Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Mru
Curs Mru
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
2013
Contents
Cap.I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.........................4
1.1.Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane ale firmei...............................4
1.2. Funcia de Resurse umane i Compartimentul de Resurse Umane.................................9
1.3. Eficiena M.R.U............................................................................................................17
Cap.II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................20
2.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR)............................................................20
2.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane............................................23
2.3. Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile
economice........................................................................................................................24
2.4. Tehnici de stabilire a necesarului de lucrtori i surplusul de resurse umane...........27
Cap.III. STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA RESURSELOR
UMANE...............................................................................................................................31
3.1. Descrierea i analiza posturilor.................................................................................31
3.2. Recrutarea i selecia resurselor umane....................................................................48
Fig 3.6.. Piramida formrii profesionale..............................................................................63
3.4. Utilizarea resurselor umane n cadrul firmei............................................................64
Cap.IV. TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC............................................67
4.1. Structura timpului de munc al executantului..........................................................67
4.2. Organizarea i programarea timpului de munc pentru manageri............................73
4.3. Colaboratorii i activitatea de secretariat n munca managerial..............................78
4.4. Utilizarea extensiv i intensiv a timpului de ctre angajai...................................81
Cap.V. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE..............................................82
5.1. Cariera i stadiile ei de-a lungul vieii......................................................................82
5.2. Managementul carierei..............................................................................................87
5.3. Managementul carierei n organizaii......................................................................89
5.4. Procesul planificrii carierei.....................................................................................90
5.5. Planificarea carierei organizaionale.........................................................................93
5.6. Probleme ale eficacitii carierei profesionale..........................................................99
5.7. Cariera profesional i viaa de familie..................................................................102
5.8. Recomandri privind cariera i miturile legate de carier......................................103
CAP VI. MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL RECOMPENSELOR...................106
6.1. Managementul, strategia i politica de recompense...................................................106
6.2. Gestionarea strategic a recompenselor......................................................................109
6.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense........................................................111
6.4 Principii, politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor.......................114
6.5. Formele de salarizare a muncii...................................................................................122
6.6. Componente ale sistemului de recompense................................................................133
6.7. Realizarea i modelarea sistemului de recompense....................................................138
Cap.VII. DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N MUNC.............147
7.1. Disciplina muncii: consideraii generale i rspunderea disciplinar.....................147
7.2. Disciplina muncii: rspunderea material...............................................................150
7.3. Protecia i securitatea n munc.............................................................................154
7.4. Accidentele de munc.............................................................................................158
7.5. Bolile profesionale..................................................................................................162
Cap.VIII. DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC
...........................................................................................................................................165
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul
comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i
cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societi n
comandit simpl, tot ca societi de persoane; societi pe aciuni, ca societi de capitaluri;
societi n comandit pe aciuni, tot ca societi de capitaluri; societi cu rspundere
limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de
licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i
durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale.
nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o
nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i
activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i
conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonomice i societile
comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice,
romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
a) regie autonom (R.A.);
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
MEDIUL AMBIANT:
Factori economici
Factori de management
Factori demografici
Factori ecologici
Factori juridici
Factori politici
INTRRI
IEIRI
Mat.i materiale
Produse
Energie
UNITATEA
ECONO-MIC
Lucrri, servicii
Fora de munc
Cadre calificate
Salarii
Profit
(optim)
Credite
Disponibiliti bneti
Metode de management
Impozite, taxe
.
.
.
Fig.1.1. Unitatea economic i mediul su ambiant
Trecerea, dar i sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin
mijloace economico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure
pluralismul economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei
de pia.
Piaa firmei, prin formele sale i modalitile de intervenie a statului, n care rolul
central este reprezentat de piaa forei de munc, este reflectat n coninutul fig.1.2.
Piaa
firmei
Piaa bunurilor
economice
Piaa
Piaa resurselor
capitalului
1. Politica bugetar
2. Asigurarea infrastructurii;
3. Politica de comer (acorduri, tarife, rate
de schimb, faciliti);
4. etc.
rol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind
predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij,
discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers; de previziune i
anticipaie; de optim i eficien economic.
10
Atribuii
11
2. Motivare, salarizare
3. Calificare i
perfecionare
profesional
4. Promovarea
personalului
5. Stabilirea necesarului
de personal
6. Strategia i politicile
de personal
7. Probleme sociale
12
REMUNERAREA
EFECTIVE
I
RECRU-TARE
13
ASIGURRI
SOCIALE,
OMAJ
PROTECIA
MUNCII, SERV.
MEDICAL
14
Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are
autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei din
subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoan din
firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii sociale din
ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic.
Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei
domenii:
a) educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);
b) cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate,
finane, calculatoare, economie, statistic);
c) managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea
muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.).
Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U.,
director R.U., ef compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:
15
C.
