Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Coordonator tiinific:
Lect. univ. dr. Minodora Slcudean
Student:
Irina Dumitrescu
SIBIU
2015
1
CUPRINS
Capitolul I.
MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC...............................................................1
I. 1.
I. 2.
Capitolui II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAIEI N MUNC.......3
II. 1.
II. 2.
Capitolul III.
METODE I TEHNICI DE CERCETARE.................................................................12
III. 1.
III. 2.
Universul cercetrii...............................................................................................13
Stabilirea obiectivelor...........................................................................................17
III. 4.
Formularea ipotezelor...........................................................................................18
III. 5.
Interviul................................................................................................................18
III. 6.
Rspunsurile intervievailor..................................................................................19
III. 7.
Concluzii............................................................................................................................26
Bibliografie........................................................................................................................27
Capitolul I.
MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC
I.1. Definirea motivaiei organizaionale
De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri n funcie
de scopurile ce au stat la baza analizei, ns n general, prin motivaie se desemneaz starea
intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia
satisfacerii i, deci, a nlturrii ei1.
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit
aciune sau s tind spre anumite scopuri 2. Rezult c la baza conduitei umane se afl
ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz
diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel,
una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai
persoan n momente diferite ale existenei sale.
Termenul motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare. Pornind de
aici, am putea deduce c orice pune n micare comportamentul individului s-ar nscrie n sfera
motivaiei. Cum nsa nu numai motivaia pune n micare organismul, ci i multe alte elemente,
apare i necesitatea precizrii mai exacte a sferei noiunii de motivaie. Astfel, pentru a diferenia
motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabil la
procesul decizional individual prin care oamenii opereaz cu privire la tipul de comportament pe
care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse.
Aceast modalitate de interpretare a motivaiei exclude aciunile instinctive sau reflexe,
centrndu-se n schimb pe alegerea individual.
Capitolul II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAIEI N MUNC
II.1. Metode de stimulare a motivaiei n munc
Arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul
oricrui manager.
n activitatea managerilor, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este
esenial. Chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n
parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identififce nu doar cine este responsabil de un
anumit comportament, ci cum poate fi influenat. Cel mai dirijat nu este colababoratorul, ci
managerul care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie sa aib un comportament ct mai
aproape de ateptrile lor, aceast schimbare de sens contituind una din modificrile
fundamentale n stil modern de conducere.
Cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces
intuitiv, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional, aciunile desfurate de
manageri avnd scopul de a-i determina pe acetia s-i utilizeze integral disponibilitile fizice
i intelectuale, pentru atingerea nivelului de performan stabilit. Obiectivul principal este ca
oamenii s se implice n activitatea organizaiei la nivelul maxim al posibilitilor lor. Pentru
atingerea acestui obiectiv, managerul dispune de o serie de instrumente6 cum ar fi:
Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaiei utile mai ales managerilor
de resurse umane, dar utile i acelor angajai care vor s-i imbuntaeasc motivaia intern.
1. Comunicarea in procesul de motivare
Comunicarea in procesul de motivare a angajailor se va face in funcie de nevoile
acestuia, de factorii care il stimuleaz spre a lucra mai bine precum i de ceea ce-l determin s
doreasc s obin rezultate mai bune.
Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:
- inainte, pentru a prentmpina lipsa performanei,
- in fiecare moment, deci permanent pentru a urmri realizarea performanei i
- dupa, pentru a analiza mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce
s-a propus i pentru a aduce la cunotin recompensele i sanciunile stabilite.
Prin discuii individuale, fie de stabilire a standardelor de performan se realizeaz
informarea salariailor cu privire la standardele de performan stabilite i mpreuna cu acetia se
hotrasc recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate in cazul nerealizrii performanei,
personalul avnd astfel posibilitatea de a intelege consecinele aciunilor lor.
Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica angajailor unde
anume greesc i cum se pot ndrepta, oferindu-le soluii i accentund impactul nerealizrii
performanei asupra echipei de lucru.
Mai nainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine
fcute i se vor ncuraja salariaii s-i aprecieze singuri performana pentru a gsi apoi mpreun
principalele modaliti de a o imbunti.
