UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE

I MEDICIN VETERINAR

FACULTATEA DE AGRICULTUR

Specializarea Inginerie economic n agricultur

Forma: nvmnt la distan

Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

MANAGEMENT
PARTEA I-A

Iai
2002

CAPITOLUL 1
MANAGEMENT CONCEPT, CONINUT
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
Conceptul de management a fost folosit nc din secolul VIII, pentru
prima dat n rile anglo-saxone i a definit activiti din sfera sportului (hipism)
i a tiinei militare. Utilizarea ulterioar a acestuia fost n domeniul politicii i al
ziaristicii. n cadrul activitilor economice s-a impus destul de trziu, n secolul
XX, mai ales n urma apariiei lucrrii lui James Burnham n anul 1941 intitulat
The Managerial Revolution.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul manus
mn, de la care s-a format n limba italian termenul de mannegio prelucrare
cu mna, trecnd ulterior n francez manege loc unde sunt dresai caii,
semnificaie care a intrat i n vocabularul limbii romne prin cuvntul manej.
Din francez termenul a trecut n englez to manage, care, pe lng
semnificaia de a conduce cu mn ferm, a struni, semnific i capacitatea
de organizare raional, coordonare competent a activitii grupurilor umane,
orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de
manager conductor i management a administra, a gospodri.
Termenul i-a mbogit n continuare coninutul, a cptat, n timp, o
semantic deosebit de complex, astfel nct cuvntul management a fost
adoptat de majoritatea rilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum i modul de
abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariia a numeroase
definiii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:
managementul ca tiin

reprezint un ansamblu organizat i coerent de cunotine

(concepte, principii, metode i tehnici) prin care se explic modul
cum se produc diferite fenomene i procese n cadrul sistemelor
socio-economice;

3
are n vedere corelarea experienei trecute cu cercetarea
prospectiv n vederea adoptrii deciziilor optime menite s
asigure reglarea proceselor microeconomice;

identific, cuantific i stabilete sensul i mrimea aciunii unor

factori interni i externi asupra structurilor de producie,
economice i sociale;

se bazeaz pe o informare complet i complex.

managementul ca art

se refer la miestria managerului de a folosi cunotine i

experiena proprie n rezolvarea diferitelor probleme cu care se
confrunt;

se bazeaz pe anumite caliti persoanele (capacitatea de a

observa, aduna, selecta i evalua fapte, intuiie, imaginaie
creatoare, gndire original, perseveren, stpnire de sine, spirit
ntreprinztor etc.).

managementul ca stare de spirit cu caracter specific

dorina puternic de a reui ntr-o anumit aciune;

capacitatea de a fi receptiv la nou;

capacitatea de a recunoate greelile proprii i a nva din eecuri;

orientarea spre creativitate, aciune i adaptabilitate;

spirit ntreprinztor;

capacitatea de a nfrunta i soluiona eficient problemele;

ndrzneala i asumarea anumitor riscuri etc.

1.2. CONINUTUL MANAGEMENTULUI

n agricultur, privit din punct de vedere sistemic, managementul
constituie o parte component a sistemului reprezentat de o anumit structur
organizatoric, alctuit dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop
mbinarea optim a tuturor subsistemelor n vederea realizrii obiectivelor stabilite
(19).
Ca activitate de conducere, managementul nseamn:

4
o munc specific, un anumit tip de ocupaie preponderent nonmanual, bazat pe un volum important de cunotine teoretice i rezultate
practice;
o funcie, definind persoana sau grupul de persoane avnd
responsabiliti n direcionarea (orientarea) i mersul unei exploataii sau
ntreprinderi din agricultur sau a unei subdiviziuni a acesteia;
o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini
la diferite nivele de conducere a activitii, necesitnd att cunotine teoretice, ct
i practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit
grad de complexitate, necesitnd cunotine din diferite domenii (tehnice,
tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioad de formare
(instruire) i, n continuare, de o permanent perioad de perfecionare.
Orice proces de management se poate structura n trei faze (1):
a) previzional;
b) de operaionalizare
c) de evaluare i interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzional implic activiti care dau coninut funciunii de
previziune planificare.
n faza previzional se prefigureaz dezvoltarea viitoare a diferitelor
structuri organizatorice i se stabilesc cele mai raionale mijloace i metode de
aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse. De asemenea, are loc
investigarea tendinelor de dezvoltare macroeconomic n viitor a zonei din care
face parte exploataia agricol, a perspectivelor de introducere a progresului
tehnico-tiinific i de modernizare a tehnologiilor de producie. n aceast faz, se
elaboreaz variante de decizii, care ulterior se testeaz prin prisma unor criterii
adecvate, alegndu-se varianta optim ce devine decizie. n cadrul acestei etape,
conducerea se realizeaz prin decizii, strategice i tactice i are loc elaborarea, n
mod deosebit, a prognozelor, planurilor, i programelor.
b) Faza de operaionalizare a proceselor de management cuprinde
activiti care dau coninut atributelor de organizare i coordonare i care au ca
scop antrenarea personalului la realizarea ritmic a obiectivelor prevzute n
prognozele, planurile i programele exploataiei.
Dac fazei previzionale i corespunde cu precdere managementul strategic
i tactic, atunci fazei de operaionalizare i corespunde managementul operativ,

5
care, practic, se realizeaz prin decizii curente referitoare att la activitatea de
producie, ct i la cea managerial.
c) Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor cuprinde activiti care
au drept coninut analiza i controlul acestora. De regul, aceste activiti au un
caracter postoperativ, avnd ca scop evidenierea modului n care rezultatele
obinute sunt n concordan cu obiectivele propuse iniial.
Toate aceste trei faze se gsesc n strnse relaii de interdependen
reciproc.
Exist i alte concepii privind coninutul procesului de management.
Dup A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat n trei direcii:
A. Activitatea cu oamenii are ca obiectiv influenarea acestora n
vederea realizrii sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborri ntre
manager i subordonat. Ea se concretizeaz n urmtoarele aciuni:

selecionarea personalului;

integrarea personalului;

formarea personalului;

motivarea activitii acestuia;

participarea personalului;

corelarea i coordonarea activitilor;

utilizarea diferenelor ce particularizeaz fiecare persoan;

promovarea i ncurajarea schimbrilor novatoare;

stabilirea sistemului de raportare i utilizarea tabloului de bord;

stabilirea normelor de munc sau de timp;

evaluarea rezultatelor;

luarea msurilor de corecie;

recompensarea sau penalizarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor vizeaz latura

organizatoric a managementului, menit s asigure corelarea aciunilor i
realizarea eficient a obiectivelor, cu cea mai raional folosire a resurselor.
Aceast activitate presupune:

stabilirea structurii organizatorice i elaborarea organigramei pe

subdiviziuni organizatorice i posturi de conducere;

trasarea legturilor ntre subdiviziunile de producie i ntre

acestea i compartimentele superioare;

6
stabilirea fiei posturilor i a cerinelor acesteia;

iniierea

unor

aciuni

de

descentralizare

activitilor

manageriale.
C. Activitatea de previziune are menirea de a determina evoluia
viitoare a evenimentelor i proceselor prin tehnici specifice de previziune i
concepie: Ea are n vedere urmtoarele aspecte:

stabilirea perspectivei;

fixarea obiectivelor;

elaborarea strategiilor;

activitatea de programare;

ntocmirea bugetelor;

fixarea procedurilor;

elaborarea politicilor cu caracter economic i social.

Orice persoan la care activitatea de conducere este o profesie poart

denumirea de manager.
Profesiunea de manager n agricultura romneasc este o ocupaie relativ
nou. Managerul este creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor
(mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for de munc), un
specialist modern care s stpneasc i s fac fa noilor condiii complexe ale
agriculturii din Romnia. Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns
persoana astfel investit poate fi modelat. Cohen spunea c cei mai eficieni
manageri sunt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural aceste
nsuiri.
Caracteristicile managerilor pentru care aceast activitate reprezint o
profesie sunt:

capacitatea de a risca;

capacitatea de prevedere i concepie;

capacitatea de a nva din greelile proprii i ale altora;

capacitatea de a evalua corect colaboratorii i subalternii, pentru

ca munca n echip s fie ct mai eficient;

capacitatea de a avea curajul s nu cedeze preocuprilor pe termen

scurt i de a avea n permanen n centrul preocuprilor,
interesele pe termen lung.

7
Se poate aprecia c managerul, n activitatea sa, se bazeaz pe un
ansamblu de cunotine din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic,
juridic, precum i pe diferite metode oferite de statistic, matematic, sociologie,
informatic. tiina managementului preia din aceste tiine cunotinele,
informaiile, metodele i tehnicile specifice, le selecteaz i le adapteaz cerinelor
activitii de organizare i conducere, punndu-le la dispoziia managerilor pentru
adoptarea unor decizii eficiente.
Pentru orice conductor al unei structuri organizatorice din sfera
agriculturii, nsuirea tiinei manageriale constituie o prim cerin primordial.
Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire
teoretic i practic, precis orientat. Ulterior, n activitatea propriu-zis de
organizare i conducere, managerul, narmat cu ceea ce i-a nsuit anterior din
tiina managerial, creeaz condiii, elaboreaz soluii pentru utilizarea eficient a
resurselor umane, materiale i financiare, bazndu-se pe o serie de caliti i
aptitudini proprii.
Mutaiile, prognozate de specialiti n domeniul tehnologic, demografic,
social, educativ, vor produce n mod cert evoluii n tiina i practica managerial.
n acest sens, se apreciaz c se va pune mai mare accent pe urmtoarele
aspecte (15):

conducerea pe baz de strategii competitive pe termen mediu i

lung;

conceperea unor structuri evolutive;

accentuarea conducerii participative;

redimensionarea aparatului managerial;

trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;

accentuarea caracterului motivaional n management;

analiza complexelor dimensiuni internaionale a managementului,

un rol important avndu-l managementul comparat;

accentuarea caracterului multilateral al managementului;

folosirea inteligent i eficient a resurselor umane;

dezvoltarea i computerizarea sistemului informaional.

Se apreciaz (2) c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,

juridic sau politic, are nevoie de manageri competeni n toate sferele de activitate,
dac dorete ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.

8
Pentru exploataiile agricole din Romnia, selectarea i formarea
managerilor reprezint o condiie indispensabil n obinerea performanelor
economice. Acest lucru este valabil att pentru societile comerciale, agricole sau
de tip asociativ, ct i pentru proprietarii fermelor individuale.

1.4. TRSTURILE MANAGEMENTULUI

tiina managementului se particularizeaz, fa de alte tiine, prin unele
trsturi specifice:
A. Perspectiv global i pe termen lung a problemelor
Activitatea oricrei structuri de producie, n condiiile economice globale
actuale a devenit deosebit de complex. n acest context, una din trsturile de
baz ale managementului este de a situa problemele ntr-o perspectiv pe termen
lung i global. A trata problemele treptat, pe msur ce ele apar, fr a avea o
viziune global asupra ansamblului greutilor ce se pot ivi, reduce din
eficacitatea actului managerial.
Prin activiti de management, n condiiile n care apar aciuni ale
factorilor perturbatori, care deregleaz bunul mers al structurii de producie, este
necesar s se ntreprind aciuni operative de evaluare a acestor perturbaii i de
nlturare a lor.
B. Caracter novator
Aceast trstur presupune o atitudine de curiozitate i de deschidere
ctre toate disciplinele i toate experienele susceptibile de a ajuta ntr-un fel sau
altul la mbuntirea activitii economice. Exist n permanen pericolul rutinei
n utilizarea unor tehnologii n organizarea unui proces de munc care duce, n
final, la stagnare, ntr-un mediu economic, tehnologic i social ntr-o continu
schimbare, a cror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea i supleea n
utilizarea factorilor de producie, n stabilirea i adaptarea structurilor productive,
imaginaia creatoare, efervescena n gndire, starea febril n cutarea ideilor noi,
trebuie s constituie atribute majore ale celor care doresc s desfoare o autentic
i eficace activitate de management.

9
C. Organizare sistematic
Unul dintre preceptele de baz ale managementului l constituie sintagma
s nu improvizezi. A aciona n mod metodic, calculat i organizat reprezint o
condiie obligatorie n activitatea de management.
n aciunile individuale, de mic anvergur, fantezia propriei gndiri,
originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase i chiar
sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic i cu
accentuat tendin de anchilozare. Aceste aciuni reprezint elemente de excepie,
ntruct organizarea sistematic, fundamentat tiinific, a activitii de producie
reprezint calea spre reuit.
Holdingurile, societile comerciale cu profil agricol i chiar structurile de
producie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce
determin un nivel ridicat de inerie n capacitatea lor de rspuns la unele aciuni
de moment, cu caracter imprevizibil.
De regul, marile reuite sau mpliniri, sunt datorate unor idei originale,
novatoare, a unui om sau a unei echipe, a cror aplicare este riguros organizat i
controlat. Fr organizare metodic, sistematic a activitii, pe care se grefeaz
originalitatea unor idei novatoare, efectul acesteia se reduce simitor sau chiar se
anuleaz.
Combtnd improvizaia, managementul impune efectuarea unui ansamblu
de analize fundamentate tiinific, avnd caracter prospectiv, ct i operativ. Ele
vizeaz structurile de producie, procesele tehnologice, fluxurile de informaii,
procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficiena
economic etc.
D. Raionalitate
Adoptnd a atitudine raional-tiinific asupra problemelor ce apar n cadrul
unei structuri de producie, managementul urmrete n mod sistematic i obiectiv,
modul n care se desfoar activitatea de producie, condiiile n care are loc
aciunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ.
Aceast caracteristic vizeaz relaia cauz-efect, care guverneaz
mecanismul economic al oricrei activiti de producie. n cadrul acestei relaii se
urmrete evaluarea i cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor
decizii, menite s asigure optimul economic al activitii. Este deosebit de

10
important ca managerii s cunoasc foarte bine efectele economice ale deciziilor,
astfel nct rezultatele s se ncadreze n limitele stabilite n prealabil.
Sintetiznd caracteristicile, trsturile i orientrile prezente i n
perspectiv, care se fac simite n evoluia managementului se pot desprinde
urmtoarele elemente specifice ale acestei tiine:
tiina managementului se prezint astzi, ca un sistem teoretic coerent,
ce cuprinde concepte i principii bine conturate, cu metodologii proprii
de investigare, de evident factur tiinific;
perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a unor noi
elemente preluate de la alte tiine, sunt procese care se continu,
asigurnd dezvoltarea i consolidarea acestei tiine;
managementul este astzi prezent n aproape toate domeniile activitii
umane. n procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc
deformri, adaptri, contestri, dar se impune tot mai mult ca una
dintre cele mai importante activiti ale societii contemporane;
avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii umane,
managementul privete pe fiecare individ din societate i, n
consecin, presupune generalizri sensibil mai pretenioase i mai
dificile dect n cadrul altor tiine;
managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat,
ntruct implic un numr apreciabil de variabile decizionale, al crui
efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

1.5. ATRIBUIILE MANAGEMENTULUI

Atributele (funciile) managementului se definesc ca eforturi de gndire
i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un
ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire, programare i
organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor.
Scopul acestor atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea
realizrii proceselor de producie n concordan cu obiectivele urmrite.
n etapa actual, specialitii au ajuns, n general, la un consens privind
numele i numrul atributelor managementului. Acestea sunt:
a) previziunea;
b) organizarea;
c) antrenarea;

11
d) coordonarea;
e) comanda;
f) controlul;
g) evaluarea.
Apreciem c nu denumirea sau numrul atributelor managementului sunt
eseniale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de
aciuni omogene i convergene care s acopere toat aria activitilor acestuia.

1.5.1. PREVIZIUNEA
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor
agricole, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acesteia.
Previziunea presupune detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se
confrunt exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil
corectarea aciunilor pe msura realizrii lor.
Previziunea precede celelalte atribute, ntruct toate aciunile manageriale n
cadrul activitilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,
controlul i evaluarea sunt desfurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite
n cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalitii
managerilor, care trebuie s prevad n permanen modul de desfurare a unei
aciuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea urmtoarelor etape
principale:
a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direciei n care
trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea tuturor informaiilor
considerate utile, pe baza crora se pot formula soluii posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc i concretizeaz scopurile
finale ale activitii de management;
c) elaborarea strategiilor, care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur
ndeplinirea acestor obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de
producie, programe care reprezint pri integrante din programul
general;

12
e) evaluarea i identificarea surselor financiare necesare astfel nct s
permit folosirea ct mai economic i raional a acestora;
f) evaluarea hotrrilor adoptate.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz n urmtoarele
forme:
A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.
A. Prognozele reprezint acea form a previziunii prin care se realizeaz
evaluarea pe criterii tiinifice, a evoluiei viitoare a componentelor
cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioad bine
delimitat.
Prognoza se caracterizeaz prin:
domeniul de activitate;
sfera de cuprindere;
gradul de agregare, prin care se nelege numrul subdomeniilor sau al
componentelor analizate;
orizontul ales.
n funcie de aceast ultim caracteristic, prognozele pot fi:
de lung durat (10-30 ani);
de scurt durat (5-10 ani).
Elaborarea prognozei trebuie s asigure respectarea urmtoarelor cerine:
a) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care s reprezinte
variante rezultate din diferenierea elementelor de baz, pe care s-au
construit aceste ipoteze;
b) efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer
prognoza;
c) evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia viitoare a
fenomenelor i proceselor;
d) asigurarea echilibrului dinamic ntre obiective i resursele materiale i
umane implicate n realizarea acestora;
e) efectuarea proieciilor evoluiei viitoare, n mod global, evideniindu-se
determinrile i implicaiile economice, sociale, tehnologice, ecologice
etc.

