Sunteți pe pagina 1din 19

Subiecte rezolvate EPS

Diferenta dintre sec public si adm pub :


Adm publica face parte din sectorul public (alaturi de regiile autonome a societatii
comerciale cu capital de stat si fondul funciar
Adm publica are la baza dreptul public si sectorul pub dreptul public privat /mixt
Managementul strategic :
Conform lui Johnson si Schdes MS ar trebui sa contina 3 elemente principale :
Analiza strategic
Alegerile strategice
Implementarea strategic
Alegeri str.->analiza strategic->implementare->alegeri..
MS este rezultatul decizilor de stabilire a obiectivelor si directiilor pe termen
lung,aplanurilor strategice ,criteriilor de performanta si a actiunilor de implementare si evaluare
continua.
Valoarea publica
Este valoarea pentru public si este rezultatul unor nevoi de baza ale indvidului,grupurilor
si a societatii.
1.
-Artai 3 motive care au stat la baza introducerii managementului n cadrul
SECTORULUI public
eecul rilor cu economie planificat n asigurarea bunstrii cetenilor;
mondializarea economiei, care a obligat organizaiile, chiar i pe cele publice s fac fa
eficacitii crescute sau s dispar;
apariia curentelor de gndire ultraliberale, care au luat importan peste tot n lume i
care s-au tradus prin apologia pieei i critica sistematic a administraiei;
creterea economic redus, care a determinat organizaiile private s caute noi piee i s
nu ezite s preia activiti care n mod tradiional aparineau serviciului public (formarea, radioul,
televiziunea, telefonul, sntatea etc.);
limitarea resurselor publice disponibile;
dezvoltarea schimburilor care au schimbat mrimea pieelor, care altdat erau doar
regionale i naionale i care acum au devenit europene i chiar mondiale;
reglementrile naionale sau europene, care au redus barierele protecioniste i
monopolurile;
1

reducerea monopolurilor naturale, datorate evoluiei tehnologice;


transferurile de putere de la nivel naional ctre colectivitile locale;
dezvoltarea puterii consumatorilor i productorilor.
Necesitatea modernizarii serviciilor publice provine din faptul ca, la ora actuala acestea
sunt supuse din ce in ce mai mult concurentei, iar unele dintre rezultatele lor sunt criticabile
Concurenta se dezvolta odata cu posibilitatea de alegere datorata liberalizarii
care a avut loc in cadrul sectorului public. Ca urmare, serviciile publice trebuie sa
se pozitioneze fata de concurenti si sa obtina adeziunea celor carora li se
adreseaza care pot fii: cetateni, utilizatori sau clienti.
Criza de legitimitate: managementul public reprezinta sistemul de gestiune dezvoltat in
organizatiile a caror legitimitate traditionala a devenit inoperanta, aceasta se resimte ca in
organizatiile private, atat si in cele publice.
Necesitatea obtinerii unor rezultate cuantificabile si gestionarea eficienta a resurselor in
scopul maximizarii efectelor.
2.
-Aratati 3 avantaje ale introducerii planificarii strategice si managementului
strategic in cadrul instituiilor publice
Permite stabilirea unor inte i obiective comune pentru autoritile deliberative i cele
executive, iar cunoaterea acestora faciliteaz colaborarea dintre cele dou entiti;
Asigur o evaluare mai uor de realizat a performanei activitii autoritilor APL
aceast evaluare realizndu-se pe baza rezultatelor nregistrate prin ndeplinirea intelor,
prioritilor i obiectivelor care au fost definit de o manier clar i concret;
Alocarea resurselor bugetare pe termen mediu pentru prioritilor i obiectivele locale
stabilite prin strategiile i planurile strategice elaborate se face pe baza importanei acestora;
Promovarea unui mod de gandire, de actiune si de invatare strategice;
Imbunatatirea procesului de luare a deciziilor;
Sporirea eficacitatii de organizare, de reactie, precum si de rezistenta;
Eficienta sporita a sistemelor sociale extinse;
Imbunatatirea legitimitatii organizationale;
Beneficii directe pentru persoanele implicate.
Asigura alocarea resurselor limitate intr-o maniera rationala si orientata spre obiective
Imbunatateste comunicarea intre toate politicile administratiei unei comunitati; procesl de
alocare bugetara este realizat printr-o conducere superioara
Permite stabilirea unui plan pe termen lung penru guvernul unei comunitati locale in
domenii precum: educatie, sanatate, transporturi, securitate publica, resurse, justitie.

