1.

MODULUL 1
Unitatea de nvare 1

Management internaional conotaii conceptuale

1.1. Introducere
Companiile internaionale acioneaz ntr-un mediu economic internaional cu o serie de caracteristici ce
deriv din tendinele nregistrate la nivel internaional. Globalizarea vieii economice este una dintre acestea.
Fenomenul de globalizare sau mondializare a influenat att mediul economic internaional ct i modul de a
desfura afaceri ale companiilor care opereaz la nivel iunternaional. Cea mai important particularitate a
mediului de afaceri inernaional o reprezint multiculturalitatea, n sensul c o companie internaional pentru a
avea succes la nivel internaional trebuie s se adapteze la specificul cultural al zonei n care i desfoar
activitatea.

3.1. Coordonatele mediului economic n care organizaia internaional

i desfoar activitatea

La nivelul mediului de afaceri internaional pot fi subliniate urmtoarele tendine:

Creterea ponderii n investiiile internaionale
Creterea volumului activitilor de comer exterior
Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional
Tendina
de
trecere
de
la
internaionalizare
la
globalizarea vieii economice
Globalizarea este procesul de intensificare a conectrii pieelor i afacerilor mondiale, generat de
progresele nregistrate de comunicaii i dezvoltarea internetului. Caracteristici:
- reduce relevana granielor dintre state, cel puin din punct de vedere economic;
- reprezint cel mai important proces economic care marcheaz nceputul mileniului trei;
- este un proces extrem de complex cu dimensiuni multiple care vizeaz creterea economiilor naionale
prin eliminarea diferitelor bariere;
- se refer la multiplicarea interconexiunilor dintre statele i societile care fac parte din sistemul
mondial;
- are dou trsturi distincte: sfera de aciune (ntinderea) i intensitatea (adncimea).
Factorii economico-comerciali care au influenat adancirea procesului de globalizare a economiei
mondiale sunt:
- libera circulaie a mrfurilor i serviciilor,
- liberalizarea pieelor de capital,
- libertatea investitorilor strini de a infiina firme,
- ali factori cu caracter legislativ i administrativ favorabili globalizrii.

1.3.2. Caracteristicile i coninutul afacerilor internaionale

Termenul de afacere:
SUA - o tranzacie cu finalitate financiar.
1

a)
b)
c)

Marea Britanie - lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani.

Frana - tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva: activiti comerciale,
industrie, financiar, etc. sau un lucru cu urmri financiare.
Romnia - o tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de obicei pe specul sau
speculaii sau ntreprindere cu rezultat favorabil, treab, ndeletnicire, ocupaie (Dicionarul Explicativ al
Limbii Romne).
Dup unii autori, termenul de afacere face referire la orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat
ntr-o relaie contractual, care are finalitate economico-financiar precizat. n desfurarea unei afaceri
intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003):
consumatorii (oameni care doresc produse i servicii
conform nevoilor i cerinelor lor);
productorii (cei care sunt implicai n obinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor n produse sau
servicii);
distribuitorii (intermediarii, adic cei care se ocup de
distribuirea produselor ctre consumatori).
Afacerile
internaionale
reprezint
totalitatea tranzaciilor comerciale desfurate
de companii private i/sau organisme guvernamentale - care implic dou sau mai multe ri.
Exist patru obiective principale care pot determina o companie s se angajeze n afaceri internaionale.
Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000):
Creterea vnzrilor.
Achiziionarea de resurse.
Diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor.
Minimizarea riscului concurenial.
Dezvoltarea fr precedent a afacerilor internaionale are la baz o serie de factori de natur economic,
social, politic i chiar geografic. Acestia sunt:
Mutaiile survenite n geopolitica mondial i deplasarea granielor.
Dezvoltarea tehnologiei.
Liberalizarea circulaiei la frontier.
Dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea economiei mondiale.
Sporirea competiiei globale.
Caracteristicile afacerilor economice internaionale: Adncirea interdependenelor economice
internaionale. Relaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea progresului economicosocial al rilor lumii. Sporirea comerului mondial n ritmuri fr precedent.
Diversificarea considerabil a componentelor i fluxurilor relaiilor economice internaionale.
Diversificarea afacerilor internaionale
Internaionalizarea afacerilor

1.3.3. Managementul internaional n contextul globalizrii afacerilor

Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, fapt datorat competiiei
internaionale acerbe din mediul de afaceri internaional. Prezint o puternic diversitate cultural, economic,
politic i juridic.
Managementul afacerilor internaionale reprezint totalitatea conceptelor, metodelor i
instrumentelor necesare identificrii unor oportuniti de afaceri n mediul economic internaional i a
aciunilor de promovare, negociere, contractare i derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparin unor
ri diferite.
Managementul internaional = managementul firmei la scar internaional.
2

Definirile acestui termen impun sublinierea urmtoarelor delimitri conceptuale (O. L. Olaru, C.
Chiiba, 2003):
1. Managementul global noiune prin care se inelege, de regul managementul societii multinaionale;
2. Managementul comparat studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii care funcioneaz
n contexte culturale, naiuni diferite.
3. Managementul intercultural (ntre culturi) managementul care actioneaz ntr-un mediu cultural
complex, eterogen.
4. Managementul internaional managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic
n activiti i tranzacii ce se desfoar peste graniele a dou sau mai multe state.
Caracteristicile ce alctuiesc specificul managementului internaional sunt:
a) dezvoltarea managementului internaional este o reflectare
a procesului de internaionalizare a vieii economice;
prezint strategii i tactici de afaceri specifice, bazate pe o
abordare intercultural;
riscul crescut de eec n afaceri;
modul specific de producere i transmitere informaiilor n
mediul internaional;
natura specific de tratare a riscului n afaceri.
Internaionalizarea presupune ca personalul organizaiilor globale s intre n contact cu culturi diferite.
Noiunea de cultur se refer la ansamblul de fenomene specifice unei societi (se reflect n modul specific
de existen al unui grup, comuniti sau naiuni).
Cultura unei societi poate afecta direct practicile de management internaional prin urmtoarele
aspecte:
Centralizarea/descentralizarea deciziilor
Siguran/risc.
Rsplata individual/de grup.
Proceduri formale/informale.
Loialitatea organizaional nalt/joas
Cooperare/competiie.
Viziune pe termen scurt/lung.
Stabilitate/inovaie.

Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management i aparine
omului de tiin Geert Hofstede (G. Hofstede, 1980), care prezint urmtoarele dimensiuni:
distana impus prin exercitarea puterii
individualism versus colectivism
masculinitate versus feminitate
evitarea incertitudinii
orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt

b)
c)
d)
e)

Cultura afecteaz pe lng practicile noastre zilnice (modul de via, modul n care conducem i suntem
condui) i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm pentru a explica practicile noastre.

Unitatea de nvare 2

Conerea procesului de planificare n managementul internaional

2.1. Introducere
Compania internaional, n calitate de actor principal al mediului economic internaional, reprezint
un sistem complex care pentru a putea fi condus are nevoie de existena unui plan foarte bine ntocmit. n
cadrul managementului oricrei companii ce opereaz la nivel internaional, procesul de planificare
reprezint elementul central al activitii acesteia. Prin urmare, ntregul proces de planificare trebuie urmrit
atent pentru a putea fi continuu mbuntit. Schimbrile dese ale mediului de afaceri internaional la care
compania trebuie s se adapteze impun, de asemenea, acest lucru. naintea realizrii procesului de
planificare exist numai o situaie prezent i o serie de obiective pe care organizaia i le propune.
Realizarea acestor obiective depinde ns de existena mai multor elemente precum forma de organizare a
companiei, organizarea i coordonarea resurselor umane, forme de control a activitii, etc. Dei procesul
este asemntor cu cel de pe plan intern, n cazul planificrii activitii internaionale a unei companii, apar o
serie de elemente noi, precum politica guvernamental din rile gazd, competiia cu firmele concurente
existente pe pia, diferene legislative, diferene de curs valutar i, mai ales, diferene culturale. Procesul de
planificare este strns legat de succesul organizaiei, unul din motivele pentru care acestea care au sisteme de
planificare fiind obinerea beneficiilor financiare.
2.3.1. Definiii ale planificrii

Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare,
informaionale, timp).
Planificarea - ansamblu de activiti orientate spre viitor i reprezint ansamblul proceselor prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i mijloacele
necesare realizrii lor.
Planificarea strategic - proces de planificare pe termen lung pentru situarea organizaiei n cea mai
bun poziie posibil pe pia.
Planificarea tactic - elaboreaz planuri create i implementate n scopul realizrii planurilor
strategice, pe termen mediu, cuprins ntre 1-3 ani.
Planificarea operativ (programare operativ) - stabilete sarcinile ce trebuie executate pe fiecare
loc de munc
Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze:
pregtirea planului;
elaborarea planului;
implementarea planului;
revederea planului.
2.3.2. Elementele planificrii
Elemente fundamentale ale planului:
Obiectivele (obiective fundamentale, generale, derivate, specifice i primare). Procesul de panificare
trebuie s nceap cu stabilirea unor obiective clare, precise i realizabile, pasul urmtor fiind cel de stabilire
a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Aciunile - sunt mijloace specifice pe care managerii le prefer pentru realizarea obiectivelor
(precedate de stabilirea resurselor necesare i a termenelor de realizare).
Resursele - tipul, cantitatea de resurse necesare i modul de alocare a acestora.
Implementarea - implic repartizarea personalului solicitat pentru ndeplinirea planului.
4

Pentru o planificare de succes obiectivele propuse trebuiesc stabilite n conformitate cu ceea ce

este posibil de ndeplinit, elaborndu-se previziunile i bugetele necesare.
Planificarea activitii unei firme internaionale presupune adaptarea la mediul extern: politica
guvernamental din rile gazd; concuren; legislaie; cursul de schimb; diferene culturale.
2.3.3. Planificarea strategic
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile conducerii, determin natura i direcia
organizaiei i viziunea asupra imaginii viitoare a acestia. Spre deosebire de planificarea operaional care
se refer la luarea deciziilor zilnice la cel mai redus nivel ierarhic, planificarea strategic stabilete
direcia i obiectivele pe termen lung.
2.3.4. Stabilirea misiunii i a obiectivelor organizaiei
Misiunea organizaiei reprezint punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce
trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung.
Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie s ia n considerare trei elemente
cheie: istoria companiei, competenele i responsabilitile fiecrui membru al organizaiei i mediul n care
acioneaz organizaia.
Cerinele pentru elaborarea unei misuni eficiente:
Misiunea trebuie s fie realizabil.
Misiunea trebuie s fie motivant.
Misiunea trebuie s fie specific fiecrei companii, deoarece managementul confer astfel specificitate i
obiectivelor, resurselor i strategiilor sale.
MISIUNE
STRATEGII