13
n funcie de criteriul utilizat, prognozele se clasific n mai multe grupe,
difereniate dup: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp;
metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoz n funcie de
metodele de elaborare utilizate, se face innd cont de trei opiuni majore:
1. atitudinea fa de viitor, care poate fi:
pasiv, n care metodele alese au un caracter normativ;
activ, cnd metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoatere a viitorului care poate fi:
teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare i tehnici specifice de
calcul matematic;
intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. cile de cercetare a viitorului:
cu caracter sintetic;
cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificndu-se pe msura
naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran al
prognozei variaz n funcie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp,
metodologia utilizat sau sfera de cuprindere. Cu ct orizontul de timp sau sfera
de cuprindere este mai mare, cu att gradul de siguran scade.
B. Planificarea constituie o alt form de concretizare a previziunii. Prin
ea se fundamenteaz i se stabilesc:
obiectivele finale i intermediare ale dezvoltrii exploataiei agricole;
problemele ce trebuie soluionate pe termen scurt sau mediu;
modalitile de soluionare, resursele necesare;
sursele de procurare i modul de alocare, pentru o perioad
determinat, de regul un an.
Fa de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c sunt mai scurte, au
caracter obligatoriu i sunt analitice. Ele se refer la o perioad cuprins ntre o
lun i 5 ani, forma cea mai des ntlnit fiind cea de 1 an (planuri anuale).
n concepia lui G.A. Cle (5) planificarea este un proces care trebuie s
nceap de la nivelurile superioare ctre nivelurile inferioare ale conducerii.
Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz a se planifica anumite obiective,
acestea trebuie s fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat

14
de exploataia agricol. n concepia sa acest proces de planificare are menirea s
stabileasc:
de ce exist i care sunt obiectivele principale ale exploataiei;
care sunt puterile i slbiciunile sale;
ce posibiliti ofer mediul ambiant i care sunt ameninrile din partea
acestuia.
Principalele etape ale planificrii sunt (17):
I. Contientizarea oportunitilor, innd cont de:
cerinele pieei;
nivelul concurenei;
preferinele clienilor;
atuurile proprii;
slbiciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
determinarea nivelurilor acestora;
aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse;
termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern i extern n cadrul
crora vor fi aplicate planurile;
IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
V. Formularea planurilor de sprijin:
aprovizionarea cu materii prime i materiale;
achiziionarea de echipamente;
stabilirea forei de munc etc.;
VI. Elaborarea planului de venituri i cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s se in seama de
cteva principii de baz:
a) principiul angajrii impune luarea n considerare a unei perioade
judicios aleas, pentru a prevedea ct mai exact ndeplinirea
angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi are n vedere la alegerea alternativelor,
caracterul limitat al unor factori, n special materiali, economici sau
sociali:

15
c) principiul flexibilitii cu ct un plan este mai flexibil, cu att este mai
redus probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbrii cu ct planificarea vizeaz o perioad mai lung,
cu att este necesar s se verifice, periodic, obiectivele i s se
redefineasc planul, ori de cte ori este necesar.
e) principiul economicitii; care impune urmrirea obinerii unor rezultate
optime din punct de vedere tehnic i economic. La elaborarea lor trebuie
s se stabileasc acele obiective care s se bazeze pe o strns corelaie
ntre indicatorii tehnici i economici, ntre msurile de cretere a
produciei i de raionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralitii; prin care planurile exploataiilor agricole
trebuie s cuprind toate laturile de activitate din cadrul acestora n
condiiile n care exist o interdependen ntre activiti.
g) principiul individualizrii presupune ca ansamblul problematicii care
exist la elaborarea planurilor s in cont de particularitile specifice
fiecrei exploataii agricole.
h) principiul continuitii care pornete de la ideea c fiecare plan
reprezint o verig ntre perioada trecut i cea viitoare i o component
a unor planuri de anvergur (de perspectiv).
n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari (societi agricole sau
comerciale) se ntocmesc urmtoarele forme de planuri:
planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei
agricole;
planuri de producie, de venituri i cheltuieli ale fermelor.
Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei
agricole cuprinde, ntr-o exprimare sintetic avnd caracter cumulativ, toate
rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie, categorii de activiti i
subdiviziuni organizatorice (ferme), precum i resursele materiale, financiare i
umane necesare ndeplinirii lor.
Planurile de producie ale fermelor detaliaz obiectivele stabilite n planul
exploataiei, concretiznd att sarcinile ce revin fermelor, ct i mijloacele de
realizare a lor.
n funcie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz, acestea pot fi:

16
planuri de organizare economic n perspectiv;
planuri anuale.
Planuri de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la
nfiinarea unei exploataii agricole sau n cazul reorganizrii acesteia. Ele vizeaz
aspecte privind stabilirea profilului exploataiei, nfiinarea sau dezvoltarea unor
ramuri de producie, aciuni de organizare a teritoriului.
Acest tip de planuri servesc pentru ghidarea managerilor n aciunile
complexe ce le ntreprind, constituind totodat i documentaia justificativ
necesar pentru obinerea creditelor.
Elementele principale ale unui asemenea plan se refer la:
descrierea condiiilor naturale, economice i sociale n care urmeaz
s-i desfoare activitatea exploataia;
precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
dotarea tehnico-material necesar;
estimarea fondurilor i a surselor de finanare etc.
Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz, printrun sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic
n perspectiv, aducnd dac este cazul, unele corecii n situaia apariiei aciunii
unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, ngustarea pieelor de
desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea n activitatea financiar a
prevederilor planului anual i a aciunilor generate de acesta se realizeaz prin
bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole. Aceste tipuri de planuri au
rolul, printre altele, de reglare i control a activitii tehnico-economice i de
corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare i umane, cu sursele de
acoperire.

C. Programarea. Prin programare se nelege acel proces de defalcare a

obiectivelor n timp pe perioade scurte (luni, decade, sptmni) i n spaiu
(ferme, echipe, locuri de munc) i de coordonare a activitilor ce concur la
executarea planurilor anuale. Ea se concretizeaz n elaborarea unor programe cu
caracter operativ.
Programarea produciei se realizeaz n dou etape:

17
I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz
n succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter
operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataiei ntr-o perioad determinat de timp.
n mod concret, un program pentru o anumit perioad de timp (o
sptmn, de exemplu) cuprinde: felul activitilor (recoltat, transportat,
depozitat etc.), unitatea de msur, volumul lucrrii, termenul calendaristic de
executare i numrul de zile lucrtoare n cadrul acestui termen, sarcina zilnic de
lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maini, indicii de calitate i
responsabilitile.
Programele se ntocmesc att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare
subdiviziune organizatoric.
Metode i tehnici de planificare (2)
n activitatea de planificare se utilizeaz metode i tehnici variate, unele cu
caracter clasic, altele modern, care apeleaz i la calculatoarele electronice. Dintre
acestea, mai frecvent se utilizeaz balanele materiale, balanele valorice, cele ale
forei de munc, balana legturilor ntre ramuri, metoda Delphi, metoda
anchetelor, cercetarea operaional, extrapolarea static, programarea liniar etc.
Metoda balanelor are ca scop compararea dintre necesiti i sursele de
acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanele se refer la proporii materiale,
valorice sau ale forei de munc. De asemenea, tot n aceast categorie intr i
balana legturilor dintre ramuri utilizat sub form statistic i dinamic. n
activitatea exploataiilor agricole este de dorit s se foloseasc balane echilibrate,
prin care necesarul s fie acoperit cu resurse sigure.
Metoda normrii are o importan deosebit n activitatea de planificare.
Cu ajutorul normelor se precizeaz necesarul de munc vie, de materiale, de
servicii mecanice i de capital. De asemenea, se iau n considerare norme de

18
utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producie pe utilaj, precum i volumul
lucrrilor efectuate cu un utilaj n unitatea de timp).
Coninutul planurilor exploataiilor agricole este exprimat sub form de
indicatori n mrimi naturale, convenionale sau valorice.

1.5.2 ORGANIZAREA
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut
complex, prin care se precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a
activitilor, grupate pe posturi, formaii de munc, compartimente;
delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea i
armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea
locurilor de munc, precizarea modalitilor de respectare a fluxului de producie,
pe fundalul efecturii lucrrilor prin respectarea strict a cerinelor agrofitotehnice
sau zootehnice, concomitent cu utilizarea ct mai deplin a capacitii de lucru a
agregatelor i instalaiilor.
Pornind de la concepia sistemic asupra exploataiei agricole, organizarea
asigur cadrul structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului i a
subsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc
prile sale componente, se identific legturile dintre ele i modul lor de aciune.
Aceste subsisteme se clasific astfel:
subsistemul decizional (conductor);
subsistemul operaional (condus);
subsistemul informaional (de legtur).
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
b) funcia;
c) numrul de subordonai direci ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaiile organizatorice;
g) activitile;
h) atribuiile.

19
mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri
de management:
1. ierarhic (liniar);
2. funcional;
3. ierarhic-funcional (mixt).
Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhicfuncional (line and functional organization fig. 1.1) este prezent la
majoritatea covritoare a unitilor productive sau cu caracter economic,
existente n lume.
Caracteristica de baz a structurii ierarhic-funcional este aceea c
hotrrile se iau n colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Ea
asociaz managerii cu autoritate ierarhic cu cei ce au autoritate funcional,
determinnd o reea dens de legturi ce se formeaz n procesul de management.
Legturile din cadrul structurii de management, dup caracterul lor, se clasific n:
legturi de autoritate i legturi de cooperare. La rndul lor, legturile de
autoritate pot fi: legturi de autoritate ierarhic i legturi de autoritate
funcional.
Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai
sus.

Sp1

Sp2
B1

C1

B2
C3

C2

C4

Fig. 1.1. Structura de management ierarhic-funcional (mixt)

A nivel ierarhic superior;
B1, B2 nivel ierarhic mediu;

manageri cu autoritate ierarhic

C1, C2, C3, C4 nivel de execuie;

Sp1, Sp2 specialitii (manageri cu autoritate funcional)

20
a) Postul constituie cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric
de management. El se caracterizeaz prin:
atribuii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor;
autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea
obiectivelor;
responsabilitate obligaia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii
atribuiilor ce i revin.
De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul
celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ele se difereniaz
prin semnificaie i coninut. Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune
c pentru funcia de tractorist exist trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia (10).
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al:
atribuiilor ce i revin, responsabilitii, nivelului de pregtire necesar ocupantului,
condiiilor de ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a
informaiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuii, responsabiliti,
condiii de lucru, cerinele de comportament, legturile cu alte posturi,
performanele ateptate etc. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei
care ar putea s ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta
posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul exploataiei.
Analiza postului se efectueaz n trei etape:
identificarea postului;
descrierea atribuiilor;
evidenierea cerinelor postului.
Exist mai multe metode de analiz a postului care se difereniaz n funcie
de metodele de obinere a informaiilor, fiecare prezentnd o serie de avantaje i
dezavantaje (tab. 1.1).
b) Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere
a naturii i complexitii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se definete
prin precizarea elementelor ce condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile,
responsabilitile, autoritatea i legturile pe care le determin.

21
c) Numrul de subordonai direci ai managerilor variaz n funcie de
complexitatea postului. Acest numr este n raport de invers proporionalitate cu
numrul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite i subdiviziuni organizatorice, reprezint
componente organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei
autoriti unice, care execut permanent activiti precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care
diferii manageri le au fa de autoritatea superioar de conducere. Nivelurile
ierarhice, n cadrul sistemului informaional, ndeplinesc un dublu rol n
transmiterea informaiilor: de relee i de ecrane. Reducerea numrului lor
reprezint o condiie pentru asigurarea unei mai bune circulaii a informaiei,
pentru apropierea activitii de management de nivelurile de execuie.
f) Relaiile organizatorice reprezint acele contacte ce se stabilesc ntre
diferitele funcii de management i subdiviziunile organizatorice, n procesul
desfurrii activitilor din cadrul structurilor de producie. Dup natura lor,
relaiile organizatorice se clasific astfel:
relaii de autoritate (ierarhice, funcionale);
relaii de cooperare;
relaii de control.
g) Activitile constituie ansambluri de atribuii coerente i interdependente,
grupate pe baza rolului pe care-l joac n ansamblul structurilor de producie, rol
care poate fi de natur tehnic, economic, administrativ, pentru a cror efectuare
sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate.
h) Atribuiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei
pri dintr-o activitate care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea
lor n termen i la un nivel calitativ superior i care reclam componene adecvate.
Atribuia se caracterizeaz prin trei elemente distincte:
competena constituie latura de fond a atribuiei i reprezint
capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o anumit
sarcin;
responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i
reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune
atribuia respectiv;

22
autoritatea constituie latura formal a atribuiei i const n dreptul de
a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de
persoana investit n acest sens, creia i s-a acordat aceast
competen.

Tabelul 1.1
Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului (10)
Persoane
implicate

Metode

Observarea

Autoanaliza

Caracteristici

Poate fi continu sau instantanee

Este limitat, deoarece multe posturi nu
Managerul direct
au cicluri de munc ce pot fi descrise
Analistul postului
uor
Se folosete n paralel cu alte metode
Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile ce i revin
Angajatul
Exist tendina de viciere a datelor i a
timpului
Doz mare de subiectivism

Interviul
Asigur obinerea informaiilor necesare
(individual sau Analistul postului
Asigur obiectivitatea informaiilor
de grup)
Chestionarul de
Angajatul
Permite obinerea informaiilor necesare
analiz a
eful direct
Este mai exact i permite implicarea
postului
Analistul postului angajatului
Este fundamentat tiinific
Chestionare
Analistul postului Necesit timp pentru concepere i
specializate
aplicare
n exercitarea atributului de organizare este necesar s se respecte
urmtoarele principii:
I.

principiul conducerii colective care se concretizeaz prin crearea unor

organisme colective de conducere executive (consilii de administraie,
comitet director) sau consultative (adunarea general a asociailor), n
vederea lurii unor decizii cu caracter major;

II. principiul legturilor ierarhice sau al unitii de conducere, care

presupune ca fiecare subordonat s aib un singur ef, evitndu-se
astfel diluarea responsabilitii;
III. principiul numrului nivelurilor ierarhice i al numrului de
subordonai, care impune stabilirea unui numr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel avnd un numr bine stabilit de subordonai, n

23
funcie de natura i frecvena deciziilor i de dispersia teritorial a
produciei;
IV. principiul flexibilitii prin care se realizeaz adaptarea structurii de
conducere la modificrile economice i organizatorice care apar;
V. principiul economiei de informaii prin care volumul de informaii
care circul de la un nivel ierarhic la altul s se reduc la strictul
necesar, iar circulaia acestora s aib un caracter operativ;
VI. principiul diviziunii raionale, prin care structura organizatoric s
asigure o grupare a aciunilor, astfel nct s permit o uurare a
activitii manageriale;
VII. principiul eficienei structurilor ogranizatorice, prin care structura
adoptat s fie eficient din punct de vedere economic;
VIII.

principiul individualitii funciilor i al interdependenei

minime, care stabilete pentru fiecare manager sau subordonat, att

sarcinile ct i domeniile de activitate.

