DIAGNOSTICARE

CAPITOLUL 1.

DIAGNOSTICARE

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare

1.2. Diagnosticul calitii
1.3. Terminologie practic: metod, demers, instrument
1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei
1.5. Analiza informaiilor adunate, concluziile i raportul
1.6. Calitatea informaiei
1.7. Locul diagnosticrii n management
1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare
1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare

Realizarea oricrui studiu diagnostic, pentru soluionarea problemelor de orice
natur intervenite n activitatea agentului economic, necesit o abordare metodic.
Aceast exigen, valabil pentru toate tipurile de studii, este mult mai mare n cazul
diagnosticului unei activiti productive, a unui produs. Pentru a ptrunde n labirintul
complicat al unei ntreprinderi i a identifica soluiile cele mai bune la problemele aprute,
este foarte important asigurarea unei informri corecte a specialistului consultant.
Metoda diagnosticrii, pe de o parte, ar trebui s permit degajarea elementelor eseniale
pentru elaborarea studiului i, mai mult, cercetarea n profunzime n cazul anomaliilor, iar
pe de alt parte, s neglijeze elementele accesorii care nu prezint utilitate pentru
domeniul studiat, [16]. Aceast dubl necesitate antreneaz eforturile expertului n
eliminarea dificultilor metodei de diagnosticare, ce ar trebui s evite dou posibile limite
i anume: realizarea unui studiu foarte analitic i costisitor n raport cu informaiile pe care
le aduce sau elaborarea unui studiu mult prea global, care poate antrena unele omisiuni,
prin care s se piard unele puncte importante pentru judecata final i pentru programele
de aciune ce urmeaz a fi propuse. Ca urmare, numai o metod riguroas de
diagnosticare va convinge beneficiarul studiului de competena i de valoarea expertului
specialist la care s-a apelat i de faptul c rezultatul expertizei nu cuprinde o multitudine
de informaii inutile, fr esen.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Orice diagnostic presupune utilizarea mai multor tehnici complementare pentru

evidenierea i analiza aspectelor vizate. Avantajul recurgerii la o abordare multilateral
este dublu: pe de o parte, permite verificarea mrturiilor / argumentelor care mresc
securitatea analizei iar pe de alt parte, permite identificarea celor mai potrivite procedee,
adaptate domeniilor studiate, deoarece orice tehnic are limitele sale i poate fi utilizat
numai n proporii diferite pentru examinarea structurilor, funciilor sau proceselor
cercetate. Realizarea metodic a diagnosticului comport un anumit numr de etape,
absolut necesare n elaborarea unei lucrri pertinente.
Studiul diagnosticului [46] ne furnizeaz un anumit numr de informaii utile n
abordarea asupra unui produs ca urmare a degradrii sau deteriorrii acestuia.
Instrumentele diagnosticului sunt destinate s genereze i s primeasc informaii i date,
s le ordoneze i s le structureze i, prin punerea lor n legtur, s permit deducerea
unei semnificaii pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
Diagnosticul este prezentat ca unirea a dou niveluri de analiz:
- punctele forte i slbiciunile posibile ale unui produs;
- ameninrile generate de mediul nconjurtor.
Aceast analiz este n mod necesar dinamic. Se dezvolt astfel, metode exacte de
analiz comparativ a unui produs.
La definiia medical tradiional, care nu vede n diagnostic dect determinarea
disfuncionalitilor (pornind de la simptome), limbajul modern informatic a adugat
cutarea cauzelor i corectarea acestor disfuncionaliti.
Diagnosticul, n sensul su actual lrgit, cuprinde ciclul complet, [41]:
constatare -analiz-aciune
Aceast definiie poate fi reinut pentru diagnosticul unui produs, al calitii sau a
unei situaii generale de disfuncionaliti.
O alt abordare, mai pragmatic, const din definirea diagnosticului pe baza
ntrebrilor la care trebuie s se rspund:
- Care este situaia actual?
- n ce situaie de risc m aflu dac nu schimb nimic?
- n funcie de situaia n care m ncadrez, care sunt aciunile pe care trebuie s le
ntreprind?
- Care sunt riscurile i obstacolele de depit?
Cea de-a treia ntrebare pune problema referenialului. Acesta trebuie s fie
explicit, i s serveasc drept model de comparaie pentru a facilita o evaluare a devierii
existente.
Ca urmare, diagnosticul reprezint o aciune de investigare dus de o persoan (sau
un grup de persoane) asupra funcionrii unui produs, echipament, etc., sau asupra unei
situaii produse ca urmare a degradrii produsului, echipamentului, etc., la cererea unei
autoriti competente.
Realizat ntr-o manier preventiv sau curativ, diagnosticul are ca el:
- s analizeze corelaia funcionrii i a managmentului cu obiectivele;
- s scoat n eviden neconformitile i ansamblul cauzelor;
2

DIAGNOSTICARE

- s propun un plan de aciune potrivit, acionnd asupra unui ansamblu de cauze

i asupra mediului nconjurtor, astfel nct s amelioreze competitivitatea sau eficacitatea
produselor, echipamentelor, etc.
Diagnosticul utilizeaz metode i instrumente adaptate, plecnd de la un referenial
mai mult sau mai puin explicit.
nainte de deteriorare, ca msur preventiv, se poate efectua diagnosticul calitii.

1.2. Diagnosticul calitii

Managementul calitii reprezint practica intern a organizaiilor pentru a asigura
produse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si. Un sistem de management al
calitii certificat, demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacerea
clientului. ncrederea n capacitatea de a furniza produse de calitate" a unei organizaii
este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Calitatea, ceea ce nseamn
calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie
important, dac nu cel mai important. Cele zece principii ale managementului calitii sunt
un mijloc de a orienta organizaia ctre elurile propuse i de a mbunti n mod continuu
performanele:
- ndeplinirea politicii i a obiectivelor organizaiei;
- Ctigarea ncrederii clienilor;
- Creterea satisfaciei clienilor;
- mbuntirea continu a performanei generale;
- Adaptare activ i sistematic la modificrile condiiilor pieei;
- Satisfacia angajailor;
- mbuntirea performanei;
- Transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei;
- Evitarea erorilor n locul corectrii lor;
- Economisire de timp i bani.
Aplicarea principiilor managementului calitii, nu numai c aduce beneficii directe,
dar asigur n acelai timp o contribuie semnificativ la managementul costurilor i
riscurilor. Consideraiile managementului beneficiilor, costurilor i riscurilor sunt importante
pentru organizaie, clienii acesteia i alte organisme interesate. Diagnosticul calitii i
gsete cmpul de aciune n toate domeniile pentru a verifica dac activitile,
performana, structura unei organizaii, corespund exigenelor politicii definite de direcia
impus i de performanele n materie de calitate ale organizaiei, n vederea cutrii
tuturor surselor poteniale de ameliorare. Aceast abordare arat c diagnosticul acoper
elaborarea politicii i a obiectivelor calitii, ultimul element al procesului strategic i,
respectiv, primul element al procesului calitii.
Astfel, diagnosticul calitii poate acoperi:
- analiza cuplului produs-client, pentru a msura adecvarea primului la nevoile celui
de-al doilea (nevoi intrinseci i extrinseci). Aceast analiz este la frontiera diagnosticului
strategic;