Analiza competitivitii organizaiei n mediul internaional de afaceri

Exist o legtur puternic ntre competitivitatea organizaiilor i elemente ce in de dezvoltarea
durabil, creterea nivelului de trai i bunstarea cetenilor. Prin urmare, competitivitatea firmelor a devenit
un subiect din ce n ce mai dezbtut de economitii din ntreaga lume. Economia actual este caracterizat de
efectele fenomeniului globalizrii, aadar apar noi i noi provocri pentru toate companiile. n acest context,
pentru obinerea unor performane remarcabile n orice domeniu de activitate, atenia se ndreapt spre
planificarea strategic a firmelor.
Managementul de top al organizaiilor trebuie s analizeze n detaliu alternativele strategice pe care
le are la dispoziie pentru a putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realitii n scopul
realizrii intereselor organizaiei. Eficientizarea proceselor de planificare necesit utilizarea unor modele i
metode de analiz a mediului extern al firmei, a competitivitii i a situaiei n ansamblu. Printre cele mai
cunoscute i folosite metode de analiz este Analiza SWOT ce const n identificarea punctelor tari,
punctelor slabe, oportunitilor i a ameninrilor mediului de afaceri extern.
2.3.6. Planul de afaceri n organizaiile internaionale
Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze:
pregtirea planului (se face pe baza obiectivelor), elaborarea planului, implementarea planului, revederea
planului.
Planul de afaceri este utilizat pentru:
5

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)

initierea unei afaceri noi; analiza unei afaceri existente;

dezvoltarea unei afaceri existente.
Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru:
ntreprinztorii care creeaz o firm sau care caut parteneri pentru o afacere; conductorii unor proiecte de
afaceri; managerii care planific schimbrile strategice n anumite activiti i cuprinde urmtoarele capitole:
Cadrul de aciune i motivaia
Obiectivele
Studiile de pia
Procesul de producie
Strategia de marketing
Planificarea financiar
Organizarea firmei
Forma de proprietate
Planul de afaceri trebuie s raspund urmtoarelor cerine:
s fie concis; s fie organizat; s prezinte tendinele de viitor ale afacerii; s evite exagerrile; s evidenieze
principalele riscuri ale afacerii; s fac dovada existenei unei echipe manageriale eficiente; s se
concentreze asupra unei singure afaceri; s aib o pia cunoscut; s fie scris la persoana a treia, ntr-un stil
atractiv, coerent, usor de nteles.

MODULUL 2
Unitatea de nvare 3

Strategia de internaionalizare a firmei

3.1. Introducere
n actualul context economic strategia de internaionalizare a firmei reprezint att expresia dorinei
sale de a se angrena ntr-o economie global ct i expresia politicii sale de dezvoltare. Orientarea exclusiv
spre piaa intern este o tendin conservatoare pe cnd orientarea spre piaa extern (mediul de afaceri
global) este o tendin
liberalist,
specific
economiei
de
pia. Internaionalizarea
firmei presupune existena unui cadru special: mediul de afaceri global al economiei de pia, acesta fiind
mprit, din punct de
vedere politic,
n
spaii naionale.
Prin internaionalizare,
compania urmrete s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i
extind activitatea n spaiul economic global.
Istoria companiilor demonstreaz faptul c, la un anumit moment, din diferite motive acestea doresc
s i extind activitatea n spaiul economic global, lucru posibil prin micarea nspre exterior a firmei. Pe
msura dezvoltrii sale, compania tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de
afaceri. La baza procesului de internaionalizare st influena forelor pieei economice prin tendina acestora
de a invada mediul i de a-l include ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pieei.
Pentru c nu exist o strategie de internaionalizare optim compania dispune de mai multe opiuni,
iar structura organizatoric a acesteia va evolua n funcie de condiiile mediului economic.
Aadar, strategia de internaionalizare trebuie gndit atent i aplicat n aa fel nct s ofere
companiei numeroase avantajele.
3.3. Sinteza unitii de nvare
3.3.1. Definirea procesului de internaionalizare
Internaionalizarea firmei - proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operatiuni
internaionale, definiie care sugereaz o distincie ntre dou moduri de abordare managerial: strategia
orientat spre piaa intern i strategia orientat spre piaa extern. (C. Chiba, 2005).
Procesul de internaionalizare a firmei este un proces complex prin care se modific elemente
eseniale din cadrul activitii unei companii (I. Popa, R. Filip, 1999):
metoda de operare; obiectul vnzrilor;
piaa int;
capacitatea organizaional; resursele umane i financiare.
n literatura de specialitate exist o serie de abordri teoretice cu privire la mecanismele
internaionalizrii firmei i anume:
Teorii privind forele care determin procesul de internaionalizare al organizaiei:
Principiul determinismului material (procesul de internaionalizare - rezultat al forelor din afara
organizaiei, fore care oblig firma s se adapteze la schimbrile din mediul internaional de afaceri.
Principiul determinismului comportamental (procesul de internaionalizare - rezultat al deciziilor
adoptate de conducerea organizaiei pentru adaptarea la schimbrile din mediul internaional de afaceri i
dezvoltarea afacerilor).
Teorii privind natura procesului de internaionalizare (considerat ca proces evoluionist sau
proces obligatoriu, de supravieuire a organizaiei):
7

Teoria evoluiei uniliniare - toate firmele urmeaz, cu necesitate, acelai proces de

internaionalizare, dup un model standard i orice modificare n succesiunea stadiilor de dezvoltare este
exclus.
Teoria evoluiei ciclice - internaionalizarea firmei este un proces secvenial, n care perioadele de
evoluie stabil alterneaz cu perioadele de tranziie.
Este important de remarcat c prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul
a urmtoarelor aspecte:
elaborarea etapelor unei analize strategice,
analiza alternativelor n materie de internaionalizare
adoptarea deciziilor i verificarea acestora