1.5.3. COORDONAREA
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea
armonizrii i sincronizrii eforturilor individuale i colective i orientarea
acestora n scopul atingerii nivelurilor fixate.
n exploataiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse i n care activitatea
se desfoar, uneori, n compartimente paralele, dispersate teritorial, cu activiti
ce variaz n timp i spaiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter
complex i necesitnd un efort susinut din partea structurilor manageriale. Acest
atribut aduce calm, ncredere, siguran, precizie, fermitate n aciunile
desfurate.
Eforturile managerului n ndeplinirea acestei funciuni trebuie s fie
consacrate punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor
i de desfurare a aciunilor.
ndeplinirea corespunztoare a acestei funciuni este condiionat de
existena n cadrul exploataiei a unor:
comunicaii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum i ntre manageri i executani;

24
comunicaii orizontale, ntre manageri sau executani situai la
aceleai niveluri;
comunicaii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri
i opereaz n diferite activiti.
Asigurarea unor comunicri eficace depinde de un complex de factori ce
reflect att calitatea managementului, ct i nivelul de calificare i de
receptivitate al executanilor.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai
eficient, ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa,
urmrindu-se soluionarea conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul
activitii i asigurndu-se echilibrul intern al exploataiei.
Coordonarea include patru activiti distincte:
a) ordonarea activitilor;
b) sincronizarea activitilor;
c) armonizarea activitilor;
d) reglarea activitilor.
a) Ordonarea activitilor presupune dispunerea activitilor ntr-o schem
logic, menit s dea sistemului coeren, funcionalitate i eficien. Ea se
concretizeaz n cadrul proceselor tehnologice, n identificarea activitilor
specifice, n stabilirea succesiunii de desfurare a acestora n timp, pentru ca ele
s se realizeze cu eficiena maxim.
b) Sincronizarea activitilor reprezint acel proces prin care se regleaz,
n timp i spaiu, aciunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice,
n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant
trebuie s cunoasc precis ce are de fcut, n ce termen i n ce ritm, pentru a nu
stnjeni activitatea celorlali. Ea presupune un ansamblu de msuri tehnologice i
organizatorice, care s asigure o ritmicitate normal n desfurarea proceselor de
producie.
c) Armonizarea activitilor vizeaz ansamblul sistemului, concretiznduse n activiti prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu
ale exploataiei agricole.
Armonizarea mbrac dou forme (14):

25
bilateral, care se realizeaz ntre manager i subordonat, asigurnd
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii. Dezavantajul principal const
n consumul mare de timp pentru ambele pri;
multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent
ntre manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg mai ales
n cadrul unor edine de armonizare. n condiiile n care aplicarea
managementului de tip participativ crete ca pondere datorit eficienei
sale, armonizarea multilateral devine tot mai important.
d) Reglarea activitilor presupune corectarea abaterilor care influeneaz
starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. ANTRENAREA
Antrenarea reprezint acel atribut al managementului, care const n
influenarea personalului s participe eficace n realizarea scopurilor finale
ale exploataiilor agricole.
Elementul principal care asigur eficien activitii de antrenare l constituie
factorul motivaional.
1.5.4.1. MOTIVAIA FACTOR DETERMINAT
AL ANTRENRII
Specific condiiei umane este faptul c la baza oricrei activiti exist un
ansamblu de mobiluri: trebuine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor
aciuni i adoptarea anumitor atitudini.
Eficiena sistemului, reprezentat de exploataia agricol, este determinat de
suma performanelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rndul
lor, de un ansamblu de factori:
Pi = f(M,C,I)
n care:
Pi nivelul performanelor unui participant la procesul de producie;
M motivaia activitii acestuia;
C capacitatea sa profesional;
I imaginea pe care o are despre propriul su rol n activitatea desfurat.
Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, conform
urmtoarei scheme:

26
Nevoi

Dorin]e

Tensiuni
(dorin]e
nesatistf\cute)

Ac]iuni

Satisfac]ii

Fig. 1.2 Elementele care induc motivaia

Satisfacia care este elementul final al acestui lan, reprezint starea de
mulumire ncercat de o persoan, cnd o dorin este satisfcut. Motivaia
constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat final, iar satisfacia este
legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou noiuni explic de ce o
persoan poate avea o puternic motivaie i n final o redus satisfacie, pentru
activitatea depus i invers.
Este demonstrat faptul c succesul unei exploataii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma
motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot avea urmtoarea
form: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau Cum
pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i
permanent?.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataiei sale i
evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz.
El trebuie, adesea, s rspund la o serie de ntrebri, cum ar fi: De ce un
muncitor muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii de via i de
munc?, De ce un muncitor i modific atitudinea fa de munc n situaia
cnd se modific aceste condiii? (9).
ntr-o economie n care predomin competiia, managerul nu trebuie s fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca ntregul personal
s dobndeasc sentimentul implicrii totale n prosperitatea exploataiei.
Exist mai multe teorii asupra factorului motivaional.
a) Teorii care se concentreaz asupra coninutului motivaiei prin care
se identific nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataiile agricole
trebuie s le satisfac.
b) Teorii care studiaz procesul apariiei i aciunii motivaiei potrivit
crora, elementul esenial l constituie ateptrile persoanei, n funcie att de
nevoile pe care le are ct i de rezultatele muncii sale.

27
c) Teorii care abordeaz sistemic motivaia, punnd la baza sistemului
motivaional trei subsisteme distincte, intercondiionate reciproc:
caracteristicile

persoanei

(capacitatea

profesional,

experiena,

trsturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);

caracteristicile muncii (complexitatea i varietatea acesteia, natura
atribuiilor, nivelul autoritii primite, nivelul responsabilitii asumate,
profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);
caracteristicile ambianei muncii (climatul organizaional, intensitatea
preocuprilor de cunoatere i satisfacere a nevoilor, discernmntul n
aplicarea recompenselor i sanciunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ce aparine unui
sistem de producie, dein un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de
analiz i sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui
Maslow (9), care mparte nevoile de baz ale omului n cinci grupe:
I.

nevoi fiziologice (hran, ap sex, mbrcminte, adpost);

II. nevoi privind sigurana muncii (sigurana postului pe care-l ocup,

ordinea i armonia n climatul muncii, lipsa de ameninri i team);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenena la un grup social,
stabilirea de relaii umane n cadrul grupului, afeciunea pe care o simte);
IV. nevoi de stim (afirmarea miestriei i competenei, prestigiul
profesional, recunoaterea statutului propriu, importana);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesional, perfecionarea miestriei
profesionale).
Intesnitatea
nevoii

autorealizare
stim, statut social
sociale, de afiliere
fiziologice

sigurana muncii

vrsta

Fig. 1.3 Evoluia nevoilor n raport cu satisfacerea lor

28
Primele dou categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin
inferior, iar ultimele trei nevoi cu caracter social.
Teoria lui Maslow pornete de la trei supoziii:
oamenii nu sunt niciodat satisfcui pe deplin; dorinele lor sunt
determinate de ce au i de ce doresc s aib n viitor;
fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,
determinndu-l s acioneze corespunztor pn n momentul n care
aceasta este satisfcut;
odat o nevoie satisfcut, ncepe s se manifeste nevoia de ordin
superior.
Cercetrile efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat urmtoarele:
indiferent de locul pe care-l ocup pe scara ierarhic, managerii au
nevoi care cuprind toat gama prezentat mai sus;
pe msur ce avanseaz pe scara ierarhic, primele dou grupe de
nevoi scad ca importan, iar ultimele trei devin mai pregnante;
la nivelul cel mai nalt al ierarhiei manageriale, fora nevoilor variaz
de la un individ la altul, pentru unele persoane primnd nevoile sociale,
pentru altele cele de stim sau cele de autorealizare.
Alturi de alte teorii care ntregesc sau amplific elementele motivaionale
ale teoriei lui Maslow, se remarc teoria lui Patton care abordeaz motivaia la
nivel managerial. El identific la manageri urmtoarele elemente motivaionale:
provocarea muncii, prin care managerii trebuie s tie precis ce se
ateapt de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabiliti i
autoritate au;
statutul cu care sunt investii, concretizat n titlurile ce le vor obine,
perspectivele de promovare, etc.;
dorina de a conduce;
impulsul competiiei;
teama de erori, de eecuri i de pierderea funciei;
banii, care reprezint un puternic element motivaional.
Pe baza coninutului tuturor teoriilor aprute privind actul motivaional,
principalele modaliti de motivare a oamenilor n exercitarea funciei de
antrenare sunt urmtoarele:
a) stimularea bneasc;
b) aprecierea obiectiv a performanelor realizate;

29
c) participarea la actul de management ca o recunoatere a capacitii
acestora;
d) mbogirea coninutului muncii prin:
creterea libertii decizionale privind desfurarea propriei activiti;
ncurajarea participrii subordonailor la conducere;
creterea simului responsabilitii;
asigurarea posibilitii ca fiecare participant s vad clar contribuia
muncii sale la rezultatele finale ale activitii sistemului productiv din
care face parte;
asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performane, de
preferat, naintea controlului superiorilor;
implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de
munc (temperatur, iluminat, zgomot, noxe, etc.).
Activitatea de antrenare este condiionat de exercitarea unui stil de
conducere adecvat, adaptat particularitilor concrete ale sistemului condus.
Dintre factorii motivaionali, foarte importani care pot spori valoarea
subiectiv a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai importani
dintre acetia sunt:
aprecierea reuitei activitii subordonailor;
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul
ndeplinirii obiectivelor;
ncurajarea iniiativei i noului n cadrul exploataiei;
stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea
autonomiei i a libertii n luarea deciziilor.
Existena n exploataiile agricole romneti a unor disfuncionaliti
manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivaionali, cu impact mare
asupra oamenilor (10):
reuita;
comunicarea la locul de munc;
achiziia de inteligen i talent.
Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului
din care face parte i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea

30
de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de
reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime.
Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample,
deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea
atmosferei de munc din exploataie. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa
de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru orice structur
organizatoric. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d
subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul
exploataiei.
Achiziia de inteligen i talent. Inteligena i talentul constituie astzi
capitalul cel mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la subordonai, acetia i mresc
interesul fa de performanele exploataiei.
Se poate aprecia c resursele umane sunt pentru exploataie mai mult dect
un element de costuri. Ele pot asigura performana, dar i falimentul exploataiei.

1.5.5. COMANDA
Comanda reprezint acel atribut al managementului care reunete
activiti manageriale, menite s transmit i s transforme deciziile n
aciuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor i a modalitilor
concrete pentru realizarea lor.
Prin comand, managerul i exercit dreptul de a da dispoziii obligatorii
subordonailor n virtutea autoritii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a
comanda implic i autoritatea profesional a managerilor, care deriv din
competena, experiena i valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un
proces de comunicaie ntre manager i subordonat, n scopul atingerii anumitor
obiective. Atributul de comand are un coninut concret, specific i exprim ce are
de fcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund
capacitii subordonailor pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient.
Comanda se concretizeaz prin formularea de ordine. Ordinele pot
mbrca forma scris sau verbal, fiecare dintre acestea prezentnd avantaje i
dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer la faptul c nu
poate fi contestat sau interpretat i vizeaz dispoziii cu implicaii majore privind

31
aciunile subordonailor. Ordinele verbale au avantajul c sunt operative i permit
odat cu transmiterea lor i prezentarea unor explicaii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie s fie complete, clare i
executabile la termenele i n condiiile stabilite.

1.5.6. CONTROLUL
1.5.6.1. CONCEPT, CERINE, TRSTURI,
FAZE DE DESFURARE
Raiunea controlului ca atribut al managementului este constituit din
necesitatea de urmrire a modului n care rezultatele coincid cu obiectivele
stabilite, de prevenire i corectare a eventualelor abateri.
n mod corect, prin control se realizeaz:
confruntarea rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile
iniiale;
modul n care aceste rezultate concord, din punct de vedere cantitativ,
cu obiectivele stabilite;
sesizarea i comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor i cauzelor
care le-au determinat;
stabilirea msurilor corective menite s remedieze deficienele
constatate.
ndeplinirea corespunztoare a acestui atribut impune respectarea a dou
elemente:
a) controlul reprezint reversul planificrii sau programrii i n consecin,
trebuie s se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu ct
acestea vor fi mai clare i mai detaliate, cu att controlul va fi mai
eficace;
b) controlul reclam existena unei structuri organizatorice clare, cu
precizarea

responsabilitilor

fiecrui

participant

activitatea

exploataiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acestei activiti,

eventualele abateri care pot aprea, precum i msurile corective
necesare.
Realizarea atributului de control, presupune ndeplinirea urmtoarelor
cerine:

32
alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea
acestuia, dac este posibil i necesar, direct la locul de aciune;
obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de
fond ale activitii i nu aspectele formale, neeseniale;
existena unui sistem informaional adecvat care s permit executarea
unui control eficient;
controlul trebuie s fie flexibil pentru a se adapta la schimbrile care
au loc n cadrul procesului de producie;
asigurarea retroaciunii controlului, prin care managerii regleaz
aciunile viitoare, n funcie de informaiile primite n timpul executrii
controlului sau dup terminarea lui;
promovarea pe scar larg a formelor moderne de control (autocontrol,
tablou de bord), menite s asigure managerilor o informare rapid,
precis i util.

Trsturile de baz ale unui control eficient sunt:

s aib un caracter preventiv; acesta presupune ca n activitatea
de control accentul s fie pus pe prentmpinarea posibilitilor
apariiei i manifestrilor unor abateri i pe constatarea i
sancionarea lor;
s aib caracter constructiv, menit s precizeze msurile
concrete de corecie;
s fie general, complet i aprofundat i s se realizeze n toate
domeniile de activitate;
s fie permanent i continuu, aspect care presupune o anumit
frecven n control, determinat de specificul activitii
controlate;
s fie executat de persoane competente, investite n acest scop;
s se execute cu tact i msur, s nu fie excesiv i rigid sau s
se execute cu asprime;
s asigure un contact direct ntre cel care controleaz i cel
controlat, n sensul cunoaterii nemijlocite a cauzelor care au
determinat eventualele abateri fa de standardele stabilite;

33
s fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura cauzele
abaterilor, n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Metodele i tehnicile de control au o mare varietate, ncepnd cu controlul
direct, la locul de desfurare a aciunii, control care este deosebit de eficace i
care permite efectuarea operativ a corectivelor necesare.
O alt metod este cea prin care se realizeaz ntrevederea managerului cu
unul sau mai muli subordonai, n cadrul unor reuniuni asigurndu-se astfel, un
schimb deschis de opinii i permind transmiterea pe loc a unor decizii.
n sfrit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control,
prin care se asigur informaiile necesare asupra unor situaii trecute, sau asupra
unor activiti ce se execut operativ. Acest tip, numit i control indirect nu
oblig pe cel asupra cruia se efectueaz controlul s fie prezent n momentul
realizrii lui.
Pentru ca un control s-i realizeze scopurile i eficiena, sunt necesare din
partea celui care execut aceast activitate, anumite caliti, printre care
competena, corectitudinea i obiectivitatea sunt pe prim plan.
ASPECTE DE SINTEZ
1. Care este definiia managementului? Enumerai elementele care particulizeaz
conceptul de management, de cel de conducere.
2. Prezentai coninutul managementului i concretizai-l prin exemple din
experiena proprie.
3. Care sunt trsturile managementului? Dai exemple concrete pentru fiecare
trstur.
4. Prezentai conceptul, etapele i formele atributului de previziune. dezvoltai
coninutul fiecrei forme de previziune.
5. Prezentai conceptul i principiile atributului de organizare. Artai i
descriei elementele componente ale unei structuri organizatorice de
management.
6. Care sunt factorii motivaionali ai antrenrii?
7. Descriei coninutul atributelor de coordonare i antrenare. Dai exemple din
activitatea proprie.
8. Prezentai conceptul, coninutul i trsturile atributelor de comand i control.

34

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1999 Managementul exploataiilor agricole.
Editura Ceres, Bucureti.
2. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura
Ceres, Bucureti.
3. Burnham, I., 1941 The Managerial Revolution, New York.
4. Ciurea, I.V., 1999 Management n agricultur. Editura Ion Ionescu de la
Brad Iai.
5. Colle G.A., 1990 Management. Theory and Practice, D.P. Publications Ltd.,
Aldine Place, London.
6. Cssz, I., 1999 Managementul produciei agroalimentare. Editura
AGROPRINT, Timioara.
7. Drucker, P.F., 1985 Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
8. Fayol, H., 1964 Administration industrielle et gnrale. Dunod, Paris.
9. Maslov, A., 1954 Motivation and Personality, Harper Row, New York.
10. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 Managementul resurselor umane.
Editura Economic, Bucureti.
11. Mc.Kenzie, A., 1969 Management. Business Harvard Review nr. 11.
12. Merce, E., 1993 Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
13. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 Management: Individual and
Organizational Effectiveness. New York.
14. Nicolescu O., Burdu E., Zorlentan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochin, I., 1992 Management. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
15. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management. Editura Ceres, Bucureti.
16. Reece, B., OGrady, J., 1984 Business: Honghton Mifflin Company.
Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto.
17. Russu c., 1991 Management. Editura SITI, Bucureti.
18. Taylor, F., W., 1991 Principles of Scientific Management. Harper &
Brothers, New York.

35
19. Tnsescu Rodica i colab., 1999 Managementul performant n unitile
agroalimentare. Editura Semne, Bucureti.
20. Tezenas, J., 1968 Dictionnaire de lorganisation et gestion, Paris.

36

CAPITOLUL 2
STRUCTURILE ORGANIZATORICE
DIN AGRICULTUR

Activitile din agricultur au ca scop obinerea de produse cu specific

agricol, precum i realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele
tangente acestora.
Structurile organizatorice din agricultur dup gradul de complexitate se pot
concretiza n dou tipuri.
exploataii agricole;
ntreprinderi agricole.
Exploataia agricol este o structur organizatoric de producie
agricol reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, care,
dispunnd de mijloace de munc proprii sau nchiriate, concep i desfoar
un complex de procese de munc n vederea obinerii unor produse cu
specific agricol avnd ca destinaie preponderent autoconsumul. Exploataia
agricol poate fi familial (individual) sau de tip asociativ.
ntreprinderea

agricol

prezint

caracteristici

asemntoare

exploataiei agricole, deosebirile constnd n urmtoarele: are, de regul, un

caracter complex, iar producia n cea mai mare parte este destinat pieei; n
afar de produse agricole asigur i unele servicii destinate vnzrii; are o
contabilitate proprie i un cont deschis la banc; are relaii contractuale cu
diveri parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de producie i
desfacerea produselor i serviciilor obinute; i gestioneaz resursele i i
organizeaz producia nct s obin maximum de profit.
ntreprinderea agricol este, de regul, organizat sub form de societate sau
are caracter cooperativ.
Activitatea n agricultur, datorit specificitii ei, impune existena unui tip
deosebit de management adaptat particularitilor i exigenelor sale.

37

2.1. PARTICULARITILE STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR
n comparaie cu structurile de producie i serviciile din alte
ramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur
prezint unele particulariti distincte:
i desfoar o parte din activitatea de producie sub influena
specific a factorilor naturali, n special cei biologici;
toate relaiile ntre aceste structuri i mediul ambiant
(economic, juridic, social) , se afl n continu adaptare, pentru
a putea realiza finalitatea impus de cerinele pieei;
energia necesar proceselor biologice solicit folosirea unei
multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar,
hidraulic, eolian), energii limitate (combustibili fosili,
energia uman etc.);
sunt prezeni factori care determin un grad mai mare de risc
(epizootii, calamiti naturale, etc.);
procesele de producie agricole se realizeaz prin mbinarea
proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice i
economice.

