Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
978 606 751 169 7 Management General
978 606 751 169 7 Management General
Management general
- suport de curs -
2015
Constantin Bragaru
Management general
ISBN: 978-606-751-169-7
Introducere
Suportul de curs reprezint o sintez a coninutului disciplinei MANAGEMENT
GENERAL. El este destinat studenilor de la forma de nvmnt la distan (ID) i constituie
materialul bibliografic minim necesar pentru parcurgerea, nsuirea i evaluarea disciplinei in
cauza.
Suportul de curs este structurat conform standardelor i procedurilor de uz larg n
nvmntul universitar naional i internaional, care se adreseaz nvrii individuale, pe baze
interactive. Parcurgerea suportului de curs, pe baza prezentelor instruciuni, asigur reinerea
informaiilor de baz, nelegerea fenomenelor fundamentale i aplicarea cunotinelor dobndite la
rezolvarea unor probleme specializate.
Suportul de curs este structurat pe uniti de nvare. Fiecare reprezint o categorie de
probleme distincte din materia disciplinei, care formeaz un tot unitar din punct de vedere al
specificului cunotinelor, al nsuirii unui anumit aspect al fenomenologiei disciplinei precum i din
perspectiva timpului necesar parcurgerii i nsuirii fondului informaional respectiv.
Unitatea de nvare reprezint o componenta omogena din punct de vedere al continutului,
caracterizat de un volum strict limitat de cunotine, care pot s fie parcurse i nsuite printr-un
efort continuu de concentrare intelectual, care se refer la coninutul de idei al unitii de nvare.
Fiecare unitate de nvare are o structur proiectat din perspectiva exigenelor autoinstruirii,
astfel c folosirea suportului de curs se face pe baza unui program de autoinstruire.
Recomandm astfel, cteva regului de baz n procedura de realizare a programului de
autoinstruire pe baza acestui suport de curs:
1. Unitile de nvare se parcurg n ordinea n care sunt prezentate, chiar n cazul n care
studentul apreciaz c ar putea sri direct la o alt unitate de nvare (de exemplu n cazul n
care studentul se afl la a doua facultate sau n alte situaii echivalente).
2. Fiecare unitate de nvare conine teste destinate autoevalurii gradului i corectitudinii
nsuirii cunotinelor specifice unitii de nvare, nelegerii fenomenelor i proceselor descrise
sau prezentate n unitatea de nvare;
Fiecare test al unitii de nvare este prevzut cu un sistem de notare (puncte) care
nsumeaz un maximum de 100 puncte;
3. Ordinea logic a parcurgerii unitii de nvare este urmtoarea:
o se citete scopul i obiectivele unitii de nvare;
o se parcurge coninutul de idei al unitii de nvare;
o se parcurge bibliografia recomandat;
o se rspunde la ntrebrile de autocontrol, revznd, dac este necesar, coninutul de
idei al unitii de nvare;
OBIECTIVELE CURSULUI
COMPETENTE OFERITE
Cerinte preliminare
Nu sunt solicitate.
Timpul mediu necesar parcurgerii unei Uniti de nvare este 2-3 ore.
Evaluarea studenilor
Nota finala la disciplina Baze de date va fi stabilita prin :
- evaluarea final (examen scris de tip gril) cu ponderea de 70%;
- evaluri pe parcurs (evaluari n cadrul activitilor asistate si elaborarea unui proiect) cu
ponderea de 30%;
CUPRINS
Introducere
Obiectivele cursului
Competente oferite
Resurse si mijloace de lucru
Structura cursului
Cerinte preliminare
Discipline deservite
Durata medie de studiu individual
Evaluarea studentilor
UNITATEA DE INVATARE I. Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici,
Tipologii
1.1 Fundamente teoretice
1.2 Metode(tipologii) de management
1.3.Diagnosticarea
1.4.Metode si procedee creative
1.5.Rezumat
1.6.Test de autoevaluare
1.7.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE II. Intreprindere si functiile sale
2.1.Procesul de management si functiile managementului
2.2.Metode de management
2.3.Rezumat
2.4.Test de autoevaluare
2.5.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE III.Studiu de caz:Elemente generale privind IMM-urile
3.1.Abordarea europeana privind definirea intreprinderilor mici si mijlocii
3.2.Rolul IMM-urilor
3.3.Metode de intrare in afaceri
3.4.Rezumat
3.5.Test de autoevaluare
3.6.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE IV MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL PROIECTELOR
DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
4.1Notiunea de investitie
4.2.Riscul unui proiect de investitie
4.3.Surse de finantare a investitiei
4.4Managementul proiectelor de investitii
4.5.Evaluarea proiectului de investitie
4.6.Rezumat5
4.7.Test de autoevaluare
4.8.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE V MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1.Conceptul de cariera
5.2.Managementul carierei
5.3.Planificarea carierei
5.4.Dezvoltarea carierei
5.5.Rezumat
5.6.Test de autoevaluare
5.7.Bibliografie
Obiective
9.1.DOMENII SPRE CARE SE INDREAPTA FINANTARILE
9.2.DERULAREA PROGRAMELOR DE FINANTARE
Rezumat
Test de evaluare
Tem de control
Bibliografie
Unitatea de nvare X ANALIZA FACTORILOR DE INTERES SI DE RISC
Introducere
Obiective
10.1.Tehnica interviului
10.2.Sesiunea de brainstorming
10.3.Tehnica grupului nominal
10.4.Focus-grupurile
10.5. Sisteme support pentru decizii
10.6 Arborele de decizie
10.7.Analiza cost-beneficiu
10.8.Metoda 80/20
10.9.Metoda delegarii
Rezumat
Test de autoevaluare
Tem de control Bibliografie
Bibliografie generala
11
UNITATEA DE INVATARE I
Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii
Cuprins
1.1. Obiective
1.2. Competenele unitii de nvare
1.3 Fundamente teoretice
1.4.Metode (tipologii) de management
1.5. Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
1.6. .Metode i procedee creative
1.7. Rezumat
1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
1.9. Bibliografie
Obiective
n aceast prim unitate de nvare se va prezenta noiunea de management, fundamentele
teoretice ,caracteristicile i tipologiile de management. Tot n cadrul acestei unitti de nvare
vom prezenta noiunile de fundamentale legate de functia manageriala,tipuri de manageri si de
decizii manageriale.
12
1.1.Fundamente teoretice
n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi cea mai
nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o art deoarece
managerul trebuie s aib capacitatea de a fixa obiective i de a se organiza astfel
00:05
13
00:10
realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de
realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune
la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste
rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune
pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere
i rigurozitate n fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie
sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Organizarea
managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura
organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
Funcia
de
coordonare
cuprinde
ansamblul proceselor
prin
care
se
prezenta
domeniul managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme.
15
....................................................................................................................................
Sa ne reamintim
Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i conducerii instituiilor
de orice fel pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i
servicii specifice.
1.2.Metode (tipologii) de management
A. Managementul participativ.
n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social,
cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan
deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei categorii de management
se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonane, hotrri de guvern,
00:20
Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest
sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i
responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind
administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor
consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i
funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
16
regulamente interne proprii2 specifice fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat
social3 adecvat contextului organizaional al instituiei sau firmei.
Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n centrul
sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea
tuturor prilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri
furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
Exemple de reguli i principii normative specifice managementului participativ
sunt atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii Generale a Acionarilor4 i
Consiliului de Administraie5 din firmele societare.
Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de
informare
al
acionarilor
salariailor;
fundamentarea
temeinic
deciziilor
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de gestiune a
administratorilor
aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor
17
00:30
i se realizeaz un
19
- nominalizarea persoanei,
organizarea
activitilor
identificarea
nominalizarea
specialitilor,
00:35
i execuie;
controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control.
Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai
Sa ne reamintim
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii
instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme
complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe temporare de
specialiti din diverse domenii, integrate unei reele organizatorice autonome.
20
D. Managementul pe produs.
Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea
capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s
comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o
00:40
21
stat major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente
aflate n conflict.
00:45
Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de
conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului
ierarhic de conducere. Metodele i procedeele specifice de management sunt
ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita i comportamentul
managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra
coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica
managerial principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, edina i tabloul
de bord.
1.3.Diagnosticarea
n practica managerial diagnosticarea6 presupune un ansamblu de aciuni,
desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul
unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le
provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n
funcionarea sistemului instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii
distincte: la exercitarea sarcinilor de control i evaluare, care revin oricrui manager; la
6
Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel de
instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative (diagnosticarea
parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le
genereaz, ntr-o faz incipient.
22
23
edina
edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate
a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp .
Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea;
deschiderea;
derularea;
ncheierea.Pregtirea
edinei
asigurar
premizele
00:55
24
edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii
funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti.
8
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n cazul
managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului.
9
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel
sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii
unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere.
10
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte
care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.
11
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu
precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de utilizare.
25
eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care
le implic utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i
01:05
drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul
care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie.
26
Sa ne reamintim
Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm,
organizatdup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra
rezultatelor trecute,prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care
influeneaz directprincipalele activiti organizaionale sau o parte a acestora.
unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul
27
unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic,
sub conducerea unui manager.
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii
neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop
emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen
de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt:
cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei presupune
analiza unui numr ct mai mare de soluii;
01:25
28
01:40
societate:
o asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul permind totodat
consolidarea procesului de nvare organizaional;
o se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c proiectele viitoare
asigur succesul pe termen lung al organizaiei; sunt importante pentru
organizaie asigurnd succesele viitoare.
Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape toate proiectele:
timp, bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp determinante pentru
realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea unui management raional i
30
01:45
12
Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A DutchFrench case study, International Journal of Project
Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
13
Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors,
International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA
14
Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive systems perspective,
International Journal of Project Management 27 (2009) 7279
31
Sa ne reamintim
Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor Europene,
Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.
32
34
Care sunt principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n opinia comisiei ?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute
de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde
s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n
organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune
n practic schimbrile tactice i strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se
desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele
35
necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite.
MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata
ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in
termenele, cu costurile si calitatea stabilite.
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
-
REZUMAT
n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i
procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat
lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru transferul
celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute i puse n
aplicare ntr-un cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei naiuni.
Prin urmare contextul naional influeneaz transferul acestor practici specific
managementului de proiect i difer de la o ar la alta.
36
b)
c)
al tehnologiei de fabricatie;
d)
e)
b)
c)
d)
e)
Alegeti varianta corecta care scoate in evidenta principala lucrare publicata in 1911 de catre
Frederick Taylor.
Testul nr.3
37
b)
c)
d)
Testul nr.4
Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este:
a)
programarea matematica;
b)
psihologia;
c)
d)
sociologia;
e)
teoria grafurilor.
Alegeti varianta corecta care indica una din ramurile fecunde ale stiintei managementului.
Testul nr.5
Managementul este:
a)
ansamblul activitatilor care au ca scop analizarea intregului colectiv de salariati din
intreprindere;
b)
o disciplina fundamentala care are ca scop asigurarea unui viitor trainic si eficace
pe plan economic;
c)
o disciplina fundamentala care are ca scop asigurarea unui viitor trainic si eficace
pe plan social;
38
d)
dat de numarul de sarcini pe care le are de indeplinit un manager in vederea
obtinerii de profit;
e)
ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile
conducerii, gestiunii, administrarii si organizarii agentului economic si vizeaza ca prin adoptarea
deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice sa analizeze intregul
colectiv de salariati pentru a intreprinde si a lucra profitabil, pentru a organiza schimbari capabile
sa asigure unitatii un viitor trainic si eficace pe plan economic si social.
Care este definitia corecta si completa a managementului?
Testul nr.6
Conceptul de management are semnificatii multiple si se foloseste mult in:
a)
stiinte exacte;
b)
teorie si practica;
c)
domenii financiare;
d)
economie;
e)
domeniul bancar.