3. -Aratati 3 avantaje ale introducerii planificarii strategice si managementului


strategic in cadrul comunitilor locale.
2

Asigur o evaluare mai uor de realizat a performanei activitii autoritilor APL ,


aceast evaluare realizndu-se pe baza rezultatelor nregistrate prin ndeplinirea intelor,
prioritilor i obiectivelor care au fost definit de o manier clar i concret;
Alocarea resurselor bugetare pe termen mediu pentru prioritilor i obiectivele locale
stabilite prin strategiile i planurile strategice elaborate se face pe baza importanei acestora;
Asigur o mai mare transparen cu privirea la evaluarea i aprecierea de ctre public a
eficienei i eficacitii politicilor publice implementate de autoritile publice locale.
Promovarea unui mod de gandire, de actiune si de invatare strategic
Imbunatatirea procesului de luare a deciziilor
Sporirea eficacitatii de organizare, de relatie si de rezistenta
Eficienta sporita a sistemelor sociale
4.-Explicati in ce consta diferenierea dintre conceptul de planificare strategica si
conceptul de management strategic.
Planificarea presupune n primul rnd realizarea cu succes a planului strategic, inclusiv
ndeplinirea misiunii i mandatelor organizaiei i atingerea scopurilor i obiectivelor strategice
stabilite, managementul strategic are ca scop principal asigurarea performanei pe termen lung a
unei organizaii prin intermediul aciunilor i deciziilor manageriale adoptate.
Planificarea stratetiga presupune alocarea resurselor pentru activitatiile programate cu
scopul de a realiza un set de obiective de afaceri intr-un mediu extrem de complex. Pe de alta
parte, managementul strategic trateaza gandirea strategica ca fiind un aspect unviersal al
derularii unei afaceri si considera planificarea strategica ca fiind un instrument in jurul carora
pot fii integrate toate procesele si sistemele de control-bugetare, informare, compensare,
organizare
Thomson, Fulmer i Strickland au considerat c planificarea strategic este vzut ca o
disciplin sau funcie a managementului separat de procesul de management strategic. Ea
presupune alocarea resurselor pentru activitile programate cu scopul de realiza un set de
obiective de afaceri ntr-un mediu extrem de complex. Pe de alt parte, managementul strategic
trateaz gndirea strategic ca fiind un aspect universal al derulrii unei afaceri i consider
planificarea strategic ca fiind un instrument n jurul crora pot fi integrate toate procesele i
sistemele de control bugetare, informare, compensare, organizare.
Planificarea strategic este o parte a procesului de management, dar nu reprezint
managementul strategic n totalitate, lund n considerare faptul c managementul strategic se
refer la adoptarea deciziilor cu privire la modul n care planificarea strategic s fie pus n
aplicare, deoarece planificarea strategic se ocup cu planificarea, iar managementul strategic cu
implementarea i evaluarea performanei sau, cu alte cuvinte, managementul strategic se ocup
cu elementele interne ale organizaiei, precum stilul, cultura i climatul, cuprinde procesele de
implementare i de control i ia n considerare elementele soft ale mediului unei organizaii.
3

Potrivit lui Hannagan, planificarea strategic este asociat cu o activitate desfurat


puin n afara managementului de linie al unei organizaii i revizuit la intervale de timp binedefinite, iar managementul strategic se ocup cu stabilirea unui avantaj competitiv, sustinut de-a
lungul timpului, nu doar prin manevre tactice ci printr-o perspectica pe termen lung.
5. ?Elaborai un model de proces de management strategic la nivelul unei instituii
publice tinand seama de modelele existente in literatura de specialitate
6.- Enumerati 5 modele ale procesului de management strategic existente in
literatura de specialitate si prezentati unul dintre acestea.

Modelul planificare strategic al lui Osborne i Gaebler

Modelul de planificare strategic al lui John Bryson

Modelul de planificare strategic a lui Frances Berry

Modelul planificrii strategice corporatiste al lui Kaufman i Jacobs

Modelul planificare strategic al lui Olsen i Eadie

Modelul de management strategic al lui Th.Poister, Pitts si Edwards

Modelul de management strategic "holistic" al lui Thomas Plant

Modelul de management strategic romanesc

Modelul de management strategic romanesc:


In plan national Dragos Jaliu si Mihail Dumitrescu identifica urmatoarele elemente ale unui
model de management strategic:

Formularea strategiei sau procesul de planificare strategica care cuprinde urmatorii


pasi:

1. Definirea viziunii si misiunii unei organizatii in concordanta cu analiza mediului intern si


extern.
2. Stabilirea obiectivelor strategice.
3. Formularea strategiei sau a planului strategic.

Implementarea planului strategic care presupune implementarea la nivelul intrgii


organizatii si la nivelul fiecarui departament.

Masurarea si evaluarea performantelor

Modelul planificare strategic al lui Olsen i Eadie


Incepnd nc din anii 80, Olsen i Eadie elaboreaz un model de planificare strategic
specific sectorului public. Acest model conine numeroase elemente comune cu planificarea
strategic din sectorul privat:
Formularea de ctre managementul executiv a misiunii i scopurilor organizaiei
Asigurarea cadrului n care sunt dezvoltate intele ctre care se ndreapt strategiile
organizaiei ;
Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii n funcie de care trebuie formulate
strategiile organizaiei;
Auditul intern care inventariaz i evalueaz avantajele i slbiciunile organizaiei;
Formularea, evaluarea i selectarea strategilor organizaiei;
Implementarea i controlul planului strategic.

