Curs Management General

Cuprins
INTRODUCERE
UNITATEA 1: Natura managementului

U1.1. Scopul i obiectivele unitii
U1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management
U1.3. Procesele de munc specifice managementui
U1.4. Emergena managementului
13
14
14
16
U N I T AT E A 2 : F u n c i i l e i p r i n c i p i i l e m a n a g e m e n t u l u i
U2.1. Scopul i obiectivele unitii
U2.2. Funciile de management
U2.3. Principiile managementului
22
22
24
U N I T AT E A 3 : Managerii i rolul lor n societatea contemporan

U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare
U 3.2. Managerul subiect al managementului
U 3.3 Tipuri de manageri
U 3.4. Leaderul i leadershipul
28
28
30
31
U N I T AT E A 4 : Mediul extern, conducerea

ntreprinztorul
U 4.2. Mediul extern
U 4.3 ntreprinztorul
societii
comerciale
i
36
37
38
U N I T AT E A 5 : Strategia i politica firmei

U 5.1. Scopul i obiectivele unitii
U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic
U 5.3. Determinanii strategiei
U N I T AT E A 6 : T i p o l o g i a i
strategiilor firmei
U 6.2. Tipologia strategiilor
metodologia
42
42
45
de
elaborare
a
51
51
U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei
52
U N I T AT E A 7 : S i s t e m u l d e c i z i o n a l a l u n i t i i
U 7.2. Elementele sistemului decizional
U 7.3. Conceptul de decizie
U 7.4. Clasificarea deciziilor
U N I T AT E A
8:
Mecanismul
elaborrii
raionalizarea procesului decizional
U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor
U 8.3. Raionalizarea procesului decizional
UNITATEA 9: Organizarea procesural a firmei
U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a firmei
57
57
58
59
deciziilor
i
64
64
66
69
69
U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei

U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei
U N I T AT E A 1 0 : O r g a n i z a r e a s t r u c t u r a l a f i r m e i
U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei
U 10.3. Elementele de baz ale structurii organizatorice ale firmei
U 10. 4. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri
70
71
75
75
76
77
MODULUL 3
U N I T AT E A 1 1 : S i s t e m u l i n f o r m a i o n a l
83
U 11.2. Coninutul, funciile i componentele sistemului informaional
83
U 11.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de
management
85
U N I T AT E A 1 2 : S i s t e m e , m e t o d e i t e h n i c i d e m a n a g e m e n t
U 12.2. Conceptele de sistem, metode i tehnici de management
U 12.3. Managementul prin obiective
U 12.4. Managementul prin proiecte
U 12.5. Managementul prin bugete
U 12.6. Managementul prin produs
U 12.7. Managementul prin excepii
U 12.8. Managementul prin participativ
89
89
90
92
94
95
97
98
UNITATEA 13: Metode i tehnici specifice de management

U 13.2. Metoda diagnosticrii
U 13.3. Metoda edinei
U 13.4. Delegarea
U 13.5. Tabloul de bord
U 13.6. Brainstormingul
U 13.7. Metoda Delphi
102
102
104
105
107
108
109
U N I T AT E A 1 4 : M a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e
U 14.2. Resursele umane ale unitii
U 14.3. Managerul unitii
U 14.4. Caracterizarea furnizorilor ca productori
U 14.5. Evaluarea, perfecionarea i promovarea managerilor
U 14.6. Relaia management sindicate
U 14.7. Programarea muncii managerilor
U 14.8. Consultana managerial
112
112
113
115
116
118
118
119
Bibliografie
126
UNITATEA 1
NATURA MANAGEMENTULUI
Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de
competene privind:
- definiiile conceptului de management;
- accepiunile conceptului de management;
- etapele evoluiei managementului;
- emergena managementului.
La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre
fenomenele i procesele economice vei fi capabil s:
- cunoaterea n condiiile actuale i de perspectiv faptul c se impune ca
o necesitate obiectiv studierea managementului, determinat de condiiile
produciei moderne, de dezvoltarea rapid a forelor de producie, de adncirea
diviziunii sociale a muncii, de accentuarea procesului de concentrare, specializare,
cooperare i combinare a produciei i ndeosebi, de profundele mutaii provocate
de cuceririle tiinei i tehnicii;
- s identificai corect definiiile conceptului de management, accepiiunile
acestui concept i emergena sa;
- s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum
15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.
U 1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management

Omul, ca fiin inteligent, a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor
proprii cu cheltuieli de munc ct mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a
sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz cu ali semeni. Dac desfoar
activitate n comun, dac se organizeaz corespunztor pentru acest tip de
activitate.
Aadar, munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea continu a
acesteia ca rezultat al dezvoltrii tehnicii i tehnologiei, concentrarea produciei i
cooperarea n munc reprezint elementele principale care au determinat i
determin necesitatea activitii de conducere, transformarea acesteia ntr-o
funcie obiectiv, necesar oricrei colectiviti umane organizate.
Activitatea de conducere, care a aprut odat cu primele forme de
organizare social i s-a dezvoltat concomitent cu procesul material i spiritual al
omenirii, constituie o component a oricrei activiti colective. Ea are rolul de a
asigura conexiunea i unitatea tuturor activitilor umane desfurate n colectiv,
de a le coordona i dirija n conformitate cu cerinele funcionrii ntregului sistem
social.
Desigur, aa cum a aprut i s-a manifestat, conducerea este o aciune
practic care, putem spune, este tot att de veche precum civilizaia uman.
3
Ea se regsete peste tot n societate, acolo unde munca este munc

social, n economie, n politic, n armat, n justiie .a., respectiv n toate
domeniile i pe toate palierele societii.
Aceast aciune practic este cunoscut astzi sub denumirea de
management, iar cei care sunt specialiti n derularea ei, manageri. Cuvntul
management deriv din latinescul manus(mn) i reprezint ca expresie literar
manevrare sau pilotare. Din latinescul manus s-a format n italian managio i
n francez manege. Din aceste limbi a fost mprumutat n limba englez sub
forma verbului to manage, care nseamn a administra, a conduce.
De aici au aprut cuvintele derivate manager i management, care
nseamn conductor i conducere.
Managementul este deopotriv art, tiin i practic. Dei s-a manifestat
din cele mai vechi timpuri, el, se cristalizeaz abia la sfritul secolului al XIX-lea
i nceputul secolului al XX-lea, devenind n numai cteva decenii o necesitate n
conducerea economiilor moderne contemporane.
U 1.3. Procesele de munc specifice managementui

Se tie c n orice firm se deruleaz procese de munc n care sunt
angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitate i de
natura factorilor implicai, procesele de munc sunt:
- de execuie
- de management
Procesele de execuie se concretizeaz n aciunea factorului uman asupra
factorilor materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse,
servicii, informaii, lucrri, etc.- ce dau consisten obiectului de activitate al
firmei respective.
Procesele de management cele mai importante, ntruct, orienteaz i
deruleaz procesele de execuie constau n, aciunea unei pri a factorului uman
asupra celorlalte pri i anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
i control-evaluarea activitilor.
Managementului i se atribuie diferite accepiuni, fiind considerat ca
tiin, art, proces, activitate sau chiar grup de persoane (manageri), cu obiect,
legiti i principii proprii.
Datorit caracterului su complex, definirea acestui proces cunoate
numeroase i variate forme, n funcie de tratarea lui din perspectiva mai multor
arii de investigare tiinific, dar i de unghiul de abordare al acestuia.
Definiiile managementului sunt un produs al dezvoltrii practicilor de
management, dar i al reflectrii lor pe plan ideatic.
n literatura de specialitate, ca i n practic, termenului ,,management i
sunt atribuite mai multe accepiuni.
n accepiunea Asociaiei Americane de Management, managementul
presupune: a obine rezultate prin alii, asumnduse responsabiliti pentru acele
rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea
firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru
rezultatele vizate a fi obinute; a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi
favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia
oamenii n funcie de rezultatele obinute.
Jean Gerbier arat c managementul nseamn organizare, arta de a
conduce, de a administra.
4
A. Mackensie spunea c managementul nseamn procesul n care

managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni,
realiznd obiectivele prin alii.
Richard Draft, consider c managementul presupune atingerea scopurilor
organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii,
coordonrii i controlului resurselor organizaiei.
Termenul de management s-a impus n sfera economic datorit lucrrii lui
James Burnhan The managerial Revolution publicat n anul 1941,volum care a
dat o nou dimensiune relaiei de management manager, artnd c orice
societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de
manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.
n sens restrns, managementul poate fi considerat ca un ansamblu al
demersurilor, metodelor i proceselor de alocare a resurselor n scopul atingerii
obiectivelor dorite.
ntr-o accepie mai larg, managementul poate fi definit ca un set de
activiti, incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea i
controlul, orientate spre utilizarea efectiv a resurselor umane, financiare,
materiale i informaionale, punndu-se n eviden ntr-o concepie coerent,
metodele, tehnicile i instrumentele de conducere n scopul atingerii obiectivelor
propuse.
Managementul este dup cum afirm numeroi specialiti cea mai nou
dintre tiine i cea mai veche ntre arte.
Aceast afirmaie este detreminat de faptul c, odat cu apariia
grupurilor umane s-a nascut i necesitatea conducerii acestora, situaie n care
anumite persoane conductorii i-au etalat unele caliti i aptitudini, native
sau dobndite pe parcursul vieii.
Este o tiin nou deoarece, astzi se dezvolt o tiin a managementului
veritabil, n care cunotinele manageriale posedate i difuzate de manageri au
nceput s aib o pondere din ce n ce mai important.
n zilele noastre managementul este tiin i art, concomitent. tiin,
pentru c astzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectat
i ntreinut funcionarea sistemelor de management i ale componentelor
acestora n afara unor principii, legiti i instrumente manageriale tiinifice.
Art, pentru c operaionalizarea elementelor tiinifice nu este posibil
fr punerea n micare a unor caliti i aptitudini manageriale specifice: flerul,
intuiia, talentul, capacitatea de a lucra n colectiv, abilitatea de a dirija oamenii,
caracter, inteligen.
mbinarea elementelor de natur tiinific cu cele artistice trebuie
realizat nuanat, n funcie de poziia ierarhic a managerului, de complexitatea,
de dificultatea i diversitatea problemelor cu care acesta se confrunt i pe care
trebuie s le rezolve, precum i de valoarea personalului condus.
Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului,
de fapt cea mai cunoscut, dezvoltat i important. Aceast situaie se explic, n
principal, prin dou cauze:
- firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul
generator de valoare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea
populaiei din fiecare ar;
- primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma,
ntrprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai
fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii manageriale.
U 1.4. Emergena managementului

Prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe
msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii
unor metode specifice de investigare i aciune, a cptat tot mai mult
caracteristicile unei tiine.
Elocvent n acest sens este etapizarea evoluiei managementului propus de
Herbert C. Hicks.
- prima etap este plasat nainte de 1880 denumit management pretiinific
(empiric), care cuprinde perioada n care activitatea managerial se baza ndeosebi
pe experien, intuiie i bun sim. Este etapa care integreaz toate ncercrile de
interpretare a procesului managerial i lucrrile aferente care au aprut pn la F.
Taylor. Deoarece reuita activitii manageriale, era nemijlocit legat de
personalitatea managerului, acesta era comparat cu un dictator care i impune
voina;
- perioada 1880-1950 este considerat a doua etap, intitulat, nceputurile
managementul tiinific i este marcat de apariia cunotinelor de natur
tiinific. Ca urmare a introducerii pe scar larg a progresului tehnic n
- activitatea productiv, s-a impus perfecionarea formelor i metodelor de
management pentru a se asigura creterea productivitii muncii. Prima ncercare
de sistematizare pe baze tiinifice a activitii de management la nivel de
ntreprindere se manifest n S.U.A.. Aceast etap ncepe cu Taylor, care pe baza
sistematizrii vastei sale experiene n management, a formulat primele principii
teoretice cu caracter general i aplicativ. Specific acestei etape este tipul de
managerului tehnocrat.
Taylor i Fayol au jalonat trsturile de baz ale conceptului de
management tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i
organizatoric.
- ultima etap este cea pe care o parcurgem acum, managementul contemporan
tiinific. S-a afirmat n mod deosebit n a doua jumtate a secolului XX i se
perfecioneaz nentrerupt. Caracteristic acestei etape de dezvoltare a teoriei
manageriale este tipul de manager organizator care se consult i coopereaz
permanent cu personalul din subordine, tie s-l atrag n aciunile manageriale i
s-l determine a fi responsabil pentru ceea ce execut.
Trebuie amintit i efortul specialitilor de a grupa studiile n domeniul
managementului n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate, de
funciile managementului, crora li se acord prioritate, scondu-se n eviden
existena a patru coli sau curente principale:
- coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd de
ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol-.
Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a
conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile,
investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Meritul principal al colii
clasice l reprezint n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei
managementului, precum i la impregnarea unei optici economice
managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz
crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.
- coala comportist (behaviorist), conturat n special n ultimele patru
decenii are ca reprezentani de seam pe H. Simon, M. Crozier, Moreno, R.
Weber.
Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n

procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de
valoare i valoare de ntrebuinare. Concret se refer n special la comportamentul
i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea
microcolectivitilor.
- coala cantitativ reprezentat de numeroi specialiti ntre care se
disting A. Kaufman, E. Kamenier i C. Afanasiev. Meritele principale ale colii
cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico statistic la cerinele
practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea
unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale.
- coala sistemic reprezint o sintez a celorlalte coli, fiind cea mai
tnr, dar cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii acestei coli
menionm J. Lobstein, P. Drucker, C. Popov, M. Porter.
Trstura definitorie a acestei coli este determinat de folosirea unui
evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine:
analiz economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept,
informatic etc..
Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului,
maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar.
UNITATEA 2
Funciile i principiile managementului

competene privind:
- Analiza detaliat a fiecrei funcii specifice managementului;
- enumerarea i importana principiilor de management;
- cunoaterea cu exactitate a modului de clasificare a motivrii i
principalele faze a funciei de evaluare-control.
- s identificai corect definiiile conceptului de management, accepiiunile
acestui concept i emergena sa;
- s cunoatei principalele faze a funciei de evaluare-control la nivelul
unei ntreprinderi;
- s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum
15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.
U 2.2. Funciile de management

Pentru prima dat, funciile sau atributele manageriale, au fost definite,
explicate, studiate i clasificate de ctre unul dintre specialitii de marc ai acestei
tiine, considerat printele managementului, Henry Fayol.
Analiznd fenomenele i procesele de management, el delimiteaz cinci
funcii principale:
1. Funcia de previziune;
2. Funcia de organizare;
3. Funcia de coordonare;
4. Funcia de antrenare;
5. Funcia de evaluare control.
1. Funcia de previziune reprezint ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale unitii i modul n care
acestea se subdivizeaz pe componente, precum i cile i mijloacele necesare
realizrii acestora
2. Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de management
prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual,
componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. Aceast funcie
arat cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei, cum sunt combinate
resursele umane, materiale, informaionale i financiare la nivelul locurilor de
munc, compartimentelor firmei n ansamblul su.
8
3. Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care

se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor
sale. O comunicare adecvat, la toate nivelurile managementului se bazeaz pe
transmiterea unor informaii coerente i pe o percepere integral a acestor mesaje
informaionale. Numai prin intermediul unei astfel de comunicri se asigur o
coordonare eficient la toate nivelurile organizatorice ale firmei.
4. Funcia de antrenare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care
personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea tuturor
obiectivelor preconizate, lund n considerare factorii care l motiveaz.
Motivarea poate fi:
* pozitiv, bazndu-se pe amplificarea satisfacerilor personalului n
concordan cu participarea la procesul muncii i cu ndeplinirea sarcinilor
atribuite. Ea presupune un climat de munc i cultur superior n cadrul firmei, o
atmosfer eficient pentru desfurarea activitilor n cadrul firmei;
* negativ cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu realizeaz obiectivele i sarcinile care i-au fost repartizate.
5. Funcia de evaluare control reprezint ansamblul proceselor de munc
prin care performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive. Ea apreciaz cu ce rezultate s-a finalizat activitatea
depus, ncheind ciclul procesului de management i asigurnd condiiile pentru
previzionarea de obiective i efectuarea de noi organizri n ciclurile urmtoare
care se vor declana.
Aceast funcie se deruleaz n patru faze:
- msurarea realizrilor
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse.
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
- efectuarea corecturilor care se impun, acionnd asupra cauzelor care au
generat abaterile.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie
continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului i
s prezinte pe ct posibil un caracter preventiv de prentmpinare a deficienelor.
U 2.3. Principiile de management

Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului
firmelor, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice ale acestuia.
Activitatea managerial se bazeaz pe urmtoarele principii:
- Principiul concordanei dintre elementele sistemului de management al
firmei, caracteristicile sale eseniale i mediul ambiant.
Acest principiu implic o permanent corelare, adaptare i readaptare a
sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul firmei.
- Principiul managementului participativ
Acest principiu stabilete ca prioritate implicarea unor grupe de manageri,
specialiti, reprezentani ai proprietarilor, simpli executani n realizarea tuturor
proceselor manageriale i de execuie.
- Participarea unui numr ct mai mare de personal la declanarea i
derularea proceselor manageriale ale firmei conduce, la o difereniere a
9
elementelor constitutive, la atragerea a ct mai multor idei, concepte i cunotine,

deci la o sfer ct mai apropiat de cea optim sau chiar pe aceasta.
- Principiul motivaional
Acest principiu const n motivarea tuturor factorilor implicai n
activitile firmei. El exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a
stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s se asigure o
ndeplinire armonioas a intereselor tuturor prilor.
- Principiul eficienei
Acest principiu exprim efectele obinute cu un anumit efort depus i
urmrete obinerea unor efecte ct mai mari meninnd aceleai eforturi sau
obinerea acelorai rezultate cu eforturi mai mici. Altfel spus, acest principiu
urmrete maximizarea efectelor i minimizarea eforturilor. Raportat la
management, acest principiu contribuie la modelarea acestuia n cadrul firmei
astfel nct s se asigure competitivitatea acesteia.
- Principiul gestiunii economice
Pe baza cruia managementul, n esen, trebuie s urmreasc utilizarea
judicioas a factorilor de producie, gospodrirea raional a resurselor proprii,
atrase i mprumutate, desfurarea unei activiti care s asigure recuperarea
capitalului i obinerea de profit.
- Principiul unitii conducerii i rspunderii, conform cruia ntregul
sistem de management al organizaiei trebuie astfel conceput nct fiecare
manager s aib stabilite precis atribuiile, responsabilitile i sfera de aciune.
Prin respectarea acestui principiu se creeaz premisele unei adevrate ordini i
discipline n organizaie.
- Principiul flexibilitii, conform cruia sistemul de management al
ntreprinderii trebuie astfel conceput nct s se caracterizeze prin suplee, s se
poat adapta continuu la forma de organizare a unitilor, precum i la schimbrile
ce se produc n ntreprindere.
10
UNITATEA 3
Managerii i rolul lor n societatea contemporan
competene privind:
- definiiile managerului;
- rolul managerilor;
- tipurile de manageri;
- definiia leaderului;
- definiia leadershipului;
- stabilii i s justificai ce reprezint o component deosebit de
important a resurselor umane din firme. Contribuia managerilor la
stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident, fr a se
substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv.
- Exemplificai principalele trsturi definitorii i rolul managerilor la
nivelul unei ntreprinderi;
- s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de
maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.
U 3.2. Managerul subiect al managementului

