Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere in management
Managementul comportamental
A. Kauffman; J. Starr
Managementul sistemic
Managementul organizaiei este perceput ca sistem deschis ale crui pri sunt intrrile
n organizaie, procesul din organizaie i ieirile din organizaie;
Reprezentani:
P Drucker, R. Johnson,
C Barnard, H. Simon
Specialistii din tara noastra sustin existenta a cinci functii, care sunt prezentate n continuare:
1. Functia de previziune si planificare
Raspunde la ntrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam n cadrul unei organizatii?
Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul si a ntocmi planul de actiune
considernd prevederea o componenta esentiala a managementului. Prevederea nseamna a
pregati viitorul, considernd ca cel mai eficace instrument n aceasta actiune este planul. Aceasta
functie stabileste obiectivele esentiale ale organizatiei si componentelor sale, precum si resursele
si mijloacele necesare realizarii lor.
2. Functia de organizare
Raspunde la ntrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale
organizatiei? Functia de organizare reuneste ansamblul fazelor prin care se identifica procesele
de munca necesare realizarii obiectivelor planificate, se grupeaza (potrivit anumitor criterii) si se
repartizeaza spre executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de munca).
Functia de organizare se concretizeaza n doua componente: organizarea formala (oficiala sau
institutionala) si organizarea informala (neoficiala).
Organizarea oficiala mbraca doua forme:
Organizarea de ansamblu a organizatiei (organizarea structurala sau structura organizatorica);
Organizarea pe domenii de activitate (pe functiuni) sau organizarea procesuala.
3. Functia de coordonare (ndrumare sau dirijare)
Raspunde la aceleasi ntrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca vizeaza elemente de
detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si organizare n
dinamica). Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului n cadrul
previziunilor si ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a
acestuia de catre destinatar). Forma oficiala, predominanta, prin care se realizeaza functia de
coordonare, este sedinta (reuniunea de lucru).
4. Functia de antrenare
Raspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulati sa lucreze mai bine?
Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina personalul
organizatiei sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfactiilor personale din
procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obtinute.
5. Functia de control - evaluare
Raspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum
au fost ndeplinite obiectivele planificate?
n cele mai multe organizatii, managerii sunt situati pe o scara ierarhica care alcatuieste
piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, si anume:
1.Top Management = managementul de vrf;
2.Middle Management = managementul de mijloc;
3.Lower Management = managementul inferior sau de jos.
n Top Management se regasesc presedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului
de Administratie si Comitetului de Directie, adica personalul din conducerea de vrf a firmei.
Acestia ndeplinesc o serie de roluri:
4
TIPURI DE MEDIU
MEDIUL STABIL
MEDIUL INSTABIL
MEDIUL TURBULENT
MEDIUL STABIL
este specific perioadelor linistite cnd evolutia fenomenelor este lenta si usor
previzibila;
acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului;
este din ce n ce mai greu de gsit.
Evoluia variabilelor
Modificri
rare
previzibile
MEDIUL INSTABIL
este caracterizat prin frecvente modificri dar previzibile in majoritatea componentelor
sale;
acest tip de mediu este cel cu care se confrunta firmele din aproape toate domeniile de
activitate;
confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care
permit o atitudine prospectiva.
Evoluia variabilelor
Modificri frecvente i -
previzibile
mare;
-
MEDIUL TURBULENT
este relativ ostil si pune firma in situatii dificile de adaptare la schimbri sau chiar la
supravietuire;
desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute in forme si directii
imprevizibile care nu permit practicarea unui management clasic;
Evoluia variabilelor
Modificri
frecvente -
brute i imprevizibile
un
comportament
de
negociere
ncercnd
acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va
adopta o strategie int (focus).
Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei
concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective.
8
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Industrie.
Puterea de negociere a
cumprtorilor
Forele politice
Acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor
guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara
granielor ei.
Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie
s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii politice sunt:
Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu
privire la anumite interese, revendicri, servicii etc.
Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul
decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea
unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc.
Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor
guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii.
Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i sporeasc
influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea unei
persoane ca manager al unei agenii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea
unor faciliti care depesc posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc.
Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor
reprezentani.
Specializarea organizaional presupune ncercarea de a imprima angajailor anumite
atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei.
Forele culturale
Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care
distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.
Cultura poate fi, deci,
observat i
prin
intermediul
valorilor, normelor i
lucrtorii (din 50 de ri grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu munca.
Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n jurul a patru criterii
fundamentale i anume:
1) Distana ntre putere i individ adic msura n care oamenii percep i accept
distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic
distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea
n drepturi a tuturor indivizilor.
2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine adic modul n care oamenii ncearc s
evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante.
Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada exist o mare acceptare i toleran a
riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor, la
concurena deschis, testarea noilor idei etc.
3) Concepia fa de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dac membrii
societii au grij de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz
acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii
societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism.
4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o societate sunt prevalente
caracteristici ca: agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii se spune c
societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat
prin feminitate.
11
Cursul 2
SISTEMUL DE MANAGEMENT
Acest subsistem reuneste doua principale categorii de organizare, specifice oricarei organizatii:
a1) Organizarea formala (oficiala sau institutionala);
a2) Organizarea informala (neoficiala).
a1) Organizarea formala (oficiala) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizatiei pe care le stabileste oficial (institutional) organizatia, prin R.O.F. (Regulamentul de
Organizare si Functionare), prin organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formala (oficiala) are doua componente
Organizarea procesuala- care se refera la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de
munca n cadrul organizatiei, si include:
_ functiunile;
_ activitatile;
_ atributiile;
_ sarcinile.
Organizarea structurala (structura de organizare sau structura organizatorica) - care este
alcatuita din ansamblul posturilor, compartimentelor, relatiilor organizatorice, ponderilor
ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizatie.
a2) Organizarea informala reprezinta un ansamblu de grupuri de oameni si relatii neoficiale
dintre ei, constituie pe baza de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informala este prezenta ntotdeauna n cadrul organizarii formale ca expresie a
interactiunilor umane care se manifesta spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componentii unei
organizatii.
_ circuitul informational;
_ procedura informationala;
_ mijloacele de tratare a informatiilor.
Sistemul informational n cadrul organizatiei, are rolul de a asigura ansamblul informatiilor
necesare pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor manageriale. Daca subsistemul
organizatoric poate fi considerat osatura organizatiei, subsistemul informational este considerat
sistemul circulator al acesteia.
PRINCIPIILE CONDUCERII
1. Principiul descentralizarii conducerii si cresterii autonomiei agentilor economici presupune acordarea deplinei libertati de actiune tuturor agentilor economici, de a-si desfasura
autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor si specificului activitatii.
Curs 3
PREVIZIUNEA SI PLANIFICAREA
Previziunea consta n ansamblul activitatilor prin intermediul carora se determina
anticiparea evolutiei, conditiilor n care se va afla organizatia condusa, starea si functionarea
acesteia ct si identificarea tendintelor viitoare si stabilirea posibilitatilor si mijloacelor de realizare
a obiectivelor propuse.
Previziunea necesita analiza atenta a numeroase elemente: resursele disponibile; evolutia
mediului ambiant; rezultatele activitatii trecute; situatia prezenta; scopurile activitatii; vnzarile si
productia; veniturile si cheltuielile; rata profitului s.a.
METODE DE PREVIZIUNE
Clasificare
Dupa orizontul de timp pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurta durata (pna la un an).
Previziunile din aceasta categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative si se refera
la domenii ale activitatii curente privind: aprovizionarea, programarea unor actiuni operative,
planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzionala a
personalului etc.
Previziunile de scurta durata sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.
b) Previziuni de durata medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investitiilor,
elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse si servicii, planificarea pregatirii
resurselor umane etc.
c) Previziuni de lunga durata (sau strategice), care cuprind o perioada de la 5 la 15 ani si se
refera la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea
activitatii, retehnologizarea, planificarea achizitiilor de tehnologie, planificarea surselor
principale de materii prime.