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- aptitudinea serviciilor marketing i comercial de a determina nevoile pieii,

instrumentele de aplicare la acest nivel i rezultatele obinute;
- analiza relaiilor cu furnizorii i sub-furnizorii pentru a aprecia neconformitile i
ctigurile poteniale de competitivitate;
- funcionarea serviciului de aprovizionare n raport cu responsabilitatea sa asupra
calitii furniturilor exterioare;
- analiza organizrii interne n privina demersului calitate-produs, aa cum a fost
prezentat, adic din punct de vedere al controlului proiectrii, proceselor i service-ului,
dar i n privina funcionrii produciei i mijloacelor puse la dispoziia sa (umane, tehnice,
know-how) i a funcionrii serviciilor numite "de susinere" a produciei (metod,
ntreinere) i ale serviciilor administrative (personal, financiar, etc.);
- cercetarea tuturor neconformitilor i problemelor situate la interferenele dintre
nivelurile prezentate mai nainte i mai ales ntre servicii. Neconformitile ntre servicii
sunt tratate n analizele organizaionale care le privesc.
n prezent, demersul diagnosticului presupune:
- un act voluntarist de cercetare i analiz n vederea ameliorrii unei situaii;
- un model de referin, sau o serie de criterii caracteristice permind determinarea
unui nivel de performan;
- o metod de analiz i investigare;
- un anumit numr de mijloace de aciune propuse pentru a reduce sau suprima
neconformitile i/sau ameliora nivelul de performan.
O aceeai situaie poate fi studiat n diferite maniere, dup multiple refereniale, cu
ajutorul instrumentelor speciale.
Cele nou ntrebri ale diagnosticului
1) Care este cadrul investigaiei?
2) Ce demers trebuie s caracterizeze aciunea?
3) Cum funcioneaz domeniul asupra cruia trebuie condus ancheta?
4) Cum ar trebui sistemul s funcioneze?
5) De ce nu funcioneaz acesta aa cum s-a prevzut?
6) Care sunt consecinele i efectele datorate acestei situaii?
7) Se poate ameliora funcionarea sa i ce obiective rezonabile se pot fixa?
8) Acionnd asupra cror parametri i n ce manier?
9) Ce consecine ar avea modificarea asupra domeniului considerat?
Aceste ntrebri ofer o cronologie de lucru care se poate decupa n dou mari faze:
- caracterizarea situaiei de plecare, ce regrupeaz primele cinci ntrebri;
- ameliorarea previzibil i modalitile de aciune, descrise de ultimele patru
ntrebri.
n sfrit, o ultim ntrebare decurge din toate cele precedente:
10) Cum s-ar putea verifica dac obiectivele prevzute au fost atinse?

DIAGNOSTICARE

Tab. 1.1. Definiia diagnosticului

Definiie
Ce i
propune?
Cine?

Unde?

Scop?

Cum?

Declanare

Domeniu

Aciune de investigare1
O persoan (sau un grup Intern sau extern domeniului respectiv, dar
de persoane)
n orice caz: competent i obiectiv
2
La o organizaie
Sistem, activitate, ntreprindere, uzin,
administraie
sau la o parte din ea
Atelier, serviciu, funcie, proces, produs,
procedeu, main, tehnic, social, financiar
S se analizeze
Adecvare, corelare, aptitudine de funcionare,
3
coerena sa
eficacitate
S evidenieze
Problema, dificultatea, blocajul
neconformitile i
cauzele lor
S propun un plan de
Soluii, aciuni corective sau de ameliorare,
4
aciune potrivit
demersuri, metode, etc.
Utiliznd metodele i
Tehnic, analiz de date i informaii,
instrumentele adaptate
comunicare, model, referin recunoscut
i bazndu-se pe un
referenial5
De ctre o autoritate
Din interiorul organizaiei, factor de decizie,
6
competent
responsabil cu demersul respectiv
Pentru motive preventive Verificare preventiv, verificare prealabil sau
sau curative
n urma unei probleme aprute, a constatrii
unei devieri, erori, disfuncionaliti, greeli,
defeciuni, conflicte

NOTE:
1. Investigare: semnific cercetarea continu i sistematic
2. Sistem
3. Coeren: aceast noiune trimite la analiza corelrii ntre:
obiective i contexte (sau mediu nconjurtor);
obiective i caracteristici interne;
obiective i mijloace aplicate;
mijloacele nsi;
rezultatele obinute i rezultatele posibile.
4. Planul de aciune se refer la cauzele problemelor dar i la condiiile care favorizeaz
eficacitatea aciunilor
5. Referenialul: trebuie s fie ct mai formalizat posibil
6. Autoritate: a) poate fi extern domeniului studiat, dar cu acordul explicit al ierarhiei
operaionale; b) declanarea poate fi spontan, fr alt motiv dect prevenirea, sau din
contr, s se fac n urma unor incidente

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.3. Terminologie practic n diagnosticare

1.3.1. Metod, demers, instrument
Metoda
Sensul acestui cuvnt poate fi definit n dou moduri, uor diferite:
- este o manier de a aciona dup un plan gndit i hotrt dinainte;
- este un ansamblu de instrumente care se utilizeaz succesiv, n diferite etape.
Ambele presupun faptul c un scop a fost fixat de la nceput. Prima definiie conduce
la necesitatea unei reflecii prealabile aciunii, a doua pune accentul pe organizarea
riguroas a mijloacelor ce se doresc a fi folosite.
Exist n metod un punct de plecare, o orientare filozofic, politic i strategic n
ceea ce privete maniera de a proceda. Se disting dou metode ce conduc la aceeai
finalitate: metoda Juran privilegiaz sensul politic i managementul pe cnd metoda
Crosby se vrea mai operaional i mai spectaculoas cutnd s mobilizeze efectivele
prin intermediul aciunilor destinate s influeneze contiinele (ziua cu zero defecte, de
exemplu) i s favorizeze lurile la cunotin i schimbrile de comportament.
Metoda este aleas n funcie de obiectivele diagnosticului: ea definete
instrumentele, coninutul i nlnuirea etapelor, principiile de aciune. Metoda justific
criteriile, permind s se decid trecerea la etapa urmtoare.
Demersul
Foarte aproape de metod, demersul nu conine ideea de plan hotrt dinainte.
Demersul este mai empiric: se ajunge la un rezultat cruia nu i se poate defini cu
siguran coninutul dinainte. Demersul include ideea de directiv. Dac metoda trebuie
s fie riguros definit i aplicat, demersul se adapteaz n funcie de situaiile ntlnite.
n sociologia organizaiilor se vorbete de demers de schimbare. Se nelege perfect
de ce, pentru c nu exist n acest domeniu mijloace care s garanteze schimbarea
cutat. Demersul reprezint ansamblul aciunilor planificate care vor fi folosite cu ocazia
diagnosticului. Se pot include n demers etapele i cronologia lor, respectiv, lista a ceea ce
trebuie fcut. Demersul depinde de metoda utilizat i de domeniul de investigare; n plus,
el poate varia n funcie de complexitatea problemei i de nivelul de investigare dorit.
Instrumentul
Este prin definiie un obiect fabricat care servete pentru a aciona asupra materiei, a
face o munc; instrumentul desemneaz adesea un obiect sau elementul de baz al unei
maini mai complexe care este n relaie direct cu materia. Folosirea acestui cuvnt nu
este improprie n limbajul managementului.
Unitatea de baz a diagnosticului este instrumentul. Cele mai des ntlnite sunt:
- matricea diagnosticului;
- flow-charts (diagramele de flux), diagrame bloc, logigrame;
- grile de analiz ale neconformitilor;
6

DIAGNOSTICARE

Este esenial utilizarea unui referenial pentru a verifica aplicarea procedurilor,