Managerul este o persoan implicat n conducerea unei organizaii cu
auoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii
obiectivelor.
Porivit din punct sistemic, putem identifica managerul ca acea persoan
implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scopul
atingerii obiectivelor organizaiei respective.
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de
conducere, formulate de specialiti, difer. Se constat dou abordri principale:
o prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu-zise, dar i personalul de specialitate.
A doua abordare include n categoria managerilor numai persoanele care
efectiv dein posturi de conducere, adic crora li se subordoneaz ali membrii ai
firmei, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor
persoane
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i
propriul talent de a conduce.
n primul rnd trebuie remarcat rolul managerilor n plan social.
Eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i
preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz
femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite. Ca atare
11
managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul

realizrii misiunii i obiectivelor firmei.
n rile europene aflate n tranziie la economia de pia, managerii sunt
confruntai cu grele conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu
sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi
demnitatea, spirit de echitate, toleran i n acelai timp fermitate.
n plan politico-legal rolul managerilor const n a adopta aa numitul
management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un proces de identificare,
evaluare i rspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar
spontan. Scopul managementului evenimentelor este dublu:
- de a minimiza surprizele prin semnalarea la timp a oportunitilor i
primejdiilor poteniale ale mediului;
- de a da rspuns problemelor particulare, servind astfel ca for de
conducere i integrare n cadrul firmelor.
Rolul managerilor n plan politico-legal este subliniat de consecinele
juridice pe care le au erorile de decizie n acest domeniu. Pentru nclcarea legii
de ctre o firm este fcut rspunztor managerul acesteia.
Spre a evidenia dimensiunile fenomenului infracional n planul afacerilor
trebuie remarcat faptul c, n mediul de afaceri american se pltesc taxe legale de
judecat de peste 20 miliarde dolari anual.
Rolul n plan economic are cea mai mare importan din toate rolurile
ndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei, principala destinaie social a
acesteia este transpus n via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate.
La rndul lor, acestea i ating scopul social n funcie de calitate, condiii de
livrare i pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind
optimal resursele umane, materiale i financiare puse la dispoziie de
ntreprinztori. Totodat, este necesar ca firma s poat prospera sau, n cel mai
ru caz, s supravieuiasc.
Rolul managerului const n stabilirea strategiilor evoluiei firmei, n
monitorizarea performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate i reglarea
curent, asigurnd un profit din care s se poat efectua retehnologizarea i
investiia pentru dezvoltare.
n legtur cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a
evita consumul de resurse aflate scdere accentuat. S-au conturat dou strategii
speciale privind managementul resurselor:
- conservarea prin privare;
- conservarea prin inovare.
Pentru o economie ce se dorete dinamic, este preferabil conservarea
prin inovare. Managerii trebuie s acioneze n trei direcii n domeniul conservrii
i anume:
- intensificarea reciclrii resurselor;
- folosirea resurselor alternative;
- reproiectarea produselor.
U 3.3. Tipuri de manageri

Principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
12
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale
Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de
cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete
aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului
managerial, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist
la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de
combinaiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modenist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de
conducere: autocrat, custodial, suportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la
celebrele teorii x, y, z, evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra
orice manager:
- managerul populist;
- managerul autoritar;
- managerul incompetent;
- managerul participativ-reformist;
- managerul conciliator.
n societile comerciale din ara noastr i n regiile autonome deosebim
n perioada actual trei tipuri de manageri:
- manageri de tip participativ;
- manageri de tip autoritar;
- manageri de tip participativ-autoritar
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut
tipul de manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor, i aptitudinilor personale ale managerului n
relaia cu subordonaii i colegii si.
U 3.4. Leaderul i leadershipul

Leaderul este acea persoan care se ocup de procesul de direcionare i
influenare a activitii membrilor unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor
propuse.
Dei n comunicarea curent ca i n unele lucrri noiunile de manager i
leader sunt utilizate cu neles sinonim totui, exist o serie de lucrri care trateaz
diferit aceste noiuni.
ntre cele dou noiuni exist diferene semnificative att din punct de
vedere al tiinei managementului ct i a practicii manageriale. Astfel n timp ce
managerul se ocup de folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane,
financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei,
leaderul, urmrete conducerea organizaiei pe termen lung prin inspirarea abil i
motivarea echipei, activitatea lui fiind legat n special de obiectivele strategice
ale organizaiei.
13
Putem defini leaderul ca acea persoan sau organism care se ocup de

procesul de direcionare i influenare a activitilor, comportamentului i
atitudinilor individuale i colective ale membrilor unui grup prin utilizarea abil a
diferitelor forme ale puterii n scopul realizrii obiectivelor organizaiei.
Leadershipul este unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i
actuale ale managementului.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu
leadershipul. Leadershipul are n vedere latura uman a managementului, n
special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un
leader. Aa cum susin majoritatea specialitilor, managementul incumb o sfer
mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii,
leadershipul constituind, n fapt, o component a sa.
Potrivit specialitilor americani, leadershipul const n abilitatea unui
cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune.
Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun
cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip , definit ca fiind starea ce
reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea
realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru
procese:
- construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la
realizarea elurilor comune;
S-a demonstrat c trei factori sunt determinani n coninutul, modul de
manifestare i eficacitatea leadershipului:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului;
2. Pregtirea primit de leader;
Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadership-ului este
tratat pe cel puin trei paliere:
- pregtirea general;
- pregtirea de specialitate;
- pregtire managerial.
3. Situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul
14
UNITATEA 4
Mediul extern, conducerea societilor comerciale i
ntreprinztorul

competene privind:
- principali factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea
firmei;
- variabilele care influeneaz, procesul de transformare al unei persoane
ntr-un ntreprinztor potenial;
- definiia ntreprinztorului.
- stabilii i s justificai definiia mediului extern care include toate
elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic,
demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor.
- Exemplificai principalii factori de mediu care influeneaz direct sau
indirect, activitatea firmei;
U 4.2. Mediul extern

Orice firm este un sistem deschis, aflat ntr-o permanent interaciune cu
mediul extern. Obiectivele sistemului, intrrile (produse, servicii i informaii) i
ieirile (vnzrile de produse i servicii) n/din sistem au ca punct de plecare
mediul n care firma i desfoar activitatea.
Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric,
juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor.
Principalii factori de mediu care influeneaz direct sau indirect,
activitatea firmei pot fi delimitai astfel:
a) factorii economici sunt alctuii din ansamblul elementelor de natur
economic din mediul extern. Cele mai importante elemente de natur economic
sunt: piaa intern i piaa extern, situaia financiar valutar, regimul investiiilor,
bursa de valori, sistemul bancar etc.
15
b) factorii de management, exogeni firmei au un rol deosebit asupra

acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte: strategia economic
naional, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma,
metodele i tehnicile furnizate de tiin.
c) factorii demografici se refer la populaia rezident n zona de activitate
a firmei. Ei intereseaz firmele de orice profil, n perspectiva asigurrii cu fora de
munc. Totodat factorul demografic este un factor important al cererii de mrfuri
sau servicii.
d) factorii tehnici i tehnologici. Aceast component a mediului
influeneaz, n principal gradul de dotare tehnic i gradul de nnoire a produselor
i tehnologiilor.
e) factorii culturali sunt alctuii din sistemul de valori, obiceiuri, tradiii,
norme care guverneaz statutul oamenilor de societate. Pe baza acestor
componente se formeaz, ntre altele, comportamentul de cumprare i de consum
de care va trebui s se in seama pe pia.
f) factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra firmelor, reflectnd
structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i
raportul dintre ele, gradul de implicare a statului n economie etc. Managementul
firmei este influenat de factorii politici prin efectele propagate n strategiile
stabilite de firme.
g) factorul instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de
natur juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea firmei. Se nscriu
reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale viznd
armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de pia.
h) factorii naturali reprezint o component aparte a mediului exterior
incluznd: resurse naturale, apa, solul, clima, etc. Noile dimensiuni ale relaiilor
dintre factorii ecologici i firme sunt determinate de reducerea resurselor de
materii prime neregenerabile, de accentuarea gradului de poluare etc.
i) clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i persoanelor individuale
crora le sunt adresate bunurile firmei, ocupnd o poziie central n cadrul
micromediului. Clienii contribuie n mod decisiv la succesul sau insuccesul pe
pia a firmei.
j) concurenii formeaz o component vital a mediului competitiv,
specific economiei de pia. n postura de concureni apar firmele sau persoanele
particulare care i disput aceleai categorii de clieni sau anumii furnizori i
prestatori de servicii.
k) furnizorii, includ sursele de materii prime i materiale, echipamente
maini i utilaje, sursele de energie, sursele de fonduri. Printre aspectele avute n
vedere de firme se nscriu: dimensiunile, calitatea ofertei, preurile practicate,
localizarea demografic etc.
l) organismele politice constituie o component a mediului n msura n
care pot influena atingerea obiectivelor i ndeplinirea strategiilor firmei. n
aceast categorie se includ: organele de stat, asociaiile financiare, asociaiile
consumatorilor, sindicatele etc.
U 4.3. ntreprinztorul
Personaj-cheie al economiei de pia, ntreprinztorul este o persoan care
creeaz o nou firm. ntreprinztorul reprezint n primul rnd un realizator de
activiti novatoare, fiind nzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele
16
economice i sociale noi i a realizrii pe aceast a lucrurilor noi sau a efecturii

de activiti tradiionale, ntr-o abordare diferit, promovnd inovaia.
ntreprinztorii sunt persoane extrem de mobile i dinamice. Criteriul
vrstei nu are o mare nsemntate, lansarea n afaceri a multor ntreprinztori are
loc la o vrst fraged.
ntreprinztorul este caracterizat printr-un grad mare de implicare n
activitatea de introducere a noului. Acesta de obicei i asum riscuri majore;
cariera personal, familia, banii investii, dar de obicei riscurile sale sunt calculate
avnd la baz evaluri economice care l duc la concluzia c va avea succes.
O trstur important pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor sale
prin nfiinarea unei firme.
Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor poate fi determinat att de
insatisfaciile materiale ct i de cele materiale.
Trecerea Romniei la economia de pia depinde i de numrul i calitatea
ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate
ridicat nu este posibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori.
Dup profesorul Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane
ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile:
- variabila de situaie;
- variabila psihologic;
- variabila sociologic;
- variabila economic.
Variabila de situaie. Se explic prin ruptura ce poate intervenii n forele
dinamice care ne menin pe loc (copii mici, mama bolnav etc). Dac intervine o
ruptur a echilibrului,fie datorita influenei unor factori negativi sau pozitivi se
impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces favorizeaz un individ s
devin ntreprinztor.
Variabila psihologic. ntreprinztorii acioneaz din nevoia de
independen , ei fiind indivizii cei mai interiorizai care i caut autonomia.
Variabila sociologic. ncrederea n actul de creaie se manifest la
persoanele care se pot identifica cu persoane care au avut deja o reuit n
procesul de creaie. Experiena profesional poate s ntreasc ncrederea unei
persoane n actul de creaie al unei ntreprinderi.
Variabila economic. Se concretizeaz n disponibilitatea resurselor.
ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de
vedere al naturii activitii pe care o desfoar i al modului de aciune n cadrul
firmei.
Principalele motivaii care au determinat ntreprinztorii actuali s-i
asume riscurile ntemeierii de ntreprinderi mici i mijlocii private n Romnia,
sunt:
- dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere;
- munca cu oamenii selectai;
- sigurana personal a familiei;
- realizarea profesional;
- obinerea de ctiguri mai mari
17
UNITATEA 5
Strategia i politica firmei
Durata medie de studiu individual - 2 ore

competene privind:
- definiiile strategiei;
- trsturile strategiei;
- determinanii strategiei;
- stabilii i s justificai rolul i i trsturile specifice strategiei de
management la nivelul unei firme;
- s identificai i s analizai corect determinaii strategiei de
management;
U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic

Managementul strategic consider c planificarea periodic utilizat n
deceniile apte i opt este insuficient pentru a face fa ameninrilor i
oportunitilor cu care se confrunt n mod permanent i care necesit decizii
strategice rapide.
Punnd n eviden activitatea de management a unitii, de identificare
sistematic a primejdiilor i oportunitilor care pot influena viitorul, de adaptare
rapid i dezvoltare, managementul strategic presupune o atitudine global, un
compartiment prospectiv care s dea sens aciunilor unitii.
n perioada actual, orientarea de perspectiv a unitii este impus de
condiiile noi n care acestea trebuie s-i desfoare activitatea. Managementul
strategic pornete de la faptul c unitatea modern activeaz ntr-o economie
dinamic, n care se produc mutaii de amploare, generate de impactul tiinei i
tehnologiilor, de schimbrile rapide ale performanelor i de flexibilitatea politicii
partenerilor i concurenei.
Dintre cele mai semnificative mutaii puse n eviden de specialitii n
domeniu care i pun amprenta puternic n etapa actual asupra activitii i
evoluiei ntreprinderii, ne oprim la urmtoarele:
- limitarea resurselor de materii prime i energetice, ceea ce ridic probleme
nu numai n legtur cu evaluarea corect i cu folosirea lor raional, dar i cu
18
utilizarea de ctre ntreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor

neconvenionale de energie, care presupun schimbri tehnice i tehnologice
importante;
- multiplicarea spectaculoas a inovaiilor tehnice i tehnologice, care a
determinat ca potenialul creator al fiecrei ntreprinderi i, prin extensie, al
fiecrei ri s devin un factor cheie, de succes. n acest sens, subliniem eforturile
ntreprinderilor n domeniul cercetrii-dezvoltrii, preocuparea acestora de a crea,
de a prelua i asimila noul;
- sporirea considerabil a competitivitii economice, tiinifico-tehnice,
educaionale att pe plan intern, la scara ntreprinderilor, ct i pe plan
internaional. O concuren acerb, distrugtoare presupune anumite reacii din
partea ntreprinderii, pe cnd o competiie loial ntre ntreprinderi determin alte
atitudini, declannd aciuni corespunztoare;
- extinderea i accelerarea considerabil a comunicaiilor, care au comprimat
distanele i au asigurat resimirea, pe arii tot mai largi, a exploziei informaionale;
- multiplicarea, rafinarea i diversificarea enorm a cerinelor consumatorilor,
introducerea unor exigene i criterii noi de validri a calitii produselor i
serviciilor;
- reevaluarea de fond a raporturilor om-natur i iniierea unor programe
ample pentru asigurarea echilibrului ecologic;
- adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice internaionale, care a
accentuat integrarea fiecrei ri n circuitul mondial de valori materiale i
spirituale.
n general, societatea i structurile ei cunosc o presiune crescnd n direcia
accelerrii dezvoltrii. Drept urmare, managerul unitii trebuie s se ocupe
continuu de ncorporarea noului n domeniul tehnic sau tehnologic, economic i
organizatoric, de anticipare a influenelor ce provin deopotriv din exterior, de
adoptare la mediul n care evolueaz fiecare unitate.
Strategia unitii ar putea fi definit ca un set de analize i decizii care
asigur unitii o competitivitate ridicat pe termen lung, avantaje n raport cu
rezultatele obinute de concuren i pe aceast baz, posibiliti de expansiune.
Strategia firmei se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la
componente importante ale ntreprinderii cuprinse n intervale de 3-5 ani.
Dup Henry Mintzberg, strategia poate fi perceput n mai multe forme, astfel:
- strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de
aciune, pentru a soluiona o situaie;
- strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui contraconcurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediul su;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale.
Din aceste definiii ale strategiei rezult trsturile sale definitorii:
a) strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
form de misiune i obiective.
b) strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai
adesea sau pri importante ale acesteia.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se
asupra evoluiilor majore ale firmei.
19
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n

care i desfoar activitatea.
f) coninutul strategiei exprim interesele proprietarului, managerului,
salariailor, clienilor sau furnizorilor
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i evoluiile
contextuale.
h) la baza abordrii strategiei se afl principiul echi-finalitii. Potrivit
acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
i) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a partenerilor.
j) la firmele din ziua de astzi, strategia are un caracter formalizat, mbrcnd
forma unui plan. Frecvent, acesta este un ,,bussines plan ,mai ales la
ntreprinderile mici.
k) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborrii strategiei.
Obiectivele pe termen scurt (1-2 ani) privind aspecte minore ale activitii
unitii nu vor fi cuprinse n strategia acesteia.
Alegerile strategice pe care le face unitatea pentru a-i asigura viitorul in cont
de capacitatea sa i de mediul extern, de istoricul, cultura i performanele sale.
Din alegerile strategice care i se ofer, ntreprinderea poate opta pentru
meninerea activitilor actuale i a cotei de pia, ori pentru renunarea la o
activitate neprofitabil i reprofilare. De asemenea poate s opteze pentru diferite
alternative de dezvoltare (cretere intensiv, cretere prin integrare sau prin
diversificare). Modalitile strategice concrete se refer, de obicei, la: privatizare,
restructurare, retehnologizare, modernizarea managementului firmei, dezvoltarea
noilor produse, penetrarea de noi piee int, reproiectarea sistemului
informaional etc.
Termenele strategiilor nglobeaz, de regul: data aplicrii strategiei,
termenele intermediare i termenul final.
Noiunea de strategie se asociaz, deci, unor perioade de timp variabile, la
finele crora urmeaz a fi atinse obiective majore ale unitii.
Strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care
adesea se confund. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i
aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are n vedere ntreg
managementul firmei bazat pe strategie.
Aliana strategic desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe
organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune
pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune.
Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Primul tip
apare cnd firmele aparin aceleai ramuri, dar realizeaz faze diferite ale
produciei sau vnzrii. Alianele strategice orizontale reunesc firme din ramuri
diferite, care sunt sau pot deveni concurente i care intr ntr-o relaie de special
de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le
mpreun, cu o profitabilitate superioar.
Din cele analizate mai sus, reiese diferena dintre strategie i alian
strategic. Dac strategia se refer la o firm, aliana strategic implic dou sau
mai multe firme independente. Ce-a de-a doua deosebire important rezid n
aceea c o strategie de firm acoper, de regul, organizaia n ansamblu, pe cnd
n cazul alianelor strategice amploarea schimbrilor necesare n firmele implicate
este mult mai redus.
20
Pe baza strategiilor astfel fundamentate, se elaboreaz politicile unitii.