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,2,5
e)
3,4,5
Testul nr.8
Ceea ce ramane precumpanitor in activitatea manageriala, crede Drucker, este faptul ca:
a) inteligenta managerilor are de a face cu oameni, mai mult decat cu forte materiale sau
cu fapte conjuncturale;
b) inteligenta managerilor are de a face cu mijloacele tehnologice, mai mult decat cu
oamenii;
c) inteligenta managerilor are de a face cu politica practicata de fiecare stat in parte;
d) inteligenta managerilor are de a face cu mijloacele circulante;
e) inteligenta managerilor are de a face cu potentialul creativ al subalternilor.
Ce crede Druker in legatura cu activitatea manageriala dintr-o societate
comerciala? Identificati varianta de raspuns corecta.
Testul nr.9
William Newman defineste managementul ca:
a) ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile
conducerii, gestiunii, administrarii si organizarii agentului economic si vizeaza ca prin adoptarea
deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice sa analizeze intregul
colectiv de salariati pentru a intreprinde si a lucra profitabil, pentru a organiza schimbari capabile
sa asigure unitatii un viitor trainic si eficace pe plan economic si social;
40
e)
C
E
A
A
E
41
6.
7.
8.
9.
10.
B
D
A
B
A
BIBLIOGRAFIE
1.BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
7. DUREZ-DEMAL, M. Principes generaux de management, Editura Mons, 1990
8. EMILIAN, R. Managementul firmei de comer i turism, Bucureti, Editura Metropol, 1994
9. EMILIAN, R. Management n servicii, Bucureti, Editura ASE, 1995
10. EMILIAN, R. (coord.) Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999
11. GARY, J. Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998
12. IONESCU, Gh. Gh. Cultura afacerilor, Bucureti, Editura Economic, 1997
42
UNITATEA DE INVATARE II
ntreprinderea i funciile sale
Cuprins
2.1. Obiective
2.2. Competenele unitii de nvare
2.3. Procesul de management si functiile managementului
2.4. Metode de management
2.5. Rezumat
2.6. Test de autoevaluare a cunotinelor
2.7. Bibliografie
Introducere
ntreprinderea grupeaz un ansamblu de activiti, fiecare din acestea avnd un anumit
rol, ndeplinind o funcie generic.
n mod tradiional, exist 5 funcii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare, producie,
comercial, financiar contabil i de personal.
43
00:05
44
.
..
Sa ne reamintim
Funcia de cercetare dezvoltare poate fi definit ca ansamblul activitilor desfurate
n ntreprindere prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico-tiinific n
toate procesele din ntreprindere
45
00:15
46
00:25
47
00:30
48
planificarea nu este bine fcut, va aprea mereu nevoia de a face modificri, ceea ce
implic ntrzieri.
5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune i planificarea utilizrii lor.
Dac acest lucru nu se face n mod judicios, atunci managerii vor avea de nfruntat
situaii n care va trebui s decid rapid n ce direcie trebuie afectate aceste resurse,
atunci cnd cererile de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie,
luat sub presiunea timpului, are multe anse s fie greit i foarte multe anse s nu
in cont de evoluia pe termen lung a organizaiei.
Elementele planificarii
n procesul de planificare trebuie luate n considerare 4 elemente:
1) obiectivele;
2) aciunile;
3) resursele;
4) implementarea planurilor.
00:35
.
..
00:40
00:50
50
Sa ne reamintim
Managerii trebuie s integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese n
planurile organizaiei i s urmareasc ntotdeauna subordonarea obiectivelor compartimentelor
obiectivelor generale ale organizaiei.
Managerii trebuie s contureze mai multe alternative de aciune pentru atingerea
unui obiectiv i trebuie s decid care dintre aceste alternative este mai bun. Uneori
trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de aciune prin previziune.
Previziunea este procesul prin care se utilizeaz informaia privind evenimente
trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare.
Aplicaie.
De exemplu, un obiectiv tipic n planificarea afacerilor este meninerea sau
creterea vnzrilor. Vnzrile reprezint sursa principala de venit pentru o
ntreprindere.
Printre aciunile sau evenimentele care pot afecta vnzrile (cifra de afaceri)
putem enumera :
a) aciuni sau evenimente sub controlul managerilor:
- schimbri de pre
- activiti de marketing
- campanii de vnzri
- dezvoltarea de produse noi
b) aciuni sau evenimente care nu sunt sub controlul managerilor :
- evoluia preurilor produselor concurente sau de substituie
00:55
- condiii economice generale (expansiune, recesiune, inflaie, condii favorabile
pentru importuri sau exporturi, etc.)
- aciuni ale concurenei
Previziunea vnzrilor este important pentru c permite o apreciere a celui mai
important parametru din funcionarea unei societi: cifra de afaceri. Acest obiectiv
influeneaza pe toate celelalte deoarece definete principala surs de venituri.
3) Resursele
Dup previzionarea volumului de vnzri, managerii trebuie s previzioneze
disponibilitatea tuturor resurselor majore: oameni, energie, materii prime i bani.
Sarcina imediat urmtoare a unui manager care i-a fixat un obiectiv este s
determine cum vor fi alocate resursele care s permit urmrirea planurilor ce conduc la
realizarea obiectivului. Acest proces se numete bugetare iar planul sau documentul
care definete relaia ntre resurse i consumuri se numete buget.
51
4) Implementarea planurilor
Dac planurile nu se implementeaz sau nu pot fi implementate, obiectivele nu
pot fi realizate dect din ntmplare.
Un manager trebuie s implementeze aceste planuri prin ali oameni,
convingndu-i s le accepte i motivndu-i s le realizeze. Mijloacele prin care un
manager implementeaz planurile cu ajutorul oamenilor care sunt implicai sunt:
a) autoritatea care este o forma legitim de putere (aceast legitimitate este
conferit poziiei i nu persoanei). Autoritatea este suficient pentru
implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite
din partea oamenilor i nu induc schimbri importante n structuri,
relaii, comportamente, tehnici de lucru.
b) persuasiunea care este modalitatea de argumentare prin intermediul creia
managerul trebuie s conving pe ceilali s accepte planurile datorit
meritelor acestora i nu utiliznd minciuni sau ameninri.
c) politicile de implementare sunt declaraii scrise care fixeaz liniile directoare
de aciune i principiile de baz ce trebuie urmate. Politicile eficiente
sunt flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.
Sistemul decizional
n ntreprinderile moderne, managerii sunt pltii n funcie de importana,
cantitatea i calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confer un grad de
responsabilitate, relaia ntre decizii i gradul de responsabilitate fiind direct
proporional.
Planificarea implic la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate
00:55pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicaii cel puin pe o perioad de un
an. Calitatea planurilor este determinat, n foarte mare msur, de capacitatea
managerului de a lua decizii corecte.
00:60
Exist dou tipuri de decizie:
a) deciziile programate - sunt cele pe care managerii le iau ca rspuns la
probleme repetitive sau previzibile (ex. stabilirea salariilor lunare);
b) deciziile neprogramate - sunt cele luate ca rspuns la probleme noi i
nestructurate (ex. introducerea unui produs nou).
n ceea ce privete repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de
management, situaia poate fi descris prin figura de mai jos :
n figura urmtoare este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :
67
52
Planificarea strategica
n anii trecui, pe cnd societatea era mai puin dinamic, sistemele de planificare
utilizate de majoritatea organizaiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani i le integrau cu
previziunile sau tendinele pe urmtorii ani. Pe baza acestor ipoteze se luau deciziile
privind investiiile, produsele i tehnologiile.
Incertitudinea, riscul, vulnerabilitatea zilelor noastre au devenit fenomene
permanente care au condus la apariia planificrii strategice.
Planificarea strategic este influenat de urmtorii factori:
a) condiiile economice care afecteaz nivelul cererii pentru produsele sau
serviciile oferite de organizaie i costul resurselor;
b) evoluia tehnologic care afecteaz productivitatea i calitatea, precum i
concurena
c) schimbrile politice i legislative care afecteaz costurile, libertatea comerului,
nivelul impozitelor i taxelor;
d) schimbrile culturale i sociale care afecteaz cererea general pe pia,
01:05
comportamentul consumatorului, costurile de marketing
e) concurena
Procesul de planificare strategic cuprinde 3 etape:
1) Definirea misiunii organizaiei aceasta reprezint o declaraie care stabilete
linia directoare i axele principale de evoluie ale unei organizaii. Ea exprim o viziune
asupra a ceea ce organizaia trebuie s devin pe termen lung. Misiunea organizaiei
trebuie s in cont de istoricul ei, de competenele organizaiei i posibilitile sale n
acest domeniu i de mediul n care activeaz organizaia. Declaraia trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine: s se concentreze asupra relaiei pia
organizaie, s se refere la ceva realizabil, s fie motivant i practic.
2) Stabilirea obiectivelor organizaionale - obiectivele reprezint finalitatea
misiunii unei organizaii. Aceste obiective trebuie: s poat fi convertite n aciuni; s
dea o direcie clar pe termen lung; s defineasc prioriti; s fie cuantificabile i s
permit msurarea performanei.
3) Stabilirea strategiilor organizaiei. Exemple de strategii:
- strategii de penetrare a pieei
- strategii de dezvoltare a pieei (ex - un fabricant de agregate frigorifice poate
decide s intre pe piaa frigiderelor)
- strategii de dezvoltare a produselor (ex - un fabricant de bere poate decide s
fabrice bere fr alcool)
- strategii de diversificare
53
01:20
54
01:30
Operaiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. n
constituirea unui compartiment i distribuirea sarcinilor i atribuiilor pe indivizi, se va
urmri ca operaiile similare s fie executate, n funcie de volumul de activitate, de un
numr ct mai mic de persoane.
Sarcinile reprezint concretizarea sub forma de lucrri sau operaii a atribuiilor
ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atribuii.
Atribuiile definesc rolul compartimentului n cadrul unei firme, reprezentnd
ansamblul sarcinilor de munc, drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare, date
unei persoane sau grup de persoane.
n acest fel pot fi individualizate responsabiliile care se refer la obligaia de a
le executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare.
Compartimentele unei firme pot fi grupate, dup diferite criterii. Astfel, dup
activitile specifice ndeplinite, pot exista: compartimente de pregtirea, programarea i
urmrirea produciei; compartimente de aprovizionare; compartimente de 9
55
01:45
Dezavantaje
01:55
Rezumat
In general, stiinta reprezinta o cunoastere sistematica a lumii. Aceasta sistematizare
cumulativa de cunostinte si experienta a condus in toate domeniile la aparitia, formularea si
consolidarea stiintei. Sistematizarea stiintifica induce coerenta, rigoarea si structura, asigurand
astfel o comunicare mai buna.
Exista astazi o serie de criterii care permit recunoasterea unui ansamblu de cunostinte ca fiind
(definind) o stiinta. Un prim criteriu consta in posibilitatea masurarii. Astfel, este suficient sa ne
gandim ca obiectivele stabilite prin exercitarea functiei de prevedere a managementului, pot si
trebuie sa fie masurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerentei, rigorii si structurii
in domeniul managementului. O colectie de cifre nu este insa suficienta pentru a se afirma ca un
anumit conducator desfasoara o activitate stiintifica. Stiinta incepe in practica, prin observarea si
colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor
si proceselor.
57
Test de autoevaluare.
(Durata acestui test poate fi de aproximativ 50 min.)
Testul nr.1
Latura social - economica a managementului se refera la:
a) esenta economica a managementului productiei, la parghiile economice folosite, la
formele si metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor materiale si morale,
gradul de autonomie, initiativa si raspunderea personala si colectiva;
b) calitatea factorilor de decizie la nivel de sectii;
c) caracterul oricarui proces de munca si care reprezinta managementul tehnicii
si al tehnologiei de fabricatie;
d)
e)
E.Brech;
b)
Vasile V. Popescu;
c)
Mircea Malita;
d)
Frederick W. Taylor;
e)
Cornel Pavelescu.
58
Care din variantele enumerate mai sus nu reprezinta om de stiinta care si-a expus punctul de
vedere in privinta raportului dintre stiinta si arta in management?
