Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs MG Zi Teorie
Curs MG Zi Teorie
20
21
22
Capitolul 2
Funciile Managementului
2.1. Definiii
Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra obiectului sau
(sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i pstra starea de
funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa
si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de
conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul
procesului de conducere.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry
Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda;
coordonarea; controlul.
Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale managementului:
previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea;
meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si
creativitate
Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform
creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
si control evaluarea.
Previziunea
Previziunea
Organizarea
Organizarea
Funciile
Funciile
managementului
managementului
Coordonarea
Coordonareaiiantrenarea
antrenarea
Controlul
Controlul
23
24
2.3. Organizarea
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se
stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala, precum si
componentele acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si gruparea
acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup
anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum? contribuie la
realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod
indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la
nivelul firmei.
Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice
precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama
Gantt etc
Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor.
Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:
- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim,
corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea
structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional
etc.)
- organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc.
- organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii
n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini
etc.
la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:
- abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
- luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a
- permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu
cerinele fiecrei etape.
2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se
armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din:
- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta
opereaz;
- complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor personalului; este necesara o
comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este
reprezentata de transmiterea de informaii si perceperea integrala a mesajelor
coninute
25
b) Coordonare multilaterala
a) Coordonare bilaterala
Sef
Sef
Subordonat
Subordonat 1
Subordonat 3
Subordonat 2
2.5. Antrenarea
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.
Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si
intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi
pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de
rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel:
a)
b)
Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci i
mijloace de satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt dispuse
potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de
respect; nevoi de auto-expunere.
26
Nevoi
in
legatura cu
auto - dezvoltarea
auto - realizarea
Nevoi n legatura cu respectul:
autorespect, recunoatere
Nevoi sociale = sentim. de apartenen
spiritual
Nevoi de autoconservare: securitate i protecie
Nevoi fiziologice: foame, sete
27
Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aib un
caracter preventiv, de prentmpinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le
corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate.
Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se
ndeplineasc urmtoarele cerine:
- s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a
informaiilor la diferitele verigi de conducere;
- constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte,
competenele pentru exercitarea controlului etc.;
- efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc
diferitele activiti controlate;
- ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare
executant.
2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului
In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si
controlul, ca funcii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit
de important il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci
funcii ale managementului au insa un caracter complementar, se ntreptrund organic,
neputndu-se vorbi de primatul unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot
aciona izolat.
Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de
importanta este variaia amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de
management al firmei.
Amploarea proceselor de management creste pe msura naintrii pe ierarhia
sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie.
Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu cat si la nivelul funciilor
sale componente, presupune:
a) evoluia ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele
care preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea
proceselor decizionale se reduce de regula la aciuni premergtoare elaborrii
previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;
b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o intensitate maxima in
momentul in care si funcia de previziune atinge intensitatea maxima,
deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite
prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de
planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia de
previziune care implica perioade de vrf mai intense;
c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie activitatea de
definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea de organizare. La nceputul
28
29
Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului.
Componentele sistemului de management al firmei
Principiile generale care stau la baza tiinei management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si
caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ;
principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei si principiul eficientei.
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al
firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient
Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaia
existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu
succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:
a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si
caracteristicile ntreprinderii si a mediului in care aceasta opereaz;
b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor
aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de
disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei;
3.2. Principiul managementului participativ
Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in
exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaii de management.
Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele aspecte ale vieii
economice:
-
Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaii de
management, se poate face astfel:
-
30
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
Informational
Subsistemul
decizional
Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos,
si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme
abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din:
organizarea formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare si
funcionare, organigrame, descrieri si posturi;
organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a interaciunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre
compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala;
norma de conducere a grupei; relaiile informale, leaderul informal etc
31
32
Capitolul 4
Sistemul informaional al managementului firmei
structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa
transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor.
a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:
- fluxuri informaionale permanente;
- fluxuri informaionale periodice;
- fluxuri informaionale ocazionale;
b) dup direcia vehiculrii informaiilor:
- fluxuri informaionale ascendente;
- fluxuri informaionale descendente;
- fluxuri informaionale orizontale;
4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la
generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le
regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii,
printre care, cele mai importante sunt:
a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:
- circuite informaionale interne;
- circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant;
- circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;
b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):
- circuite informaionale verticale;
- circuite informaionale orizontale;
- circuite informaionale oblice
5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc
suportii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor,
mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor
informaii.