3.3.2. Procesul de internaionalizare i motivaiile acestui proces

Cnd o firm decide s se internaionalizeze, ea are la baz motivaii pro-active i motivaii
reactive (I. Popa, 1997):
motivaii pro-active - schimbarea strategic este iniiat n cadrul firmei, n scopul valorificrii
avantajelor comparative, strategice sau competitive. Acestea sunt: accesul la resurse; reducerea costurilor
de producie i obinerea de avantaje competitive; avansul tehnologic de care dispune organizaia;
implicarea managerial
motivaii reactive - firma ia decizia de internaionalizare ca rspuns la anumii stimuli pentru a se
adapta la diferite schimbri impuse de ctre mediul de afaceri. Acestea sunt: presiunea concurenei;
scderea vnzrilor pe piaa intern; excesul de capacitate de producie; supraproducia; proximitatea
geografic fa de clieni.
Etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare
Etapele preliminare formulrii strategiei sunt:
Identificarea oportunitilor existente pe piaa internaional
Evaluarea
riscurilor
legate de
procesul
de internaionalizare.
Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte i punctele slabe ale organizaiei. Analiza
diagnostic are cerine i finalitai diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer.
Astfel exist (I Popa, R. Filip, 1999):
Diagnosticul internaionalizrii iniiale - destinat firmei cu deschidere redus spre exterior sau fr
experien internaional, care ncearc s intre pe piaa internaional.
Diagnosticul implantrii - se aplic firmelor care doresc implantarea pe una sau mai multe piee
externe.

Diagnosticul multinaionalizrii - evalueaz capacitatea firmei, care este deja implantat pe mai
multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate (filiale,
sucursale, linii de montaj etc).
3.3.4. Redefinirea misiunii i a obiectivelor organizaiei la nivel internaional
Redefinirea misiunii este nesesar atunci cnd o companie i
stabilete
ca
obiectiv
fundamental nternaionalizarea activitilor, innd cont de schimbrile ce apar la nivel intern sau
extern. n redefinirea misiunii organizaiei trebuie punctat:
obiectivele organizaiei la nivel internaional premisele acestor obiective
valorile pe care se bazeaz noua misiune
direciile de aciune
Odat cu redefinirea misiunii organizaia i stabilete i obiective strategice la nivel internaional,
care se pot referi creterea extensiv (lrgirea pieelor) sau la creterea intensiv
8

(valorificarea resurselor, creterea profitabilitii), creterea intern (acumularea capitalului) sau creterea
extern (implantri, achiziii), etc.
3.3.5. Selectarea pieelor i a partenerilor
Pentru selecia pieelor internaionale se poate apela la o serie de metode (V. Adscliei, 2005).
Abordare sistemic se bazeaz pe un proces formal de luare a deciziilor, pornind de la date
statistice pentru evaluarea potenialului pieelor.
Abordarea nesistemic - arat de fapt modul n care organizaiile efectueaz selectarea pieelor prin
apelarea la criterii subiective.
Abordarea relaional - pune accentul pe selectarea clienilor apelnd la un sistem de filtrare a celor
mai puini atractivi
Selecia oportunist reflect evidenierea unor situaii favorabile aprute pentru organizaie oarecum
ntmpltor, fr derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia.
Selecia sistematic a unor piee se face n baza unui plan logic ce cuprinde: stabilirea criteriilor care
urmeaz s fie utilizate n cadrul procedurii seleciei, identificarea procedurilor i a instrumentelor de
preselecie a pieelor, cercetarea potenialului pieelor respective, clasificarea pieelor analizate n raport de
criteriile stabilite i, n final, selecia efectiv a pieelor, precum i stabilirea ordinii de intrare n cadrul
acestora.
Forme de internaionalizare

Forme de internaionalizare
operaiunile de export - import reprezint operaiunile comerciale de referin, cele mai extinse i
specifice firmei de afaceri internaionale.
Exportul direct - productorul i realizeaz prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri i
servicii, ceea ce presupune existena n cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comer
exterior (compartiment, departament, direcie). Exist cteva modaliti de realizare a exportului direct (C.
Chiiba, 2005):
Departament sau direcie intern de export;
Sucursal sau filial n strintate;
Reprezentanii voiajori;
Distribuitori sau ageni autorizai strini.
Exportul indirect - productorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care exectueaz
operaiunile de export n nume i pe cont propriu, separndu-se astfel procesele de comercializare de cele
productive. Dup unii autori, firmele au patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998):
Comerciant intern cu activitate de export;
Agent intern cu activitate de export;
Organizaie cooperatist;
Firma - agent exportator;
Vnzarea delegat (exportul prin intermediar)
contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat de efectuarea
exportului sau invers. Forme:
compensaia ntre firme - plata preului este un schimb de marf contra marf;
operaiunile paralele pachet tranzacionat n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt
legate contractual i economic una de cealalt;
contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de echipamen se face prin livrari de bunuri
fabricate;
9

 Operaiunile de switch - presupun transformarea unor disponibiliti de valut liber convertibil in

disponibiliti de clearing sau transformarea unor disponibiliti din contul de clearing n fonduri de valut,
ori combinarea celor doua operaii (I. Popa, 1997).
Reexportul const n cumprarea i revnzarea unei mrfi, n scopul obinerii unei diferene ntre
preul de cumparare si cel de vanzare, care s acopere cheltuielele ocazionate de derularea operaiunilor
respective i s asigure un beneficiu pentru ntreprinztor, precum i n sopul promovrii relaiilor
comerciale cu diferite ri (I. Popa, 1997).
Operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaional (cereri) presupun
valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei (brevete, mrci, expertiz tehnic).
Tipurile de operaiuni se refer la:
liceniere vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor tehnice brevetate de un exportator unui
beneficiar strin, contra unui pre.
franchiz dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut
aparinnd exportatorului;
subproducie sau subcontractare exportatorul transfer producia unui produs finit ctre firma
importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (fora de munc mai ieftin, resurse
materiale mai ieftine, faciliti investiionale).

exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a operaiunilor comerciale
internaionale.

societile mixte (joint venture) doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfaoar n comun, n
cadrul unei firme cu personalitate juridic, activiti de producie, financiare, comerciale.

implantarea n strinatate modalitate de dezvoltare a firmei, ce se realizeaz prin investiii directe n

strinatate i duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele i sucursalele aflate n
strinatate).
Filiala - firm cu capital propriu constituit de societateamam n strintate potrivit legislaiei rilor de
reziden.
Sucursala - serviciu al unei firme, implantat n strintate, care depinde n totalitate, din punct de vedere
financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate este identic cu cel al
societiimam.