Metode de previziune
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazeaza pe tratarea intuitiva a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau n
formularea unor solutii pe baza capacitatii de creativitate individuala sau de grup, expresie a
experientei specific si a interpretarii logice a faptelor.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda
scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborata de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosita pentru stimularea gndirii
creative a unui grup de personae prin emitera libera, pe cale asociativa, a ct mai multor idei, n
mod spontan, fara vreo reflectie critica asupra lor, urmnd ca ntr-o faza ulterioara aceste idei sa fie
analizate si validate.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung. Metoda
consta n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experti cu scopul de a extrage si folosi
sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
-
Pregatirea
si
demararea
anchetei
cuprinznd:
formularea
problemei;
elaborarea
chestionarului; alcatuirea grupului de experti (expertii sunt izolati unii de altii n vederea
evitarii influentarii reciproce); informarea expertilor despre obiectul anchetei.
-
c) Metoda scenariilor.
Consta ntr-un ansamblu de tehnici si estimari intuitive prin care, pornind de la situatia data si de la
unele previzionari, se urmareste ntocmirea unor secvente logice de evenimente cu scopul de a arata
cum iau nastere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evolutiei si n legaturile dintre
variabile, indicate de specialisti, avnd n vedere modificarea previzibila a tendintei
anterioare.
PLANIFICAREA
Planificarea, consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se determina principalele obiective,
precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.
Planificarea este numita si prima functie a managementului datorita faptului ca ea trebuie
exercitata, cronologic, naintea celorlalte functii.
Prin planificare sunt influentate toate functiile managementului
firmei, astfel:
-
PROCESUL DE PLANIFICARE
continutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite pozitii pe
piata, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);
orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung);
Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmeaza a fi aplicat
de firma.
Etapa a-VIII-a Implementarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute
n cazul cnd se constata abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd
masuri corective privitoare la plan sau la actiunile prin care se aplica prevederile planului.
Dupa cum arata denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implica organizatia ca ntreg si
cuprind demersurile prin intermediul carora se preconizeaza atingerea obiectivelor strategice.
Aceste planuri stau la baza a tot ce doreste sa faca organizatia ntr-o perspectiva temporala mai
ndelungata (2-10 ani) si cuprind activitatile majore ale firmei si directiile evolutiei ei n ansamblu
n perioada stabilita.
- Planuri de afaceri;
Un plan de afaceri trebuie sa cuprinda toate informatiile care pot convinge un investitor ca proiectul
de afaceri propus de firma va avea succes.
- Planuri de proiect;
Considerat un instrument al schimbarii, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic.
Printre proiectele tipice se numara: construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale; introducerea n
productie a unui produs nou; introducerea unor echipamente si utilaje noi;
- Planuri tactice;
Planul tactic contine ce anume trebuie sa realizeze aceste unitati de baza, cum trebuie sa actioneze
si cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic. Planurile tactice
sunt elaborate pe termene mai scurte si n esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele planului
strategic.
- Planuri operationale.
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru ndeplinirea
sarcinilor.
B) Dupa domeniul de activitate, planurile se clasifica n:
- Planul cercetarii si dezvoltarii;
- Planul comercial si de marketing;
- Planul de productie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
FACTORII CARE INFLUENTEAZA SUCCESUL PLANULUI
a) Complexitatea planului
Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitatile ca el sa nu se realizeze sunt mai mari.
b) Orizontul de planificare
Cu ct un plan se refera la un orizont de timp mai ndepartat, cu att este mai probabil sa ntlneasca
mai multe obstacole.
c) Numarul de organizatii si indivizi implicati
Cu ct planul implica mai multi oameni, compartimente sau organizatii, cu att creste probabilitatea
esecului.
