COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII - Suport de curs Conf. univ. dr. Mihai MILCA

BUCURETI

CUPRINS
Informaii generale ..............................................................
.................................................................. 3 FENOMENUL C
ONDUCERII ......................................................................
..................................... 8 PERSPECTIVA PSIHOSOCIAL ASUPRA CONDUCERII
...................................................... 14 PERSPECTIVA PSIHOORGA
NIZAIONAL ASUPRA CONDUCERII ............................... 15 TEORII I MODELE ALE
CONDUCERII .....................................................................
............... 16 A Teorii personologice ......................................
.............................................................................. 1
6 B. Teorii comportamentiste....................................................
........................................................ 17 C. Teorii situaionale
primare........................................................................
................................ 17 D. Teorii ale contigenei.....................
................................................................................
............. 17 E.Teorii cognitive ............................................
................................................................................
17 F. Teorii ale interaciunii sociale ..........................................
......................................................... 17 ANALIZA FUNCIILOR LI
DERULUI ........................................................................
.................. 28 STILURILE DE CONDUCERE....................................
.................................................................... 30 COMPORTA
MENTUL ADMINISTRATIV ...........................................................
........................ 34 Scurt biografie a titularului de curs ...............
................................................................................
. 36
2

I. Informaii generale:
Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs:
Date de identificare curs i contact tutori:
Nume:MILCA Mihai E-mail: office@roaep.ro Consultaii: dup desfurarea cursurilor
[Numele cursului] Psihosociologia conducerii

Condiionri i cunotine prerechizite: Disciplinele care trebuie parcurse i promovate de

ctre studeni pentru a putea s se nscrie la acest curs sunt urmtoarele: Bazele tiinei p
litice, Sociologie, Comunicare n administraia public/ Relaii publice, Management pub
lic, Drept administrativ. Descrierea cursului: Cursul i propune s aduc n atenia studen
lor principalele concepte, teorii i orientri n domeniul psihosociologiei conducerii
, sensibilizarea studenilor n legtur cu problematica socio-uman a leadership-ului n or
ganizaii (cu precdere n cele de tip administrativ) i crearea unor abiliti de investiga
re i utilizare a instrumentelor de evaluare i selecie a liderilor. De asemenea, cur
sul are n vedere explicarea i nelegerea resorturilor profunde, consistente ale compo
rtamentelor i aciunilor performate de ctre lider precum i analizarea unor concepii, t
eorii din domeniul leadership-ului. Cursul va consta din prelegeri pe teme propu
se, urmate de discuii, i dezbateri la seminarii. Se va insista asupra mbinrii modali
tilor de studiu individual i a activitilor desfurate n echip. Vor fi ntocmite refer
oiecte de cercetare, vor fi aplicate tehnici de investigare specifice psihosocio
logiei leadershipului.
3

Organizarea temelor n cadrul cursului n prima parte, cursul este dedicat fenomenul
ui conducerii n care este analizat conducerea din trei ipostaze: ca practic, ca art i
ca tiin (analiza conducerii din perspectiv psihosocial i din perspectiva psihoorganiz
aional). n partea a doua a cursului sunt analizate teoriile i modelele conducerii pr
ezentate sistematizat insistndu-se asupra punctelor tari i a celor slabe ale fiecrei t
orii precum i asupra perspectivelor teoretice i aplicativ acionale deschise de aces
tea. Partea a treia este dedicat pe de o parte analizei funciilor liderului fiind
reliefate aici o serie de opinii ale unor autori marcani din literatura de specia
litate n domeniul leadership-ului (Irving Knickerbocker, Morris i Seeman). Pe de a
lt parte sunt prezentate stilurile de conducere avndu-se la baz o serie de criterii
precum: a) tipologiile unidimensionale, b) tipologiile bidimensionale, c) tipol
ogiile tridimensionale. Partea a patra este dedicat comportamentului administrati
v ca form de comportament organizaional, specific activitilor din structurile n care f
uncioneaz principiile i procedurile sistemului de dominaie legal raional, aa cum o ide
tific Max Weber (n virtutea legalitii, n virtutea credinei, n validitatea unui statut
egal i a unei competene pozitive bazate pe regulile stabilite n mod raional, n ali ter
meni autoritatea fondat pe ascultare i care se achit de obligaii conform statutului
stabili. Sunt dou aspecte asupra crora se concentreaz cursul i anume: una teoretic i
alta practic. Este vorba despre problematica stilurilor de conducere (tipologizar
e, diagnoz, factori determinani, efecte, evaluarea eficienei practicrii lor) i despre
cea a dificultilor care apar n calea exercitrii activitii de conducere (cu insisten
pra dificultilor de natur psihologic).
4

Temele i sursele relevante de informaie: Tema 1.Fenomenul conducerii Modalitate de

accesare Biblioteca Naional, Biblioteca Universitar, librrie Copie xerox
2. Perspectiva psihosocial i cea psihoorganizaional asupra conducerii. Teorii i model
e ale conducerii
3. Analiza funciilor liderului. Stilurile de conducere

Sursele de informaie relevante Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai
, 2004 Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993 Septimiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de psihosociologie Ed Economic, Bucu
reti, 2003 Mihai Milca, Psihosociologia politic n S. Chelcea i P.Ilu (coord) Enciclop
e de psihosociologie, Ed. Economic, Bucureti, 2003 Septimiu Chelcea, Psihosociologie
.Teorii, cercetri, aplicaii Ed. Polirom, Bucureti, 2008 Mielu Zlate, Tratat de psiho
logie organizaionalmanagerial, Ed.Polirom, Iai, 2005 Mielu Zlate, Leadership i managem
ent, Ed. Polirom, Iai, 2004 Septimiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de psihosocio
logie Ed Economic, Bucureti, 2003 (pag 207 212) Alexandre Dorna Liderul carismatic, E
d Corint
Copie xerox
Biblioteca SNSPA Biblioteca SNSPA
Librrie, biblioteci
Copie xerox Copie xerox
4. Comportamentul administrativ
Gary Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Herbert Simon, B
iblioteca Comportament administrativ. SNSPA Studiu asupra proceselor de luare a d
eciziilor n structurile administrative, Ed. tiina, Chiinu, 2004
5

*Cursurile sunt susinute smbta i duminica, fiind programate din timp i anunate cursani
or. Materiale bibliografice obligatorii: 1. Mielu Zlate, Leadership i management,
Ed. Polirom, Iai, 2004 2. Mielu 2005 3. Mihai Milca, Psihosociologia politic n S. Che
lcea i P.Ilu (coord) Enciclopedia de psihosociologie, Ed. Economic, Bucureti, 2003 4.
Septimiu Chelcea, Psihosociologie.Teorii, cercetri, aplicaii Ed. Polirom, Bucureti, 2
008 5. Herbert Simon, Comportament administrativ. Studiu asupra proceselor de lua
re a deciziilor n structurile administrative, Ed. tiina, Chiinu, 2004 Politica de eval
uare i notare Nota final este format din elaborarea unui referat/proiect de cerceta
re i examinarea final care const ntr-un examen scris. Temele pentru referat: 1. Psih
osociologia conducerii orientri teoretice i metodologice 2. Fenomenul conducerii a
bordarea psihosocial, abordarea organizaional, abordarea managerial 3. Leadership i m
anagement 4. Concepia lui Max Weber despre dominaie i leadership 5. Liderul tradiion
al 6. Liderul carismatic 7. Liderul birocratic 8. Resursele psihosociale ale bir
ocraiei moderne 9. Factorii individuali ai leadershipului 10. Factorii de grup ai
leadershipului 11. Liderii i structurile ierarhice organizaionale 12. Funciile con
ducerii
6
Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed.Polirom, Iai,