Acestea implic aciuni practice prin care unitatea i pune n valoare potenialul,
adoptndu-se la cerinele mediului extern, apropiindu-se treptat de atingerea
obiectivelor propuse.
Politica unitii detaliaz pe activiti principale, obiective stabilite prin
strategie, cuprinznd principalele aciuni ce se vor ntreprinde pentru realizarea
acestora, responsabilii i termenele de
execuie, sursele de finanare,
performanele iniiale, intermediare i finale ale unitii.
Politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
- orizont mai redus, de regul 1 an.
- grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente
suplimentare.
Politicile se concretizeaz n planul sau programul anual al ntreprinderii
i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar,
personal, marketing prevzute pe orizonturi scurte de timp.
U 5.3. Determinanii strategiei

Referitor la determinanii strategiilor n literatura de specialitate se gsesc
numeroase accepiuni. I.Huo i W. McKinley au n vedere 3 determinani:
eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe cap locuitor i nivelul de
pregtire al forei de munc.
M. Porter consider c determinanii majori, ai strategiilor sunt: furnizorii,
potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii i productorii de produse
substituibile.
n viziunea marilor specialiti, determinanii strategiei se divizeaz, n funcie
de zona de unde provin, n dou categorii:
- endogeni;
- contextuali.
Determinanii endogeni se manifest n cadrul firmei i cuprind:
a) Proprietarul firmei este reprezentat de o persoan sau un grup de persoane,
sub form de acionari sau asociai. Acesta are o influen determinant, mai
ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv
firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau
adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei.
c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai muli
indicatori, mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai
strategiei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia, n primul rnd,
prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage.
d) Complexitatea organizaiei. Orice firm ncorporeaz un anumit numr de
activiti ce prezint variate caracteristici din punct de vedere al naturii,
mrimii, funcionalitii i efectelor. La baza complexitii organizaiei se afl,
n primul rnd, complexitatea produciei. O complexitate crescnd este un
handicap strategic, iar o complexitate redus, un factor favorizant ei.
e) nzestrarea tehnic i tehnologic. n orice firm, de producie sau de servicii,
exist echipamente speciale i se folosesc tehnologii specifice profilului de
fabricaie. Cnd acestea sunt performante strategia beneficiaz, din start, de o
bun baz tehnico-tehnologic de plecare iar, atunci, cnd ele sunt uzate fizic
i moral, n stabilirea strategiei, factorul tehnic reprezint un handicap.
21
f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid,

mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i
operaionalizrii opiunilor strategice. Implicaiile dispersiei teritoriale a
subdiviziunilor firmei sunt net superioare, atunci cnd o parte sunt plasate n
afara granielor naionale. n condiiile internaionalizrii activitilor
economice, frecvena acestor situaii sporete n ritm alert.
g) Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin
numr, profesie, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc,
grad de motivare etc., care, la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor
procesului strategic. Personalul firmei constituie resursa principal, care, se
regsete n resursele avute n vedere n strategie.
h) Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit
i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de
strategii performante. Fiecare component a strategiei, de la profit pn la
termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de
informaiile de care dispune firma. Potenialul informaional al firmei se
manifest ca un potenator, respectiv, diminuator al obiectivelor previzionate,
opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i) Starea economic a firmei. Prin stare economic a firmei desemnm modul i,
mai ales, rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei, comparativ
cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichiditi. O stare
economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n
urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni
strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor
firmei.
Determinanii contextuali ai strategiei sunt:
a) Determinantul economic. Acesta ncorporeaz piaa, sistemul bancar, bursa de
valori, regimul taxelor i impozitelor etc. Are un rol deosebit de important
asupra strategiei, datorit faptului c include piaa, care este suportul existenei
i dezvoltrii unei firme.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mrimea impactului determinantului
managerial asupra strategiei firmei depinde n principal de dimensiunea i
profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului
statal.
c) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de
urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul,
mentalitatea. Dei este dificil de cuantificat, aceast influen este substanial,
ea reflectndu-se direct n potenialul i funcionalitatea firmei i, indirect, n
rezultatele obinute. Performanele Japoniei se explic prin atenia acordat
nvmntului.
d) Determinantul ecologic. n sfera sa intr factorii naturali ai mediului
resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima.
e) Determinantul politic. Politicile interne i externe ale statului respectiv n
domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica
organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice
internaionale se manifest printr-un impact substanial asupra activitii
oricrei firme, indiferent de ct de mic este.
f) Determinantul juridic. Include acele legi, hotrri, ordonane, ordine ce
reglementeaz activitile firmei sau aspecte de ordin major pentru aceasta.
Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor
decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de
22
implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite

penalitile asociate nerespectrii lor.
23
UNITATEA 6
Tipologia i metodologia de elaborare a
strategiilor firmei

competene privind:
- clasificarea strategiile din punct de vedere al sferei de cuprindere, al
gradului de participare, n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei, dup
tipul obiectivelor i natura abordrilor i n ultimul timp n funcie de natura
obiectivelor;
- etapele de realizarea a unei strategii specifice firmei.
- stabilii i s justificai existena etapelor de elaborare a unei strategii
specifice ntreprinderii;
- s identificai elementele eseniale referitoare la politica unei
ntreprinderi;
U 6.2. Tipologia strategiilor

Strategia se materializeaz la confluena interdependenelor dintre
ntreprinderi i mediul n care i desfoar activitatea.
Caracterul complex al acestor conexiuni i marea lor varietate pun
ntreprinderea n faa unei palete bogate de opiuni strategice.
Acestea pot fi grupate utiliznd mai multe criterii:
1. Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi grupate n:
a) globale, se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracterizeaz printro complexitate ridicat;
b) pariale, se refer doar la unele din particularitile firmei.
2. innd seama de gradul de participare a firmei la elaborare, strategiile
pot fi:
a) integrate, se elaboreaz n comun de managementul inferior i superior al
firmei, avnd ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific
ntreprinderilor de stat din economiile supracentralizate.
b) independente, specifice firmelor private, urmresc maximizarea
profiturilor. Sunt elaborate de managementul superior al firmei.
3. n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei:
a) strategia creterii, caracteristic firmelor aflate n expansiune, stabilete
obiectivele superioare celor din perioada anterioare;
24
b) strategia meninerii volumului activitii de pia, specific pieelor

saturate, stabilete obiective specifice celor actuale;
c) strategia restrngerii activitii de pia poate fi avut n vedere n
condiiile unei piee aflate n regres.
4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor:
a) inovaionale, bazate pe un potenial ridicat de cercetare dezvoltare
b) ofensive, urmate de firmele puternice sau cu un avantaj competitiv
deosebit, au ca obiectiv penetrarea pe noi piee i creterea cotei pe pia;
c) de specializare este axat pe restrngerea gamei de produse i meninerea
n fabricaie a produselor deosebit de competitive;
d) de diversificare, are ca obiectiv lrgirea gamei de produse, fiind proprie
firmelor cu un potenial organizatoric i tehnologic ridicat;
e) organizatorice care au la baza competena i profesionalismul
specialitilor firmei, propunnd perfecionarea organizrii acesteia. Au ca
scop final creterea competitivitii firmei i a produselor serviciilor sale;
f) informaionale urmate de firmele care i propun reproiectarea sistemului
informaional, pun accentul pe mbuntirea dotrilor cu echipamente
automatizate i ntrirea competitivitii personalului;
5. Avnd n vedere natura obiectivelor:
a) economice, utilizate cu precdere de firmele private, au ca obiectiv
principal obinerea profitului. Se bazeaz pe studierea permanent a
cerinelor pieei, iar obiectivele fixate i mijloacele de realizare stabilite
sunt de natur economic.
b) administrativ-economice, folosite n principal de firmele cu capital de
stat din rile cu economie centralizat. Nu urmresc atingerea unor
obiective exclusiv de natur economic. n stabilirea lor, o importan
deosebit o au unele componente ale macromediului firmei, cum ar fi:
mediul politic i mediul instituional.
U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei

Pentru o bun fundamentare a deciziilor strategice, se consider c la
elaborarea acestora trebuie s se respecte urmtoarele condiii:
strategiile trebuie s se bazeze pe previziuni economice, tehnologice i
organizatorice;
realismul unei strategii depinde de rolul cercetrilor de marketing n
conceperea i proiectarea ei;
abordarea sistematic a tuturor aspectelor angrenate n procesul de dezvoltare
a firmei, tratarea acestuia ca sistem de sine stttor i, n acelai timp ca
subsistem al economiei naionale;
utilizarea, n toate etapele i fazele de proiectare i aplicare a strategiei, a
formelor de management participativ.
Conceperea i implementarea strategiilor firmelor presupun parcurgerea a
urmtoarelor etape principale:
1. Stabilirea poziiei deinute de ntreprinderea n cadrul mediului n care i
desfoar activitatea; identificarea oportunitilor care pot fi fructificate. n
aceast faz sunt necesare o serie de analize viznd aspectele principale ale
activitii firmei.
2. Precizarea obiectivelor strategice ce privesc principalele scopuri ale firmei:
economice, tehnice, sociale, organizatorice. Obiectivele se refer la cifra de
25
afaceri, profit, cota de pia, indicatori specifici. Obiectivele dau o imagine

concret asupra orientrii generale a firmei, n funcie de scopul urmrit
3. Determinarea mrimii i structurii resurselor necesare realizrii opiunilor
strategice ale firmei. Pentru aceasta, se recurge la un ansamblu de indicatori:
volumul i viteza de rotaie a fondurilor circulante, investiia specific i
termenul de recuperare a investiiei etc.
Strategia se concretizeaz n elaborarea unui plan, care cuprinde ansamblul
aciunilor ce vor fi ntreprinse pe o perioad de 3 - 5 ani i mbrc adesea forma
studiului de fezabilitate.
Pe baza acestor elemente se stabilete politica firmei care cuprinde elemente
referitoare la:
Definirea obiectivelor pe termen lung;

Stabilirea volumului i structurii resurselor necesare;
Precizarea aciunilor ce vor fi ntreprinse dup consultarea responsabililor
fiecrei faze, subdiviziuni;
Ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de prioritile firmei;
Determinarea timpului necesar ndepliniri fiecrei aciuni;
Definitivarea i adaptarea planului ntocmit de conducerea firmei;
Repartizarea aciunilor pe fiecare responsabil n parte.
26
UNITATEA 7
Sistemul decizional al unitii

competene privind:
- definiiile deciziei;
- elementele sistemului decizional;
- formele deciziei;
- cerinele de raionalitate pentru decizia de conducere;
- clasificarea deciziilor.
- stabilii i s justificai definiiile specifice conceptului de decizie la
nivelul unei firme;
- s cunoatei cu exactitate principalele forme ale deciziei i cerinele
de raionalitate pentru decizia de conducere din cadrul unei societi
comerciale;
- s identificai principalele decizii la nivelul unei ntreprinderi;
U 7.2. Elementele sistemului decizional

Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea
atingerii obiectivului urmrit.
Elementele sistemului decizional sunt:
1. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege
varianta cea mai avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde
de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.
Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate, implicarea n
activitatea unitii prin urmrirea realizrii obiectivelor stabilite i finalizarea
eforturilor.
Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile
pe care le ia, sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua
decizii, acesta trebuie s ntruneasc dou condiii: s fie investit cu autoritatea
necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii.
Dificultile crescnde n adoptarea unor decizii, creterea gradului de
complexitate a problemelor ce se cer soluionate, impun din ce n ce mai mult
ideea, c, decidentul trebuie s fie un profesionist n conducere.
27
Model ideal de conductor nu exist, dar, se pot contura trsturi pentru orice
factor de decizie: competen, identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele
salariailor i agenilor economici, receptivitate fa de nou, capacitate de a lua
decizii n mod operativ dar bine gndit, autoperfecionare continu i rapid
pentru a contrabalansa procesul uzurii cunotinelor dobndite, s tie s se
comporte cu colaboratorii i subordonaii i s-i atrag n activitatea i
responsabilitatea conducerii.
2. Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea
posibilitilor de decizie. Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea
variantei optime.
3. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de
vedere ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar
fi: profitul, calitatea, preul etc;
4.Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor
interne i externe ale unitii i care influeneaz i luarea deciziilor.
Printre factorii de influen asupra deciziei, ce aparin mediului ambiant din
interiorul unitii, amintim:
competena cadrelor de conducere; nivelul
profesional al executanilor; metodele i tehnicile de conducere folosite; sistemul
informaional utilizat n unitate; gradul de nzestrare tehnic.
5. Mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite. Ca element al sistemului
decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit
fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.
U 7.3. Conceptul de decizie

Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se
urmrete realizarea unor obiective, inndu-se cont de resursele disponibile i
condiiile concrete.
Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul
managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De
calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici.
ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii,
cu precizarea c eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este
fundamentat tiinific.
Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt:
- s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
- s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune;
- s existe unul sau mai multe obiective de atins;
- s existe unul sau mai muli decideni.
n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia mbrac dou
forme:
- act decizional;
- proces decizional;
Decizia ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o
perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul
decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd
respectiva situaie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se afl
experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de
timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe
28
parcursul cruia se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se

stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii
situaiei decizionale.
Deoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri i
ntreg personalul salarial al unitii, rezult c i procesul de decizie apare ca un
proces socio-uman n care intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie i
executantul sau personalul executant.
Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific;
- s fie mputernicit;
- s fie clar i concis;
- s fie oportun;
- s fie eficient;
- s fie complet.
Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management, iar
decizia reprezentnd esena acestuia, este de la sine neles c orice decizie trebuie
s fie apreciat prin prisma efectelor care se obin n urma implementrii ei.
U 7.4. Clasificarea deciziilor

Managerul unitii este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul
i frecvena lurii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor,
o grupare a lor n funcie de anumite criterii.
Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii:
1) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup
natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine:
- decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o
singur stare a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu
unitatea.
- decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se
cunoate cu o anumit probabilitate.
- decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor
condiiilor obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie.
2) dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului
condus:
- decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se
refer la probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a
firmei sau principalele sale componente;
- decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp,
aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de
regul , numai o parte din activitile firmei;
- decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de
timp i a crui aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele se iau
la toate ealoanele conducerii unitii, fiind mai frecvente la nivelul mediu i
inferior al conducerii.
3) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan;
- decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane.
4) dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt:
29
- decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la

intervale mari de timp.
- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care
pot fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repet n mod neregulat.
5) dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii
deciziilor, ntlnim:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.
30
UNITATEA 8
Mecanismul elaborrii deciziilor i ra ionalizarea
procesului decizional
competene privind:
- elementele procesului decizional;
- etapele procesului decizional;
- raionalizarea procesului decizional;
- S analizai cu exactitate principalele elemente specifice procesului
decizional;
- Cunoaterea n detaliu a fiecrei etap a procesului decizional la
nivelul unei firme;
- S evidneiai trsturile specifice raionalizrii procesului;
U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor

Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor i este constituit
dintr-o succesiune de faze n care se pregtesc, se elaboreaz, se adopt i se
implementeaz deciziile. Numrul acestor faze este diferit n funcie de tipul
deciziei. Procesul decizional parcurge toate etapele n mod succesiv, deoarece
problemele ce trebuie rezolvate sunt foarte complexe, cu implicaii deosebite
asupra ntregii activiti a firmei.
Procesul decizional are ca elemente constitutive:
- Decidentul este constituit din organele de conducere participative ale
firmei i din personalul salariat care este ncadrat pe funciile de conducere
existente pe diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectiv managerii;
- Personalul salariat executant este format din toi salariaii firmei care
execut deciziile, le transpun n practic; n condiiile actuale devine necesar
creterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului de
pregtire general i de specialitate;
- Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naional are n
vedere mecanismul de funcionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecrei firme n
parte are n vedere condiiile concrete de natur economic tehnic, financiar etc.
Modificrile nregistrate de fiecare factor n parte precum i diferenele
dintre acetia influeneaz inevitabil procesul decizional. Aceast influen are un
caracter contradictoriu.
31
Pe de o parte, creterea calitii i capacitii decidentului n procesul de

luare a deciziilor trebuie s se caracterizeze printr-un grad mare de precizie, iar pe
de alt parte dezvoltarea mediului ambiant i a calitii personalului executant
sporete numrul variabilelor, ceea ce ngreuneaz procesul decizional, l
complic.
Etapele procesului decizional sunt urmtoarele:
- delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate.
Deci, nainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul s tie precis despre ce
este vorba. Formularea precis a problemei elimin eventualele interpretri
nedorite i n funcie de acestea, aciunile care nu se justific.
Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s
se intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci,
se desprinde scopul ntregii aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i
perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru executani.
Deci, formularea corect a problemei i, pe baza ei, stabilirea cu precizie a
scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei.
- documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor
necesare lurii deciziilor;
- prelucrarea datelor colectate;
- formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ;
- alegerea variantei optime;
- realizarea deciziei sau transpunerea n via a deciziei.
Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi
declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat.
Etapele procesului decizional, mai bine zis derularea lor, n ordinea pe care
am prezentat-o, nu este ntotdeauna necesar, ordinea lor nu este rigid.
Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu cerinele de baz ale
procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi ca toate
deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe
teorie, de multe ori se desfoar ignornd-o.
n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model de
luare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-l respecte, deoarece
calitatea deciziei i eficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc cnd
procesul decizional se desfoar corect.
U 8.3. Raionalizarea procesului decizional

Sistemul decizional este o componenta principal a sistemului de
management, aflat ntr-o continu perfecionare. Perfecionarea sistemului
decizional este efectuat ntr-un ansamblu de lucrri care pot fi grupate n
urmtoarele etape:
1) Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaterea
ansamblului de decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei
ntr-o anumit perioad. Aceast etap presupune:
- Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri
ierarhice ntr-o perioada dat;
- Elaborarea pentru decidenii de grup a fiei, componenilor care cuprinde
referiri la posturile ocupate n organele de conducere participative i respectiv n
cadrul structurii organizatorice;
32
- Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri

ierarhice;
- Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic n funcie de
anumite criterii.
2) Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune:
- Analiza corespondenei ntre componena organului de conducere
participativ din punct de vedere al naturii i nivelului de pregtire i categoriile de
decizii elaborate;
- Analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor manageriale la diferite
niveluri ierarhice pe funciuni, funcii i domenii i ponderea deciziilor elaborate
n diferite domenii, funcii i funciuni;
- Analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalizare a
deciziilor;
- Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia;
- Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei
metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe;
- Rezultatul analizei se va concretiza ntr-o serie de puncte forte i puncte
slabe ale sistemului decizional al firmei evideniindu-se i cauzele care genereaz
aceste puncte forte i puncte slabe.
3) Perfecionarea sistemului decizional al firmei. n aceast etap, pornind de
la punctele forte i de la punctele slabe ale sistemului decizional i de la cauzele
care le-au generat, se vor elabora o serie de msuri de perfecionare.
Implementarea msurilor propuse vizeaz o serie de lucrri, privind: modificri
ale structurii organelor de conducere participative, schimbri ale unor cadre de
conducere recomandri pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului
de parcurgere a etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de
utilizare a unor metode, tehnici i instrumente decizionale, punerea n funciune a
unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deciziilor.
4) Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse care
pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de raionalizare a sistemului decizional al firmei
prezint o serie de particulariti n funcie de specificul activitii desfurate, la
nivelul de pregtire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului
de raionalizare.
33
UNITATEA 9
Organizarea procesural a firmei

competene privind:
- definirea conceptului de organizare procesural a firmei;
- regruparea elementele componente i analiza acestora specifice
organizrii procesurale;
- ce urmrete organizarea procesural;
- clasificarea obiectivele n funcie de sfera de cuprindere i importan;
- enumerarea funciilor de baz ale unei firme.
- Cunoaterea n detaliu a elementelor definitorii specifice organizrii
procesurale ale unei ntreprinderi;
- Identificarea elementelor specifice funciei de personal, de ceretaredezvoltare, comercial, de producie i desigur financiar-contabil a
firmei;
U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a

firmei
Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care
are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce
realizeaz aceste activiti.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a
responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a fi i de a organiza deriv din
necesitatea stabilirii ierarhiilor i autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se
realizeaz n acelai timp, o ct mai eficient comunicare n i ntre grupuri prin
definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii.
A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o
diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele componente i analiza acestora cu scopul regruprii
lor n funcie de:
-
nivelul obiectivelor la realizarea crora particip;

omogenitatea i complementaritatea obiectivelor;
nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care realizeaz
obiectivele;
34
specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite.