6
d) Factori necontrolabili
Exista factori de risc n afara controlului nostru, cum ar fi:
- evenimente naturale: inundatii, cutremure, grindina etc;
- schimbari economice si politice bruste: marirea dobnzilor sau o remaniere guvernamentala;
- probleme internationale: conflicte armate, embargouri comerciale, fluctuatii ale cursului valutar
etc.;
- un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni ntre manageri si subordonati, lipsa
de colaborare, ample revendicari sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajatilor fata de firma si
obiectivele acesteia s.a.
Cursul 4
ORGANIZAREA
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelasi grad de legatura cu o
autoritate comuna si sunt plasate la aceeasi distanta fata de ea, formeaza un nivel ierarhic (treapta
ierarhica).
Piramida ierarhica poate fi aplatizata (daca are un numar redus de niveluri ierarhice) si nalta (cnd
are un numar mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje si dezavantaje
c) departamentarea;
Departamentul reprezinta o componenta organizatorica a firmei (compartiment, birou,
serviciu) n limitele careia un manager are autoritatea privind realizarea unor activitati determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la rndul
lor n servicii, care se subordoneaza unor directii, astfel nct structura sa raspunda ct mai bine
principiilor de performanta si eficienta.
d) responsabilitatea.
Responsabilitatea reprezinta obligatia angajatilor unei organizatii de a ndeplini n cel mai
bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredintata.
STRUCTURA ORGANIZATORIC
de
conducere
(sau
functionala)
cuprinde
ansamblul
persoanelor
si
compartimentelor si relatiilor dintre ele, astfel constituite si ordonate nct sa asigure conditiile
economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de conducere si de executie.
Structura de productie (sau operativa) este alcatuita din ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor
si/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizatiei.
Att structura de conducere ct si structura de productie sunt alcatuite din aceleasi elemente
componente: postul, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezinta cea mai simpla componenta a structurii organizatorice, elementul de baza
al acesteia.
2
Postul este alcatuit din obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile stabilite pentru
anumite perioade de timp fiecarui angajat din organizatie.
-
Autoritatea (sau competenta) formala stabileste limitele n cadrul carora titularii de posturi
au dreptul de a actiona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite si realizarii obiectivelor
individuale. Autoritatea formala se acorda titularului de post la numirea n post, fiind
oficializata prin reglementari, dispozitii, decizii ale conducerii si mai este numita si
autoritate oficiala, institutionala sau de jure.
dintre
volumul,
natura
si
complexitatea
sarcinilor,
competentelor
si
Cursul 5
Tipuri de structuri organizatorice
structura ierarhica;
structura functionala;
a) Structura ierarhica
Este denumita si structura simpla, liniara, directa, administrative sau de tip militar.
Structura ierarhica a fost conceputa de H. Fayol. Ea prezinta urmatoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndruma activitatea n toate domeniile
(tehnic, economic, financiar, administrativ) si care detine n exclusivitate dreptul de a decide si de a
controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie si de actiune;
102
B1
C1
C2
B2
C3
C4
C5
C6
B3
-Nivel ierarhic
II (B)
C7
C8 -Nivel ierarhic
III (C)
103
B1
C1
C2
B2
C3
104
DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de
coordonare funcional;
- poate duce la conflicte ntre
compartimentele funcionale;
- poate provoca
superspecializarea i
managementul limitat, ngust;
- managerii funcionali pun
problemele domeniului lor de
activitate pe o poziie prioritar
fa de problemele i
obiectivele organizaiei;
- poate genera miopia
funcional, care afecteaz
cooperarea i adaptarea prin
schimbare;
- diluarea sau difuzarea
responsabilitii;
- diminuarea disciplinei i
ordinii;
- comunicaii complicate pe
orizontal i pe vertical
datorit relaiilor oblice;
- posibilitatea apariiei unor
dispoziii contradictorii;
- creterea numrului de
salariai.
105
106
D1
D2
- Nivel ierarhic
I (A)
B1
B2
C1
C2
D3
D4
D5
D6
- Nivel ierarhic
II (B)
- Nivel ierarhic
III (C)
D7
- Nivel ierarhic
IV (D)
DEZAVANTAJE:
Cursul 6
n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat
de salariati. Exista nsa si riscul ca un sef sa fie inclus n acest grup informal si sa devina subiectiv
cu subordonatii cu care se afla n acelasi grup, ceea ce duce la unele animozitati n cadrul grupului
si la acuzatii de favoritism.
c) Grupurile mixte sunt grupuri de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si
diverse pozitii ierarhice.
