Managementul proiectelor

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor,

capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activit ile unui
proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp,
costuri, calitate i parametri de performan, activit i considerate ca
importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i
performanele sunt constrngeri pentru proiect.
Definitii ale managementului proiectelor
Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea,
controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare
tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect
include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce
echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in
scopul producerii rezultatului dorit.
Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii
i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a
scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului. ]Managementul proiectelor
(MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor
proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru
controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
Definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activit i
referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea i susinerea desfurrii proiectelor
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui
produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi
temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie care au
caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu- i existen a
pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s
se efectueze ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte
produse sau servicii din categoria la care aparine, produsele/serviciile nu
reprezint o "repetare".

Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului
de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale
proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesit ile
realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau
complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de
proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o defini ie a criteriilor pentru
terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil exemple de livrabile pot fi:
un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip func ional.
Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secven iale,
care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea
proiectului pn la terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a
managementului proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i
"nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze
pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n
care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu
este procesul faze-pori.
Managementul proiectelor, conine urmtoarele faze majore ale ciclului de
via al proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi
terminate nainte de a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze
structurate de planificare i/sau monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secven ial de
pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau

schimbrile care apar n faza de control pot necesita re-planificarea sau

chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de ini iere a
proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID) . Proiectele de
dezvoltare internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs
de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economic i social i
sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de
via generic pentru un proiect de dezvoltare interna ional sunt prezentate
n urmtoarea schem:
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare
post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite institu ii interna ionale ( de exemplu,
Banca Mondial etc.) sau de agenii internaionale de finan are (de ex.
United Nations Development Program -UNDP), prin mprumuturi sau
granturi complete.
Iniierea proiectului.
n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competen ele i atribu iile lui, sunt
formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz
resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n
faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care
ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii
n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de ini iere mai este
denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat
este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi
definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate.
Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau
intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme,
descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi
reprezentate i de procese operaionale, schimbri organiza ionale,
schimbri de resurse umane necesare pentru o func ionare de succes a
organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care
managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul
final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite
executarea complet a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informa ii:

performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin
proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i
sfritul fiecrei activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care
recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c
documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i
acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului
lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor
proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc
s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o
sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea
performanelor i studiul de fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un
caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construc ia,
uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare
acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea
obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n
studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul
de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i
cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul
de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilit ii se define te
obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de
fezabilitate trebuie s precizeze n principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu

fazele urmtoare ale proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a
proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre
alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele
propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i
responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului
dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a
ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al
proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele
procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de
a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un
document de referin pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu
planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de
pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a
produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea
responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea
dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor
activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a
proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al
tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de
management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz
toate planurile individuale cum sunt: planul calit ii, planul de management
privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de
achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management
include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care

va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice,

procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minu ioas
pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerin elor de timp ale
proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru
diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acela i proiect.
Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pa i:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le
sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup
de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii
proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice
competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este
considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n
multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un
sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate
pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependen ele lor
reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre
dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea
mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de
sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activit ii
urmtoare. Dependenele logice dintre activit i pot fi definite utiliznd o
diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de
referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un
reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important
care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat

important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple:

nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a
proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recep ia
unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor
proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i define te
scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i
identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate
fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combina ie a
lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n
elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai
detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite
cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului
( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS)
sunt denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet
de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un
responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi
cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri
definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o
diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de
nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii
pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui
ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele
majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui,
elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n func ie de modul n
care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de
via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar
livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi
interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activit i pot
fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.

Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate

verificabile. Elementele constituiente trebuie s fie definite n termenii
modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele
verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un
produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea
include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea
final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd:
a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente
pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus;
b) dac fiecare item este definit clar i complet;
c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat
unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru,
persoan)
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas
al procesului de planificare, urmrete s identifice cerin ele de timpi i
resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activit i. Duratele acestora se
estimeaz pe baza experienei experilor sau n func ie de cantitatea de
resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totu i, valorile estimate sunt
numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul
proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a
determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantit i din fiecare
resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerin ele de resurse
identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor,
programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor . ntre toate activitile
necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care
vor depinde de succesiunea logic a acestor activit i. Unele dependen e
(relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic
deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construc ie a unei
cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nl area suprastucturii.
Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de
management al proiectului. Aceste dependen e "discre ionare" sunt definite
fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplica ii particular,
fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.

Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a rela iilor de ordine
ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence
Diagram Method -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n
reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru
reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru
reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "re ea cu activit i pe
noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe
dect dup ce se termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s
nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se
termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap
nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folose te
foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)
[8] este o metod de construire a diagramelor n re ea a activit ilor, n care
activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte,
denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast
metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar
utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai
dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor
fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependen a dintre
activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un
test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condi ionate (de
exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac
controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau
ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi
utilizate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n re ea a activit ilor ].

Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Pr ile
de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-re ele sunt utile, n
special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau
teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de
program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile)
n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita
alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i pozi ia lor n timp. Exist
dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza
succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse
pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s
precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activit ile proiectului i
datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai
resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi dep ite.
Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea,
securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de
programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare
la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea
resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n
reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de
restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a
duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit
dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele
necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare
a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip
euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n
primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru
managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput
i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai
multe alternative de programare.

La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este

de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii
de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condi ionri pot fi
cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de al i factori
externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele
specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate
devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai
multe metode care permit s se determine duratele tuturor activit ilor ce
compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri
cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)l.engl)respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n
decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori
deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de
ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare
pentru fiecare activitate, innd seama de logica re elei de activit i.
Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l.
engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de
termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a
proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este
succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a
proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin re ea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este
o tehnic de evaluare i de analiz a programelor , conceput de firma
Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat ini ial de Marina
USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica
reelei de activiti, n care ns pentru duratele activit ilor nu se prevd
valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estima ii
medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul
estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT,
pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor:
durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai
probabil.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de

construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui
avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de
calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a
efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului
prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este
realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului
proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz
sunt implementate planurile, sunt distribuite informa ii, se fac contractri. In
faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata
pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i
scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici,
dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru
realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre
resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se
autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activit i sau pachete de lucrri,
la momentele planificate i n succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project
management information system-acronim PMIS, n l.engl.)[ este un sistem
bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate
pentru a colecta, a integra i a structura informa iile necesare managerilor
i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem
sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului
proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului
colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activit i, pentru a
manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva
nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date
asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consuma i i asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale , utile n cursul execuiei
proiectului.

Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca

obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execu iei
proiectului prin monitorizarea resurselor, a calit ii i a costurilor reale ale
proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea
iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de
aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci
cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii
acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea
observaiilor monitorizate cu planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a
efectua schimbrile care l vor readuce la planul ini ial.
Managerul de proiect poate monitoriza desf urarea proiectului pe baza
rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan.
Rapoartele asupra performanelor trebuie s con in informa ii asupra
schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calit ii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activit ilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru
proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performan elor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele
planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varian ei costului i
programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp,
pentru a determina dac performanele se mbunt esc sau se
diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)], denumit
i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru

analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra

scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar
cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a
determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea
ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea
cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n func ie de
durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan
monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel,
pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele
previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere
fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corec ie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n
mod evident n afara limitelor de control (de toleran ), n sensul c
duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite
semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de
intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile
tehnice ale proiectului.
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor
proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i
diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv
rezolvarea oricror probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea
rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului
de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi
dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile,
rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ
include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect
specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor ob inute,
arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea
formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul
au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu
specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul
c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor

care reflect rezultatele finale i arhivarea informa iilor pentru utilizri

viitoare.
Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cuno tin ele
necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu
de via. Un set minim de astfel de documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini
demararea (start-up) proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document
esenial care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu
"ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut
i up-datat n timpul ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza postimplementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i
care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.
Managementul proiectelor prin lan critic
Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project
Management-n l.engl.) este o metod de planificare i management al
proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice i umane)
pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a managementului
proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i
se bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor
(Theory of Constraints- n l.engl.). Lanul critic este succesiunea de
elemente terminale dependente de relaiile de preceden i de resurse,
care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie terminat
ntr-un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o
constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acela i cu drumul
critic. Pentru detalii-vezi