pentru a aprecia conformitatea unei organizri, a calitii raportat la un referenial, pentru
a analiza originile costurilor sau ale neconformitilor (eroare, neaplicare de proceduri,
material neadaptat sau neconform).
Diagnosticul acoper un cmp de investigare mult mai larg dect auditul i produce o
analiz mai profund. El nu se mulumete s constate devierile, ci pune n eviden
cauzele neconformitilor, subliniaz importana lor relativ i indic aciuni corective. Cu
toate c se insist asupra necesitii unui referenial, diagnosticul este adesea realizat
fr document normativ formal, pentru c el trebuie s poat fi orientat n maniere diferite,
n funcie de situaiile ntlnite. Diagnosticul trebuie s permit abordarea relaiilor de la
cauz la efect, cele mai neateptate i mai neobinuite. El trebuie, de asemenea, s
rmn ct mai liber n investigaiile sale, ceea ce nu este cazul auditului. Determinrile
obiectivelor, analiza referenialului n raport cu un context dat i revizia sa eventual sunt
de domeniul diagnosticului. Acesta face apel la instrumente de un nivel de performan
mai nalt dect cele utilizate n mod obinuit de audit.
Diagnosticul calitii are ca obiective:
- s dea informaiile necesare, relative la calitate pentru a permite fixarea strategiei
organizaiei (dac aceasta face obiectul unui demers de elaborare structurat);
- s ajute la elaborarea obiectivelor i a politicii calitii (pe baza informaiilor adunate
anterior), ale strategiei i politicii generale;
- s serveasc drept baz la elaborarea celei mai bune strategii n domeniul calitii,
pentru a atinge obiectivele calitii i planurile de aciune, n domeniul calitii rezultante;
- s propun planurile de aciune i programe de ameliorare adecvate politicii,
obiectivelor i strategiei n domeniul calitii, adaptate la funcionarea real observat;
- s evidenieze toate neconformitile n materie de calitate ale organizaiei, la toate
nivelurile, dup obiectivele atribuite diagnosticului, precum i cauzele lor i s le
ierarhizeze pentru a uura elaborarea planurilor de ameliorare a calitii, n diversitatea
originilor (tehnice, umane, informative, financiare, organizaionale).
1.3.2. Diagnostic de fezabilitate
Aceast form de diagnostic este foarte important pentru introducerea tehnicilor,
metodelor sau instrumentelor noi n cadrul organizaiei. Ea permite s se verifice n
prealabil c:
- tehnica n chestiune se aplic domeniului studiat;
- condiiile introducerii sale sunt favorabile;
- cauzele blocajelor sau respingerilor sunt bine identificate i evaluate;
- soluiile prefigurate pentru remediere sunt bune:
- demersul prefigurat rspunde caracteristicilor terenului;
- programul de introducere este adaptat.
Aceast form de diagnostic are mare importan n momentul de fa, datorit
vitezei cu care evolueaz tehnicile i mijloacele de producie. Ea se aplic perfect la
introducerea metodelor precum i la controlul statistic al procedeelor, MSP (sau SPC:
Statistical Proces Control), a tehnicilor moderne de conducere a produciei, etc.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.3.3. Diagnosticul unei situaii evolutive

Acest tip de diagnostic este practicat atunci cnd, n cadrul unei probleme cunoscute
sau resimite (dar pentru care lipsete informaia sau este dificil de analizat, sau pentru
care cauzele sunt multiple i greu ierarhizate), trebuie fcut o investigaie aprofundat a
diferiilor factori avnd, sau fiind susceptibili de a avea, o influen asupra problemei.
1.3.4. Diagnostic de aciuni colective
Este practicat atunci cnd este necesar o reflecie comun n vederea obinerii unui
consens n cadrul proiectelor, viznd evoluia modurilor de funcionare, refereniale
culturale sau comportamentale.
1.3.5. Diagnostic de evoluie a performanei
Acest tip de diagnostic poate lua una din urmtoarele forme:
- evoluia standardului spre o situaie de funcionare optim (pentru un obiectiv dat);
- reevaluarea obiectivelor calitii sau ponderea lor n procesul refleciei strategice.
1.3.6. Autodiagnostic
Acesta este realizat chiar de prile implicate, fiind vorba de o form care poate fi
considerat ca un ansamblu al diagnosticurilor prezentate mai nainte. Grupul constituit
pentru autodiagnostic trebuie s reuneasc toate competenele necesare. Oricare ar fi
forma sa, diagnosticul se ocup ntotdeauna de sistem i de metoda de lucru. El nu se
poate ocupa nici de produs, nici de service, nici de procedurile a cror analiz ine de
domeniul auditului. Diagnosticul calitii este o aciune de investigaie dus asupra unei
pri dintr-o organizaie. Scopul su este de a ameliora competitivitatea organizaiei.
Pentru aceasta:
- analizeaz coerena funcionrii n raport de obiectivele definite n politica pentru
calitate;
- repereaz, msoar i explic neconformitile;
- propune un plan de aciune.
Metoda utilizat trebuie s defineasc obiectivele, etapele succesive i principiile de
aciune.

1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei

Pentru ca investigaia s-i ating scopul trebuie ca:
- s fie comunicate principalele tehnici de investigare ce permit obinerea de
informaii (astfel nct s nu se omit nimic n cercetarea informaiilor, s se verifice
calitatea i precizia lor, s se trag concluzii utilizabile);

DIAGNOSTICARE

- s fie definit utilitatea i limitele instrumentelor diagnosticului;

- s se prezinte un demers tip, de realizare a unui diagnostic.
Tehnicile de expertizare sunt utilizabile, att n cursul auditurilor, ct i al
diagnosticurilor.
Instrumentele de expertizare
Observaia
Nimic nu nlocuiete un contact direct cu terenul, mai ales cnd este vorba de a
observa un mod de funcionare, adaptarea oamenilor la anumite forme de tehnic (sau de
organizare), aplicarea unui consemn (sau a unei proceduri). Observaia permite scoaterea
n eviden a componentelor, situaiilor pe care alte forme de diagnostic n-ar fi putut s-o
evidenieze niciodat. Observarea permite s se ia contact cu mediul, s se perceap o
ambian, s se "filmeze" un cadru. n general, observaia poate lua mai multe forme, n
funcie de etapa n care se afl studiul.
Analiza documentar
Const din obinerea de informaii avnd la dispoziie documentele pe care le
posed organizaia. Aceast form de investigaie este ntotdeauna foarte bogat. Ea
permite formarea unei opinii asupra strii reale a organizaiei. Aceast analiz este
indispensabil n astfel de demersuri. Analiza documentar mbogete toate celelalte
tehnici descrise n acest capitol.
Analiza documentar poate lua mai multe forme dintre care sunt prezentate doar
dou.
Analiza pieselor existente n organizaie
Este potrivit s se instaleze toate piesele existente, s fie comunicate i, evident, s
fie citite cu atenie. Se ntmpl foarte rar s se gseasc documente precise i detaliate
asupra neconformitilor observate. Se va aduna pe parcurs o cantitate important de
informaii care vor fi organizate astfel nct s ajung la imaginea final. Experiena arat
c pot apare frecvent piedici n acest domeniu. Astfel, un investigator insuficient
experimentat va avea tendina s dispun de toate documentele aflate n dosarul su. S-a
demonstrat c el nu va folosi mai mult de 30% pn la 40% din acestea, pentru concluziile
finale. Totui, cunoaterea celorlalte piese poate avea o anumit importan.
Analiza pieselor de ntocmit
n cazul precis al unui diagnostic al calitii, evaluarea a ceea ce se numete
costurile noncalitii presupune s se dispun de o informaie important. Din nefericire
aceasta este foarte rar disponibil. Ca urmare, este necesar ca informaia s fie
constituit pe baza documentelor de nregistrare. Aceasta este o parte important a
muncii de diagnosticare i poate lua multiple forme, putndu-se aplica la toate
neconformitile.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Exist o alt tehnic documentar, i anume sondajul. Acesta const din realizarea,
ntr-o manier empiric sau statistic (cu definirea riscurilor), unui eantion i obinerea
din aceast surs a nvmintelor aplicabile ansamblului populaiei.
n cele din urm, expertul poate desemna pe cineva s fac o operaiune, sub
controlul su, n scopul evalurii modului n care operaiunea se desfoar i pentru a se
asigura de validitatea rezultatelor i condiiilor de realizare. In acest mod, se pune n
eviden o neconformitate.
Se poate da un exemplu de aplicarea acestei tehnici n domeniul capabilitii
instrumentelor de msur. Validitatea unei operaii de control n atelier poate fi contestat,
fie artnd c operatorul nu are competena necesar, fie c aparatul nu are precizia sau
repetabilitatea dorit. Este suficient s se realizeze un ansamblu de msuri "in situ" i s
se verifice rezultatele n condiii normale.
Convorbirea
Este o situaie privilegiat ce reunete expertul cu o persoan aleas s prezinte un
domeniu pe care-l cunoate, aducnd informaii, reflectnd asupra unei situaii. innd
cont de dinamica interactiv i evolutiv caracteristic, aceast tehnic nu este neutr i
trebuie utilizat cu unele precauii (comunicarea, calitatea informaiilor obinute, etc.).
Convorbirea este adesea mprit ntre dou forme diferite de aciune:
- directiv (pornind de la ntrebri al cror numr i ordine rspund la o logic fixat
dinainte);
- nedirectiv (ntrebri deschise).
n toate cazurile se impune utilizarea ghidurilor de conversaie, a check-listelor de
ntrebri, etc. Aceasta reprezint o form privilegiat de culegere a informaiilor. Este
foarte bogat, ntruct operatorul poate reaciona n fiecare moment asupra unei
propuneri i asupra unei situaii prezente, i, pornind de la aceasta, s fie condus spre
anumite informaii ascunse, sau a cror importan nu era dezvluit de ctre persoana
care le furniza. Convorbirea permite, de asemenea, s se evidenieze date necunoscute
sau considerate de neschimbat.
Chestionarul
Atunci cnd problema este suficient de bine studiat i cnd colaborarea
interlocutorilor este garantat, se utilizeaz chestionarul ca metod de lucru. Valoarea
informaiilor astfel adunate este uneori dificil de apreciat.
Din aceast tehnic au reieit altele dou, care ncearc s se generalizeze.
Acestea sunt autoraportorul (descrierea unei situaii de ctre persoana sau persoanele
interesate) i autoevaluarea. Aceasta din urm este folosit cu precdere n funciile
administrative.
Autoevaluarea permite celui interesat s ia la cunotin de repartiia timpului su:
- sarcini legate de misiunea de baz;
- sarcini de informare a altora;
- sarcini de reglementare;
- tratarea urgenelor;
- reluarea unei munci deja realizate.
10