Organizarea procesual urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul
organizaiilor, promind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Ea
grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe
funciuni, pornind de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu
rezultate ct mai bune.
U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei

Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor
urmrite de firm. Obiectivele pot fi grupate n funcie de sfera de cuprindere i
importan n mai multe categorii:
1. Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de un
agent economic n ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai
ndelungate, avnd un caracter sintetic i integrator. Exemplu: firma Y a
planificat o cifr de afaceri anual de 120 milioane lei.
2. Obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din
procesele de munc desfurate n unitate. Exemplu : asimilarea n fabricaie
n anul urmtor a cinci produse noi, care s asigure o cifr de afaceri de 300
milioane lei i un profit de 23 milioane lei.
3. Obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I , caracterizate printr-o definire mai concret
i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de
regul cu aceleai caracteristici eseniale.
4. Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau
aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea
consumurilor de materii prime i materiale pentru produse noi.
5. Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul
persoanelor. Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime i materiale
pentru produsele de tip Y de ctre economistul Z.
Realizarea unui obiectiv presupune desfurarea unei activiti specifice,
ntr-un anumit domeniu, de persoane cu o anumit pregtire de specialitate,
folosind metode i tehnici specifice.
Organizarea procesual urmrete precizarea elementelor componente, a
proceselor necesare atragerii obiectivelor pe care unitatea i le-a fixat.
Efectul organizrii l constituie: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea poate fi definit ca un ansamblu de activiti omogene sau
complementare a cror derulare urmrete realizarea unor obiective concrete ale
unitii. Cunoaterea funciunilor ntreprinderii ne permite s ne facem o imagine
corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei,
desprinzndu-se cu claritate caracteristica ntreprinderii de unitate de baz a
economiei naionale.
Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, cuprinznd
procese de munc cu un grad de omogenitate mai ridicat. n esen ea const n
ansamblul activitilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariaii ce posed
cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns.
Atribuiile reprezint ansamblul sarcinilor precis, conturate, care se execut
periodic i, uneori, continuu, de salariai cu cunotine specifice unui domeniu
restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific.
35
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau

un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual
care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei

Se consider c funciunile de baz ale unei firme sunt urmtoarele:
1. Funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea
activitilor prin care se concepe, se proiecteaz i se aplica progresul tehnologic
al firmei. Rolul acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic.
n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare deosebim trei activiti
principale:
- activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, care, const
n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n
prognoze i planuri.
- activitatea de concepie tehnic, care, include ansamblul cercetrilor
aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei.
Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n:
conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; conceperea i
implementarea de tehnologii noi i modernizate.
- activitatea de organizare, care reunete ansamblul proceselor de elaborare,
adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc, prin care
se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se
creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire
necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.
n funcie de participarea la transformarea obiectelor muncii n produse
finite, semifabricate i servicii, procesele de producie se clasific astfel:
- procese de baz, care constituie coninutul principal al proceselor de
producie.
- procesele auxiliare, prin care se asigur condiiile tehnico-materiale
necesare desfurrii normale a proceselor de baz.
- procesele de deservire, sunt necesare pentru a asigura celelalte condiii, n
special cele organizatorice, necesare derulrii adecvate a proceselor de
baz i auxiliare din cadrul societii comerciale sau regiei.
Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie din firm se
poate grupa n cinci activiti principale:
a) programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei. n cadrul acestei
activiti sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de
produse i servicii ce trebuie realizate pe perioade reduse de timp, pe
locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de
munc vie.
b) fabricaia, component de baz a funciunii de producie n cadrul creia se
utilizeaz masa principal a resurselor unitii.
c) controlul tehnic de calitate, care reunete ansamblul proceselor prin care se
compar caracteristicile calitative ale resurselor i ale produselor
executate, cu standardele i normele de calitate.
d) ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, reunete
ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii menite s asigure
meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de
funcionare normal.
36
e) producia auxiliar, care include procesele de munc prin care se asigur,

din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa,
etc. necesare desfurrii n condiii normale a proceselor de producie.
Principala problem care se ridic n conceperea i desfurarea activitii
de producie auxiliar este diminuarea la maximum a consumului de
energie.
3. Funciunea comercial const n totalitatea proceselor de cunoatere a cererii
i ofertei pieei, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor
de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a
produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia.
n cadrul funciunii comerciale deosebim trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico material, ce reunete ansamblul atribuiilor prin
care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibililor,
echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie.
b) vnzarea, care reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
c) marketingul, cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea
pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului
consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de
orientare a produciei i de cretere a vnzrilor.
4. Funciunea financiar contabil, cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare precum i evidena valoric a micrii ntregului
patrimoniu.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale:
a) activitatea financiar, prin care se determin i se obin resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii;
b) contabilitatea, prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele
materiale i financiare ale agentului economic;
c) controlul financiar de gestiune, care include verificarea respectrii
normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea
valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat.
5. Funciunea de personal urmrete asigurarea firmei cu fora de munc
necesar. n cadrul funciunii de personal putem deosebi mai multe activiti:
a) previzionarea activitii de personal;
b) formarea personalului;
c) selecionarea personalului;
d) ncadrarea personalului;
e) evaluarea personalului;
f) motivarea personalului;
g) perfecionarea personalului;
h) promovarea personalului;
i) protecia salariailor.
37
UNITATEA 10
Organizarea structural a firmei

competene privind:
- definirea conceptului de organizare structural a firmei;
- exemplificai trsturile specifice postului, funciei, ponderii ierarhice,
compartimentele, nivelurile ierarhice i relaiile organizatorice.
- Clasificai principalele tipuri de structuri.
- stabilii i s justificai principalele tipuri de structuri i definii
elementele de baz ale structurii organizatorice.
U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei

Dac prin organizarea procesual se stabilesc principalele categorii de munc
i procese necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, prin organizarea
structural se urmrete gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor
pe baza unor anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, pe
grupuri de lucru i salariai.
Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric.
Aceasta reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc,
modul cum ele sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se
stabilesc ntre acestea.
Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul ntreprinderii i
transpus n practic prin acte ale conducerii poart denumirea i de structur
formal.
Structura organizatoric raional a unitii economice constituie premisa
necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n
repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor
ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n
trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor.
U 10.3. Elementele de baz ale structurii organizatorice ale firmei

Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:
1. Postul care reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric.
38
Fiecare post se concretizeaz printr-un ansamblu de obiective i sarcini i printr-o

serie de cerine privind studiile, experien i calitile personale necesare
ocupantului pentru a ndeplini n condiii optime, sarcinile.
Postul conine:
- obiectivele postului, regsite n ansamblul obiectivelor unitii ca obiective
individuale;
- competena organizaional sau autoritatea formal, care exprim limitele n
cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor.
- competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i
experiena de care dispune o persoan i prin care se dobndete recunoaterea
meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generale
de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice.
- responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii
i de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
ntotdeauna trebuie s existe o concordan ntre obiectivele ce revin unui post i
sarcinile pe care acestea le confer postului.
2. Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie
ndeplinite n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. Ea constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei
de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
3. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de
un cadru de conducere. Pondere ierarhic depinde o serie de factori ca: natura i
complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire al cadrelor; experiena i capacitatea
cadrelor de conducere; aptitudinile personale.
Dimensiunile ponderii ierarhice cresc pe msur ce se coboar pe scara
ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii
ponderea ierarhic este mai mic datorit complexitii i importanei activitilor,
iar la nivelul structurii de producie, ponderea ierarhic este mai mare datorit
creterii sarcinilor.
4. Compartimentele reprezint elemente constitutive ale structurii
organizatorice a ntreprinderii formate dintr-un grup de persoane reunite sub o
singur autoritate. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor
posturi i funcii cu coninut similar sau complementar.
Compartimentele ierarhice, concret au forma de birouri, servicii, secii,
ateliere, firme.
5. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile subdiviziunilor organizatorice fa
de organul superior de conducere al unitii. Numrul nivelelor ierarhice este
dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: dimensiunea
ntreprinderii, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea
produciei, competena cadrelor de conducere
6. Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
componentele structurii organizatorice i pot fi:
a) relaii de autoritate, instituite de conducerea firmei prin diferite acte i
norme emise de aceasta. Acest tip de relaii provine din delegarea de
autoritate pe care un organism o are fa de alt organism sau alte
organisme. n virtutea acestei autoriti, primul poate comunica informaii
sau da dispoziii cu caracter imperativ care atrag dup sine obligativitatea
exercitrii lor ca o condiie indispensabil desfurrii normale a
activitilor ntreprindere. Relaiile de autoritate la rndul lor pot fi:
- relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere
situai pe un nivel ierarhi inferior
39
- relaii funcionale sunt acelea care se stabilesc ntre dou compartimente sau
mai multe, din care unul are asupra celuilalt sau a celorlalte o autoritate
funcional delegat ce se concretizeaz n transmiterea unor reglementri,
indicaii, proceduri, prescripii din domeniul de specialitate al activitii sale.
- relaii de stat major, care se stabilesc ntre persoane sau colective de munc
ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru
rezolvarea anumitor probleme.
b) relaii de cooperare, ntre organisme situate pe aceeai treapt
ierarhic dar n compartimente diferite;
relaii de control, ntre persoane de control i celelalte persoane sau
compartimente supuse controlului
U 10.4. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri.

Elaborarea structurilor organizatorice const n activitatea de concepere i de
proiectare a organizrii structurale formale a ntreprinderii. O asemenea activitate
presupune un tip de operaii complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz
metode, tehnici i instrumente de lucru adecvate i cu o concepie clar.
innd seama de succesiunea operaiilor, se pot desprinde dou mari faze
distincte ca i coninut. Prima faz, se refer la fundamentarea teoretic i
metodologic a noii structuri organizatorice i are n vedere nsuirea i
cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor a principiilor care
stau la baza elaborrii structurilor.
Faza a doua, const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De
fapt n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze deoarece sunt aplicate
de ctre specialiti cunotinele lor teoretice, n funcie de situaiile concrete pe
care le ridic fiecare unitate n parte.
Dup o astfel de analiz se trece la elaborarea structurii ntreprinderii, munc
care se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz:
- identificarea tuturor activitilor ce au loc n ntreprindere i
stabilirea coninutului lor;
- determinarea volumului de munc specializat necesar pentru
fiecare activitate n parte i stabilirea numrului de posturi de
munc necesare;
- gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se
normele unitare de structur;
- gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de
legturi ntre compartimente i grupe de compartimente, a
nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informaionale;
- definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i
a regulamentului de organizare i funcionare;
- evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite.
Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice a
unitilor economice.
Pornind de la componentele structurii, de la modul de mbinare a lor i de
la raporturile ce se stabilesc ntre componente, se difereniaz trei tipuri de
structur organizatoric:
- structur organizatoric ierarhic care este ntlnit n cazul
ntreprinderilor mici, fiind alctuit dintr-un numr redus de
compartimente cu caracter operaional. n cazul acestui tip de
structur, conductorul unui compartiment exercit n
40
exclusivitate toate funciile conducerii, iar fiecare individ este

subordonat unui singur ef, care deine n exclusivitate dreptul de
a lua decizii i controla;
structura organizatoric funcional este alctuit att din
compartimente operaionale, ct i funcionale. Titularii
posturilor de munc au o dubl subordonare, att fa de efii
ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale;
structura organizatoric ierarhic-funcional mbin trsturile
primelor dou. Se caracterizeaz prin faptul c compartimentele
funcionale nu mai au competena ierarhic asupra salariailor,
asigur unitatea de conducere i aciune i se folosete n
majoritatea ntreprinderilor moderne.
41
UNITATEA 11
Sistemul informa ional

competene privind:
- conceptul de sistem informaional;
- coninutul, funciile i componentele sistemului informaional;
- metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional
de management;
- tendine de modernizare a sistemului informaional.
- stabilii i s justificai existena sistemului informaional, coninutul i
funciile specifice acestuia.
U 11.2. Coninutul,
informaional
funciile
componentele
sistemului
n sistemul managementului ntreprinderii, toi managerii i salariaii sunt

legai ntre ei prin informaii, care formeaz o reea comunicaional unic.
n acest cadru informaional, fiecare manager reprezint un nod al reelei
comunicaionale, n care se ntreptrund o multitudine de informaii. Sursele
informaionale se caracterizeaz prin coninut, intensitate i regim temporal.
Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul informaiilor,
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
menite s contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Concret, sistemul
informaional managerial apare ca un complex de oameni i de activiti practice,
de echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale
cu ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor.
Sistemul informaional managerial presupune folosirea metodelor moderne de
calcul i analiz economic, programarea, optimizarea proceselor manageriale i
elaborarea de modele previzionale, precum i tipizarea unor scheme de circuite
informaionale la nivelul managerului, al ajutoarelor sale imediate, al efilor de
subuniti i al executanilor.
n vederea asigurrii funcionalitii i eficienei sistemului informaional
managerial, este necesar s se respecte cteva cerine de baz:
a)
necesitatea definirii obiectivelor ntreprinderii, ale activitii
manageriale n funcie de cerinele informaionale;
b)
obligativitatea corelrii sistemului informaional cu procesul
managerial al ntreprinderii i, pe aceast baz, stabilirea exigenelor
generale i specifice pentru sistemul informaional managerial;
42
c)
luarea n considerare a raportului ce se stabilete ntre sistemul

informaional i structura organizatoric a ntreprinderii, a exigenelor
pe care i le impun reciproc, precum i a legturilor necesare ntre
acestea i alte uniti i organisme exterioare;
d)
necesitatea seleciei informaiilor n scopul asigurrii unei
corespondene raionale ntre nevoile reale de informare a managerului
i informaiile ce i sunt furnizate de ctre ajutoarele sale directe;
e)
asigurarea supleei i adaptabilitii sistemului informaional
managerial.
Legtura dintre sistemul informatic i cel informaional ce se va constitui este
de la parte la ntreg. Deci, o parte a sistemului informaional se va constitui n
sistemul informatic, care cuprinde tehnica electronic de calcul, datele,
informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul unitii care
beneficiaz direct de intervenia sistemelor automate de calcul.
Sistemul informaional al societii comerciale sau regiei trebuie s
ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii:
a)
Funcia decizional, care, exprim menirea sistemului informaional
de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor.
b)
Funcia operaional, care, determin sistemul informaional s
declaneze mulimea de aciuni necesar realizrii obiectivelor.
c)
Funcia de documentare, exprim puterea sistemului informaional
de a nregistra informaii pe care le poate folosi, ulterior, pentru
efectuarea anumitor operaii.
Componentele de baz ale sistemului informaional sunt:
1) Data constituie o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces,
obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Data este
constituit dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite,
nregistrat pe un suport material, care poate fi prelucrat manual, mecanic,
electronic. Semnificaia transmis omului n urma prelucrrii o constituie
informaia.
2) Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete
pentru luarea unei decizii sau la transpunerea ei n via, prin aciunea ce urmeaz.
Informaia constituie un element fundamental al sistemului decizional i
informaional, materie prim n elaborarea i fundamentarea deciziilor. Orice
informaie care este folosit n societatea comercial i regia autonom poate fi
considerat informaie economic, deoarece direct sau indirect contribuie la
realizarea obiectivelor.
ntr-o accepiune mai restrns, informaiile economice se rezum la cele
folosite nemijlocit n procesele economice ale firmei ( contabile, comerciale,
financiare).
Informaia managerial poate fi definit ca element de ntiinare care
provoac managerilor reacii de declanare a unor decizii i aciuni. Legat de
oameni obiecte, timp, loc sau de anumite relaii cu lumea exterioar, informaia
reprezint o noutate, o tire sau o comunicare asupra unor fapte, evenimente, idei,
opinii, experiene ce urmeaz a fi transmise, nelese sau acceptate n vederea
realizrii scopurilor preconizate de manager.
3) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare
desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se transmit ntre
emitent i destinatar.
4) Circuitul informaional este constituit din drumul, traiectoria pe care
circul o informaie de la generare pn la arhivarea sau distrugerea sa.
Circuitele informaionale se clasific dup anumite criterii:
43
1. Dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale

extremitilor:
- circuit vertical (se stabilete ntre posturi sau compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de
subordonare);
- circuit orizontal (se stabilete ntre posturi i compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic);
- circuit oblic (se stabilete ntre posturi i compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de
subordonare nemijlocit).
2. Dup frecvena producerii:
- circuit periodic (predomin n firme datorit caracterului ciclic al
proceselor de execuie i manageriale);
- circuit ocazional (fundamentul producerii lor l reprezint
situaiile inedite, endogene sau exogene, firmei).
5) Procedura informaional const dintr-un ansamblu de elemente prin care
se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor, modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea
acestor informaii.
6) Mijloacele de tratare a informaiilor constituie componenta tehnicomaterial a sistemului informaional, incluznd toate instrumentele i
echipamentele de culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare a
informaiilor, ncepnd cu cele mai simple creion, stilou, hrtie i terminnd cu
cele mai complicate sisteme automate de calcul.
U 11.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a

sistemului informaional de management
n abordarea sistemului informaional trebuie s pornim de la ideea c acest
sistem trebuie s satisfac integral cerinele activitii de management n condiiile
realizrii unui echilibru optim ntre efectele sistemului informaional i valoarea
resurselor informaionale alocate.
La conceperea, elaborarea, proiectarea, perfecionarea i raionalizarea unui
sistem informaional trebuie respectate urmtoarele principii de baz:
a) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor
managementului firmei;
b) Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu
sistemul decizional;
c) Asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor;
d) Concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind
abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde;
e) Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare;
f) Asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional i operaional pentru
beneficiarii informaiilor;
g) Realizarea de sisteme informaionale ai cror parametrii constructivi i
funcionali s le confere flexibilitate ridicat;
h) Eficientizarea continu a ntregii activiti informaionale.
Devine necesar eliminarea perturbrilor i a deficienelor majore care
intervin n funcionarea sistemului informaional, cum sunt:
44
a)
Distorsiunea, adic modificarea parial, ntmpltoare, a

coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de
la emitor la receptor.
b)
Filtrajul, care const n modificarea intenionat a coninutului unei
informaii pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
acesteia, de ctre persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un
mesaj schimbat.
Redundana apare atunci cnd exist un numr mult mai mare de informaii dect
sunt strict necesare pentru analizarea unui anumit
45
UNITATEA 12
Sisteme, metode i tehnici de management

competene privind:
- conceptele de sistem, metode i tehnici de management;
- diferena dintre sistemele i metodele generale de management i cele
specifice de management;
- managementul prin obiective;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin bugete;
- managementul pe produs;
- managementul prin excepii;
- managementul participativ;
- stabilii i s justificai principalele concepte de sistem, precum i
metodele i tehnicile de management;
- S identificm sistemele i metodele generale de management;
U 12.2. Conceptele de sistem, metode i tehnici de management

