Stilul de conducere al managerului - studiu de caz la SC

Gogo SRL
Obiectul de activitate din statutul societatii S.C. Gogo S.R.L. este cel
de productie, si anume::
-

fabricarea de incaltaminte pentru toate scopurile, din orice

material,

prin orice procedeu, inclusiv prin turnare;

-

fabricarea de jambiere, ghete si articole similare;

fabricarea unor parti din incaltaminte: fabricarea caputelor si a

unor

parti ale caputelor, a talpilor si branturilor, tocurilor etc. Productia este

realizata la cererea clientului, insa aceasta o poate comercializa direct prin
colaboratori.
3.2. Sistemul decizional al firmei
Decizia reprezinta punctul central al oricarei activitati de management,
inclusiv in cadrul firmei S.C. GOGO S.R.L.
Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaboreaza o
decizie astfel :
Previziunea se concretizeaza in obiective, planuri, strategii, programe;
Organizarea se definitiveaza in modalitati eficiente de organizare a
productiei si a muncii;
Coordonarea se exercita prin decizii vizand armonizarea actiunilor
personalului in cadrul grupului de munca din cadrul societatii;
Antrenarea privita ca o alternare a deciziilor privind motivarea individuala
si cea de grup, atat ca premisa, cat si ca o consecinta a realizarii obiectivelor;
Evaluarea si controlul se manifesta ca decizii de corectie daca este cazul.
Firma realizeaza sedinte saptamanale pentru evaluarea rezultatelor sau a
evolutiei activitatilor si apoi parcurgaad toate etapele de mai sus elaboreaza decizii
potrivite si eficiente pentru fiecare din situatie.

3.3.

Structura organizatorica:

Sef de echipa 4

Sef de echipa 5

Sef de echipa 6

Sef de echipa 3

Muncitori Muncitori

Fig. 3.1. Organigrama SC Gogo SRL

Sursa: Gogo SRL
3.4. Atributiile managerului general

Atributiile managerului general al S.C. Gogo S.R.L.:

conduce sistemul de management al calitatii din firma;
stabileste si declara politica firmei in domeniul calitatii impreuna cu
asociatul unic,
aproba Manualul calitatii, procedurile si instructiunile,
desemneaza reprezentantul conducerii pentru calitate care are autoritate

necesara implementarii sistemului de management al calitatii si mentinerea

acestuia.
asigura conditiile realizarii obiectivelor politicii in domeniul calitatii;
stabileste responsabilitatile si autoritatile functiilor;
aproba planul anual de audit intern,
aproba activitatile legate de instruirea personalului;
reprezinta firma in relattile externe;
initiaza actiuni de prevenire a neconformitatilor;
aproba angajarea, promovarea si repartizarea pe posturi la niveluri de
scolarizare a personalului firmei;
coordoneaza aprovizionarea si marketingul.

In alte cuvinte, pentru asigurarea calitatii si a asigura un management

responsabil toti angajatii unei firme contribuie pentru a satisface nevoile clientului.
Directorii tehnici sunt cei care tin legatura in permanenta cu furnizorii si cu
clientii astfel incat produsele fabricate sa satisfaca cerintele.
Responsabilii pentru prototipuri au datoria ca din moment ce un model nou
este comandat sa stabileasca materialele necesare, modul de operare, organizarea
personalului fiind direct responsabil pentru orice erori si defecte aparute ulterior.
Responsabilul cu formarea are datoria de a pregati noii angajati cu lucrul in
anumite posture (caracteristicile utilajelor, norme de protectie a muncii, etc.)
Din punct de vedere al resurselor umane, societatea nu are un
anumit tipar si nici nu cere studii sau experienta in domeniu. Asigura
formarea si incadrarea profesionala a angajatilor sai pe sectoare diferite in
functie de calitatile muncitorilor (dexteritate, autocontrol)
Managementul societatii are la baza principiul lui Crosby care
guverneaza calitatea: "A executa totul corect de prima data si de fiecare
data."
Aceasta este principala ramura pe care se concentreaza sistemul de
management al organizatiei. Produsele realizate sub marca "Louis
Vuitton" necesita perfectiune, atat in proiectare, cat si in productie.
3.5. Sisteme si metode generale de management