16
VP
Nsa
unde:
VP valoarea produciei sau cifra de afaceri;
Nsa numrul scriptic de angajai.
b) Productivitatea fizic (WF):
WF
QF
Nsa
unde:
QF producia fizic (buc., tone, m etc.).
c) Costuri salariale la 1 milion producie (CSP):
CSP
C HS
1000000
VP
unde:
CHS = cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajailor).
d) Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la un milion producie
(CSTP):
CSTP
CST
1000000
VP
unde:
CST = costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajailor, plus contribuii,
taxe i impozite de natur salarial, suportate de firm sau patron).
A. Corelaiile globale
17
B.
Corelaiile specifice
Corelaiile specifice se exprim, tot sub form de INDICI, comparaia fcndu-se n timp, de
la an, pn la decad sau chiar zilnic. Corelaia specific de baz, de pornire, este aceea
dintre: productivitatea muncii (W) i salariul mediu (Sm). Situaia normal este dat de
inegalitatea:
W1 Sm1
sau IW I Sm
W0 Sm0
adic, n dinamic, indicele productivitii muncii (IW) trebuie s devanseze indicele
salariului mediu (Ism). Inegalitatea de mai sus trebuie privit ca tendin, pentru perioade
scurte cnd avem indexri de salarii, inegalitatea se poate inversa. Desigur c ntre cei doi
indici poate exista egalitate deci o situaie staionar, sau IW < Ism, situaie de neacceptat,
ea conducnd la majorarea ponderii cheltuielilor salariale, n costurile de producie.
A doua corelaie se refer la devansarea creterii fondului total de salarii (Fs) de
ctre creterea valorii produciei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA):
18
VP1 Fs1
sau IVP I Fs
VP0 Fs0
deci, n dinamic, indicele valorii produciei trebuie s fie mai mare dect indicele fondului
de salarii. De fapt, corelaia b) este de acelai sens cu corelaia a), deoarece prin ponderarea
celor doi termeni (W sau Sm) cu numrul de angajai (N) se ajunge la termenii corelaiei b).
Pentru ca, n timp, s asigurm sporirea productivitii muncii, este nevoie ca
producia s devanseze personalul, adic indicele produciei (IVP) trebuie s fie mai
mare dect indicele modificrii numrului scriptic de angajai (IN).
VP1
N1
sau IVP I N
VP0 N 0
n timp este necesar s asistm i la creterea salariului mediu, lucru care impune
corelaia, ntre indicele fondului de salarii i indicele modificrii numrului de angajai, deci:
Fs1 N 1
sau I Fs I N
Fs0 N 0
Din corelaiile precedente se poate desprinde o corelaie suplimentar, aceea dintre:
producie, fond salarii, numrul de salariai, corelaia:
VP1 Fs1 N 1
VP0 Fs0 N 0
sau IVP I Fs I N
19
20
Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse)
pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru
aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de persoane active care
practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia
unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta.
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau
execuie.
Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic
sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i
prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi
practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea
tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional.
Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe
ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la
locul de munc.
Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct,
astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att
funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai
ridicat.
Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor,
medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu
ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economistmanager firm comercial.
In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n
funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel:
nivelul I grupe majore
nivelul II- subgrupe majore
nivelul III- grupe minore
nivelul IV- grupe de baz
Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de
ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate
de persoanele cu astfel de ocupaii.
Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare,
astfel s-au constituit:
10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore
fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore
fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz
Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:
prima cifr reprezint grupa major
a doua cifr reprezint subgrupa major
a treia reprezint grupa minor
a patra cifr reprezint grupa de baz
ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc
Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3 .
21
RO
C.O.R
C.A.E.N
FUNCIE
OCUPAII
N
ROMNIA
MESERIE I
CALIFICARE
APLICARE
ISCO 88 - COM
ISCO 88 - ONU
22
MESERIE
EXERCITAT
ONU
CONINUT
UE
PROFESIE I
SPECIALIZARE
MUNC
NECALIFICAT
A.
rognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n condiiile n care
P
sunt respectate o serie de cerine cum ar fi: s existe date referitoare la trecut, pe perioade
suficient de lungi, s se elimine din calcul datele cu caracter accidental, s se cunoasc corect
realitatea.
Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei firme.
Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare este necesar ca firma s aib n
vedere urmtoarele raionamente:
s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite cu
personal existent;
s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea
demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite;
s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere
prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele
privind potenialul uman i material al firmei.
B. Planificarea strategic a resurselor umane
inamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun din ce n ce mai mult ca
D
managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale
pentru realizarea lor.
Planificarea corect a necesarului de angajai a devenit o necesitate vital pentru toate
organizaiile.
Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia
existent. Prin numr de personal existent n evidene la o anumit dat se nelege personalul
nscris n evidenele unitii ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv
personalul din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea copilului
pn la 2 ani, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum i pentru personalul
care lipsete temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege s le pstreze
locul de munc cum ar fi: personal aflat n concentrare militar, personal aflat n omaj
tehnic, cel aflat n delegaie n ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de
pregtire n ar sau strintate.
Nu se cuprinde n acest numr personalul care i satisface stagiul militar i cel
detaat.
Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul
personalului existent n evidene, lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le
revin.
Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul transformndu-se aceste
fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme.
23
A.
Prin numr scriptic de personal se nelege personalul nscris n evidenele unitii, nu numai
cei prezeni la lucru ci i absenii temporar: concediu de boal, odihn, maternitate sau fr
salariu, abseni motivat sau nemotivat, cei care i efectueaz ziua liber, cei aflai n concedii
speciale pentru examene.
Pentru a ne forma o idee just asupra forei de munc din cadrul unitii folosim n
calculele pe termen lung numrul mediu scriptic de personal pe o anumit perioad: lun,
trimestru, an.
31
Nmsplunar
Nsp
i 1
Nzc
unde:
Nmsplunar = numr mediu scriptic de personal lunar;
Nspi = numr scriptic de persoane n ziua i;
Nzc = numr de zile calendaristice.
Pentru zilele de duminic, smbt, srbtori legale, numrul scriptic se ia din ziua
lucrtoare (ziua precedent).
Dac pe parcursul lunii micrile de personal sunt reduse sau nu exist, numrul
mediu scriptic lunar se poate determina i ca o medie aritmetic simpl a persoanelor
prezente n scripte n zilele extreme ale lunii:
Nmsplunar
Nsp1 Nsp31
2
n care:
Nsp1 - numrul scriptic de personal din ziua I-a a lunii;
24
Nsp31 - numrul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii).
La nivel de trimestru:
3
Nmsptrim
Nmsp
i 1
lunai
La nivel de an:
3
Nmspan
Nmsp
i 1
trim i
Pentru asigurarea forei de munc necesar n cadrul unei uniti, pe lng numrul
mediu total al salariailor este necesar s calculm i numrul mediu pe categorii, n
conformitate cu structura salariailor n cadrul ntreprinderii.
B.
persoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe
criterii:
1) Dup rolul n procesul de producie distingem:
a) Categorii de muncitori;
b) Personal de administraie.
a. Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n
cadrul acestora distingem:
a1) Muncitori direct productivi (de baz);
a2) Muncitori indirect productivi;
a3) Muncitori de deservire.
Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit
muncitori auxiliari.
a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei;
acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mainile sau instalaiile pe care
le au la dispoziie.
a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii,
deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii.
Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi:
muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;
muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite;
muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n
magazii, depozite.
a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii,
comer: mpiegai, controlori de bilete, casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.
25
b) Personal de administraie
n cadrul acestei categorii distingem:
b1) Personal tehnic-productiv;
b2) Personal din administraie;
b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri.
b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al
formaiilor de muncitori, personalul din informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz
controlul tehnic de calitate .a.
b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti
administrative n unitile de producie, persoane din secii ce desfoar activiti economice
i administrativ-gospodreti, personal de conducere a compartimentelor funcionale,
personalul de conducere al unitii.
b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri.
n cadrul acestei categorii distingem:
muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori
care ntrein cldirile i instalaiile aferente, echipamentul de birou;
portari, controlori de poart, paznici, pompieri.
2) n raport cu coeficientul minim de ierarhizare (ci) pentru salariul de baz garantat
la negocieri, raportat la salariul minim brut pe ar distingem:
a) Muncitori necalificai;
calificai.
b) Personal administrativ avnd la angajare pregtire:
liceal;
postliceal.
c) Personal de specialitate avnd la angajare pregtire:
postliceal;
coal de maitri;
subingineri.
d) Personal cu pregtire superioar.
3. Dup forma de salarizare aplicat distingem:
a) Persoane pltite n regii (n raport cu timpul lucrat);
b) Persoane pltite n acord (cu bucata);
c) Persoane pltite n remiz (cot procentual din vnzri);
d) Persoane pltite pe baz de indicatori.
4. Dup natura contractului de munc:
a) Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat;
b) Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.);
c) Persoane cu contract de prestri servicii.
5. Dup specificul activitii distingem urmtoarele categorii de personal:
a. Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor
funcionale, de producie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea
unitii (director general, director, contabil ef, inginer ef) etc.;
b. Personalul de producie: muncitori direct productivi, cei care efectueaz
control tehnic de calitate etc.;
26
A.
Nsa
27
CA1
W1
1
NT
(buc/ora)
28
Nm( N T )
Q
j 1
N Tj
, unde:
Fte I N
Nm(NT) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de timp;
Qj producia fizic din produsul j;
NTj norma de timp pentru produsul j;
Qj . NTj producia n ore-norm;
Fte fond de timp efectiv de lucru al unui muncitor ntr-un an, calculat pe baza
balanei timpului de lucru;
IN indicele de ndeplinire al normelor n anul precedent.
m
Nm( Np)
Q
j 1
Np
Fte I N
Nm(Np) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de producie;
Np = norma de producie pe unitate de timp.