38

2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR
Analiza modului de funcionare a unei structuri cu specific agricol ne arat
c procesele de producie au loc ca urmare a unor intrri de resurse, care, n
urma unor aciuni de procesare, determin, n final, o serie de ieiri, ce trebuie
s corespund cantitativ i calitativ standardelor stabilite iniial.
Prin structur i funcionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi
considerate ca sistem. Abordarea acestora ntr-o viziune sistemic asigur
nelegerea mecanismului lor de funcionare i gsirea celor mai adecvate metode
pentru meninerea sistemului ntr-un echilibru funcional. Prezentm n fig. 2.1
sistemul structurilor organizatorice din agricultur

Mediul
extern

Subsistem de
procesare
(condus)

Aciuni de reglare
(decizii)
x

Mediul
extern

Subsistem
informaional
i de conexiuni

Subsistem
managerial
(conductor)
Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producie
din agricultur (2)
vectorul intrri X, cuprinde o serie de fluxuri pariale:
fluxul materialului biologic (semine, material de plantat, pui de
o zi, etc.);
fluxul

diferitelor

materiale

(carburani,

ap,

energie,

ngrminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.);

fluxul forei de munc specializat;

39
fluxul aciunii diferitelor mijloace mecanice (maini, utilaje,
instalaii etc.);
fluxul resurselor financiare;
fluxul informaiilor, etc.
vectorul ieiri Y, cuprinde urmtoarele fluxuri:
fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfecl, gru, ou,
carne, pui de o zi, etc.);
fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecii);
fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultan, etc.);
fluxul profiturilor sau pierderilor;
fluxul informaiilor de ieire.
subsistemul de procesare (condus) P, n cadrul cruia se realizeaz
procesarea intrrilor i care se caracterizeaz prin capacitate i nivel
de producie;
subsistemul managerial (conductor) M, reprezentat de manager
sau echipa managerial avnd scopul de a asigura starea normal de
funcionare a subsistemului de procesare;
subsistemul informaional (conexiuni) I, care face legtura ntre
cele dou subsisteme, de procesare i managerial, asigurnd
managerului necesarul de informaii pentru fundamentarea deciziilor;
aciunile de reglare x, reprezint diferite aciuni ale managerului,
concretizate n decizii menite s readuc subsistemul condus n stare
de echilibru.
cerinele i exigenele pieei z (volum mai mare sau mai mic de
produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea produciei, un
anumit nivel de preuri, etc.).
Conectarea prilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate
realiza n dou moduri:
n serie;
n paralel.
Prezentm n fig. 2.2 un sistem care se ntlnete frecvent n structurile
organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, n care se regsesc
ambele moduri de conectare.

40
x3

x1

x1

P1

x3

y1

P3

z
I3 y

M3
x2

P2

I1
M1

y3

y2
I2

x2

M2
I
P

x
M

(P1, M1) subsisteme cu specializare identic (ferme, compartimente,

(P2, M2) etc.);
(P3, M3) subsistem cu specializare diferit
Fig. 2.2 Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din
agricultur
n structura complex a structurilor organizatorice din agricultur pot fi
identificate un ansamblu de sisteme difereniate dup anumite criterii (3):
a.

De producie i tehnologic;

b.

Economico-organizatoric;

c.

Managerial.

a. Criteriul de producie i tehnologic. Dup acest criteriu se pot identifica

urmtoarele subsisteme:
subsistemul ramurilor de producie agricol a activitilor de asigurare
cu servicii (mecanizare etc.) i a activitilor de prelucrare-depozitare;
subsistemul diverselor culturi, respectiv specii i categorii de animale;
subsistemul diverselor procese de munc.
b. Criteriul economico-organizatoric determin o structur n care pot fi
identificare urmtoarele subsisteme:
formaia de lucru (echipa);
ferma de producie;
sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);
sector de prelucrare i depozitare;
sector de comercializare.

41
c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel:
subsistemul posturilor de conducere (adunarea general, consiliu de
administraie etc.);
subsistemul posturilor de execuie;
subsistemul informaional.
Sistemul de producie al structurilor organizatorice din agricultur constituie
o component a sistemului agriculturii n ansamblul ei, care este o verig
important a macrosistemului reprezentat de economia raional.

2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR

ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR
Complexitatea unui sistem este dat de ansamblul subdiviziunilor
componente, de legturile ce se stabilesc ntre aceste subdiviziuni, de totalitatea
factorilor care influeneaz i asigur funcionalitatea lui. n agricultur
componentele structurale ale unui sistem sunt (1):
elementele sistemului, reprezentnd pri ale sistemului cu funciuni
bine precizate, care pot fi descompuse n componente a cror disociere
nu mai este raional sub aspect funcional;
O particularitate important a oricrui sistem o reprezint faptul c
elementele sale componente formeaz, n interdependena i interaciunea dintre
ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are proprieti specifice,
pe care nu le au elementele sale, luate separat.
n funcie de mrimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate
avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are
o structur complex, alctuit dintr-un ansamblu de ferme de producie, sectoare
de servire sau de prelucrare. La o ferm familial structura este simplificat, dar i
acest sistem poate fi disociat n subsisteme primare. Din punct de vedere
organizatoric, elementul primar pn la care se poate merge cu disocierea, este
acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar,
numit i sistem primar, este considerat muncitorul cu anumit calificare, ce
dispune de mijloace cu ajutorul crora efectueaz procese de munc potrivit unei
anumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul om-main,

42
veriga primar prin care se realizeaz funcionalitatea ntregului sistem al
exploataiei agricole. La rndul su, elementul primar, este inclus n formaia de
munc (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o component a sistemului
de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de producie, etc.).
variabile ale elementelor reprezentnd mrimi ce caracterizeaz
elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni
n funcie de resursele disponibile, nivelul factorilor alocai, influenele
unor factori biologici, etc. n mod concret aceste variabile pot fi
reprezentate de producii medii, consumuri de timp, consumuri
specifice de furaje, etc.;
parametrii constituie pri ale sistemului care, ntr-un interval de timp,
nu sufer schimbri sau acestea sunt foarte mici. n aceste condiii,
mrimea lor este considerat constant. Drept parametri menionm
efective de psri, norme de munc, mrimea formaiilor de lucru, etc.;
conexiuni sau legturi raporturi care se formeaz ntre elementele
sistemului i care asigur o funcionare unitar a acestuia. Conexiunile
pot fi:
de subordonare (ntre sistem i componentele sale);
de coordonare (ntre subdiviziuni de acelai grad);
de cooperare (ntre diferite sisteme).
structur pri componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme
(structur de producie, structur de calitate, etc.);
intrri i ieiri a cror semnificaii au fost prezentate la descrierea
figurativ a sistemului;
starea sistemului, reprezentnd situaia acestuia la un moment dat (de
exemplu: situaia la nceputul anului a efectivelor de psri, stocurile
de furaje, starea mijloacelor fixe, starea de vegetaie a unor culturi,
etc.);
O particularitate specific sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat
de transformrile prin care trece de la o stare la alta.

43

2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR

ECONOMICO-ORGANIZATORICE
DIN AGRICULTUR
Structura i coninutul sistemelor din agricultur determin caracteristici
specifice, difereniate mai ales prin coninut, fa de alte sisteme din economie.
Acestea sunt:
caracterul complex determinat de:

ansamblul de subsisteme din care este alctuit;

multitudinea factorilor care acioneaz asupra lui (naturali, economici,

tehnici, organizatorici, sociali, etc.);
dinamismul impus de specificitatea mediului n care acioneaz i care
determin ca, n permanen, s evolueze i s se perfecioneze
continuu, att pe ansamblul sistemului, ct i n prile sale
componente;
adaptabilitatea caracteristic ce rezult din necesitatea de a se
adapta la exigenele economiei de pia i la schimbrile elementelor
sale componente;
caracterul deschis datorat legturilor cu mediul economic n care
funcioneaz, de la care i asigur o parte din factorii de producie i
i valorific ieirile (produsele agricole, serviciile specifice, etc.);
caracterul probabilistic determinat de aciunea unor factori naturali,
economici, etc. cu caracter aleator;
caracterul autoreglabil i autoorganizabil caracteristic menit s
asigure desfurarea activitii pe baza autoconducerii, gestiunii
economico-financiare proprii.
echifinalist determinat de faptul c pornind de la anumite condiii
iniiale la rezultatul final se poate ajunge pe mai multe ci. Aceast
caracteristic este determinat de marea variabilitate a condiiilor din
agricultur care impun frecvent recurgerea la soluii difereniate de la o
ferm la alta sau de la o alt structur organizatoric la alta.

44
entropic care presupune trecerea de la o stare de echilibru la o stare
dezorganizat.
Cu ct sistemele sunt mai complexe, cu att entropia organizatoric este mai
mare. Activitatea de management constituie fora care atenueaz sau nltur
tendinele de dezorganizare ale sistemului asigurndu-i starea de funcionare
normal potrivit parametrilor stabilii. Cauzele care determin starea de entropie a
structurilor organizatorice din agricultur se gsesc n elementele de entropie ale
subsistemelor componente (indisciplina, defeciuni ale mainilor i instalaiilor
nerespectarea tehnologiilor etc.).
Eficiena sistemului exploataie agricol este dat de transmitana
sistemului (T) numit i capacitatea de trecere i care se determin pe baza
raportului dintre ieiri (Y) i intrri (X):
T =

Y
X

Dac, din punct de vedere valoric, T > 0, exploataia agricol i desfoar

o activitate eficient, obinnd profit, scopul fiind mrimea acestui raport.
n situaia n care T < 0, sistemul este ineficient, exploataia nregistrnd
pierderi. n aceast situaie subsistemul managerial, prin aciuni specifice
trebuie s identifice cauzele interne i externe care determin situaia respectiv i
s stabileasc msuri de corecie care s aduc sistemul n echilibru, pentru a
atinge parametrii economici proiectai.

2.5. FUNCIUNILE STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR
Orice structur de producie agricol, ca sistem tehnico-productiv i
economico-social, nglobeaz un ansamblu de activiti multiple de natur tehnic,
tehnologic, organizatoric, economic i social. Aceste activiti se grupeaz n
raport cu coninutul lor i cu relaiile ntre ele, ntr-un anumit numr de funciuni.
Denumirea de funciune deriv din analogia dintre unitatea de producie, ca
organism tehnico-economic i organismele biologice, a cror existen este legat
de ndeplinirea anumitor funciuni.
Funciunea, n cadrul structurilor de producie agricole, reprezint un
ansamblu de activiti omogene, realizate de ctre membrii unui colectiv, legate
ntre ele prin caracteristici comune i subordonate unui scop bine definit.

45
Structurile de producie agricole, dup coninutul i importana activitii
cuprind apte funciuni.
A. Funciunea de cercetare-dezvoltare, grupeaz activiti de concepie, de
nnoire sistematic a procesului de producie, n vederea ridicrii permanente a
performanelor acestuia.
Existena la nivel macroeconomic a unor uniti specializate de cercetare i
dezvoltare, nu scutete exploataia agricol de activiti proprii privind:
ntocmirea unor studii aprofundate de prognoz tehnologic pentru a
evidenia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare;
organizarea pe baze tiinifice a structurilor de producie i de
conducere, precum i a proceselor de producie i de munc;
dimensionarea volumului de mijloace de producie;
raionalizarea sistemului informaional;
valorificarea ct mai deplin a inteligenei creatoare a fanteziei
personalului din cadrul exploataiei.
B. Funciunea de producie. Aa cum rezult i din fig. 2.3., funciunea de
producie constituie funciunea de baz a structurilor agricole. n cadrul ei sunt
grupate activiti cu caracter direct productiv, viznd:
pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic i organizatoric;
programarea desfurrii activitilor de reproducie i producie;
lansarea i execuia proceselor de munc;
urmrirea i controlul operativ i sistematic asupra modului de
desfurare a diferitelor procese;
organizarea aprovizionrii ritmice a locurilor de munc cu materii i
materiale necesare, gospodrirea judicioas a acestora, etc.
Funciunea de producie este constituit dintr-un ansamblu de procese de
munc, determinnd coninutul concret al celorlalte funciuni, care pot fi
considerate ca ajuttoare, avnd rolul de a contribui, alturi de funciunea de baz,
la obinerea produselor agricole. Aceast funciune cuprinde pe lng aspecte
tehnice i aspecte economice i socio-umane.
C. Funciunea comercial i de marketing. Este o funciune complex,
care urmrete, pe de o parte, asigurarea produciei cu factori n cantiti
ndestultoare i la costuri ct mai reduse, iar pe de alt parte, valorificarea
produciei n condiii ct mai favorabile pentru productor.

46
Activitatea de marketing este la fel de important ca i activitatea de
producie, ntruct ea urmrete asigurarea valorificrii produciei att pentru
perioada imediat, ct i pentru cea n perspectiv, n condiii de eficien maxim
pentru productor.
Aceast funciune se concretizeaz prin elaborarea unor programe complexe
de marketing, care, periodic, trebuie reactualizate n funcie de cerinele pieei. n
mod concret, funciunea comercial i de marketing are ca scop:
alegerea furnizorilor i beneficiarilor;
ncheierea contractelor economice i urmrirea lor;
ntocmirea programelor de aprovizionare cu materii i materiale
precum i a programelor de desfacere;
asigurarea efecturii controlului materiilor prime, materialelor i a
produselor finite; activiti de reclam a produselor obinute i a
serviciilor prestate, etc.

Func]iunile structurilor organizatorice

cu profil agricol
Func]iuni de baz\
Func]iunea de produc]ie

Func]iuni cu caracter ajut\tor

Func]iunea de
cercetare-dezvoltare
Func]iunea
comercial\ [i de marketing
Func]iunea
financiar-contabil\
Func]iunea
de personal
Func]iunea
de mentenan]\
Func]iunea
de protec]ie [i conservare
a mediului ambiant

Fig. 2.3 Gruparea funciunilor structurilor organizatorice agricole

dup coninutul i importana activitii

47
D. Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti ce
pot fi grupate n dou seciuni:
financiar prin care se asigur fondurile bneti necesare desfurrii
proceselor de producie, rambursarea creditelor i meninerea
echilibrului ntre venituri i cheltuieli;
contabil, menit s in o eviden riguroas n form naturalmaterial i valoric a patrimoniului, a rezultatelor de producie;
n cadrul acestei funciuni, o deosebit actualitate o prezint;
crearea unui sistem informaional cu ajutorul cruia s se poat efectua
analiza i controlul economico-financiar operativ a tuturor activitilor;
ntocmirea i urmrirea bugetelor de venituri i cheltuieli;
analiza i controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme i
metode moderne de eviden contabil i control a activitii
economico-financiare;
stabilirea preurilor produselor obinute i a tarifelor serviciilor
prestate, n funcie de cerere-ofert, etc.
E. Funciunea de personal grupeaz activiti prin care se asigur i se
organizeaz fora de munc. Activitile care depind de aceast funciune se refer
la:
dimensionarea personalului necesar;
selectarea, ncadrarea n munc, perfecionarea, stimularea i
promovarea personalului;
asigurarea unor condiii mai bune de munc i de via.
F. Funciunea de mentenan const, n esen, n meninerea n condiii
bune, a mijloacelor de producie folosite n agricultur. Aceast funciune este
chemat s ndeplineasc mai multe activiti, dect sugereaz termenul de
mentenan, cum ar fi:
alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;
meninerea n bun stare a cldirilor, instalaiilor zootehnice a
sistemelor de irigaii, etc.
n cadrul acestei funciuni, se elaboreaz i se realizeaz programul de
revizii, ntreinere i reparaii, care trebuie s garanteze funcionarea ansamblului
mijloacelor de producie n deplin siguran.
Printr-un bun sistem de realizare a acestei funciuni, se poate asigura:

48
sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producie;
reducerea ntreruperilor n funcionarea acestora;
diminuarea cheltuielilor de producie.
Prin exercitarea acestei funciuni, se ntrete rspunderea personalului n
realizarea programului de ntreinere i reparaii, n condiii de maxim eficien.

ANTE-FACTUM
Cercetare dezvoltare
programarea dezvoltrii i
modernizrii; perfecionarea
tehnologiilor i organizarea
muncii; fundamentarea i
organizarea investiiei
Comercial
elaborarea programelor de
marketing; ncheierea contractelor de aprovizionare i
livrare, etc.