3.3.7. Implementarea strategiilor de internaionalizare

Succesul ptrunderii unei organizaii pe o piaa internaional este condiionat de o serie de factori,
precum: utilizarea informaiilor referitoare la oportunitile pentru penetrarea profitabil a pieei externe;
accesul la resursele pieei locale, n mod liber i n aceleai condiii ca i ceilali concureni locali sau
internaionali;
accesul la piaa respectiv (inexistena unor bariere de micromediu sau de macromediu care s determine
ngrdirea posibilitilor de penetrare pe respectiva pia extern);
depirea barierelor de intrare, n situaia n care acestea acioneaz pe piaa strin.
Unitatea de nvare 4

Organizarea firmei de afaceri internaionale

10

4.1. Introducere
Internaionalizarea activitii unei companii presupune modificarea anumitor elemente eseniale din
cadrul acesteia, unul dintre cele mai importante fiind structura organizatoric. n scopul realizrii eficiente a
obiectivelor stabilite prin funcia de planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor
activitilor respectivei companii.
Organizarea activitii unei firme internaionale presupune luarea n considerare a trei principii de
baz: departamentizarea activitilor, delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare. n cadrul
acestei uniti de nvare vor fi prezentate tipurile de structuri organizatorice precum i importana pe o au
pentru companiile cu activiti de comer exterior.
4.3. Sinteza unitii de nvare
4.3.1. Definirea procesului de organizare i organizarea activitilor internaionale
Organizarea - ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor
stabilite.
n cadrul funciei de organizare sunt definite dou aspecte:
organizarea procesual ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n
cadrul firmei, cu urmtoarele componente (G. Cprrescu, E. Burdu, 1999): funciunile organizaiei
ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de specialitate, folosind
metode i tehnici specifice, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul nti;
activitatea ansamblul aciunilor omogene ce se
ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintrun anumit domeniu mai retrns, cu scopul
mplinirii obiectivelor derivate de gradul doi;
atribuia ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu
restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific;
sarcina component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat
cu scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure persoane.
Organizarea structural structura organizatoric ce reprezint ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice i relaiilor acestora astfel constituite i reglementate nct s asigure
premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite, avnd urmtoarele principii de baz:

departamentizarea activitilor - gruparea activitilor care au caracterstici i funcii similare i alocarea

lor unor departamente ale companiei.

delegarea autoritii - conducerea organizaiei trebuie s stabileasc ceea ce se numete unitate de

comand;

realizarea legturilor de comunicare are la baz structura organizatoric formal (informaiile sunt
transmise, att pe orizontal, ct i pe vertical dup reguli bine stabilite) i structura organizatoric
informal (comunicarea este neoficial, mult mai rapid, dar supus riscurilor de distorsionare).
4.3.2. Factorii care influeneaz alegerea structurii organizatorice n cazul companiilor internaionale

Factorii externi: distana geografic, tipul consumatorilor crora li se adreseaz, reglementrile

guvernamentale, etc.
Factorii interni: cota de vnzri a companiei pe piaa internaional, gradul de diversitate a pieelor crora li
se adreseaz, nivelul implicrii economice, resursele umane i gradul de flexibilitate a sistemului de
management, etc.
4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice
11

I. Structuri organizatorice internaionale

Structur cu departament de export - reprezint prima form de organizare care reflect o activitate
internaional a firmei.
Structur cu divizie internaional cnd compania i creaz propria divizie internaional pentru a face
fa activitii complexe pe care o desfoar n strintate
II. Structuri organizatorice globale
Structur organizatoric global pe produs - este recomandat atunci cnd firma are ca obiect al activitii
un numr mare de produse sau grupe de produse cu importan relativ echilibrat n activitatea ei, n cadrul
ei funcionnd departamente distincte pentru fiecare produs;
Structura organizatoric global geografic - grupeaz activitile internaionale ale companiei pe
departamente zonale.
Structura organizatoric global funcional - managerii fiecrui departament funcional din sediul central
al companiei rspund inclusiv de activitatea internaional n domeniul specific modulului pe care l conduc.
Structura organizatoric global mixt - se ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur
global, prin realizarea unor structuri mixte.
III. Structuri organizatorice complexe - modaliti, uneori experimentale, de adaptare dinamic a
structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului de afaceri pe plan internaional. Structurile
complexe ncearc s optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice
complexe sunt: structura matriceal, structura bazat pe uniti strategice de afaceri, structura n reea.
Structuri organizatorice matriceale - renunarea la sistemul unitii de comand i introducerea a dou sau
chiar trei canale de comand.
Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri presupune existena unui grup de persoane ce
sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu diferii competitori.
Structura organizatoric de tip reea - const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care
coopereaz ntre ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.

Unitatea de nvare 5

Decizia n afacerile internaionale

5.1. Introducere

Luare deciziilor constituie o etap foarte important n cadrul procesului de management.