Nlm Cs
N D I UTL
unde:
Nm(ND) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de deservire;
Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb n care lucreaz;
ND - norma de deservire;
IUTL - indice de utilizare a timpului de lucru, acesta fiind subunitar
I UTL
Fte
Ftn
n care:
Fte = fond de timp efectiv;
Ftn = fond de timp nominal, acesta reprezentnd timpul n care efectiv lucreaz firma
ntr-un an.
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau de lucrtori (NL)
Norma de personal (NL) exprim numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor la nivelul
de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-i exercit activitatea n
cadrul unei sarcini de munc normat, n condiii tehnico-organizatorice precizare.
Nm( N L )
Nlm Cs N L
I UTL
29
n care:
Nm(NL) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de lucrtori;
Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb n care se lucreaz;
NL - norma de lucrtori;
IUTL - indicele de utilizare a timpului de lucru.
b.2. Determinarea necesarului de personal de administraie
b.2.1. Calcul pe baza indicilor
Procentul global de lucrtori din administraie se stabilete pornind de la o cot
procentual aplicat la numrul scriptic de personal (muncitori i personal din administraie)
sau aplicat la numrul scriptic de muncitori.
NPA = x . Nsp sau NPA = y . Nsm
unde:
NPA = numr de personal din administraie;
Nsp = numr scriptic de personal total din unitate;
Nsm = numr scriptic de muncitori;
x, y = cote procentuale.
Nsm + NPA = Nsp
30
Conducerea unei firme ia decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste
modaliti n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat.
31
Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului
postului. Ele sunt activiti de munc distincte2, care necesit un anumit efort fizic sau psihic
i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i
practice n vederea atingerii unui obiectiv precis.
Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau
psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice
i practice n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel
i obinerea unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar.
Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt,
prezentarea codiiilor de subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de
asigurare sunt sarcini de munc ale unui agent de asigurri de non life.
Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele
generale3 i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei
lucrri. Competena este definit de teoreticieni4, ca fiind formal i profesional.
Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile,
activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup 5.
Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate.
Trebuie fcut distincie ntre noiunea de post, meserie, funcie, specialitate.De multe
ori, persoane cu aceeai pregtire pot presta munc n posturi cu sarcini diferite.
Descrierea posturilor reprezint totalitatea sarcinilor i responsabilitilor din cadrul
unui post de munc, precum i caracteristicile acestuia, timpul afectat fiecrei sarcini din
timpul total de munc (procentual), importana relativ a acestora.
Importana relativ se noteaz cu numere cresctoare de la 1 (cea mai important)
pn la ultima (cea mai puin important).
Principalul obiectiv al descrierii postului l reprezint punerea n tem a angajailor cu
natura obligaiilor i atribuiilor, cu scopul acestora i modalitatea de rezolvare a lor.
Descrierea postului este compus din urmtoarele etape:
identificarea postului: precizarea compartimentului din care face parte i a
atribuiilor ce i revin persoanei ce ocup postul respectiv;
specificarea postului care se refer la experiena, trsturile, aptitudinile
necesare celui care ocup postul;
explicarea scopului urmrit prin descrierea postului, angajatului i se explic faptul
c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor
responsabilitile;
culegerea informaiilor;
descrierea propriu-zis a postului.
Pentru a obine o descriere de post conform cu realitatea, trebuie s avem n vedere
cel puin urmtoarele aspecte:
s se bazeze pe informaii reale, obinute din analiza postului;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
2
32
B.
Analiza posturilor
33
34
35
2. inteligena general
3. aptitudini speciale
4. domenii de interes
36
5. personalitatea
37
externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor
care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern.
De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului,
modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de
acestea lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale
i paralel cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului
salarial oferit ocupantului postului.
38
39
40
41
42
43
44
45
5.Competenele
postului
6.Integrarea n
structura
organizatoric a
companiei
7.Atribuii i
sarcini
46
8.Responsabilit
i
9.Condiii de lucru
10.Dotare tehnic
11.Documentaie
utilizat specific
postului
47
12.Aspecte legate
de sistemul de
management al
calitii
13.Specificaia
postului
Titular de post
Data.
Semnatura
ef ierarhic superior
A.
48
49
50
Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de conducere sunt des ocupate cu
persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar
putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania
lund cu ei o parte important din informaiile companiei.
Sursele de recrutare
Pentru recrutrile interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie n care
se gsesc fie cu aptitudinile i calitile propriilor angajai precum i calificativele obinute
de acetia la cursurile de pregtire i specializare organizate de fiecare companie n parte.
