Sunteți pe pagina 1din 45

Cap 2

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE N


AGRICULTUR
I. Strategia resurselor umane
II. Tipologia strategiilor de personal
III. Elaborarea i implementarea strategiilor de resurse umane

IV. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane


V. Metode de recrutare
VI. Structura planului de recrutare
1

I. STRATEGIA RESURSELOR UMANE


Obiective ale procesului managerial n operaionalizarea strategiilor i politicilor de recrutare.

strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete


direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau
cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita
atingerea obiectivelor organizaionale
Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai
Stabilirea gradului de ocupare a posturilor vacante din surse
externe, interne sau combinat
Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acesteia
Stabilirea preferinelor asupra potenialilor candidai: competitivi
sau interesai;
Identificarea i atragerea unei varieti de categorii de candidai
Analiza efectelor post-recrutare
Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp optim i cu cheltuieli
reduse
2

Elementul esenial al politicii de r.u.

E
C

ntinerete fora de munc


Amelioreaz (ajusteaz) nivelul mediu de competen profesional

Consecin

U
T
A

Adaptarea omului la profesie


(meseria sa)

E
A

Presupune
existena
componentelor

Recrutarea bun

permite

de orientare
i
de pregtire profesional

Problem de
psihopedagogie

Entitatea (ntreprinderea,
societatea comercial, firma etc.)

Propune spre ocupare un post

Existena persoanelor cu
aptitudini diverse

Piaa forei de munc

suprimarea
sau
reducerea

unor deficiene ulterioare angajrii


unui salariat

aptitudinile individuale
Prioritar

Recrutarea

S asigure o bun suprapunere ntre

3
cerinele unui post

OFERTA

CEREREA

P
I
A

Persoanele i
aptitudinile lor

Un post i
profilul su

Aprecierea
aptitudinilor
individuale

Descrierea postului
existent sau nou
creat

Ierarhizarea
candidailor

Ierarhizarea
cerinelor

A
M
U
N
C
I
I

N
T
R
E
P
R
I
N
D
E
R
E
A

Adaptabilitate de:
cunotine
aptitudini
personaliti

ANGAJARE
Etape confluente ale recrutrii

Tipologia strategiilor de personal


1. Tipologia strategiilor de investiii
Are o serie de avantaje ce privesc:

diminuarea rezistenei la schimbare


permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane
reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii

2. Tipologia setului de valori asumate


Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:

valori tradiionale,
valori noi,
stri existente n cadrul firmei,
stri care trebuie s existe n prezent,
stri care trebuie s existe n viitor.

3. Tipologia spre resurse

presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv.
conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti.
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei
firmei.
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.

Elaborarea i implementarea strategiilor


resurselor umane

rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din


cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt.

Aceast abordare a strategiilor de personal necesit:


- o evaluare general a firmei,
-analiza planului de afaceri,
-identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de


previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc,
cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre
resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de
alt parte

Planificarea strategic -etape

identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii

examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce


au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.

analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a


resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se
punctele forte i cele slabe.

prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de


a-i asuma riscul;

pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se


planuri de dezvoltare.

aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare


7

Deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de


recrutare a personalului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:

identificarea si atragerea unui numr cat mai mare de candidai pentru a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai
n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti,
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia.
msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,
care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor
vacante
n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei,
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a
fi ocupate.

Necesitatea activitii de recrutare a resurselor


umane
Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce
corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante
Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Nevoile de recrutare
Strategice
restructurri, retehnologizri,