Testul nr.3
Mircea Malita defineste urmatoarele concepte generale in management:
a)
sisteme;
b)
legitati;
c)
obiective;
d)
resurse;
e)
decizia.
personalitatea managerului;
2)
intreprinderii respective;
3)
4)
5)
1,4
b)
2,3
c)
3,4
59
d)
1,2
e)
1,5
Testul nr.5
Drucker precizeaza faptul ca managerul poate fi capabil sa realizeze mari randamente in
productie, insa exista tendinta ca acesta sa degenereze:
a) intr-un birocrat, ajungand sa fie incapabil sa-si inteleaga salariatii;
b) lucrurile in defavoarea societatii comerciale;
c) relatiile dintre sefii de nivel mediu si subalterni;
d) raporturile dintre banca si terte persoane;
e) raporturile dintre mediul bancar si cel national.
Alegeti varianta corecta care are legatura cu cele indicate de Drucker cu privire la tendinta
managerului in raport cu salariatii.
Testul nr.6
Mediul ambinat include:
a)
b)
c)
d)
e)
2) piata bancara;
3) piata interna;
4) piata externa;
5) parghiile economico - financiare.
Care din combinatiile enumerate mai jos reprezinta factori economici care influenteaza
mediul ambiant asupra agentului economic:
a)
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,3,5
e)
3,4,5
Testul nr.8
Printre factorii tehnici si tehnologici care influenteaza mediul ambiant asupra agentului
economic se numara:
1) mentalitatile;
2) capacitatea de inovare;
3) calitatea tehnologiilor;
4) know-how-ul;
5) reglementarile juridice.
Alegeti combinatia care reflecta corect factorii tehnici si tehnologici economici care
influenteaza mediul ambiant asupra agentului economic:
a)
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,3,5
61
e)
3,4,5
Testul nr.9
Trasaturile distinctive ale firmei ca agent economic elementar sunt urmatoarele:
1) este subiect al activitatii economice, dar si purtator al unor interese proprii;
2) nu dispune de resurse proprii acesta apeland la resurse atrase;
3) relatia cu ceilalti agenti economici nu este reprezentativa;
4) are comportament specific constand in decizii si actiuni, dispunand de resurse proprii;
5) se afla in relatie cu ceilalti agenti elementari.
Care din combinatiile enumerate mai jos reprezinta trasaturi distinctive ale firmei ca
agent economic:
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
Testul nr.10
Dinamizarea managementului societatii comerciale depinde in principal de:
1) initiativa mangerilor;
2) politic adoptata de firma;
3) gradul de implicare al factorilor de decizie;
4) initiativa statului;
5) calitatile managerilor.
De ce anume depinde in principal dinamizarea managementului
comerciale?Alegeti combinatia corecta care scoate in evidenta acest lucru.
62
societatii
a)
1,4
b)
2,3
c)
3,4
d)
4,5
e)
1,5
1
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
E
B
D
A
E
E
A
C
E
A
BIBLIOGRAFIE
1. BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
7. DUREZ-DEMAL, M. Principes generaux de management, Editura Mons, 1990
8. EMILIAN, R. Managementul firmei de comer i turism, Bucureti, Editura Metropol, 1994
63
64
Cuprins
3.1.Introducere
3.2.Competente
3.3.Abordarea europeana privind definirea intreprinderilor mici si mijlocii
3.4.Rolul IMM-urilor
3.5.Metode de intrare in afaceri
3.6.Rezumat
3.7.Test de autoevaluare
3.8.Bibliografie
Introducere
Acesta este un studiu ce caz cu privire la importanta IMM-urilor atat in cadrul intregii UE -si
vom vedea legislatia in domeniu dar mai ales situatia IMM-urilor in Romania,ca motor al
dezvoltarii economice si sociale ,in conditiile in care acestea reprezinta una dintre principalele
surse de venituri ale bugetului statului.De asemenea, vom pune accentul si pe situatia tinerilor
antreprenori din Romania, observand care sunt metodele de intrare in afaceri,punctele tari si
punctele slabe ale antreprenoriatului,caracterul concurential,si relatiile de complementaritate
stabilite intre micile intreprinderi si firmele mari.
65
Recomandarea
Comisiei
Europene
se
precizeaz:
Categoria
ntreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz
mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de
milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro.
n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima
clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit
de Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate
00:10
66
67
asupra
dezvoltrii
antreprenoriatului.
Multe
dintre
reglementrile
Cei care neal vor ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea
unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul ntreprinztorului
(mobil, main luxoas etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea.
c. Factorul uman. Salariaii experimentai contribuie din plin la succesul afacerii.
Muli ntreprinztori au ns probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea
lucrului prestat, absenteism, pauze lungi i dese i refuzul salariailor de a urma
instruciunile. Motivul principal al acestor dificulti este constituit de ignorarea
personalului propriu. Un numr destul de ridicat de ntreprinztori i consum timpul cu
problemele de producie, vnzri i cele financiare i rezolv problemele personalului n
00:40
w0
mod superficial.
Sa ne reamintim
Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii: numrul
mediu de salariai, activele totale i cifra de afaceri.
Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor
micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de
persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein
active totale de pn la 43 de milioane de euro.
69
70
6.ofer calitate vieii. IMM-urile sunt, de foarte multe ori, ntreprinderi personale,
concentrndu-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate. Proprietarul unei
mici ntreprinderi are mai mult control asupra procesului decizional, iar dac exist un
conflict de programare a timpului, el poate mult mai uor s aleag un plan care s-l
ajute s depeasc acest conflict.
7.sectorul IMM-urilor este principala surs de formare a clasei de mijloc, ce are un
rol decisiv n asigurarea stabilitii socio-politice a rii. Acest lucru este posibil datorit
faptului c distribuia puterii economice prin sistemul firmelor mici si mijlocii conduce la
o repartizare favorabil a puterii n societate.
8.un alt rol important este acela c sporesc caracterul concurenial al unor piee,
ele nsi fiind surse de concuren, determinnd astfel o mai bun satisfacere a
nevoilor consumatorilor.
Micile afaceri contribuie la crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile,
00:60
w0
importanei
deosebite
IMM-urilor
condiiile
economiei
nou are nevoie de mai mult timp pentru a ptrunde pe pia, ea poate fi mai puin
costisitoare, n special dac piaa este n cretere.
crearea de noi locuri de munc - cele mai multe firme nu pot plti salarii care s
concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajeaz adesea personal tnr, cu mai
puin experien. Prin urmare, noile firme ofer prilejul ocuprii unui loc de munc chiar
de ctre persoanele mai puin calificate (sau cel puin fr experien).
73
Sa ne reamintim
Pornirea unei afaceri de la zero (start-up)
Dac afacerea vizeaz un nou produs sau serviciu, nu exist alt alternativ de iniiere. Dac
produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista i alte firme pe pia, ns acestea arareori sunt de
vnzare. Faptul c nici o afacere nu este de vnzare poate fi un semn c pe pia mai exist nc
oportuniti neexploatate.
echipamente, angajat personal, gsii furnizori i clieni. Fiecare dintre aceste activiti
necesit timp. n felul acesta, timpul dintre decizia de lansare n afaceri i cel n care
afacerea este efectiv lansat poate fi destul de lung.
dificulti n finanare - lipsa unor situaii financiare precedente poate conduce la
o reticen din partea finanatorilor n a credita astfel de firme.
rspunsul agresiv al concurenilor - firmele deja existente vor rspunde agresiv la
reacia intrrii pe pia i vor face eforturi susinute s-i menin partea de pia.
efort prelungit - iniierea unei afaceri presupune un efort substanial.
Birocraie - pentru iniierea unei afaceri sunt necesare o sumedenie de formaliti.
risc ridicat - posibilitatea ca o afacere nou s nu mearg este destul de mare.
74
75
Dezavantaje:
imagine nefavorabil - uneori afacerea cumprat poate avea o imagine
nefavorabil. Schimbarea acesteia cere timp. Noul ntreprinztor va avea de-a face, cel
01:45
76
situaie financiar proast - cele mai multe afaceri supuse vnzrii nu sunt prea
profitabile sau chiar nregistreaz pierderi. n evaluarea afacerii trebuie analizate cu
atenie cauzele unei astfel de situaii.
supraevaluarea afacerii - preul afacerii puse n vnzare poate fi ridicat datorit
imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabilii. Numai c valoarea
activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate i
adeseori poate fi supradimensionat.
Sa ne reamintim
Achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia economic, la
trecutul ntreprinderii i proiecii ale viitorului acesteia. ntreprinztorul trebuie s fie capabil s
evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie n msur s negocieze cu
precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s fie nconjurat de specialiti
competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi.
unei activiti interne din cadrul ntreprinderii unui prestator (agent) exterior.
Subfurnitura este o modalitate specific de externalizare care red situaia
realizrii n exterior a unei pri a activitii de baz a ntreprinderii. n loc de a fabrica ea
nsi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, o
ntreprindere, numit donator de ordine, ncredineaz realizarea lor unei ntreprinderi
numit subfurnizor.
Subfurnitura, n raport de caracteristicile sale, este subfurnitur de capacitate,
subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad.
77
79
etc.), dealerul trebuie s vireze productorului sumele ncasate mai puin comisionul ce
i se cuvine.
Franciza este un parteneriat prin care o ntreprindere numit francizor pune la
dispoziia unei ntreprinderi numite francizat o gam de produse/servicii cu o marc
recunoscut i o asisten tehnic i/sau comercial n schimbul unei redevene. 7
Principalele avantaje i dezavantaje pe care le presupune franciza att pentru
francizor ct i pentru francizat sunt:
Avantaje:
FRANCIZOR
FRANCIZAT
1. Pstrarea independenei
5.
Accesul
la
tehnologii,
know-how,
Rezumat
P. Drucker spunea ca micile afaceri reprezinta catalizatorul principal al cresterii economice.
Aceste mici afaceri contribuie in buna masura la realizarea unor obiective fundamentale ale
oricarei economii nationale. IMM-urile joaca un rol insemnat in economie din urmatoarele
motive:
- Supletea structurilor care le confera o capacitate ridicata de adaptare la fluctuatiile mediului
economic;
80
- Intreprinderile mici si mijlocii se pot integra relativ usor intr-o retea industriala regionala,
ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economica a regiunii respective, iar pe de alta
parte la reducerea somajului si cresterea nivelului de trai, pentru ca ofera locuri de munca;
- Dimensiunea lor redusa, care contribuie la evitarea birocratiei excesive si la evitarea
dezumanizarii;
-
Test de autoevaluare
(Durata acestui test este de aproximativ 50 min)
Testul nr.1
Desfasurarea activitatii agentilor economici intr-un mediu concurential specific
economiei de piata impune:
a)
b)
c)
un comportament lejer;
d)
e)
81
c)
d)
e)
Alegeti varianta corecta care are legatura cu multitudinea de variabile endogene si exogene
specifice evolutiei firmei in contextul economico-social contemporan.
Testul nr.3
Factorii directi si principali ai mediului extern al organizatiei sunt:
a) furnizorii de materiale, de resurse de munca si de capital;
b) organele legislative si statale;
c) cenzorii;
d) consumatorii;
e) concurentii.
Alegeti varianta care nu are legatura cu factorii directi si principali ai mediului extern al
organizatiei.
Testul nr.4
Principalii factori de schimbare indirecti ai mediului extern al organizatiei sunt:
a)
b)
tehnologiile;
c)
conditiile economice;
d)
conditiile politice;
e)
factorii socioculturali.