POST-FACTUM
FUNCIUNEA
DE PRODUCIE
Pregtire

Programare

Financiar contabil
elaborarea bugetului de
venituri i cheltuieli;
organizarea evidenei contabile

Lansare
Personal
dimensionarea forei de munc,
recrutarea, pregtirea acesteia,
crearea condiiilor sociale

Execuie
Mentenan
elaborarea programelor de
meninere n stare bun de
funcionare a mijloacelor de
producie i chiar de cretere
a performanelor acestora

Cercetare dezvoltare
urmrirea rezultatelor obinute
n urma activitilor de
investiii, de perfecionare a
tehnologiilor i raionalizarea
muncii
Comercial
livrarea produselor la
beneficiari, urmrirea
respectrii graficelor de livrare,
reactualizarea programelor de
marketing
Financiar contabil
asigurarea resurselor financiare
pentru acoperirea cheltuielilor de
producie, rambursarea
creditelor bancare, plata
impozitelor i taxelor

Personal
aprecierea activitii personalului, salarizarea i stimularea
dup rezultatele finale ale
muncii
Mentenan
evaluarea performanelor
mijloacelor de producie
i la sfritul procesului de
producie

Urmrire

Protecie i conservare
a mediului ambiant
stabilirea msurilor privind
asigurarea proteciei mediului
ambiant

-control

Protecie i conservare
a mediului ambiant
msurarea parametrilor care
indic nivelul de protecie i
conservare a mediului ambiant

OPERATIV
Cercetare
dezvoltare
aplicarea n
producie a
progresului
tehnicotiinific i
executarea
lucrrilor de
investiii

Comercial
i marketing
asigurarea
ritmic a
aprovizionrii
cu materiale
i a desfacerii
produselor

Financiar
contabil
executarea
bugetului de
venituri i
cheltuieli i
inerea
evidenei
contabile

Personal
folosirea
judicioas
a forei de
munc,
stimularea
i protejarea
acesteia

Mentenan
realizarea
msurilor de
revizii,
reparaii,
retehnologizarea mainilor
i instalaiilor

Protecie i
conservare
a mediului
ambiant
realizarea programelor menite s asigure
obinerea produciei n condiii ecologice

Fig. 2.4 Corelaiile ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale

structurilor de producie agricol

49
G. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant. Este
cunoscut faptul c fermele agricole au urmrit n trecut realizarea produciei
programate i obinerea unei anumite eficiene economice n detrimentul mediului
natural ambiant, fr a lua msuri eficiente de protejare i conservare a acestuia.
n acest context, n prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privit nu numai din
punct de vedere tehnic i economic, ci i din punct de vedere ecologic.
Una dintre cele mai pgubitoare prejudeci este aceea c aciunile de
protejare a mediului ambiant, de prentmpinare i evitare a polurii, ar fi de ordin
secundar, antrennd investiii ineficiente.
n condiiile actuale, dezvoltarea produciei agricole este posibil numai pe
baza protejrii i conservrii mediului natural. Acest mediu contribuie att la
realizarea produciei, ct i la asigurarea sntii omului i a animalelor de
producie.
Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant oblig pe manageri s
abordeze problematica dezvoltrii ntr-o perspectiv mai larg, n cadrul creia se
urmrete armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale
mediului ambiant. Aceast funciune are menirea s contribuie la prevenirea i
reducerea

nentrerupt

efectelor

negative

ale

activitii

structurilor

organizatorice din agricultur asupra mediului, prin utilizarea de procedee i

tehnologii nepoluante, neutralizarea deeurilor sau, dac este posibil, recuperarea
i reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanilor de orice fel, ndeosebi a celor
nebiodegradabili.
mpreun cu funciunea de cercetare-dezvoltare, aceast funciune are ca scop
s se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel nct acestea s se
ncadreze n parametrii ecologici admii. Meninerea n stare optim de
funcionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluani
(dejecii, etc.) i chiar transformarea acestora n produse utilizabile.
n fig. 2.4. sunt reprezentate legturile dintre funciunea de producie i
celelalte funciuni, privite prin prisma activitilor ce se desfoar nainte, n
timpul i dup ncheierea unui ciclu anual de producie.
Din analiza coninutului figurii 2.4 rezult c n toate fazele care preced,
realizeaz sau ncheie ciclul de producie, funciunile de cercetare-dezvoltare,
comercial, financiar-contabil, de personal, mentenan, protecie i conservare a

50
mediului ambiant i exercit ntr-o manier specific, din punct de vedere al
coninutului i intensitii, aciunea asupra funciunii de producie.

2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR
Marea diversitate a condiiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au
influenat i influeneaz n continuare structura de producie a agriculturii
romneti, determin existena mai multor forme i tipuri de exploataii de
producie agricole. Acestea se clasific dup mai multe criterii, cum ar fi:
forma de organizare;
natura dreptului de proprietate;
obiectul de activitate;
diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de producie;
caracteristicile forei de munc;
factorii de producie predominani i tehnologiile practicate;
modul de integrare.
A. Dup forma de organizare, structurile din agricultur pot fi clasificate
astfel:
gospodrii rneti de subzisten;
exploataii agricole familiale;
exploataii de producie asociative simple;
ntreprinderi de producie de tip societar.

2.6.1. GOSPODRIILE RNETI DE SUBZISTEN

Caracteristica acestor tipuri de exploataii este dimensiunea mic a lor (1-5
ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, n special, ca efect al aplicrii Legii
18/1991, cu excepia celor din zonele montane care existau i nainte de 1989
aceste gospodrii nu dispun de mijloace de producie i nici de resurse financiare
fiind deosebit de vulnerabile la exigenele economiei de pia. Acest tip de
gospodrii, existente de altfel i n alte ri pot rezista n condiiile n care

51
veniturile membrilor provin i din alte surse: activiti de prelucrare a produselor
agricole, turism, activiti n alte ramuri ale economiei.
Cu toate slabele lor performane economice, este necesar protejarea lor, n
anumite limite ntruct asigur o parte din necesarul de alimente ale familiei,
crend totodat stabilitate rural i fiind un important factor de protecie a
mediului, datorit practicrii unor tehnologii agricole tradiionale.

2.6.2. EXPLOATAIILE AGRICOLE FAMILIALE

Exploataiile agricole familiale constituie forma preponderent a structurilor
organizatorice agricole din rile U.E. Au un caracter mixt din punct de vedere al
destinaiei produciei: o parte din producie revine autoconsumului iar o alt parte
(ponderea)este comercializat. Dimensiunea lor este de cel puin 10 ha, crescnd
un numr semnificativ de animale.
n prezent exist Legea exploataiilor agricole de transformare a
gospodriilor rneti de subzisten n gospodrii (exploataii) moderne de tip
familial.
Familia sau ntreprinztorul particular desfoar activiti cu caracter
productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur, intrnd n relaii directe cu
diveri parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale i financiare necesare,
precum i pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate.
Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie s favorizeze (prin
arendare, asociere, vnzare-cumprare) retragerea din activitate a persoanelor n
vrst sau cu potenial fizic sczut i cedarea gospodriilor ctre fermieri tineri,
care s beneficieze de faciliti de ordin financiar (credite cu dobnd sczut,
scutiri de taxe i impozite etc.).

2.6.3. EXPLOATAII DE PRODUCIE

ASOCIATIVE SIMPLE
Exploataiile de producie asociative simple sunt structuri organizatorice
reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care prezint anumite trsturi
specifice, ce le deosebesc de alte structuri asemntoare.

52
a) Sunt destinate exclusiv sectorului exploatrii agricole. Potrivit legii, se
pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole.
b) Scopul acestor structuri de producie este exploatarea agricol a
terenurilor, ori desfurarea de alte activiti specifice sectorului agricol.
c) Sunt organisme economice fr personalitate juridic. Ele au o structur
simpl, la limita funcionalitii organismului economic, oferind
agricultorilor un instrument uor de constituit, nesupus nici unei alte
formaliti.
d) La constituirea lor, calitile morale ale persoanei sunt predominante,
(cinstea, corectitudinea, etc.), ele avnd un rol important. Acest lucru
este firesc, avnd n vedere c, de regul, rspunderea asociailor este
solidar i nelimitat.
e) Formele simple de asociere au o natur civil, contractul civil
reprezentnd fundamentul juridic al acestor structuri economice.
Egalitatea prilor contractante i natura sanciunilor dau caracterul civil
al acestor forme de asociere.
Fa de alte organisme economice, fora formelor asociative simple nu st
n capitalul lor, ci n munc. Munca celor asociai d posibilitatea prilor s
beneficieze de servicii reciproce i s-i procure servicii pe care altfel ar trebui s
le plteasc intermediarilor sau ntreprinztorilor, la un pre mult mai ridicat.
Aceste forme de asociere menin natura privat a proprietii asupra terenului,
animalelor, inventarului agricol i conserv acest drept. Ceea ce pun n comun
este nu att proprietatea, ct munca i folosirea n procesul muncii a mijloacelor
tehnice i a capitalului n folosul tuturor prilor.
Se pot constitui dou forme asociative simple (9):
asocierile de familii, ntemeiate pe nelegere;
societile civile, constituite prin contract de societate.
A. Asocierea de familii este o form asociativ de organizare economic
i juridic a activitii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit
prin nelegerea a dou sau a mai multor familii. Aceast nelegere poate mbrca
forma verbal sau scris, avnd caracter consensual, cei n cauz stabilindu-i
singuri obiectul activitii i condiiile n care neleg s-i desfoare activitatea.
nelegerea este prin coninut un contract sinalagmatic, deoarece prile se
oblig reciproc una fa de cealalt, fiecare din ele avnd concomitent att

53
calitatea de debitor, ct i pe cea de creditor. Dac una din pri nu respect
obligaiile stabilite prin nelegere, cealalt parte (care i-a ndeplinit aceste
obligaii), poate cere despgubiri, avnd totodat dreptul s ias din asociere.
B. Societatea civil agricol este tot o form asociativ simpl, care
funcioneaz pe baza unui contract de societate civil, ndeplinind aceleai funcii
economice i juridice ca i asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de
asociere vor avea trsturi comune. Totui, deoarece ele sunt ntemeiate prin
reglementri diferite, ntre ele vor exista anumite deosebiri. O prim deosebire
const n gradul diferit de reglementare. n timp ce reglementarea asocierii de
familii este sumar, lsat la latitudinea prilor, contractul de societate este
reglementat de prevederile Codului civil, n ce privete constituirea, funcionarea,
dizolvarea i lichidarea societii, drepturile, obligaiile i rspunderile asociailor.
Dei n prima variant, nelegerea este mai comod de realizat i asocierea are o
organizare de simplitate maxim, organizarea mai laborioas a societii civile
confer organismului economic o protecie mai bun fa de riscul ruinrii sau
dizolvrii i chiar o eficien economic mai ridicat. O alt deosebire o constituie
faptul c n timp ce, n primul caz, nelegerea se ncheie ntre familii, n cazul
societii civile agricole, contractul de societate se ncheie ntre persoane fizice, de
aici decurgnd consecine diferite privind rspunderea i cauzele de dizolvare a
structurii respective.

2.6.4. NTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR

ntreprinderile agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme:
A. Societi agricole cu personalitate juridic, organizate potrivit
reglementrilor Legii nr. 36/1991.
B. Societi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990;
Caracteristicile de baz ale ntreprinderilor cu specific agricol sunt
urmtoarele (7):
au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare intern
specific profilului;
posed o denumire i un sediu propriu;

54
utilizeaz for de munc salariat cu o larg diviziune, asigurnd i
protecie social, conform legislaiei n vigoare;
i procur cea mai mare parte a factorilor de producie de pe pia;
gestioneaz de regul un patrimoniu propriu;
este organizat n scop de afaceri, avnd ca obiectiv principal
obinerea unui profit ct mai mare;
realizeaz produse omogene i n partizi mari, cu anumite standarde
de calitate;
ntocmesc anual buget de venituri i cheltuieli, bilan propriu i cont
de profit i pierderi;
desfoar activiti cu respectarea legislaiei privind protecia i
conservarea mediului ambiant;
au, de regul, un grad mare de dispersie a procesului de producie;
gradul de stpnire a factorilor de mediu influeneaz direct
rezultatele de producie;
activitile de producie au un grad mare de uniformitate n timp i ca
repartizare pe teritoriu
La baza constituirii i funcionrii societilor comerciale, ct i a
societilor agricole cu personalitate juridic, stau contractul de societate i
statutul societii. Exist n cadrul celor dou tipuri de ntreprinderi asemnri,
dar i particulariti specifice, care le individualizeaz.
A. Societi agricole cu personalitate juridic. n cadrul acestor tipuri
de societi exist o serie de prevederi privind condiiile speciale de
admisibilitate, dintre care cea mai important este aceea de a fi proprietar de
teren agricol.
O alt particularitate, se refer la faptul c, spre deosebire de societile
comerciale, societile agricole trebuie s aib un numr minim de asociai i
anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura

55
concentrarea unei suprafee de teren i a unui capital minim necesar unei
exploataii agricole eficiente.
Un alt element de difereniere const n obligaiile asociailor, de a presta,
n societate o activitate personal. Aceasta reprezint un alt element de
difereniere. De asemenea, faptul c fiecare asociat are dreptul la un singur
vot, indiferent de valoarea prilor sociale, creeaz pentru aceste societi
condiii speciale de dezvoltare, n concordan cu mediul social i economic n
care-i desfoar activitatea.
O alt trstur esenial a societilor agricole o reprezint variabilitatea
capitalului social, spre deosebire de societile comerciale, care se
caracterizeaz prin intangibilitatea i fixitatea capitalului i orice atingere a
acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului n
cazul societilor agricole se produce prin modificarea numrului de asociai
care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage dect au asociaii
societilor comerciale.
Societatea agricol nu are caracter comercial, supunndu-se astfel
regulilor codului civil i nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ,
scopul ei fiind de a favoriza, printr-o aciune comun, anumite interese sociale i
economice ale membrilor si.
n sfrit, o ultim trstur a societilor agricole, care le deosebesc de
societile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat
teritorial.
B. Societile comerciale reprezint ntreprinderi economice de sinestttoare, cu statut de personalitate juridic, n care una sau mai mult
persoane fizice sau juridice convin n calitate de asociai sau acionari, s
formeze pe baza unui contract de societate i prin intermediul contribuiilor
proprii, sub forma aportului n natur, numerar ori munc un fond social, cu
scopul declarat al desfurrii uneia sau mai multor activiti economice licite,
avnd ca obiectiv i rezultat final obinerea de profit (8).
Lund n considerare caracterul predominant productiv al structurilor de
producie agricole, apreciem c denumirea de societate comercial stabilit prin
Legea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluat din terminologia romneasc din

56
perioada interbelic. Din aceste considerente, menionm c este recomandabil
utilizarea termenilor de ntreprindere (entreprise), firm (firm) sau companie
(company), care includ ntregul spectru de activiti, posibil de practicat de ctre
un agent economic. Actul normativ existent n prezent ne impune s utilizm,
totui, conceptul de societate comercial.
Societile comerciale se clasific dup anumite criterii:
I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
1. societi comerciale private individuale sau de grup, de tip
cooperativ;
2. societi comerciale private cu capital de stat;
3. societi comerciale private cu capital mixt.
II. dup locul de nregistrare i/sau dup ara de provenien
a investitorului/capitalului:
1. societi comerciale autohtone (romne);
2. societi comerciale strine;
3. societi comerciale mixte.
III. dup forma de constituire i de funcionare:
1. societi comerciale de persoane care includ: societatea n
participare sau asociere simpl, societatea n nume colectiv i
societatea n comandit simpl;
2. societi comerciale de capitaluri, din care fac parte societile pe
aciuni;
3. societi comerciale combinate (mixte) i anume, societatea n
comandit pe aciuni i societatea cu rspundere limitat.
IV. dup gradul de rspundere al asociailor:
1. societi comerciale cu rspundere nelimitat (n nume colectiv);
2. societi cu rspundere limitat (societatea pe aciuni i societatea
cu rspundere limitat);
3. societi comerciale cu rspundere mixt (n comandit simpl i n
comandit pe aciuni).
V. dup posibilitile de asociere:
1. companie (societate comercial);
2. corporaie;
3. cartel;
4. holding (trust);

57
5. concern;
6. consoriu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit urmtoarele forme de organizare a societilor
comerciale pe teritoriul Romniei:
a) societatea n nume colectiv (S.N.C.);
b) societatea n comandit simpl (S.C.S.);
c) societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.);
d) societatea pe aciuni (S.A.);
e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).
Celor 5 tipuri de societi le sunt caracteristice att trsturi comune, ct i
unele deosebiri. Dintre trsturile comune, cele mai importante sunt:
obligativitatea fiecrui membru asociat de a participa la constituirea
capitalului social al firmei prin contribuii personale sub form de
aport n numerar i/sau n natur;
toate societile se nfiineaz pe baz de contract de societate;
aportul asociaiilor la capitalul social al firmei nu este purttor de
dobnzi;
dreptul de ncasare, de ctre asociai a unor cote-pri sub forma
dividendelor din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct
proporional cu contribuia fiecruia;
responsabilitile majore ce revin factorilor de conducere i care
constau n respectarea strict a legitii activitii firmei, raportarea
corect i la timp a situaiei financiare, ndeplinirea obligaiilor
derivate din contractul de societate i din statut, etc.
n ce privete trsturile specifice ale fiecrui tip de societate comercial, se
vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.
a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.)
Societatea n nume colectiv este o societate ntre persoane ale crei obligaii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar
a tuturor asociailor.

58
Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera
urmtoarele:
numrul asociailor nu este limitat;
denumirea sub care va funciona societatea se stabilete prin
consensul membrilor asociai;
durata societii este, de regul, limitat;
la nfiinare se ntocmete un contract de societate.
Societatea n nume colectiv prezint o serie de avantaje dintre care mai
importante sunt urmtoarele (5):
formaliti reduse pentru constituire;
costuri sczute pentru nfiinare;
sistemul de impozitare este, de regul cel aplicat ntreprinztorilor
individuali;
flexibilitate n organizare i conducere
Exist i unele dezavantaje:
rspunderea solidar i nelimitat a tuturor asociailor;
dificulti n obinerea creditelor bancare;
risc economic ridicat.
Societatea n nume colectiv i poate nceta activitatea la ncheierea
termenului prevzut n contract, prin faliment sau prin interdicie. De asemenea,
dizolvarea poate fi cauzat i de incapacitatea unui asociat de a mai participa la
activitatea societii sau de decesul acestuia, dac prin contractul de societate nu sa dispus altfel.
Prezentm n fig. 2.5. etapele de constituire a unei societi n nume
colectiv.

b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.)