pot rspunde unor urgene temporare


prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor,

pot fi legate de micrile interpersonal


promovri, transferuri.
9

FAZE I ETAPE ALE PROCESULUI DE


RECRUTARE

Definirea postului

Baze pentru apreciere

Definirea profilului

Gestiunea carierelor

Evaluarea postului

Identificarea surselor de recrutare

Folosirea mijloacelor de recrutare


Campania de angajri

Campania de anunuri

Repetare, dac se
impune

Selecia candidailor
Alegerea

Angajarea

Gestiunea intrrilor
Integrarea
10

ANALIZA POSTULUI
Analiza posturilor existente la un moment dat ntr-o organizaie

Informaiile rezultate

Folosite n luarea
deciziilor privind

Punct de plecare n stabilirea


personalului necesar ndeplinirii
obiectivelor

Evaluarea personalului

Perfecionare

Elaborarea planurilor de
dezvoltare a personalului

Promovare

Recrutarea personalului

Gestiunea carierei

Aplicarea politicilor de retribuire

Analiza postului

Metode folosite

stabilete

Ce ar trebui s se fac

Ce se face la postul respectiv

Interviul
Chestionarul
Metoda incidentelor critice

Identificare de
Rezultatele analizei

NU

concluzii

Cum ar trebui s se
desfoare respectivele
activiti

Posturi car nu-i mai justific existena pe viitor


Posturi insuficient ncrcate cu sarcini
Sarcini executate n paralel de mai multe posturi
Posturi suprancrcate cu sarcini

Necesitatea nfiinri unor posturi suplimentare

11

RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI


Obiective
Atribuii i sarcini
Poziia n structura
organizaiei
Competene

Definirea
postului

Fia
postului

Definirea
profilului

Evaluarea
postului
Interne

Identificarea
surselor de
recrutare

Externe

Publicitatea
Cutarea
Reeaua cunotinelor
Consilieri i ageni de
recrutare
Candidaturi n portofoliu

Analiza grafologic
Testele
Simulrile
Interviul
Discuia n grup

Metode de
recrutare

Folosirea
mijloacelor
de recrutare

Campania
de angajri

Campania
de anunuri

Aptitudini
Caracteristici fizice
Cunotine
Experien
motivaie
Atitudine
Trsturi de caracter

Proprii
Specializate

Identificarea intelor
Durata campaniei
Selectarea mijloacelor
mass-media
Redactarea textului
Urmrirea rezultatului

Selecia
candidailor
Alegerea

Angajarea

Gestiunea
intrrilor

Integrarea

12
SINOPTICA PROCESULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI

DEFINIREA PROFILULUI CANDIDATULUI

Caracteristici fizice

Vrst, sex, carism, sntate, prezentare general

nsuiri individuale de personalitate


Aptitudini
Faciliteaz reuita ndeplinirii sarcinilor
Capacitatea persoanei de a practica cu competen o anumit profesiune
Aptitudinea
profesional

Evideniaz

Cunotine
Experien n munc
Caliti psihologice
Trsturi de personalitate

Se dezvolt n procesul muncii

Tipuri

Intelectual
Fizic
De conducere
De execuie

13

Cunotine profesionale

Experiena

Cunotinele de specialitate necesare realizrii sarcinilor i


obiectivelor postului

Ansamblu de aptitudini, capaciti i cunotine practice dobndite n


domeniul de activitate, n contact direct cu procesele, fenomenele ce se
desfoar n cadrul acestuia
Msurabil n vechime acumulat n cadrul postului sau n posturi
similare, de nivel apropiat sau superior

Motivaia

Dorina de evoluie, de securitate, de venituri de putere, de perfecionare

Adaptare la diferite medii

Stabilitate
Trsturi de caracter

Aptitudinea de apartenen la grup


Comportament hrnicie, contiinciozitate,creativitate,
punctualitate, loialitate

Atitudinea

Form de expunere a relaiilor interpersonale


Tendina individului spre aciune pro sau contra ceva sau cuiva

14

Fia postului
1
1.

2.

DESCRIEREA POSTULUI
Postul .

2
1.

Pregtire de baz ..

Biroul .

Profilul .

Relaiile ierarhice .

Specializarea .
2.

Subordonai .

4.

Total . ani din care:


n funcie de conducere ani

Serviciul

n funcii de execuie . ani

Serviciul ..

n domeniu de specialitate ani

Descrierea sarcinilor (operaiilor)


Responsabiliti

..
6.

Experien

Relaiile funcionale cu:

..
5.

Studii necesar

Serviciul .

Subordonare .

3.

CERINELE POSTULUI

Limite de competen (decizie):

3.

Caliti personale
Spirit critic
Iniiativ
Receptiv la nou
Discernmnt

Hotrte n domeniul .

