ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI

Tomul LII/LIII
tiine Economice
2005/2006

ANALIZA CONFLICTELOR DIN CADRUL PROIECTELOR

N INSTITUIILE DE NVMNT
IRINA TEODORA MANOLESCU
ADRIANA PRODAN

Conflicts analisys in educational organizations projects

Abstract

In the last years, many Romanian organizations started to run projects, with European or
internal funds. Adaptation at new organizational structures or new power chains is difficult and
conflicts within or between organizations - appears.
The differences in organizational cultures, different type of communication with the project
supporters or the project beneficiaries will increase the risk of conflict between the partner
institutions.
The paper tries to identify the most credible explanations on how conflicts are borne and the
most effective ways to manage these conflicts in the projects. Comparative analysis is realized, based
on 2 cases studies of educational Romanian organizations a university and a college.
Research was done by various tools, namely: the study of the evaluation reports of different
projects, non-structured interviews with project team members, analysis of the questionnaires.
The conclusions are focused on cultural (both national and organizational) approaches of
conflict management in project oriented organizations.
Key words: conflict, project, organizational culture

1 Introducere

Conflictul n organizaii constituie un subiect tratat frecvent n lucrri, studii de

cercetare i este n topul problemelor tratate de ctre ageniile de consultan. Cu toate
acestea, numrul i gravitatea consecinelor conflictelor organizaionale par a nu se atenua n
timp.
n aceast lucrare vom considera conflictul drept orice form modificat, afectat,
alterat, negativat a relaiilor interpersonale, comparativ cu modul n care sunt ele acceptate
sau ateptate n organizaia respectiv. Mai concret, conflictul apare atunci cnd dou sau
mai multe pri (persoane, grupuri, organizaii) aflate n interdependen sunt (sau doar se
percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor,
sau al unor trsturi de personalitate.

Confereniar doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea

Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: iciorasc@uaic.ro

Profesor doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea

Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: pada@uaic.ro

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

149

2 Conflictele n organizaii

Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi clasificate n intrapersonale,
interpersonale, intra- i intergrupale, comunitare, internaionale.
La baza apariiei conflictului organizaional stau conflictele de interese dintre indivizi
i grupuri. Cele mai multe conflicte apar ns datorit organizaiei i activitilor
profesionale diferenelor ntre modurile n care oamenii percep i neleg obiectivele
organizaiei i modurile n care sunt realizate activitile ntreprinse n vederea atingerii
acestor obiective. Activitatea profesional este plin de motive de suprare, enervare,
diferene culturale, antipatii, insulte, diferene de opinie i interpretri diferite. Numai o
parte dintre acestea genereaz forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Unele
studii [Analoui, 1997] arat c cele mai numeroase nemulumiri sunt legate de: politici i
proceduri neclare; diversitatea grupurilor i obiectivelor departamentale; diversitatea
posturilor i funciilor din cadrul organizaiei; acorduri contractuale neclare; existena unor
obiective nedeclarate.
3 Conflictele n cadrul proiectelor

Caracteristicile specifice ale proiectelor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul

de noutate - faciliteaz apariia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcin
important a managerului de proiect, acesta trebuind s aib competene sociale i de
comunicare deosebite.
n cadrul unui proiect, am clasificat potenialele conflicte n dou mari grupe:
conflicte interne n cadrul echipei de proiect sau ntre parteneri
conflicte externe ntre echipa de proiect i principalele pri implicate n
derularea proiectului (finanatorul, beneficiarul, autoritile locale).
Lucrarea de fa trateaz doar prima categorie, dei n cercetare au fost studiate ambele
tipuri de conflicte. Au fost identificate diferene majore n ceea ce privete cauzele, formele
de manifestare i modalitile de rezolvare ale conflictelor de tip intern i extern, astfel nct
s-a considerat oportun tratarea distinct a celor dou categorii de conflicte.
Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei reclamate
n practic sunt: nerespectarea termenelor, prioriti diferite, neasigurarea personalului
necesar, probleme tehnice, administrarea defectuoas a proiectului, diferene de
personalitate, depirea costurilor. Sursele de conflict difer n funcie de etapele de derulare
a proiectului:
Dei managementul de proiect i managementul de organizaie se refer la structuri
diferite, se nasc numeroase confuzii datorit relaiilor n care se pot afla proiectul i
organizaia. Situaiile conflictuale cel mai des ntlnite sunt urmtoarele [Scarlat, 2003]:
conflictul de subordonare: o persoan poate avea, simultan, doi efi direci (eful
direct din ierarhia organizaional i eful direct din ierarhia proiectului);
conflictul de interese: un salariat al organizaiei este pltit, pentru aceeai
activitate, i din bugetul proiectului;
conflictul de resurse: resursele organizaiei sunt folosite pentru proiect (sau
invers);
munca nepltit (abuzul): unui angajat al organizaiei i se cere s lucreze pe lng
activitile din fia postului, i activiti din proiect (pentru care nu este pltit).
Primele dou tipuri de conflicte apar cnd managerul proiectului difer de managerul
organizaiei, iar ultimele pentru cazurile n care exist identitatea acestor roluri.