Societatea n comandit simpl este o societate de persoane a cror obligaii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar
a asociailor comanditai, ceilali asociai comanditarii, rspunznd numai pn
la concurena aportului social cu care au venit n societate.

59
La acest tip de societate exist dou categorii de asociai: comanditaii i
comanditarii.
Comanditaii sunt acei asociai care au calitatea i de administratori ai
societii i care au drepturi speciale, inclusiv de a-i include numele propriu n
denumirea firmei, avnd obligaia s rspund pentru eventualele prejudicii aduse
clienilor sau partenerilor de afaceri, n mod solidar i nelimitat, cu ntreaga lor
avere.
Comanditarii au drepturi limitate n conducerea firmelor, n schimb
rspunderea lor pentru obligaiile firmei este numai pn la concurena propriului
aport social.
La constituire, n contractul de societate este necesar s se prevad partea de
capitalul social ce revine fiecrui tip de asociat, precum i drepturile difereniate
ale acestora, etc.
Societate n comandit simpl prezint o serie de avantaje ct i dezavantaje.
Avantajele SCS se refer la urmtoarele:
formaliti i costuri reduse la constituire;
rspunderea limitat a comanditarilor;
sistem simplificat de impozitare;
posibilitatea

manifestrii

talentului

managerial

din

partea

comanditailor;
flexibilitate n organizare i conducere.
Exist i cteva dezavantaje, printre care:
rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai;
posibiliti reduse de participare la actul managerial a comanditarilor;
acces limitat la capital i o rentabilitate potenial mai sczut.
Dizolvarea societilor n comandit simpl poate fi cauzat de depirea
termenului de funcionare, de realizarea sau nu a obiectivelor societii, de
hotrrea asociailor sau prin faliment.
c) Societatea n comandit pe aciuni (SCA)
Societatea n comandit pe aciuni reprezint o societate de capital n care
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat n aciuni i cu
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari
avnd rspunderea numai n limita valorii aciunilor lor. Ea cuprinde trsturi
specifice att societii n comandit simpl, referitoare la situaia i activitatea

60
comanditailor, ct i societii pe aciuni, trsturi care se refer la situaia
comanditarilor.

Asocia]i

Contract de
asociere

Notariat,
autentificare

Judec\torie
teritorial\

Sunt
`ndeplinite
condi]iile?

NU

DA
Hot\rre
definitiv\

Registrul
comer]ului

Administra]ia
financiar\

Monitorul
oficial

Personalitate
juridic\

Fig. 2.5 Constituirea societii n nume colectiv (5)

La constituire, pe lng contractul de societate, este nevoie de ntocmirea i
a unui statut. Modalitile de constituire sunt asemntoare cu cele ale societii pe
aciuni, iar n ce privete administrarea, mprumut elemente de la societatea n
comandit simpl. i la acest tip de societate exist avantaje i dezavantaje. Dintre
avantaje amintim:

61
n caz de faliment comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor
lor;
posibilitatea atragerii de mari capitaluri;
uurina transferului proprietii;
posibiliti superioare de valorificare a talentului, cunotinelor i
deprinderilor comanditailor;
durata potenial de funcionare mai ridicat.
Dezavantajele se refer la urmtoarele:
formalitile multiple pentru constituire;
plafon ridicat al capitalului minim, la constituire;
numr mare de membri fondatori;
negociabilitatea aciunilor permite speculaii la burs;
posibilitatea pierderii controlului societii de ctre membrii fondatori
prin tranzacii bursiere.
Dizolvarea societii se face ca i la societatea pe aciuni, cu deosebirea c
atunci cnd exist un singur comanditat, ea se realizeaz n cazul falimentului sau
decesul acestuia, dac nu exist n statut o clauz contrar.
d) Societatea pe aciuni (S.A.)
Avnd n vedere configuraia structurilor de producie agricol, existent n
prezent n ara noastr, societatea pe aciuni, alturi de societatea cu rspundere
limitat constituie principalele tipuri de societi comerciale cu profil agricol.
Societatea pe aciuni este o societate de capitaluri n care obligaiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la plata
aciunilor lor.
Pentru constituirea societii pe aciuni este necesar ca numrul membrilor
fondatori s fie de cel puin 5 iar capitalul de constituire s aib un anumit plafon.
n ce privete cile de constituire, acest tip de societate poate lua fiin n dou
moduri:
prin subscriere public, modalitate denumit i constituire continuat,
care de regul, reclam un numr mare de formaliti;
fr subscriere public, respectiv prin constituire simultan, care
reprezint o form mai simpl.
La baza constituirii stau contractul de societate i statutul societii.
Capitalul investit este transformat n aciuni, a cror valoare nu trebuie s fie
mai mic de 1000 lei.

62
Aciunile reprezint titluri sau valori mobiliare emise de ctre o societate pe
aciuni sau n comandit pe aciuni i care au o valabilitate nelimitat fiind
operante att timp ct exist societatea emitent. Ele constituie o fraciune a
capitalului social, un titlu negociabil de credit i n acelai timp i un titlu de
proprietate, reprezentnd expresia raportului n care se gsete acionarul fa de
societatea emitent.
Aciunile, dup modul lor de individualizare, pot fi de dou tipuri:
nominative numele deintorului fiind nscris pe aciune i trecut n
registrul societii;
la purttor ele putndu-se tranzaciona manual, schimbndu-i
proprietarul fr nici o formalitate.
n afar de aciuni, societatea pe aciuni poate emite i alte titluri de valoare,
numite obligaiuni.
Obligaiunile reprezint titluri de credit constituind, n totalitatea lor un
mprumut colectiv acordat societii de o mas de creditori, pe termen lung.
Societatea pe aciuni poate emite obligaiuni pentru o sum care s nu depeasc
trei ptrimi din capitalul existent, conform situaiei ultimului bilan. Spre
deosebire de aciuni, obligaiunile nu confer deintorului i calitatea de
coproprietar, nu acord posesorului drept de vot, garanteaz obinerea unei
dobnzi fixe i se emit pentru o perioad de timp limitat i precizat.
Conducerea societii pe aciuni este reprezentat de adunarea general a
acionarilor, iar administrarea este asigurat de unul sau mai muli administratori,
n cazul din urm, constituindu-se un organism de conducere colectiv consiliul
de administraie. Acesta poate delega o parte din atribuiile sale unui comitet de
direcie.
Executarea operaiilor societii poate fi ncredinat unuia sau mai multor
directori executivi, care nu au dreptul s fac parte din consiliul de administraie,
fiind funcionari ai societii.
Pentru asigurarea activitii de supraveghere i control a societii, se alege o
comisie de cenzori, subordonat adunrii generale a acionarilor.
Ca i la celelalte tipuri de societi i la societatea pe aciuni exist avantaje i
dezavantaje. Dintre avantaje, mai importante sunt urmtoarele:
n caz de faliment acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
posibilitatea de a atrage capitaluri mari;

63
durata potenial de funcionare mai ridicat;
uurina transferului proprietii;
obiect nelimitat de activitate;
Dezavantajele se refer la:
formalitile greoaie de constituire;
numrul mare de acionari;
pierderea potenial a controlului conducerii societii de ctre
membrii fondatori, prin tranzacionarea aciunilor la burs;
riscuri ridicate determinate de o activitate managerial neperformant.
e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.)
Societatea cu rspundere limitat reprezint acea form de asociere n
care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr
limitat, rspund numai cu prile lor sociale.
La nfiinare, ca i n cazul societilor pe aciuni, se elaboreaz, alturi de
un contract de societate i un statut.
Adunarea general a asociailor reprezint organul de conducere al societii
care ia hotrri asupra activitii acesteia, stabilindu-i politica economic i
comercial.
Administrarea societii este asigurat de unul sau mai muli administratori
care pot fi persoane asociate sau neasociate.
Asociaii, n afar de prile sociale, pot avea i prestaii n natur, care vor
fi prevzute n contractul de societate i care se refer la volumul de munc,
remuneraii i eventuale sanciuni, dac acetia nu-i ndeplinesc obligaiile
asumate. Asociaii i pot transmite ntre ei prile sociale.
Dizolvarea sau fuziunea societii se face pe baza unor prevederi exprese
din statutul societii.
Avantajele acestui tip de societate se refer la:
formaliti simple i capital redus la nfiinare;
rspunderea asociaiilor n limita capitalului social subscris;
limitarea accesului unor persoane neagreate de a deveni asociai;
posibilitatea membrilor asociai de a asigura controlul afacerilor pe
parcursul ntregului an financiar.
Dezavantajele se refer la obiectul limitat de activitate i posibilitile
reduse de a accede la credite mari.

64
C. Dup natural dreptului de proprietate structurile organizatorice din
agricultur pot fi:
1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitolul de
constituire este exclusiv privat. n aceast grup intr: gospodriile rneti de
subzisten, exploataiile agricole familiale, exploataiile de producie asociative
de tip societar, la care capitalul este deinut n totalitate de stat.
2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele provin
din vechile ntreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat i
particular i sunt concesionate unor societi comerciale sau ntreprinztori
particulari, pentru o perioad determinat, cu obligaia plii unor redevene.
Intenia statului este ca, n perspectiv, n majoritate acestea s fie privatizate.
3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de
constituire al acestor uniti este, de regul, exclusiv public i se organizeaz
pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din aceast grup de structuri
fac parte: unele uniti agricole de cercetare, staiuni didactice experimentale,
ferme demonstrative, etc.
D. Dup obiectul de activitate exist urmtoarea clasificare:
1. Structuri organizatorice agricole productoare de bunuri, a cror
obiect de activitate l constituie obinerea de produse agricole.
2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultur.
Aceast clasificare nu are un caracter tranant, n cadrul fiecrui tip existnd
activiti complementare sau anexe care asigur bunul mers al activitii de baz i
creeaz premise pentru creterea rentabilitii de ansamblu al acestor structuri de
producie.
E. Dup diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de
producie se deosebesc:
1. Exploataii agricole mici (gospodriile rneti de subzisten,
exploataii agricole familiale).
2. Exploataii agricole mijlocii (exploataii familiale, exploataii de
producie asociative simple).
3. Exploataii agricole mari (unele societi comerciale cu profil
agricol).

65
F. Dup caracteristicile forei de munc, structurile organizatorice
agricole pot utiliza:
for de munc din cadrul familiei;
for de munc salariat;
Aceasta din urm se clasific n:
for de munc ocupat cu timp complet;
for de munc ocupat cu timp parial.
Exploataiilor agricole le sunt caracteristice fore de munc din cadrul
familiei, cu un grad de ocupare complet sau parial, iar pentru ntreprinderile
agricole fora de munc salariat iar n unele perioade ale anului apelndu-se i la
fora de munc sezonier.
G. Dup factorii de producie predominai i tehnologiile practicate pot
exista:
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie
pmntul;
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie
animalele (psrile);
structuri organizatorice cu profil mixt;
n ce privete tehnologiile practicate:
structuri organizatorice cu tehnologii tradiionale;
structuri organizatorice cu tehnologii intensive.
H. Dup modul de realizare a integrrii:
structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaii sau
societi cu profil agricol);
structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe baz de contract
cu ntreprinderi ale industriei alimentare);
structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate
orizontal i vertical).
n cazul ultimului tip de integrare (de tip agroindustrial), lanul de realizare
a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de producie producie
agricol prelucrare depozitare comercializare.

66
ELEMENTE DE SINTEZ
1. Deosebirile dintre exploataie agricol i ntreprindere agricol.
2. Sistemul Exploataie agricol structur cibernetic i elemente
componente.
3. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur.
4. Funciunile exploataiilor agricole.
5. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur elemente de
difereniere, caracteristici.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti.
2. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion
Ionescu de la Brad Iai.
3. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 Utilizarea economic a
factorilor de producie n ntreprinderile agricole. Editura
Ceres, Bucureti.
4. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 Management general i agricol.
ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca.
5. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I.,
1994 Managementul firmei. Editura Condor, Chiinu.
6. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management. Editura Ceres, Bucureti.
7. Zahiu, Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti.
8. * * * Legea nr. 31/1991 privind societile.
9. * * * Legea nr. 36/1991 privind societile agricole i alte forme de asociere
n agricultur.

67

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
3.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI
EXPLOATAII AGRICOLE
Prin natura i particularitile sale orice exploataie agricol, indiferent de
mrimea sa, i desfoar activitatea ntr-un mediu a crui complexitate este
specific numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataiei agricole face ca
aceasta s intre n relaii de natur economic, tehnologic, social, juridic, etc.
cu diveri ageni economici.
De asemenea, mediul ambiant acioneaz asupra exploataiei, prin influena
numeroilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., ntrun mod favorizant sau defavorizant pentru producia agricol.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun
adoptarea unei strategii menite s asigure echilibrul, viabilitatea i un anumit nivel
de performan economic, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acesteia, principalele modaliti de realizare, resursele necesare, precum i
etapele pentru atingerea acestor obiective.
a) Obiectivele exploataiei agricole reprezint anumite scopuri pe termen
lung ale acesteia, de natur economic, tehnologic, organizatoric sau
social. Orizonturile acestor obiective sunt, de regul de 3-5 ani, iar
pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri
zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic
important l reprezint, de exemplu, profilarea produciei.
Alte categorii de obiective care au n vedere perioade mai scurte de timp i
care vizeaz aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie
elemente de structur cu caracter strategic.
Obiectivele trebuie s fie reale (prin exprimarea posibilitilor efective de
realizare) s aib caracter stimulativ att pentru proprietar ct i pentru
personalul angajat) i s fie clare pentru toi cei implicai n realizarea lor.

68
b) Modalitile de realizare a obiectivelor strategice vizeaz metodele i
instrumentele folosite. Acestea se vor alege n funcie de starea
economic a unei ntreprinderi (exploataii), natura i efectul favorabil
sau nefavorabil a factorilor de producie; competena managerial, etc.
c) Resursele necesare se refer att la natura acestora (financiar,
material, uman), ct i la mrimea i posibilitile de asigurare (proprii
sau mprumutate). Caracterul, n general, limitat al acestor resurse, n
agricultur, impune o evaluare atent i corect a lor, avnd n vedere
evoluia ratei inflaiei, a dobnzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere:
data nceperii aplicrii strategiei;
termenele intermediare care marcheaz evoluii semnificative n
reliefarea obiectivelor strategice;
termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricrei strategii din agricultur este necesar s se in
seama de aciunea urmtorilor factori (4):
revoluia tiinific;
sistemul resurselor energetice;
piaa ca ansamblul elementelor ei;
politica agenilor economici de contact;
ciclul de via al unui produs.
Unitile de msur prin care se exprim obiectivele strategice pot fi
cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creterea cifrei de afaceri cu 5%)
sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi piee etc.).

3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR N

AGRICULTUR
n cadrul exploataiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,
difereniate dup anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structureaz strategiile n:
strategii globale;
strategii pariale.

a) Strategiile

globale

69
vizeaz ansamblul

activitilor

din

cadrul

exploataiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataiei, mrimea

acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile

pariale

compartimente

ale

se

refer

exploataiei:

numai

la

unele

retehnologizarea

activiti
unei

sau

ramuri,

informatizarea unui compartiment, promovarea pe pia a unui produs,

etc.
II. Direciile majore ale dezvoltrii
a) Strategiile de redresare urmresc obiective menite s asigure nivelul
celor realizate cu civa ani n urm, superioare nivelului din perioada
curent. Aceste strategii se axeaz pe eliminarea deficienelor
nregistrate att n prezent ct i n trecutul apropiat.
b) Strategiile de cretere sau dezvoltare vizeaz extinderea volumului de
activiti, precum i a calitii unor produse, ca urmare a obinerii, de
exemplu, a unor noi piee de desfacere. Ele se bazeaz pe o solid
situaie economic, dublat de un puternic potenial managerial, tehnic i
comercial.
c) Strategii ale consolidrii i stabilitii sunt adoptate de acele
exploataii care au ajuns la o anumit dimensiune, considerat optim,
avnd un anumit echilibru economic, pe care doresc s-l menin. Aceste
strategii nu-i propun schimbri importante, ele axndu-se mai mult pe
laturile calitative ale activitii, eventualele creteri sau descreteri avnd
un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descretere sau restricionare se refer la reducerea, n
anumite proporii a volumului de activiti n scopul diminurii unor
tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice cu care se poate
confrunta exploataia. Prin reducerea parial a volumului de activiti se
urmrete creterea eficienei activitilor rmase (simplificarea
structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaii n care aceste
strategii i propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi
marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate
altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii ntr-o msur mai
avantajoas a acestora. n unele situaii extreme, strategiile de
descretere pot determina vnzarea n totalitate a exploataiei sau
ntreprinderii cnd proprietarul apreciaz c aceasta nu mai este n

70
prezent rentabil i, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o
eficientiza (1).

3.3. OPIUNI STRATEGICE IMPORTANTE

N AGRICULTUR
n agricultur, unele dintre cele mai importante opiuni strategice sunt:
profilarea;
specializarea;
mrimea exploataiilor;
cooperarea;
diversificarea produciei agricole;
informatizarea activitilor agricole;
integrarea.