13. Leadership i comunicare organizaional 14. Leadership administrativ 15. Comporta

mentul administrativ 16. Stiluri de conducere 17. Leadershipul i statusurile la n
ivelul grupurilor formale 18. Lideri formali i lideri informali 19. Stilul de con
ducere centrat pe sarcin 20. Stilul de conducere centrat pe relaiile umane 21. Sti
lul de conducere participativ 22. Stilul de conducere autoritar 23. Stilul de co
nducere permisiv 24. Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii public
e n campanie 25. Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii publice n ex
ercitarea puterii 26. Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii publi
ce n subordonarea factorului administrativ 27. Liderul religios i factorii psihoso
ciali ai influenei la nivel comunitar 28. Parametrii instituionali ai conducerii a
dministrative 29. Parametrii instituionali ai comunicrii administrative 30. Parame
trii psihosociali ai conducerii administrative la nivel local 31. Parametrii psi
hosociali ai comunicrii n adminstraia public local 32. Leadership i psihologie comunit
ar 33. Canale de comunicare i decizie n grupurile mici 34. Factorii psihosociali ai
conduceri n organizaiile militare 35. Dimensiuni psiho umane ale leadershipului p
olitic n campaniile electorale
7

II. SUPORTUL DE CURS n prima parte, cursul este dedicat Fenomenului conducerii n car
e este analizat conducerea din trei ipostaze: ca practic, ca art i ca tiin (analiza co
ducerii din perspectiv psihosocial i din perspectiva psihoorganizaional). Conceptele
de baz: lider, leadership, conducere, management. Primele studii psihologice asup
ra conducerii i, mai ales, asupra conductorilor au fost efectuate n 1904 de ctre L.M
. Terman. Apoi ntr-un interval destul de ndelungat (1904 1927) apar studii dispara
te dar din 1927 apar mai multe studii cunoscnd o evoluie impresionant. Studiile int
roduc curnd termenii de leader, leadership apoi o larg rspndire au nceput s capete ter
menii manageri i management. FENOMENUL CONDUCERII Leadershipul sau conducerea un
fenomen indisociabil vieii sociale din toate timpurile reprezint o faet aparte a rel
aiilor interumane, a activitilor grupurilor, o funcie i un mecanism ce regleaz manifes
trile agenilor sociali ntr-un instituional. Fenomenul ca atare a fost, este i va fi m
ereu studiat, chiar dac nu ntotdeauna este neles n profunzimea i potrivit determinaiil
r sale intrinseci. Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihol
ogiei sociale, iar leadershipul abordat ntr-o perspectiv psihologic (psiho-individu
al, psihosocial, psiho-organizaional), evideniaz resorturi intime , ale comportamentel
r i prghii exterioare ale aciunilor unor indivizi ce se detaeaz de masa membrilor uno
r micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte, performante, prin modul n
care nruresc aciunile celorlali, orientndu-le spre atingerea unor scopuri de interes
comun. n ipostaza sa general uman conducerea a mbrcat de-a lungul istoriei mai mult
e forme i accepiuni recunoscute: ca practic, distingndu-se prin dimensiunea sa empir
ic; conductorul avea misiunea de a gsi rspunsuri concrete la probleme reale, n vedere
a satisfacerii unor nevoi sau cerine presante; context dat, cel mai adesea de ord
in organizaional i
8

 ca art, ulterior viznd conformarea n raport cu anumite reguli definind cele mai bun
e modaliti de a atinge scopurile fixate; competena, abilitile, calitile difereniaz l
i de ceilali indivizi, acestea reprezentnd factori determinani ai succeselor, sau n
absena lor, ai insucceselor n plan social; ca tiin, pe msura trecerii dintr-un regist
u empiric, ntr-altul normativ, al coordonrii activitilor umane direcionate spre obiec
tive ce reclam eforturi conjugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea
divergente; presupune reflecia teoretic, recursul la metode standardizate de cerc
etare, depistarea de legiti i regulariti, n vederea stabilirii unor modele, stiluri i
lgoritmi de aciune eficient. Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asu
pra virtuilor i calitilor (percepute de o manier ntructva mitic) nvederate de cond
lideri (vezi studiile lui L.M. Terman 1904). n perioada urmtoare, pn spre sfritul de
eniului 3 al secolului trecut au fost efectuate cercetri n medii industriale, n gru
puri colare, n administraie, n armat dar caracterul lor fragmentar i disparat nu a con
dus la progrese spectaculoase n plan teoretic i metodologic. n deceniile urmtoare, n
perioada celui de al doilea rzboi mondial i dup 1945, cercetrile n domeniul psihologi
ei conducerii i managementului conducerii au nregistrat un trend ascendent. Cercett
orii americani dein supremaia n aceast privin. Studiile lor impun o terminologie speci
fic leader, leadership, headship, primul desemnnd persoana conductorului, ceilali ns
ctivitatea de conducere. Iniial, atenia s-a focalizat pe caracteristicile personal
e ale conductorilor. Apoi, accentul a czut pe funciile i aciunile specifice desemnate
prin termenul de leadership, pentru ca, mai recent, preponderent s devin interesu
l pe dinamica conducerii grupurilor. Leadership-ul influena pe care anumii indivizi
o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. Lead
ership-ul vizeaz acel rpoces de influen social prin care o persoan ghideaz (conduce) u
n grup spre atingerea unui anumit obiectiv. Are loc cnd un individ exercit influen a
supra ndepliniri obiectivelor de ctre alii, n context organizaional. Un leadership ef
icient exercit influen astfel nct atinge obiectivele specifice grupului prin: creterea
productivitii, inovaie, satisfacie i angajarea moral a membrilor grupului. Teoretic,
orice membru al grupului poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se deci n
leadership. Practic ns, unii sunt n poziii mai bune
9

dect alii pentru a fi lideri. Persoanele cu titluri de manager, director executiv,

ef de departament etc. joac roluri formale sau desemnate de lideri. ntr-adevr, prez
ena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri nu
exercit nici o influen asupra altora i vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadershi
p nseamn s treci dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
(...) Eficiena leadershipului depinde foarte mult de situaia sau contextul n care s
e desfoar tentativa de influenare. (...) De mult vreme, psihologia a fost interesat de
activitatea de conducere (leadership) i de persoana celui care o realizeaz (lideru
l). La nceputul secolului XX n perimetrul tiinelor economice, psihologice i sociologi
ce se contureaz ns o nou noiune cea de management, care ncepe s fie folosit tot mai f
vent. Mai mult, aceast noiune tinde s o acopere treptat pe cea de leadership. Nu de
puine ori cele dou noiuni de leadership i de management se suprapun. Ce nseamn acest
fapt? C leadership-ul i managementul, liderul i managerul sunt unul i acelai lucru? N
U este acelai lucru. CE ESTE MANAGEMENTUL? Managementul include aciunile, funciile
sau procesele prin intermediul crora sunt realizate obiectivele organizaiilor. Dar
exercitarea efectiv a acestor aciuni i funcii presupun un ansamblu de cunotine i abil
ti deosebite, imediat s-a ajuns la concluzia c managementul este de domeniul artei.
Managementul este cea mai creatoare art. Managementul este instrumentul prin car
e schimbrile sociale, economice, tehnologice i politice, toate schimbrile corpului
social. n literatura de specialitate se desprind 3 categorii de informaii semnific
ative care contribuie la definirea managementului: I. Managementul presupune obin
erea i combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizrii scopurilor o
rganizaionale sau coordonarea acestor resurse orientat spre aceeai finalitate. Sunt
prezentate i analizate 4 categorii de resurse: materiale, umane, financiare i inf
ormaionale. II. A doua direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii de man
agement vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor care permit
coordonarea resurselor i realizarea scopurilor organizaionale.
10
umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul

Managementul reprezint atingerea scopurilor organizaiei ntr-o manier eficient i efecti

v prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor. Dei funciile ma
nagementului trebuie ndeplinite n orice organizaie ele se difereniaz i se individualiz
eaz n funcie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul i mai ales de speci
ficul activitii pe care acesta o desfoar. n funcie de nivelul ierarhic se desprind 3 c
tegorii de manageri: a) Top managers (managerii superiori) b) Middle managers (m
anageri de nivel mediu) c) First managers. III. Cea de a treia categorie de info
rmaii relevante legate de definirea managementului se refer la nsuirile i abilitile ne
esare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor (activitilor, funciilor)
care i revin. Aceste nsuiri pot fi grupate n 3 mari categorii: conceptuale, umane,
tehnice. ABILITILE CONCEPTUALE constau n capacitatea managerului de a vedea organiz
aia ca ntre, de a cunoate locul fiecrui departament n organizaie, capacitatea de a lua
decizii pe termen lung. ABILITILE UMANE constau n capacitatea managerului de a luc
ra cu oamenii i prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de
a motiva oamenii, de a se implica n soluionarea conflictelor. ABILITILE TEHNICE viz
eaz nelegerea sarcinilor specifice i includ cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnici
lor, echipamentului implicat n activitile de producie, financiare sau de marketing.
Delimitri conceptuale ntre leadership i management Leadership-ul i managementul a fo
st tradus de unii autori n mod identic prin termenul de conducere. Ali autori au t
rasat o distincie clar ntre leadership i management, ntre lideri i manageri.
11

Criterii Scop Concepie despre munc Relaii cu alii Percepia de sine

Categorii de conductori Liderii Managerii Manifest atitudini personale, Manifest at
itudini, active impersonale, pasive. Stimuleaz munca, ofer i Coordoneaz, echilibreaz
creeaz posibiliti de alegere a munca. Recurg la compromisuri ei. valorice. Sunt emp
atici, acord atenie Se implic emoional puin n semnificaiei aciunilor i relaiile cu
enimentelor Au o identitate de sine mai Se identific cu nevoia de a slab, fiind or
ientai spre menine ordinea actual, sunt schimbare mai conservatori.

Managerii administreaz, liderii inoveaz. Managerul menine, liderul dezvolt. Manageru

l se sprijin pe control, liderul inspir ncredere. Managerul se focalizeaz pe sisteme
i structur, liderul se focalizeaz asupra oamenilor. Managerul are o viziune pe ter
men scurt, liderul are o perspectiv pe termen lung. Managerul ntreab cum? i cnd?, li
ntreab ce?i de ce? Dup francezi diferenierea ntre leadership i management est
rship-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv
precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, mo
tivarea subordonailor, iar managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducer
e a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarci
nilor, controlul executrii lor i comunicarea). Diferena major dintre leadership i man
agement constp n aceea c, leadership-ul este cel mai frecvent asociat cu planul co
gnitiv, imaginativ, anticipativ iar managementul este asociat cu planul acional.
Liderul este cel care scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, mana
gerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gn
dire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale. Managerul dispune de
aptitudini operaionale, de capacitatea de a i s fac. Leadership-ul este ceea ce numi
m o conducere psihologic, iar managementul o conducere administrativ.
12

A treia situaie n ceea ce privete aceste dou concepte este o situaie intermediar, adic
o relaie ce de la parte la ntreg. Cei mai muli consider c leadership-ul este o parte
a managementului, chiar partea lui esenial, fundamental. Materiale obligatorii: Sep
timiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de psihosociologie Ed Economic, Bucureti, 2003
(pag 207-208) Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004 Mihaela
Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993
13

Partea a II a Perspectiva psihosocial asupra conducerii. Perspectiva psihoorganiz

aional asupra conducerii. Teorii i modele ale conducerii

PERSPECTIVA PSIHOSOCIAL ASUPRA CONDUCERII Din punct de vedere psihosocial conduce

rea se subsumeaz fenomenului de influen social, respectiv unor realiti date de modific
ile comportamentale sub presiunea unor factori individuali sau sociali. Cteva def
iniii: Cnd scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile
fcute de A nseamn o ncercare de a exercita funcia de conducere; B poate ntradevr s-i
mbe comportamentul ca rezultat al ncercrilor fcute de A, aceasta va fi funcia de con
ducere pozitiv. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacia..., aceasta este fun
cia de conducere eficient (B.M. Bass). Conducerea este influena interpersonal exercit
t ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui
scop sau a unor scopuri determinate (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik). Con
ducerea este o interaciune ntre persoane n care cineva prezint o informaie de un anum
it fel i ntr-o astfel de manier nct cellalt se convinge c rezultatele sale vor fi mbu
dac se comport n maniera sugerat sau dorit ( A.J. Jacobs) Conducerea este procesul
nfluenare a activitilor unui grup organizat n vederea atingerii scopului (C. F. Rauch
, O. Behling). Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o pe
rsoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze
bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei animite
perioade de timp i ntr-un context organizaional particular ( G. A. Cole). Noiunea uz
al de conductor nglobeaz dou concepte distincte. Primul reprezint convingerea afectiv
anumii oameni sunt conductori, ca atare, ocupnd o poziie aparte fa de restul muritoril
or. Aceti conductori nu-i datoreaz poziia relaiei funcionale cu supuii lor, ci unei a
aproape magice ce-i nconjoar. Ei au atribute divine, care nu au fost dobndite ci c
u care mai curnd au
14

fost hrzii. Cellalt concept, conducerea funcional, pune accent nu pe un ansamblu deter
minat de caracteristici, nici pe moduri particulare de comportament de ef, ci mai
curnd pe circumstanele n care grupurile se integreaz i-i organizeaz activitile n v
atingerii unor obiective i pe modul n care aceast integrare i aceast organizare sunt
obinute. Astfel funcia de conductor se afl analizat i neleas n termeni de raporturi
ce (I. Knickerbocker). Se poate considera conducerea ca faptul sau actul de a infl
uena activitile unui grup organizat n eforturile pentru fixarea i atingerea scopurilo
r sale. Definiia conducerii o pune n relaie direct cu grupul organizat i scopul su (R.
M. Stogdill). Cum uor se poate constata toate aceste definiii i multe altele formul
ate de diferii cercettori insist asupra influena, scopul. Din perspectiva psihologie
i sociale conducerea se prezint ca un tip de interaciune uman creia i se asociaz relai
i intersubiective (comunicare, cunoatere reciproc, socioafectivitate, subordonare,
dependen etc.), care structurndu-se, organizndu-se i ierarhizndu-se dau natere unor r
le informale, psihologice care vor funciona n paralel cu cele formale, oficiale. C
a urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict, sol
idarizare, consens, coeziune, subgrupuri) dar i structuri mentale colective (atit
udini, opinii, credine, prejudeci, sterotipuri) care influeneaz pozitiv sau negativ v
iaa grupului, activitile orientate spre scop, performanele. Sarcina de baz a conductor
ului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaiei o ambian proprie conduce
rii active i eficiente a indivizilor. a trei elemente eseniale ale conducerii: gru
pul,

PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAIONAL ASUPRA CONDUCERII Psihosociologia organizaional a lrgi

t sfera noiunii de conducere. Douglas Mc Gregor considera conducerea ca o form din
amic de comportament ce implic intrarea n aciune a 4 variabile de baz: trsturile lid
lui; atitudinile nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura
organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul
social, economic i politic.
15

M. Vlsceanu consider c putem defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i c

oordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional
specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini
sau scopuri specifice. Este surprins, astfel, caracterul procesual, dinamic al c
onducerii; este bine marcat extinderea conducerii de la o persoan la un grup de pe
rsoane i este fcut precizarea activitilor ce intr n sfera conducerii. Ali autori, pre
G. Yukl, care menin conducerea n sfera noiunii de influen, i particularizeaz componen
ele, i menioneaz explicit funciile de motivare a indivizilor i meninere a climatului p
ozitiv de grup, extinznd conducerea dincolo de limitele grupului sau organizaiei,
deoarece liderul, prin comportamentul su, poate afecta comportamentele unor perso
ane din afara organizaiei, care prin rsfrnge asupra organizaiei. F. Petit i M. Dubois
integreaz conducerea n sfera noiunii de putere vzut ntr-o tripl ipostaz ; puterea
ibut personal al individului; puterea ca relaie interpersonal i intragrupal; puterea
ca relaie ntr-un context organizaional coercitiv. M. Zlate consider c noiunea de cond
ucere n accepiune psiho-organizaional trebuie s fie reprezentat ca un continuum, cu d
i poli schimbare, progres, inovare <--------> imobilite, stagnare, reproducere a
nticipare <---------> adaptare pasiv la ce s-a ntmplat orientare spre cauze <-----> orientare spre simptome, efecte dominat de activism, iniiaiv <-------> dominat de i
nerie i inflexibilitate axat pe responsabilizarea membrilor <------> axat pe coerciie
proactiv <-----> reactiv feed-back se vor
Nu este vorba de conducere n general ci de conducere eficient.. La rolurile tradiio
nale ale liderului (a organiza, a decide, a controla) se impun a fi adugate rolur
i noi (a negocia, a motiva, a integra). TEORII I MODELE ALE CONDUCERII A Teorii p
ersonologice Teoria conducerii carismatice Teoria trsturilor
16