Managementul aplicat are la baz activitatea de luare i implementare a deciziilor magementului superior.
Sistemul decizional este considerat a fi esenial pentru buna desfurare a activitii unei firme. Decizia
managerial este definit, la modul general, ca fiind aciunea ce influeneaz nemijlocit activitatea altor
persoane din organizaie. Viitorul unei companii pe piaa internaional depinde de abilitatea managerilor de
a lua cele mai bune decizii privind activitatea acesteia.
5.3.1. Procesul decizional i elementele sale componente
Decizia de management - procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei, a crei aplicare influeneaz activitatea i comportamentul
a cel puin unei persoane, alta dect decidentul.
Elementele componente ale procesului decizional: - decidentul individul sau mulimea de
indivizi care urmeat s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe
posibile;
12

mulimea variantelor decizionale alternativele posibile din care decidentul trebuie s aleag varianta
considerat cea mai avantajoas;
mulimea criteriilor dicizionale punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora de izoleaz
aspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale aprute n contextul realizii economice;
obiectivele decizionale nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor
decizionale - strile obiective ale naturii (mediul ambiant) ansamblul condiiilor interne i externe ale
firmei care pot influena luarea deciziei;
mulimea consecinelor i a obiectivelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar putea obine potrivit
fiecrui criteriu decizional prin aplicarea fiecrei variante decizionale.
Cerine de raionalitate:
s fie fundamentat tiinific;
s fie clar, concis i necontradictorie;
sa fie oportun;
s fie complet; s fie eficient;
s fie mputernicit.
5.3.2. Etapele procesului decizional

Etapele procesului decizional sunt reprezentate de:

Recunoaterea corect a problemei;
Identificarea alternativelor;
Evaluarea alternativelor;
Selectarea alternativelor;
Implementarea deciziei;
Urmrirea i evaluarea rezultatelor.
5.3.3. Tipologia deciziilor n afacerile economice internaionale

Clasificarea deciziilor:
1. Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
decizii n condiii de certitudine.
decizii n condiii de risc.
decizii n condiii de incertitudine.
2. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului
condus: decizii strategice.
decizii.

decizii curente.
3. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: decizii unipersonale.
decizii de grup. 4. Dup periodicitatea elaborrii: decizii unice.
decizii repetitive.
5. Dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor:
decizii unicriteriale ;
decizii multicriteriale.

Unitatea de nvare 6

Comunicarea n managementul internaional

6.1. Introducere
13

n procesul de management, comunicarea este mijlocul sau modalitatea concret de lucru a unui
manager, prin care acesta realizeaz coordonarea activitii ntr-o organizaie.
Succesul n afacerile internaionale depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
Avnd influen asupra aciunilor angajailor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbri n cadrul
firmei. Aceste schimbri pot asigura prosperitate organizaiei atunci cnd comunicarea este eficient sau pot
avea inciden negativ dac mesajele transmise nu sunt recepionate corespunztor. Practica demonstreaz
c una dintre cele mai dificile i importante sarcini ale unui manager este comunicarea.
6.3.1. Comunicarea intern

Pentru fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele

caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop);
s fie multidirecional;
s fie instrumental;
s fie adaptat;
s fie flexibil;
Comunicarea organizaional nu este un proces spontan ci trebuie proiectat n aa fel nct s
permit:
coordonarea - atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al
organizaiei; armonizarea - definirea unui obiectiv comun.
Comunicarea intern poate fi formal i informal.
Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect
structura ierarhic a organizaiei.
Comunicarea informal - schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale.
6.3.2. Comunicarea extern

Comunicarea extern are dou roluri principale: primul rol al comunicrii l reprezint facilitarea
promovrii ctre teri a acestei identiti proprii a companiei; cel de-al doilea rol al comunicrii l reprezint
realizarea unei imagini pozitive a companiei respective.
Exist trei tipuri de comunicare extern:
Comunicarea extern operaional;
Comunicarea extern strategic;
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice).
6.3.3. Organizaia comunicant

Caracteristicile organizaiei comunicante:

s fie deschis pentru a putea comunica cu exteriorul;
s fie evolutiv, adic s urmreasc inovaia;
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale;
s fie orientat explicit spre finalitate;
s responsabilizeze;
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii
interne i mijloacele de a le transforma n realitate.
Pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i
pe cel informal.
Promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea
formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
14

comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i
de noutate.
6.3.4. Procesul de comunicare internaional
Componente procesului de comunicare:
a) emitentul reprezentat de orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective provind
comunicarea. Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare;
b) receptorul reprezentat de orice angajat sau persoan care
primete mesajul;
c) mesajul simbol sau ansamblu de simboluri transmise de
emitor receptorului;
d) contextul (mediul) este o component adiacent dar care poate influena considerabil calitatea comunicrii.
Se refer la spaiu, timp, stare psihic, nivelul zgomotului, interferene de imagini vizuale care pot distrage
atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii;
e) canalele de comunicare trasee pe care circul mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse
relaiilor organizaionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informal.
f) mijloacele de comunicare reprezint suportul tehnic al
procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, pota etc).
6.3.5. Fluxurile de comunicare n afacerile internaionale
n cadrul unei companii, comunicarea se realizeaz pe anumite fluxuri:
Comunicarea de sus n jos pentru a transmite ordine i informaii.
Comunicarea de jos n sus - se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre
conducerea firmei.
Comunicarea lateral - implic o relaie de cooperare i poate fi realizat att pe orizontal, deci o
cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal.