7.- Explicati modelul britanic de management strategic


n cazul Marii Britanii se poate afirma c politicienii s-au implicat n gndirea strategic
i au cutat i pregtit cei mai eficieni funcionarii publici de rang nalt pentru realizarea
strategiilor elaborate de minitrii. n aceast situaie a fost necesar ca funcionarii publici s
susin minitrii n realizarea strategiilor, i nu ca politicienii s sprijine funcionarii publici n
realizarea planurilor strategice elaborate de acetia din urm.
Comparativ cu alte guverne, Guvernul Regatului Unit a fost un caz uor neobinuit,
deoarece Trezoreria Majestii Sale reprezint un Minister de Finane extrem de puternic, iar
controlul exercitat asupra deciziilor privind cheltuielile guvernamentale a fost imens.
Aadar, planurile strategice elaborate n 2004 au devenit baza programului politic pentru
alegerile din 2005, pe care Blair le-a ctigat, obinnd un al treilea mandat al guvernul laburist,
iar aplicarea planificrii i managementului strategic n Marea Britanie, n perioada 1997-2007
poate fi rezumat astfel:
modernizarea procesului de elaborare a politicilor publice prin dezvoltarea unui mod
strategic de formulare a politicilor
dezvoltarea strategiilor elaborate de ministere i de Cabinet;
punerea n aplicare a unei evaluri a capacitii tuturor departamentelor care furnizeaz
servicii publice pentru a se a asigura c aceste funcionarii publici
experiena cu strategiile care aveau ca scop transformarea total a sistemelor de servicii
publice

reconceptualizare conceptului i viziunii asupra statului ca un stat strategic i


mputernicit.
8. -Explicati modelul american de management strategic
Experiena american n ceea ce privete planificarea strategic are la baz cartea din anul
1992 a cercettorilor americani Osborne i Gaebler, Reinventing Covernment, care a
reprezentat un adevrat fenomen pentru reforma i modernizarea managementului din sectorul
public i punctul de plecare al politicii guvernamentale a administraiei prezideniale Bill
Clinton.
Young menioneaz faptul c n anul 1997 Consiliul Guvernelor Statale a publicat un
document n care erau examinate tendinele statelor, precum i modelele de planificare strategic
i criteriile de evaluare folosite. Au fost puse n eviden cteva modele care meritau o atenie
deosebit, printre care se numrau cele din Utah, Oregon, Minnesota, Florida, Texas,
Connecticut, etc., i s-a putut observa faptul c dei procesul de planificare strategic din fiecare
stat prezint o serie de particulariti, totui statele au elaborat i implementat planuri strategice
care respect etapele standard, acceptate la nivel internaional, ale unui proces de planificare
strategic.
Experiena Statelor Unite pare a fi poziionat planificarea strategic ca un instrument de
management care solicit existena unui mediu politic corect i conectarea subtil la procesul
politic.

10. -Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al orasului


Vancuver

Planuri de actiune operationale cuprinde actiuni specifice orientate spre obiective


Alocarea resurselor (alinierea prioritatilor in mod eficient si transparent)
Monitorizarea indicatiilor cheie (tragerea la raspundere a autoritatilor)
Reviziuirea periodica a planului strategic (asigura faptul ca guvernul local al orasului
continua sa se orienteze pe problemele care au cea mai mare importanta pentru
comunitate)

11.- Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al orasului Ottawa

Elaborarea planului strategic (definirea viziunii, a prioritatilor, obiectivele, identif.


Initiativelor, dezvoltarea planurilor, consultarii publice)
Executarea/ Implementarea planului strategic (servicii si programe cheie, asigurarea ca
planurile departamentelor sunt in concordanta cu prioritatile Consiliului, adoptarea
deciziilor legate de resurse)
Monitorizarea si raportarea (colective de rezultate, compararea cu indicatori, obiective
stabilite)
6

Evaluare si adoptare ( adoptare la oportunitati si probleme noi, revizuirea prioritatilor si


actualizarilor Planului Strategic al orasului, daca este necesar)