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

150

Plecndu-se de la elementele particulare ale derulrii proiectelor descrise, au fost

identificate urmtoarele particulariti ale conflictelor n cadrul echipelor / consoriilor de
management al proiectelor (tabelul nr.1).
Tabel nr. 1 - Analiz comparativ a conflictelor n cadrul organizaiilor i proiectelor
Conflictele n cadrul
Conflictele n cadrul proiectelor
organizaiilor
Derularea n
nu exist o limitare temporal
timp limitat
timp
Cauze majore
micromanagement
politici i proceduri neclare
diversitatea grupurilor i
identitate diferit a ctigtorului
obiectivelor departamentale;
licitaiei de proiecte i a
realizatorului acestuia
diversitatea posturilor i
funciilor din cadrul
interaciunea ntre departamente
organizaiei;
apartenena ierarhic la 2 efi
acorduri contractuale neclare;
deturnarea resurselor
existena unor obiective
tendina de a viola practicile
nedeclarate.
manageriale
Presiuni
concuren acerb
teama de eec
externe
legislaie instabil
imposibilitatea forrii
beneficiarului de a accepta
schimbri n comportamentul
produsul / serviciul
clienilor
presiuni din partea autoritilor
nenelegeri ntre entitile de
implementare ale proiectelor
Criteriul

Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de

soluionat: de cele mai multe ori, miza proiectului este mare att pentru organizaie, ct i
pentru echip, relaiile ntre membrii echipei sunt discontinue i pe termen relativ scurt,
structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terilor nu este fundamentat.
4 Metodologia cercetrii

Ipotezele de cercetare sunt:

1. existena unor diferene n abordarea conflictelor n funcie de natura proiectelor, modul
de integrare al acestora n structura organizaional, caracteristicile profesionale ale
membrilor echipei;
2. existena unor consecine negative semnificative ca urmare a abordrii necorespunztoare
a conflictelor din cadrul proiectelor.
Studierea rapoartelor a fost punctul de plecare n abordarea mai detaliat a conflictelor
proiectelor din cadrul organizaiei.
Cercetarea s-a bazat pe o analiz comparativ a managementului conflictelor n 2
organizaii romneti: un liceu i o universitate. Chestionarul a fost distribuit doar
membrilor echipelor de proiect (cte 8 persoane n fiecare instituie), n timp ce n cadrul
interviurilor au fost inclui i managerii de proiect.
Chestionarul a fost alctuit din trei itemi principali, prin care s-a cutat punerea n
eviden a cauzelor, formelor de manifestare i modalitilor de rezolvare a conflictelor,
utilizndu-se o scal de la 1 (niciodat) la 5 (factor caracteristic organizaiei). Pentru unii
itemi, au fost prezentate elemente att caracteristice proiectelor, ct i organizaiei (de
exemplu: prsirea grupului / demisii; revizuirea fielor de activiti / a postului), datorit
interdependenei puternice existente n unele cazuri ntre proiecte i activitatea curent.

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

151

n cadrul interviurilor s-a urmrit verificarea parial a opiunilor menionate n

chestionar, evidenierea unor cazuri concrete de conflicte i a unor concluzii din experiena
derulrii altor proiecte. De asemenea, aici a fost abordat problema existenei conflictelor de
interese sau a deturnrilor de fonduri ntre organizaie i proiect; s-a considerat neoportun
includerea acestor elemente n chestionar, deoarece ar fi putut genera rspunsuri nesincere.
5 Rezultatele cercetrii

