Unitatea de nvare 3.

Care este rolul meu n echip i cum

interacionez pentru a crete eficiena?
Cuprins
3.1. Introducere .......................................................................................................... 1
3.2. Competene vizate ................................................................................................ 1
3.3. Echipa i rolul ei n eficientizarea activitii ...................................................... 1
3.4. Eficientizarea activitii prin asumarea adecvat a rolurilor ............................. 4
3.5. Distribuirea rolurilor n echip ........................................................................... 6
3.6. Rolurile n echipa ................................................................................................ 7
3.7. Rezumat................................................................................................................ 8
3.8. Test de autoevaluare ............................................................................................8
3.1. Introducere
Unitatea de nvare 3 i propune s constientizezi importana echipei i a
rolului ei n eficientizarea activitii; s eficientizezi activitatea prin asumarea
adecvat a rolurilor; s identifici rolurile n echip; s distribui rolurile n echip.
3.2. Competene vizate
Dup parcurgerea unitii de nvare, vei fi capabil:
- s comunici eficient cu membrii echipei;
- s fii capabil s ti asumi rolul n 65 % din situaii;
- s contribui la creterea performanelor echipei;
- s ti contientizezi rolul n echip;
- sa mparti roluri n echip;

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 4 ore.

3.3.
Echipa i rolul ei n eficientizarea activitii
Corpul este o unitate i dei prile sale sunt multe, ele formeaz un singur trup.
M-am gndit s debutm cu aceast asociere ntre corp i echip pentru a
sublinia ct de important este echipa n vederea desfurrii unei activiti
eficiente, precum corpul cu prile sale componente care formeaz un tot,
funcionnd astfel la parametrii optimi.
O echip se poate forma din foarte multe motive, de la a realiza ceva important

la locul de munc, pn la petrecerea timpului liber. Cele mai importante

realizri ale omenirii, au fost rezultatul muncii n echip.
Chiar dac n unele cazuri, este cunoscut un singur om, cu siguran n spatele
lui s-a aflat o ntreag echip de oameni. Simplul fapt de a alctui o echip, nu
garanteaz i succesul acesteia. n interiorul unei echipe, funcioneaz o mulime
de factori i legi, care vor dicta direcia ct i calitatea acelei echipe. John
Maxwell, este unul dintre liderii acestui domeniu. In lucrrile lui subliniaz
cteva dintre legile care guverneaz funcionarea optim a unei echipe.
Legea imaginii de ansamblu se refer la faptul c toi membrii unei
echipe trebuie s-i aminteasc n permanen c scopul lor este mai
important dect gloria personal.
Legea niei - ar fi extraordinar pentru o echip ca fiecare membru al su
s ocupe exact locul care i se potrivete.
Un lider este cel care are viziune asupra lucrurilor, el este un factor de
schimbare. Este un inovator, care, avnd experiena trecutului i actionnd n
prezent, modeleaz, i asum riscuri i ndrznete s cear mai mult dect toi
ceilali, el stabilete direcia de urmat.
Donald G. Krause, autorul lucrarii "The Way of the Leader" a identificat apte
principii ale leadership-ului, care sunt reunite sub acronimul SPARKLE.
Acronimul SPARKLE i are originea de la Self-Discipline (autodisciplin si
automotivare), Purpose (determinare, viziune), Accomplishment (rezultate
dovedibile), Responsibility (asumarea responsabilitilor), Knowledge
(cunotine generale i specifice), Laddership (un manager care acord
importan relaiilor interumane), Example (capacitatea de a seta un model
pozitiv pentru echip).
Cercettorii americanii au acordat o importan sporit problematicii lidershipului, iar profesorul W. Bennis, n urma unui studiu de cercetare, pe 60 de lideri
ai unor mari companii, cu vrst medie de 56 de ani, a evideniat faptul c exist
patru competene specifice unui lider: managementul ateniei; managementul
semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane.
S-a constatat c echipele eficiente sunt alctuite din membrii care discut n
permanen unul cu altul. Nimeni nu i dorete s fac parte dintr-o echip n
care membrii ei nu transmit mai departe informaiile i schimbrile care au loc n
aceasta. Nimeni nu va ti exact ce are de fcut, sau dac sarcina lui mai este de
actualitate. Multe din lucrurile importante vor rmne nerezolvate, deoarece
nimeni nu tie dac mai trebuie fcute, sau bnuiesc ca le va face altcineva.Toate
acestea se rsfrng asupra activitii educaionale i au menirea s radieze
eficiena.