O alt surs pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunurile de
angajare fcute de conducerea companiei n rapoartele de activitate sau afiate la sucursalele
i ageniile din teritoriu ale companiei. Aceast surs de anun n cadrul companiilor, nu se
prea practic deoarece muli dintre executanii cu rezultate bune se pot socoti ndreptii s
fie promovai, lucru care de multe ori nu este posibil i poate atrage nemulumirea acestora
fa de managementul companiei.
In cazul recrutrii din afara companiei ne vom opri att la sursele informale ct i la
cele formale13. O schem propus a surselor de recrutare utilizate este redat n figura 2.1.
Surse de recrutare
Recrutarea
extern
Recrutarea
intern
Baz de
date cu
proprii
angajai
Surse informale
(relaii personale)
Anun de
angajare n
interiorul
companiei
Contact direct
Referine
- contacte
personale
- metoda fr
picioaredirect
contact
- metode neuzuale
-competiia
- efectivul de
vnzare existent n
companie
- asiguraii existeni
- centre de influen
- angajaii ageniei
Surse
formale (non
personale)
- publicitate
- internet
- agenii de
recrutare
51
Prin intermediul relaiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct,
folosind metoda fr contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu
activitate similar i cu care compania recrutorare este n competiie.
Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de
prieteni ai celui care face recomandarea. Este o metod des folosit la recrutarea agenilor de
vnzare dar nu este de neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel
care face recomandarea se poate orienta la persoane cu care vine n contact direct, respectiv
rude, vecini, foti colegi de coal, persoane cunoscute la evenimente sociale, asiguraii din
portofoliul su, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii ai unei comuniti religioase,
angajai ai unor alte companii(de vnzare a altor produse), colegi ai unor centre sportive la
care activeaz mpreun, persoane cunoscute prin intermediul celorlali membrii ai
familiei(copii, prini, so/soie).
Metoda fr contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intr n contact
cu cei recrutati, din biroul su, folosind telefonul. Primul contact direct cu cei recrutai va
avea loc cu prilejul interviului de selecie.
Contactele telefonice ce in de aceast metod sunt:
ziare: - anunuri de vnzare a unor companii;
- falimentarea unor companii;
- personal concediat;
cri de telefon,
cunotine ale agenilor , menionate n CV ul acestora,
asigurai ai ageniei care recruteaz sau clieni care au nevoie de
consultan n asigurri.
Sursele neuzuale nu se ncadreaz n niciuna din metodele clasice descrise i se
bazeaz pe cunotinele ntmpltoare fcute la spectacole, le serbrile copiilor, la meciuri de
fotbal, la coad n bnci, n staia de autobuz, n timpul cltoriilor cu trenul, avionul,
autobuzul.
Recrutarea de personal de la celelalte companii care au acelai obiect de activitate cu
compania care recruteaz este foarte des folosit. Se recruteaz pe scar larg att personal de
execue ct i de conducere. Cel care face recrutarea trebuie s analizeze motivele reale care
stau la baza dorinei de a-i prsi locul de munc de ctre cel recrutat i nu n ultimul rnd s
evalueze calitile i performanele celui recrutat, timpul necesar i capacitatea lui de a se
integra n noua companie.
In cadrul surselor informale, recrutrile se mai fac i cu ajutorul referinelor obinute
de la angajaii existeni i de la personalul din afara companiei( clieni, furnizori de materii
prime, etc) . Dei muli manageri de resurse umane nu sunt de acord cu aceast surs, ea se
folosete pentru recrutarea de noi ageni de asigurare. In special la vnzarea produselor de
asigurri de via, companiile garanteaz celor care recruteaz noi ageni c vor obine
venituri suplimentare din asigurrile vndute de cei recrutati.
Pentru a fi ncununat de succes, recrutarea va fi precedata de o scrisoare n care cel
care va face recrutarea l va informa pe cel de la care ateapt recomandri, asupra
aptitudinilor i a calitilor pe care cel recrutat trebuie s le aib.
Stimat(e) Doamn / Domn .
Aceast scrisoare poate deveni o oportunitate pentru o rud, un prieten sau o cunotin a
dvs., oportunitate de a avea un nou nceput n via i o carier remarcabil ntr-o profesie
cu un imens prestigiu social, viitor i n acelai timp foarte bine pltit pe baza unui sistem
52
de remunerare avantajos.
Scopul meu este acela de a angaja n agenie 2 noi colaboratori i prin sporirea numrului
de angajai s fim capabili s rspundem nevoilor continuu crescnde ale pieei de
asigurri.
n acest scop am luat iniiativa de a face apel la amabilitatea i ajutorul dvs. valoros i
important. Candidaii care vor fi recomandai de ctre dvs. vor fi selecionai cu atenie i
propui personal companiei de ctre mine nsumi. Procedura de selecie este necesar n
avantajul candidailor, explicnd mpreun toate detaliile meseriei noastre pentru a fi
siguri c ei i ncep activitatea ntr-o profesie n care vor reui.