6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico - materiala a
sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in
tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaiilor.
Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor:
- manuale;
- mecanice;
- automatizate;
Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in
sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum:
- baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor informaionale si
atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp;
- entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din structura bazei
informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele
sale definitorii,
- atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei
corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.
35
36
37
Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei.
Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale
acestei funciuni sunt:
- cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic;
- invenii si construcii;
- organizarea produciei si a muncii.
b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baza, auxiliare si de servire
prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor,
prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea si repararea utilajelor o producia auxiliara
c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa concur la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii
mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrrilor care fac obiectul
de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- aprovizionarea tehnico-materiala;
- desfacerea;
- marketingul;
d) funciunea financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii,
precum si nregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul
unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- financiara
- contabila
e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate in cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- recrutarea;
- selecia;
- ncadrarea;
- formarea;
- perfecionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protecia personalului.
5.3. Interdependenta funciunilor firmei
Daca in cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in
desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta nefavorabil desfurarea activitii (B),
care va produce in continuare dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa,
adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii F1, ca urmare a dereglrilor
din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglrilor, precum si de un
proces de dereglare in lan.
42
F 1 >>>>>>>> A
B >>>>>>>> F2
Interdependenta dintre funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in cadrul
unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funciuni.
43
46
- moderna;
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice
Principii de structurare organizatorica raionala:
- fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise
si judicios stabilite (supremaia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef (unitatea
de decizie si de aciune)
- reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de
execuie);
- definirea obiectivelor trebuie sa se fac astfel incit sa se reduc la minim paralelismele
si dependentele (interdependenta minima)
- fiecare post de conducere trebuie sa aib un titular si un nlocuitor (permanenta
conducerii)
- reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre compartimente
(economia de comunicaii);
- concordanta dinte cerinele postului si caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe
domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le
genereaz;
- elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime
- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
- definirea armonioasa a posturilor si a funciilor.
Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice:
a) pregtirea cercetrii
- colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului:
- identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra de
Afaceri, profit, productivitatea muncii)
- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc)
b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaiilor necesare analizei
critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale
structurii):
colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte
morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati
precum:
- individ elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si nivele
ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
- individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcionale ale
sistemului informaional;
- cunoaterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina,
diagnosticarea, arbore decizional, etc)
- stilul de conducere, climatul de munca, funcionarea organizrii informale
prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l,
precum si activitile necesare realizrii lor.
analiza critica a funcionarii structurii organizatorice:
47
48
49
Capitolul 6
Sistemul decizional al firmei
- sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in ale crei sarcini cade.
Respectarea acestei cerine implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel coninutul situaiei
decizionale;
- sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de elaborare si
operaionalizare;
- sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind
criteriul de apreciere al activitii de management,
- sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare nelegerii complete si
implementrii.
6.3. Tipologia deciziilor
Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi
clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura
variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi:
- decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a
crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea;
- decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o
anumita probabilitate,
- decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai
multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de
apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de
certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL.
b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus:
- decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme
majore ale activitii firmei;
- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii
firmei,
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror
aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei.
c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia
- decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;
- decizii de grup;
d) dup periodicitatea elaborrii
- decizii unice,
- decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si
aleatorii ( se manifesta in mod neregulat);
e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii
lor:
- decizii uni - criteriale;
- decizii pluri criteriale;
6.4. Structura procesului decizional
6.4.1. Principalele abordri decizionale
Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale.
a) abordri descriptive. procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el in
activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman.
b) abordri de tip normativ. prezint procesul decizional aa cum ar trebui sa se
51
perioada data;
- formularea deciziei;
- organul emitent;
- stadiul aplicrii;
b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor
c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenia punctele
de fora si de slbiciune in domeniul elaborrii si fundamentrii deciziilor.