Exemplu
Iat paii de urmat de ctre un lider pentru a avea o echip eficient:
1.Ce obiectiv se vrea atins?
2. Care este nivelul de pregtire al celui care urmeaz liderul n aceast
situaie?
3.Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat?
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Conform acestui model liderul nu acioneaz dup un model prestabilit ci i
adapteaz stilul fiecrei situaii i oamenilor cu care lucreaz.
Avnd n vedere contextul actual, respectiv procesul de globalizare, se pare c
modelul managerial situaional este cel mai eficient.
Aplicaii
Evideniaz, n 8-10 rnduri, rolul echipei n care lucrezi pentru buna desfurare
a activitii.
Avantajele lucrului n echip:
se stabilesc scopuri clare care sunt agreate de toat lumea;
rolurile fiecrui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitile de
expertiz i capacitile fiecruia;
resursele sunt utilizate optim;
exist un grad nalt de motivare a persoanelor;
sprijinul i ncurajarea membrilor echipei ajut pe fiecare s-i rezolve
sarcinile;
relaiile interpersonale cunosc un proces de mbuntire;
Aplicaii
Identific 5 avantaje ale lucrului n echip, care te ajut s lucrezi mai eficient n
echip, decat individual.
S ne reamintim...
Cuvintele-cheie ale acestui subcapitol sunt:
rolul echipei;
eficientizarea activitatii;
rolul liderului;
avantajele lucrului in echipa.

3.4. Eficientizarea activitii prin asumarea adecvat a rolurilor

O echip trebuie s funcioneze bine pentru obinerea unor rezultate

satisfctoare pentru beneficiar. Pe beneficiar nu l intereseaz conflictele din
cadrul firmei, nu-i pas de divergenele de opinii dintre membrii echipei. Pe
beneficiar l intereseaz rezultatele. Un rezultat bun nseamn un beneficiar
mulumit. Un client mulumit nseamn o mai bun imagine a firmei, ceea ce va
aduce mai muli clieni, mai multe contracte, o mai bun renumeraie a
membrilor echipei.
Acest rezultat bun, concretizat prin atingerea obiectivelor i realizarea adecvat
i cu succes a sarcinii, se poate obine prin: mprirea muncii, alocndu-se
fiecrui membru sarcini specifice; prin stabilirea unor termene-limit i
respectarea lor; prin comunicare eficient ntre membri; prin faptul c fiecare va
ti s-i nlocuiasc un coleg la nevoie, fr ca munca ntregii echipe s aib de
suferit. Pentru a fi posibile toate acestea este nevoie ca s existe: solidaritate,
bune legturi, unitate, comunitate de spirit, relaii socio-afective bogate dup
Roger Mucchielli (Neculau, A., 2007).
De aici decurge ntrebarea: cine mparte sarcinile specifice obiectivului de
realizat i cum?
Considerm c la nceputul formrii echipei, liderul este cel care mparte
sarcinile. Aceste sarcini sunt distribuite de lider, n conformitate cu
competenele, atributele personale ale membrilor echipei. Prin sarcinile pe care
le au de realizat, fiecare membru va avea anumite roluri n cadrul echipei. Dac
sunt date adecvat i membrii se identific cu ele, atunci aceste roluri sunt
acceptate cu uurin, de la sine. Astfel, considerm c dac membrii nu se
identific cu rolurile, pe parcurs, preferinele lor comportamentale ghidate de o
serie de atribute personale, vor duce la o tendin a membrilor echipei de a
adopta cu preponderen anumite atitudini i de a realiza comportamente
specifice n mod repetat n situaii de lucru asemntoare.
Teoria lui Jack Gibb despre dezvoltarea echipei ofer un model solid pentru
examinarea felului n care lucreaz echipa. Pe msur ce crete ncrederea, se
diminueaz comportamentul defensiv i neproductiv. Cu ct gradul de ncredere
este mai mare, cu att este mai uor pentru membrii echipei s preia roluri i s
renune la atitudini care blocheaz cursul informaiilor importante.
De aici va rezulta un mecanism prin care membrii echipei i vor asuma singuri,
rolurile, n funcie de particularitile individuale i innd cont de: misiunea
echipei, putere, responsabiliti, proiect, coeziune etc.