Pentru a v ajuta la selecia iniial voi meniona cteva caracteristici al candidatului:
1. Personalitate plcut, care faciliteaz orice contact social sau de afaceri
2. Bun expresivitate, pentru a atrage atenia i interesul clientelei
3. Spirit analitic, pentru a avea o prezentare bun i corect a produselor de
asigurare
4. Agresivitatea, cu ambiie puternic n corelaie cu activitatea intensiv.
Cteva cerine tipice pentru aceast funcie sunt: vrsta cuprins ntre 25-45 de ani, studii
medii sau superioare i cazier judiciar.
n urmtoarele zile v voi suna i atept cu nerbdare s am plcerea s v cunosc.
Al dvs. sincer,
Figura 3.3. Model al Scrisorii de oportunitate
53
Un loc important n cadrul anunului trebuie s-l aib informaiile despre postul
pentru care se face recrutarea, sarcinile, atribuiile precum i pachetul salarial sau alte
avantaje nesalariale oferite de companie. Cu ct acestea sunt mai fidel redate n anunul de
recrutare cu att cei angajai pe post nu vor avea frustri sau insatisfacii iar plecrile datorit
acestor insatisfacii vor fi mai puine.
Anunul conceput dup regulile artate, publicat ntr-o revist de specialitate, bine
cotat n pia va aduce candidai corespunztori calificai n meseriile pentru care se face
recrutarea iar acelai anun publicat ntr-un cotidian de nivel naional cu mare tiraj aduce un
mare numr de candidai pentru a cror selecie va fi necesar alocarea unui buget compus
din resurse financiare i a unei perioade de timp mai ndelungat.
Recrutarea pe Internet cea mai nou, mai rapid i mai uoar recrutare de personal
se face cu ajutorul internetului. Site-urile sunt folosite pentru anunarea posturilor vacante,
pentru furnizarea informaiilor despre compania pentru care se face recrutarea i pentru
comunicarea ntre candidai i angajatori, prin e-mail.
Compania care recruteaz public anunurile cu posturile vacante pe site-ul propriu
sau pe site-uri cu oferte de munc special concepute pentru compania recrutoare. Aceste siteuri pot s conin i o baz de date cu detalii despre posturile pentru care se face recrutarea
sau despre compania pentru care se face recrutarea.
Candidaii pot trimite CV-uri (curriculum vitae), online i pot de asemenea primi
rspuns de la angajator tot online. Unele companii care recruteaz prin Internet au ataat siteului de recrutare un alt program cu cerinele minime de preluare a ofertei candidailor,
realiznd o prim selecie electronic a candidailor.
Recrutarea prin agenii de recrutare denumit de ctre sursele de documentare 15
externalizare a activitii de recrutare presupune preluarea de ctre agenii sau consultani
specializai n recrutarea personalului, a activitilor n schimbul unor comisioane.
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate
datorit numrului mic de recrutri obinute sau folosite numai pentru completarea bazelor de
date cu candidai sunt cele obinute n urma trgurilor de locuri de munc sau cele realizate
n instituiile de nvmnt prin orientare profesional.
Conceptul de orientare profesional reprezint aciunea de dirijare a factorului uman
spre o profesie sau grup de profesii asemntoare, n conformitate cu aptitudinile i
particularitile sale.
Orientarea profesional caut s gseasc pentru fiecare om profesia cea mai potrivit
conform dictonului Omul potrivit la locul potrivit.
Orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional.
Orientarea colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor
profesionale, al liceelor teoretice i a celor de specialitate (industriale, agricole, economice,
sanitare etc.) cnd efectiv se realizeaz orientarea profesional. Elevul este ajutat de ctre
cadrele didactice, att la disciplinele teoretice ct i la lucrrile practice s cunoasc n
ansamblu cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de satisfacie
profesional.
Orientarea colar are un rol ajuttor, la o vrst cnd interesele i aspiraiile tinerilor
nu sunt bine definite.
Orientarea profesional. Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele
aspecte:
cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii;
15
Amstrong, op cit pag 356, Chiu, op cit pag 75, Cmpean-Sonea, Osoian-op cit, pag 193
54
C.
Una din activitile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este
selecia candidailor atrai n cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol
important n decizia de selecie o are i managerul direct al compartimentului n care se afl
postul vacant. Selecia personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau mai competitiv candidat, pentru ocuparea unui post.16
Din definiie rezult faptul c, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce nseamn c
att pregtirea profesional ct i calitile sale personale se apropie sau se suprapun peste
cerinele postului vacant i ale companiei din care va face parte.