Capacitatea de decizie

Propune msuri n domeniul

Atitudinea corect

Acord avizul n domeniul ..


ine locul ..
Execut .

Semnturi

Conductorul entitii
eful nemijlocit
Ocupantul postului

15

CAMPANIA DE ANGAJRI

Surse de recrutare

Asigurarea
personalului

Mediul intern

Mediul extern

Surse
interne

Surse
externe

Ofer postul vacant solicitanilor


existeni, cunoscui de organizaie

Segmentul de populaie activ


care solicit locuri de munc

16

Surse interne
avantaje

dezavantaje

Cunoaterea punctelor forte i slabe ale


candidailor
Simplificarea procesului de atragere a
candidailor
Selecia este mai rapid i eficient
Permite obinerea calificrilor specifice anumitor
posturi
Diminuarea timpului aferent orientrii i
ndrumrii noilor angajai
Crete motivarea personalului
Costuri mai reduse
Creterea sentimentului de apartenen la grup
i de loialitate

mpiedic infuzia de noi comportamente,


abiliti, cunotine
Posibilitatea de a promova pn la nivelul n
care nu mai sunt capabili la aciuni adecvate
Manifestarea favoritismului i nepotismului apariia fenomenului de agresiune deschis
Apariia n lan a posturilor vacante efect de
und sau efect de propagare a postului liber
Implic alocarea unor programe adecvate de
pregtire profesional ptr. Dezvoltarea propriilor
angajai n vederea asumrii de noi sarcini i
responsabiliti

Surse externe
Plus de obiectivitate evitarea nepotismului,
favoritismului
Identificarea i atragerea unui numr mare de
poteniali candidai
ncurajarea progresului surs de idei i
cunotine noi
Diminuarea costurilor cu pregtirea personalului

Procesul de identificare, atragere i evaluarea a


candidailor ngreunat
Surse mai puin sigure
Costul mult mai ridicat
Timp mare de adaptare pe posturi ale noilor
angajai
Descurajarea angajailor existeni
17

Factorii interni i externi ai recrutrii

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp


ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale
Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului resurselor
umane
Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal,
Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau
negativ
Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn
Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul resurselor
umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv
Situaia economicofinanciar a organizaiei
Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care
potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras
18

Metode de recrutare
Tipul de recrutare

Tipul de activitate

Metoda de recrutare

Recrutare general

Activiti mai puin complexe


sau mai puin pretenioase

Metoda formal
Publicitate
Firme specializate
Trguri de locuri de munc
Instituii de nvmnt
Metoda informal
Recomandarea efilor
Promovarea
Program de nlocuiri

Recrutare specializat

Activiti care solicit o


calificare nalt specialiti
Funcii de conducere

Metoda informal
Relaii personale
Fiierul cu poteniali candidai
Cutare promovare
Program de nlocuiri
Metoda formal
Variantele de la recrutarea general

19

Metode de recrutare
Publicitatea
Ageniile
Consultanii
Cutarea persoanei
Fiierul cu poteniali candidai
Activiti de marketing

20

Redactat concis i corect

Numele firmei
Scurt descriere a obiectului de
activitate

Textul anunului

Denumirea postului vacant


Cerine ale postului
informaii

Experien
Calificare
Studii
Condiiile depunerii candidaturii
Modalitate de contact
Data limit de trimitere a solicitrii

21

Campania de anun a recrutrii

Scop

Construirea unei imagini favorabile organizaiei pe piaa forei de munc

Alegerea publicului int


E
Alegerea momentului potrivit i
stabilirea duratei campaniei

Alegerea mass-mediei corespunztoare

T
A
P
E

Redactarea i selectarea textului de


anun pentru recrutare

Urmrirea rezultatelor

22

Structura planului de recrutare

Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub


forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei.

Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea


aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv.

Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot


demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor,
pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei


postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
responsabilitile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a


efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
rennoiete personalul
23

Multitudine de sarcini repartizate ptr. o anumit poziie ntr-o structur organizatoric

geografic

Poziie

ierarhic
funcional

de un anumit
nivel
profesional

competen
Descriere
funcie de

pregtire
remunerare

cu echipamente

POSTUL
Sistem de activiti
profesionale

Presupune
interaciuni

cu instrumentele de munc i
procedeele formale
cu ali oameni

colegi
superiori
subordonai
parteneri

Prescrise determinate de natura muncii


Activiti

Nelimitate n situaii de

creativitate
iniiativ

24

DEFINIREA POSTULUI

Proiectarea structurii organizatorice a unei noi entiti


Situaii

Restructurare/redistribuire de sarcin de munc


Crearea unui post n cadrul entitii existente

Definete raiunea pentru care a fost creat


Obiectivul
postului

Cantitativ
Calitativ

Obv. individuale

Caracterizri sintetice evideniaz utilitatea


postului

Criterii de evaluare a muncii salariatului

Unitatea minim individual

Aciune clar formulat

Realizarea unui obiectiv precis


Desfurat dup o procedur stabilit

Sarcina
de munc

Concret
Redactare

Clar
Precis

Caracterizat prin

Executantului
Precizarea

Termenului de execuie

25

Atribuia
Compartiment
Ansamblu de sarcini identice

Funcii

Realizarea unei pri dintr-o activitate

Presupune responsabiliti n ndeplinirea sarcinilor la termen

Reclam

Caracteristici

Competen
Autoritate

adecvate

Acional

Desemneaz sarcinile ce trebuie ndeplinite

Atitudinal

Responsabilitile pe care le incumb sarcinile respective

Formal

Precizeaz competenele necesare ndeplinirii sarcinilor

26

Competena
Limitele de aciune
Organizaional
(autoritatea formal)

Regulament de organizare i funcionare


Norme
Oficializat prin

Reglementri interne
Acte interne
Decizii manageriale

Ierarhic indic ce i cnd se realizeaz


Poate fi
Funcional indic cum se realizeaz
Nivel de pregtire
Autoritatea profesional

Experien

Trebuie s le aib ocupantul postului

Atribut al personalitii

27

Responsabilitatea

Obiective
De a ndeplini

Obligaia ce revine
ocupantului postului

Sarcini

atribuite

De a rspunde de ndeplinire

De a utiliza corespunztor autoritatea cu care a fost investit

SCOP

Realizarea obiectivelor postului respectiv

ORGANIZARE
DECIZIE
EXECUIE

T
I
P
O
L
O
G
I
E

PREVEDERE
COORDONARE
CONTROL /
AUTOCONTROL

28

COSTURILE RECRUTRII

Elemente de cost
Cheltuieli cu anunul
Cheltuieli de recrutare

Cheltuieli de deplasare
Costul serviciilor prestate cabinete i organizaii
specializate angajate

Cheltuieli cu demersurile administrative, de familiarizare


Cheltuieli cu integrarea

Cheltuieli cu formarea de baz

Cheltuieli specifice erorilor din timpul perioadei de debut

Dup caz salariatul urmeaz o form de instruire

Cheltuieli pentru familiarizare cu sarcinile proprii

Timpul consumat pentru


adaptare i integrare

29

Cheltuieli de recrutare

Variaz
funcie
de

Numrul de candidaturi
existente

Ritmul angajrilor

Cheltuieli

fixe

Independente
de numrul de
persoane

variabile

Costurile
structurii
administrative

Funcie de numrul de
candidaturi
(teste, interviuri, coresponden)

Funcie de numrul
candidailor efectiv
angajai

30

Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane

P.S.R.U.

Prognoz sistematic a

nevoilor viitoare ale unei firme privind personalul


posibilitilor de asigurare a personalului

CAUZE
Existena excedentelor de lucrtori
Lipsa forei de munc pe anumite calificri

CONSECINE

Dezechilibre pe grupe de vrst

Cheltuieli nejustificate cu salariile

Creterea costurilor
Imposibilitatea realizrii de produse cerute pe
pia
Lips de personal calificat
Lipsa perspectivei profesionale a angajailor

31

P.R.U. - AVANTAJE

Permite o bun nelegere a influenelor strategiei globale a org. asupra r.u.


Permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar sub form de crize pe
termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp
Permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a r.u.
Permite org. s anticipeze deficitul sau surplusul de r.u., precum i s minimizeze concedierile
Reduce dependena de recrutarea extern, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de
reinere sau meninere a personalului, inclusiv a unor strategii i politici de dezvoltare a r.u.
Asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor r.u. flexibile i
competitive care s contribuie la sporirea capacitii de adaptare a organizaie la schimbare

Permite identificarea situaiilor de incertitudine n activ. organizaiilor, situaii care se reflect direct
asupra r.u.
32

managerilor
P.R.U.

permite

dezvoltarea planurilor de
asigurare cu personal

i
departamentelor
de R.U.

Susinerea
strategiei
generale

funcional
activitate formal

dimensiuni

temporal

33

se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic de anticipare a


necesitilor viitoare de personal n concordan cu obiectivele pe termen lung
strategiile globale ale organizaiei
d. funcional

stabilete legtura ntre

strategiile n domeniul resurselor umane


arat modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia
general a firmei

Planuri organizaionale pe termen:


Variante
specialiti

scurt (0-2 ani)


mediu (2-5 ani)
lung (peste 5 ani)

necesare elaborrii de planuri n


domeniul r.u. ptr. fiecare orizont de timp

d. temporal
(orizontul temporal
sau de timp)

strategic (3-5 ani)


Planificare

operaional (1-3 ani)

Orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s


corespund cu cele ale planurilor organizaionale

34

Legturi i etape ale strategiei de planificare a personalului

Decizii strategice

Decizii strategice

Planificarea necesarului

organizaionale

privind resursele umane

de personal

n ce domenii de afaceri va
aciona organizaia?

Care sunt obiectivele RU?


Cum contribuie RU la
nfptuirea obiectivelor
organizaionale?

Care este necesarul de personal


pentru a asigura realizarea
obiectivelor ntreprinderii?

Ce schimbri tehnologice
i ale politicilor de pia presupun
realizarea acestor domenii?

Unde suntem acum?


Cum contribuim acum la
atingerea scopurilor?

Care este oferta prevzut de


resurse umane?

Ce eforturi i activiti trebuie


planificate pentru nfptuirea
schimbrilor?

Ce eforturi i activiti trebuie


programate?
Cum ajungem din situaia
actual n situaia dorit?

Cum putem depi diferenele


dintre nevoia i oferta de resurse
umane?

Cnd i n ce msur poate fi


modificat programul?

Cum s-a acionat?


Evaluarea rezultatelor

Cum s-a acionat?


Evaluarea rezultatelor

35

Raportul dintre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional

Mediul extern
Activ. Economic
Concurena
Aciunea guv.
Date istorice
Altele

Promovri

Mediul intern
Obiectivele organizaionale
Obiectivele subdiviziunilor
organizatorice

Informaii de la
diferite subdiviziuni
organizatorice

Calificrile i abilitile
necesare

Transferri
Pensionri

Schimbrile anticipate

Cererea de resurse umane


(nr. i categorii)
Necesitile nete de resurse umane

Negative

Pozitive

omaj

Recrutare

Pensionri
premature

Selecie

Inventarul calificrilor

Decese
Concedieri
Demisii

Demisii
voluntare

Integrare
Dezvoltare

36

2. Etapele planificrii necesarului de

stabilirea necesarului de personal


Strategia permite

formarea i perfecionarea personalului

personal

implicaiile lor asupra organizaiei

stabilirea politicilor motivaionale

Obiective economice urmrite n domeniul g.r.u.


Definirea scopurilor

Dorine de asigurat pentru salariai

Cunotine, caracteristici de personalitate i de


comportament obligatorii pentru atingerea
scopurilor
Etapele
strategiei
planificrii
necesarului
de personal

Diagnosticarea
prezentului
Stabilirea intelor

Implementarea
strategiei

Analiza punctelor forte i a celor slabe


Contribuia la atingerea scopurilor
Unde se dorete s se ajung

Stabilirea planurilor de aciune strategic


37

STRATEGIA
NTREPRINDERII

Planul de marketing

Plan de cercetaredezvoltare

Plan de resurse umane

.a.

Planul necesarului de
personal
Plan de stimulare a
personalului

Plan de dezvoltare a
personalului
.a.