Rezultatele chestionarului pot fi sistematizate (tabelul nr.2) sub forma elementelor cu

frecven maxim i minim n cadrul proiectelor din fiecare organizaie, indicndu-se i
scorul mediu obinut.
Tabel nr. 2 - Cauze, forme i stiluri de abordare a conflictelor n organizaiile studiate
Organizaie
Universitate
Liceu
Itemi chestionar
Frecven
max
slaba comunicare 4.1
resurse materiale insuficiente
cauze
structura necorespunztoare 3.8
4.8
resurse umane insuficiente 4.2
min
resurse umane insuficiente 1.8
schimbri frecvente 2.4
schimbri frecvente 1.3
obiective conflictuale 2.2
Frecven
max
formarea grupurilor 3.5
demotivare 3.8
forme de
demotivare 3.4
formarea grupurilor 3.6
manifestare
blocarea colaborrii 3.1
min
refuzul realizrii activitilor 1.6 atmosfer tensionat 1.8
prsirea grupului 1.1
prsirea grupului 1
Frecven
max
evitare 3.7
acomodare 4.2
stil
min
acomodare - 1.4
competiie - 2
Frecven
max
strngerea altor informaii 3.8
discuii n prezena efului 4.6
aciuni
noi forme de comunicare 3
ntreprinse
min
stabilirea normelor de
revizuirea listei activitilor 2.2
comportament 1.6
cursuri de formare 1.4
discuii n prezena efului 1.3

Rezultatele consultrii rapoartelor i informaiile obinute n urma interviurilor, dat

fiind c nu au o structur comun, vor fi prezentate sub form prelucrat n paragraful
urmtor, de interpretare a rezultatelor. Vom prezenta n continuare (tabelul nr. 3) doar cele
mai importante consecine negative ale abordrii necorespunztoare ale conflictelor din
organizaii, aa cum rezult din rapoartele de analiz i, mai ales, din interviuri.
Tabel nr.3 - Consecine negative semnificative ale conflictelor din cadrul proiectelor studiate
Organizaie
Universitate
Liceu
Refuzul de a mai face parte din echipe cu Pierderea credibilitii n faa
Consecine
aceeai componen; diminuarea anselor partenerilor strini; pierderea unor
negative
de ctigare a licitaiilor de proiecte ca finanri ca urmare a lipsei
urmare a lipsei unor specialiti n cadrul colaborrii cu o instituie partener
echipei.
din strintate

6 Interpretarea rezultatelor

Cele dou studii de caz au ca elemente ale culturii organizaionale comune:

dimensiuni ale culturii naionale comune: orientare pe termen scurt, nclinare spre
compromis, orientare slab spre obiective, control limitat i neasumarea greelilor;

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

152

apartenena organizaiilor la forma de proprietate public, ceea ce conduce la

dimensiuni ale culturii organizaionale comune: mobilitate profesional redus,
tolerarea incertitudinii, centralizare birocratic
echipele de proiect sunt formate dintr-un numr relativ mic de persoane (sub 10
persoane) care se cunosc ntre ele; interaciunea dintre proiect i organizaie este
ridicat; toate persoanele au pregtire superioar.
Exist i elemente care difereniaz organizaiile (tabelul nr. 4), i care au impact
asupra abordrii conflictelor din cadrul proiectelor.
Tabel nr. 4 - Dimensiuni diferite la nivelul culturii organizaionale
Dimensiune organizaional
Universitate
Liceu
Structura de integrare a proiectelor
Matricial
Matricial slab (orientat
echilibrat
spre activitatea de rutin)
Disponibilitate de a investi n formarea Ridicat
Slab
personalului
Miza proiectului n recunoaterea profesional Puternic
Medie
Miza proiectului n stabilirea recompenselor Medie
Slab
materiale
Sprijinul organizaiei pentru personal
Puternic
Slab
Orientarea spre reguli extinse
Slab
Medie
Distana ierarhic
Redus
Medie
Pregtire
anterioar
orientat
spre Medie
Slab
competitivitate

Corelarea dimensiunilor de la nivelul culturilor organizaionale ale studiilor de caz

considerate n cercetare i rezultatele cercetrii este prezentat ntr-o manier sintetic n
finalul acestui paragraf. Trsturile culturale comune (tabelul nr. 5) sunt relevante prin aceea
c n organizaiile studiate s-au obinut unele rezultate asemntoare; trsturile culturale
distinctive au condus la diferenierea corelat a rspunsurilor obinute la unii itemi (tabelul
nr. 6).
Tabel nr.5 - Corelaia ntre rezultate i dimensiunile culturale comune ale organizaiilor
Dimensiunea
Tolerarea incertitudinii
Tendina spre
Mobilitatea
comun
compromis
profesional redus
Impact asupra Schimbrile frecvente din
Stilul de abordare a
Prsirea grupului /
rezultatelor
cadrul proiectelor sau
conflictelor de tip
demisii este o
organizaiilor constituie o
compromis a obinut
modalitate de
cauz minor n
scoruri nalte.
manifestare a
declanarea conflictelor.
conflictului neagreat.
Tabel nr.6 - Corelaia ntre rezultate i dimensiunile culturale care difereniaz organizaiile
Dimensiunea de
Nivel
Organizaie
Rezultate
Impact asupra rezultatelor
difereniere
afectate
slab
Liceu
Pregtire
Stil de abordare
Acomodare i evitare scor
anterioar
a conflictelor
ridicat
orientat spre
Competiie scor sczut
competitivitate
Forme de
Atmosfer tensionat - scor
manifestare
sczut
Cauze
obiective conflictuale scor
sczut
Distana
redus Universitate
Aciuni
Monitorizare scor redus
ierarhic