DIAGNOSTICARE

Chestionarul este folosit i pentru a cunoate nivelul de satisfacere al utilizatorilor, al

consumatorilor unui produs sau al beneficiarilor unui serviciu.
Combinarea tehnicilor
Alegerea uneia sau alteia din aceste tehnici depinde de mai multe criterii:
- tipul diagnosticului ales;
- nivelul de cunoatere a domeniului ce se studiaz;
- nivelul de ncredere care se dorete a fi dat informaiilor culese.
Observaia permite aprofundarea nivelului de cunotine deja dobndit, validarea
informaiilor i ca urmare, asigurarea obiectivitii lor. Observaia se utilizeaz, n principal,
pentru analizarea comportamentului indivizilor ntr-un context dat, individual dar i colectiv,
sau pentru a studia felul n care este aplicat o instruciune, o recomandare sau o
procedur, sau modul cum este executat o sarcin.
Cercetarea documentar (n principal asupra pieselor ce se constituie) este un mijloc
fundamental al diagnosticului. Cercetarea documentar permite analiza informaiilor
calitativ, extragerea indicatorilor sau a sintezelor, verificarea tipului de informaii adunate i
tratate de ctre organizaie. Cercetarea documentar autorizeaz exprimarea unui aviz
exterior asupra formei i coninutului documentelor utilizate de organizaie.
Convorbirea este instrumentul privilegiat al oricrei aciuni de diagnostic sau audit
fiind singurul mod de a proceda conform unei metode, pentru a limita erorile i omisiunile
ntr-o intervenie care trebuie s fie ct se poate de exhaustiv.

1.5. Analiza informaiilor adunate, concluziile i raportul

Raportul de diagnostic este un element capital pentru c este singura urm a muncii
realizate ce ine cont de toate elementele diagnosticului. Raportul rezult din analiza
informailor adunate i din interpretarea fcut de expert. Cu ct munca a fost mai
participativ cu att concluziile sunt de la nceput mprtite de protagoniti. n toate
cazurile aceast abordare limiteaz repunerea n cauz a informaiilor, servind drept baz
a analizei (pentru c ele au fost furnizate i adunate de persoanele n cauz).
Diagnosticul este forma privilegiat de investigare a unei organizaii care ncearc s
evolueze, fie prin reducerea neconformitilor sale, fie prin ameliorarea nivelului su de
performan. Posedarea unei metode de diagnostic este o necesitate fundamental
pentru calitatea investigaiei realizate.
Utilitatea diagnosticului rezid din punctele urmtoare:
- dispune de o abordare structural asupra organizaiei, datorit unui model de
referin coerent;
- are instrumente operaionale care permit colectarea unui volum ct mai mare de
informaii utile, organizarea colectrii acestor informaii urmnd o schem conductoare
dat (faza de teren), i care simplific exploatarea acestor informaii pentru a proceda la o
analiz pertinent;

11

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- servete drept baz de comunicare printr-o reprezentare a rezultatelor care

uureaz nelegerea lor, plecnd de la informaiile adunate cu ocazia diagnosticului.
O metod de diagnostic trebuie s dea linii directoare de lucru, i s furnizeze
urmtoarele:
- o list de ntrebri care trebuie puse;
- o organizare a acestor ntrebri i cronologia lor;
- un mod de colectare a rspunsurilor i informaiilor;
- un mod de tratare a rspunsurilor obinute.
Limitele sale au mai multe surse:
- caracterul general al unei metode evoluate;
- predictibilitatea asupra a ceea ce se poate determina;
- maniera n care metoda va fi utilizat.
Diagnosticul reprezint un moment important pentru analiza unei situaii, produs,
organizaie, etc. Prin diagnostic trebuie s ne plasm la originea refleciilor (i uneori a
ndoielilor), a analizelor i repunerilor n cauz de la care poate pleca un proces de
evoluie, [41]. Derularea diagnosticului trebuie gndit n acest spirit.

1.6. Calitatea informaiei

Pentru o eficientizare maxim a diagnosticrii, organizaia trebuie s-i defineasc
cu mare precizie nevoile de informaie. Aceasta implic evaluarea obiectivelor cutate i
delimitarea domeniului.
Obiectivele sunt mai mult sau mai puin explicite, n funcie de operator i de modul
de formare al problemei; trebuie admis o anumit marj de manevr la acest nivel astfel
nct s se pstreze posibilitatea de evaluare n funcie de situaiile ntlnite.
Pe de alt parte, determinarea cmpului de investigare presupune delimitarea unui
anumit cadru de referin i existena unui model explicit al domeniului. Plecnd de la
acest model este posibil constatarea unor abateri sau devieri.
n cele din urm trebuie efectuat inventarul nevoilor de informare.
Noiunea de calitate este una complex, cu utilizri n multe domenii unde i se
atribuie diferite sensuri, motiv pentru care este greu a se formula o definiie unic i
riguroas:
calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs,
proces sau sistem ndeplinete cerinele declarate;
caracteristic - trstur distinct;
cerin - nevoie sau ateptare implicit sau obligatorie;
proces - ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform
elemente de intrare n elemente de ieire. n general elementele de intrare ntr-un
proces sunt elemente de ieire ale altor procese. Procesele dintr-o organizaie
sunt planificate i se desfoar n condiii controlate pentru a aduga valoare.

12

DIAGNOSTICARE

organizaie - grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti,

autoriti i relaii determinate (companie, corporaie, firm, instituie, comerciant
individual, asociaie);
produs - rezultat al unui proces;
Informaia reprezint un mesaj, un semnal care reflect starea unui sistem sau a
mediului n care aceasta funcioneaz i care aduce receptorului su un spor de
cunoatere.
Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un
plus de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n
exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.
Cunoaterea i gestionarea unei uniti economice solicit identificarea faptelor
i evenimentelor care genereaz date, delimitnd precis obiectivele cunoaterii i
conducerii, stabilind purttorii materiali de informaie, precum i modalitile prin care
se culeg i se nregistreaz datele, metodele i instrumentele de prelucrare a acestor
date i destinaia informaiilor, transferul lor la destinatar.
Utiliznd simboluri asociate cu realitatea, informaia este folosit n caracterizarea
ordinii i a organizrii specifice, n studiul procesului de reflectare, cptnd semnificaii
proprii fiecrui domeniu al cunoaterii.
n general, informaia rezultat n procesul cunoaterii este privit ca o cunotin,
o reflectare a realitii obiective n cunotina uman.
Informaia este caracterizat n mare msur prin gradul de subiectivitateobiectivitate, referindu-se la dependena acesteia de utilizator, de intervalul de timp
asupra cruia face referin, dar i de aspectele calitative i cantitative, cu
exemplificarea clasic informaia contabil. Informaiei trebuie s i se asocieze o
valoare de utilitate, respectiv, sperana de economie, calculat prin diferen realizat
ntre efectele unei decizii promovate, n i fr elementul cunoatere a informaiei
respective. Valoarea de utilitate a unei informaii este strict dependent de aspectul
fizic, dar i de aspectul uzurii morale, aspect prioritar datorat mediului caracterizat
printr-o maximizare a dinamismului acestuia.
Pentru a fi eficient, informaia trebuie s fie fundamentat tiinific, s fie
oportun, s fie captat la timp i de cine trebuie, fiind clar i nu contradictorie.
Calitatea informaiei se msoar prin ntocmirea unor parametrii specifici dintre
care cei mai importani sunt:
- dinamismul n sensul evidenierii procesului de munc n evoluia lui i nu
static;
- multilaritatea asigurat de abordarea fenomenului i procesului prin prisma unor
aspecte de natur economic, tehnic, social i regsirea acestei informaii;
- realismul reprezint utilizarea de informaii care s respecte fidel situaia firmei
i a mediului su contextual;
- oportunitatea culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor
n timpul utilizrii, asigurndu-se derularea de procese decizionale, operaionale,
eficace;
- sigurana i precizia evidenierea aspectelor de esen i detaliu care s elimine