2.2 ROLUL INFORMAL
Rolul informal reprezinta rolul atribuit fiecarui membru al grupului si poate fi asimilat
postului din structura formala. Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care
ceilalti le asteapta n mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interactiunilor dintre membrii grupului. El are la baza o serie de nevoi
individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind
o rezultanta a structurii, obiectivelor si sarcinilor grupului.
2.3. NORMELE DE GRUP
Normele de grup sunt alcatuite dintr-un set de valori si reguli proprii carora le corespund
anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de
interactiune. (De exemplu, ntr-o organizatie se poate constitui grupul informal al fanilor unei
echipe de fotbal, care impune ca valoare atasamentul fata de acea echipa, regulile impuse fiind de
sustinere puternica a acesteia si de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare
a succeselor etc).
2.4. LIDERII INFORMALI
Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obisnuit, un
manager detine n cadrul organizarii formale si o anumita putere informala (personala) concomitent
cu puterea formala. De regula, nsa, managerul oficial si liderul informal sunt doua persoane
diferite.
n cadrul grupurilor de munca, liderii informali sunt recunoscuti si acceptati n aceasta calitate
datorita unor calitati: experienta, vrsta, competenta profesionala, prestigiu, popularitate, capacitate
de conducere, omenie, bunatate, ntelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste
calitati, liderul informal dobndeste autoritatea informala, constnd n puterea de influenta
exercitata att asupra grupului informal, ct si asupra altor persoane din cadrul organizatiei.
Functiile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase.
Ele pot fi grupate n doua mari categorii:
a) Functii executive, prin intermediul carora liderul realizeaza scopurile grupului. Ele se
materializeaza n:
- activitati de initiere (initierea de solutii, sugerarea unor idei noi etc.);
3
exemple n care lideri informali de succes au devenit sefi autoritari si aroganti, odata ce au fost
numiti ntr-un post de conducere si investiti cu autoritatea oficiala.
Alti lideri informali au esuat ca manageri ntruct s-au dovedit necorespunzatori n postul
ncredintat, care includea sarcini si responsabilitati mult sporite n comparatie cu rolul de lider,
ndeplinit anterior; aria autoritatii si responsabilitatii oficiale se dovedeste mult mai larga si mai
complexa dect cea specifica liderului informal.
2.5. RELATIILE INFORMALE
Relatiile informale reprezinta ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor
informale si dintre grupuri regelmentate prin normele de grup.
Suportul relatiilor informale l reprezinta comunicarea informala. Comunicarea informala este un
drept natural, dobndit prin nastere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se aduna n
grupuri, discutiile, conversatiile se vor dezvolta ca expresie a motivatiei naturale a oamenilor de a
comunica. Discutiile apar ca exercitii ale oamenilor de a se exprima si reprezinta ceva normal,
natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informala va exista totdeauna,
organizatia sau conducerea ei neputnd desfiinta comunicarea informala dintre oameni, dupa cum
nu o pot determina. Comunicarea neoficiala pur si simplu exista. Ceea ce intereseaza din
perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor si ideilor transmise, deoarece mesajele si
ideile vehiculate n comunicarea informala exercita o influenta asupra oamenilor, atitudinii, actiunii
si randamentului lor n munca. De aceea, comunicarile informale trebuie cunoscute, urmarite cu
atentie de conducatorii firmei.
n orice organizatie exista o serie de cauze care amplifica comunicarea informala (discutiile,
comentariile) activnd oamenii si grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situatiilor care
apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumeram:
- nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
- implicarea prietenilor si cunoscutilor n diferite evenimente;
- noutatea informatiilor;
- natura muncii, care permite conversatia;
- postul ocupat de persoana care furnizeaza informatiile dorite de ceilalti;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informala ntruneste doua caracteristici mai importante:
Rapiditatea circulatiei informatiilor
Deoarece sunt flexibile si personale, discutiile si comentariile neoficiale raspndesc informatiile mai
repede dect multe sisteme de comunicatii ale managementului. Viteza acestor informatii face
dificila oprirea raspndirii zvonurilor.