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

Orientare spre
reguli extinse
Miza proiectului

slab

Universitate

Aciuni

slab

Liceu

Stil de abordare
a conflictelor:

153

Stabilirea normelor de
comportament scor redus
Competiie scor sczut
Compromis scor ridicat

Una dintre caracteristicile necorelate cu rspunsurile primite n urma chestionarelor a

fost disponibilitatea de a investi n formarea personalului; formarea personalului ca
modalitate de abordare a conflictului a primit un scor redus, dei universitatea are o
orientare ridicat spre pregtirea personalului. Acest paradox poate fi explicat prin cel puin
2 argumente: disponibilitatea apare doar la nivel declarativ i / sau domeniile de pregtire
propuse i utile n abordarea conflictelor (comunicare, delegare, managementul conflictelor)
nu sunt considerate corespunztoare, la nivel organizaional.
7 Concluzii

Elementele de noutate ale cercetrii sunt: analiza comparativ ntre abordarea

conflictelor interne n cadrul proiectelor i organizaiilor din Romnia; analiza comparativ
ntre proiectele derulate n 2 tipuri de instituii de nvmnt; evidenierea consecinelor
negative ale abordrii necorespunztoare a conflictelor din proiecte.
Limitele cercetrii sunt: limitarea valabilitii concluziilor la studiile de caz prezentate;
numrul mic de subieci face inoportun prezentarea semnificaiei statistice a rezultatelor.
Direcii viitoare de cercetare pot fi considerate includerea n analiz a societilor
private i a conflictelor de tip extern.
Ambele ipoteze de cercetare au fost validate:
1. existena unor diferene n abordarea conflictelor n funcie de natura proiectelor, modul
de integrare al acestora n structura organizaional, caracteristicile profesionale ale
membrilor echipei - legturile ntre cauzele, formele de manifestare i modalitile de
abordare ale conflictelor n cadrul celor dou studii de caz considerate au fost puse n
eviden n tabelele nr. 5 i 6.
2. existena unor consecine negative semnificative ca urmare a abordrii necorespunztoare
a conflictelor din cadrul proiectelor - consecinele negative au fost evideniate n tabelul no.
3.
Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de
soluionat: miza proiectului este mare att pentru organizaie, ct i pentru echip, relaiile
ntre membrii echipei sunt discontinue i pe termen relativ scurt, structura echipei nu are
baze ierarhice clare, implicarea terilor nu este fundamentat.
Predominana unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorit, n principal, timpului
scurt avut la dispoziie, neapelarea la personal specializat n mediere, orientarea prioritar
spre partea de documentare i neglijarea implementrii proiectelor, lipsa pregtirii i a
interesului pentru formare n domenii cum ar fi comunicarea interpersonal, delegarea,
managementul conflictelor, schimbrilor i crizelor sunt principalele puncte slabe ntlnite
n cursul cercetrii n abordarea conflictelor din cadrul proiectelor. Acestea se pot constitui
facil n recomandri pentru organizaiile care deruleaz sau urmeaz s deruleze proiecte.
Bibliografie

Analoui, F., Managementul resurselor umane n organizaiile de proiect, Managementul

proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All,
Bucureti, 1997.

154

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

Butler Jr., A.G., Project Management: A Study in Organizational Conflict, Academy Of

Management Journal, March, 16(1), 1973.
Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la
http://www.hrfolks.com, accesat n mai 2004.
Manolescu, I., Iniierea i derularea proiectelor n organizaii, Editura Tehnopress, 2006.
McNamara,C., Basics of Conflict Management,1999, la
http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htm, accesat n mai 2004.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura SedcomLibris, Iai, 2000.
Oprea, D., Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, 2001.
Scarlat, C. Managementul proiectelor i resurselor umane, Ed. Bren, Bucureti, 2003.