B. Teorii comportamentiste Teoria supunerii fa de legea situaiei Teoria celor dou di

mensiuni comportamentale Teoria continuu comportamental C. Teorii situaionale pri
mare D. Teorii ale contigenei Teoria favorabilitii situaiei de conducere Teoria matu
ritii subordonailor E.Teorii cognitive Teoria normativ a lurii deciziei Teoria cale-sc
op Teoria atribuirii F. Teorii ale interaciunii sociale Teoria legturilor diadice-v
ertical Teoria conducerii tranzacionale A. Teoriile personologice postuleaz n esen ur
mtoarele: conductorii (liderii) se nasc i nu devin; conducerea se bazeaz pe o ser
de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i disting pe lideri de ceilali in
izi, ndeosebi de subordonai; se centreaz pe persoana ce exercit conducerea i nu pe ac
tivitatea de sine; sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei lider
lor i nu formrii lor. Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de
excepie (eroi, mari personaliti). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle , cultul eroil
or, Francis Galton teoria geniului ereditar. Termenul de carism a fost preluat din
limba greac i excepional, nzestrarea. Primul care abordeaz tiinific acest concept d
arsim a fost sociologul german Max Weber care vorbete de o autoritate carismatic oam
enii se
17
semnific harul, datul

supun conductorului n virtutea credinei lor n calitatea extraordinar a persoanei cons

iderate. Serge Moscovici vorbind de psihologia efului carismatic nota: carisma est
e n acelai timp o graie i un stigmat. Ea confer celui ce o posed semnul unei valori ex
traordinare, dar i marca unui exces, a unei violene intolerabile..., toate aceste
semne sunt n mod simultan atrgtoare i amenintoare. Ele protejeaz dar i sperie. Perso
e carismatice au avut n istorie rol benefic sau malefic, atracia pe care o exercit
au asupra semenilor lor conducndu-i pe acetia fie spre progres i emancipare uman, fi
e spre catastrof sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru Macedon
, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini). Teoria trsturilor consider c succesul con
ducerii se datoreaz unor caracteristici ale personalitilor ce exercit actul de condu
cere. Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza.
S-a extrapolat modelul potrivit cruia n persoana liderului sunt proiectate anumite
caliti tot aa cum de timpuriu copilul vede n tatl su autoritatea suprem care i inspi
edere i siguran. Sarcina cercettorului era de a descoperi acei indivizi cu nsuiri apte
de a-i propulsa n poziii de conducere. Au fost investigate calitile unor personaliti
istorice, ale unor lideri n exerciiu, au fost efectuate experimente prin care grup
urile erau lsate s-i aleag conductorul cu caliti evidente. Ca metode i instrumente de
rcetare au fost pe larg folosite i perfecionate: observaia, testele, chestionarele,
interviurile, analiza factorial, studiul de caz, metodele statistice, metodele e
xperimentale. R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrri publi
cate n domeniu o serie de factori ce trebuie luai n considerare ca fiind eseniali pe
ntru conducere: fizici i de constituie individual (vrsta, talia, greutatea, calitile
izice, energia, sntatea, aspectul exterior); psihologici (inteligena, uurina de a se
exprima, instruirea, cunotinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adapta
bilitatea, introvertireacaracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de extra
vertirea, afectivitii); psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, tactul, popularita
tea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare);
18
responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine, optimismul, controlul

 sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea socia

l). Dar corelarea multora dintre aceti factori cu conducerea nu a pemis formularea
unor concluzii ferme. Multe reetepropuse de discutabile. B. Teorii comportamentist
e Au aprut i s-au dezvoltat ca alternativ la teoriile personologice. Ineficiena list
elor interminabile de trsturi indispensabile liderului a determinat o reorientare
teoretico-metodologic n analiza conducerii de la ce este i cum este liderul spre ce
ea ce face acesta. S-a urmrit cu precdere: elaborarea de instrumente care s permit d
iagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea i clasificarea comportamentelo
r potrivit unor criterii de eficiena n evaluarea activitii de conducere. Teoria celo
r dou dimensiuni comportamentale a fost elaborat i dezvoltat de un grup de cercettori
de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat dup cel de al doilea rzboi mondial Sh
artle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Stogdill, Coons i alii). Cu ajutorul un
or scale prin care subordonaii i descriau efii, folosind analiza factorial, reprezent
anii colii de la Ohio au descoperit dou dimensiuni comportamentale ale liderilor, i
mplicate n activitatea de conducere: consideraia se refer la comportamentele lideri
lor care afecteaz relaiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulnd con
sultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral; se a
re n vedere modul n care liderul stabilete cu ceilali relaii bazate pe ncredere i resp
ct reciproc, un climat afectiv; structura se refer la comportamentele care influe
neaz realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor,
planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale; se are n vedere modul n ca
re liderul lucreaz pentru a realiza scopurile organizaiei. Aceast orientare a impul
sionat eforturile de formare i antrenare a liderilor (autoevaluri, cursuri, discuii
de grup, studii de caz, jocuri de roluri). S-a evideniat ns i dificultatea de a ide
ntifica un stil de conducere universal pornind de la cele dou dimensiuni
19
diferii autori n acest sens sunt relative,

Teoria continuumului comportamental are la baz cercetrile efectuate de Rensis Like

rt, imediat dup cel de-al II-lea rzboi mondial, asupra comportamentelor liderilor
grupurilor nalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab pr
oductive. n grupurile nalt productive conductorii erau centrai pe angajai, n vreme ce
grupurile slab productive acetia erau centrai pe realizarea sarcinilor de producie
. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilali, unul autoritar
. ntre aceste dou stiluri de conducere au mai fost identificate nc dou consultativ, m
ai aproape de cel participativ i autoritar binevoitor, mai aproape de cel autorit
ar. Cu contribuia altor doi cercettori Bowers i Seashore a fost conceput scala celor
patru factori cunoscut i sub numele de Continuumul Michigan. n realitate, comportament
ul unui lider evolueaz pe o astfel de scal, nscriindu-se mai aproape sau mai depart
e de stilurile plasate la extremele continuumului. Dei leaderishipul participativ
propus de Likert pare s sugereze o anumit deschidere spre trebuinele i ateptrile subo
rdonailor, superioritatea sa fa de celelalte stiluri de conducere este discutabil, d
eoarece acesta depinde de o multitudine de variabile contextuale i situaionale. Pe
baza modelului comportamentist ali autori precum Kretch, Crutchfield i Ballachey
au identificat 14 funcii ale liderilor, ntre care unele primare, altele accesorii.
Mintzberg a stabilit, pe de alt parte, 10 roluri ale managerilor, grupate n trei
categorii: interpersonale, informaionale, decizionale. Adair consider c se poate vo
rbi de un numr mai mare de funcii ale liderului (18), legate de sarcin, de grup i in
dividuale, care tind s satisfac trei mari categorii de trebuine la nivel de grup: t
rebuinele de realizare comun a sarcinilor, trebuine de meninere a grupului, trebuine
personale ale membrilor grupului. Dac teoriile personologice accentueaz importana a
spectelor statice, stabile ale persoanei n exercitarea actului de conducere , teo
riile comportamentiste pledeaz pentru un model dinamic, funciile i rolurile liderul
ui avnd o pondere diferit de la grup la grup, de la o situaie la alta, de la un mom
ent la altul.
20