Scopul seleciei va fi atins numai dac a fost precedat de o activitate de recrutare
tiinific fcut i au fost atrai candidaii considerai optimi, din piaa muncii. Dei n
trecut, se maximiza importana seleciei n corelaie cu cea a recrutrii, considerm c rolurile
lor sunt cel puin egale n procesul asigurrii cu for de munc a companiei. Dac nu s-a
realizat o recrutare n vederea obinerii celor mai buni candidai din piaa forei de munc,
atunci selecia persoanelor pentru postul vacant se va face dup principiul selectrii
candidatului ale crui performane profesionale i caliti personale se apropie cel mai mult
de cerinele postului vacant i de valorile culturale ale companiei.
Activitatea de selecie are ca principale obiective:
identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,
justificare costurilor de recrutare i selecie prin posibilele performanele ale celui
selectat17.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.
Selecia se poate efectua pe dou ci:
empiric;
tiinific.
Selecia empiric se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii.
Selecia tiinific impune compartiment sociologic pentru aceast activitate,
bazndu-se pe criterii i metode complexe.
Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la ar la ar sau de la o
organizaie la alta. De regul, aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al
unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din
conducerea organizaiei.
Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a. ntocmirea unui curriculum vitae;
16
17
55
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
56
57
Tabelul 3.1.
CURRICULUM VITAE
Rdulescu Maria
Vrsta: 51 ani
Str.Horea nr.16
Data naterii: 2.IV.1958
Cluj-Napoca, Romnia
Telefon: 0264-456789
Obiectiv:
Manager al compartimentului de resurse umane
Studii:
Diplom de inginer-economist, Facultatea de Inginerie
Economic, I.P.Cluj-Napoca, 1980; Diplom de
economist, Facultatea de Manage-ment Turistic i
Comercial Cluj-Napoca, Univ.Cretin D.Cantemir
Bucureti, 1992; Liceul Economic Cluj-Napoca, 1975.
Experiena:
58
Tabelul 3.2..
SCRISOARE DE INTENIE
S.C. ALFA S.A
400027 CLUJ-NAPOCA
Scrisoare de intenie
In atenia departamentului de resurse umane
Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca rspuns la anunul dumneavoastra pentru postul
de Director Sucursala Cluj i supun atentiei Dvs. candidatura mea n vederea obtinerii
postului .
Bogata mea experien de analist, metodolog i organizator ( regsit n CV-ul ataat
prezentei scrisori de intenie), dobndit n decursul activitilor practice, precum i cea de
teoretician al activitii, m recomand ca fiind o persoan potrivit pentru postul vacant.
Calitile mele de bun organizator i cunosctor al realitilor din piaa romneasc ar ajuta
potenialii Dvs clieni n consilierea situaiilor neprevzute care ar putea s apar iar
cunotinele teoretice solide i calitile de trainer, la pregtirea i formarea angajailor din
domeniul tehnic precum i a specialitilor n domeniul resurselor umane..
Daca veti considera calificarea mea oportun pentru obtinerea unui loc n cadrul companiei
dumneavoastra sunt disponibil pentru a fi contactata telefonic la numrul de telefon
0744/771148 sau pe adresa de e-mail mariapop@yahoo.com
Cu respect
Drd. Ec. POP MARIA
5 martie 2010
CLUJ- NAPOCA
59
60
calitile
61
Factorul
uman
Orientare
(Reorientare
profesional)
Selecie
profesional
Profesiune
(meserie)
62
63
4
3
1.
2.
3.
4.
2
1
64
cunotine generale;
domeniul profesional;
profesiune;
specialitate: constituie scopul final
i modalitatea de valorificare a
piramidei n ansamblul su.
65
Ni
100 ,
Nsp
unde:
Np
100
Nsp
unde:
Cp = coeficientul circulaiei la plecri;
Np = numrul persoanelor care ies din firm n intervalul analizat (de regul un an),
prin: transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj, plecare n armat,
demisie, pensionare, deces;
Nsp = numr scriptic de personal.
Coeficientul circulaiei totale reprezint raportul dintre suma persoanelor intrate i a
celor ieite din unitate n intervalul analizat i numrul scriptic de personal.
C
Ni Np
100
Nsp
unde:
C = coeficientul circulaiei totale;
Ni = numrul persoanelor intrate n intervalul analizat;
Np = numrul persoanelor ieite n intervalul analizat;
Nsp = numrul scriptic de personal.
Fenomenul de circulaie este disfuncional i trebuie s fie redus la nivelul la care
avantajeaz unitatea.
a2. Fluctuaia forei de munc exprim o prsire nejustificat a unitii din motive
cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de munc, demisie, transfer la cerere.
Fluctuaia poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului fluctuaiei care poate fi
exprimat ca raport ntre numrul persoanelor fluctuante i numrul scriptic de personal sau
numrul persoanelor fluctuante i suma persoanelor intrate i a celor ieite din firm n
intervalul analizat.