Aceasta etapa presupune:
- corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate;
- corespondenta dintre ponderea atribuiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate
la diferite niveluri;
- analiza deciziilor in vederea raionalizrii acestora;
- analiza etapelor procesului decizional strategic;
- analiza modului de fundamentare a deciziilor.
ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al firmei prin:
a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii; decizia
vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate;
b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere:
- schimbri ale unor cadre de conducere;
- recomandri pentru o serie de cadre de conducere;
- prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
- exemplificarea modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecionare propuse: efecte
comensurabile; efecte necomensurabile
53
Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management
Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astzi sistemul
de management cel mai des folosit in practica de management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmtoarea premiza: eficacitatea unei
firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica
o strnsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanciuni.
Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:
- existenta unui sistem de obiective riguros;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor.
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sanciunilor si recompenselor materiale cu rezult obinute;
- mutaii in mentalitatea personalului firmei;
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si
pe corelarea strnsa a recompenselor si respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
Structura managementului prin obiective (MPO):
1. sistemul de obiective;
2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele
derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in
munca de conducere si in cea de execuie;
6. instruciunile, care exprima concepia conducerii firmei asupra modului lor de realizare
a obiectivelor.
Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO):
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,
stimulative, mobilizatoare si comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor
ncepe de la vnzare si producie;
c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei
metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli;
d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional., structural si informaional a
societatii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel:
- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de
cheltuieli si de venituri;
- structura organizatorica presupune reconceperea posturilor si a funciilor potrivit
obiectivelor stabilite;
- informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor
semnificative.
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului
Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot
55
procedura:
- definirea gen a proiectului;
- definirea organizatorica a proiectului;
- desemnarea conductorului proiectului;
- pregtirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizarii proiectului;
- evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului;
Problemele cu care se confrunta conductorul sistemului de management pe baza de proiecte:
- instabilitate organizatorica;
- ritmul rapid in care se succed deciziile;
- implicaii mari cu rezultate concrete;
- strile tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului
Conductorul de proiect trebuie sa aib:
- o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si ntreine
relaii umane bune in condiiile unor interese parial diferite si a unui ritm al schimbrilor alert.
- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect:
- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor;
- riscul profesional - uzura morala a cunotinelor profesionale;
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
- favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
- descoperirea si formarea de conductori dinamici;
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
- dificultatea armonizrii reelei organizatorice;
- creterea frecventei si intensitii situaiilor conflictuale;
- dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea
sistemului respective; elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de
modificri; evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac
obiectul sistemului de management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati
mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaa
caracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care au perspective valide de
vnzare pe piaa interna sic ea externa;
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului
57
respective.
Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilor
ce-i revin, innd cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.
c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui
integrate organic in strategia generala a firmei;
d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structuralorganizatoric, informaional, decizional si metodologic in compartimentele de producie implicate
astfel incit sa se asigure premizele necesare implementrii in bune condiii a strategiei
individualizate;
e) evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce
fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- creterea gradului de raionalizare a organizrii si desfasurarii fabricaiei principalelor
produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie si promovare a produselor;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si
calitativa a ofertei la cerinele pieii.
Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs
(MPPr) in cadrul unitarii;
- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea
principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativa
in producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de
adoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru meninerea si creterea competitivitii
produselor sau gamei de produse de care este rspunztor.
7.2.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni
financiari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii
unui obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica.
Bugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor
financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de
cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care
intervin in activitatea unitarii economice.
a) dup sfera de cuprindere:
- generale;
- pariale ;
58
e.
61
fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiie;
- permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea unei comenzi, la
sfirsitul unei anumite perioade.
iarpe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate
sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre
rezolvarea unor probleme concrete.
Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avnd la baza urmat postulate:
- creativitatea este latenta;
- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raional dect de
intelect;
- elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si practica;
- creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea individuala;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc.
In procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale:
- transformarea neobinuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei
intr-un cadru cunoscut;
- tranformarea elementelor familiare in elemente neobinuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Sinectica folosete analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea gsirii unor idei de rezolvare
a problemelor.