C. Teoriile situaionale primare au aprut ca o reacie la emergena teoriilor personolo

gice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: un ef este o perso
an care controleaz cteva tipuri de situaii sociale sau pentru a nva s conduci trebu
lizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de control adecvate. R. B. Cattell propune
interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului ceea ce perm
ite psihologului s anticipeze ce va face grupul n ansamblul su atunci cnd situaiastim
ul va fi definit. S-a ajuns la concluzia c nu trsturile de personalitate garanteaz suc
cesul n activitatea de conducere ci particularitile situaiei. Teoria supunerii fa de l
egea situaiei a fost elaborat de Mary Parker Follet. Ea considera c activitatea de
conducere presupune dou situaii extreme: n care ordinele sunt extrem de stricte i ce
a n care ordinele lipsesc. i ntr-o situaie i n cealalt efectele negative nu pot fi evi
ate. n prima situaie implicarea excesiv a liderului determin apariia unor comportamen
te coercitive n raport cu subordonaii; cea de-a doua se caracterizeaz prin slaba im
plicare a liderului ceea ce face ca subordonaii s nu-i ndeplineasc ndatoririle ce le r
evin. Soluiile propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor i supunerea fa de
legea situaiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor n vederea studier
ii situaiei i aceasta pentru a liderului. D. Teoriile contingenei au fost dezvoltat
e n cursul anilor 60 ai secolului trecut. Rostul lor este concilierea teoriilor pe
rsonologice i a celor situaionale. Axiomele acestora: conceperea i interpretarea co
nducerii ca o activitate n funcie de caracteristicile persoanei i particularitile sit
uaiei; accentuarea relaiei ntre persoan i situaie; corelarea comportamentului liderulu
i cu particularitile situaiei; extinderea numrului variabilelor implicate n desfurarea
conducerii eficiente (alturi de lider i atributele sale, de situaie i caracteristici
le ei, introducndu-se subordonaii i atributele lor). C. A. Gibb concepea n aceast per
spectiv conducerea ca un raport dinamic ntre personalitate i variabile situaionale. C
onducerea spunea el este ntotdeauna descoperi legile acesteia n vederea adecvrii or
dinelor date la condiiile impuse de situaie. Aceast viziune minimizeaz rolul
21

relativ la situaie; accesul unui individ la rolul de ef este determinat de scopul g

rupului i de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la baz interaciunea socia
l. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere a fost formulat de F. E. Fiedler, car
a avansat i termenul de contingen, conducerea fiind contingenta cu (n funcie de, dep
endent de) personalitatea conductorului i variabilele situaionale. Exist dou categorii
de lideri: centrai pe relaii, centrai pe sarcin, activitate. Primii au relaii interp
ersonale bune cu membrii grupului, asigur un climat amiabil, obin satisfacii din co
ntactele afective, destinse cu alii. Ceilali sunt preocupai preponderent de realiza
rea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorrii relaiilor interpersonale, ntrindu-i senti
mentul de stim de sine ori de cte ori obin rezultate performante. Variabilele situai
onale pot fi favorabile sau nefavorabile n raport cu liderul, n funcie de:

relaiile efi-subordonai (bune sau rele) structura sarcinii (nalt structurat sau slab
structurat) puterea poziiei conductorului (mare sau mic). Combinnd toate variabilele
situaionale Fiedler obine 8 situaii tipice de conducere. situaia I cea mai favorabil
liderului; situaia VIII cea mai nefavorabil; liderii centrai pe sarcin sunt eficieni n
situaii extreme (I i VIII); acestea implic o nalt responsabilitate, permind liderului
s ia decizii i n situaii de responsabilitate sczut acetia pot s-i asume decizii (II,
; stilul manifestat de lider activ, constructiv, directiv; liderii centrai pe rel
aii sunt mai eficieni n situaii de control moderat (IV, V, VI, VII), deoarece aceste
a i determin pe lideri s conlucreze cu subordonaii, flexibilitatea lor comportamenta
l este ridicat, stilul liderului este participativ.

Teoria lui Fiedler este apreciat de muli specialiti ca fiind introduce variabile or
ganizaionale n studiul conducerii.
pertinent ntruct

Ali specialiti au obiectat c teoria are limite ntruct lista variabilelor situaionale a
r fi mult mai extins. Teoria maturitii subordonailor are ca principali reprezentani p
e P. Hersey i K. H. Blanchard. Se aseamn cu teoria lui Fiedler, numai c variabilele
lor situaionale vizeaz nu relaiile efi-subordonai, structura sarcinii i poziia liderul
i, ci maturitatea subordonailor respectiv msura n care grupul
22

dispune de capacitatea instrumental i de predispoziia psihologic de a duce la bun sfri

t o sarcin specific. Liderii ncearc s modifice variabila maturitatea subordonailor. S
rdonaii pot fi catalogai n 4 grupe dispuse pe un continuum: maturitate sczut (subordo
nai incapabili, lipsii de dorina de a se implica n realizarea sarcinilor, lipsii de a
ngajare i motivaie); maturitate medie-moderat 1 (subordonaii nu dispun de capaciti ope
raionale necesare realizrii sarcinilor; sunt n schimb motivai); maturitate medie-mod
erat 2 (subordonaii dispun de capacitile operaionale cerute pentru ndeplinirea sarcini
lor, dar nu sunt motivai); maturitate nalt (subordonaii dispun de capaciti operaionale
de motivaia util realizrii sarcinilor). Cei doi autori combin gradul de maturitate
a subordonailor cu stilurile de conducere: pentru situaia n care maturitatea subord
onailor este sczut este potrivit stilul centrat pe sarcin dirijist pentru situaia n c
re maturitatea este medie (capaciti instrumentale - lips, dar exist motivaie) stilul
este axat parial pe sarcin, parial pe relaii interumane cvasi negociat; pentru situai
a n care maturitatea este medie (capaciti instrumentale prezente, lipsind ns motivaia)
stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaii, minimal pe sarcin; stil parti
cipativ; pentru situaia n care maturitatea este ridicat stilul potrivit este cel al
implicrii minimale a liderului n ambele direcii: liderul deleg autoritatea, oferind
grupului posibilitatea de a lua decizii i de a avea autonomie n aciune; stil deleg
ativ. E. Teoriile cognitive au aprut n anii70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul
pe activitatea cognitiv a liderilor. Eficiena conducerii depinde de modul specific
n care liderul ia decizii, conceptualizeaz obiectivele grupului, nelege i interprete
az comportamentele i inteniile altora. Liderul este un procesor de informaii. Princi
palii reprezentani ai acestor teorii: Vroom i Yetton, House i Mitchell, Green i Mitc
hell. Teoria normativ a lurii deciziei Vroom i Yetton (1973) i Vroom i Jago (1988) au
plecat de la premisa c nu exist un stil ideal de conducere, valabil n orice situaie
. Respectivii autori au identificat o anumit tipologie a stilurilor decizionale.
23

stilul autocratic I (liderul analizeaz, rezolv problema sau ia decizia de unul sin
gur, folosind informaiile de care dispune la momentul dat); stilul autocratic II
(liderul obine informaia de la subordonai, ia decizia de unul singur; informarea su
bordonailor n legtur cu datele solicitate rmne la dispoziia lui);
stilul consultativ I (liderul comunic problema subordonailor, obine idei i soluii de
la ei n mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influena subord
onailor);
stilul consultativ II (liderul comunic problema subordonailor ca grup, obine ideile
i sugestiile lor colective, ia decizia care reflect sau nu influena grupului);
-

stilul grupal (liderul comunic problema grupului, evalueaz mpreun cu grupul diferite
alternative, ncearc s obin concursul grupului, nu-i impune propria soluie este dispus
s accepte i s implementeze soluia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt analizate n funcie de 7 factori (3 asigur calitatea

deciziei iar 4 acceptarea ei): calitatea necesar deciziilor; completitudinea inf
ormaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile; gradul de structurare a
problemei; semnificaia acceptrii deciziei de ctre eficient a ei; probabilitatea acc
eptrii deciziilor de tip autoritar; congruena scopurilor individuale cu cele organ
izaionale; conflictul ntre subordonai, generat de preferina pentru o soluie. n diagno
ticarea situaiilor liderii fac apel la un set de reguli care i ajut s rein anumite sti
luri de conducere i s elimine altele. Este o teorie normativ. Teoria cale-scop formul
at de House (1971) i dezvoltat ulterior mpreun de ctre House i Mitchell (1974. Ideile
e baz ale acestei teorii: succesul conducerii rezult din manifestarea ateptrilor sub
ordonailor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performan al acest
ora; liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la atingerea acestui
a; subordonai pentru o implementare
24

liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze
ezonabile, apoi i regleaz propriul comportament n raport cu aceste ateptri.