Complexitatea activitatilor dintr-o societate datorata pe de o parte, adancirii

procesului de concentrare, specializare, cooperare si combinare, iar, pe de alta parte
progreselor uneori spectaculoase ale stiintei si tehnicii, impune imbinarea optima
intre metodele de management intuitiv si metodele si tehnicile de conducere
fundamentate stiintific.
Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode,
procedee si tehnici de conducere constituite intr-un sistem unitar al
managementului, sistem care trebuie adaptat la specificul oricarei societati.
S.C. Gogo S.R.L. abordeaza sisteme de conducere moderne privite ca
ansambluri coerente de principii, metode si tehnici de conducere, proceduri
decizionale, informationale si organizationale, reguli prin care se executa in
modalitati diferite si specifice, procesul de conducere atat la nivelul intregii
societati, cat si al principalelor componente ale acesteia.
Stilul general de conducere adoptat de managerul SC Gogo SRl este
unul democratic caracteristic managerilor care asigura participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea
subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o
reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare. Randamentul grupului
este de prezenta sau absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre
control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.
Deviza acestui tip de conducator ar putea fi : ' suntem platiti sa gandim si sa
muncim ca un grup unitar' . Acesti manageri permit formarea si mentinerea unui
climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele
ridicate.
In functie de situatie, aceasta societate, mai abordeaza si alte metode de
conducere, si anume:
Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societatii
stabileste cu ajutorul sefilor, echipelor de lucru, situatii reale si exacte pentru
indeplinirea obiectivelor la anumite termene de finalizare.
Aceasta metoda este eficienta deoarece conduce la impunerea unui realism
cat mai mare in stabilirea obiectivelor, promovarea creativitatii nu numai a

conducatorilor, ci si a sefilor de echipe si utilizarea mai eficienta a timpului de

munca in general.
Conducerea prin exceptii (CPE) care reprezinta o metoda prin care
sunt identificate si apoi comunicate managerului situatiile care in mod obligatoriu
necesita interventia acestuia. O data stabilite obiectivele, sefii de echipa
coodoneaza activitatile, iar administratorul controleaza rezultatele zilnice ale
acestora. In situatii extreme si de absoluta necesitate este anuntat si managerul
superior pentru a gasi solutia potrivita in solutionarea problemei aparute.
alta metoda speciala folosita este cea a sedintei - aceasta metoda este
folosita cu succes de aceasta societate deoarece in acest mod managerul
coopereaza in mod direct cu inginerii sefi ai echipelor de lucru afland in acest mod
problemele si nemultumirile, dupa caz, ale angajatilor.
In cadrul societatii au loc sedinte eterogene lunare si sedinte saptamanale de
informare. Rezultatele sedintelor sunt de cele mai multe ori cele dorite dar exista si
cazuri in care sunt lipsite de relevanta pentru realizarea actului decizional.
Aceasta metoda conduce la adoptarea deciziilor in conditii de transparenta
si pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor
relatii de munca si de colaborare corecte intre diferitii membrii ai diferitelor
compartimente ale societatii precum si promovarea si dezvoltarea interesului
pentru realizarea schimburilor de experienta intre indivizi sau formatii de lucru.
3.6. Cultura organizationala a firmei
Domeniul comportamentului organizational este intelegerea oamenilor si
conducerea lor pentru a muncii eficace.
In cadrul societatii noastre cultura organizationala este mai putin dezvoltata,
aceasta fiind o organizatie mica.
Angajatii muncesc intr-un mediu placut, in birouri frumos amenajate,
respectiv in locuri echipate corespunzator, iar atributiile si sarcinile fiecaruia sunt
bine determinate.
Fiecare angajat are dreptul sa-si manifeste dorintele si nemultumirile purtand
o discutie cu directorul executiv si cu inginerul de echipa, dupa caz, si apoi cu
managerul general.