Tipuri de analogii:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu
problema ce trebuie. rezolvata
- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si nelegerea
mecanismului de funcionare a lor;
- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaii libere si spontane de idei intre
problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de
aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune
folosirea metodei listing-ului
d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului
e) Tehnica Philips 66,
Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui numr mai mare de persoane, pina la 30, reunii intr-o edina de creativitate de
pana la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode:
- impartirea participanilor in grupuri;
- prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
- abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de 6 min;
- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;
f) Concasajul
Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alii si consta in spargerea
problemei in elementele ei componente si nscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica
se folosete de obicei in perfecionarea produselor deja existente.
Zwicky folosete 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul creia se stabilesc relaii intre
66
efectuat delegarea isi menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea
sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul
pe care ultimul il efectueaz asupra subordonatului.
In soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la axioma ca suma ncredere + control
este ntotdeauna constanta.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii:
- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate
- crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de ncredere in posibilitile
subordonailor;
- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt;
- verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si responsabilitile acordate
respectivului subordonat.
Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape:
a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in 3
categorii:
- sarcini delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant
corespunztor printre subordonai;
- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai in msura sa le realizeze
in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea
crerii postului de conducere respectiv.
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre seful ierarhic a delegrii integrale sau
pariale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate persoanei
selecionate;
d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd
grija sa se menin un climat de ncredere si exigenta.
7.3.4. Sedinta
edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea
unui manager, in vederea soluionrii in comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Clasificarea edinelor in funcie de coninut:
- de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regula periodice.
- decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie;
- de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si a componenilor unor
68
70
Capitolul 8
Managerul, firma i mediul ambiant
Managerii de top
a
Managerii functionali
b
Managerii operationali
c
Personal de execuie
d
72
n aceast ordine de idei, putem observa c cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie s
fie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. i, invers, cu ct
nivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele ce se refer la
resursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un rol mai diminuat.
Managerii pot fi divizai att dup nivelul de management (pe vertical), ct i dup diverse
domenii sau funcii de management (adic pe orizontal).
Principale funciuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie,
financiar-contabil i de personal. Divizarea pe orizontal se refer la diferite tipuri de activiti
concepute
sub
prisma
omogenitii,
complementaritii
lucrului
mangerial.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107
73
Exercitarea puterii
Poziia ierarhic
Autonomie
Metode i criterii de
promovare
Calitile i
caracieristicilc
managerului
Motivaie
Realitqte .
Grupuri
Grupuri
manageri
manageri
MANAGE
R
Informaii .
interferene
interferene
Grupuride
de
Grupuri
executani
executani
Raionamente decizionale.
DECIZII
Slil de management
COMPORTAMENT.
Procese
economice.
Acionari
Instituii financiare
MANAGER
Furnizori de bunuri
i servicii
Angajaii firmei
74
Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitot
Autoritar
Majoritar
Permisiv
Pseudodemocrat
Democrat
Adevratul democrat
Fig. 8.4. Sliluri manageriale - n funcie de autoritatea managerului
Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i
diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional al subordonailor. n absena
managerului, randamentul grupului scade simitor.
75
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111
76
tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate sau
pentru a nu avea neplceri.
Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane
i preocuparea pentru eficien; are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc: crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea constrngerii i
de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai; e mpotriva iniiativei personale,
considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin .cazon sau un dezinteres
total. Managerul autocrat nu este un manager eficient.
Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor de conducere i
importana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i aplicarea
lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea problemelor
pe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. Partizan al
compromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar creeaz
un climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni.
Managerul promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane,
creaz un climat de munc favorabil; ncurajeaz colaborarea dintre subordonai, tie s-i fac pe
salariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena, creativitatea i
alte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. Este un manager eficient.
Managerul birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. El
este eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le consider
ca adevrate dogme. Dei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de aplicare a
deciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung.
Managerul autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i n metodele
personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente maxime. Este
ascultat de subalterni, obine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualitile n domeniul su, este
eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai.
Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte ale
activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes
pentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza ct mai bine
activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat
randamentul maxim, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia; tie cnd s ia o
decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese, ct i
pentru eventualele eecuri.
Utiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierarhici se pot
deosebi urmtoarele categorii:
- manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
- manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierarhici;
- manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi;
- manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici.
77
79