12. -Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al orasului


Barcelona
Concentrarea asupra doua domenii principale de actiune:
A. PLAN INTERN (reforme ce imbunatatesc echilibrat economia/ social/ urban)
B. PLAN EXTERN (consolidarea pozitiei de lider la M. Mediterana si cooperarea cu
principalele orase ale tarilor in curs de dezvoltare)
Elemente de baza: misiune, viziune, principii cheie, oportunitati, obiective
Deficiente : lipsa dem legate de alocarea bugetara, monitorizare, revizuire
13. -Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al orasului Londra
n consecin, Planul Londonez reprezint:
-planul strategic general pentru Londra, care stabilete cadrul integrat de dezvoltare
economic, social, de mediu i transport al oraului, n urmtorii 20-25 de ani;
-documentul care reunete aspectele de ordin geografic i spaial ale altor strategii
stabilite de ctre Primar, inclusiv cele care se ocup cu: transportul, dezvoltarea economic,
problema locuinelor, cultur, probleme sociale (cum ar fi copiii i tinerii), inegalitile din
domeniul sntii i problemele alimentare, probleme de mediu, cum ar fi schimbrile climatice,
calitatea aerului, zgomotul i deeurile;
-cadrul pentru dezvoltarea i utilizarea terenurilor n Londra, care face legtura cu
mbuntirea infrastructurii (mai ales de transport) i cu stabilirea propunerilor de implementare,
coordonare i alocare de resurse;
-contextul mai larg al politicii strategice la nivelul ntregului ora, n care burgurile
londoneze ar trebui s-i stabileasc politicile detaliate de planificare local;
-cadrul de politic pentru deciziile proprii ale primarului cu privire la necesitile de
planificare strategic specifice activitii acestuia;
-o parte esenial ce ine de asigurarea unei dezvoltri durabile, a unei economii
sntoase i a unei societi mai incluzive la nivelul oraului.
n ceea privete procesul de implementare a Planului Londonez, trebuie spus acesta se
bazeaz pe dou abordri fundamentale:
Colaborarea la nivelul ntregului ora.
Avnd n vedere complexitatea procesului de dezvoltare a oraului, Primarul i asum
dorina de colaborare cu toate grupurile i persoanele interesate de procesul de planificare
strategic al oraului, printre care: Guvernele naionale i locale, alte organisme i agenii
publice, companii private i comerciale, sindicate i organisme de reprezentare, grupuri de
voluntariat i grupuri sectoriale comunitare.
7

Planificare Monitorizare Administrare


Lund n considerare c ntr-un ora att de dinamic precum este Londra este aproape
imposibil s preconizezi schimbrile care urmeaz s se produc, este absolut vital ca politicile
i direciile strategice ale Planului, n integralitate sau parial, s poat fi adaptate la schimbrile
ce pot aprea pe parcurs.
Aceast abordare reprezint inima procesului de planificare monitorizare administrare
i se bazeaz pe o permanent monitorizare i raportare a rezultatelor nregistrate, ce se bazeaz
pe urmtoarele dou instrumente:
Baza de date privind dezvoltarea Londrei (LDD - London Development Database)
reprezint un sistem live de monitorizare a aplicaiilor, autorizaiilor i completrilor privind
procesul de planificare, care se bazeaz pe informaiile primite de la nivelul burgurilor londoneze
i al GLA. De asemenea, reprezint o resurs important pentru monitorizarea tendinelor de
dezvoltare, contribuie la elaborarea Raportului Anual de Monitorizare a Planului Strategic
(AMR- London Plan Annual Monitoring Report) i furnizeaz o gam larg de alte rapoarte de
monitorizare ale dezvoltrii pentru toate zonele Londrei.
Raportul Anual de Monitorizare este un element cheie n ciclul Planificare
Monitorizare Administrare. Acesta permite Primarului i altor pri interesate, s i ndrepte
atenia asupra tendinele emergente care pot influena revizuirea integral a Planului.

14. -Explicati 5 principii care trebuie luate in considerare in procesul de


management strategic la nivelul sectorului public.
Dezvoltarea creativitii i ncurajarea proceselor de nvare i inovaie identificarea i
rezolvarea problemelor strategice, adic a acelor probleme care genereaz contradicii i tensiuni
n procesul de planificare, prin utilizarea managementului problemelor strategice, proces care
stimuleaz creativitatea i inovarea; astfel identificarea soluiilor adecvate pentru probleme
strategice aprute reprezint un test foarte important pentru credibilitatea liderilor strategici;
Necesitatea unui leadership strategic acesta reprezint un element cheie ale unui
management strategic eficace; astfel liderii strategici sunt aceia care au capacitatea de a acorda
managerilor i subordonailor puterea i autoritatea necesar pentru a lua decizii, ceea ce conduce
la o bun implementare a planului strategic i sporete capacitatea de schimbare i nvare a
organizaiei;
Promovarea i mbuntirea parteneriatelor lucrative acestea reprezint un aspect al
schimbrii organizaiilor publice de la a fi doar responsabile pentru performana i calitatea
serviciilor publice furnizate, la a fi responsabile pentru soluionarea problemelor dificile cu care
se confrunt comunitatea; practic, maniera prin care o organizaiei public i poate mbunti
serviciile publice furnizate este aceea de a include problemele comunitii n planul strategic,
prin crearea unei reele inter-organizaionale de planificare strategic.
Permanenta consultare i implicare a publicului (stakeholderilor) precum i asigurarea
consensului ntre nevoile i interesele publicului i cele ale liderilor politici i ale
8