3.3.1. PROFILAREA
Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe
ramuri i activiti este pus n concordan cu caracteristicile cadrului natural
i cu condiiile economico-sociale n care se desfoar procesul de producie
agricol.
Structura de producie a unei exploataii agricole este constituit din
totalitatea ramurilor de producie agricol, industrial, artizanal sau prestri de
servicii. Ea este influenat de proporiile n care acestea sunt dezvoltate i de
interrelaiile ce se creeaz n procesul economic.
Ramura de producie se definete ca o component a produciei agricole,
care are drept caracteristici specifice:
produsul obinut;
tehnologia practicat;
mijloacele de producie utilizate;
o anumit specializare a forei de munc.
Ea trebuie s depeasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie
organizarea raional a produciei i a muncii.

71
Diversitatea cadrului natural, i n particular, a condiiilor pedoclimatice n
care se desfoar procesele de producie agricol ca i varietatea cerinelor pieei
privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare numr de ramuri
cu specific agricol. n aceeai direcie acioneaz i extinderea progresului tehnic
n producie, deoarece, ntr-o agricultur modern are loc un proces de difereniere
a noi ramuri de producie, din cele considerate ca tradiionale.
Dup rolul pe care-l dein n economia exploataiei agricole, ramurile de
producie pot fi:
ramuri principale (de baz);
ramuri complementare;
ramuri ajuttoare.
Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de producie
agricol n cadrul crora este antrenat o pondere nsemnat din resursele
exploataiei i care sunt predominante n activitatea economico-productiv,
influennd rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuie
major la constituirea produciei marf i la realizarea mrimii unor indicatori,
cum sunt cifra de afaceri i profitul net.
Ramurile de producie complementare au menirea de a contribui la
valorificarea superioar a tuturor resurselor de producie agricol de care dispune
exploataia, aducndu-i n acest fel aportul la sporirea produciei marf i implicit
la sporirea cifrei de afaceri i a profitului.
Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor menionai este mai
redus.
Ramurile de producie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura
desfurarea n condiii normale a activitii de producie agricol din primele
dou grupe de ramuri prezentate, furnizndu-le acestora, dup necesiti, produse
ce urmeaz a fi folosite ca materie prim. Ramurile aflate ntr-o asemenea poziie
livreaz producie marf n cantiti mai reduse i doar n anumite mprejurri.
Ca exemplu de astfel de ramur poate servi producerea furajelor ntr-o
exploataie cu profil zootehnic.
Din considerente economice i tehnologice, n unele exploataii agricole se
pot dezvolta i activiti cu caracter industrial (fabrici de nutreuri combinate,
secii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mic industrie i
artizanat (ateliere de mpletituri din rchit, de esturi cu caracter popular)
precum i prestri de servicii.

72
Profilul de producie al unei exploataii reflect orientarea acesteia spre una
din componentele principale ale produciei agricole: cultura plantelor de cmp,
horti-viticultura, creterea animalelor. n acest sens profilul unei exploataii poate
fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai multe cazuri profilul este
exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a produselor
ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a produciei ntr-o exploataie agricol
este necesar s se in seama de urmtoarele principii generale:
principiul

specializrii

concentrrii

produciei

presupune

restrngerea sortimentului de culturi i de ramuri i a numrului de

activiti;
principiul economicitii este menit s asigure mbuntirea nivelului indicatorilor economici ai activitii agricole;
principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor
legate de profilare n funcie de condiiile specifice existente ntr-o
anumit zon;
principiul elasticitii impune ca structura de producie stabilit s
poat fi adaptat la cerinele pieei sau la schimbrile de mediu.
Analiza profilului de producie al unei exploataii evideniaz rolul i locul
pe care l dein diferitele ramuri de producie n economia acesteia. n acest scop
poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflect ponderea fiecrei ramuri n
valoarea produciei totale sau n cifra de afaceri. n completare pot fi utilizai
indicatori ce se refer la ponderea ramurilor n structura suprafeelor cultivate i a
efectivelor de animale, n structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizeaz n
funcie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
n stabilirea profilului se ine seama de faptul c ramurile de producie se
gsesc, ntre ele n poziii diferite fa de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producie agricol se pot gsi n
relaii de:
condiionare;
complementaritate;
competitivitate.
n primele dou cazuri se creeaz premisele pentru complexarea structurii pe
ramuri de producie, iar n cel de al treilea, spre o structur de producie
simplificat.

73

3.3.2. SPECIALIZAREA
Specializarea exploataiei agricole reprezint un proces prin care se
ngusteaz profilul de producie al acesteia prin reducerea substanial a
sortimentului de ramuri de producie i dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un
nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a
unor ramuri de producie mai puin eficiente, fie prin extinderea activitii
productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant, chiar
dac se menin i altele cu o pondere mai redus. Pentru realizarea specializrii se
ine seama de condiiile pedoclimatice i economice de maxim favorabilitate pe
care le are o ramur n cadrul exploataiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Gradul n care producia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei
de afaceri a ramurii de producie care formeaz obiectul specializrii (Vs) i
valoarea cifrei de afaceri calculat pentru ntreaga exploataie (Vt).

Ksp% =

Vs
100
Vt

Specializarea produciei determin multiple avantaje:

favorizeaz mecanizarea proceselor de producie, determinnd o folosire
cu randament mare a tractoarelor, mainilor i utilajelor agricole;
asigur o cretere a productivitii muncii i o reducere a costurilor
produselor agricole;
duce la creterea eficienei investiiilor;
favorizeaz introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
asigur obinerea unor produse agricole n partizii mari, omogene i cu
un grad sporit de calitate;
permite o specializare a forei de munc cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
eficiena activitii manageriale crete, prin reducerea arealului de
activitate.

74

3.3.3. MRIMEA EXPLOATAIILOR AGRICOLE

3.3.3.1. CONCEPTUL DE MRIME I DIMENSIUNE
n literatura de specialitate conceptul noiunilor de mrime i dimensiune
este legat de nivelul concentrrii produciei agricole. Exist o difereniere ntre
cele dou concepte ele neputnd fi considerate ca sinonime.
Dimensiunea unei exploataii agricole este dat de volumul principalului
mijloc de producie, completat de volumul celorlalte mijloace.
n producia vegetal suprafaa de teren constituie indicatorul de baz al
dimensiunii, iar n zootehnie, numrul de animale sau psri. Noiunea de
dimensiune are un caracter complex fiind legat de caracteristicile naturale
(categorii de terenuri, fertilitatea natural a acestora) i biologice (rase, linii,
hibrizi) ale principalelor mijloace de producie din agricultur (4). Toate aceste
caracteristici determin numai potenialul de producie. Pentru a se realiza o
valorificare eficient a mijloacelor de producie este necesar punerea n valoare i
a celorlalte resurse: munc, management eficient, capital.
Exist i alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea social, dat de numrul de
salariai sau volumul de munc exprimat n zile-om. Aceasta se adaug celuilalt
tip de dimensiune tehnic reprezentat de mrimea suprafeelor, a efectivelor de
animale sau numrul mijloacelor mecanice.
Mrimea caracterizeaz volumul ieirilor din sistemul reprezentat de o
exploataie i evideniaz modul n care resursele sale au fost atrase, alocate
combinate i utilizate n cadrul proceselor de producie i care este reflectat de
rezultatele obinute.
n mod succint, prin mrimea unei exploataii agricole se nelege
capacitatea de producie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care
particip la realizarea produciei. Altfel spus, mrimea reflect latura calitativ
a procesului de concentrare a produciei, iar dimensiunea, latura cantitativ a
acestui proces.
Tot mai frecvent n literatura economic de specialitate, att din Romnia
ct i din strintate, dimensiunea fizic este nlocuit cu dimensiunea
economic, ceea ce, n esen reprezint mrimea unei exploataie agricol.

75
Indicatorii care exprim mrimea acestor exploataii sunt reprezentai de:
valoarea marjei brute (valoarea produciei totale);
valoarea adugat;
cifra de afaceri;
profitul brut i net.
Primii doi indicatori exprim latura economic a mrimii iar urmtorii latura
financiar a acesteia. Ca sfer de cuprindere, noiunea de dimensiune este mai
restrns dect cea de mrime. Relaia dintre dimensiune (D) i mrime (M) este
o relaie ca de la parte la ntreg, n sensul c dimensiunea este un mijloc de
exprimare a mrimii, dar nu singurul, aceasta din urm fiind exprimat i de ali
indicatori (valoarea produciei totale, numrul de persoane, valoarea investiiilor
etc.).
Dimensiunea unei exploataii agricole trebuie abordat n interdependen
cu mrimea ntruct o cretere a dimensiunii n cele mai multe cazuri, genereaz o
cretere a mrimii. n agricultur, exist ns numeroase excepii mai ales n
ramurile care se preteaz la intensificare. Astfel, se pot ntlni cazuri n care o
exploataie agricol poate fi mare prin proporiile produciei sale fr ca acestea s
aib o dimensiune, respectiv o suprafa ntins i invers. n ramurile horticole
(legumicultur, viticultur, pomicultur etc.), dar i n cele zootehnice prin
introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o cretere a
mrimii unor structuri productive fr ca dimensiunea teritorial a acestora s
creasc.
Factorii de influen ai mrimii exploataiilor agricole
Att dimensiunea ct i mrimea exploataiilor agricole se afl sub influena
unor evantai larg de factori grupai astfel:
a) factori

care

favorizeaz

creterea

dimensiunii

sau

mrimii

exploataiilor agricole;
b) factori care diminueaz creterea dimensiunii sau a mrimii acestora;
c) factori care pot aciona att n favoarea ct i n defavoarea creterii
dimensiunii, n funcie de anumite stri situaionale.
n grupa factorilor favorizani intr: nivelul de asigurare cu baz
energetic; specializarea produciei; perfecionarea sistemei de maini; exigenele
consumului modern (produse n partizi mari, de calitate i obinute ritmic);

76
specializarea forei de munc; perfecionarea tehnologiilor de producie;
automatizarea fluxurilor informaionale; existena centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizani fac parte: condiiile naturale vitrege;
complexitatea actului managerial; creterea distanelor i a cheltuielilor de
transport; factorii de risc i incertitudine; dificulti n valorificarea produselor;
necesitatea proteciei mediului. Exist i o a treia categorie de factori cu aciune
dubl, favorizant sau defavorizant n funcie de mprejurrile n care ei i
manifest influena. Dintre acetia, mai importani sunt. sursele de ap; starea
infrastructurii rutiere; politicile fa de agricultur; situaia structurilor de
marketing; tipul juridic al exploataiilor; piaa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendin de cretere a dimensiunii proprietilor
agricole.
Prezentm n tabelul 3.1 evoluia numrului i a dimensiunii medii a
exploataiilor agricole n unele ri din Uniunea European n perioada 1980-1993
(3).
Datele din tabelul 3.1 arat faptul c, n general, n rile din U.E.,
exploataiile agricole au dimensiune mic sau mijlocie, dar c exist o tendin
evident de reducere a numrului celor de dimensiuni mici i de cretere a
numrului celor care depesc 50 de hectare.
n ce privete Romnia, situaia n dinamic, a dimensiunii exploataiilor
agricole individuale este prezentat n tabelul 3.2.
Se constat c n prezent tipul dominant l reprezint exploataiile mici i
foarte mici, suprafaa medie fiind mai mic de 2,5 hectare. Numrul exploataiilor
pn la 5 hectare reprezint circa 88%, ele fiind considerate n opinia specialitilor
ca exploataii agricole familiale de subzisten n care produsele agricole sunt
destinate, n mare msur, autoconsumului. Pentru creterea veniturilor
proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare aciuni puternice menite s
favorizeze organizarea unor exploataii cu caracter comercial, capabile de
performane n producie i care s aib putere concurenial. Aceste obiective nu
se pot obine dect dac aceste exploataii vor avea o anumit dimensiune sau
mrime.
Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataiilor agricole
Posibilitatea obinerii unor producii ct mai mari cu cheltuieli de producie
ct mai reduse depinde n mare msur de caracterul raional al dimensiunii unei
exploataii agricole existente la un moment dat.

77
Optimizarea dimensiunii unei exploataii agricole reprezint o activitate
complex necesitnd o metodologie specific determinat i de faptul c
dimensiunea optim are un caracter aleatoriu, n continu schimbare i adaptare.
Tabelul 3.1
Evoluia numrului i a dimensiunii medii a exploataiilor agricole n unele
ri din U.E.
Nr.
crt.

ara

1. Danemarca

2. Germania

3. Grecia

4. Frana

Exploataii agricole
Clase de
Numr (mii)
%
mrime
ha
1980 1987 1993 1980 1987
1-5
12,9
5-10
20,5
10-20 30,8
20-50 40,4
>50
11,8
Total 116,3
1-5
275,8
5-10 149,1
10-20 181,3
20-50 177,9
>50
31,3
Total 797,4
1-5
541,3
5-10 149,9
10-20 46,6
20-50 12,4
>50
1,6
Total 751,8
1-5
234,0
5-10 165,5
10-20 240,0
20-50 345,0
>50
151,0
Total 1135,0

1,5
14,0
21,8
33,9
14,8
86,0
196,9
118,4
118,5
166,2
40,7
670,7
488,0
140,7
53,5
17,5
3,8
703,5
166,0
107,2
174,7
229,2
164,7
911,8

1,7
11,8
17,0
26,7
16,4
73,6
182,4
102,2
148,5
153,1
56,3
617,4
426,9
126,3
56,7
18,0
3,9
631,8
216,5
77,5
103,8
205,3
193,7
796,8

11,1
17,6
26,5
34,7
10,1
100,0
34,5
18,6
22,7
20,3
3,9
100,0
72,0
19,9
6,2
1,6
0,2
100,0
20,4
14,6
21,2
30,4
13,3
100,0

1,7
16,3
25,3
39,4
17,2
100,0
29,4
17,6
22,1
24,8
6,1
100,0
69,4
20,0
7,6
2,5
0,5
100,0
18,2
11,7
19,1
32,8
18,1
100,0

Suprafaa medie
1993
2,3
16,0
23,1
36,3
22,3
100,0
29,5
16,6
20,0
24,8
9,1
100,0
67,6
20,0
9,0
2,8
0,6
100,0
27,2
9,7
13,0
25,8
24,3
100,0

1980

1987

1993

26,5

32,5

37,2

15,3

17,6

18,6

4,6

5,3

5,4

25,4

30,7

35,3

Tabelul 3.2
Evoluia exploataiilor agricole individuale pe clase
de mrime n Romnia (5)
Clase de mrime
< 0,5
0,5-1
1-3
3,5
5,7
7,10
> 10
Nr. total de
exploataii
Suprafaa total
Suprafaa medie

1993
nr.
%
115077
4,59
1154712 33,76
1289420 37,70
529264
15,47
227352
7,11
103012
3,01
899
0,02

1994
nr.
%
239345
6,69
1100695 30,77
1292543 36,12
567341
15,86
346810
6,89
123947
3,46
7553
0,21

1995
nr.
%
265422
7,38
1145444 31,84
1221260 33,95
568579
15,80
256129
7,12
132999
3,69
7550
0,22

1996
nr.
%
318596
8,79
1136478 31,34
1183316 32,63
585594
16,16
261365
7,22
129235
3,56
11174
0,30

3419736

3578234

3597383

3610494

100,0

7333290
2,14

100,0

7905372
2,21

100,0

8052593
2,24

100,0

8347565
2,30

Literatura de specialitate (8) recomand dou grupe de metode avnd ca

scop stabilirea dimensiunii optime a exploataiilor agricole.

78
A. Metode care se bazeaz pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv

A. Metode care se bazeaz pe date statistice

Din aceast grup, vom prezenta metoda gruprilor statistice.

Metoda gruprilor statistice se bazeaz pe date statistice obinute n cadrul
exploataiilor agricole ntr-o perioad anterioar de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc ntrunite cteva condiii:
exploataiile agricole s se gseasc n zone relativ omogene din punct
de vedere geomorfologic i economic;
s existe un numr suficient de exploataii pentru a se realiza intervale
i grupe de mrime;
s se utilizeze aceeai indicatori tehnico-economici pentru toate
grupele de mrime;
exploataiile s aib aceeai specializare i tehnologii asemntoare.
Metoda const n gruparea exploataiilor agricole dup un anumit criteriu
(suprafaa de teren pentru producia vegetal sau numrul de animale pentru
ramurile zootehnice). Este necesar s se calculeze, n continuare, urmtorii
indicatori:
abaterea maxim;
intervalul de grupare;
numrul de grupe.
Abaterea maxim reprezint diferene ntre dimensiunea cea mai mare
(Xmax.) i cea mai mic (Xmin.) a exploataiilor agricole:
A = Xmax. Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz pe baza relaiei:
Ig =

X max . X min .
1 + 3,322lg N

n care:
N numrul total al exploataiilor analizate.
Numrul de grupe (Ng) se stabilete fcnd raportul ntre abaterea maxim
i intervalul de grupare:
Ng =

A
Ig

79
Pentru fiecare grup se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau
eficien (produciile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau
animal, profitul unitar etc.). Grupa la care exist cel mai mare numr de indicatori
ntr-o situaie favorabil se consider optim din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei gruprii statistice au rezultat nc un procedeu pentru
stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole, i anume:
procedeul punctajului;
procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeai metodologie ca i cea utilizat n
cazul metodei gruprii statistice, avnd n plus un grad mai mare de precizie, prin
evaluarea sub form de puncte a mrimii fiecrui indicator. Fiecare indicator este
evaluat n cadrul unei scri nchise de cte 100 puncte. Grupa la care indicatorul
respectiv are poziia cea mai favorabil din punct de vedere economic primete
100 puncte iar la poziia cea mai puin favorabil 0 puncte. Prin interpolare se
stabilete numrul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe.
Calculele se fac separat pentru fiecare indicator n parte. Se face centralizarea pe
vertical a numrului de puncte, separat pentru fiecare grup de dimensiune.
Grupa la care se nregistreaz cel mai mare punctaj este considerat grupa care are
dimensiunea optim pentru o anumit perioad de timp.
Metode economico-matematice (4)
Din aceast grup de metode fac parte:
metoda funciilor de regresie;
metoda programrii liniare
Metoda care se bazeaz pe utilizarea funciilor de regresie are avantajul c
asigur o mai mare rigoare n fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole este necesar
ca n prima faz s se identifice natura economic a funciei care va reprezenta
criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcia cost pe unitatea de
produs sau funcia profit (hectar, sau la un animal).
n ambele situaii, forma funciilor este parabolic, n primul caz, pentru
cost, admite un minim, iar n cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 3.1).