Metoda de management conine principiile i regulile care indic
modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile
managementului. Pentru operaionalizare, metoda se asociaz cu tehnici, procedee
i instrumente.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de
elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,
informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o
manier specific a totalitii funciilor procesului de management. Dintre
sistemele de management cele mai cunoscute i mai rspndite sunt:
managementul prin obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul
prin excepie, managementul pe produs etc.
Tehnica de management reprezint mijlocul de operaionalizare a
principiilor i a regulilor unei metode.
Deci, sistemul de management reprezint un ansamblu de metode i
tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice
specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n
special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de
management se refer la firm n ansamblul su, la componentele majore ale
46
acesteia. Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau

sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
n activitatea de management a unitii este necesar s se foloseasc o
mulime de sisteme, metode i tehnici de management, ntruct personalul din
aparatul managerial trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare
problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific.
U 12.3. Managementul prin obiective

La baza acestui sistem se afl concepia potrivit creia potenialul unei uniti
depinde de gradul de interdependen dintre obiectivele sale generale i cele ale
subdiviziunilor, ceea ce presupune o corelare strns ntre obiective i rezultate.
Acest sistem presupune sarcini care s coboare pn la nivelul executanilor i
implicit la participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror
realizare este nemijlocit implicat.
De asemenea, presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli, pe
principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii
operaionale a sistemului financiar i instituirea unui control permanent.
Caracteristicile acestui sistem sunt i mutaiile ce au loc n mentalitatea
salariailor firmei, n atitudinea lor fa de obiectivele acestora, n special, n
direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i
ndeplinirii obiectivelor.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial bazat pe
formularea riguroas a obiectivelor unitii, precizarea elementului sau
elementelor care urmeaz a fi evaluat n fiecare domeniu de activitate, precum i a
etalonului care va fi folosit n vederea evalurii.
Managementul prin obiective cuprinde totalitatea activitilor unei uniti
avnd un caracter complex bazat pe ase componente principale: obiectivele,
programele de aciuni, calendarul aciunilor, bugetele alocate, seturile de metode
i instruciunile.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice i individuale. Important este ca sistemul de obiective s
asigure realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza
integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrei componente. Programele de
aciuni cuprind resursele umane, materiale i financiare necesare realizrii
obiectivelor propuse i specificarea aciunilor necesare n acest scop.
Calendarul aciunilor reprezint combinaia programelor de aciuni.
Calendarul aciunilor asigur o sincronizare temporal corespunztoare i se
ntocmete pornind de la termenele finale, stabilite pentru obiectivele
fundamentale i obiectivele derivate.
Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric reprezint baza
economic i motivaional a acestei metode asigurnd o determinare precis a
resurselor alocate fiecrui domeniu de activitate, a firmei i a rezultatelor efectiv
obinute. Seturile de metode utilizate n cadrul firmei reprezint suportul logistic
al sistemului de management prin obiective. Ele cuprind att metodele utilizate de
management superior, ct i cele utilizate de managementul mediu i inferior al
firmei. ntocmirea acestora presupune un proces de selecie a celor mai adecvate
metode i tehnici, innd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de cele ale
proceselor de munc implicate.
Instruciunile care trebuie respectate n implementarea tuturor elementelor
sistemului de management prin obiective exprim concepia managementului
firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, reflectnd legislaia n vigoare i
sintetiznd experiena firmei respective.
47
Pot exista dou categorii de instruciuni: generale, valabile pentru toate

categoriile de activiti ale firmei, i pariale, care se refer doar la una sau o parte
din activitile firmei.
Conceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase
etape principale:
1) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unitii.
Parcurgerea acestei etape se face n cazul elaborrii planului pe termen lung i
mediu. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin
obiective, obiectivele fundamentale trebuie s fie realiste, stimulative i
mobilizatoare.
2) Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. n cadrul acestei
faze sunt evideniate punctele cheie implicate de fiecare obiectiv, asupra crora i
vor concentra atenia factorii principali care contribuie la realizarea obiectivelor
folosindu-se n mare msur dialogul dintre manageri i subordonai.
3) Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management prin
obiective (programele i calendarul aciunilor, bugetele i lista metodelor) att
pentru ansamblul unitii ct i pentru fiecare sector de cheltuieli i venituri.
La stabilirea acestora se ine cont de : poziia deinut de diferitele categorii de
obiective , de potenialul forei de munc disponibilizate, de alte resurse din cadrul
firmei. Pentru ca elementele menionate s aib un pronunat caracter realist i
motivaional este necesar participarea intens a ntregului personal al firmei.
4) Adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional ale unitii la
cerinele realizrii obiectivelor.
n cadrul sistemului decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecrei activiti i n acelai timp asupra specificrii delegrilor
de sarcini, competene i responsabiliti. n cadrul structurii organizatorice se are
n vedere adoptarea posturilor i funciilor n conformitate cu obiectivele stabilite,
ceea ce presupune modificarea i actualizarea posturilor i funciilor potrivit
regulamentului de organizare i funcionare. n ceea ce privete sistemul
informaional, managementul prin obiective implic trecerea ntregului proces pe
principiul abaterilor semnificative, operndu-se modificrile corespunztoare n
coninutul informaiilor, n situaiile, fluxurile i procedurile informaionale.
Tot n aceast etap are loc i definitivarea instruciunilor care stau la baza
funcionrii acestui sistem.
5) Urmrirea permanent a modului de ndeplinire a obiectivelor, pe baza
mecanismului de conexiune invers, ceea ce presupune transmiterea abaterilor
semnificative instituite anterior. n funcie de situaie se iau msuri cu caracter
anticipativ sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se ncadreze n
cadena stabilit prin programul de activitate al firmei.
6) Evaluarea realizrii obiectivelor. Se compar rezultatele obinute cu
obiectivele i standardele stabilite iniial i n funcie de nivelul realizrilor, se
determin recompensarea individual i colectiv.
Sistemul de management prin obiective este deosebit de complex, implicnd
schimbri sensibile n mentalitatea salariailor ceea ce presupune o perioad
relativ ndelungat de funcionare (minimum 5 ani) i are efecte pozitive, n
general pentru unitate. Acest sistem, n condiiile actuale de restructurare a
economiei romneti, prezint valene deosebite pentru ntronarea disciplinei i
creterii responsabilitii n majoritatea firmelor.
Utilizarea crescnd a managementului prin obiective este determinat de
numeroasele avantaje pe care le prezint firma. Dintre efectele pozitive putem
enumera urmtoarele:
- creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor
sale;
48
amplificarea nivelului de motivare al personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;
mbuntirea utilizrii timpului managerilor, ca urmare a
diminurii sarcinilor de supraveghere i control;
- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelo,att
pentru manageri ct i pentru executani;
- sporirea sensibil a eficienei firmei.
Una dintre limitele majore cu care se confrunt managementul prin obiective
este dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului.
Depirea sa necesit un susinut i ndelungat efort, cu concursul calificat al
sociologilor i psihologilor.
U 12.4. Managementul prin proiecte

Prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu
caracter inovaional, de natur diferit, care urmrete ndeplinirea cu succes a
unei misiuni complexe, cu un grad de specificitate ridicat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urmtoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti,
n opoziie cu producia de mas sau de serie caracterizate prin cantiti
apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale.
- n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru
produsul care se urmrete s se realizeze prin proiect.
- materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde
rezult necesitatea ca frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze
cercetri aplicative, cu rezultate, care s se integreze n ansamblul
proiectului n curs de realizare.
- diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr
mare de specialiti de diferite specialiti care, n mod obinuit i
desfoar munca n mai multe compartimente;
- spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este
temporar.
- dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare
implicat de realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai
detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare;
- construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz
paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management
inovaional, cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani. El este
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, ns descrise cu
precizie , ce implic aportul specialitilor din domenii diverse, integrai temporar
ntr-o reea organizatoric autonom.
Acest sistem cunoate o condiionare multipl dat de o serie de variabile, care
intervin i care determin divizarea acestui sistem n trei categorii principale:
A) Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual.
Caracteristic acestei categorii este faptul c ntreaga responsabilitate pentru
derularea proiectului revine unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de
coordonare. Avantajele sale rezid n: reducerea la minim a cheltuielilor cu
personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei ntr-o
abordare obiectiv a realitilor firmei i a inovaiilor.
B) Managementul pe baz de proiect cu stat major.
n acest caz dispecerizarea aciunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurat de eful de proiect care se afl ntr-o strns legtur cu un colectiv ce se
49
ocup n exclusivitate de aceast problem. Ideal ar fi ca n colectiv s fie atrase

att cadrele proprii , ct i din afara ntreprinderii , primele pentru abordarea
obiectiv a realitilor firmei , pe care le cunosc foarte bine , iar celelalte pentru
sensibilitatea pe care o au pentru inovaii , dat fiind noul context n care
acioneaz.
C) Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o combinaie a celorlalte
tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att
avantajele ct i dezavantajele acestora.
Principalele etape de implementare a managementului prin proiecte sunt:
- descrierea general a proiectului, care se refer la stabilirea obiectivelor
urmrite, la amploarea proiectului i la subdiviziunile organizatorice implicate n
realizarea sa, la evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i
la formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor;
- definirea organizatoric a proiectului, ce cuprinde tipul de organizare utilizat
i lista principalelor sarcini, competene i responsabiliti;
- desemnarea efului de proiect, a responsabilitilor subcolectivelor
componente i a celorlalte persoane care particip la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor circumscrise participanilor la proiect;
- pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte ,
prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor
compartimentelor implicate;
- implementarea managementului prin proiecte , prin trecerea la realizarea
obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
circumscrise participanilor la proiect;
- stabilirea modalitilor de control a proiectului difereniat , pentru verificarea
timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale;
- evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd msuri
colective i profilactice necesare i apelnd la motivaii pozitive sau negative n
funcie de necesiti;
Un rol deosebit n utilizarea managementului prin proiecte l are conductorul
acestuia, care trebuie s posede att cunotine i aptitudini de manager ct i de
specialist, s aib o capacitate decizional deosebit i o abilitate ridicat n a crea
i ntreine un ritm al schimbrilor alert.
Exist dou riscuri majore pe care trebuie s i le asume un manager pe
proiect: riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a
obiectivelor revizuite i riscul profesional, referitor la uzura moral a cunotinelor
profesionale, ca urmare a duratei relativ ndelungate, necesar pentru finalizarea
proiectului.
U 12.5. Managementul prin bugete

Principala caracteristic a managementului prin bugete este aceea c stabilirea
obiectivelor fundamentale i derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea,
controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil,
folosind uniti de msur monetar.
Metoda prin bugete apare ca o soluie complementar, conducerii prin
obiective, ntruct fiecrui obiectiv i sunt asociate precis cheltuielile admise a le
face i veniturile ce le va aduce.
Aplicarea acestuia n cadrul firmelor presupune ndeplinirea, n principal, a
urmtoarelor condiii:
existena unui sistem de programare, eviden i urmrire
operativ a costurilor de producie, att la nivelul
50
ansamblului firmei, ct i la nivelul celor mai elementare

subuniti structurale;
existena unei structuri organizatorice n deplin
concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se
prevad atribuiile, competenele, responsabilitile i
relaiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatoric.
Bugetul poate fi considerat ca fiind un program pe o anumit perioad,
exprimat n termeni financiari, prin care se prevd cotele pri din ansamblul
resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune
organizatoric.
Orice buget se caracterizeaz deci prin obiective, perioade, resurse i
responsabiliti.
Elaborarea bugetelor se face n mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip
(machete) care constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct
conin o serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la
nivelul firmei. Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezint numai o
munc de rutin, ci presupune din partea celui care-l elaboreaz un efort creator de
adaptare la condiiile concrete de realizare a fiecrui obiectiv.
Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate astfel:
generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele
constituie rezultatul unui ntreg proces de bugetare desfurat pentru
elaborarea subbugetelor componente;
pariale, elaborate pentru realizarea unor subobiective care deriv din
obiectivele fundamentale.
Din punctul de vedere al responsabilitii, bugetele se clasific n:
bugete pe compartimente (funcionale sau operaionale) si pe posturi
de conducere;
bugete pe produse, proiecte sau activiti, ce se ntocmesc in funcie
de timpul necesar realizrii produsului, proiectului sau activitii
respective.
Un alt criteriu de clasificare l constituie periodicitatea, potrivit creia
bugetele se grupeaz n:
bugete periodice, stabilite pentru o anumit perioad ( an,
trimestru, lun);
bugete continue (glisante), elaborate pentru o perioad dar cu
posibilitatea completrii lor continue pe msura expirrii
subperioadei dinainte stabilite.
n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii
economice, bugetele pot fi:
statice, caracterizate prin faptul c prezint un singur
nivel al cheltuielilor, indiferent de numrul nivelurilor
posibile ale activitii la care se refer;
flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de
cheltuieli, corespunztoare nivelurilor posibile ale
activitii pentru care au fost elaborate.
Aplicarea n practic a managementului prin bugete presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
i.
Pregtirea bugetelor se face imediat dup aprobarea
programului de activitate al unitii de ctre A.G.A. Fiecare
conductor de centru bugetar, pregtete propriul buget n mai multe
variante, pe baza realizrilor din perioadele precedente i a noilor
51
prevederi cuprinse n programul de activitate ce privesc respectivul

centru bugetar. n scopul unei bune pregtiri fiecare activitate trebuie
s aib clar definite elementele care privesc unitile de msur i
randamentele realizate n perioadele anterioare.
ii.
Aprobarea bugetelor bugetele fiind elaborate n mai
multe variante, are loc examinarea fiecreia, compararea i evaluarea
lor, urmnd ca aprobarea s fie dat de conductorul imediat superior
pentru acea variant care ntrunete cele mai bune condiii de
realizare i eficien. Bugetul aprobat devine norm pentru
conducerea centrului bugetar respectiv.
iii.
Execuia bugetar - aparine fiecrui responsabil sau
conductor de centru bugetar. Acesta ia msurile adecvate, n limitele
autoritilor atribuite, pentru ca activitatea s se desfoare
corespunztor prevederilor bugetare. Dac n timpul execuiei apar
abateri, fa de prevederi, a cror cauze sunt exterioare centrului,
trebuie operativ aduse la cunotina responsabililor respectivelor
centre pentru a aciona n direcia eliminrii lor.
iv.
Controlul bugetar trebuie neles mai cu seam ca un
autocontrol. Conductorul fiecrui centru bugetar va avea permanent
n vedere corespondena ntre rezultatele efective i cele bugetate
lund msurile de remediere-corecie acolo unde se impun.
Utilizarea managementului prin bugete prezint mai multe avantaje, cum ar fi:
o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei;
crearea premiselor favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat
organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la
stabilirea i realizarea obiectivelor.
Managementul prin bugete are o serie de limite, cum ar fi: volumul mare de
munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
U 12.6. Managementul pe produs