managementului instituiilor publice care gestioneaz acest proces n general aceast consultare
se realizeaz prin chestionare, sondaje, panele i seminarii, dezbateri sau focus grupuri, acestea
reprezentnd un mod superficial de a obine aprobarea publicului asupra unor planuri elaborate
de ctre politicieni, manageri i profesioniti, pe la spatele lor; n realitate ns puine organizaii
publice pot spune c au inclus publicul n procesul strategic;
Stabilirea unei legturi strnse ntre procesul de management strategic i cel de alocare a
resurselor existente i de stabilire a planurile bugetare anuale sau multianuale ale unei comuniti
15. -Explicati 3 roluri ale stakeholderilor in procesul de planificare strategica in
sectorul public
ignorarea intereselor i a informaiilor deinute de ctre stakeholderi poate avea
consecine dezastruoase asupra activitii unei organizaii din sectorul public
evaluarea i ntrirea fezabilitii aciunilor politice, mai ales cnd acestea au ca scop
articularea i realizarea binelui comun.
pot avea o contribuie covritoare la crearea valorii publice prin impactul i influena pe
care o au asupra funciilor i activitilor specifice managementului strategic.
Elaborarea unui plan strategic care situeaza problemele skateholderilor in mijlocul
prcesului de analiza a actiunilor
Elaborarea de planuri de buget si resurse pentru a sustine prioritatile publicului si ale
skateholderilor
Utilizarea de expertiza profesionista in procesul de planificare in concordanta cu
perceptia publicului asupra problemelor identificate

16.- Explicati doua tehnici de analiza a stakeholderilor si aratati in ce etapa a


procesului strategic se folosesc
I. Organizarea participrii la procesul management strategic
n aceast categorie sunt cuprinse cinci tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor
i anume:
Alegerea stakeholderilor care vor participa la efortul de planificare strategic pe baza
unui proces n cinci etape.
Tehnica de baz n analiza i identificarea strakeholderilor Aceast tehnic cuprinde o
secvenialitate de etape i se bazeaz pe procesul de brainstorming precum i pe tehnica snowcard.
Matricea putere versus interes

SUBIECI

JUCTORI

MULIME

CONTEXT
SETTERS

Diagrama influenei stakeholderilor aceast tehnic indic modul n care stakeholderii


din matricea putere versus interes se influeneaz reciproc.
Matricea planificrii participrii aceast matrice adapteaz elementele i nivele de
participare public la funciile specifice managementului strategic.
II. Dezvoltarea ideilor pentru interveniile strategice
Aceast categorie se refer formularea problemelor strategice i identificarea soluiilor
alternative pentru rezolvarea lor, precum i la nelegerea fezabilitii politice a soluiilor
identificate.
Diagrama baze ale puterii direcii de interes aceast tehnic este construit pe baza
matricei putere versus interes i a unei diagrame care reflect influena stakeholderilor.
Tehnica Identificarea binelui comun i structura unui argument ctigtor scopul de
a dezvolta o strategie politic care s genereze rezultate mai eficiente pentru tinerii afroamericani dintr-un district al SUA.
Tehnica de identificare a intereselor individuale ale stakeholderilor care s conduc la
realizarea binelui comun aceast tehnic are c scop observarea modului n care politicile,
programele, proiectele trebuie s fie elaborate, formulate, adaptate i vndute astfel nct
stakeholderii s considere ca acestea reprezint i promoveaz propriile interese.
Diagrama de inter-relaionare a problemelor stakeholderilor aceast tehnic ajut la
identificarea stakeholderilor care au un anumit interes legat de o problem i indic modul n
care un stakeholder poate fi conectat cu un alt stakeholder prin intermediul intereselor i
relaiilor pe care acetia le au cu diferitele probleme strategice.
Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor.

SUPORTERI SLABI

SUPORTERI
PUTERNICI

10

OPONENI SLABI

OPONENI
PUTERNICI

Matricea analizei etice - aceast tehnic se bazeaz pe o matrice care are rolul de a
clarifica cine i ce conteaz din punct de vedere etic.
17. -Explicati in ce consta Mapa strategica si City Balanced Scorecard.
City Balanced Scorecard este un instrument folosit de ctre Primrie pentru a asigura i
perfeciona concentrarea asupra prioritilor strategice stabilite de Consiliul Municipal.Sistemul
de Balanced Scorecard al oraului susine i suplimenteaz Mapa Strategic cu msurile i
indicatorii de performan stabilii prin acestea. Aceste msuri de performan au rolul de a oferi
precizie asupra modului n care va fi realizat progresul obinut prin punerea n practic a
strategiei. Aceti indicatori stabilesc nivelul ateptat de performan,care permite strategiei s fie
aplicatmai departe.
- mapa Strategic este o reprezentare vizual a prioritilor i obiectivelor strategice ale
oraului, iar
- sistemul de Balance Scorecard este folosit pentru msurarea realizrilor privind
obiectivele identificate.
mpreun aceste instrumente de management strategic genereaz o serie de relaii cauzefect care integreaz planificarea strategic i operaiunile departamentelor i direciilor oraului
cu scopul principal de realizare a prioritilor stabilite de Consiliu.