80

y'

Fig. 3.1 Evoluia costului (A) i a profitului (B) n funcie de dimensiunea

exploataiilor agricole
Relaia matematic este o parabol de gradul doi care are forma:
y = a +bx + cx2
n care:
y, y costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x diferite dimensiuni ale exploataiei (ha, cap. etc.).
Parametrii a,b i c se calculeaz prin ajustare analitic folosind
metoda celor mai mici ptrate.
Prin derivarea funciei de mai sus se determin punctul de minim de pe
curba costului unitar, care prin proiecie ne indic dimensiunea optim la care
costul unitar este minim:
y = b + 2cx; x =

b
2c

n situaia n care se utilizeaz funcia profitului (B), punctul de pe curb la

care profitul este maxim este cel ce ne va arta de asemenea dimensiunea optim.
Programarea liniar permite fundamentarea dimensiunii exploataiilor
agricole n paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura
categoriilor de folosin sau structura culturilor. Avantajul acestei metode const
n faptul c se pot lua n considerare, concomitent, mai muli factori de producie
i economici. n funcie de specificul modelului, se pot lua drept funcii obiectiv
maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de
producie.
Dimensiunea optim a exploataiilor agricole este un concept dinamic
variind de la o etap la alta de timp n funcie de schimbarea factorilor care o

81
influeneaz. Ea este diferit n raport de zona pedoclimatic precum i de
potenialul economic al proprietarilor.

3.3.4. COOPERAREA
Opiunea pentru specializarea exploataiilor nu exclude ci, dimpotriv
amplific necesitatea cooperrii, n special, pentru exploataiile mari, care
realizeaz un volum mare de produse agricole i cu un anumit nivel de calitate. n
aceste condiii pentru producerea i valorificarea acestor produse sunt implicai
numeroi furnizori de factori de producie (semine, material de plantat, produse
chimice de fertilizare i protecie, etc.), precum i diveri ageni economici care
depoziteaz, prelucreaz i valorific produsele agricole.
Cooperarea n producia agricol reprezint, n esen, opiunea
strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie, cu o durat
ndelungat ntre o exploataie agricol cu un grad ridicat de specializare i ali
ageni economici specializai n obinerea i livrarea unor factori de producie
sau n activiti de prelucrare i valorificare a produselor agricole.
Cooperarea n producie mbrac forme ample i diversificate mai ales la
societi comerciale cu profil agricol integrate n care producia se realizeaz sub
forme diversificate i care reclam fluxuri de factori cu un grad ridicat de
specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
n multe situaii partenerii de afaceri sunt i acionari ai societii
integratoare, aceasta determinnd o reducere a costurilor de producie.
Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4):
libertatea de opiune n realizarea relaiilor de cooperare i n alegerea
formelor acestora;
avantajul reciproc;
dreptul de decizie pe baza votului proporional cu capitalul adus sau
conform altor condiii stipulate n contractul de cooperare;
dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activiti proprii, altele
dect cele care constituie obiectul cooperrii.
Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri:
cooperare orizontal;
cooperare vertical.
Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agenii economici care
realizeaz activiti omogene i se poate concretiza n crearea unor asolamente

82
comune, nfiinarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activiti de
prelucrare sau comercializare.
Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociai cu
ali ageni economici aflai n amontele i avalul agriculturii n vederea realizrii
ntregului lan alimentar de la obinerea factorilor de producie pn la
comercializarea produselor i serviciilor cu specific agricol.
n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme:
pa baza unui contract de cooperare;
prin crearea unor asociaii de producie;
prin nfiinarea unor societi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperrii sunt, n bun msur, analoge cu cele
enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune enunate
(tehnic, comercial, financiar, personal, de producie i management). Principala
problem care se ridic este de a se realiza o dimensionare raional a costurilor
de ctre agenii economici implicai, avnd n vedere interesele reciproce ale
acestora ntr-o viziune pe termen lung. Esenial este s se neleag faptul c
posibilitile de supravieuire i competitivitatea pe termen lung a fiecrui partener
n cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci i de cele ale partenerilor de
afaceri implicai.

3.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUCIEI AGRICOLE

Dei pentru majoritatea exploataiilor agricole (societi comerciale, n
special), de actualitate este specializarea produciei, n activitatea lor, conectat la
evoluiile inedite i complexe ale economiei de pia apar, nu rareori, oportuniti
pentru o anumit diversificare a produciei.
Diversificarea produciei agricole const n lrgirea gamei de produse
obinute, ca o modalitate principal de valorificare superioar a resurselor
naturale, economice, tehnologice i umane de care dispune, la un moment dat,
o exploataie agricol.
Diversificarea produciei poate fi eficient, n special, n cadrul
exploataiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenial economic i uman
concretizat printr-un numr mare de ramuri de producie, care ntrunesc condiii
de producie i valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea produciei, ca
opiune strategic, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei

83
obiective de realizare a unui numr mai mare de produse, determinat i de
diviziunea social a muncii.
Prin diversificarea produciei agricole se asigur valorificarea la un nivel
mai nalt a potenialului economic, tehnic i uman din cadrul exploataiilor, n
situaia n care acest potenial este deosebit de puternic.
Diversificarea parial a activitilor, constituie pentru o parte apreciabil a
exploataiilor agricole romneti, o major cale de supravieuire n mediul
economic puternic fluctuant i instabil caracteristic etapei de tranziie spre
economia de pia. Este de remarcat faptul obiectiv c pentru unii ageni
economici cu profil agricol, opiunea strategic de diversificare este necesar s se
combine cu cea de specializare, avnd uneori un caracter complementar n
activitatea de producie i economic.

3.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVITILOR AGRICOLE

Procesele informaionale condiioneaz, n prezent, ntr-o proporie
crescnd coninutul i eficiena de ansamblu a activitii oricrui agent economic,
inclusiv a exploataiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile din agricultur ce privesc
informaiile sunt nglobate n aa-numita informatizare a exploataiilor agricole.
Prin informatizare n agricultur se nelege reconceperea structural i
funcional a activitilor exploataiilor agricole, ca urmare a siturii pe primul
plan, a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii,
pe scar larg, la tehnica electronic de calcul.
Informatizarea se refer att la procese de producie (n special n zootehnie
i culturi protejate), ct i n procese de servire (contabilitate) i de management.
Informatizarea n procesele de producie agricol vizeaz mai ales operaii
privind controlul cantitativ i calitativ al produciei (preponderent n ramurile
zootehnice) asigurarea controlat, cu componente, a raiilor furajere, dirijarea
factorilor de producie n sere i solarii, etc.
Informatizarea

proceselor

de

management

este

mai

complex i

pretenioas. Aceasta are n vedere, n special, aspectele de asigurare a

informaiilor necesare activitii de conducere, care vizeaz mai ales procesele
decizionale i cele de control-evaluare. Plusul calitativ major l reprezint crearea
posibilitii de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management

84
deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului ridicat de munc
ocazionat de prelucrarea informaiilor.
Ca opiune strategic, informatizarea exploataiilor agricole implic
proiectarea schimbrilor necesare n activitile acestora, pentru a permite un spor
semnificativ de funcionare i eficacitate, pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii
electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i
acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

3.3.7. INTEGRAREA
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataiilor agricole
const n reunirea sub aceeai autoritate a ntregului lan organizatoric care asigur
realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniiat i realizat, de regul, de ctre un agent
economic care poart denumirea de pol integrator iar structurile de producie sau
servicii care particip la integrare sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important ntr-o agricultur puternic, modern, procesul de
integrare prezint o serie de avantaje:
asigur garantarea valorificrii produselor agricole la preuri
stimulative pentru productor;
determin o specializare a muncii n special pentru productorul
agricol, care este degrevat de preocupri privind asigurarea cu factori
de producie sau valorificarea produselor obinute;
asigur o reducere a costurilor de producie, determinat de faptul c
preurile de obinere a factorilor de producie sunt mai mici fa de
situaia n care exploataia este neintegrat;
sporesc posibilitile de obinere a creditelor n condiii mai
avantajoase, determinate de puterea economic mare a unitii
integrate;
se asigur din partea polului integrator a consultanei privind
modernizarea tehnologiilor de producie.
Integrarea prezint i unele dezavantaje:
productorii agricoli devin dependeni de politica i strategia structurii
organizatorice integratoare, reducndu-i n mare parte posibilitile de
adaptare n condiii de criz;

85
se reduce libertatea de iniiativ a productorilor agricoli i a spiritului
ntreprinztor al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori
agricoli, noile structuri create putndu-se opune mai eficient structurilor
integratoare.
Prezentm n fig. 3.2. o ntreprindere integrat de producere i valorificare a
zahrului.
Asemenea structuri integrate poart denumirea de holdinguri. Ele
reprezint uniti specializate n obinerea unor produse, permind realizarea unui
cadru favorabil concentrrii i integrrii pe produs.
n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. Agricola International
S.A. Bacu i S.C. KOSAROM S.A. Pacani.
Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de
vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum i folosirea de
instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a
informaiilor. Aceste etape se refer la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) n care
exploataia agricol i desfoar activitatea i, n funcie de
caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportuniti care-i
sunt accesibile.

Societi agricole
cu capital privat

Asociaii
agricole

Productori
individuali

Staiuni de
cercetare

Societate comercial pentru

producerea zahrului
Sector
depozitare
sfecl

Sector
prelucrare
brut

Cuptoare
var

Sector
depozitare
borhot

Depozit
marf

Sector
rafinare

Sector
produse

Sector
condiionare zahr

Sector
depozitare
zahr

Sector
comercializar
e

Fig. 3.2 Integrarea produciei de zahr cu prelucrarea i valorificarea la o

societate comercial de producere a zahrului (9)

86
n paralel, sunt necesare o serie de analize care s aib n vedere, cu
prioritate, aspectele fundamentale ale exploataiei. Ele trebuie s rspund la dou
obiective:
diagnosticarea de ansamblu a exploataiei n vederea stabilirii
punctelor ei forte i slabe;
identificarea principalelor oportuniti economice i tehnice care vor fi
luate n considerare, innd cont de cerinele pieei.
Informaiile culese se vor referi la:
modul de constituire a exploataiei;
dimensiunea i structura de producie;
tehnologiile existente;
dispersia teritorial a subdiviziunilor de producie;
baza material;
nivelul de informatizare;
mrimea i calitatea potenialului uman;
sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaiilor se face folosind diferite metode i tehnici care s
in cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important l joac n
aceast etap analizele calitative care permit luarea n considerare i a influenelor
unor factori necuantificabili care pot s completeze analiza aspectelor bazate pe
indicatori sintetici cuantificabili.
b) Stabilirea oportunitilor de dezvoltare concretizate n obiective
strategice. Aceasta constau n precizarea principalelor scopuri
economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum i a restriciilor
de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie s ndeplineasc o serie de
cerine:
s fie reale, n sensul reflectrii capacitilor i posibilitilor efective
de realizare;
s fie stimulative, att pentru ansamblul exploataiei ct i pentru
fiecare persoan din cadrul acesteia;
s fie comprehensibile ca manier de prezentare, pentru ntregul
personal, indiferent de gradul de pregtire.

c) Stabilirea

tipului

de

87
proces

strategic

abordat

(specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s se

elaboreze mai multe variante i s se aleag varianta optim n funcie de
condiiile existente i posibilitile de aplicare n viitor.
d) Identificarea modalitilor de aplicare. Din acest punct de vedere,
exist dou tipuri:
aplicarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei;
aplicarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ
ndelungate de timp.
e) Determinarea naturii i a mrimii resurselor necesare pentru
realizarea investiiilor. Cu acest prilej se calculeaz o serie de indicatori
de eficien:
investiia specific;
coeficientul eficienei investiiilor;
termenul de recuperare a investiiilor etc.
n vederea realizrii oricrui proces strategic, exploataia agricol trebuie si stabileasc cea mai eficient politic. Aceasta presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii resurselor disponibile;
stabilirea aciunilor i ierarhizarea acestora n funcie de necesitile i
particularitile efective de realizare;
stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni;
repartizarea aciunilor pe persoane i ntiinarea acestora, de regul n
scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica aceast etapizare prin opiunea strategic de profilare a
unei exploataii agricole. Natura opiunii i particularitile ei determin
existena unor elemente specifice de difereniere care in att de tipul unor etape,
ct i de coninutul acestora (8).
Etapa I este o etap pregtitoare de analiz a mediului ambiant, natural,
economic i social i const ntr-o serie de studii privind condiiile climatice i
ecopedologice din zon. Pe aceast baz se poate forma o imagine general asupra
sortimentului de culturi i a speciilor de animale pentru care sunt condiii
favorabile de dezvoltare. n paralel, se face o analiz a rezultatelor activiti
economico-productive din perioada anterioar (3-5 ani) pentru a se aprecia,

88
comparativ, nivelul de eficien economic att pe ansamblul exploataiei, ct i
pe fiecare ramur n parte.
Avnd n vedere importana procesului strategic ce urmeaz a fi realizat,
analiza trebuie s cuprind i alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea i structura de
producie, tehnologiile utilizate, baza material, resursele umane, tipul de
management adoptat etc.
Etapa a II-a ncepe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,
economic, organizatoric etc. Ea continu cu concretizarea concluziilor ce se
desprind din etapa anterioar prin stabilirea mai multor variante ale profilului de
producie.
n acest scop se calculeaz necesitile de produse agricole pentru
autoconsum i volumul de produse la principalele categorii care au asigurat
desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obinut, corelat cu studiul
condiiilor naturale permite s se treac la elaborarea unor structuri orientative (pe
variante), pe categorii de folosin i pe culturi iar n zootehnie, pe specii i
categorii de animale. n aceast etap se ine seama i de notele de bonitare a
terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se
produciile posibile ce pot fi obinute, n condiii tehnologice date. n acest scop se
vor elabora variante de tehnologii pe culturi, difereniate dup nivelul de alocare a
resurselor.
n continuare, se stabilesc grupele de culturi i speciile de animale, care se
vor constitui n ramuri de producie distincte, la niveluri care s asigure o eficien
corespunztoare a procesului de producie.
Etapa a III-a const n determinarea eficienei economice a fiecrei
variante, n verificarea modului de mbinare a ramurilor, precum i n constituirea
acestora n subuniti de producie i organizatorice corespunztoare din punct de
vedere dimensional.
Etapa a IV-a se refer la stabilirea termenului final de ncheiere a
procesului de profilare, i a termenelor intermediare pentru fiecare secven a
acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,
materiale i umane i identificarea surselor care s acopere acest necesar.

89
Exist i alte metode prin care se realizeaz procesul strategic de profilare,
de exemplu, metoda normativ-constructiv a programrii liniare care permite
utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvene ale etapelor
prezentate mai nainte.

ELEMENTE DE SINTEZ
1. Explicai conceptul de sintez al unei exploataii agricole.
2. Prezentai i descriei tipurile de strategii din agricultur.
3. Descriei coninutul principalelor opiuni strategice importante din
agricultur.
4. Prezentai metodologia de optimizare a profilrii produciei n agricultur

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
21. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura
Ceres, Bucureti.
22. Malassis I. Ghersi G., 1992 Initiation a leconomie agroalimentaire. Hatier
Editeur, Aupelf.
23. Mateoc-Srb Nicoleta, 1999 Exploataia agricol. Editura Agroprint,
Timioara.
24. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management n unitile agricole.
Editura Ceres, Bucureti
25. Popescu M., 1997 Exploataia agricol tipologie i perspective.
Economistul nr. 907.
26. Slceanu C., Crciun I., 1994 managementul strategic al ntreprinderii.
Institutul European Iai.
27. Tofan A., 1995 Organizarea unitilor agricole. Editura ECOART Iai.
28. Vasilescu

N.,

1982

Organizarea,

planificarea

conducerea

ntreprinderilor agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de

la Brad Iai.
29. Zahiu Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti.

90

MANAGEMENT
partea I-a
Teme de control
1. Descriei structura organizatoric i funciile
exploataiei agricole din zona n care v avei
domiciliul

(structura

sistemic,

elemente

componente). Se vor face exemplificri concrete

pentru fiecare aspect n parte.
2. Prezentai metodele moderne de management
(caracteristici generale i particulariti specifice).
Alegei

una

coninutul ei.

dintre

metode i

exemplificai