82
Pentru a-si asigura succesul in afacerile economice internationale, managerul trebuie sa stie
si sa tina seama de:
a)
b)
c)
d)
e)
b)
privati;
c)
particulari;
d)
legali;
e)
functionali.
obtinerea de profit;
b)
c)
d)
analiza situatiei;
83
e)
d)
e)
84
analiza situatiei;
5)
Care este combinatia corecta care scoate in evidenta etapele specifice procesului managerial:
a)
1,3,5
b)
1,4,5
c)
2,4,5
d)
3,4,5
e)
1,2,3
A
B
C
A
B
A
A
B
C
B
85
Bibliografie
1. BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
7. DRUCKER, P. F. Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers Inc., 1986
8. DUREZ-DEMAL, M. Principes generaux de management, Editura Mons, 1990
86
UNITATEA DE INVATARE IV
MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL PROIECTELOR DE
DEZVOLTARE A SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
Cuprins
4.1Introducere
4.2.Competente
4.3.Notiunea de investitie
4.4Riscul unui proiect dei nvestitie
4.5.Surse de finantare a investitiilor
4.6.Managementul proiectelor de investititii
4.7Evaluarea proiectului de investii
4.8 Rezumat
4.9.Test de autoevaluare
5.0.Bibliografie
INTRODUCERE
Profundele schimbri n economia mondial, n special toate formele de competitivitate
conduc la transforformri majore n ce privete modurile de producie, deoarece n prezent,
cererea de pe pia este cea care impune ntreaga organizare a lanului de producie. Cuvntul
de ordine nu mai este programarea, ci flexibilitatea, pe care reelele suple ale unitilor
productive de mici dimensiuni sau polurile de dezvoltare integrat o pot asigura, n mai mare
msur dect macro-unitile. n ceea ce privete criza economic i financiar actual, ce se
manifest n marea majoritate a rilor, aceasta afecteaz cu precdere regiunile a cror
economie este caracterizat de mono-activitate, cea mai grav consecin fiind prbuirea
ntregului sistem social din zona afectat.
87
00:05
w0
88
IMOBILIZRI:
- Necorporale
- Corporale
CAPITALURI
PROPRII
- Financiare
Investiii
funcionale
Acionari
Investiii
strategice
(investiii
externe)
NEVOIA DE
FOND
DE RULMENT
TREZORERIA:
- Valori mobiliare
de
plasament
(investiii
externe)
DATORII
mprumuttori
Investiii de
echilibru
- Lichiditi
n concluzie, putem spune c investiia reprezint o alocare permanent (uneori durata
este nedeterminat) de capitaluri, n achiziia de active fizice i/sau financiare, care s permit
desfurarea unor activiti rentabile, superioare ratei normale de rentabilitate acoperitoare
pentru riscurile asumate.
Principalul risc asumat este alocarea astzi a unui capital economisit, n sperana obinerii
viitoare a unor fluxuri de venituri sau, mai exact, a unor fluxuri de trezorerie (cash-flow-uri), pe
durata de via economic a investiiei.
n condiiile unui mediu economic cert, fluxurile viitoare de venituri sunt presupuse a fi
cunoscute i stabile.
Sa ne reamintim
Investiia reprezint o categorie financiar pe ct de complex, pe att de controversat. n
prim faz, investiia apare ca o operaiune de modificare i de cretere a patrimoniului iniial. La o
analiz mai complex, investiia reprezint alocarea capitalurilor economisite n activiti cu
caracter profitabil care au rolul de a majora valoarea capitalului iniial acordat.
89
- Evoluia cererii;
- Schimbarea gustului;
- Modificarea preurilor;
- Politica de vnzri.
Riscul financiar este mai ridicat dac mprumuturile sunt mai mari i se declaneaz o
conjunctur nefavorabil.
00:15
w0
90
Scderea rentabilitii: la o anumit cretere a capitalului, creterea profitului este mai lent:
fenomen de diluare a creterii profitului.
n Anexele nr. 1 i nr. 2 se prezint modelul de gestiune a riscului i analiza riscului
financiar pentru un proiect.
- de dezvoltare (de extindere) a unor departamente, secii noi, investiii care presupun un
risc mai mare, antrenat de nevoia de lrgire a pieelor de aprovizionare, a forei de munc,
de capital i de desfacere;
- strategice care privesc crearea de filiale noi n ar sau strintate, fuzionarea cu alt
societate etc.; aceste investiii presupun un risc considerabil, ca urmare a extinderii
activitii.
Aceast ultim clasificare prezint o semnificaie aparte din punctul de vedere al surselor
de finanare a investiiilor. Pentru cele de nlocuire i modernizare se pot obine mprumuturi
bancare, n condiii relaxate de dobnd, de rambursare i de garantare, deoarece rentabilitatea
este cert i riscul este redus.
Investiiile de dezvoltare i cele strategice vor trebui s se finaneze ndeosebi din surse
proprii de capital (autofinanare, creteri de capital), sursele exterioare, mprumutate, fiind mai
reticente din cauza riscului ridicat i a unei rentabiliti mai puin probabile ale acestor investiii.
00:25
w0
2.
lucrrilor etc.
Investiia specific:
3. Duratele: Investiia
specific =
- durata de proiectare;
Investiia total
--------------------------Rezultat
- durata de execuie;
- durata de atingere a parametrilor;
- durata de funcionare.
4. Termenul de recuperare a investiiei se calculeaz n dou moduri:
(a)
Investiie
Investiii noi = ------------------Profit anual
(b)
Investiie
Modernizri = ---------------------------------------------------------------Profit dup investiie Profit nainte de investiie
Acest indicator asigur o alegere a variantelor de investii n funcie de rapiditatea
recuperrii capitalului investit. Este o metod simpl de luare a deciziei de investiii care
evalueaz riscurile. Se urmrete ca termenul de recuperare s fie mai mic dect durata de via a
investiiei, ndeosebi mai mic dect durata sa comercial.
5. Coeficientul de eficien (sau profit anual la 1 leu investit) este dat de:
Coeficientul de
Profit anual
eficien
= ------------------------Investiie
6. Randamentul economic:
Randamentul
economic
Profit net
= ------------------Investiie
Indicatori suplimentari:
- reducerea investiiei pentru importuri;
00:30
w0
93
- indicatori specifici comerului exterior (test Bruno) = Preul intern de comer exterior,
PICE (lei) / Preul extern, PE (valut);
- eficien;
- oportunitate;
- asigurarea profitului.
Sursele de finanare:
(a) Surse proprii de natura autofinanrii: amortizarea, profitul destinat dezvoltrii, vnzarea de
active fixe, alte surse care asigur cash-flow-ul. Firmele trebuie s asigure o politic
constant de reinvestire a profitului n vederea executrii unor lucrri de investiii.
(b) Surse de pe pieele financiare: creditele bancare, ipotecare, creditele cash-flow (garantate
doar cu plan de afaceri), mprumuturi participative (statul, instituii publice, bncile).
(c) Alocaii i subvenii bugetare pentru investiii de la bugetul public naional.
(d) Apelul la bursele de valori sau folosirea unor intermediari pentru atragerea unor sume.
(e) Sursele externe pot fi: credite cu garanie guvernamental acordate firmelor n care statul are
interesul s dezvolte anumite investiii, sume primite de la FMI, sume primite de la Banca
Mondial, posibilitatea obinerii de fonduri de la instituii financiare externe.
00:35
w0 (f) Alte surse de finanare: Leasingul- form nou (francez - credit-bail);
n aceast operaiune de finanare, finanatorul asigur fonduri necesare pentru ntreaga
investiie (interpretare economic).
94
Din punct de vedere juridic, reprezint un contract complex care permite unei persoane s
obin i s utilizeze un bun fr a plti imediat preul.
Suma care se pltete pentru bunul nchiriat se numete redeven, care se constituie
din cot parte din pre la care se adaug cot parte din amortizare, comision i profit aferent.
Redeven
c/p
pre
c/p
+
amortiz.
comision +
profit
La sfritul perioadei pentru care a fost nchiriat bunul exist posibilitatea de opiune, cu
mai multe variante:
(a) Dobndirea bunului la un pre rezidual dup deducerea amortizrii aferente;
95
Sa ne reamintim.
Decizia de investiii este independent de decizia de finanare deoarece toate sursele de
capital sunt oferite la preul lor de echilibru dintre cerere i ofert, anticipate omogen.
Trebuie s se asigure finanarea nentrerupt a realizrii de investiii i recuperarea
fondurilor reinvestite.
proiectele de investiii;
planurile de restructurare;
00:40
w0
existena resurselor proprii i atrase trebuie folosite pentru realizarea eficient a unor
obiective strategice i tactice ale firmei;
consumul de resurse trebuie a se face cu o eficien maxim;
la elaborarea proiectelor este imperios necesar s participe cei mai buni specialiti ai
firmei, care prin competena lor trebuie s asigure o structur funcional de nalt
performan;
Printre a asigura o organizare modular a firmei se impune ca prin proiectele firmei s se
promoveze cele mai evoluate metode i tehnici de management i de organizare a fabricaiei.
Acest proces are caracter inovator i de creaie, urmrindu-se pe baza unei analize SWOT
aprofundate s se stimuleze cele mai tari puncte i oportuniti ale firmei, n paralel cu adoptarea
unor msuri energice pentru a limita i nltura avantarurile n funcionarea firmei determinate de
existena unor puncte slabe.
96
00:50
w0
97
schiarea trsturilor distincte ale firmei n viitor, n care scop urmeaz a se preciza
caracteristicile funcionale ale acesteia, noi domenii n care va fi implicat, superioritatea
din punct de vedere organizatoric i funcional fa de situaia actual, cile prin care va
putea obine o mai mare eficien i performan.
..
00:60
w0
98
01:10
w0
rr
R
It
ROA
ROI
ROE
01:20
w0
PS I t PS
1
It
It
It
n care:
RE d pe leu investit
act PS
1
act I t
n care:
01:30
0
Pentru acceptarea proiectelor se cere ca REd > 0. Acest indicator prezint calitatea de a
reliefa valori echivalente la un moment dat.
Dac REd > 0 proictul se poate accepta, fiind eficient, pe durata vieii economice,
recuperndu-se investiiile totale efectuate.
Situaia de respingere a proiectelor intervine atunci cnd REs sau REd 0, fapt care
indic nerecuperarea investiiilor efectuate.
3. Durata (termenul) de recuperare a investiiilor are dou determinri, respectiv:
3.1. Durata static (TS) sau simple payback, determinat astfel:
TS
IC
, n care:
AV
T T0 ,...,Tn, max dat , respectiv durata static de recuperare medie va fi mai mic sau egal cu
durata pe variante, adic T0 ,...,Tn , asigurnd cea mai rapid recuperare a fondurilor de
investiii
Calculul lui TS are limite determinate de nereflectarea imobilizrii i a costului acesteia, cci
nu se reflect mrimea duratei de execuie a lucrrilor i felul n care sunt ealonate investiiile.
3.2. Durata dinamic (Td) sau discounted payback, care se determin astfel prin logaritmare:
1
Td ln
: ln 1 a
1 aT
n care:
a = rata de actualizare pe an;
T = termenul static de recuperare.
Pentru rapiditate se pot folosi datele din tabelele avnd coeficieni de actualizare.
n vederea selectrii variantelor se are n vedere:
01:35
w0
Td D
102
VA(K t ) VA K h K h 1 a
e1
n mod similar se procedeaz pentru variantele e2, e3, e4, e5 i se face compararea pe
perechi de variante.
5. Costul unitar actualizat (CUA) sau cheltuieli specifice actualizate (Cs).
Indicatorul servete pentru caracterizarea eficienei proiectelor de centrale electrice,
avnd capacitate anual de producie diferit i se determin raportnd indicatorul anterior CTA
103
la cantitatea de energie electric livrat ntr-un an. Pornind de la acest indicator (CUA) se vor
stabili tarifele de energie electric vndut.
6. Analiza venituri costuri totale, exprimate n valori actuale pe variante de proiecte.
n legtur cu evaluarea acestui indicator se disting urmtoarele considerente:
Raportul dintre venituri totale actualizate i costuri totale actualizate trebuie s fie
supraunitar, respectiv:
Venituri actualizat e
1; n cazul unui raport subunitar, proiectul produce pierderi
Costuri actualizat e
este neeficient i trebuie respins.
Datorit faptului c indicatorul se reflect la un orizont larg de timp, apare necesar ca
raportul supraunitar s fie mult mai mare de 1, pentru a putea preveni anumite
disfuncionaliti legate de nerealizarea volumului de producie, al micorrii preului la
produsele i serviciile livrate sau datorit sporirii costurilor.
Raportul analizat este influenat n mare msur de nivelul ratei de actualizare care trebuie
corelat cu mrimea rentabilitii, a ratei dobnzii la fondurile mprumutate .a.. Doar n
acest fel se vor putea fundamenta deciziile de selectare a unor proiecte rentabile, eficiente.
Varianta cea mai optim este aceea, n care raportul analizat determin o mrime maxim,
calculat pe acelai orizont de timp, respectiv se obine un venit mai mare pe unitatea de
costuri totale.