51. -Formulati 5 aspecte critice sau deficiente ale procesului de management


strategic la nivel local in Romania.
Legtura deficitar dintre politicile publice i planificarea financiar;
Nivelul slab al calitii deliberrilor de politici publice;
Predominana deciziilor luate ad-hoc;
Indisponibilitatea informaiilor privind performana;
Deficiene n organizarea funciei de politici publice i a Centrului Guvernului.
Planificarea strategic i managementul strategic sunt prezentate ca fiind mai logice i
mai analitice dect sunt n realitate sau dect pot fi;
11

Design-ul este prea abstract i nu ine cont de dinamica socio-politic specific oricrei
organizaii;
Procesul de planificare strategic este prea rigid i prea lent pentru a rspunde adecvat la
un mediu n schimbare rapid;
Ambele reduc creativitatea i inovarea pentru c nchisteaz aciunile n planurile deja
elaborate;
Dac organizaia este responsabil cu strategia, atunci apare o problem de
responsabilitate pentru clasa politic din cauza faptului c pierde controlul asupra organizaiei;
Dificultatea de a stabili obiective n organizaiile publice. Se poate argumenta c
obiectivele organizaiilor din sectorul public sunt att de imprecise nct fac orice strategie fr
sens.
53. -Formulati un obiectiv general si 3 obiective SMART ce decurg din acestea
pentru o comunitate locala.
Brasovul este un oras turistic si are ca obiectiv general dezvoltarea destinatiei turistice Brasov.
Obiective specifice SMART :

Dezvoltarea si promovarea destinatiei turistice si a brand-ului Brasov. Primaria si cateva


ONG-uri se ocupa de promovarea orasului facand reclama prin pancarde,flayere ,dar si
prin infrumusetarea , ingrijirea orasului si realizarea de targuri festive (specific )
Accesibil : aceste activitati se desfasoara an de an , astfel imbucura publicul
Relevant : oamenii participa si contribuie la realizarea acestor activitati ,ceea ce ii aduce
un plus orasului turistic.
Directii generale : specific , accesibil , relevant
Imbunatatirea si extinderea produselor si ofertelor turistice

54.- Formulati un obiectiv general si 3 orbiective SMART ce decurg dina ceste


pentru o institutie publica.
Directia prioritara de actiune : Promovarea si imbunatatirea imaginii Primariei x
Obiectiv general : Imbunatatirea imaginii primarii x
Obiectiv specific : - cresterea unui portal al primariei x pana 31.12.2015 si actualizarea
saptamanala a informatiilor afisate

12

55. Formulati 3 puncte forte ale unei localitati sau ale unei institutii publice.
Puncte forte despre localitatea Gornesti :

aezare central, prin care se realizeaz conexiuni cu celelalte orae i judee din regiune ;
resurse umane cu calificare variat ;
existena forei de munc, n special tineri i femei disponibili s dezvolte activiti
economice neagricole - existena materiei prime i pot fi valorificate prin creearea valorii
adugate ;
potenial turistic natural i arhitectural ;
existena unor resurse naturale (pietri, lemn) ;
Puncte forte pentru Brasov :

ora compact cu un centru istoric nconjurat de un peisaj inedit


atracii turistice
oferte culturale i sportive interesante i diversificate
poziia strategic a oraului
grad ridicat al dinamicii economice
suprafee de teren cu potenial
Puncte forte pentru Ploiesti

Bogia i varietatea resurselor naturale;


Condiii naturale favorabile dezvoltrii economice;
Sectoare industriale tradiionale bine dezvoltate precum: extracia i prelucrarea
petrolului,fabricarea utilajului petrolier i chimic;
Dezvoltarea sectorului de servicii;
Potenial agricol i zootehnic ridicat;
Fertilitate ridicat a pmntului;
For de munc calificat n sectoarele industriale tradiionale;
Universitatea cu profil tehnic din Ploieti pregtete specialiti pentru industria de utilaj i
foraj petrolier i chimic;
Prezena unor investitori strini importani;
Existena politicilor active de angajare;
Puncte forte Timisoara:

conditii geografice (climatice, hidro-geologice, pedologice) foarte favorabile;


nivel ridicat de instruire, peste media pe tara;
13

rezerve de terenuri care pot fi reconvertite pentru functiuni diverse;

aeroportul international, alternativ pentru Otopeni - cel mai mare numar de zile cu
vizibilitate bunarezerve de terenuri de buna calitate pentru practicarea agriculturii, cu lucrari de
imbunatatiri funciare;
rezerve de terenuri de buna calitate pentru practicarea agriculturii, cu lucrari de
imbunatatiri funciare;
grad ridicat de toleranta, nivel redus de conflicte sociale intre cetateni;
Puncte forte Campina:

Poziionarea geografic optim n raport cu reelele de transport;


Distana redus fa de : Bucureti (92 km),Braov (70 km), Ploieti(30km), etc.;
Amplasarea ntr-un adevrat amfiteatru natural;
Acces rutier, feroviar i aerian relativ facil;
Este oraul cu cele mai multe zile nsorite;
Resurse naturale de petrol importante;
Centru economico-social de importan judeean;
Fondul locativ al municipiului a avut o evoluia ascendent;
Existena unor operatori privai de transport public;
Reeaua de strzi oreneti modernizat n proporie de aproximativ 80%.

56. Formulati 3 puncte slabe ale unei localitati sau ale unei institutii publice.
Puncte slabe pentru localitatea Gornesti :

lipsa reelei de distribuie a apei


mbtrnirea populaiei - proces de depopulare
creterea ratei omajului, urmare a restructurrilor economice
emigrarea spre ora, lipsa unor instituii guvemamentale i neguvernamentale care se
ocup cu pregtirea i reconversia profesional
investiii reduse de capital strin n economia local
iniiative antreprenoriale slab dezvoltate
interes i spirit antreprenorial sczut al populaiei rurale fa de activitile din turism
Punste slabe pentru Braov :
poluarea aerului i poluare fonic
necesitatea de realibilitare a infrastructurii i problema calitii serviciilor medicale n
sistemul public de sntate
14

blocaje n procesul de reabilitare al cldirilor datorit problemelor legate de situaia


proprietii i a celor cu caracter financiar
Puncte slabe pentru Ploiesti:

Zone afectate de poluare;


Infrastructur rutier suprasolicitat;
Dezvoltarea urbanistic influenat de zona industrial;
Existena de zone monoindustriale;
Cooperare redus ntre cercetare i industrie;
Pondere mic a tehnologiilor moderne n industrie i agricultur;
Predominarea produciei cu valoare adugat mic.
Exploatarea necorespunztoare a terenurilor agricole;
Ineficiena terenurilor datorit parcelrii individuale;
Declinul general al populaiei;
Scderea populaiei active i ocupate;
Sporul natural negativ;
Pondere ridicat a populaiei vrstnice;
Nivel educaional sczut al populaiei rurale;
Nivel sczut al oportunitilor de angajare n special n mediul rural;
Dezechilibrul pieei muncii;
Scderea interesului pentru instruirea profesional;
Lipsa oportunitilor egale pentru persoanele supuse excluziunii sociale;
Venituri reduse.

Punte slabe pentru Timisoara :

bilant demografic general negativ;


reproducere demografica simpla atitudine denatalista;
lipsa acuta de locuri de munca;
tendinta de crestere a ratei somajului;
plati compensatorii pentru disponibilizati, ceea ce produce lene sociala
lipsa centurii ocolitoare a oraslui;
starea tehnica precara a drumurilor, strazilor si a cailor ferate;
servicii deficitare pentru calatori;
economia zonei este in curs de stabilizare;
descresere foarte mare a exporturilor in ramura servicii;
structura economica invechita, utilaje vechi cu uzura fizica si morala ridicata;

Puncte slabe pentru Campina:

15

Scderea populaiei municipiului n perioada 2005-2010 cu 1.593 persoane;


Densitatea populaiei raportat la suprafaa total i suprafaa intravilan este peste media
judeean;
Lipsa unor refugii amenajate pentru staiile mijloacelor de transport n comun;
Prezena cinilor vagabonzi
Insuficiena spaiilor de parcare;
Insuficiena spaiilor de joac pentru copii;
57. Formulati 3 oportunitati ale unei localitati sau ale unei institutii publice.
Oportunitati pentru localitatea Gornesti :

situarea ntr-o regiune mediu dezvoltat - DN 15 Trgu-Mure-Reghin


dobndirea de informaii i cunotine care s permit gospodrirea durabil a resurselor
naturale i transformri sociale cum ar fi mbuntirea condiiilor de via i reducerea
omajului
dezvoltarea turismului, prin crearea unei reele informaionale turistice
programe naionale i regionale pentru reducerea i prevenirea polurii
fora de munc disponibil care poate fi atras n sistemul serviciilor turistice i uniti
de cazare neutilizate la ntreaga capacitate
Oportuniti pentru Braov:

o bun accesibilitate datorit cii ferate, autostrzii i aeroportului


legturi de transport mai bune ntre orae i zona metropolitan
eficien energetic i utilizarea energiilor regenerabile
zone central attractive i pline de via la nivel de cartiere