Analiznd mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat, comparativ cu ceea ce s-a propus, se
va conduce discuia astfel nct salariatului sa-i fie clar ce a facut bine i ce a gresit,
recompensele i sanciunile care se impun fiind comunicate n timp util i aplicate exact aa cum
s-a convenit iniial.
2. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
stimulare a motivaiei, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmatoarele msuri:
6
3. Delegarea
O alt metod de stimulare a motivaiei, eficient i usor de aplicat, este delegarea. n
aplicarea creia se impun urmatoarele msuri:
- stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clar a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor
ateptate i a perioadei delegrii;
- acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia i este delegat o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna ndeplinire a
acesteia.
Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n momentul cand se vor
ndeplini cumulativ urmtoarele condiii:
- sarcina este atribuit pe o perioada limitat de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (s fie oficializat);
- salariatul cruia i s-a delegat o sarcin se bucur de ncrederea superiorilor si;
- sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia i este atribuit.
Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate nota c
salariatul primete dovada ncrederii n capacitile sale i performana ateptat este precis
descris.
4. Managementul participativ
Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice ntrepriderilor
performante se afl n legatur direct cu aplicarea unui management participativ. Primele
domenii n care salariaii au participat la activitile de organizare i gestionare ale companiilor
au fost: mbunatirea condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,
conducerea prin obiective etc, n prezent fiind aplicate n rile dezvoltate o serie de metode
participative care duc la mbunatirea folosirii resurselor umane i creterea gradului de
motivare a angajailor.
Principiul fundamental care formeaz baza managementului resurselor umane este acela
c, avantajul competitiv este obinut prin oameni. De aceea acetia ar trebui privii nu ca nite
costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase n care trebuie s investim.
Teoriile i procesele de implementare a motivaiei au influenat sistemele de
management, precum i procesele de dezvoltare a politicilor i procedurilor de personal. Practica
managementului modern de personal vizeaz oferirea de condiii n care oamenii s lucreze cu
plcere i eficient, i s contribuie la succesul organizaiei. Pentru un manager este important n
special acordarea de atenie constant aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate
n activitate, nelegrea ntregului proces, efectuarea unor activiti care reprezint ntr-adevr
ceva i care i face pe oameni s se simt apreciai n cadrul unei organizaii.
10
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s
munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale 7. Acolo
unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte
cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul
organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Una din cele mai importante i, n acelai timp, sensibile probleme care cade n sarcina
managementului resurselor umane, este problema salarizrii personalului.
Politica salarial difer de la o organizaie la alta. Una este situaia n cazul organizaiilor
care funcioneaz pe baza proprietii private i alta a celor care au la baz proprietatea public.
Pentru acesta din urm, politica salarial este o component a politicii economice a statului, care
urmrete constituirea veniturilor salariale n diferitele sectoare ale activitii publice
corespunztor unor principii i criterii bine stabilite. n mod concret, salariile se stabilesc de ctre
guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor bugetare i societi comerciale
cu specific deosebit, nominalizate de guvern i prin lege pentru personalul organelor puterii
legislative, executive i judectoreti.
11
12
13
Capitolul III.
METODE I TEHNICI DE CERCETARE
III.1. Prezentarea metodelor i tehnicilor de cercetare
Interviu etimologie: interview (eng.) = ntrevedere, ntlnire,
echivalent cu entretient (fr.) = ntalnire ntre dou sau mai multe persoane.
Interviul reprezint ntlnirea i conversaia dintre dou sau mai multe
persoane.
Interviul este conversaia fa n fa n care o persoan obine
informaii de la o alt persoan. El este comparabil cu ntrevederea,
conversaia, dialogul, interogatoriul, dar nu se confund cu niciunul dintre
acestea.
Interviul ca tehnic de cercetare n tiinele socio-umane:9
Interviul de cercetare este tehnica de obinere, prin ntrebri i
rspunsuri , a informaiilor verbale de la indivizi i grupuri umane n vederea
verificrii ipotezelor sau pentru descrierea tiinific a fenomenelor socioumane.
Ancheta prin interviu este metoda cea mai utilizat, n cercetarea
sociologic, n cazurile cnd trebuie studiate comportamente dificil de
observat, pentru c se desfoar n locuri private, cnd se cerceteaz
credinele i atitudinile, neexistnd documente scrise despre acestea.