Unitatea de nvare 7

Managementul resurselor umane n afacerile internaionale

7.1. Introducere
ntr-un mediu complex, plin de incertitudini i puternic concurenial companiile internaionale i vor
menine poziia pe pia numai dac i-au dezvoltat propria inteligen colectiv. Acest lucru presupune
dezvoltarea managementului resurselor umane pentru a dispune n permanen de cunotinele unor angajai
bine pregtii. Modul n care o companie i va gestiona resursele umane va determina gradul ei de succes n
viitor.
Acest capitol face referire la procesul de recrutare i selectare a personalului i scoate n eviden
necesitatea instruirii permanente
a
managerilor internaionali, innd cont de particularitile
mediului de afaceri internaional.
7.3.1. Procesul de recrutare i selecie a personalului
15

Metodele de recrutare folosite pot fi mprite n dou categorii:

Metode formale
Afiarea posturilor - recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n
locuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne ale firmei.
Anunul n pres.
Recrutarea din campusurile universitare - activitate coordonat, de obicei, de ctre universiti, n cadrul
acestora existnd departamente specializate n acest domeniu. Recrutarea prin intermediul ageniilor
de plasare a forei de munc.
Metode informale
Recomandrile angajailor - principalul dezavantaj fiind tendina angajailor de a-i recomanda doar rudele
sau prietenii apropiai.
Cele mai frecvent utilizate criterii de selecie sunt:
Aptitudinile tehnice i manageriale. Aptitudini sociale.
Motivaia i dorina. Aptitudini pentru limbile strine. Aptitudini diplomatice.
Maturitatea i stabilitatea emoional. Adaptabilitatea familiei.
Vrsta i sexul.
7.3.2. Pregtirea managerilor internaionali

Procesul de pregtire a viitorului manager internaional cuprinde, n general, trei etape:

pregtirea managerului i a soiei acestuia nainte de plecare;
pregtirea la faa locului, n ara gazd; pregtirea pentru rentoarcerea n ar.

Unitatea de nvare 8

Controlul n afacerile internaionale

8.1. Introducere
Activitatea oricrei organizaii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat.
Funcia de control implic, n primul rnd, asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea
rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii planurilor corespund obiectivelor
stabilite. Datorit complexitii activitilor sale specifice, controlul ntr-o companie multinaional devine
una dintre cele mai importante funcii manageriale.
Prin urmare cntrolul reprezint procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelor
ntreprinderii.
8.3.1. Activitatea de control n organizaie

16

n urma exercitrii controlului pot fi anticipate o serie de probleme posibile, care nu au fost luate n
calcul iniial n procesul de planificare.
Controlul n management - efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru
obiectivele planificate, de comparare a performanelor (realizrilor) efective cu standardele
predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n
vederea lurii tuturor msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru
realizarea obiectivelor stabilite. Etape n realizarea unui control eficient:
Stabilirea standardelor n sensul c este necesar stabilirea unui sistem de referin, a unui standard, n
funcie de care, rezultatele obinute s fie apreciate ca fiind corespunztoare sau nu.
Msurarea performanelor se stabilesc tehnicile ce vor fi folosite pentru comensurare, n funcie de
obiectivul care urmeaz s fie controlat.
Compararea performanelor cu standardele evaluarea rezultatelor obinute de firm.
Corectarea neconformitilor managerul trebuie s ia decizia de a aciona n conformitate cu rezultatele
controlului.
8.3.2. Tipuri de activiti de control

1.

Activiti de control utilizate de organizaiile internaionale sunt clasificate dup mai multe criterii:
1. Dup modul de efectuare:
Activitile de control direct - presupun contacte personale ntre conducerea companiei i conducerile
filialelor sau sucursalelor.
Activitile de control indirect - se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre compania
mam. 2. Dup momentul efecturii activitilor de control:
Activitile de control preventiv - au scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte de
apariia acestora.
Activitatea de control curent - este realizat de ctre conducerea organizaiei pentru interveni operativ n
rezolvarea problemei nainte ca aceasta s devin prea costisitoare.
Controlul de verificare - are loc dup ce o activitate a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare a
rezultatului obinut cu rezultatul planificat.
Dup obiectul activitilor de control:
Controlul performanelor financiare performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului
obinut.
Controlul performanelor organizaiei cu privire la calitate - reprezint, n condiiile intensei concurene de
pe piaa mondial, unul dintre atuurile principale ale oricrei companii.
Controlul performanelor profesionale ale personalului.
8.3.3. Eficiena activitii de control

Elemente care asigur eficiena oricrui sistem de control:

Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului.
Oportunitatea. Sistemul de control trebuie s fie bine planificat n timp.
Economicitatea. Realizarea unui sistem de control eficient implic alocarea unor resurse suplimentare din
partea companiei, att din punct de vedere financiar, ct i din punct de vedere al resurselor umane.
Flexibilitatea. Sistemul de control trebuie s fie realizat n aa fel nct s se poat adapta imediat i fr
costuri prea mari la schimbrile care au loc n strategia companiei.
Standardele rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra ntregii
activiti a companiei,.
17

Criteriile de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra
activitii pe termen lung. Aciunea corectiv. Un sistem de control trebuie s ofere sugestii realiste de
rezolvare a problemelor.
MODULUL 3
Unitatea de nvare 9