Limitele indicatorului se refer la nereflectarea unor restricii de ordin financiar, valutar, de
dezvoltare n perspectiv a proiectului (capaciti, venituri).
01:45
w0 7. Valoarea net actualizat total (VNAT) - n literatura de specialitate: Net Present Value;
Net Benefits; Net Savings; Net Present Worth.
Pentru determinarea sa se pot folosi urmtoarele relaii:
Calculul avantajului economic, financiar, ca diferen ntre valoarea actualizat a
veniturilor i cea a costurilor, respectiv:
104
8. Indicele de profitabilitate (i), respectiv Index of Profitability sau Benefit to Cost Ratio;
NPV Index.
Acest indicator se obine prin raportul dintre VNAT i fondurile de investiii, care au
contribuit la crearea sa, reprezentate fie de cele iniiale sau de cele actualizate. Calculul se face
cu ajutorul relaiilor:
VNAT
Investitii initiale
; i
VNAT
Investitii actualizat e
sau
Indicele de profitabilitate permite selectarea proiectelor dac i > 1, iar n ceea ce privete
ordonarea lor se face n ordinea descresctoare a indicelui. n acest mod se pot grada proiecte
independente, n ordinea eficienei lor.
9. Rata intern de rentabilitate (RIR) sau Internal Rate of Return.
Pentru un proiect de investiii, RIR se caracterizeaz printr-o rat a dobnzii compuse,
01:50
w0 care folosit drept rat de actualizare la fluxurile de cash-flow le face pe acestea egale cu
valoarea actualizat a costurilor de investiii. Deci, RIR reprezint nivelul limit al dobnzii
pentru procurarea unui mprumut de investiii (dar fr profit i fr pierderi). Un alt mod de
definire a RIR este c acesta reprezint acea rat de actualizare (a), care face ca n perioada
analizat, valoarea actual total din desfacerea produselor i serviciilor prestate s fie egal cu
valoarea actualizat total a costurilor de investiii i exploatare.
n aceste condiii: VNAT (a = RIR) = 0; deci RIR este rata limit n procesul de
actualizare, pentru care VNAT se va anula. Dac a > RIR, nseamn c acel proiect de investiii
nu va mai fi efficient.
Pentru determinarea RIR se procedeaz prin iterri successive ale calculului VNAT la
diferite rate de actualizare, pn se ajunge la echivalarea acestuia cu 0 pentru un anumit proiect.
Indicatorul RIR are o semnificaie deosebit, constituind un criteriu principal de selectare
i de acceptare a proiectelor, n urmtoarele situaii:
RIR calculat > a (rata de actualizare), la finanarea din fonduri proprii;
RIR calculat > d (rata dobnzii), la finanarea din credite bancare;
105
01:55
0
106
PR
firm.
REZUMAT
ntre problemele la nivel naional i realitile locale, planificarea se sprijin pe prghiile
existente la nivel, prin implicarea actorilor locali interesai n dezvoltarea de pe plan regional i
ajutnd la formularea proiectelor de dezvoltare local. Coninutul planului exprim voina de a
participa la implementarea proiectelor de dezvoltare, chiar dac aceasta nu corespund n
ntregime distribuiei juridice a competenelor.
Pentru nivelul ierahic superior, regiunea este nivelul de referin pentru politicile naionale
i europene.
Test de autoevaluare
(Durata acestui test este de aproximativ 50 min)
1. Ce reprezint domeniul major de intervenie ?
a) domeniul major de intervenie reprezint sfera de activitate dintr-o ax prioritara,
n cadrul cruia se pot finana diferite operaiuni cu obiective similare;
b) legtura dintre prioritile la nivel comunitar i Programul naional de reform;
c) detaliile de implementare ale programului operaional.
2. Autoritatea de management are urmtoarele atribuii principale:
a) coordoneaz procesul de negociere cu Comisia European a CSNR i a programelor
operaionale;
b) analizeaz i propune modificri ale programului operaional i le nainteaz
comitetului de monitorizare aferent;
c) elaboreaz standarde i ghiduri de evaluare pentru interveniile finanate din
instrumentele structurale.
107
dezechilibrelor
regionale
existente
prin
stimularea
dezvoltrii
echilibrate;
b) corelarea politicilor sectoriale guvernamentale la nivelul regiunilor;
c) stimularea cooperrii interregionale, interne i internaionale, transfrontaliere,
inclusiv n cadrul euroregiunilor
4. Programele de dezvoltare regional i cheltuielile de funcionare a ageniilor pentru dezvoltare
regional se finaneaz din
108
109
BIBLIOGRAFIE
110
UNITATEA DE INVATARE V
MANAGEMENTUL CARIEREI
Introducere
In general, inelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai
mult putere.Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din
viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor
sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in
cont att de nevoile personale si familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele
partenerilor sau de calitatea vieii.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui
individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont
att de nevoile personale si familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor
sau de calitatea vieii.
00:05
6.2.Managementul carierei
Sa ne reamintim.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor si planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse
umane,iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
Oamenii au avut intotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor
umane i-a orientat serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a
carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera in cadrul
unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane, n scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat in cadrul unei cariere;
113
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n
obinerea unui ctig, ct mai substanial din recunoaterea propriilor responsabiliti i sarcini
de serviciu.
Dac angajatul atept ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el
trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze la aceast direcie.
00:30
Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc
cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistenta furnizat de organizaie. Angajaii sunt
principalii responsabili pentru implementarea, controlul si evaluarea carierei lor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Dintr-o alt perspectiv (L. Byars, L. Rue), dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru
etape de baz:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social;
115
Autoidentitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea
noastr despre sine.
00:40
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere etc.ne influeneaz alegerea carierei.
Exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri:
orientarea realist;
orientarea privind cunoaterea;
orientarea social;
orientarea convenional;
orientarea ntreprinztoare;
orientarea artistic.
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i
tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor
etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitatea a profesiilor
sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau somaj si au determinat
indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei si a dezvoltrii multiplelor
calificri.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui
individ.
Sa ne reamintim
Planificarea carierei poata fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este practicat de
angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai
nivel al salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele
situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer.
116
STADIILE
Nr.crt VRSTA
STADIILE
0-21
Dezvoltare, fantezie,
exploatare
35-45
Crizele de la mijlocul
carierei
16-25
Intrarea n cmpul
muncii
40+
Carier trzie
16-25
Pregtirea de baz
40+
Declin i eliberare
17-30
Carier timpurie
25+
Mijlocul carierei
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc
ct mai realist scopurile carierei lor;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare in vederea unei
eventuale promovri.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor
pai:
culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor;
identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s
existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe masur ce ne informm asupra
domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind
cerinele educaionale sau de, pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice
etc. se constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor,
intereselor sau valorilor indivizilor;
Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza
acestei alegeri initiale.
117
testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare
corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de
planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele
de munc, pregtire dificil etc. ) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.
118
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului
carierei este eficacitatea acestuia.
Intr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciata att din perspectiva
individului, ct i a organizaiei nsi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
performana carierei;
119
atitudinile fa de carier;
adaptibilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o
cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei in cariera.
Atitudinile fa de carier
01:20
Sa ne reamintim
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga cariera a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului, carierei
individuale.
120
REZUMAT
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase
inelesuri neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau
numeroase opinii.
TESTE DE AUTOEVALUARE
(Durata acestui test de autoevaluare este de aproximativ 50 min)
4. Strategia de personal, ca parte a strategiei globale a unei firmei care are n prim-plan
construirea unor relaii stabile de pia/produs, trebuie orientat spre:
BIBLIOGRAFIE
1. BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
7. DUREZ-DEMAL, M. Principes generaux de management, Editura Mons, 1990
8. EMILIAN, R. Managementul firmei de comer i turism, Bucureti, Editura Metropol, 1994
9. EMILIAN, R. Management n servicii, Bucureti, Editura ASE, 1995
10. EMILIAN, R. (coord.) Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999
11. GARY, J. Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998
12. IONESCU, Gh. Gh. Cultura afacerilor, Bucureti, Editura Economic, 1997
123
UNITATEA DE INVATARE 6
Specificitatea procesului decizional n administraia public
INTRODUCERE
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s declaneze aciunea
n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o va emite dar i altor factori
interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaii ale cetenilor
etc.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de un alt organ al administraiei publice.
De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i din partea diferitelor
organizaii i asociatii nestatale sau chiar din partea cetenilor, n mod individual.
6.1.Procesul decizional
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn
la evaluare i formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
3. Documentarea n vederea formulrii deciziei
4. Selectarea i analiza informaiilor culese
124
125
S ne reamintim...
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn la evaluare i
formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
3. Documentarea n vederea formulrii deciziei
4. Selectarea i analiza informaiilor culese
5. Conturarea i analiza alternativelor decizionale
6. Adoptarea deciziei
7. Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei
8. Formularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei
propunere, o sugestie care nu oblig organul emitent, acesta avnd deplina libertate
de a adopta sau nu decizia respectiv.
Iniiativa adoptrii deciziei administrative intervine n cazul n care se
constat existena unei nevoi sociale, pentru a crei satisfacere este necesar o
decizie administrativ. Odat manifestat iniiativa, urmeaz pregtirea proiectului
de decizie care implic o serie de operaiuni.
tiinei i tehnicii, ce trebuie avute n vedere pentru alegerea celor mai eficiente
mijloace de realizare a obiectivului stabilit.
O atenie de cea mai mare nsemntate n cadrul documentrii se va acorda
cunoaterii exacte a realitilor sociale. Aa dup cum am mai artat, dac aceast
cunoatere ofer date incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea
unei decizii eronate, care nu va duce la rezolvarea adecvat a problemei n cauz.
Documentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiinifice,
statistici, rapoarte, procese-verbale, dri de seam, anchete etc., prin analiza
deciziilor adoptate n situaii apropiate. Un rol important n etapa de documentare l
joac subsistemul informaiilor al organizaiilor publice i existena i utilizarea
noilor tehnologii.
6.5. Selectarea i analiza informaiilor culese
Teoretic, etapa de documentare trebuie s ofere un volum amplu de
informaii, astfel c este necesar selectarea i interpretarea acestora. Operaiile
menionate sunt necesare deoarece nu toate informaiile obinute prezint
aceeai nsemntate pentru decizia ce va fi adoptat. Vor fi reinute, cu precdere,
acele date care s asigure o eficien sporit, obinerea de rezultate maxime cu
cheltuieli minime, n condiiile satisfacerii depline i optime a cerinei sociale care
a generat decizia ce urmeaz a se adopta.
Informaiile obinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
obiect-structur; cu ajutorul acestui reper se stabilete conturul teoretic al
fenomenului cercetat.
posturi de lucru; dup acest reper se precizeaz posturile funcionarilor i
competenele lor.
documente i poziii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate n
procesul de adoptare a deciziei.
circuitul administrativ; ofer posibilitatea observrii evoluiei faptului
administrativ.
mijloace materiale folosite; se cerceteaz ntreg echipamentul folosit.
6.6. Conturarea i analiza alternativelor decizionale
Informaiile culese, selectate i analizate trebuie s conduc la formularea
unor soluii, variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De
asemenea, este necesar precizarea pentru fiecare variant decizionale a costurilor,
resurselor necesare punerii n practic precum i o evaluare a efectelor aplicrii
fiecreia.
4.7. Adoptarea deciziei
128
la care eman decizia, ci i persoana din cadrul acelei autoriti, funcionarul care
pregtete decizia.
Totodat, decizia administrativ trebuie s fie n conformitate cu legea, ea
fiind emis tocmai pe baza i n vederea executrii legii. Termenul de lege, n acest
context, trebuie privit n sensul su larg. n afar de legea adoptat de ctre
Parlament, deciziile administrative trebuie s respecte i s execute dispoziiile
coninute n toate actele date n baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate
condiiile de form i de procedur prescrise de lege pentru emiterea lor.