Am ales ca metoda de cercetare ancheta prin interviu deoarece
exist numeroase avantaje ale acesteia:
informaiilor
pentru
testarea
tuturor
ipotezelor
cercetrii;
precizarea
datei
locului
convorbirii
fapt
ce
asigur
comparabilitatea informaiilor;
15
Profitul;
MANAGER GENERAL
16
MANAGER
DE RESTAURANT
DEPARTAMENTUL
BAR
MANAGER
DE EVENIMENTE
DEPARTAMENTUL
BUCATARIE
DEPARTAMENTUL
SALA (OSPATARI)
Sorin M., Manager de Evenimente, este, coleg cu Alexandru Z., are 37 de ani i o vast
experien internaional.
Scop: s supervizeze i s controleze departamentul de evenimente, innd cont de
standardele impuse i limitele bugetelor.
Relaii: este responsabil n faa Managerului General i subordoneaz n mod direct
Departamentul de Ospatari i indirect Departamentele Bar i Bucatarie.
Atribuii:
o s
se
asigure
targetele
mbuntite;
18
bugetare
sunt
ndeplinite
sau
20
III.5. Interviul
(prezentarea setului comun de ntrebri)
a) Considerai c nivelul salariului constituie un factor de motivaie a muncii?
b) Primele n bani v pot determina s muncii mai bine i mai intens?
c) Posibilitatea de a fi avansat v-ar putea determina s depunei un efort suplimentar?
d) Recunoaterea meritelor avute are vreun efect asupra motivaiei dvs. n munc?
e) Dac suntei ludai n faa colegilor pentru realizrile avute vei ncerca s muncii mai
bine pentru a dovedii c meritai din plin laudele?
f) Credei c ai putea fi mai motivat dac lucrai n aceeai echip cu prietenii dvs.?
g) V simii mai motivat s lucrai dac vi se acord o oarecare autonomie?
h) Faptul c tii c suntei supervizat v motiveaz sau v inhib?
i) Considerai c suntei mai motivat dac tii clar care sunt obiectivele organizaiei?
j) Suntei mai motivat atunci cnd vedei rezultatele muncii i faptul c va rmne ceva n
urma efortului depus?
k) Ce considerai ca v poate stimula motivarea in munc?
l) Ce considerai ca nu v poate motiva n munc?
21
22
anume mrirea ctigului. Din cate se observa o astfel de persoan este motivat de interesele
personale, economice, n primul rnd.
Se poate afirma c modelul relaional economic ( care susine c oamenii sunt motivai
de interesele personale economice i actioneaz n sensul maximizrii propriilor recompense
materiale si financiare ) ar putea explica mecanismul de motivare al lui Alexandru Z.
Din rspunsurile a) i b) se observ clar, c Alexandru Z. este interesat de munc, doar n
msura n care aceasta ar putea s-i ofere o cretere a resurselor financiare.
Rspunsul c) arata c Alexandru Z. are tendina de a rmne pasiv, fiind nclinat s
depun ct mai puin efort i nu este dispus s-i asume responsabiliti dect n cazul n care i
sunt mrite resursele financiare. Subiectul privete munca din prisma Teoriei X a lui
Mc.Gregor ( el trenuie mituit pentru a depune efortul necesar ).
Conform clasificrii facute de Nicolescu, privind formele motivaiei, Alexandru Z. se
identific cu motivaia pozitiv, care presupune remunerarea prin prime i bonusuri, promovarea
( n masura n care aceasta ar presupune i o crestere a veniturilor, n cazul de fa ).
Rspunsul d) arat c Alexandru Z. este interesat s-i satisfac n primul rnd
necesitile elementare i de siguran i mai puin celelalte necesiti superioare.
Din rspunsurile e) i f) reiese clar c necesitile sociale sau necesitile ego-ului, aa
cum sunt prezentate n ierarhia necesitailor individuale a lui Maslow, sunt mai puin importante
dect necesitile elementare i cele privind sigurana. Iar dac ar fi raportm raspunsul la
modelul social, Alexanru Z. nu pune un accent prea mare pe relaiile sociale la locul de munc;
dei este contient c relaiile cu ceilali membri ai echipei trebuie s fie ct mai bune, el i
urmrete propriul interes.