13

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

ambiguitatea mesajului;
- sinteza i conciziunea - prezentarea informaiilor cu economie de mesaje ajutnd
astfel managerii, aflai ntr-o permanent criz de timp;
- specificitatea data de adoptare a informaiei la particularitile utilizatorului,
referitoare la nivelul de pregtire, timpul de care dispune pentru a fi rezolvat.
Informaia este sngele care irig, asigurnd robusteea organizaiei. Aa cum
sistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemul
informaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se
ramific sau n care se concentreaz informaia potrivit cerinelor exprimate de centrii
decizionali ai organizaiei. Din aceast cauz parametrii organizrii funcionale se afl n
strns legtur cu structura organizatoric.
Ar fi incorect s afirmm c certitudinea exist numai acolo unde exist i o
informaie perfect, de unde s-ar deduce simplu c problemele apar numai din cauza
absenei informaiei perfecte. Din acest motiv punem accentul pe culegerea metodic a
ct mai mult informaie, ca o premiz esenial a soluionrii unei probleme. Cu toate
acestea, ne confruntm cu trei dificulti majore adesea datele sunt incomplete, mare
parte a lor sunt prezentate sub form de opinii sau pot fi deduse numai din relaia
aparent dintre fapte ori evenimente. De aici rezult c o sarcin major a marketerului
este de a verifica informaiile disponibile, n ceea ce privete acurateea, validitatea i
veridicitatea lor, ca o permis pentru a determina relaiile dintre aspectele semnificative
pentru soluionarea respectivei probleme.
Dei acurateea absolut nseamn adevr, este greit s deducem c un nivel mai
sczut de acuratee duce la concluzii eronate i c, n consecin, acest lucru este
inacceptabil. n lumea afacerilor, rareori se cere un grad de precizie similar celui dintr-un
laborator tiinific, fiind suficient o estimare rezonabil.
Procesul de comunicare implic emitorul, care transmite un mesaj printr-un canal
selectat spre receptor (Fig. 1.1). Se observ c, n mare, sunt respectate toate etapele
cuprinse n Fig. 1.1.

Fig. 1.1. Model de proces al comunicrii

Comunicaiile interpersonale reprezint legtura vital ce exist ntre oameni. Cu

14

DIAGNOSTICARE

ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i n
organizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de
activiti de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate sensurile n
procesul muncii.
Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de aciunile de
producere i de difuzare, aciuni rezultate din interacionarea multipl i complex cu
suma informaiilor dintr-un mediu. Riscul de degradare a informaiei este influenat de
executarea procesului de prelucrare ntr-un anumit context spaial i temporal, de suma
utilizatorilor, precum i de atitudinea acestora fa de un atare proces.
Pentru ca angajaii firmelor s-i rezolve eficient sarcinile, ei trebuie s nvee s se
adreseze direcionat i s comunice celorlali, pe scurt i pregnant, cele necesare. Ca
receptori de informaii, ei trebuie s fie capabili s discearn exact cele transmise de
partenerii de discuie.
nainte de a transmite un mesaj, vorbitorul trebuie s aib o motivaie, privind
subiectul i motivul comunicrii. De aceea, vorbitorul parcurge un proces adesea
incontient - de cutare, care ajut la activarea tuturor datelor relevante pentru tema
tratat.
Muli oameni au tendina s cread, deja dup primele fraze, c ar fi neles
complet cele spuse de interlocutorii lor, dar aceasta este o mare eroare. Valoarea
comunicrii rezult din reacia la mesaj a partenerilor de discuii. Decisive pentru
succesul comunicrii nu sunt intenia urmrit prin transmiterea unui mesaj
interlocutorului i nici strduina de a alege cuvinte potrivite. Nu conteaz c avei
dreptate sau c spunei adevrul. Decisiv pentru succesul comunicrii este modul cum
ajunge mesajul la asculttori i cum reacioneaz acetia.
Rolul hotrtor n conducerea i organizarea oricrei activiti, l are factorul uman,
dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale procesului l constituie
informaia. Conceptul de informaie este un concept de mare generalitate, ntlnindu-se
n absolut toate activitile umane i n natur. Nu este posibil nici un sistem natural sau
social fr schimb de informaii, att ntre sistemul respectiv i alte sisteme din spaiul
exterior, ct i n interiorul sistemului propriu, ntre componentele acestuia.
n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundamentrii i formulrii
deciziei, informaia economic trebuie s posede urmtoarele caliti:
1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a
realitii;
2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul la
care este solicitat i se msoar prin parametrul timp. Referitor la aceast calitate
se evideniaz procesul de ,,mbtrnire" a informaiei. n vederea reducerii la
maximum a acestui proces i a efectelor lui, managementul trebuie s asigure condiii
pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepionare utilizare a informaiei;
3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a
efectelor sale asupra procesului condus.
Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de culegere,
prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la funcionarea unei

15

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediu.

Comunicarea implic oportunitatea de a transmite mesajul n cea mai bun form a
sa, ctre un public ideal exact la timpul potrivit. Procesul comunicrii st la baza crerii,
meninerii i dezvoltrii structurilor sociale. Comunicarea realizeaz puni de legtur
ntre diferite pri ale sistemelor precum i legturi ntre sisteme diferite. Cu ajutorul
procesului de comunicare societatea reuete s-i menin echilibrul ntre consens i
nonconsens, factor care genereaz energie, creaie i dezvoltare.
Controlul mesajelor este o cerin fundamental n noul secol al comunicrii, iar
pentru a rezista trebuie s ne supunem unui nou zeu: Informaia.

1.7. Locul diagnosticrii n management

Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a
componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n
vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,
formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Din aceasta definiie rezulta c:
diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul sau componente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit
ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;
diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe
specifice domeniului investigat;
diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i
managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi
definit diagnosticul firmei ca fiind:
finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri,
de natura strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor
generatoare de puncte forte;
diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi
SWOT) ori poate s fie integrat n sisteme de management (precum
managementul prin obiective, managementul prin bugete, s.a.m.d.).
Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca
metoda managerial:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
post-operativa a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora. In principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii)
precedent(i).
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a
potenialului de viabilitate economic i managerial;

16

DIAGNOSTICARE

multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de

diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri,
economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele
multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i
responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de
date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n
legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a
recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei;
abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de
"soluii" (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze (Fig. 1.2).

Fig. 1.2. Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o
varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii. Ne referim, n continuare, la cele mai
importante.

17

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

1.8.1. Tipologia diagnosticrilor

Tab. 1.2. Tipuri de diagnosticri
Nr.
Criteriul de
Tipuri de diagnosticri
crt.
clasificare
0
1
2

1.

Sfera de
cuprindere

2.

Poziia
elaboratorilor

3.