Este o teorie n care se mbin elementele de ordin comportamental, motivaional i cognit

iv. Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, car
acteristicile subordonailor i factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de con
ducere: directiv (tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el); suportiv
(i trateaz pe subordonai ca egali); participativ (se consult cu subordonaii, folosete
ideile i sugestiile lor nainte de a lua decizii); orientat spre realizare (fixeaz s
copurile, ateapt de la subordonai niveluri mai nalte de performan i urmrete permanen
ea performanelor). Teoria atribuirii se contureaz n anii 40-60 ai secolului trecut. A
utori ca R. Calder, Green i Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizai
onal. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:

modul n care oamenii reacioneaz la anumite evenimente poate fi neles i anticipat, cuno
scnd cauzele respectivelor evenimente; procesele cognitive prin care o persoan int
erpreteaz comportamentul alteia i i atribuie o cauz constituie punctul maxim de inte
res al comportamentelor interumane; indivizii trebuie concepute ca fiind raionali
i preocupai de stabilirea legturilor cauzale ntre evenimente; liderul este vzut ca u
n procesor de informaii; el caut informaiile care ar putea explica de ce anume se ntm
pl un eveniment; pornind de la aceste informaii el construiete explicaii cauzale car
e i ghideaz comportamentul.

Are loc urmtorul proces: mai nti liderul observ, percepe comportamentele subordonailo
r; liderul formuleaz atribuiri asupra comportamentelor subordonailor n raport cu 3
categorii de informaii (distincia dac un comportament a fost distinct fa de altele; c
onsistena frecvena cu care apare comportamentul; consensul prezena comportamentului
la o persoan sau mai multe), atribuirile fcute de lider pot fi n raport cu cauze i
nterne sau externe;
25

urmeaz stabilirea sursei de responsabilitate care va influena n mod direct comporta

mentul liderului ca rspuns la atribuire; dac individul este considerat responsabil
de comportamentul respectiv este foarte probabil c liderul va lua msuri contra su
bordonailor, dac ns comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate
, exterioare individului, atunci msurile luate de ctre lider vor fi orientate asup
ra factorilor i condiiilor externe. Teoriile interaciunii sociale pleac de la ideea
c interaciunea explicit ntre lideri i subordonai este nsi esena conducerii. Teoria
or diadice verticale formulat la mijlocul anilor 70 ai secolului trecut de Dansere
au, Graen i Haga, dezvoltat mai apoi de GraenScandura (1987) i Graen - Uhl-Bien (19
95). Conducerea eficient este dependent de calitatea interaciunii dintre lider i sub
ordonai. Postulatele acestei teorii sunt: liderul trebuie s identifice acei membri
ai grupului care sunt capabili, motivai, dedicai scopurilor organizaiei i au un gra
d de autonomie ridicat; indivizii care dein aceste caracteristici sunt considerai
in-group (acestora liderul le acord o mai mare libertate de micare); ceilali, numii
out-group (cu care liderul lucreaz n mod formal); primii sunt mai aproape de puter
e, ceilali mai departe; liderul mpreun cu membrii in-group reprezint o diad vertical,
astfel nct relaiile dintre lideri i subordonai sunt constituite dintr-o multitudine d
e astfel de diade; relaia dintre conductor i subordonat se numete schimb lider-membr
u; relaia dintre lider i subordonai se datoreaz unei duble funcionaliti: pe de o parte
subordonaii manipuleaz impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta s-i plac m
ai mult i, pe de alt parte, liderii i apreciaz pe subordonai n funcie de performanele
alizate, dar i n funcie de calitatea perceput a muncii lor; indivizii care au abiliti
planul relaiilor interpersonale este foarte probabil s devin lideri i s fie eficieni
spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de caliti i care dac vor ajunge lideri
vor fi ineficieni. Meritele acestei teorii, constau n faptul c ine cont de diferenele
interindividuale n activitatea de conducere i c pluseaz pe aspectul dinamic al cond
ucerii.
26

Teoria conducerii tranzacionale exprim cel mai bine caracterul interactiv al condu
cerii. Principalii reprezentani Hollander, Burns, Bass, House, Steers. Conducerea
apare ca o tranzacie, ca un schimb social ntre lideri i subordonai, presupunnd influ
en i contrainfluen. Conducerea apare la intersecia a 3 variabile: lideri (competene, c
racteristici de personalitate, motivaie, ateptri), subordonai (competene, trsturi de p
rsonalitate, motivaie etc.), situaie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.). P
rincipalele postulate ale teoriei: n conducerea transacional, liderul ofer ceva i pri
mete la rndul su ceva (ofer premii, prestigiu, obine comportamente ateptate de la subo
rdonai); elementul esenial al interaciunii dintre lider i subordonat este recompensa
pentru comportamentul dezirabil al subordonailor; profitul obinut de ambele pri de
pe urma tranzaciei este condiia meninerii i perfecionrii relaiei ntre lider i subord
tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic, nu unul forma
l, oficial. Teoria conducerii tranzacionale exprim adecvat natura psihosocial a con
ducerii, ea este restricionat ns n plan practic-aplicativ de particularitile organiza
or (ex. n organizaiile militare i religioase unde valorile sunt netranzacionale).
27

Partea a III a Analiza funciilor liderului Stilurile de conducere Este dedicat pe

de o parte analizei funciilor liderului fiind reliefate aici o serie de opinii al
e unor autori marcani din literatura de specialitate n domeniul leadership-ului (I
rving Knickerbocker, Morris i Seeman). Pe de alt parte sunt prezentate stilurile d
e conducere avndu-se la baz o serie de criterii precum: tipologiile unidimensional
e, tipologiile bidimensionale i cele tridimensionale.

ANALIZA FUNCIILOR LIDERULUI O mare parte a literaturii de specialitate privind le

adershipul consider oportun studierea liderului ca entitate nzestrat cu anumite cara
cteristici ce ocup ntructva de o manier inert o poziie de prestigiu n raport cu ali i
vizi, fr ca relaia dintre ei s fie foarte clar. n realitate conductorul apare i se ma
est ca atare, n funcie de nevoile grupului i de natura situaiei n care grupul se strdu
ete s acioneze. Irving Knickerbocker consider c noiunea simbolic de ef nu explic pri
e fenomenul conducerii. Conductorul nu este doar o persoan prezentnd un ansamblu de
caracteristici care o fac s fie ceea ce este. Din perspectiva dinamicii comporta
mentului socio-uman, conducerea este funcie a nevoilor ce exist ntr-o situaie dat i re
prezint un raport ntre individ i grup. Relaia funcional pe care conducerea o evideniaz
pare cnd un grup consider c eful controleaz mijlocul de a satisface nevoile sale cole
ctive. Supunerea poate fi privit ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor
sau de mpiedicare a diminurii lor. eful se detaeaz de ceilali i ca mijloc prin care gr
pul i atinge obiectivele dorite. El poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan d
e ctre grup pentru c deine controlul mijloacelor (aptitudini, cunotine, capitaluri, r
elaii, proprietate) pe care grupul dorete s le utilizeze pentru a-i atinge obiective
le, pentru a obine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. eful poate s se
auto-impun sau s fie numir de ctre cineva dinafara grupului. n acest caz conducerea
este un mijloc pentru conductor de a-i atinge propriile obiective sau obiectivele
celor ce l-au numit. eful trebuie s prezinte aceste obiective ca fiind totodat ale
grupului pe care l conduce.
28