Sisteme de management ale firmei n context internaional

9.1. Introducere
Mediul dinamic i complex cu care se confrunt managementul contemporan face ca varietatea
deciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite s se bazeze pe un ansamblu de
principii, metode, tehnici, procedee i instrumente. Acest capitol prezint o sintez a acestor elemente pentru
a putea nelege importana interdependenelor existente n procesul de management la nivel international.
9.3.1. Conceptul de sistem, metod i de tehnic de management
Principiile generale ale managementului - reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o
aciune i se materializeaz o conduit comportamental a cadrelor de conducere ct i a subordonailor
acestora. ntre principiile generale i sistemele de management exist o relaie de intercondiionare:
principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea
practic a principiilor, le fac acionale pe fondul ntregii structuri organizatorice.
Metodele de management - modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i
materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv
existent.
Tehnicile de management - ansamblu de reguli, procedee i instrumente prin care se delimiteaz n
timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen.
Procedeele manageriale - maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode.
Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice i conceptuale prin care devin funcionale tehnicile
i metodele de management.
9.3.2. Componena sistemului de management n organizaia internaional
Sistemul de management al organizaiei este format din urmtoarele subsisteme:
Subsistemul metodologic - cuprinde metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n
managementul unei organizaii.
Subsistemul decizional - considerat un adevrat sistem de comand care reglementeaz ansamblul
activitilor de conducere.
Subsistemul organizatoric - reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei
organizaii: organizarea formal (oficial sau instituional) i organizarea informal (neoficial).
Subsistemul informaional - totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept
componente de baz urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional,
procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor. Subsistemul informaional n cadrul
organizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i
adoptarea deciziilor manageriale.
9.3.3. Particularitile culturale ale managementului internaional
Particularitile managementului american:
18

 cel mai nalt grad de universalism;

gndire
deductiv,
analitic
ce
presupune
analiza elementelor fiecrui obiect,
fenomen, proces n vederea identificrii unor atribute universale;
conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate;
individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizrilor din cadrul economiei americane;
controlul mediului ambiant de ctre indivizi; acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor;
ierarhizare redus.
Particularitile managementului janonez:
accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare i nu att pe profit, de unde i atenia
acordat strategiilor pe termen lung;
percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de
integrare i sintetizare;
accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorit importanei lui pentru vehicularea informaiilor
ntre managementul superior i cel inferior;
analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;
acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup.
Particularitile managementului european
procesele manageriale tind s reflecte deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului.
exist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental.
societile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal.
companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai puin sistematizate dect cele
din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz.
analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA.

Unitatea de nvare 10

Etica n afacerile economice internaionale

10.1. Introducere
n contextul economic actual respectarea eticii n afaceri a devenit o condiie esenial pentru orice
organizaie, indiferent de mediul n care i desfoar activitatea. Schimbrile produse n ultimele decenii n
mediul internaional de afaceri au impus cu insisten n contiina public importana lurii n considerare a
dimensiunii etice a activitii organizaiei.
Etica reprezint un sistem de principii morale i de metode pentru aplicarea acestora, furniznd
instrumentele pentru elaborarea judecii morale.
10.3.1. Conotaii conceptuale cu privire la etic

Etica poate fi definit ntr-un dublu sens:

Disciplina tiinific - obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre
oameni.
Ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate, norme a cror respectare
este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor consacrate n societate.
Cele dou sensuri menionate sunt folosite n literatura de management, fcndu-se distincia n
funcie de context. Astfel, etica este perceput fie ca studiu al moralitii i al normelor de conduit, fie ca
reguli i principii care definesc conduita bun sau rea.
n opinia noastr etica desemneaz acea parte a filosofiei care studiaz fundamentele moralei,
respectiv, ansamblul de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate.
19

Etica aplicat reprezint analiza, din punct de vedere moral, a unor situaii concrete din practica
social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica
afacerilor i etica mediului nconjurtor.
Etica profesional - impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor
practici, a codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C. Chiiba, 2003).
Etica afacerilor - se refer la comportamentul operatorilor economici, al angajailor, patronilor i
managerilor.
Etica managementului - se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n
organizaiile publice sau private.
10.3.2. Etica n afaceri

Etica n afaceri urmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n
activitatea agenilor economici dintr-o societate.
Etica n afaceri reprezint totalitatea normelor de conduit n afaceri, care permit aprecierea din
punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ce este ru n relaiile dintre angajai,
dintre indivizi i firm, dintre organizaii i parteneri de afaceri, dintre organizaie i societate, n scopul
stabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni.
Etica n afaceri prezint mai multe caracteristici comune:
deciziile etice sau neetice au consecine att asupra organizaiei ct i asupra mediului extern al
acesteia.
deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de vedere social i al rentabilitii organizaiei.
deciziile etice sunt luate n cadrul unor alternative decizionale cu efecte contrare.
deciziile etice au consecine diferite pe termen scurt i lung.
deciziile etice sunt percepute diferit n funcie de persoanele care le adopt i de contextul n care sunt
adoptate.
deciziile etice au implicaii personale n sensul c afecteaz persoanele care le adopt.
n cadrul procesului de management din organizaie, etica n afaceri mbarc o serie de forme ce
decurg din atitudinea i personalitatea managerului:
etica bazat pe convingeri;
etica bazat pe respectarea legilor, pe deontologia profesional, pe conformism;
etica bazat pe responsabilitate;
etica bazat pe reguli, pe coduri de conduit n afaceri.
10.3.3. Etica n afacerile internaionale

n condiiile globalizrii vieii economice, schimbarea naturii afacerilor, n care procesul de

globalizare a luat o amploare mai mult dect evident, a dus la creterea interesului fa de etica n afaceri.
Companiile care acioneaz pe plan internaional trebuie s adopte o anumit poziie n problemele de natur
social sau etic, cum sunt: preocuprile ecologice, protecia consumatorilor sau combaterea actelor de
corupie, innd seama de impactul social pe care aciunile lor l pot avea.
Principalele valori i premise ale afacerilor internaionale:
Libertate
Comunicare
Drepturi i responsabiliti
Transparen a procesului decizional
Pia liber
Respectarea legii, respectarea demnitii individului
Demnitate profesional, prestigiu de breasl
Drepturi fundamentale ale omului
20

Respectarea tuturor celor implicai i afectai.

21

22