Oportunitati pentru Ploiesti :

Distan mic fa de Bucureti si aeroportul internaional Henri Coand


Accesul facil la serviciile educaionale, culturale i comerciale oferite de capital;
Parcul Natural Bucegi situat n nord-vestul judeului
Cooperarea ntre mediul de afaceri i administraia public;
Accesul la piaa intern a Uniunii Europene;
Creterea potenialului oferit de domeniul cercetrii i mediul universitar;
mbuntirea calitii mediului de afaceri;
Dezvoltarea infrastructurii de susinere a activitilor economice;
Utilizarea patrimoniului industrial existent;

16

Oportunitati pentru Timisoara:

cresterea mobilitatii populatiei;


imbunatatirea standardelor educationale ale populatiei;
inexistenta conflictelor sociale majore;
cresterea continuaa populatiei din grupa de varsta apta de munca (18-20 ani), cu pregatire
profesionala superioara;
dezvoltarea si imbunatatirea legislatiei in domeniul muncii;
restructurarea finantelor publice;
simplificarea procedurilor juridice si administrative pentru incurajarea investitorilor
interni si straini;
accelerarea procesului de privatizare;
reglementarea si aplicarea legislatiei privind proprietatea;

Oportunitati pentru Campina:

Extinderea suprafeei intravilanului stabilit prin Planul Urbanistic General elaborat;


Posibilitatea accesrii fondurilor europene nerambursabile destinate dezvoltrii urbane
durabile
(reabilitarea infrastructurii i mbuntirea serviciilor urbane);
Programele naionale referitoare la construirea de locuine sociale i pentru tineri;
Reabilitarea termic a blocurilor de locuine prin intermediul programelor naionale de
finanare
58. Formulati 3 amenintari ale unei localitati sau ale unei institutii publice.
Pericole pentru localitatea Gornesti :

inundatii si alunecari de teren


migrarea tinerilor spre alte zone din ar i strintate.
incapacitatea de a face fa competiiei cu localiti din zon sau din regiune n privina
atragerii de investiii i dezvoltrii economice
nivelul sczut al veniturilor majoritii populaiei.
slaba implicare i nelegere de ctre autoritile publice pentru exploatarea
corespunztoare a mediului i a teritoriului, n folosul dezvoltrii turismului
Pericole pentru Braov :

costuri ridicate de infrastructur pe cap de locuitor


lipsa forei de munc specializate
creterea traficului n ora i a dependenei auto

17

Pericole pentru Ploiesti:

Grad de sntate afectat de poluare;


Situarea n zona seismic cu grad ridicat de risc;
Existena unor zone expuse la alunecri de teren, inundaii, eroziuni.
Calitate sczut a managementului industrial i agricol;
Lipsa marketingului i promovrii;
Riscul de a nu face fa presiunii competitive existente n Uniunea European;
Insuficient capital de susinere a investiiilor n economia Polului;
Protecie sczut a pieelor indigene;

Riscuri pentru Timisoara:

reorientarea politicii interne a Romaniei spre un model economic de tip inchis;


reorientarea politicii interne a Romaniei spre un sistem administrativ centralizat;
monopolizarea economiei;
descresterea demografica;
accentuarea conflictelor sociale;
migrarea formatorilor profesionali de varf din invatamatul superior spre alte domenii sau
in alte tari;
instabilitate politica internationala;
accentuarea si/sau extinderea conflictelor in Balcani;

Pericole pentru Campina:


o Criza economic i lipsa locurilor de munc poate avea ca efect migrarea populaiei din
mediul urban n zonele rurale ale judeului;
o Ritmul haotic al construciilor care poate afecta potenialul natural;
o ncetinirea ritmului de implementare a proiectelor de dezvoltare ale oraului
59. -Aratati care sunt elementele unui plan de actiune pentru o strategie de
dezvoltare locala.
Planul de aciune cuprinde lista activitilor prin care se poate realiza implementarea
proiectelor sectoriale descrise n politicile/programele de dezvoltare, pornind de la
probleme i ajungnd la operaionalizarea tehnic i fizic a proiectelor, prin urmtorii opt
pai (Baros, 1991):

Identificarea problemelor din domeniile pe care le abordeaz programelor de


dezvoltare;
Identificarea instituiilor responsabile pentru rezolvarea acestor probleme;

18

Stabilirea obiectivelor, care trebuie sa fie realiste, delimitate n timp i spaiu si


cuantificabile;
Modul de utilizare a forelor/resurselor existente;
Identificarea proiectelor prin care pot fi atinse obiectivele precizate,
Analiza opiunilor de implementare;
Stabilirea prioritilor;
Operaionalizarea proiectelor (proiect tehnic, proiect financiar, execuie, etc.)

19