Morris i Seeman consider c modelul de studiu al conducerii trebuie s-i pun ca problem
entral descoperirea relaiei ntre factorii de grup i factorii individuali. Factorii d
e grup sunt: antecedentele sau istoria organizaiei, caracteristicile actuale ale
acesteia, structura sa formal, structura sa informal, scopurile organizaiei, gradul
de atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare i de r
ecrutare a liderilor, tehnici de promovare i capacitare a interesului, exigenele f
iecrui rol, ideologii de grup i organizaionale, atitudini i percepii de grup, factori
ai situaiei exterioare. Factorii individuali sunt: informaii de ordin biografic,
caracteristici psihologice, caracteristici fizice, sisteme de idei, percepii i ati
tudini individuale, poziia n grup, vechimea pe post, retribuire i recompense, modul
de dobndire a postului, factori ai situaiei exterioare. Accepiunile atribuite noiun
ii de lider: individul ce ocup un post anume, o situaie cu potenial de influen ridica
t; individul care prin actele sale exercit o influen efectiv; individul ale crui acte
de influenare sunt mai numeroase, mai decisive dect ale altor membri ai grupului;
individul desemnat de ctre grup ca ef; individul care exercit o influen dominant asup
ra alegerii obiectivelor i realizrii lor. Analiza coninutului comportamentului lide
rului Ce face? - timpul consacrat activitilor de planificare, informare, control,
coordonare etc. - timpul petrecut cu diverse persoane (relaii sociometrice). Cum
face? - frecvena diferitelor tipuri de comportament (dominaie, integrare etc.) sch
eme ale responsabilitii, autoritii delegrii de autoritate - capacitate de a prevedea
comportamentul altora n situaii date - moduri de influenare n situaii de grup. metode
: - autodescrierea, descrierea fcut de membrii grupului, descrierea fcut de un obser
vator; - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste
de situaie. Definirea comportamentului liderului: comportamentul implicat de dato
ria ndeplinirii sarcinilor; ansamblul comportamentului individual al liderului de
semnat; orice manifestare efectiv de influenare;
29

comportamentul oricrui individ influennd comportamentul sau caracteristicile de gru

p; comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile de grup. STILURILE DE
CONDUCERE Din perspectiv psiholociologic stilul de conducere poate fi definit ca o
modalitate concret de exercitare a funciei de conducere. O tipologie a stilurilor
de conducere trebuie s se refere cu necesitate la unul sau mai multe criterii Tipologiile unidimensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat de Lewin,
Lippitt i White (1939). Problema de fond viza cine ia decizia ntr-un grup i cum se
realizeaz aceasta. Decizia poate fi luat de conductorul nsui, singur, de conductorul
respectiv mpreun cu membrii grupului sau la voia ntmplrii, fr nici o intervenie din p
ea conductorului. Cele 3 situaii ilustreaz practicarea a 3 stiluri de conducere: autoritar - democrat - liber (laissez-faire). n realitate nu exist stiluri pure (a
utoritar 100% sau democrat 100%) ci combinaii atributelor de conductor, ca o trans
punere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce incumb
ntre acestea. N. R. Maier (1957) a mai identificat n raport cu tipologia de mai su
s nc 3 stiluri de conducere intermediare: paternalist (ntre cel autoritar i laissezfaire); majoritar (ntre autocratic i democratic) liber cu discuii (ntre democratic i
laissez-faire). strict (liderul este sever, corect i nu-i deleg niciodat autoritatea
); binevoitor (se intereseaz de problemele suboerdonailor); incompetent (egoist, l
ipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale interese). De asemenea, Brow
n mai identific i 2 tipuri de conductori democratici:
30
J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conductori autoritari:

autentic (deleg autoritatea pn la ealoanele inferioare); pseudodemocratul (nu difer p

rea mult de conductorul incompetent, adopt doar o retoric democratic, n rest i vede de
interesele proprii).

R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecnd de la tipologia lui Lewin un continuum

cu dou extreme (conducerea autoritar; conducerea democrat) ntre care se nscrie compo
rtamentul posibil i accesibil unui conductor: 1) conductorul ia decizia i o comunic;
2) conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, de ace
ea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte; 3) conductorul prezint ideile i pune
rebri; 4) conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5)
conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia; 6) conductorul stabilete
limitele i cere grupului s ia decizia; 7) conductorul permite grupului s acioneze fr
imite (sau n cadrul unei limite impuse de organul ierarhic superior). Se conturea
z astfel 4 stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1) negociator (compo
rtamentul 2) consultativ (comportamentele 3, 4, 5) cooperant sau implicativ (com
portamentele 6, 7) Tipologiile bidimensionale prima tipologie de acest gen a fos
t avansat de ctre Blake i Mouton (1964). Se pleac de la premisa c n conducerea organiz
aiilor dou dimensiuni sunt eseniale: orientarea conductorilor spre sarcin, producie; o
rientarea conductorilor spre personalul subordonat;
Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre dimensiuni variaz n cadrul unei gr
ile, de la valorile cele mai mici 1.1. pn la 9.9. rezultnd mai multe combinaii. 1.1.
stilul sectuit (interes slab att pentru producie, ct i pentru problemele umane); 1.9
. stilul centrat pe sarcin (interes mare pentru producie, interes slab pentru prob
lemele umane); 9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, inter
es sczut pentru producie);
31

9.9. stilul centrat pe grup (interes mare att pentru problemele umane, ct i pentru
producie) 5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat att pentru producie, ct i pentr
u problemele umane). Combinaiile sunt posibile i ele reflect diversitatea stilurilo
r adecvate situaiilor: paternalist pendular compensator cameleonic

n realitate, referitor la frecvena folosirii stilurilor se constat c se manifest un s

til dominant n majoritatea situaiilor existnd ns i un stil de rezerv atunci cnd s
ominant nu poate fi practicat. Tipologii tridimensionale au aprut ca urmare a rev
izuirii de ctre Blake i Mouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. A fost
adugat o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consist
ena sau profunzimea unui stil. n 1991 Blake i McCanse au introdus nc dou stiluri de ti
pul 9.9., unul paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate i
sanciunile pentru nesupunere); oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a
obine avantaje maxime pentru sine. Tipologia elaborat de W.J. Reddin (1970) includ
e alturi de cele dou dimensiuni (orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile um
ane) o a treia (orientarea spre randament, spre productivitate i eficien): conductor
ul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor 3 dimensiuni cazul ideal;
conductorul este ceea ce se cheam un Realizator; conductorul se dezintereseaz de to
ate dimensiunile fr discriminare; el mai degrab ncurc treburile i blocheaz realizarea
copurilor organizaiei; conductorul este Negativul; conductorul se centreaz eclusiv p
e una dintre dimensiuni pe sarcin Autocratul, pe relaiile umane Altruistul, pe ran
dament Birocratul; conductorul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei
dimensiuni; din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea pe sarcin rezu
lt patru stiluri de conducere fundamentale.
32