Obiectivele
urmrite

Caracteristici

3
- se refer la firma n ansamblul su
- prefaeaz demersuri strategico-tactice de
Global
anvergur
- antreneaz resurse variate
- vizeaz una sau mai multe componente
procesuale i structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii globale
Parial
- urmrete depistarea cauzal a unor puncte
forte i slabe particularizate pe domenii
distincte
- realizat de o echip de specialiti din
interiorul firmei investigate
- grad superior de fundamentare a punctelor
Autodiagnosticare
forte, slabe i a recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea problemelor
specifice diagnosticrii
- se realizeaz de specialiti din afara firmei
investigate
Diagnosticare propriu- grad ridicat de obiectivitate
zis
- fundamentarea mai puin riguroas a
punctelor forte, slabe i a recomandrilor
- realizat de o echip multidisciplinar de
specialiti din interiorul i din afara firmei
investigate
Diagnosticare mixt - posibilitatea abordrii complexe a problemelor
(eterogen)
supuse investigaiei
- calitate deosebit a studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare n fundamentarea de
strategii i politici realiste
- are caracter predominant postoperativ
Diagnosticare de
- se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad
rezultate (de
precedent
sntate)
- evideniaz, prin intermediul rezultatelor
obinute, starea de sntate a firmei
- evideniaz potenialul firmei de a face fa
Diagnosticare de
viitorului
vitalitate
- atesta capacitatea de redresare a firmei

18

DIAGNOSTICARE

Diagnosticare de
ambian

Diagnosticare de
evaluare

- abordeaz firma ca o component a unor

macrosisteme
- pune accentul pe interfaa dintre firma
investigat i alte componente ale
macrosistemului, precum i pe interfaa cu
mediul ambiant, naional i internaional
- evideniaz gradul de realizare a obiectivelor
- este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai
sus

Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale,

ce aprofundeaz unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cum
rezult i din figura 1.3.
O asemenea abordare este necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n
intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe
i cauzele ce le genereaz.

Fig. 1.3. Model de diagnosticare global

1.8.2. Cnd este necesara diagnosticarea?
Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice
manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze din ce
n ce mai variate.

19

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Diagnosticarea este necesar atunci cnd:

se dorete o analiza profund a domeniului condus i, pe aceasta baz,
evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri;
se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
pariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.);
se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii
(remodelrii) manageriale;
se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia;
se dorete restructurarea firmei;
managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de
ansamblu sau pariale;
se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat
n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i
pregtirea"terenului" pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare,
tratata n acest context ca interfa ntre "ce a fost i ce va fi" n domeniul condus;
se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a
acestora;
se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al
administratorului. Acesta din urma prefaeaz diagnosticri generale sau pariale
aprofundate, la solicitarea acionarilor;
se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui
demers investiional important pentru firm;
se schimb echipa manageriala a firmei, orice "preluare de putere" fiind marcat
de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul
rezultatelor obinute de acetia.
Aa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general de
management, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementului.
In aceasta a doua ipostaz este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea - prin
studiul de diagnosticare elaborat - reprezint unul din fundamentele strategiei, alturi de
studiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic. Figura 1.4 este
edificatoare n aceast privin.

Fig. 1.4. Fundamentele strategiei

20

DIAGNOSTICARE

Reinem ca importante urmtoarele aspecte:

diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe
i recomandrile pe care le face managementului n legtura cu amplificarea
potenialului de viabilitate economic i managerial;
diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea de
modele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare att punctele forte i
slabe, ct i oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant, naional i
internaional;
diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional i
internaional; diagnosticarea intern (axat pe potenialul material, financiar i
uman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cu
diagnosticarea extern, a mediului contextual n care acioneaz firma (poziia
concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc.);
de aici i necesitatea unei analize SWOT ct mai detaliate, punctele forte,
punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) fiind elemente
indispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate, fig. 1.5;
diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global (la nivel de
firm) sau parial (la nivel de component procesual i structural a acesteia). Nu
pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i, mai
ales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care se
refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor pe care le provoac;
diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de
componen
managerial
(metodologic,
decizional,
informaional,
organizatoric), chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic;
diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule
organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i
pentru a aduce corecii unor soluii iniiale;
numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate "cercurile vicioase" i
"cercurile virtuoase" n care se afl firma;
diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a
se amplifica valenele sale manageriale.
Poate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management. Un
exemplu de astfel de legturi este evideniat de figura 1.6.

21

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Fig. 1.5. Reproiectarea managerial

22

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.6. Interfaa Diagnosticare - SWOT

1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional

1.9.1.Consideraii generale
Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru coninutul i
filozofia deciziei n managementul industrial: un conductor confruntat cu un numr de
probleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, cu probleme majore sau
minore, cu accidentale sau frecvente, trebuie s adopte hotrri sau decizii, influenate de
trei categorii de factori:
- misiunea i scopul pe care i le propun acionarii;
- starea efectiv a sistemului productiv;
- aspiraiile justificate ale managerilor.
Sintetic, ntr-un proces decizional trebuie s se rspund la o serie de ntrebri generice:
1. Unde se dorete s se ajung? Reprezint dorinele.
2. Ce putem realiza cu structura existent? Reprezint posibilitile.
3. Ce am dori s realizm? Reprezint preferinele.
Dorinele sunt asociate obiectivelor i sunt stabilite de ctre un ealon superior
(acionari, preedinte de firm).
Posibilitile sunt asociate cu natura sistemului i de cele mai multe ori exprim
limitele sistemului i a resurselor puse la dispoziie, constrngerile de natur financiar,
tehnic sau social fiind cuantificate prin studii de fezabilitate specializate.

23

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

Preferinele reprezint expresia conductorului familiarizat cu o serie de metode de

lucru care dorete s opteze pentru o cale strategic deja cunoscut, proprie,
personalizat, influenat puternic de capacitatea, cunotinele i aptitudinile manageriale.
O schem logic a ajustrii deciziei n funcie de elementele nominalizate (Fig. 1.7)
este prezentat de J. Allouche [2] i conine:
1. Stabilirea obiectivelor pentru perioada strategic.
2. Ajustarea obiectivelor n concordan cu resursele i starea real a sistemului.
3. Reajustarea obiectivelor n funcie de capacitile i abilitile manageriale.

Fig. 1.7. Factorii majori care influeneaz decizia managerial

1.9.2. Soluii adoptate n managementul industrial

Metodele moderne de modelare i simulare a proceselor de producie conduc
inevitabil la o tendin de uniformizare a raionamentului conducerii fa de percepia
fenomenelor specifice managementului industrial i a derulrii procesului decizional.
Considernd c ceea ce se ntmpl ntr-un sistem productiv se repet asemntor i n
alte sisteme similare, identificndu-se o metod acceptabil de rezolvare a unor categorii
probleme, adoptarea n situaii similare a aceleiai decizii devine comod i prompt.
Totui, fiecare problem managerial are un caracter de unicitate de necontestat,
pentru c o serie de elemente specifice au un coninut, performane sau comportamente
singulare, diferite de modelul generalizat, managerul trebuind s identifice acele
particulariti care conduc la concluzia c fiecare problem, cel puin parial, reprezint un
caz aparte, singular. Cele dou tendine (Fig. 1.8) sunt combinate de ctre manageri i
consultanii acestora care vor identifica similitudinile i deosebirile dintre problema unic
care trebuie rezolvat i modelul, cea mai bun cale, determinat pe baza experienei
acumulate datorit rezolvrii unor probleme cu coninut similar sau asimilat din lucrrile de
specialitate.