Nerespectarea acestor condiii duce la neluarea n considerare a acelor decizii. Aa
de exemplu, dac un act administrativ nu poart semntura persoanei competente
sau tampila organului emitent, acel act nu este considerat valabil.
n ceea ce privete procedura emiterii, legea poate stabili i cerina anumitor
avize pentru emiterea unui act administrativ, date de ctre alte organe dect
organul emitent. Avizele sunt opinii pe care o autoritate a administraiei publice le
solicit altor organe ale administraiei publice ntr-o problem sau n mai multe
probleme pentru a se informa i a decide n cunotin de cauz.
Avizele se clasific n trei categorii:
- facultative, situaie n care autoritatea emitent are libertatea s solicite sau
s nu solicite acel aviz;
-consultative, situaie n care autoritatea emitent este obligat s solicite
avizul, n absena cruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligat s
urmeze avizul acordat, putnd s adopte alt soluie dect cea coninut n aviz;
-conforme, cnd autoritatea emitent este obligat s solicite avizul i,
totodat, s in seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat,
adic s emit actul n sensul avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiionat i de modul propriu-zis
de adoptare a acestora, de pild, n cazul autoritilor colegiale. n unele cazuri,
spre exemplu, pentru validitatea actului administrativ este necesar votul afirmativ
a jumtate plus unu din numrul membrilor autoritii. Dac nu se ntrunete acest
numr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili i alte proporii pentru
adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o form scris
precis determinat, avnd un coninut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, n
situaia privind crile de identitate, paapoartele, diplomele, adeverinele, certificatele
medicale etc., ori se poate cere traducerea lor ntr-o limb strin.
131
Mai este posibil situaia ca, dup adoptare, un act administrativ s necesite
ndeplinirea unor formaliti procedurale. Astfel, n anumite situaii, se cere
aprobarea actului administrativ de ctre organul superior celui emitent, fr de care
acel act nu este valabil.
S ne reamintim...
Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere, alegere dintre variantele
decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii considerate ca fiind optim pentru atingerea
obiectivului decizional
devine inutil, dar nici prea devreme, cnd nc nu sunt ntrunite toate condiiile
pentru cea mai bun executare.
Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul administraiei
publice, dar aceasta poate fi executat i de ctre o organizaie nestatal sau
chiar de ctre ceteni, n mod individual.
n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de competena
fiecrui organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i
paralelismele, fapt care ar putea avea efecte negative n ceea ce privete executarea
deciziei.
Totodat, se impune s se exercite un control riguros i permanent asupra
modului cum este executat decizia administrativ, spre a se evita eventualele
abateri, ntrzieri, chiar incorectitudini.
Controlul ese necesar i pentru a se verifica n ce msur decizia corespunde
situaiei de fapt, spre a se putea interveni la timp cu corectrile de rigoare.
Aceasta cu att mai mult cu ct n faza de executare a deciziilor administrative pot
s fie puse n luinin o serie de elemente.
01:40
S ne reamintim...
De reinut faptul c, dup adoptarea deciziei de ctre organul emitent, decizia administrativ
devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de
lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n vederea executrii, organele administraiei publice
adopt o serie de msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale,
financiare i umane necesare executrii.
133
REZUMAT
02:00
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s declaneze aciunea
n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o va emite dar i altor factori
interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaii ale cetenilor
etc.
134
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul personal
d. Persuasiunea general
6. Termenul de autoritate nseamn:
a. Puterea de a retribui angajaii
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul recunoscut
d. Persuasiunea general
7. Termenul de autoritate nseamn:
a. Influena
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul personal
d. Persuasiunea general
8. Funciile de baz ale organizaiei sunt:
a. Clasificatoare, tehnic, delegat
b. Denominatoare, tehnic, operative
c. Tehnic, denominatoare, operaionale
d. Delegat, denominatoare, instrumentale
9. Funciile de baz ale organizaiei sunt:
a. Clasificatoare, tehnic, delegat
b. Denominatoare i operativ
c. Tehnic i denominatoare
d. Denominatoare i instrumentale
10. Structura procesului birocratic nseamn?
a. Activitatea birocratic
b. Activitatea politic
c. Funcionarii privai
d. Organizarea instrumental
136
Bibliografie
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Ed. Economic, 1999.
Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice,
Iai,Polirom, 2009.
Bondar, Florin (coordonator), Politici publice i administraie public, Editura Polirom, 2007;
Crciun, Claudiu, Collins E.Paul, Managementul politicilor publice. Transformri i
perspective, Editura Polirom, 2008;
Gerston, N. Larry, Public policy making: process and principles, (second edition), 2004;
Gerston, N. Larry, Public policymaking in a democratic society. A Guide to Civic Engagement,
Center for Civic Education, 2002;
Ghinea, Anca i Negoi, Drago, Variante de soluionare,
http://www.mie.ro/_documente/politici_publice/informatii_utile/identificare_variante.pdf document elaborat n cadrul Programului
Young Professional Scheme;
Ghinea, Anca; Iorga, Elena, Note de curs Elaborarea politicilor publice, 2008;
Howlett, M., Ramesh, M, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems,
Oxford University Press, 1995;
Lasswell, D. Harold, Handbook of Public Policy Analysis. Theory, Politics and Methods, CRC
Press;
Miroiu, Adrian, Introducere n analiza politicilor publice, Editura Paideia, Bucureti, 2001;
Patton, V. Carl, Sawicki, S. David, Basic Methods of Policy Analysis and Planning (2nd ed.),
Prentice Hall, NJ, 1993;
Sabatier, A. Paul, Theories of the policy process, Boulder, CO, 1999;
Secretariatul General al Guvernului, Unitatea de Politici Publice, Manual pentru elaborarea
propunerii de politici publice, 2007;
137
UNITATEA DE INVATARE 7
Participanii la elaborarea i adoptarea deciziei administrative
INTRODUCERE
Participarea cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu tradiie este un proces
gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se suprapun peste cele dou
niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a cetenilor.
Primul nivel al participrii este informarea, care presupune eforturi att din partea
cetenilor, ct i din partea administraiei locale. Administraia public este datoare s emit
informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale pentru ca acetia s poat nelege
direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor locali.
Al doilea nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea autoritilor
pentru identificarea necesitilor cetenilor, pentru evaluarea prioritilor unor aciuni sau
colectarea de idei i sugestii privind o anumit problem.
138
7.1.Consideraii generale
O decizie poate fi adoptat de o persoan sau de un grup de persoane.
Cnd decidentul este o persoan, exist o serie de avantaje:
-timp redus de adoptare;
-bun cunoatere a problemei asupra creia urmeaz a se decide;
-asumarea responsabilitii.
dar i dezavantaje:
-informare incomplet;
-un singur punct de vedere;
-omiterea unor variante decizionale.
Cnd decidentul este un grup, exist o serie de avantaje:
-experina tuturor participanilor;
-informare complet;
-coordonarea eforturilor tuturor participanilor;
-apariia unor idei noi;
-schimb de experien.
dar i dezavantaje:
-consum mare de timp;
-insuficienta cunoatere a problemei asupra creia urmeaz a se decide;
-diluarea responsabilitii.
Participanii la elaborarea i adoptarea deciziei trebuie s ndeplineasc
anumite roluri i funcii.
Roluri ale participanilor:
a) iniiatorii (cei care determin nceperea activitilor decizionale),
b) promotorii (cei care, de pe poziii de autoritate superioare, susin activitile de
elaborare, adoptare i de execuie a deciziei)
c) consilierii, sau asistenii tehnici, (cei care stapnesc diferite tehnici i de multe
ori utilizeaz instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea
problemei, pentru identificarea/proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune)
d) realizatorii (cei care execut decizia adoptat),
e) beneficiarii (cei care sunt afectai, ntr-un fel sau altul, de execuia deciziei),
f) opozanii (persoanele care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i s
mpiedice execuia ei),
g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea poziiilor opuse)
139
00:30
...............................................................................................................................
140
organizaia i mediul su, devenind un fel de centru nervos din punct de vedere
informaional),
b) diseminator al informaiilor dobndite (sub forma brut, sau interpretat i
prelucrat) ctre subordonai,
c)purttor de cuvnt (adresndu-se mediului organizaiei) i expert n domeniul de
activitate al organizaiei.
3. Rolurile decizionale sunt:
a) ntreprinzator, sau planificator (prin desfurarea de activiti de cutare a
oportunitilor, de orientare a mersului organizaiei pentru ndeplinirea menirii sale
i de supervizare a proiectelor cele mai importante),
b) compensator al perturbaiilor, sau coordonator (prin luarea msurilor corective
pentru ca organizaia s poat face fa cu succes la apariia unor evenimente
neateptate),
c)alocator de resurse sau organizator,
d)negociator (n situaiile de importan major pentru organizaie).
ntruct de voina i gndirea acestora depind deciziile care vor fi adoptate,
trebuie ca persoanele cu drept de decizie s posede o logic desvrit, un
puternic spirit de discernmnt i responsabilitate, o deplin i exact cunoatere a
realitilor sociale, a cerintelor actuale i de persectiv, a posiblitilor de
satisfacere a acestora.
Toate aceste caliti trebuie s fie ns completate cu temeinice cunotine n
problemele n care intervin deciziile administrative. Este deci, recomandabil, pe ct
posibil, ca persoanele cu drept de decizie s fie specialiti, s posede cunotine de
specialitate n domeniile n care intervin deciziile administrative. De aceea, din
colectivele care adopt deciziile este indicat s fac parte i specialiti.
Aceasta deoarece, fr o pregtire de specialitate, cel puin a unora dintre
factorii de decizie, nu este exclus posibilitatea ca deciziile adoptate s nu poat
oferi cea mai adecvat rezolvare a problemelor n cauz. Numai o pregtire de
specialitate temeinic i la curent cu cele mai noi cuceriri n domeniul respectiv
poate asigura ca deciziile administrative s conin soluii realiste, eficiente, de
natur s contribuie la satisfacerea, n condicii tot mai bune, a cerinelor sociale.
Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori
de durat, care necesit un mare volum de munc, activiti numeroase, multiple,
cercetri pe teren, o vast i profund documentare tehnico-tiinific i social etc.
142
00:60
Sa ne reamintim
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de garanie a
viabilitii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura n cazul adoptrii
deciziei de ctre o singur persoan
143
144
01:30
REZUMAT
02:00
146
147
6. Care din urmatoarele critici aduse modelului deciziei rationale i apartine lui K. Arrow?
a) omul nu este rational, ci este mai degraba mnat de pasiuni, instinct, inconstient;
b) omul doreste sa obtina nu rezultatul cel mai bun, ci unul satisfacator;
c) este imposibila agregarea preferintelor individuale respectnd anumite cerinte intuitive.
7. Care din urmatoarele elemente nu fac parte din supozitiile teoremei lui K. Arrow?
a) domeniul limitat;
b) rationalitatea limitata a actorilor;
c) conditia de nedictatura.
8. Care dintre urmatoarele trasaturi sunt acceptate n cadrul modelului incremental de luare a
deciziei?
a) analiza scopuri-mijloace nu e potrivita;
b) sunt neglijate alternative importante;
c) testul unei politici bune e cel mai potrivit mijloc de atingere a scopurilor dorite.
9. Care afirmatie exprima corect metafora cosului de gunoi?
148
Bibliografie
Almond Gabriel, Politica comparat astzi, Iai, Ed. Institutul European,
2009.
Androniceanu, Armenia, Nouti n managementul public, Ed. Universitar,
Bucureti, 2005.
Brbulescu, Iordan, Gheorghe, Procesul decizional n Uniunea European,
Ed. Polirom, Iai, 2009.
Bertrand, C-J, Deontologia mijloacelor de comunicare, Institutul European,
Iai, 2004.
Bene, Cristian, Managementul serviciilor publice suport de curs, Ed.
Vasile Goldi University Press, Arad, 2009.
Bonciu, Ctlina, Managementul resurselor umane, Universitatea din
Bucureti Editura Credis, Bucureti, 2005.
Coman, Cristina, Relaiile publice-principii i strategii,Iai, Polirom, 2002.
Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, ediia a II-a, Iai, Polirom,
2004.
Chivu, Gabriela: Organizaii interstatale contemporane; Ed. Argonaut,
Cluj-Napoca, 2002.
Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Iai, Polirom, 2002.
Dodu Marius, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane n
administraia public, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000.
Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,
149
Bucureti, 2003.