Rolurile propuse de R. M. Belbin i explicate prin intermediul celor ase factori:

trsturi de personalitate, abiliti cognitive, valori personale i motivaie,
constrngeri contextuale, experiene anterioare i capacitate de nvare pot fi
asumate i de un numr mai mic de persoane, pentru c nu ntotdeauna vom
avea nou membri n echip. Totui pentru a fi performante, echipele trebuie s
beneficieze de o reprezentare echilibrat a rolurilor. Echipele n care toate cele
nou roluri descrise de Belbin sunt reprezentate ntr-o msur mai mare, vor fi
mai performante dect cele n care acestea nu sunt egal reprezentate.
n oricare din situaii, este foarte important ca rolurile s nu fie ambigue. Fiecare
trebuie s tie ce are de fcut. Ambiguitatea tinde s scad pe msur ce crete
timpul petrecut n acest rol (Johns, G., 1998).

Raymond Meredith Belbin consider c membrii echipei sunt repartizai

n roluri specifice pe baza abilitilor i competenelor generale i nu pe baza
competenelor de munc n echip, foarte rar utilizate. Conform acestei teorii,
reeta echipei de succes include trei tipologii de personalitate ale membrilor
echipei - persoane orientate spre aciune (organizatorul, stimulatorul,
finalizatorul), persoane orientate spre gndire (evaluatorul, creativul,
specialistul) i persoane orientate spre social (liantul echipei, coordonatorul,
investigatorul de resurse)
Aplicaii (pentru tema de control)
Stabilete ponderea rolurilor asumate corect n ultima saptmn de la locul tu
de munc. Motiveaz rolul ales.
S ne reamintim...
Prin sarcinile pe care le au de realizat, fiecare membru al echipei va avea
anumite roluri n cadrul echipei. Rolurile n echip pot fi:
- Modelatorul;
- Finalizatorul;
- Coordonatorul;
- Coechipierul;
- Executantul;
- Creativul;
- Specialistul;
- Evaluatorul;
- Investigatorul de resurse.

3.5. Distribuirea rolurilor n echip

Pentru a nelege ct mai bine aceste roluri, vom realiza o legtur ntre abilitatea
managerului de distribui rolurile i caracteristicile personale ale membrilor care
trebuie s ndeplineasc aceste roluri n cadrul realizrii unui proiect.
Un manager care dorete ca echipa s fie eficient, va ncerca s
gseasc cele mai bune soluii pentru a plasa oameni potrivii la locul potrivit.
Pentru a duce la bun sfrit proiectul, managerul va urmri s coopteze
executantul (implementatorul), adic cel care ntotdeauna implementeaz
deciziile finale ale organizatorilor, avnd capaciti practice, fiind perseverent i
autodisciplinat.
Pentru a alege coordonatorul managerul i va ndrepta atenia spre liderul
informal al echipei; care ghideaz i coordoneaz membrii, cunoscndu-le bine
abilitile i competenele, sunt calmi i foarte ncreztori n propria persoan,
tiu s trateze i s aprobe fr prejudeci orice merit al membrilor, care sunt
obiectivi i intervin n momentele critice atunci cnd echipa are nevoie de
ghidare i coordonare.
ntotdeauna ntr-o echip este nevoie s fie i un membru confruntativ i
coercitiv. Acesta va fi formatorul (modelatorul) care adopt poziii de lider i i
preseaz pe ceilali membri s exceleze n ceea ce fac. Acesta trebuie s fie
directiv i pregtit oricnd s soluioneze probleme care mpiedic performana
grupului
n echipa lui, managerul, va avea cu siguran grij s l aib i pe inovator, un
introvertit i dominant intelectual. El va deveni o surs a ideilor i a propunerilor
originale. Fiind imaginativ i mai inteligent, va ctiga mult atenie din partea
celorlali, dar i invidii.
Investigatorul de resurse este o persoan care asigur contactul echipei cu
exteriorul, asigurnd astfel resursele necesare pentru funcionarea acesteia. Fiind
extrovertit, entuziast, comunicativ i interacionnd social foarte bine.
Monitorul/Evaluatorul va fi cel care analizeaz i evalueaz toate alternativele
unei decizii, astfel nct echipa s fie poziionat la un nivel ct mai competitiv.
Chiar dac acest rol poate fi subapreciat, pentru c persoana care l ocup este
vzut ca fiind lipsit de emoii, rece, critic i demotivant, cu toate acestea
acest rol este foarte important pentru ca echipa s aib succes.
Coechipierul/Animatorul va fi ales pentru a facilita funcionarea echipei.
Managerul i ca da sarcini n proiect pentru c se pricepe s medieze problemele,
stabilete i menine relaii sociale, are competene specifice de a rspunde
oamenilor i situaiilor, promovnd spiritul de echip.
Finisorul (finalizatorul) este cel care se focalizeaz pe detalii i pe atingerea

scopurilor echipei n timp util, asigurndu-se c planurile sunt duse la finalizare;