24

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.8 Soluia adoptat de management [5]

1.9.3. Arborele decizional

Pornind de la problemele manageriale pe care le soluioneaz, se pot distinge trei
clase tipologice n teoria deciziilor:
1. Decizii n condiii de certitudine fiecare variant conduce la un rezultat clar definit i
nu exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant v i, cu o probabilitate de
100% rezultatul final va fi cel predeterminat;
2. Decizii n condiii de risc n care se cunosc probabilitile evenimentelor ce definesc
problema precum i rezultatele sau consecinele fiecrei variante decizionale. De
exemplu: nu tim vremea de mine dar tim probabilitatea de a ploua. Determinarea
probabilitilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr-un proces
decizional de acest tip, deseori managerii fiind confruntai cu surprize neplcute prin
apariia unor rezultate diferite de cele scontate;
3. Decizii n condiii de incertitudine soluiile adoptate nu se bazeaz pe informaii
asupra probabilitii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternative
decizionale. De exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un prim
ministru peste 20 de ani nu este cunoscut.
n primul caz soluia se adopt n funcie de rezultatul cel mai favorabil, n cel de-al
doilea caz soluia se determin n funcie de o valoare ateptat, iar n ultimul caz
alegerea se motiveaz prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor.
Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentru
analiz, toate deciziile sunt constituite dintr-o niruire de alternative (situaii decizionale)
lund n considerare probabilitatea desfurrii evenimentelor, o construcie grafic care
se numete arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea
deciziilor n condiii de risc i incertitudine. Arborele decizional permite secvenierea unei
probleme manageriale complexe ntr-o suit logic i ordonat de probleme mai simple i
evaluarea matematic concret a ctigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional.
Arborele decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu
implicaii financiare majore:

25

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

introducerea n fabricaie de noi produse;

alegerea amplasrii unitilor productive;
alegerea echipamentelor;
extinderea capacitilor de producie;
planificarea ntreinerii i reparaiilor utilajelor.
Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape:
1.Identificarea problemei, stabilirea obiectivului i determinarea alternativelor posibile;
2.Structurarea i construirea (reprezentarea grafic) a arborelui de decizie;
3.Stabilirea nivelului de consecine aferente fiecrei alternative; rezultatele finale ale
alternativelor Ri;
4.Determinarea probabilitilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate
de reuit pi;
5.Calculul matematic al probabilitii de reuit pentru fiecare alternativ decizional,
etap n care se estimeaz valorile ateptate pentru fiecare combinaie posibil dintre
alternative i strile naturii;
6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obinute.
Arborele decizional, instrument grafic de analiz a variantelor evideniaz
secvenele, etapele dintr-un proces decizional, n principal n funcie de o serie de stri
ale naturii numite evenimente. Aceste stri ale naturii definite prin probabiliti specifice,
sunt corelate n arborele decizional cu alternativele decizionale, determinndu-se la
fiecare nivel ctigul pentru fiecare combinaie dintre alternative i strile naturii.
Starea naturii sau evenimentul reprezint o situaie bine precizat, o ntmplare care
influeneaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas.
Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul aciunii sau strategia care
poate fi aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri de
decizie reprezentate grafic, semnificnd faptul c n acea secven este necesar o
selecie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iau
umbrela.
Valoarea ateptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum algebric a
valorilor specifice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se realiza.
EMV(i) = Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de apariie a primei stri a naturii +
Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a doua stri
a naturii + Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a
treia 3-a stri a naturii + ...
Opiunea n nodul de decizie va fi aleas dintre alternativele care sunt generate din
nodul respectiv i care realizeaz valoarea ateptat maxim.
Exemplu: MiGo SA investigheaz posibilitatea mririi capacitilor de producie, stabilinduse c pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabric mare, se poate
construi o fabric mic sau s nu construiasc. Piaa poate fi favorabil sau defavorabil
cu o probabilitate pe care managerul o poate determina.

26

DIAGNOSTICARE

Fig. 1.9. - Arborele decizional pentru posibilitile firmei MiGo S.A.

Arborele decizional aferent problemei enunate (Fig. 1.9) se construiete astfel nct
s se regseasc toate alternativele decizionale i toate strile naturii, reprezentate ntr-o
niruire etapizat, logic.
Determinnd valorile consecinelor pentru fiecare alternativ se poate construi un
tabelul decizional (tab. 1.3) sintetic i sugestiv.
Aciuni posibile:
a. Construim fabric mare;
b. Construim fabric mic
c. Nu construim.
Tab. 1.3. Consecinele alternativelor
ALTERNATIVE
STRI ALE NATURII
FAVORABIL
NEFAVORABIL
Construcie foarte
200.000 u.m.
- 180.000 u.m.
mare
Construcie foarte
100.000 u.m.
- 20.000 u.m.
mic
Fr construcie
0
0
Dac nu cunoatem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem o
problem decizional n caz de incertitudine care poate fi rezolvat pe baza unor criterii
specifice teoriei jocurilor: maxi-max, maxi-min i media probabilitilor (probabilitate egal
pentru ambele alternative). Astfel:
- dac alegem criteriul maxi-max, ceea ce presupune maximizarea ctigurilor se va
construi o fabric mare care n caz de succes va aduce un ctig de 200.000 u.m.;
- dac alegem criteriul maxi-min, ceea ce presupune minimizarea pierderilor, nu se
construiete, pierderea n acest caz fiind 0;
- alegerea criteriului ce reprezint media probabilitilor va conduce la determinarea
pentru fiecare alternativ a mediei consecinelor:
- pentru construcia de fabric mare ctigul este (200.000 180.000):2 = 10.000
u.m.;

27

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

- pentru construcia de fabric mic ctigul este (100.000 20.000):2 = 40.000

u.m.;
- pentru nu construiete ctigul este 0.
- se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui ctig mediu mai
mare.
Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi apreciate
prin anumite probabiliti. n aceste condiii valorile condiionate din tabelul de decizii se
pondereaz cu probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin valoarea
ateptat (EV) pentru fiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piaa poate s se
manifeste prin dou situaii pentru care s presupunem c au fost determinate
urmtoarele probabiliti: pia favorabil - 0,6 i pia nefavorabil - 0,4.
Conform celor prezentate mai sus, pentru fiecare alternativ avem:
EMV1 = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.
EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.
EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0.
Deci, pe baza rezultatelor obinute se va alege alternativa a doua, care asigur o
valoare mai ridicat.
1.9.4. Arborele decizional n condiiile unor informaii totale
S presupunem c firma nu agreeaz situaiile generate de acceptarea
probabilitilor i i propune s efectueze cercetri astfel nct incertitudinile s fie
complet eliminate. n atare condiii, dac se dorete cunoaterea cu certitudine a valorii
rezultatului final, decidentul trebuie s fie capabil s evalueze corect strile naturii pe baza
unor informaii care vor scoate problema din condiii de risc i o va transforma ntr-o
problem determinat. Deci va trebui s determinm costul pentru obinerea unor
informaii complecte.
Notnd cu:
EMI - valoarea ateptat pentru informaie complet
EMC - valoarea ateptat n condiii de certitudine
avem:
EMI =EMC MAX(EMV)
n care:
EMC = valoarea celei mai favorabile alternative x probabilitatea alternativei
respective + valoarea celei mai nefavorabile alternative x probabilitatea
alternativei respective
n cazul nostru:
EMC = 200.000 x 0,6 + 0 x 0,6 = 120.000 u.m.
Rezult c:
EMI = 120.000 - 52.000 = 68.000 u.m.
Ca urmare, pentru a transfera problema managerial din categoria de risc ntr-una de
certitudine trebuie culese informaii care vor costa 68.000 u.m.
28

DIAGNOSTICARE

S considerm c nainte de a construi fabrica managerul se hotrte s elaboreze

un studiu de marketing care cost 10.000 u.m. Studiul arat c exist probabilitatea de
45% ca rezultatele dezvoltrilor s fie favorabile iar 55% nefavorabile. n cazul cercetrii
favorabile, ansele ca piaa s fie favorabil cresc la 78% iar cazul studiului nefavorabil
doar 27% din pia va fi favorabil. n cazul n care nu se construiete, probabilitatea ca
piaa s se comporte favorabil sau nefavorabil se consider 50%.
Arborele decizional (Fig. 1.9) se modific radical (Fig. 1.10), dar cele trei opiuni se
menin:
a. construim fabric mare; b. construim fabric mic; c. nu construim.
Aplicnd formulele prescurtate, determinm valorile monetare ateptate pentru fiecare
nod decizional.
EMV(2) = 190.000 x 0,78 + 0,22 x (-190.000) = 108.400 u.m.
EMV(3) = 90.000 x 0,78 + 0,22 x ( -30.000) = 63.600 u.m.
Pentru nodul decizional B EMV-ul maxim este 108.400 u.m., se construiete fabric mare.
EMV(4) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x (-190.000) = -87.400 u.m.
EMV(5) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x ( -30.000) = 2.400 u.m.
Pentru nodul decizional C EMV-ul maxim este 2.400 u.m., se construiete fabric mic.
EMV(6) = 200.000 x 0,50 + 0,50 x (-180.000) = 10.000 u.m.
EMV(7) = 100.000 x 0,50 + 0,50 x ( -20.000) = 40.000 u.m.
Pentru nodul decizional D EMV-ul maxim este 40.000 u.m., se construiete fabric mic.
Dac studiul este sau nu favorabil rezult un EMV conform calculelor:
EMV(1) = 106.400 x 0,45 + 0,55 x (2.400) = 49.200 u.m.
Pentru nodul decizional A EMV-ul maxim este 49.200 u.m., deci se elaboreaz studiul.
Etapele decizionale n problema managerial sunt:
- se elaboreaz studiul;
- dac studiul este favorabil se construiete o fabric mare;
- dac studiul nu este favorabil se construiete o fabric mic.