Organizatia se bazeaza pe efort de grup, ceea ce inseamna ca pentru a-si

realiza scopurile, ea depinde de interactiunea oamenilor si coordonarea lor.
O mare parte din munca din cadrul societatii este prestata de grupuri care
dezvolta legaturi de prietenie si indivizii formeaza aliante pentru a-si realiza
munca, acesta fiind un lucru benefic productivitatii organizatiei.
De asemenea, angajatii primesc prime de merit in bani, in cazul in care
realizeaza in scurt timp si cu rezultate exceptionale obiectivele propuse.
3.7.

Managementul resurselor

Societatea noastra asigura resursele umane, materiale si financiare necesare

pentru a mentine si a imbunatati continuu sistemul de management al calitatii si
mediului. Pentru indeplinirea obiectivelor propuse, societatea, asigura resursele
necesare prin:

numirea in functiile de conducere a activitatilor de executie si control numai a

personalului cu experienta in domeniu;

personal de executie propriu, calificat;

utilaje, echipamente, si dispozitive corespunzatoare tipului de lucrari care se

executa;

completarea experientei prin instruirea periodica a intregului personal

participant la realizarea procesului de productie;

implementarea si mentinerea Sistemului Integrat de Management Calitate si

pentru imbunatatirea continua a eficacitatii lui;

cresterea satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor sale;

imbunatatirea continua a calitatii;

Personalul angrenat in activitatea de management a calitatii si control tehnic
de conformitate este instruit si calificat corespunzator.
Personalul de conducere, cat si cel de executie si control, care prin
activitatea desfasurata influenteaza calitatea lucrarilor executate a fost selectat pe
baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii si a experientei in domeniu.
Personalul care isi desfasoara activitatea in domeniul managementului
calitatii este in permanenta instruit. Procesul de instruire se refera atat la instruirea
generala cat si la instruirea specifica a personalului care efectueaza activitati ce
influenteaza calitatea Persoanele care sunt angrenate in activitati care necesita

calificari speciale, au fost instruite corespunzator de organizatiile specializate de pe

aceste domenii de activitate.
Gestionarea inregistrarilor privind studiile, instruirile calificarii personalului
societatii este asigurata de seful compartimentului resurse umane.
Personalul societatii este selectat si angajat pe baza unor evaluari care
decurg din fisa postului in cauza; totodata sunt efectuate evaluari anuale ale
rezultatelor profesionale pe baza carora personalul este promovat sau sanctionat.
In functie de necesarul de instruire identificat sunt alocate resurse pentru
efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter
profesional, conferinte de specialitate.
Evaluarea competentei personalului se face anual, la absolvirea unui
program de instruire sau cand se modifica atributiile personalului prin modificarea
fisei postului, la angajare sau la promovarea in functie, de catre colaboratori
externi pe baza unei grile de evaluare continand calificative (admis, respins,
propus pentru reinstruire) aprobata de managerul general.
Activitatea se desfasoara intr-un mediu adecvat, ferit de influente exterioare
perturbatoare, iar responsabilitatea pastrarii igienei si curateniei la locul de munca
revine fiecarui salariat.
Concluzii
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la "varsta" si caracteristicile
grupului de lucru. Astfel, putem considera doua stiluri, si anume: unul orientat
spre sarcina (managerul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv
situatia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in
cursul procesului de lucru); si celalalt, orientat spre relatii (managerul este un
factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte).
In aceasta ordine de idei, se sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere
si nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeazas liderul poate sa adopte
un stil caracterizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate
medie, e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile
"imbatranite" cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la
ambele orientari.) Deci, pe toata durata vietii unui grup de munca, este indicat ca

liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii

comunicare, persuasiune, participare si delegare.
La studiul de caz realizat la SC Gogo SRL, s-a vazut cum managerul general
desi este adeptul unui stil foarte bine definit, imbina acest stil de conducere cu alte
metode de conducere intocmai pentru a avea o mai buna desfasurare a activitatii
societatii.
Pentru a supravietui si a fi performanta, SC Gogo SRL trebuie sa dispuna de un personal care are simtul raspunderii pentru
soarta organizatiei in care activeaza, de lucratori profesionisti, activi, competenti, cu spirit inovator si creativ si nu de salariati
anonimi, fara opinii sau carora le e teama sa si le exprime. Institutiile eficiente folosesc la maxim potentialul lucratorilor lor,
creandu-le conditii pentru ca acestia sa contribuie la desfasurarea activitatilor si la realizarea obiectivelor stabilite. In acelasi
timp, individul include un anumit sens in relatia sa cu organizatia, oferindu-i capacitatile si cunostintele sale, el asteapta sa
fie apreciat si remunerat.
Cultura organizationala este unul dintre factorii ce isi pun in mod vizibil amprenta asupra modului de desfasurare a
activitatilor in cadrul unei organizatii si asupra rezultatelor pe care aceasta le obtine.
Trecand de la cultura organizationala la eficienta stilului managerial se poate spune ca aceasta defineste posibilitatile
managerului de a organiza participarea activa a membrilor colectivului la realizarea in conditii de randament maxim a
prescriptiilor aferente status-rolurilor pe care le detin. Sub raport psihologic eficienta vizeaza calitatea de cooperare.

Un manager eficient poate fi recunoscut dupa faptul ca el prefera sa faca

ceea ce trebuie, sa gaseasca solutii adecvate si sa optimizeze utilizarea resurselor.
Stilul se remarca prin dinamism si prin flexibilitate sporita. Fiind o
caracteristica a activitatii, el este mai usor supus unei reglari din partea constiintei.
Unii autori subliniaza ca, desi stilul depinde, in mare masura, de modul in
care managerul percepe cerintele unei activitati concrete, influenta constiintei
asupra stilului nu trebuie totusi supraapreciata. Ei au atras atentia si asupra faptului
ca nu orice insusire psihica este inclusa in componenta stilului, ci doar in masura
si in forma necesare realizarii unei activitati. Forma si gradul de manifestare a
calitatilor psihice in stilul managerial sunt foarte strict reglate, rolul de manager
avand o insemnatate sociala deosebita.
Manifestarea calitatilor unei personalitati ca stil, imbraca forma unor
indemanari superior organizate, in care se reflecta un intreg spectru de
particularitati psihice: insusiri, aptitudini, deprinderi etc.

Bibliografie
1. Adriana Prodan

"Managementul de succes. Motivatie si

comportament", Editura Polirom, Iasi, 1999;

2. Alexandru

Puiu

"Management: analize si studii

comparative", Editura
Independenta
Economica, Pitesti, 2003;
3. Dan A. Constantinescu, L.Tarara
"Management general", vol. I, Colectia
Nationala, Bucuresti, 2000;
4.
F.
Hesselbein,
M.
Goldsmith,
"Organizatia
viitorului", Editura Teora, Richard Beckhard
Bucuresti, 2000;
5. Handy Charles
"L`Olympe de managers: culture d'
enterprise
et
organization" Paris:
d`Organisation, 1986;
6. Henry Fayol
"Administrtion industrielle et
generale", Dunod, Paris, 1964;
7. Ioan Popa, Radu Filip
"Management international", Editura
Economica, Bucuresti, 1999;
8.
Ion
Stancioiu,
Gheorghe
Militaru "Management.
Elemente
fundamentale", Editura Teora, Bucuresti
1999;
9. Ionescu Gh.Gh., Toma A.
"Cultura organizationala si managementul
tranzitiei",
Bucuresti,
Editura
Economica, 2001
10. Maria Moldoveanu,
"Stiinta afacerilor", Editura Expert Emilian
M. Dobrescu
Bucuresti, 1995
11. Meryem Le Saget
"Managerul intuitiv", Editura
Economica, Bucuresti, 1999;
12. Muscalu Emanoil
"Management general", Editura ULBS,
2004;
13. Hutu Carmen Aida
"Cultura organizationala si transfer de
tehnologie", Ed. Economica, Bucuresti,
1999;
14.
Peter
Drucker
"The
Frontieres
of
Management", Heinemann
Professional
Publishing Ltd., London, 1986;
15. O. Nicolescu, I. Verboncu,
"Fundamentele Managementului
organizatiei", Editura
Tribuna
Economica, Bucuresti, 2002;
16. T. Zortelan, E. Burdus,
G. Caprarescu

"Managementul organizatiei", Editura