Relaia: planul resurselor umane planul necesarul de personal

38

3. Procesul planificrii necesarului de personal

Previziunea necesarului (a
cererii) de personal

Analiza disponibilului (ofertei)


de personal

ETAPELE
PROCESULUI
DE
PLANIFICARE
A
NECESARULUI
DE PERSONAL

Elaborarea planurilor de aciune pentru


depirea diferenelor ntre cere i ofert

39

Previziunea necesarului (cererii)


de personal

comparare

Diferene

Analiza disponibilului (ofertei)


de personal

NU

STOP

DA

surplus

deficit

Elaborarea planurilor de aciune pentru


depirea diferenelor ntre cere i ofert

40

Previziunea necesarului (cererii) de personal

De ci angajai are nevoie firma?

Necesar de personal
determinarea
i

Dificultate n

evaluarea

Relaiilor de
interdependen
Rezultatele firmei

Pensionri
Demisii
Necesarul viitor de personal

modificabil

Expirarea contractelor de munc


Decese

41

Analiza disponibilului (ofertei) de personal

Oferta intern

Promovare
Transfer
Detaare

prin

Angajaii prezeni

Completare locuri vacante

Avantaje

Dezavantaje

Se cunoate potenialul persoanei

Apariia efectului de und lan de posturi vacante

Se cunosc performanele persoanei

Generatoare de tensiuni i stri conflictuale ntre angajai

Puin costisitoare

Apariia favoritismului, a nepotismului cu consecine


negative asupra moralului personalului

Oferta extern

Succesul depinde de:

Oferta de pe piaa forei de munc


Profesionalismul managerilor i specialitilor n
resurse umane

Avantaje

Dezavantaje

Aport de idei noi

Timp mare de adaptare

Se evit formarea grupurilor informale

Descurajare n rndul angajailor existeni

Plus de obiectivitate prin evitarea


consangvinitii

Costuri ridicate - recrutare

Economii la costurile cu pregtirea

Riscul selectrii unei persoane neproductive baz de


42
selectare nesigur

Planuri de aciune pentru depirea diferenelor

Deficit acceptabil prin acoperirea activitilor de angajaii prezeni

Programe de pregtire suplimentar


(perfecionare)
Rezolvarea deficitului

Varianta
profesiilor

Promovarea personalului pregtit anterior

Rechemarea salariailor disponibilizai


Angajarea unor salariai cu calificare
corespunztoare

Necesarul
depete
disponibilul
intern i extern

Modificarea ofertei interne prin stimulare pentru


creterea productivitii i perfecionare
profesional
Modificarea disponibilului previzional prin
utilizarea altor categorii de personal pentru
realizarea obiectivelor
Schimbarea obiectivelor specifice

43

Scdere natural
Decizii de reducere a
numrului de personal

Pensionri
Expirarea contractelor de
munc
Decese etc.

Rezolvarea surplusului

Desfacerea contractului de
munc abateri disciplinare
Disponibilizare sau trimitere
n omaj

Aciuni planificate

Pensionare temporar

Pensionare prematur
Reducerea duratei
sptmnii de lucru

44

RESPONSABILITI
N DOMENIUL
PLANIFICRII STRATEGICE A RESURSELOR
UMANE

Specialiti
din compartimentele
de personal

programarea obiectivelor privitoare la


planificarea resurselor umane;
participarea la procesul planificrii
strategice pe ansamblul organizaiei;
proiectarea, elaborarea i meninerea
sistemelor de date privind planificarea
resurselor umane;
culegerea i analiza de date de la
manageri privind nevoile de personal;
identificarea strategiei n domeniul
resurselor umane;
implementarea planurilor resurselor
umane, dup ce acestea au fost aprobate
de managementul superior.

Manageri

identificarea posibilitilor de asigurare i


necesitile de personal pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
revederea i discutarea planurilor cu
specialitii n domeniul resurselor umane;
integrarea planurilor resurselor umane n
resursele departamentale i n planurile
organizaiei;
urmrirea realizrii planurilor de personal
pentru a identifica schimbrile necesare;
ntocmirea i revederea planurilor de
succesiune pe funcii a angajailor i
planificrii i realizrii carierei, n corelare
45
cu planul resurselor umane.