Iorgovan Antonie, Noua lege a contenciosului administrativ. Genez i
explicaii, Ed. Roata, Bucureti, 2004.
150
Cuprins
8.1. Specificitatea procesului decizional n administraia public
INTRODUCERE
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s declaneze aciunea
n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o va emite dar i altor factori
interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaii ale cetenilor
etc.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de un alt organ al administraiei publice.
De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i din partea diferitelor
organizaii i asociatii nestatale sau chiar din partea cetenilor, n mod individual.
151
S ne reamintim...
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn la evaluare i
formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
3. Documentarea n vederea formulrii deciziei
4. Selectarea i analiza informaiilor culese
5. Conturarea i analiza alternativelor decizionale
6. Adoptarea deciziei
7. Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei
8. Formularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei
153
00:50
157
a jumtate plus unu din numrul membrilor autoritii. Dac nu se ntrunete acest
numr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili i alte proporii pentru
adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o form scris
precis determinat, avnd un coninut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, n
situaia privind crile de identitate, paapoartele, diplomele, adeverinele, certificatele
medicale etc., ori se poate cere traducerea lor ntr-o limb strin.
Mai este posibil situaia ca, dup adoptare, un act administrativ s necesite
ndeplinirea unor formaliti procedurale. Astfel, n anumite situaii, se cere
aprobarea actului administrativ de ctre organul superior celui emitent, fr de care
acel act nu este valabil.
S ne reamintim...
Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere, alegere dintre variantele
decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii considerate ca fiind optim pentru atingerea
obiectivului decizional
S ne reamintim...
De reinut faptul c, dup adoptarea deciziei de ctre organul emitent, decizia administrativ
devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de
lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n vederea executrii, organele administraiei publice
adopt o serie de msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale,
financiare i umane necesare executrii.
Astfel, acesta poate invedera fie c scopul i obiectivul nu au fost bine stabilite,
nu corespundeau unei cerine sociale reale, fie c modul de realizare a scopului i
obiectivului, mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat
deficiene, ceea ce a avut urmri negative n ceea ce privete nevoile sociale ce
trebuiau satisfcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveal aspecte noi ale
realitilor sociale, care vor trebui avute n vedere de ctre organele legislative, n
vederea stabilirii de noi valori politice, care vor antrena alte decizii administrative.
n procesul executrii, se poate invedera faptul c obiectivul n cauz ar fi putut
fi realizat cu alte mijloace, mai ieftine i mai eficiente, ntr-un timp mai scurt etc.
Toate acestea vor constitui o util experien pentru organele administraiei
publice, atunci cnd acestea vor adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde n legtur cu faptul dac
procedura folosit a fost cea mai bine aleas, dac nu a fost cumva prea complicat
sau prea lent, dac nu s-au fcut cheltuieli prea mari cu operaiile de documentare,
dac timpul i personalul au fost utilizai n mod raional i eficient etc., fapte de
natur s ndemne organele administraiei publice la o mai profund reflecie i la
adoptarea msurilor necesare pentru ridicarea eficienei activitii administrative.
Totodat, se desprind concluzii privind faptul dac cel care a decis era cel mai
indicat s fac aceasta. Trebuie s se urmreasc ca acordarea dreptului de decizie
s constituie un stimulent pentru persoanele din administraie, sporindu-le
interesul, iniiativa i rspunderea pentru activitatea pe care o desfoar.
Pe de alt parte, este necesar s se analizeze dac cel care a decis era cel mai
aproape de problema care a fcut obiectul deciziei, apropiere care s-i permit o
cunoatere deplin, complet i aprofundat a realitilor sociale, de natur s
asigure adoptarea celei mai adecvate soluii.
REZUMAT
02:00
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s declaneze aciunea
n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o va emite dar i altor factori
interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaii ale cetenilor
etc.
161
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul personal
d. Persuasiunea general
6. Termenul de autoritate nseamn:
a. Puterea de a retribui angajaii
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul recunoscut
d. Persuasiunea general
7. Termenul de autoritate nseamn:
a. Influena
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul personal
d. Persuasiunea general
8. Funciile de baz ale organizaiei sunt:
a. Clasificatoare, tehnic, delegat
b. Denominatoare, tehnic, operative
c. Tehnic, denominatoare, operaionale
d. Delegat, denominatoare, instrumentale
9. Funciile de baz ale organizaiei sunt:
a. Clasificatoare, tehnic, delegat
b. Denominatoare i operativ
c. Tehnic i denominatoare
d. Denominatoare i instrumentale
10. Structura procesului birocratic nseamn?
a. Activitatea birocratic
b. Activitatea politic
c. Funcionarii privai
d. Organizarea instrumental
163
Bibliografie
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Ed. Economic, 1999.
Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice,
Iai,Polirom, 2009.
Bondar, Florin (coordonator), Politici publice i administraie public, Editura Polirom, 2007;
Crciun, Claudiu, Collins E.Paul, Managementul politicilor publice. Transformri i
perspective, Editura Polirom, 2008;
Gerston, N. Larry, Public policy making: process and principles, (second edition), 2004;
Gerston, N. Larry, Public policymaking in a democratic society. A Guide to Civic Engagement,
Center for Civic Education, 2002;
Ghinea, Anca i Negoi, Drago, Variante de soluionare,
http://www.mie.ro/_documente/politici_publice/informatii_utile/identificare_variante.pdf document elaborat n cadrul Programului
Young Professional Scheme;
Ghinea, Anca; Iorga, Elena, Note de curs Elaborarea politicilor publice, 2008;
Howlett, M., Ramesh, M, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems,
Oxford University Press, 1995;
Lasswell, D. Harold, Handbook of Public Policy Analysis. Theory, Politics and Methods, CRC
Press;
Miroiu, Adrian, Introducere n analiza politicilor publice, Editura Paideia, Bucureti, 2001;
Patton, V. Carl, Sawicki, S. David, Basic Methods of Policy Analysis and Planning (2nd ed.),
Prentice Hall, NJ, 1993;
Sabatier, A. Paul, Theories of the policy process, Boulder, CO, 1999;
Secretariatul General al Guvernului, Unitatea de Politici Publice, Manual pentru elaborarea
propunerii de politici publice, 2007;
164
UNITATEA DE INVATARE IX
TIPURI DE FINANTARI
Cuprins
9.1.DOMENII SPRE CARE SE INDREAPTA FINANTARILE
9.2.DERULAREA PROGRAMELOR DE FINANTARE
Introducere
Unitatea de invatare IX este structurata in alte doua subcapitole relevante in
intelegerea directiilor strategice catre care se orienteaza alocarea de finantare
nerambursabila.
domeniile
strategice
catre
care
sunt
alocate
fondurile
Avantaje:
166
..
9.2.Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau
instituii internaionale.
167
ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu autoriti ale
statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor programe masive
de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bncii Mondiale) domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze,
activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s-i finaneze din resursele
sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va permite selecia prin
licitaie public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur
ndeplinirea n condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului.
Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect
fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de comisie
(criterii prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului informativ). Proiectele
sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate
ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n
total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru
programul de finanare respectiv.
169
financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania,
fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia
"Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).
Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru
indeplinire unui scop anume.
Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii
publice etc.) sau persoane.
Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora
trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.
Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati
realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si
sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre
activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a
proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat
special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in
cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.
in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor
care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.
in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei
organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati
clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului
de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o
organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a
posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale,
deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane.
171
Sa ne reamintim...
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n
funcie de domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din
domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, showbusiness;
proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare
(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la
nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate,
protecia mediului etc.
REZUMAT
Un proiect este,de fapt,un sistem complex,pe care numai cu difcultate o
organizatie il poate une singura in miscare,astfel incat sa-si atinga scopul.Un
program de finantare nerambursabila incepe si se deruleaza pe parcursul unor
etape standard.Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale
172
173
BIBLIOGRAFIE
Agenda local 21- Planul local de dezvoltare durabil a Municipiului Constanta, Primria
Municipiului Constana, 2008, (sursa: www.primaria-constanta.ro );
BIBERE OCTAV - Documente de baza ale comunitii i Uniunii Europene, Iai, Ed.
Polirom, 1999;
Brsan, M., Integrarea economica europeana, Vol. II, Uniunea Europeana - relatii
economice cu alte zone, Editura Fundatiei CDIMM, Maramures, 1999
Tsoukalis, L., The New European Economy, Second Revised Edition, Oxford University
Press, 1993
176
Unitatea de nvare X
ANALIZA FACTORILOR DE INTERES SI DE RISC
INTRODUCERE
Una din cele mai utile activiti umane care apare n toat complexitatea vieii sociale este
administraia. n limbajul curent, aceasta reprezint aciunile de conducere, organizare, dirijare a unor
activiti publice sau particulare.
n orice compartiment al vieii sociale, procesul complex al administrrii administraia
consta ntr-o activitate raional i eficient de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare n
scopul obinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
proiectului - ndreptndu-l ctre succes sau eec - astfel nct este important pentru
reprezentanii administraiei s neleag cine sunt persoanele interesate i care
este motivaia lor.
Analiza factorilor de interes reprezint un plan de selecie i evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraiei
publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoan interesat" ("stakeholder")
este dificil de tradus n limba romn. Cea mai frecvent traducere este "grup de
interes".n ceea ce privete participarea ceteneasc, un factor de interes este
acea persoan creia i pas de rezultatul unei decizii specific administraiei,
deoarece acea decizie va afecta direct interesele lui personale
De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiii pentru extinderea
unei conducte de gaze naturale ntr-o nou zon a oraului pot fi:
primarul/consilierii locali - n baza promisiunilor fcute n campania
electoral;
managerul proiectului respectiv;
directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
bncile sau instituiile care ar putea s acorde un credit sau care ar putea
finana proiectul;
cetenii ce urmeaz s beneficieze n mod direct de rezultatele proiectului;
00:15 cetenii care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu i
permit s plteasc gazele sau nu locuiesc n zona propus pentru extinderea
reelei de gaze);
furnizorii de materiale de construcie etc.
Un factor de interes poate fi o persoan (un cetean), o instituie (inclusiv
diferitele compartimente ale administraiei), un grup specific sau o categorie de
persoane (tineri, btrni, brbai sau femei etc.), un cartier sau chiar ntreaga
comunitate.
Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui s
pun urmtoarele ntrebri:
178
179
00:30
sesiuni de brainstorming, interviuri tip focus grup i sondaje de opinie, astfel nct
ideile i opiniile lor s fie integrate n procesul de planificare.
Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi rectigai dac
sunt implicai n procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac li se ofer
posibilitatea s-i exprime preocuprile pentru proiect, ca de exemplu ntr-o
sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate s dea un
sens de apartenen la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori
la obinerea sprijinului public, sau mcar la neutralitate.
..
Tehnica interviului
Interviul reprezint o modalitate simpl i rapid de a afla opiniile unor
grupuri de interes diferite ntr-o situaie dat, corespunztoare unui program sau
unei politici. Interviul reprezint o tehnic important utilizat n culegerea de
informaii care fundamenteaz o decizie.
Avantajele interviurilor
Dezavantajele interviurilor
intervieveaz s exploateze
motivaia i cauzele care au
contribuit la formarea unui
punct de vedere i a opiniei
grupurilor de interes;
permit
celui
care
intervieveaz
s
analizeze
dimensiunea punctelor de vedere
ale grupurilor de interes;
nu necesit o pregtire /
instruire special.
..
Sesiunea de brainstorming
Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce se poate realiza relativ repede,
fr costuri prea mari, i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de
brainstorming este concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor
de a genera idei i de a rezolva problema respectiv.
182
este bine s fie continuat sau desvrit o idee care a fost nceput de
ctre altcineva nainte;
toate ideile sunt notate exact aa cum au fost ele formulate;
formularea de idei continu pn cnd nu mai apar idei noi;
ntrebri sau clarificri nu sunt permise dect dup ce formularea ideilor
s-a ncheiat;
numai acela care avanseaz o idee are dreptul s o clarifice, pn cnd
toat lumea din grup a neles-o. Oricine are dreptul s adreseze ntrebri dea lungul acestei etape;
liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare
a celor mai promitoare idei i le poate aduce spre argumentare grupului;
n final, grupul trebuie s neleag rezultatele finale i cum vor fi folosite.