5
Abilitatea extraordinara de a penetra chiar si cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele
organizatiilor.
Aceasta abilitate se manifesta ntruct comunicatiile informale trec peste liniile si treptele ierarhice
si procura informatiile direct de la sursa (suetele sunt cele mai frecvente surse de informatii
confidentiale).
n sistemul comunicarii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (suvita, din gura n gura), n care informatiile trec succesiv de la un individ la altul.
Initiatorul informatiei nu are controlul asupra acesteia, putnd interveni modificari majore ale
mesajelor vehiculate.
b) Tipul sueta (margareta) n care informatiile sunt difuzate de o persoana mai multor indivizi,
simultan. Initiatorul comunicarii, detinnd punctul de control n transmiterea informatiilor poate
stapni comunicarea si nlatura distorsiunile.
A
c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informatiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la
rndul lor, comunica cu alti indivizi, selectati dupa anumite criterii (simpatie, ncredere, tangenta cu
6
problema n discutie, putere, influenta etc). Si acest tip de comunicare nu poate controla acuratetea
informatiilor, ajungndu-se la mesaje distorsionate si filtrate.
A
d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent) n practica se regasesc mai rar tipurile descrise anterior.
Destul de frecvent se ntlneste tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul si
intensitatea circulatiei informatiilor sunt aleatoare.
jumatate din informatiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicarilor
informale.
Un inconvenient al comunicarii informale l reprezinta caracterul ei partial, determinat de
faptul ca doar o parte din angajati au acces la aceste retele de comunicare informala, fapt ce
genereaza posibilitatea denaturarii mesajelor si aparitia zvonurilor.
Zvonul constituie o problema majora a comunicarii informale.
Zvonul este o informatie neoficiala care se difuzeaza fara a exista posibilitatea verificarii
corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificata si deseori neadevarata a informatiei neoficiale. El
poate fi si corect, dar n general nu este si de aceea este indezirabil. Cauza zvonului se afla, cel mai
adesea, n interesul oamenilor pentru o situatie ambigua. El are tendinta de a se schimba n trecerea
de la o persoana la alta. Subiectul se poate mentine, nu nsa si detaliile, care pot fi modificate n
functie de interesele, sentimentele, conceptiile si judecatile difuzorilor (numiti n limbaj curent
colportori, zvoneri sau raspndaci).
Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte si pot aduce daune organizatiei, conducerea trebuie sa fie
preocupata de cunoasterea si controlul acestei parti a comunicarii informale. Cele mai uzuale
modalitati de cunoastere si control a zvonurilor sunt:
- ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ntelegerii semnificatiei, importantei si a consecintelor lor;
- concentrarea asupra zvonurilor serioase;
- prevenirea zvonurilor prin nlaturarea cauzelor care le-ar putea genera;
- tratarea zvonului ct mai repede posibil;
- confruntarea fata n fata cu fapte (confirmate n scris, daca este cazul);
- asigurarea procurarii informatiilor de la surse demne de ncredere;
- ncurajarea asistentei liderilor informali si sindicali, daca sunt cooperanti.
3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE
Organizarea (structura) informala este complementara cu organizarea oficiala, cele doua forme de
structuri existnd si evolund mpreuna.
Daca nfiintarea structurii formale este determinata de nevoia de ordine si stabilitate relativa,
cauzele constituirii si manifestarii structurii informale sunt mai complexe si mai diverse. Acestea tin
de oamenii care compun organizatia, de caracteristicile acesteia si de conditiile de mediu (intern
si/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuintele oamenilor
n general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale personalului:
- nevoia de afiliere (apartenenta) la grup;
- nevoia de afectiune;
- nevoia de prestigiu si recunoastere;
8