1.9.5. Exemple de utilizare a teoriei arborilor decizionali

Prezentele exemple sunt prelucrri din lucrrile de specialitate menionate n
bibliografie, [4, 9] i contureaz domeniile n care teoria arborelui decizional poate fi
aplicat.
MiGo S.A. se gndete la noua linie de producie care va trebui s fie instalat
n fabrica sa. n scopul dotrii cu utilaje MiGo S.A. trebuie s aleag una din urmtoarele
trei alternative:
1. S cumpere un utilaj ce poate executa mai multe operaii, deci poate fi folosit pentru
scopuri generale, care n caz de succes va conduce la obinerea unui ctig de
27.000 u.m. iar n caz de insucces la o pierdere de 14.000 u.m.;
2. S cumpere un utilaj strict specializat care va conduce la un ctig de 33.000 u.m. n
caz de succes i la 20.000 u.m. pierdere n caz de insucces;

29

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

3. Dac nici o main nu va fi achiziionat SIRCO S.A. va avea o pierdere de 3.000

u.m. datorit neocuprii spaiului i insatisfaciei clienilor referitor la produsele
neasimilate.
MiGo S.A. a calculat o ans de 70% pentru succes n cazul fiecrei maini achiziionate.

Fig. 1.10. - Arborele decizional pentru problema dezvoltrii MiGo S.A.

Fig. 1.11. - Arborele decizional pentru achiziionare la MiGo S.A.

30

DIAGNOSTICARE

Valoarea monetar ateptat EMV pentru alternativa 1 adic cea a cumprrii unui
utilaj multioperaional poate fi calculat astfel:
EMV(1) = 0,7 x 27.000 + 0,3 x (-14.000) = 14.700 u.m.
Pentru alternativa 2 valoarea bneasc ateptat este:
EMV(2) = 0,7 x 33.000 + 0,3 x (-20.000) = 17.100 u.m.
Necumprnd nici un utilaj rezult cu certitudine (probabilitate = 1) o pierdere de 3.000
u.m..
n concluzie, neavnd informaii suplimentare (referitoare la folosirea mainii
universale n alte scopuri) MiGo va alege varianta 2, fig. 1.11, respectiv achiziionarea
unei maini specializate, deoarece potrivit analizei fcute cu ajutorul arborelui decizional,
aceast alternativ are cea mai mare valoare monetar ateptat (EMV = 17.100 u.m.).
2. Dan Ionescu, directorul ntreprinderii RARU S.A. trebuie s hotrasc dac s
construiasc sau nu o fabric productoare de detergeni. Problema sa poate fi reprezentat
schematic n urmtorul tabel:
ALTERNATIVE

CONDITII
FAVORABILE
Construiete o fabric mare 400.000 u.m.
Construiete o fabric mic 80.000 u.m.
Nu construiete
0
Probabilitile
strilor
de 0,4
condiii

CONDITII
NEFAVORABILE
- 300.000 u.m.
-10.000 u.m.
0
0,6

a) Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.12.

Fig. 1.12. Arborele decizional pentru S.C. RARU S.A.

31

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

b) Alegerea strategiei celei mai bune se realizeaz folosind criteriul maximizrii EMV
Max EMV = 26.000 u.m.
Ca urmare, Dan Ionescu va alege construcia unei fabrici mici.
4.
Victor Socol, inginer ef la Azomur S.A. trebuie s decid dac s construiasc
sau nu o instalaie de producie de amoniu folosind cea mai recent tehnologie. Dac
noua instalaie funcioneaz compania poate realiza un profit de 200.000 u.m. Dac nu va
funciona firma poate pierde 150.000 u.m.. n acest moment Socol estimeaz cu o
probabilitate de 60 % c noua instalaie va eua.
O alt opiune este de a construi o staie pilot i apoi s decid dac s construiasc
sau nu instalaia complet. Construcia fabricii pilot cost 10.000 u.m.. Socol estimeaz
anse egale ca staia pilot s aib succes sau s eueze. Dac staia pilot funcioneaz,
exist o probabilitate de 90% ca fabrica, dac este construit, s funcioneze cu succes.
Dac staia pilot nu va funciona exist o probabilitate de numai 20% ca fabrica s aib
succes. Socol este pus n faa unei dileme: S construiasc fabrica? S construiasc staia
pilot i apoi s decid?
a. Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.13.
Not: n arborele decizional toate cifrele sunt n mii u.m..

Fig. 1.13. Arborele decizional pentru Azomur S.A.

32

DIAGNOSTICARE

Strategia recomandat care conduce la o valoare monetar de 72.500 u.m. este:

- ncearc soluia construind o staie pilot;
- dac staia pilot merge (are succes) construiete fabrica;
- dac staia pilot este un eec nu construiete instalaia de producie.
5. Ion Popescu a efectuat nite analize pentru a lua o decizie n ceea ce privete
magazinul su de biciclete. Dac Popescu construiete un magazin mare, va ctiga
60.000 u.m. n condiiile n care piaa este favorabil i va pierde 40.000 u.m. dac aceste
condiii de pia sunt nefavorabile. Un magazin mic va aduce un profit de 30.000 u.m. n
condiii favorabile i 10.000 u.m. pierdere n condiii nefavorabile.

Fig. 1.14. Arborele decizional pentru magazinul de biciclete

33

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

n momentul cnd face aceast analiz Popescu consider c exist o ans de

50/50 c va fi o pia favorabil. Profesorul su de marketing i cere 5.000 u.m. pentru
cercetarea pieei. Studiul a estimat c este o probabilitate de 0,6 ca dezvoltarea s fie
favorabil. Mai mult, s-a putut determina c n condiiile studiului favorabil piaa va fi
favorabil cu o probabilitate de 0,9. Oricum, profesorul l-a avertizat pe Popescu c exist
o probabilitate de numai 0,12 pentru o pia favorabil dac rezultatele cercetrii de pia
sunt nefavorabile.
n urma aplicrii analizei arborelui decizional rezult c strategia optim este cea a
folosirii studiului: dac studiul indic existena unor condiii favorabile atunci se
construiete magazin mare, iar n situaia unor condiii nefavorabile nu se construiete
nimic.

Bibliografie
1.
Ackoff, R., - Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, 1975.
2.
Allouche, J., - Les Outils de la decision strategique, La Decouverte, Paris, 1995.
3.
Armstrong, M., - A Handbook of Management Techniques, 2th Edition, Kogan
Page, London, 1995.
4.
Heizer,
J.,
- Production
and
Operations
Management,
Allyn
and Macon, Needham Heights, Massachusetts, 1991.
5.
Marian, L., Management general i industrial, Curs universitar, Ed. Universitii
Petru Maior, Tg. Mure, 1994.
6.
Moore, F., - Production/Operations Management, 9th ed., Richard Irwin, Burr
Ridge, Illinois, 1994.
7.
Shunk, D., - Integrated Process Design and Development, Business One Irwin, Burr
Ridge, Illinois, 1992.
8.
Starr, M.K., - Conducerea produciei. Sisteme i sinteze. Editura Tehnic,
Bucureti, 1970.
9.
Stevenson, W., - Introduction to Management Science, 2nd ed., Richard D.
Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1992.
10. http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-APROCES22149.php
11. http://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESULDECIZIONAL1410242011.php
12. http://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-INMANAGE45384.php

34