n anumite situaii, cele patru stiluri pot fi eficiente n alte situaii ele se dovedes
c ineficiente. Se obin astfel opt stiluri de conducere derivate: Stilul integrato
r (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiile umane) este eficient atun
cnd este adaptate, adecvat i cerut de situaie; dac dimpotriv, un conductor se orientea
z n mare msur spre sarcin i spre oameni, fr ca acest lucru s fie reclamat de situai
ul lui va fi ineficient. n primul caz conductorul este Realizator, n cel de-al doil
ea este Ezitant (sau ngduitor). Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile uman
e i orientare sczut spre sarcin) este eficient cnd este determinat de interesul auten
tic pentru oameni, de ncredere n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternalist
e a oamenilor, ceea ce creeaz la acetia sentimentul de dependen, diminundu-le spiritu
l de responsabilitate. Primul conduictor este Promotorul cellalt Misionarul. Stilu
l dedicat (orientat masiv spre sarcin i extrem de puin spre relaiile umane) este efi
cient dac orientarea excesiv spre sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite o
ri manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o
lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor Autoritar
ul binevoitor; cellalt Autocratul. Stilul divizat sau separat (cu orientare minima
l att spre sarcin ct i spre relaiile umane) este eficient atunci cnd conductorul subl
az, totui, semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ine
icient atunci cnd manifest pasivitate i dezinteres. n primul caz avem de-a face cu u
n conducator Birocratic; n cel de al doilea lideurl este denumit Dezertor. Reddin
mai vorbete de flexibilitatea comportamental (definit ca o capacitate a conductorul
ui de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) i despre rezistena de
stil (exprimat n tendina conductoului de a-i menine acelai stil, indiferent de context
. Alte noiuni vehiculate: stilul n deriv (respectiv schimbarea stilului pentru redu
cerea tensiunilor create de presiunile situaiei i nu pentru a crete eficiena); rigid
itate de stil (meninerea unui stil inadecvat i ineficient). Materiale obligatorii
Alexandre Dorna Liderul carismatic, Ed. Corint Subcapitolele Abordrile psihosociolog
ice asupra liderului carismatic, Autoritatea n viziunea sociologiei clasice, Leadersh
ip-ul carismatic, Cicluri i aspecte ale carismei.
33

Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004 Septimiu Chelcea, Petru
Iliu Enciclopedie de psihosociologie Ed Economic, Bucureti, 2003 (pag 207 212)

Partea a IV a Comportamentul administrativ Comportamentul administrativ este o f

orm de comportament organizaional, specific activitilor din structurile n care funcion
az principiile i procedurile sistemului de dominaie legal raional, aa cum o identific
ax Weber (n virtutea legalitii, n virtutea credinei n validitatea unui statut legal i
unei competene pozitive bazate pe regulile stabilite n mod raional, n ali termeni au
toritatea fondat pe ascultare i care se achit de obligaii conform statutului stabili
t). H. Simon consider activitatea administrativ ca una de grup, iar procesele admi
nistrative ca fiind n esen aciuni decizionale, constnd n segregarea anumitor elemente
din deciziile individuale ale membrilor organizaiei i din instituirea unor procedu
ri organizaionale constante pentru a selecta i determina aceste elemente i a le com
unica membrilor respectivi. Autonomia decizional a individului este substituit de
un proces organizaional de luare a deciziilor. Premisele comportamentale ale deci
ziei administrative sunt precumpnitor raionale, dar exist de asemenea i motivaii non r
aionale, incontiente i afective, care explic reuita, respectiv nereuita unor astfel de
decizii. Elementele ce stau la originea unei decizii administrative sunt aa cum
remarca H Simon de ordin valoric i de ordin factual corespunztor dihotomiei dintre
scopuri i mijloace. Cele mai importante premise valorice sunt: obiectivele organ
izaiei, criteriul eficienei, standardele de corectitudine, valorile persoanei care
ia decizia.
Este de notat faptul c supravieuirea i succesul unei organizaii de tip administrativ
depind de congruena valorilor i scopurilor organizaiei i a celor personale.
34

Chester J. Barnard n lucrarea sa Funciile executivului (1938) consider c stimulentele

reprezint apelurile pe care organizaia le face la valorile personale ale angajatul
ui pentru a-l determina s accepte valorile organizaiie n alegerile pe care le face i
deciziile pe care le adopt. Aceste stimulente pot fi diferite: stimulente materi
ale (bani, bunuri); posibilitatea de a obine distincii, prestigiu, putere personal;
condiii de lucru confortabile; beneficii morale, satisfacii n relaiile sociale ale
organizaiei; adaptarea la practicile, atitudinile, modelele comportamentale ale o
rganizaiei, sentimentul de participare la evenimente importante.

Influenele exercitate de organizaie asupra comportamentului individual sunt eterog

ene i cumulative: educaia, pregtirea profesional i totalitatea experienelor anterioare
accesului n organizaie, influenele exercitate asupra individului ca membru al orga
nizaiei de ctre o surs exterioar organizaiei (familie, sindicat, alte organizaii). in
luenele exercitate prin procesele formale ale organizaiei (atribuii, responsabiliti,
ordine, programe de pregtire, rapoarte etc), influene informale care se dezvolt n or
ganizaie (relaii de prietenie, simpatie, animoziti, rivalitate).
35

Scurt biografie a titularului de curs

MIHAI MILCA Confereniar universitar

I. Date personale Data i locul naterii: 27 iulie 1950, Bucureti II. Studii Doctorat
n sociologie (2000) 1969-1973 Facultatea de Filosofie Secia Sociologie, Universit
atea Bucureti 1996 stagiu de documentare Comitetul pentru mass-media, Consiliul E
uropei, Strasbourg III. Experiena profesional: 2000 pn n prezent Confereniar universi
ar, Facultatea de Sociologie i Asisten Social Universitatea Bucureti i Facultatea de
dministraie Public coala Naional de Studii Politice i Administrative Bucureti; 2006
rezent Director Direcia Studii, Documentare i Monitorizarea Procesului Electoral,
Autoritatea Electoral Permanent 1997-2007 Redactor-ef al cotidianului Economistul i
al Editurii Economice; 1993-1996 Director al Direciei Analiz Sintez n Departamentul
Informaiilor Publice Guvernul Romniei; 1992-1993 Redactor-ef adjunct cotidianul Uni
versul romnesc; 1992 Publicist comentator sptmnalul Romnul; 1990-1992 Redactor-ef
nct cotidianul Dimineaa; 1988-1990 secretar I Ministerul Afacerilor Externe Direci
a Cultur Pres. n perioada 1988-1989: ataat cultural la Ambasada Romniei din Italia i
irector al Bibliotecii Romne din Roma; 1983-1988 redactor de rubric, secretar gene
ral de redacie i redactor-ef adjunct la cotidianul Scnteia tineretului; 1983-1976 ce
rcettor tiinific i cercettor tiinific principal III Laboratorul de studii i cercet
ologice, Institutul de Proiectare pentru construcii Tipizate; 1973-1976 sociolog
Laboratorul de sociologie urban, Institutul PROIECT Bucureti.
IV. Activitate publicistic i editorial: Cri publicate (lucrri de autor): Propaganda po
litic. Mit i realitate n capitalismul contemporan, Editura Politic, 1981; Geneza teo
riei elitelor. Provocarea neomachiavellienilor, Editura Economic, 2001; Prelegeri
de filosofie, Editura Economic, 2002. Holocaust. Radiografia unui genocid, Editu
ra Ager, Bucureti, 2004. Identitate romneasc i european, Editura Ager, Bucureti, 2005;
Volume colective: Sociologie, dezvoltare, practic social, Editura Academiei, 1979
; Mic dicionar social-politic pentru tineret, Editura Politic, 1981; Tehnocraie i co
nducere social, Editura Academiei, 1983; Semnificaia documentelor sociale, Editura
tiinific i Enciclopedic, 1985; Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economic, 200
3. Enciclopedia operelor fundamentale ale filosofiei politice. Contemporanii 194
5-1970, 36

Editura Institutului de tiine Politice i Relaii Internaionale, 2005; Cunoate Romnia, m

mbru al Uniunii Europene, Editura Economic, 2007; Eugeniu Carada, Editura Albatro
s, 2007; Ideea naional i ideea european, Editura Institutului de tiine Politice i Rela
Internaionale, 2009. Premiul Academiei Romne Dimitrie Gusti pe anul 2001 pentru luc
rarea Geneza teoriei elitelor. Provocarea neomachiavellienilor. V. Alte activiti:
Preedinte, membru fondator al Centrului European de Relaii Internaionale i Studii St
rategice (CERISS) (din 2006); Membru al Institutului Internaional Jacques Maritain
cu sediul la Roma (din 2001); Membru al Asociaiei Romne de Sociologie i membru fond
ator al Institutului Social Romn.
37