Managerul tie c acesta termin ntotdeauna ceea ce a nceput i c evit s se
implice n probleme pe care nu le poate rezolva.
Managerul trebuie s se asigure c n realizarea proiectului l are pe specialist.
Acesta asigur cunotine i abiliti cu un grad ridicat de specializare, fiind
dedicat echipei. Este orientat ctre sine i intervine n discuii doar cnd este
vorba despre probleme tehnice.
Managerul va ncerca s aib n echip, o persoan care prin competene i
atitudini va putea ocupa mai multe roluri. Pentru eficientizarea activitii, n
distribuirea rolurilor va avea n vedere cunoaterea competenelor i a
atitudinilor membrilor pentru ca acetia s se identifice repede cu rolul dat sau
asumat.
Exemple
S ne imaginm situaia n care ntr-o echip de fotbal toi cei 11 juctori
ndeplinesc rolul de apartor. n acest caz, echipa va avea un singur punct forte defensiva i cel puin un punct slab - ofensiva. Cu siguran, o astfel de echip
nu va fi eficient i nu-i va atinge scopul, acela de a marca i n final a ctiga
partida. Totodata, o bun parte din cei 11 juctori nu-i vor justifica prezena pe
teren.
S ne reamintim...
Un manager care dorete ca echipa s fie eficient, va ncerca s gseasc cele
mai bune soluii pentru a plasa oameni potrivii la locul potrivit.Managerul va
ncerca s aib n echip, o persoan care prin competene i atitudini va putea
ocupa mai multe roluri.
3.6. Rolurile n echip
Pentru ca o echip s fie eficient nu este de ajuns s existe un lider i un obiectiv
comun. Lucrul n echip presupune adesea o varietate de abiliti i fiecare dintre
membrii acesteia vine cu abiliti individuale ce contribuie la realizarea
produsului. n cadrul unei echipe, membrii trebuie s manifeste trsturi diferite de
personalitate, pe baza crora s i asume roluri complementare n echipa din care
fac parte, s-i completeze unul altuia slbiciunile sau lipsurile, astfel nct echipa
n ansamblul ei s nu aib de suferit i s ating performana ateptat.
Clarificarea rolurilor rmne provocarea principal n primele faze de via ale
echipei, alturi de conturarea unei identiti a membrilor echipei ca parte din
aceasta i acceptarea diferenelor dintre membrii n sensul acceptrii trsturilor de

personalitate ale celuilalt.

Echipele mature devanseaz acest impas prin faptul ca reuesc s-i clarifice
obiectivul comun, rolurile i limitele de competen, iar prin aceasta echipa
reuete s se autoconduc.
Rolurile pot fi asumate i de un numr mai mic de persoane, pentru c nu
ntotdeauna vom avea nou membri n echip. Totui pentru a fi performante,
echipele trebuie s beneficieze de o reprezentare echilibrat a rolurilor. Echipele n
care toate cele nou roluri sunt reprezentate ntr-o msur mai mare, vor fi mai
performante dect cele n care acestea nu sunt egal reprezentate.
Exemple
Puteti aplica n cadrul echipei n care lucrai urmtoarea activitate numit Turnul
de gum. Obiectivul este depistarea corespondenei dintre rolurile asumate /
percepute i rolurile reale manifestate ntr-o situaie concret.
Se pun la dispoziia membrilor echipei urmtoarelor materiale: un pachet cu gume
de mestecat (sau plastilin), o cutie de chibrituri i o pung cu spaghete. n echipe
de cte 9 participani, acetia timp de 10 minute trebuie s construiasc un turn ct
mai nalt posibil. Acesta trebuie s aib stabilitate.
Este necesar s existe observatori pentru a nota fiecare ce rol a adoptat n echip,
pentru a duce la bun sfrit sarcina dat.
La sfrit, se confrunt fia personal care conine percepia proprie i a celorlali
despre rolul pe care ar trebui s-l aib ntr-o echip i rolul real pe care l-a preluat.
3.7. Rezumat
Unitatea de nvare 3 a evideniat importana rolului fiecaruia n echip i cum
trebuie s interactionezi pentru a crete eficiena echipei. Se subliniaz importana
managerului n distribuirea rolurilor n echip i caracteristicile membrilor pentru
asumarea adecvat a rolurilor.
3.8. Test de autoevaluare
a. Gsete cte un corespondent ntre rolurile lui Belbin i rolurile din echipa n
care lucrezi.
b. Citete Eficientizarea activitii prin asumarea adecvat a rolurilor; indic
cinci cuvinte-cheie pe care le regseti n aceast unitate de nvare.