Sesiunea de brainstorming este un instrument de culegere a informaiilor
00:40 semnificativ, utilizat pentru obinerea unor soluii optime avnd n vedere resursele
umane disponibile. Astfel, ne asigurm c cea mai creativ soluie nu este trecut
cu vederea i implicm grupurile de interes n procesul de luare a deciziilor. De
altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine atunci cnd se ine cont de prerea
lor. Sesiunea de brainstorming rmne cea mai rapid, uoar i ieftin
modalitate la ndemna administraiei, pentru rezolvarea problemelor prin
implicarea grupurilor de interes n cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor
etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a
problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n
aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12
persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii,
acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul
trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire
i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s
asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc
ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se
bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism
susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de
reacie n lan.
183
calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia
00:50 unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;
184
calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate
da natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot
dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite
sau chiar opuse soluiei iniiale.
185
Sa ne reamintim
Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce se poate realiza relativ repede,
fr costuri prea mari, i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de
brainstorming este concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor
de a genera idei i de a rezolva problema respectiv.
Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicit mai
mult planificare i munc individual, iar rezultatele produse reflect, n general,
mai mult consens dect cele ale unei sesiuni de brainstorming.
Att sesiunea de brainstorming ct i TGN sunt tehnici de grup care
genereaz i prioritizeaz un numr mare de idei. Principala diferen dintre cele
dou, este c TGN solicit persoanelor s-i genereze iniial ideile mai degrab
individual, dect ntr-un proces interactiv de grup, de aceea se promoveaz
termenul de nominal.
Constrngerea major n ceea ce privete mrimea grupului este legat de
faptul c aceast tehnic presupune, ntr-o prim etap, spargerea grupului mare
ntr-un numr de grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii
personalului trebuie s lucreze cu fiecare dintre grupurile mici i ar fi foarte bine
dac grupurile ar putea s lucreze toate n aceeai sal, care trebuie s fie una mai
mare.
Timpul ar fi o alt constrngere, pentru c cei care planific procesul trebuie
s stabileasc timpul limit al fiecrei etape a procesului care se nscrie ntr-un
timp total pe care grupul i-l dorete sau poate s-l pun la dispoziie pentru
ntreaga sesiune.
TGN poate fi folosit n domenii multe i diferite. De exemplu, aceast
tehnic a fost folosit de ctre administraiile din Polonia, mpreun cu analiza
SWOT, pentru a genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economic.
TGN presupune:
Organizare i introducere. Grupul mare este mprit n grupuri mai mici cu
cinci pn la nou persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aezat la o mas,
186
separat de celelalte. La fiecare mas se afl unul sau doi dintre reprezentanii
organizatorilor, un flipchart, sau coli de hrtie i creioane. Au loc introducerile.
ntrebrile. Una sau dou ntrebri (pregtite foarte atent nainte) sunt
prezentate grupului i puse la dispoziia acestuia, pe mas. ntrebarea/ ntrebrile
trebuie s fie specifice i nu generale i realizate astfel nct s genereze idei
concrete. Iat cteva exemple: (a) Ce msuri trebuie luate pentru a putea face
cartierele s arate mai plcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza acest
lucru?
Ideile. Participanii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru
a rspunde la ntrebri i pentru a nota rspunsurile pe hrtie. Liderul grupului mic
solicit membrilor grupului idei noi i le noteaz pe ale fiecruia n parte pe
flipchart sau pe hrtie (un asistent iar putea veni n ajutor cu notarea ideilor) pn
cnd nu mai apar alte idei noi. Participanii nu trebuie limitai la primele idei pe
care le-au notat iniial, ci lsai s se exprime liber n continuare, acest lucru fiind
stimulativ pentru discuiile purtate.
Discuia i nelegerea. Grupul discut fiecare aspect pentru a realiza
nelesul deplin al ideii i pentru a se asigura c ceea ce s-a consemnat, a fost
formulat ct mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces, dei liderul poate
realiza acest lucru singur.
Selectarea i clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat
s selecteze i s clasifice un numr specific de idei, cte o idee pe un carton
separat. Apoi sunt clasificate ideile, notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci
pn la cea cu un singur punct. Fiecare carton trebuie s conin o idee i un
numr.
Punctarea. Cartoanele sunt colectate i amestecate iar punctele sunt adunate
pentru a se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare
membru al grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate
la fiecare ntrebare (liderul grupului trebuie s gseasc o soluie de departajare)
sunt clar identificate astfel nct grupul s poat s vorbeasc despre avantajele i
dezavantajele acestora.
Realizarea consensului. Grupul discut fiecare dintre ideile exprimate.
Aceasta poate conduce la o revizuire a clasificrii dac grupul nu mai este de acord
cu clasificarea fcut iniial datorit noilor informaii i viziuni aprute ca urmare a
discuiilor. Acesta este produsul final care este raportat n plenul sesiunii.
Consensul ntr-un grup mai mare. Dac timpul permite, poate avea loc o
discuie n plen cu o nou rund de selecii i clasificri pe marginea celor mai
00:60
187
importante idei ale ntregului grup. Dac acest lucru este realizat, se va proceda la
sintetizarea ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, astfel nct s se evite
repetiiile. Acest pas poate fi amnat pentru o sesiune urmtoare, dac timpul este
prea scurt. Altfel, aceast sarcin poate fi lsat n grija unui grup mai mic, ca o
sarcin important sau unui comitet constituit tocmai pentru aceast problem
specific.
Focus-grupurile
Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt ntlniri interactive facilitate, cu
grupuri mici de ceteni. Moderatorul lor conduce participanii la discuii printr-un
set de ntrebri despre un anumit subiect.
Cetenii sunt invitai s ia parte la astfel de discuii n grup i numai cei
invitai pot participa, pentru c focus-grupurile nu sunt ntlniri deschise. Iniial,
sunt 7-12 participani care provin dintr-o anumit categorie social sau un grup de
interes (ex. profesori, pensionari, membrii ai unor asociaii de proprietari, studeni,
tinere mame, etc.). Participanii sunt rugai s ia parte la o discuie care se
structureaz pe un set de ntrebri - chestionar.
Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizeaz o transcriere sau un
rezumat scris al ntrebrilor. Focus-grupul este repetat de cteva ori, folosindu-se
acelai set de ntrebri, pn cnd acesta nu mai genereaz alte noi rspunsuri. n
acel moment, organizatorii focus-grupului pot s fie satisfcui de faptul c au
informaii complete despre atitudinile i opiniile participanilor referitoare la
subiectele dezbtute n cadrul discuiilor de grup.
Focus-grupurile reprezint o modalitate relativ simpl, rapid i ieftin de a
avea un feedback din partea cetenilor. Ele pot fi folosite ntr-o varietate de
situaii, ca de exemplu:
188
01:10
189
Sa ne reamintim
Sondajele de opinie
Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realitile (incluznd atitudini i
preri) despre membrii unei categorii a populaiei.
Exist trei feluri de sondaje:
a. Sondaje pentru ntregul grup
Cnd iniiatorii sondajului doresc s descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei
realizeaz un sondaj care se adreseaz fiecrui membru n parte.
b. Sondaje eantionate - realizate pe un eantion reprezentativ
n general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de
exemplu ntreaga populaie a unei comuniti, ori o parte nsemnat a acesteia.
Pentru aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un
eantion reprezentativ al populaiei i nu pe fiecare persoan n parte. Astfel,
informaiile colectate de la o parte a populaiei sunt considerate a fi reprezentative
pentru ntreaga populaie.
190
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obine rezultate reale, putem spune c un chestionar trebuie s fie
distribuit unei majoriti semnificative, unui eantion reprezentativ pentru
populaia sondat. Opusul unui sondaj care se realizeaz pe un eantion
reprezentativ este un sondaj n cadrul cruia chestionarul se distribuie oricui l
solicit. Astfel de sondaje se mai numesc cteodat i sondaje aleatorii.
Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o baz real
pentru prezicerea comportamentului unei mari majoriti a populaiei. Chiar dac
50% dintre cetenii oraului ar rspunde acestui sondaj, acest 50% din populaie
nu ne informeaz neaprat n mod real despre opiniile celeilalte jumti care nu
rspunde la acest sondaj.
Un sondaj este mult mai util atunci cnd realizatorii lui solicit rspunsuri
simple la ntrebrile directe ntrebri la care se poate rspunde cu Da sau Nu
sau prin alegerea unuia dintre mai multe rspunsuri alternative date. Sondajele
trebuie folosite numai cnd realizatorii lor ateapt i intenioneaz s foloseasc
rezultatele i doresc s le fac publice. n mod constant, un sondaj trebuie s
prezinte ntrebri serioase i nu s ofere opiuni care nu sunt acceptabile din punct
de vedere politic sau care nu sunt realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante n planificarea bugetelor
administraiei, pentru investiii i dezvoltare economic. De exemplu, printr-un
sondaj pot fi ntreabai cetenii despre nivelul lor de satisfacie fa de serviciile
administraiei, ca de exemplu repararea strzilor, curenie, iluminatul public,
spaiile publice, colectarea deeurilor, dezpezire, supravegherea cinilor
vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia general a
cetenilor cu privire la importana fiecruia dintre aceste servicii.
Cheia pentru un eantion bun const nu numai n mrimea acestuia, ci n
gradul de reprezentativitate pentru populaia pentru care se realizeaz sondajul.
Totui, n analizele statistice, se consider c greelile de eantionare descresc
uor dac mrimea eantionului este de peste 400 de chestionare. Mrimea
eantionului produce n general, o eroare de 5% sau mai puin destul de mult
pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenial ca fiecare categorie social, de vrst, sex, profesional, de
educaie, prezent n populaia vizat de sondaj s fie reprezentat n eantion n
funcie de ponderea pe care o deine n ansamblul ntregii populaii.
191
01:20
192
Sa ne reamintim
01:40
194
195
196
01:50
197
198
Sa ne reamintim.
199
02:00
Sa ne reamintim
201
Rezumat
Atunci cnd vorbim despre reprezentanii administraiei, ne referim adesea la colectarea
de informaii de la factorii de interes. Acetia pot influena rezultatul proiectului - ndreptndu-l
ctre succes sau eec - astfel nct este important pentru reprezentanii administraiei s
neleag cine sunt persoanele interesate i care este motivaia lor. Pentru parcurgerea acestui
proces
reprezentantii
administratiei
au
la
indemana
serie
de
metode
si
203
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Ed. Economic, 1999.
Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice,
Iai,Polirom, 2009.
Bondar, Florin (coordonator), Politici publice i administraie public, Editura Polirom, 2007;
Crciun, Claudiu, Collins E.Paul, Managementul politicilor publice. Transformri i
perspective, Editura Polirom, 2008;
Gerston, N. Larry, Public policy making: process and principles, (second edition), 2004;
Gerston, N. Larry, Public policymaking in a democratic society. A Guide to Civic Engagement,
Center for Civic Education, 2002;
Ghinea, Anca i Negoi, Drago, Variante de soluionare,
http://www.mie.ro/_documente/politici_publice/informatii_utile/identificare_variante.pdf document elaborat n cadrul Programului
Young Professional Scheme;
Ghinea, Anca; Iorga, Elena, Note de curs Elaborarea politicilor publice, 2008;
Howlett, M., Ramesh, M, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems,
Oxford University Press, 1995;
Lasswell, D. Harold, Handbook of Public Policy Analysis. Theory, Politics and Methods, CRC
Press;
Miroiu, Adrian, Introducere n analiza politicilor publice, Editura Paideia, Bucureti, 2001;
Patton, V. Carl, Sawicki, S. David, Basic Methods of Policy Analysis and Planning (2nd ed.),
Prentice Hall, NJ, 1993;
Sabatier, A. Paul, Theories of the policy process, Boulder, CO, 1999;
Secretariatul General al Guvernului, Unitatea de Politici Publice, Manual pentru elaborarea
propunerii de politici publice, 2007;
BIBLIOGRAFIE GENERALA
1. BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
204
205