24
5. Nevoia de
IMPLINIIRE
IMPLINIRE
4. Nevoia de
RESPECT
3. Nevoi
SOCIALE
2. Nevoi relative la
SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE
1. Nevoi
FIZIOLOGICE
este data de nevoia de a-i mplini pe deplin potenialul, adic nevoia de progres personal. Sorin
M. este motivat de nevoia inerent de a-i dezvolta posibilitile i aptitudinile la un potenial
maxim, adic a nevoilor de automplinire.
Rspunsurile date de Sorin M. sugereaz ca modelul automplinirii explic cel mai bine
mecanismul lui de motivare.
Din rspunsurile a) i b) se poate observa c, pentru Sorin M., salariul i primele n bani
nu constituie un factor motivator. El i-a desfaurat i i desfoar activitatea la un nivel
maxim, dup afirmaiile sale, far s aibe ca principal scop catigul economic.
26
27
rspuns c: Noi angajm cu contract numai specialiti pe care i stoarcem pentru a realiza
contractul. Rman n echipa noastr doar cei ce vor s munceasc i fac fa cerinelor, ceielali
sunt trimii acas. Este chiar mai dur dect n armat. Trim ntr-o lume a concurenei i doar
cei mai buni pot supraveui.
Principala motivaie o poate constitui faptul c cei buni sunt buni i i vad de treaba,
pot fi chemai la un nou contract pe care s l ncheie n condiii mai avantajoase.
Alte elemente de motivaie ar fi posibilitatea de a avansa, deci trebuie s dovedeti c ai
calitile necesare, pot exista deasemenea i alte avantaje, cum ar fi un apartament mai luxos o
maina mai noua, etc.
Este clar c Managerul General al celor doi se gndete la motivaia angajailor prin
metode care pot fi descrise de teoria morcovului i a btei, a lui Taylor.
Dup cum se exprim reiese c Managerul General face o legtura ntre efort i
recompens . Pentru a depune un efort suplimentar, angajailor li se ofer posibilitatea de a
obine unele avantaje pe viitor (recompensa).
De asemenea, n cazul sanciunii (trimiterea acas), angajaii trebuie s evite obinerea
unor avantaje nefavorabile.
28
Concluzii:
Fiecare persoan este diferit n felul ei, de aceea i nevoile indivizilor sunt dintre cele
mai variate. Ele, ns, nu rmn acelei pe tot parcursul carierei, se modific n funcie de nivelul
la care ne aflm. Trebuie elaborate soluii, pentru fiecare persoan n parte, n funcie de nivelul
la care se afl, de ateptrile fiecruia, de contextul exterior, pentru a ajunge la o motivare a
personalului angajat, eficient pentru ambele pari (angajai i angajatori).
In concluzie, este foarte important ca managerul s cunoasc ce anume poate motiva
persoanele din subordine pentru a aciona n aa fel nct s determine motivarea fiecrui individ.
Subiecii alei, n interviul de mai sus, se afl pe o poziie ierarfhic superioar, n cadrul
organizaiei, iar de la acest nivel trebuie s in cont de factorii ce-i motiveaz pe subordonaii
lor.
mplinirea sufleteasc reiese din interesele, aprecierile i respectul
acordat ie nsui i altora. Pentru a satisface ego-ul angajailor, este necesar
s le acorzi interes, s-i exprimi aprecierile la adresa lor i s-i respeci.
Pentru a evita provocarea stresului este necesar s evii ameninrile asupra
stimei angajailor. Pentru ca un angajat s fie satisfcut de munca lui i s
obin performan ridicat este nevoie s fie motivat att intern ct i
extern.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s
munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze
integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist
productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii 10. Cu alte cuvinte,
toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la
nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i,
indiscutabil,
reprezint
unul
din
cele
mai
importante
domenii
29
de
Bibliografie:
Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., Managementul Resurselor Umane , Editura
Trei, 1999;
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura
ASE, Bucureti, 2003;
Omer, I., Psihologia muncii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007;
Zlate, M., Tratat de psihologie organizional- managerial, Editura Polirom, Iai, 2007;
31