea locului de munc,
salariul, nu trebuie minimalizai, deoarece ei asigur aderena individului la locul su de
munc, dar uneori nu o menin. Sentimentele de implinire profesional, ataamentul fa de
organizaie, creativitatea personal, recunoaterea meritelor, plcerea de a munci - munca n
sine, constituie civa indicatori asupra crora angajatorii din cadrul S.C. ASAM S.A. au
intervenit.
n acest sens, se poate spune c st n puterea liderilor companiei capacitatea de a
inspira mai mult creativitate n echipele pe care le conduc. Dup cum am mai spus, este
improbabil ca identitatea unui angajat din ziua de azi s fie legat pe termen lung la o
organizaie; de aceea managerii trebuie s creeze loialitate i implicare prin oferirea unui loc
de munc interesant i provocator.
Fiecare individ i caut sensul vieii n munca pe care o desfoar; oamenii simt o
mare satisfacie n a crea ceva - un produs, serviciu - care s conduc la condiii mai bune
22

pentru cineva. Cercetrile arat c persoanele sunt mai bine motivate de o combinaie de
factori intrinseci (mi place s fac asta dintr-un motiv personal) i factori extrinseci (fcnd
asta ctig mai mult recunoatere i mai mult securitate financiar). De aceea, n urma
evalurii permanente a angajailor din cadrul ASAM S.A., liderii organizaiei au ajuns la
concluzia c dac ofer motive intrinseci i extrinseci acestora vor avea toate ansele s i
rein mpreun cu cunotinele valoroase pe care le posed pe o perioad ndelungat de
timp. n al doilea rnd au fost de acord s dezvolte un pachet de beneficii pentru salariaii lor
pentru ca acetia s neleag c ei reprezint o investiie permanent pentru companie
(instruire continu, dezvoltare profesional, gestiunea carierei) i c nu sunt interesai doar de
potenialul lor intelectual i profesional, ci i de cel social (capacitatea de a lucra n echip, de
a "convieui" cu ceilali salariai), de a contribui la cultura organizaiei.
Un alt aspect important ce este avut n vedere in compania ASAM S.A. este modul n
care se trateaz salariaii. Acetia reprezint fr ndoial sarcini i atribuii (fia postului),
supunerea unor cerine interne (politici de responsabilizare personal), monitorizarea i
evaluarea continu a performanei, gestiunea potenialului individual (gestiunea carierei),
conflicte i soluionarea acestora (managementul diversitii), motivarea personal (intrinsec
i extrinsec), dar mai ales valori, credine, interese personale (cultura organizaional).

23