Acest sistem este consecina accelerrii nnoirii produselor sub impactul
progresului tehnico-tiinific i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei
din ce n ce mai mare a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, a fabrica
i a lansa pe pia produse cu caracteristici superioare.
Pentru a adapta activitatea unitilor economice la noile condiii n continu
transformare, s-a pornit de la ideea gruprii produselor i atribuirea problemelor
lor unor conductori sau responsabili de produse.
Numrul produselor pe care le poate gestiona un conductor de produse
depinde de urmtorii factori:
- mrimea agentului economic;
- gradul de diversificare al produciei;
- gradul de omogenitate tehnologic, constructiv i funcional ntre
produse;
- destinaia produselor.
Fenomenul este asemntor celui al unei mpriri a ntreprinderii n mai multe
ntreprinderi autonome.
Dac n mod obinuit de coordonarea desfacerii rspunde directorul adjunct
comercial sau de marketing, pentru toate produsele, prin aplicarea acestei metode
respectiva munc este repartizat pe mai muli responsabili.
Conductorul de produs, trebuie s cunoasc bine condiiile i cerinele pieei,
n funcie de care s poat informa conducerea ntreprinderii asupra msurilor ce
52
se impun. Pentru aceasta el se informeaz, prevede i urmrete evoluia

conjuncturii pieei, vnzrile i preurile.
Eficiena activitii unui conductor de produse poate fi exprimat prin:
- gradul de ptrundere al produselor de care rspunde pe noile piee;
- volumul vnzrilor, cifra de afaceri;
- mrimea profitului nregistrat pentru produsele de care rspunde;
- ritmul de nnoire i competitivitatea produselor.
Managementul pe produs poate fi definit ca un sistem de management
caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de
conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de
produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii.
Realizarea n practic a acestui sistem presupune parcurgerea mai multor
etape:
stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau
regiei autonome, de regul consiliul de administraie sau comitetul de
direcie, a produsului sau a grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se face selectarea
produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei,
gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i
perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de
dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai
pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n
cifra de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective
apreciabile de vnzare i profit pe piaa intern i extern.
numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv. Recrutarea se
face din rndul specialitilor care au o experien deosebit n domeniul respectiv,
de vrsta medie, i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le
posed prezint garanii pentru ducerea la ndeplinire a sarcinilor. Dac
competitivitatea i perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de
inovaiile de natur tehnic, atunci este necesar ca n calitatea de conductor al
sistemului s fie desemnat un cadru tehnic. n situaia n care problemele majore
de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial
i/sau organizatoric, atunci se recomand ncredinarea acestui post unui
economist. Dup desemnarea managerului de produs se stabilete lista sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul
proceselor de munc implicate. n cazul n care se consider necesar asocierea a
2-3 specialiti, managerului de produs pentru a dirija ansamblul activitilor
implicate, se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i
responsabilitile suplimentare ce le revin. Dac problemele majore de care
depinde meninerea competitivitii produsului
sunt de natur comercial sau organizatoric, atunci se recomand
ncredinarea acestui post unui economist.
elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind
fabricarea i comercializarea produsului.
efectuarea de ctre managerul de produs de modificri de ordin structural,
organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie
implicate, astfel nct s se asigure premisele necesare implementrii, n
bune condiii a respectivei strategii;
evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau
produselor care fac obiectul sistemului, pentru a asigura n mod permanent
rentabilitatea economic a respectivului produs.
53
Managementul prin produse prezint multiple avantaje, ce permit creterea

gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor
produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien.
ntre avantajele determinate de managementul pe produse, menionm:
creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii
fabricaiei principalelor produse;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor
de producie;
comercializarea produselor cu rezultate economice superioare.
scderea costurilor de fabricaie;
ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor;
orientarea mai pronunat a conducerii unitii i a celei de produs spre
nnoire i adaptare la cerinele beneficiarilor;
Dezavantajele sunt urmtoarele:
exist puine persoane care corespund cerinelor funciei din cauza
problemelor complexe ale acesteia;
solicit metode exacte de repartizare a cheltuielilor pe produs pentru a
se aprecia corect rezultatele celui ce exercit funcia;
exist greuti n delimitarea funciei, dat fiind caracterul lipsit de
rutin al acesteia i al existenei unor tendine de paralelism;
stimuleaz unele compartimente de execuie s dea vina pe
conductorul de produs n cazul nereuitelor.
U 12.7. Managementul prin excepii

Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat
pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la
limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i
specialiti n zonele decizionale, cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul
acestui sistem este de simplificare a procesului de management, degrevnd
managerii de tratarea informaiilor ce nu determin decizii din partea lor.
n mod plastic aceast metod poate fi imaginat ca un dispozitiv de
atenionare a conductorului, care se declaneaz doar atunci cnd mersul
activitii, n sectorul su se abate de la linia stabilit, reclamnd intervenia sa, i
care rmne tcut cnd aceast intervenie nu este necesar. Conductorul situat
pe o anumit treapt ierarhic este informat cu privire la activitatea din sectorul
su i trebuie s intervin numai n cazuri de excepie.
Managementul prin excepii poate fi caracterizat astfel:
fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n
exclusivitate informaii ce reflect abateri de la planuri, programe,
standarde i norme;
din punctele cheie ale firmei se culege i se transmite un volum
sporit de informaii, la intervale mai reduse;
sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra
aspectelor prioritare ale societii comerciale sau regiei autonome;
competenele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecrui
manager stabilindu-i-se domeniul n care poate lua decizii.
Etapele pe care le presupune managementul prin excepii sunt:
a)
previzionarea obiectivelor, stabilirea normelor i a tuturor celorlalte
elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei, cu precizarea
expres a nivelurilor cantitative finale i intermediare;
b)
precizarea toleranelor pentru care se admit variaiile de la valorile
previzionate, precum i nivelul abaterilor la care informaiile
54
declaneaz luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic

superior;
c)
aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii ce implic
compararea realizrilor cu nivelurile previzionate.
d)
luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor,
acionnd asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificrii
obiectivelor n cazul n care abaterile sunt justificate.
Marele avantaj al acestei metode, const n degrevarea conductorilor de
nivel superior de sarcinile curente ale conducerii, atunci cnd activitatea se
desfoar normal, ceea ce permite acestora utilizarea mai eficient a timpului de
lucru, prin concentrarea ateniei asupra obiectivelor majore i de perspectiv. Un
alt avantaj l constituie simplificarea apreciabil a sistemului informaional.
ntre dezavantaje putem deosebi riscurile ce decurg din netransmiterea
abaterilor semnificative i uzura moral a toleranelor stabilite. Aceste riscuri pot
fi mai mari atunci cnd n cursul activitilor firmei intervin variaii mari de la o
perioad la alta.
n Romnia, aplicarea managementului prin excepii este recomandabil n
special n societile comerciale cu producie de mas sau de serie mare, cu
procese tehnologice bine puse la punct, n care nivelul activitilor de producie nu
nregistreaz variaii majore n intervale scurte de timp.
Aplicarea cu succes a acestei metode presupune respectarea urmtoarelor
reguli:
- aplicarea principiului delegrii de autoritate;
- precizarea cu exactitate a ceea ce este normal i ce reprezint
excepii n domeniul dat;
- stabilirea mrimii toleranelor socotite ca abateri admisibile de la
normal;
- informarea conductorilor de nivel superior asupra desfurrii
activitii n caz de excepie n mod veridic i operativ.
U 12.8. Managementul participativ

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri i executani,
utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative
instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este nu
numai un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele
competitive pe plan mondial i n Romnia.
Aceast dimensiune a managementului se reflect n : implicarea organismelor
participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru
prezentul i viitorul firmei; crearea de condiii organizatorice care s faciliteze
participarea direct sau prin reprezentare a componenilor firmei la derularea
proceselor decizionale; amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii
de care dispune firma; intensificarea comunicaiilor interpersonale.
Factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a
proceselor de management sunt:
- dezvoltarea proprietii, a obiectului acesteia;
- creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor ce
revin firmei;
- multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul
ambiant naional i internaional;
- amplificarea proceselor de management n creterea eficienei;
55
amplificarea autonomiei decizionale, ceea ce implic decizii

adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuii,
responsabiliti i competene;
- ritm rapid de generare i implementare a schimbrilor, a noului
tehnic, tehnologic, economic i managerial;
- ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial, ce
face posibil i necesar participarea real a managerilor i
executanilor la soluionarea decizional a multiplelor probleme
cu care se confrunt.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de
fundamente, prin care se operaionalizeaz coninutul su:
a) fundamentul organizatoric, asigur suportul procesual i structural pentru
managementul participativ. Organismele participative de management
sunt: Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor,
Consilii de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale.
Acestea dispun de atribuii, responsabiliti i competene prin care se
asigur adoptarea de decizii strategice i tactice.
b) fundamentul decizional, presupune participarea componenilor firmei,
amplasai pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale
strategice, tactice i curente. O asemenea ipostaz este sensibil facilitat de
promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau
evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin excepii, delegarea, edina.
c) fundamentul motivaional, care presupune conceperea i operaionalizarea
unor mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
participare, de implicare a fiecrui salariat la realizarea acestora. mbinarea
recompenselor sau sanciunilor de natur material cu cele moralspirituale, diversificarea stimulentelor i corelarea acestora cu nevoile
individuale sunt tot attea elemente de amplificare a participrii la
derularea proceselor de management.
d) fundamentul moral-spiritual, care este constituit din mentalitatea diferit
pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de
participarea la procesele decizionale. Acest lucru este evident la firmele
privatizate, unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare
dintre acetia fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de
munc, de mrimea profitului i, implicit, de prosperitatea firmei.
e) fundamentul juridic, este dat de reglementarea normativ a
managementului participativ, concretizat n legi, H.G.-uri, ordonane, din
f) care se detaeaz ca importan legea 31/1990 cu privire la societile
comerciale.
Promovarea managementului participativ este determinat de avantaje cum ar
fi: creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor; creterea
gradului de fundamentare a deciziilor; folosirea, la un nivel superior, a
potenialului profesional i managerial al firmei.
Exist i anumite limite cum ar fi: diminuarea operativitii soluionrii unor
probleme; amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor,
multiplicarea materialelor, transportul componenilor unor organisme
participative.
56
UNITATEA 13
Metode i tehnici specifice de management

competene privind:
- metoda diagnosticrii;
- metode edinei;
- delegarea;
- tabloul de bord;
- brainstormingul;
- metoda Delphi etc.
- stabilii analiza pieei de furnizare, precum i evaluarea i selecia
principalilor furnizori;
- s identificai corect metodele i tehnicile specifice de management?
- s stabilii principiile strategiilor de aprovizionare.
U 13.2. Metoda diagnosticrii

Metoda diagnosticrii are acelai rol, n managementul ntreprinderii pe care l
are i n medicin. Managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect
problemele pe care le are firma pentru a putea s ia msurile cele mai corecte.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management, al
crei coninut principal const n identificarea punctelor puternice i vulnerabile
ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz i finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere:
- n primul rnd ca fiind faz a muncii managerului n exercitarea
sarcinilor de control evaluare ce-i revin.
- n al doilea rnd ca metod de sine stttoare, folosit pentru
examinarea unei problematici mai complexe.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
a)
esena aplicrii ei const n analiza cauz efect, att n depistarea i
examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea
recomandrilor. De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de
msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti
i aspecte pozitive;
b)
are un caracter participativ, determinat de participarea mai multor
salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor
investigate. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect
57
dimensionate i judicios structurate constituie premisa indinspensabil

pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le
interpreta complex.
c)
se finalizeaz n recomandri, la fel ca n medicin, pentru adoptarea
deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile.
Diagnosticele se clasific astfel:
1) n funcie de sfera de cuprindere, avem:
- diagnostice generale;
- diagnostice specializate.
2) n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp, avem:
- diagnostice monofazice;
- diagnosticele plurifazice sau n cascad.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie
parcurgerea urmtoarelor etape:
a)
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul managementului
de nivel superior;
b)
documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de
informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la
domeniul investigat;
c)
stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz;
d)
stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz;
e)
formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce
determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz
punctele forte.
Calitatea recomandrilor i, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de
msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i
punctele forte.
Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticrii sunt: asigur
fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei;
prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore; amplific rapid potenialul
societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar
adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficiente.
Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate unitile
economice. n condiiile economiei de pia cele mai folosite se dovedesc a fi
diagnosticrile de ansamblu ale firmei.
U 13.3. Metoda edinei

edina presupune ntrunirea mai multor persoane pentru o perioad de timp,
de regul ct mai scurt posibil, sub conducerea unui manager, n vederea
realizrii unui obiectiv.
n general, obiectivele urmrite n cadrul edinelor se refer la: adoptarea
unor decizii, informarea reciproc, punerea de acord a deciziilor i aciunilor
conductorilor sau competenelor unor compartimente, descoperirea de noi
elemente privind prezentul i viitorul ntreprinderii i mediului ambiant.
edinele se clasific n funcie de coninut astfel:
a)
edine de informare, au drept obiectiv furnizarea de informaii,
managerului sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Acestea se organizeaz fie periodic sptmnal, decadal, lunar etc.
fie, i mai frecvent, ad-hoc n funcie de necesiti.
58
b)
edine decizionale, care constau n prezentarea, formularea i

evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor
obiective;
c)
edine de armonizare, care au drept coninut, punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate
pe acelai nivel ierarhic. De regul, sunt edine operative, convocate
cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfer de cuprindere i
complexitate ridicat.
d)
edine de explorare, care sunt axate pe investigarea zonelor
necunoscute ale ntreprinderii. edinele de explorare sunt destinate
amplificrii creativitii, formnd, de regul, coninutul unor metode
de sine stttoare cum ar fi : brainstormingul, sinectica, Delbecq;
e)
edinele eterogene, ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe
edine prezentate.
Realizarea unei edine impune parcurgerea mai multor etape: pregtirea,
deschiderea, desfurarea i finalizarea.
Pentru a se realiza o edin eficient trebuie respectate anumite reguli pentru
fiecare etap n parte.
Pentru pregtirea edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care revine
managerului care organizeaz edina;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim
claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu
precizie obiectivul i domeniul ce trebuie abordat;
- desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materiale
pentru edin;
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
- elaborarea de materiale ct mai scurte cu prezentarea ipotezelor
discuiilor, pentru toi participanii
- la edinele ocazionale, pentru stabilirea datei, trebuie consultate
persoanele participante sau cel puin anunarea lor din timp;
- pentru edinele cu caracter periodic sptmnale, lunare, este
important derularea lor n aceleai zile i ore, pentru formarea la
participani de obinuine privind att pregtirea i participarea la
aceste reuniuni;
- stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este
necesar s se fac n funcie de obiectivele urmrite;
- desemnarea persoanei care se ocup de consemnarea
informaiilor discuiei i anunarea sa.
Pentru deschiderea edinei avem:
- ora fixat trebuie s coincid cu ora de nceput a edinei;
- formularea clar a problemelor;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participanii a duratei aproximative
a edinei.
Pentru derularea edinei avem:
- sublinierea contribuiilor n idei noi i soluii eficiente;
calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm,
pentru a prentmpina sau elimina din faz incipient momentele
de tensiune;
59
intervenia prompt, n vederea stoprii afirmaiilor inutile

pentru soluionarea problemei abordate;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata
stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor propuse.
Pentru nchiderea edinei avem:
- limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea
specialitilor;
- intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis
i s se refere la principalele decizii;
- elementele cele mai importante trebuie s fie transmise i n scris
participanilor reuniunii.
Avantajele pe care le prezint metoda edinei sunt: creterea nivelului de
informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea
coeziunii n cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experien ntre
persoane.
Printre dezavantaje putem enumera: consum mare de timp; scderea
responsabilitii unor manageri; reducerea operativitii soluionrii unor
probleme.
U 13.4. Delegarea
Delegarea const n atribuirea pe o perioad de timp limitat de ctre manager
a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Din definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura
organizatoric, reprezentnd, de fapt, o deplasare temporar de sarcini,
competene i responsabiliti de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri
ierarhice inferioare.
Procesul delegrii cuprinde urmtoarele elemente:
1) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a
ndeplinirii unei sarcini ce-i revine de drept din structura organizatoric.
2) Atribuirea competenei formale, prin care se asigur subordonatului
libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinilor respective.
Este evident c pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de
autoritatea cunotinelor
3) ncredinarea responsabilitii, n virtutea creia noul executant este obligat
s realizeze sarcina delegat.
n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c dei
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor
responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
O problem important a delegrii o constituie dilema ncredere control. n
soluionarea acestei probleme trebuie plecat de la axioma c suma ncredere +
control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului
exercitat de manager, diminueaz ncrederea perceput de subordonat. n mod
similar, sporirea ncrederii pe care managerul o are n subordonatul su este
nsoit de o diminuare a controlului.
O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu
controlul, vizavi de persoana creia I se deleag o anumit sarcin. Nu exist o
proporie optim, universal valabil n toate cazurile; raporturile dintre aceste
dou elemente variind n funcie de o mulime de variabile, ntre care menionm
60
natura sarcinii, nivelul de pregtire al subordonatului, gradul su de motivare,

autoritatea efului
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o
utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:
- s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;
- s se precizeze n scris, clar, sarcinile i competenele delegate;
- s se creeze o ambian favorabil delegrii, adic un climat de
ncredere n posibilitile subordonailor;
- s se defineasc de la nceput rezultatele ce se ateapt, prin
precizarea criteriilor clare de evaluare;
- s se verifice n general rezultatele obinute i nu modul cum au
fost ele realizate.
n consecin, metoda delegrii se utilizeaz n exercitarea procesului de
management din cadrul unui sistem autonom, deci n cadrul unitii, referindu-se
la raporturi dintre persoane n calitate de titulari de anumite posturi.
Avantajele acestei metode constau n: folosirea mai raional a capacitii
managerilor prin degrevarea de soluionare, a unora din problemele de mai redus
importan; posibilitatea dezvoltrii pe plan profesional a subordonailor; climatul
de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa i creativitatea.
Principalul dezavantaj al utilizrii metodei este determinat de posibilitatea de
diminuare a responsabilitilor n munc a persoanelor implicate i neexecutarea
ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de
societi comerciale i regii autonome i la fiecare nivel managerial. Se recomand
utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori,
directori adjunci, contabili efi i ingineri efi.
U 13.5. Tabloul de bord

Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o
forma sinoptic, restabilit, privind rezultatele principale ale activitii avute n
vedere i la factorii principali ce condiioneaz eficiena ei. El poate fi utilizat la
nivelul oricrui manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru
toate funciile de conducere.
Volumul i structura informaiilor prezentate difereniaz tablourile de bord n
dou categorii:
- tablouri de bord restrnse, cu un volum relativ mic de informaii
zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de
informaii i transmiterea lor;
- tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample,
cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea
respectivului organism de management participativ.
Acest instrument de conducere este conceput sintetic, permind managerilor
s efectueze, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii a activitilor
conduse i facilitnd adoptarea unor decizii eficiente.
Tabloul de bord trebuie s satisfac cteva cerine:
1)
consistena, n sensul c tabloul de bord s cuprind informaii
relevante referitoare la activitile implicate, informaii
suficient de sintetice i exacte;
61
2)
rigurozitatea, cerin derivat din precedenta, care const n

aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie
riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor
economice, concomitent cu transmiterea n timp real a
informaiilor necesare completrii acestuia;
3)
agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor
informaii cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu
nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se
ntocmete;
4)
accesibilitatea, adic structura clar, explicit a informaiilor,
facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet
pentru adoptarea rapid de decizii i iniierea de aciuni
imediate pentru transpunerea lor n practic;
5)
echilibrarea, n sensul inserrii unor informaii referitoare la
fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice,
n proporii rezonabile i ponderi corespunztoare gradului de
regsire a acestora n viaa firmei;
6)
expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentrii informaiilor
prin forme de vizualizare adecvate, capabile s sugereze
membrilor organismelor de management ori managerilor
individuali, elementele relevante referitoare la activitile
conduse, pozitive i negative, ntr-o abordare cauzal;
7)
adaptabilitatea, adic posibilitatea modificrii tabloului de
bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile firmei sau
a organului de conducere implicat;
8)
economicitatea, cerina ce vizeaz realizarea unui tablou de
bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare i
a efectelor cuantificabile.
Funciile principale ale tabloului de bord sunt: de avertizare, evaluarediagnosticare, de eliminare a elementelor negative i generalizare a celor pozitive.
Un tablou de bord conine, de regul, o serie de indicatori economico-financiari, el
se poate referii la realizarea programului de producie, la aprovizionarea cu
materii prime i materiale a seciilor de producie, la ritmicitatea produciei, la
calitatea produselor, la respectarea normelor de consum etc.
El se completeaz de compartimentul responsabil, de ctre o persoan
nominalizat, care se ocup de completarea i transmiterea informaiilor specifice
n timp util destinatarilor: director general, director executiv, consiliu de
administraie.
Avantajele oferite de utilizarea tabloului de bord sunt: amplificarea gradului
de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a
unor informaii operative; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor
i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii
managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la
activitile de management, ntr-o viziune sistemic i, implicit, crearea de condiii
superioare, favorabile, pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse
organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui
colectiv de salariai la obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei.
ntre dezavantaje putem enumera: nregistrarea repetat a unor informaii;
volumul, uneori mare, de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de
tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord.
62
U 13.6. Brainstormingul
Brainstormingul mai este denumit i asalt de idei, deoarece, pe calea
discuiei n grup, se urmrete obinerea ct mai multor idei privind modul de
rezolvare a unor probleme, n sperana c dintre acestea se va gsi n final soluia
optim cutat.
Se presupune c n cadrul fiecrui colectiv se afl idei n stare latent, dar,
pentru c nu este creat un climat psihosocial corespunztor, deseori aceste idei se
pierd. Tehnica brainstormingul urmrete crearea unui cadru corespunztor, care
s permit exprimarea organizat a ideilor i valorificarea celor mai bune dintre
ele.
Brainstormingul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrns de persoane, 5-12, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al
pregtirii i ocupaiei.
Tehnica de desfurare presupune trei etape principale:
1) Etapa de pregtire, n care se stabilete i se delimiteaz problema care va fi
pus n discuie, se aleg participanii la reuniune i conductorul grupului.
2) Sesiunea propriu-zis, n care au loc discuiile, dup care urmeaz
nregistrarea ideilor. n general, timpul optim pentru desfurarea edinei este
cuprins ntre 20 de minute i o or.
3) Evaluarea ideilor de un colectiv format din specialiti.
Pentru o bun evaluare a ideilor se poate cere participanilor s enumere un
anumit numr de idei pe care s l noteze cu punctaj de la 1 la numrul respectiv i
care vor forma baza de evaluare. Colectivul de specialiti, orientndu-se dup
aprecierile participanilor la reuniune, precum i pe baza propriilor opinii privind
eficiena fiecrei idei, alege ideile cele mai valoroase n vederea aplicrii lor.
n general, se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuii cu idei
deoarece, practica a demonstrat c participarea liderului la discuii inhib membrii
grupului, scznd productivitatea creativ a acestora.
Avantajele folosirii metodei brainstormingului sunt: obinerea uoar de idei
noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costurile reduse
necesare pentru folosirea metodei; aplicabilitatea pe scar larg a
brainstormingului, practic n toate componentele managementului.
Principala limit a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.
Au fost elaborate diferite variante ale acestei metode, cum sunt:
a)
tehnica little, care a fost elaborat de Gordon i care se difereniaz de
brainstorming prin faptul c n afar de conductorul edinei nimeni
nu cunoate cu exactitate natura problemei luat n discuie.
Conductorul grupului pune cteva ntrebri generale care au legtur
cu problemele ce trebuie soluionate, iar apoi, treptat, se concentreaz
asupra problemei propriu-zise. edina dureaz cteva ore, iar
rezolvarea final a problemei se face n mai multe edine de
creativitate.
b)
tehnica ,,ochiului proaspt prezint ideea c reuniunile de grup sunt
mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate
n problemele ce se pun n discuii, ducnd la sporirea eficienei
edinei, ntruct participanii sunt mai puin rutinai. Se elimin astfel
unul din impedimentele de baz ale creativitii, rutina, care, deseori
omoar ideile noi.
c)
tehnica cercetrii organizate a problemei, pornete de la o analiz
organizat a problemei, prin trecerea de la o idee la alta, problema
63
principal fiind divizat n subprobleme care sunt analizate una cte

una.
U 13.7. Metoda Delphi

Aceast metod are caracter intuitiv i este folosit, de obicei, n prognoza
comercial i tehnologic pe termen lung. Metoda prevede consultarea unui grup
de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii.
Metoda se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia,
presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o
component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.
Metodologia ei se bazeaz pe o anchet, a crei desfurare presupune
parcurgerea a trei faze:
1) Pregtirea i lansarea anchetei. Organizatorii anchetei definesc domeniul
prognozat, ntocmesc un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu,
selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai i trimit chestionarele ntocmite
acestor specialiti;
2) Desfurarea propriu-zis a anchetei. n aceast etap are loc completarea
chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite. Prerile exprimate trebuie s
ntocmeasc un acord de minim 50%, astfel iteraia se reia innd cont de
rspunsurile anterioare dar cernd informaii suplimentare pentru lmurirea
anumitelor aspecte. Procedura descris se reia n mai multe runde, pn cnd,
diversitatea iniial de preri se atenueaz, realiznd un consens de cel puin 50%
al specialitilor n opiniile lor, asupra respectivei probleme. Odat realizat acest
consens, sondajul se ntrerupe i urmeaz etapa a treia de prelucrare final a
rspunsurilor primite.
3) Valorificarea datelor anchetei. n aceast faz au loc analiza, sintetizarea i
interpretarea datelor culese. Pe aceast baz conducerea unitii adopt deciziile
ce se impun. Pentru o bun aplicare n practic a acestei metode sunt necesare o
precizare clar a problemelor pentru care se cer preri, o calitate profesional a
participanilor la anchetm, acordarea timpilor necesari pentru formularea
rspunsurilor.
Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate
ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii:
- realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei;
- calitatea i eterogenitatea componenilor grupului;
- motivarea componenilor grupului n participarea la aplicarea
metodei Delphi;
- seriozitatea
specialitilor
n
formularea
rspunsurilor
chestionarelor;
- spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a
organizatorului utilizrii tehnicii Delphi;
- prelucrarea corespunztoare a datelor obinute.
64
UNITATEA 14
Managementul resurselor umane

competene privind:
- definirea managerului;
- caracteristicile definitorii ale managerilor;
- metodele de recrutare i selectare ale managerilor;
- metodele de evaluarea, perfecionare i promovare a managerilor;
- drepturile, obligaiile i rspunderile managerilor;
- consultana n management.
- stabilii conceptele definitorii ale managerului i caracteristicile sale.
- s identificai corect metodele de recrutare i selectare a managerilor,
precum i metodele de evaluare, perfecionare i promovare a
managerilor.
U 14.2. Resursele umane ale unitii

Orict de important ar fi realizarea obiectivelor pentru unitate, aceasta nu
trebuie obinut n detrimentul demnitii umane. Succesul unei uniti nu se
poate nfptui prin demolarea valorilor, prin ignorarea nevoilor i nivelarea
personalitilor, ci prin stabilirea regulii c fiecare om este un unicat. Aceast
fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei n cadrul
unitii manager sau simplu salariat i cu diferen, lund n calcul abilitile,
aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter.
Alturi de resursele naturale, materiale i financiare, ntreprinderea dispune i
de resurse umane, concretizate n salariaii acesteia, care lucreaz efectiv n
unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor unitii, prin
punerea n valoare i utilizarea raional a celorlalte resurse. Se tie c omul este
cel care deine rolul primordial n cadrul tuturor activitilor din societate, inclusiv
n cadrul activitii de producie
Principalele elemente care demonstreaz rolul primordial al resurselor umane
sunt:
- fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare.
De fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n
care se creeaz de ctre oameni produse i servicii;
65
resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect

economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific;
- eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i
informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele
umane.
n cadrul oricrei uniti, capt din ce n ce mai mult importan colaborarea
dintre manager i subordonai, att n stabilirea obiectivelor i performanelor, ct
i n stabilirea responsabilitilor i a exercitrii autocontrolului n realizarea
sarcinilor.
Activitile legate de ncadrarea personalului, perfectarea competenelor i
mbuntirea randamentului n organizaie conin o serie de componente
referitoare la:
elaborarea structurilor organizatorice i conceperea sarcinilor fiecrui
compartiment i om;
planificarea forei de munc i ntr-o msur apreciabil chiar a carierelor
profesionale;
recrutarea, selecionarea i promovarea personalului;
formarea profesional i alte mijloace de perfecionare a componenelor;
sistemul de salarizare.
Resursele umane ale firmei se regsesc n colectivul acesteia. Membrii
colectivului uman trebuie s aib un obiect comun, care s fie n concordan cu
obiectivul organizaiei, s participe activ la realizarea acestui obiectiv, s se ajute
ntre ei nelegnd colectivul din care fac parte ca ntreg. Dezvoltarea resurselor
umane reprezint un punct critic pentru implementarea unui nou management,
pentru nelegerea cerinelor de schimbare a stilului de comand i control n
procesul economic. Este necesar determinarea caracteristicilor forei de munc
existente i a viitoarelor necesiti de for de munc.
U 14.3. Managerul unitii

Managerul este reprezentat de persoana care exercit atributele conducerii n
virtutea obiectivelor, componenelor i responsabilitile cuprinse n funcia pe
care o ocup.
ntre caracteristicile definitorii ale managerilor se includ:
dubla profesionalizare, ceea ce implic pe lng cunotinele i calitile
solicitate de competena profesional i cunotinele actualizate oferite de teoria
managementului;
caracterul accentuat al activitii desfurate, managerul fiind confruntat
pentru 80% din munca sa cu situaii inedite, crora trebuie s le fac fa.
autoritatea cu care este investit din momentul promovrii n funcia de
conducere, nsoit de responsabilitatea juridic i moral;
suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere determinat att de
coninutul, ct i de prelungirea zilei de munc dincolo de timpul reglementat
oficial;
responsabilitatea sporit, de preluare integral asupra sa a consecinelor
deciziilor sale;
exemplul n munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i n
afara unitii;
prestigiul n faa grupului, n condiiile suprapunerii autoritii formale cu
cea profesional;
66
ndeplinirea unor obligaii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator i

arbitru, ghid i educator, consiliu i susintor.
Procesele de munc desfurate n cadrul unitilor solicit personalului
antrenat nsuiri difereniate n funcie de natura i complexitatea activitilor ce le
compun. nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului muncii
desfurate precum i a trsturilor lor dominante. Personalitatea fiecrui individ
n parte determin calitile de manager ale acestuia. Intervin aici factori deosebii:
constituia i temperamentul subiectului, mediul fizic i cel social, obiceiurile i
deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente, cum sunt: modul de
via, igiena alimentar, educaia dobndit etc.
Trsturile personalitii se regsesc n aptitudini, temperament i resurse
energetice, n caracterul fiecrui individ.
Aptitudinile reprezint nsuiri psihice care condiioneaz posibilitile omului
n diverse forme de activitate.
Sunt necesare, pentru un bun manager, att aptitudini legate de meseria de
baz, care le asigur dobndirea competenei profesionale ct i aptitudini
necesare pentru desfurarea muncii de conducere: fler, intuiie, spontaneitate,
capacitate de comunicare, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de conducere.
Elementele de temperament i resursele energetice in de: sntate, vigoare,
ndemnare, energie i echilibru, stpnire de sine, caliti necesare pentru a
imprima tonusul favorabil activitii proprii a subordonailor, a menine un climat
de munc destins, a soluiona n mod eficient problemele ce apar inevitabil n
procesul managerial.
Ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine,
mod reglat de normele sociale ale comportamentului n cadrul sistemelor socialistorice, apare caracterul situat n fruntea ierarhiei calitilor considerate necesare
pentru un manager.
Din acest punct de vedere, trsturile solicitate conductorului sunt numeroase
i variate, incluznd sinceritate i franchee, sociabilitate, cordialitate, fermitate,
integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie.
Calitile intelectuale vin i ele s completeze nsuire managerului.
Practica managementului a demonstrat c pe lng nsuirile nnscute, pe
lng trsturile caracterologice pozitive i potenialul intelectual ridicat, eficiena
managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine privind
principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvare.
U 14.4. Recrutarea i selectarea managerilor

Ctigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un obiectiv vital pentru
majoritatea companiilor care ptrund pe acea pia.
Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica
de personal, iar n cadrul acestei politici, primul pas l constituie recrutarea i
selectarea managerilor.
Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou
categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea
informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante,
publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint
metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt
recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de
circumstanele de moment, de cerinele postului, i, nu n ultimul rnd, de
experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea.
67
Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din

interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin
anunarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un
asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Pentru a fi
eficient aceast metod, anunul trebuie s includ:
- afiarea promovrilor i a transferurilor;
- o dat limit de nscriere, dincolo de care ncepe selecia din
exterior;
- condiiile de eligibilitate;
- standardele specifice;
- cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru
care solicit un transfer sau o promovare.
Anunul n pres. Aceasta este una dintre cele mai utilizate metode n
prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este
una dintre cele mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului
c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de
alt parte citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii
candidai sunt atrai de imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut cu att
interesul salariailor este mai mare, iar firma va avea mai multe anse de a recruta
candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect
firmelor cu o puternic imagine de pia.
Recrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de
recrutare, folosit, n Occident, att de companiile publice ct i de cele private.
Aceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti.
Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc.
Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, fie ageniile private. Ageniile particulare
de sunt plasate n oraele mari i s-au concentrat doar pe recrutarea candidailor
pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei dintr-un procent din
salariul viitorului manager, procent fie pltit de ctre compania care l angajeaz,
fie de ctre cel n cauz.
U 14.5. Evaluarea, perfecionarea i promovarea managerilor

Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare i comparare a
rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial
cu obiectivele i cerinele postului ocupat.
Avnd n vedere implicaiile posibile, rolul pe care l deine n buna
desfurare a proceselor manageriale i implicit, de execuii, ca i condiiile
efecturii, se poate afirma c evaluarea este nu numai o activitate complex, ce
solicit tactul i subtilitatea, ci i o activitate de mare responsabilitate.
O evaluare greit se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile,
fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau
iresponsabil. Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune
sistematizarea ei ntr-o tipologie adecvat specificului su, n baza unor criterii de
clasificare:
A) n funcie de obiective:
a) corectiv, n cazul n care se urmrete determinarea abaterilor de la
obiective sau de la cerinele funciei i adoptarea msurilor de restabilire a
situaiei;
68
b) anticipativ, n situaia n care se vizeaz n special aprecierea potenialului

profesional i managerial n contextul unor situaii de excepie cu care poate fi
confruntat, n perspectiv, managerul;
c) post-factum, atunci cnd este orientat spre analiza unor succese sau eecuri
anterioare i a depistrii cauzelor generatoare.
B) avnd n vedere sfera de cuprindere:
a) de ansamblu, n cazul n care are ca obiect aprecierea potenialului i valorii
profesionale demonstrate, a caracterului, temperamentului, tipului i stilului de
management practicat;
b) dirijat, atunci cnd se orienteaz asupra unor secvene ale personalitii i
activitii manageriale: caracter, temperament, climat de munc, relaii cu
subordonaii, rezultate de producie.
C) dup orizontul de timp:
a) de moment, caz n care se desfoar sub impactul unei situaii de excepie
sau a unei cerine exprese a forurilor superioare;
b) periodic, n cazul n care are n vedere aprecierea comportrii i a
rezultatelor obinute ntr-un interval dat, de obicei un an;
c) pn la o anumit perioad, situaie n care se comenteaz i compar,
evolutiv personalitatea i performanele profesionale i de conducere obinute.
D) innd seama de persoana care o efectueaz:
a) autoevaluare, cnd subiectul i obiectul evalurii coincid;
b) evaluarea specializat, n situaia n care cel care o efectueaz dispune de
competen profesional, responsabilitate i instrumentarul adecvat aprecierii i
comparrii.
O evaluare corect, complex i difereniat a managerilor constituie
fundamentul activitilor de perfecionare i promovare.
O activitate permanent, dinamic i flexibil, cerut de profundele schimbri
care au loc n economia romneasc este perfecionarea i autoperfecionarea
managerului.
Perfecionarea pregtirii managerilor este alctuit din ansamblul activitilor
desfurate sistematic, n vederea aplicrii i diversificrii pregtirii lor cu
cunotine actualizate n domeniul managementului i din cel al propriei profesii.
Necesitatea continuitii perfecionrii pregtirii managerilor este determinat
de:
- implicaiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii i
evoluiei pregtirii profesionale prin apariia unor noi meserii i
excluderea celor nvechite;
- creterea nivelului pregtirii profesionale a personalului;
- extinderea informatizrii, creterea complexitii i diversitii
proceselor i fenomenelor economico-sociale;
- creterea exponenial a volumului de informaii oferit
managerului n condiiile extinderii prelucrrii automate a
datelor;
- amplificarea caracterului creativ al managementului;
- multiplicarea instrumentarului pus la dispoziia practicii de ctre
teoria managementului.
Coninutul perfecionrii pregtirii managerilor poate fi demarat prin
intermediul urmtoarelor activiti:
participarea managerilor de nivel superior la programe de pregtire
compacte, cu scoatere din producie, organizate n afara unitii, de instituii
specializate;
69
participarea managerilor de nivel superior i mediu la cursurile

postuniversitare organizate, n afara unitii, de institutele de nvmnt superior,
pe o problematic specializat n domeniul managementului general;
participarea la instruiri periodice organizate n cadrul unitii, axate pe
probleme de interes general n domeniile tehnice, economice i de conducere,
organizate cu aportul specialitilor din unitile de cercetare i nvmnt;
schimburile de experien cu unitile similare din ar i strintate.
Pentru satisfacerea cerinelor principiilor performanei i eficienei
managementului, o deosebit importan capt activitatea de promovare a
managerilor.
Activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea pe
posturi situate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate
corespunztoare, n urma unor evaluri adecvate, corespunztoare exigenelor de
loc i timp.
Promovarea managerilor este un proces a crui complexitate solicit
respectarea unor cerine ca:
fundamentarea pe o evaluare aprofundat, complex i actual a
managerului;
n selecia managerilor s se utilizeze metode ce reflect specificul funciilor
i posturilor de conducere;
abordarea ntr-o manier profesional a aptitudinilor de conductor;
abordarea n mod previzionat, n concordan cu strategia de dezvoltare, a
unitii economice;
fundamentarea pe criterii derivate i ierarhizate potrivit cerinelor i
obiectivelor prezente i viitoare ale funciilor i posturilor de conducere.
La baza promovrii managerilor stau o seam de criterii:
1) criteriul profesional, care se refer att la potenialul profesional ct i la cel
managerial;
2) criteriul psiho-fizic, referitor la aptitudini, vrst, sex etc.;
3) criteriul etico-moral, care are n vedere aspecte legate de comportamentul i
inuta moral n unitate i n afara acesteia, n familie, societate.
Coninutul promovrii managerilor este marcat de urmtoarele activiti:
1) preselecia managerilor, orientat spre formarea rezervei de cadre a unitii;
2) selecia propriu-zis, orientat spre promovarea persoanelor pe funciile de
conducere, nou create sau vacante;
3) ncheierea seleciei constnd n stabilirea persoanelor i a prioritilor
pentru ocuparea unor posturi vacante, n prezent i n perspectiv.
U 14.6. Relaia management sindicate

Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i
administrat de lucrtori n scopul deciziilor care i privesc. Are ca activiti
principale: recrutarea permanent de noi membrii, negocieri colective pentru
salarii mai mari n condiii de lucru mai bune, educarea tuturor membrilor si
astfel nct s li se ofere posibilitatea participrii active la viaa sindical,
rezolvarea unor probleme cotidiene cum ar fi comportamentul ru-voitor al efilor,
concedierile, supravegherea aplicrii contractului colectiv, susinerea material i
moral a membrilor, activiti legislative i de politic sindical.
Structura sindical este compus din 5 niveluri ierarhice:
secia este unitatea de baz a organizaiei;
70
secretariatul constituit din preedinte, secretar general i trezorier;

comitetul administrativ care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv;
comitetul sau consiliul executiv;
congresul, organ suprem de decizie.
Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de
reglementare, cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i prin
momente de criz, declanate de nemulumirile materializate n conflicte de
munc, revendicri sau greve.
Au fost promovate unele modaliti de restabilire a echilibrului relaiilor de
munc, printre care se nscriu negocierile colective, concilierea, medierea,
arbitrajul.
Negocierea colectiv este un proces prin care participanii, reprezentanii
managementului i ai colectivului de lucrtori dezbat i aprob decizii referitoare
la termenele i condiiile angajrii. Obiectul negocierilor l constituie ncheierea
contractului colectiv de munc, la care se mai pot aduga i alte reglementri
referitoare la alte aspecte ale muncii.
Concilierea const n utilizarea n caz de conflict a serviciilor unei tere pri,
neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii unei soluii acceptate de comun
acord.
Arbitrajul este o modalitate de restabilire a relaiilor de munc. Intervine aici
arbitrul, care are puterea de a rezolva un diferent, care i este supus, emind o
sentin pe care o consider acceptabil pentru ambele pri.
.
U 14.7. Programarea muncii managerilor

Creterea eficacitii muncii managerilor reprezint una dintre cele mai
importante modaliti de amplificare a funcionalitii i eficienei unitii, ceea ce
face ca, n ultimii ani, s se acorde o atenie sporit acestui segment al
managementului.
n programarea i organizarea activitii managerului trebuie avut n vedere
urmtoarele reguli:
stabilirea prioritilor;
raionalizarea pregtirii, desfurrii i finalizrii edinelor;
evitarea ntreruperilor;
delegarea;
utilizarea eficace a secretariatului;
autoorganizarea conductorului plecnd de la ideea c pentru a organiza
raional munca altora, trebuie nceput cu activitatea proprie.
Programarea eficace a muncii managerului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte specifice:
programarea timpului de munc al managerilor cu un pronunat caracter
specific, ntruct este necesar s reflecte stilul de munc i temperamentul lor,
trsturile specifice i condiiile particulare ale unitii sau domeniului n care
lucreaz;
conceperea programului de munc a fiecrui manager, sincronizat cu
problemele ealoanelor superioare, inferioare, cu cele ale altor organisme sau
persoane cu care se acioneaz mpreun n mod frecvent pentru realizarea
obiectivelor planificate;
intensificarea preocuprilor n jurul celor dou componente de baz: durata i
termenul de realizare a sarcinilor;
71
stabilirea corespunztoare a ierarhizrii sarcinilor de realizat n funcie de

gradul de urgen, importana, efortul i interesul pentru conducere n situaia dat.
Ca modaliti de programare i organizare a muncii, fiele individuale pe
probleme i colaboratori, dosarele pentru probleme complexe, foile volante,
carnetul, agenda.
Pentru programele de activitate, punctul de plecare l constituie obiectivele
individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile cuprinse n descrierea
postului managerului implicat. Se trece la analiza amnunit a activitii, a
intervalelor de timp, permis deosebit de important a fundamentrii unor
programe realiste.
Referitor la graficele de munc, sunt necesare cteva etape: consemnarea
riguroas a activitii ntr-un tabel, analiza activitii proprii, pe ansamblu i la
nivelul fiecrei aciuni, identificarea aciunilor i stabilirea ordinii de prioritate a
acestora, ntocmirea unui program lunar de activitate, stabilirea unor programe
detaliate de aciuni: decadale, sptmnale, zilnice.
n general, o funcie de conducere se ocup pe baza ncheierii unui contract de
management, care reprezint un acord prin care o persoan juridic ce desfoar
activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager,
organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i
criterii de performan cuantificabile, n schimbul unei pli.
U 14.8. Consultana managerial

Concept modern, specific economiei de pia, consultana managerial este nu
numai o activitate, ci i o profesie, a crei esen const n acordarea unui sprijin
extern specializat muncii manageriale.
Profesiunea de consultant n management n rile anglo-saxone a aprut n
perioada interbelic i s-a rspndit dup cel de-al doilea rzboi mondial. n
prezent, folosirea consultanilor n management nu poate fi tratat ca o chestiune
la mod, stpnirea i exercitarea ei competent reprezentnd o necesitate.
Consultanii n management pot contribui la studierea i analiza
disponibilitilor ntreprinderii i a pieei i pot oferi recomandri privitoare la
strategia general sau la strategiile funcionale. Ei sunt n msur s conceap
soluii de organizare i reorganizare i pot propune metode, tehnici i instrumente
utile.
Consultanii nu pot nlocui nici pe directorii i ajutoarele lor imediate, nici pe
specialiti, nici personalul din compartimentele de specialitate i funcionale.
Sarcina lor const doar n a-i ajuta s lucreze cu mai mult succes, oferindu-le
sfaturi i sprijin concret n afaceri.
Consultana n management este o form de sprijin i asisten exterioar
pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunt managerul, fr rspundere
direct asupra deciziei operaionale i aplicrii acesteia. Aceasta reprezint un
serviciu specializat, cu personal calificat, care acioneaz n scopul de a analiza i
a delimita problemele manageriale ale ntreprinderii, de a formula soluii de
ameliorare, de a sprijini implementarea acestora.
Caracterul i coninutul activitii de consultan managerial ne permit s
conturm cteva dintre principiile acesteia:
a)
consultantul n management i ndeplinete misiunea nu ca un salariat
al ntreprinderii, ci n mod independent;
72
b)
preocuparea de baz a consultantului vizeaz depistarea direciilor i

punctelor problem din activitatea managerial, nsoit de aciunea de
stimulare, creare i realizare practic a unor modificri adecvate la
specificul i nivelul de dezvoltare al unitii;
c)
ntreaga activitate de consultan pstreaz caracterul de recomandare,
managerul rmne rspunztor de propria sa activitate, att n privina
adoptrii deciziilor i transpunerii lor n fapt, ct i controlul,
ndeplinirii acestora;
d)
competena profesional i nivelul profesional ridicat al sprijinului
acordat implic cunotine, experien, capacitatea de analiz i sintez,
tratarea interdisciplinar a fenomenelor manageriale;
e)
eficiena consultanei manageriale implic nelegerea rolurilor de
consultant i de client al acestuia, definirea precis a scopului i a
modalitilor de aciune, alegerea judicioas a consultantului,
colaborarea corect ntre pri i aplicarea cu operativitate a soluiilor
propuse i nsuite de ctre managerul-beneficiar al consultanei;
f)
respectarea normelor etice ale consultanei cer din partea consultantului
s se angajeze numai pentru soluionarea acelor probleme pentru care
posed competen i calificare, s situeze pe plan central interesele
clientului su, s nu transmit informaii privitoare la ntreprinderea
care l-a angajat n calitate de consultant, s fie obiectiv pe ntreg
parcursul consultanei.
Obiectivele pentru soluionarea crora pot fi folosii consultanii n
management sunt:
- conceperea i implementarea procesului managerial;
- elaborarea sistemului informaional-decizional;
- conturarea metodelor i instrumentelor de conducere;
- planificarea strategiei i politicii de dezvoltare a ntreprinderii;
- instruirea personalului unitii n domeniul managementului; etc.
Consultana n management se poate ntinde ca durat de la cteva ore la
cteva luni sau ani.
Procesul de consultan managerial ne apare ca un ansamblu al fazelor prin
care se determin obiectivele activitii i componentele sale, se asigur
funcionarea sistemului implicat n vederea realizrii obiectivelor respective i se
controleaz parametrii de stare ai acestuia n trecerea de la o stare la alta.
O atenie deosebit trebuie acordat alegerii i angajrii consultantului. Dintre
criteriile de selecie sunt prioritare competena i reputaia consultantului;
domeniul de specializare, experiena, capacitatea de a asigura confidenialitatea
aciunii de consultan. Pregtirea pentru consultan are loc, de regul, la prima
ntlnire dintre manager i consultant. Cu acest prilej se definesc, de comun acord,
obiectivele consultanei manageriale, sfera de cuprindere, natura proiectului.
La prima ntlnire dintre manager i consultant se stabilesc urmtoarele:
- obiectul principal al consultanei;
- perioada n care se va desfura diagnoza preliminar i natura
informaiilor ce urmeaz s fie furnizate consultantului nainte i
n cursul diagnozei;
- personalul cu care se va comunica i se va elabora pe timpul
diagnozei;
- ordinea i modalitile n care urmeaz s fie prezentate
rezultatele diagnozei;
- problemele administrative i financiare ce urmeaz a fi
soluionate.
73
Se recomand ca n componena echipei pentru diagnoz s fie inclui cel

puin: un specialist n organizarea ntreprinderii, un inginer-ergonomist, un
psihosociolog, un jurist, un expert n analiza financiar-contabil.
Etapele logice pentru definitivarea unei consultane manageriale sunt:
1. Selecia metodelor de lucru ale consultanilor.
Un inventar al metodelor cu care opereaz un consultant managerial n
procesul de elaborare a propunerilor este foarte ntins ca domeniu de enumerare i
deosebit de complex n coninut. Alegerea metodelor depinde de specializarea,
calificarea i personalitatea consultantului. Dintre metodele, tehnicile,
instrumentele mai cunoscute putem enumera: observaia, interviul, chestionarul,
analiza comparativ, analiza matricial, optimizarea deciziilor, graficul-reea, etc.
2. Diviziunea i organizarea muncii n grupa de consultan.
Soluionarea acestei probleme poate fi realizat pe dou ci:
- fiecare problem este rezolvat de ctre cel mai bun specialist n
problema respectiv; dezavantajul const n aceea c o parte dintre
cadrele de conducere vor fi nevoite s consume mult timp pentru a
rspunde la toate ntrebrile ce li se pun de ctre toi consultanii;
- clientul este deservit numai de unul sau doi consultani, ceea ce
economisete timp, dar poate diminua ntr-o oarecare msur
competena profesional a soluionrii problemelor;
3. Pregtirea domeniului de activitate.
Aceast etap include cunoaterea practicii managerilor din organizaia
beneficiar a consultanei.
4. Colectarea datelor.
Este necesar ca grupul de consultan s defineasc cu grij i sim de
economicitate volumul de informaii ce urmeaz a fi colectat n aceast etap. Nu
este recomandabil s se colecteze informaii numai de dragul de a avea informaii,
deoarece aceasta nu este altceva dect pierdere de timp i de mijloace.
5. Analiza datelor i punerea problemelor.
n majoritatea cazurilor, n activitatea de consultan aceast etap reprezint
partea cea mai dificil din munca consultantului.
Dificultatea esenial este dat de faptul c n activitatea de consultan
managerial lipsete grania dintre analiz i sintez. n munca unui consultant cu
experien, sinteza i analiza se desfoar concomitent.
6. Descoperirea cauzelor problemelor ce apar.
Dezvluirea cazurilor este o sarcin dificil, complex datorit multiplelor
legturi dintre fapte i evenimente manageriale. Este necesar s fie puse n
eviden nu numai cauzele, ci i direciile lor de influen, natura, intensitatea
acional.
7. Evaluarea problemelor asemntoare i a deciziilor adoptate n
cazuri similare.
Aceast cerin se impune n acele situaii cnd consultantul nu are suficient
experien n tratarea unei de tipul respectiv. n asemenea situaie consultantul
poate utiliza ca surse de informaii rspunsurile altor consultani, dezbaterile cu
colegii care au studiat teme asemntoare, literatura de specialitate pe tema
respectiv, experiena altor uniti.
8. Prezentarea rezultatelor consultanei.
Dup ce au fost strnse i tratate toate informaiile, a fost analizat ntreaga
problematic i au fost trase principalele concluzii, munca de consultan
managerial intr ntr-o nou faz principal, n care se sintetizeaz rezultatele
consultanei i se elaboreaz variantele de propuneri. Aceasta este faza creativ a
consultaiei.
74
9. Adoptarea rezultatelor investigaiilor i decizia de implementare a

propunerilor consultantului.
Pe planul tratrii acestei chestiuni, exist dou abordri metodologice: prima
are n vedere eliminarea insuficienelor, iar cea de-a doua se refer la concepia
sistemului ideal.
Adoptarea deciziei de implementare reprezint etapa esenial a procesului de
consultan. n numeroase cazuri, clientul implementeaz n mod independent
propunerile pe care I le-a fcut consultantul n cursul efecturii consultanei
manageriale, alteori apare necesar participarea consultantului n procesul de
implementare.
n toate cazurile, valoarea muncii consultantului este apreciat dup
schimbrile favorabile intervenite n procesul managerial, n practicile
managerului i ajutoarelor sale.
Dat fiind faptul c relaia de consultan este un raport ntre oameni, este
evident c n cadrul raporturilor dintre consultantul i beneficiarul consultanei n
management intervin variate fenomene psihosociale atitudini, motivaii,
interese, satisfacii, stri de spirit, mentaliti i altele.
Respectul reciproc, exigena, ncrederea, climatul participativ, comunicarea
sunt cerine care pot influena puternic desfurarea i eficiena activitii de
consultan.
n perioada tranziiei la economia de pia se contureaz din ce n ce mai
accentuat cteva cerine pe linia dezvoltrii i perfecionrii consultanei
manageriale:
a) elaborarea cunotinelor i metodelor specifice;
b) asigurarea specialitilor de nalt calificare;
c) aplicarea standardelor de nivel mondial;
d) cointeresarea sporit att a beneficiarilor ct i a consultanilor;
e) constituirea de firme specializate pe consultan, distribuite n teritoriu,
adic organizarea unui sistem instituionalizat
Trebuie s se treac de la consultana parial, punctual la consultana
complex, care s cuprind managementul ntreprinderii n totalitatea sa.
75
76
BIBLIOGRAFIE
1. BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu

aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr.
3/2005, Bucureti;
2. BABU, I. - Modaliti de analiz i organizare a firmei n
vederea extinderii vnzrii produselor i serviciilor, articol;
3. BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus,
Bucureti, 2000;
4. BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii
ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura
Economic, Bucureti, 2004;
5. BANU GHE., PRICOP M. Managementul
aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004;
6. CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului
concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002;
7. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti,
2000;
8. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura
Nemira, Bucureti, 2003;
9. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie,
Editura Economic, Bucureti, 1999;
10.FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie
concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000;
11.FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale,
Editura Economic, Bucureti, 1999;
12.KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a,
Editura Teora, Bucureti, 2000;
13.KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s
dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003;
14.PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i
protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000;
15.PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora,
Bucureti, 2001;
16.PRICOP M., DRGHICI C. Sisteme moderne n
managementul aprovizionrii, Tribuna Economic, Bucureti,
1999.
77

Curs Management General

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

UNITATEA 1: Natura managementului

U N I T AT E A 3 : Managerii i rolul lor n societatea contemporan

U N I T AT E A 4 : Mediul extern, conducerea

U N I T AT E A 5 : Strategia i politica firmei

U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei

U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei

UNITATEA 13: Metode i tehnici specifice de management

U 1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management

Ea se regsete peste tot n societate, acolo unde munca este munc

U 1.3. Procesele de munc specifice managementui

A. Mackensie spunea c managementul nseamn procesul n care

U 1.4. Emergena managementului

Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n

U 2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 2.2. Funciile de management

3. Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care

U 2.3. Principiile de management

elementelor constitutive, la atragerea a ct mai multor idei, concepte i cunotine,

U 3.2. Managerul subiect al managementului

managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul

U 3.3. Tipuri de manageri

U 3.4. Leaderul i leadershipul

Putem defini leaderul ca acea persoan sau organism care se ocup de

U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 4.2. Mediul extern

b) factorii de management, exogeni firmei au un rol deosebit asupra

economice i sociale noi i a realizrii pe aceast a lucrurilor noi sau a efecturii

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U 5.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic

utilizarea de ctre ntreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor

e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n

Pe baza strategiilor astfel fundamentate, se elaboreaz politicile unitii.

U 5.3. Determinanii strategiei

f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid,

implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite

U 6.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 6.2. Tipologia strategiilor

b) strategia meninerii volumului activitii de pia, specific pieelor

U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei

afaceri, profit, cota de pia, indicatori specifici. Obiectivele dau o imagine

Definirea obiectivelor pe termen lung;

U 7.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 7.2. Elementele sistemului decizional

U 7.3. Conceptul de decizie

parcursul cruia se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se

U 7.4. Clasificarea deciziilor

- decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la

U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor

Pe de o parte, creterea calitii i capacitii decidentului n procesul de

U 8.3. Raionalizarea procesului decizional

- Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri

U 9.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a

nivelul obiectivelor la realizarea crora particip;

specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite.

U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei

Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau

U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei

e) producia auxiliar, care include procesele de munc prin care se asigur,

U 10.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei

U 10.3. Elementele de baz ale structurii organizatorice ale firmei