Cf
Nf
Nf
100 sau Cf=
100
Nsp
Ni+Np
unde:
Cf = coeficientul fluctuaiei;
66
Aceasta rezult din faptul c numrul persoanelor plecate din firm n intervalul
analizat din diferite motive (transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj,
plecare n armat, demisie, pensionare, deces) este mai mare dect numrul persoanelor care
prsesc nejustificat unitatea din motive cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de
munc, demisie, transfer la cerere.
a3. La scara firmei se poate folosi coeficientul de stabilitate a personalului care
exprim numrul persoanelor stabile din numrul scriptic de personal.
Cst
Nst
100
Nsp
unde:
Cst = coeficientul de stabilitate a personalului;
Nst = numrul persoanelor stabile care au o vechime n firm mai mare de un an;
Nsp = numrul scriptic de personal.
B.
Zca
ni
KUITL 1 i 1
N N Zll
td
1 i 1
N TL
67
Zca
i 1
ni
N N Zll
lucru;
N
td
i 1
N TL
lucru.
Zcani - zile calendaristice de absene nemotivate, nejustificate;
NZll
- zile lucrtoare dintr-o lun.
C.
Cmc
Cml
unde:
Icc-l = indicele de concordan calificare-lucrare;
Cmc - categoria medie de calificare;
Cml - categoria medie de complexitate a lucrrii.
68
munc (conform STAS 6909-75) este redat n figura 4.1. Aadar, TM cuprinde: timpul
productiv i timpul neproductiv.
a. Timpul productiv (Tp) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile
necesare realizrii unei sarcini de munc. El trebuie s aib ponderea principal n cadrul
timpului de munc i se defalc la rndul su n funcie de legtura dintre munc i obiectul
ei n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc.
a1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tpi) este acela n cursul cruia un executant,
nainte de nceperea unei lucrri (lot de fabricaie) creeaz la locul de munc condiiile
necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc la starea iniial.
Consumul de timp pentru pregtire-ncheiere este legat de un lot de piese, nu se repet cu
fiecare pies prelucrat i are loc de obicei la nceputul i sfritul prelucrrii lotului.
n timpul de pregtire i ncheiere se ncadreaz consumuri de timp ca: primirea
programului (comenzii) de lucru; studierea desenului de execuie i a instruciunilor de lucru;
primirea materialelor, S.D.V.-urilor, semifabricatelor necesare; montarea dispozitivelor la
maina unealt; reglarea mainii pentru prelucrarea lotului; predarea produciei realizate dup
terminarea lotului.
a2. Timpul operativ (Top) este acel timp n cursul cruia executantul efectueaz sau
supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii,
efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc.
In scopul analizei i normrii muncii, elementele timpului operativ se grupeazn timp
de baz i timp ajuttor.
Timpul de baz (tb) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz sau
supravegheaz lucrrile necesare modificrii nemijlocite cantitative i calitative a obiectului
muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, proprietilor, compoziiei, strii, dispunerii n
spaiu a prilor sale. De exemplu, timp de baz este timpul n decursul cruia se execut
nemijlocit forjarea, matriarea, strunjirea, sudarea, croitul, etc. La operaiile de transport
timpul de baz este timpul de deplasare a semifabricatelor. Acest timp se consum, se repet
identic pentru fiecare pies din lot (sau piese fabricate simultan).
69
Timp de munc
(TM)
Timp productiv
(Tp)
Timp de
pregtire-ncheiere
(Tpi)
Timp de deservire a
locului de munc
(Tdt)
Timp operativ
(Top)
Timp de baz
(tb)
Timp ajuttor
(ta)
Timp neproductiv
(TN)
Timp de
munc neproductiv
(Tmn)
Timp ntreruperi
nereglementate
(Tin)
Timp de deservire
tehnic
(tdt)
Timp de deservire
organizatoric
(tdo)
Timp de
munc manual
(tman)
Timp de munc
manual mecanizat
(ttmm)
Timp de supraveghere
a funcionrii utilajului
(tsf)
Timp de
ntreruperi independente
de executant (ti)
Timp de ntreruperi
independente de
executant (td)
Timp ntreruperi
reglementate
(Tir)
Timp de
Odihn i necesiti
fiziologice (ton)
Timp de ntreruperi
condiionate de
tehnologie i
organizarea muncii
(tto)
70
Timp de
ntreruperi condiionate
de tehnologie (tth)
Timp de ntreruperi
condiionate de
organizarea muncii (tog)
71
(dac aceste aciuni nu sunt legate de pregtirea i ncheierea executrii unui lot de produse);
timpul pentru curenia locului de munc; timpul pentru primirea i predarea schimbului etc.
b.Timpul neproductiv (TN) este acel timp n cursul cruia au loc ntreruperi n munca
executantului indiferent de natura lor sau n care aceasta efectueaz aciuni ce nu sunt
necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.
n cadrul acestei categorii de timp se trei grupe de consumuri de timp: timpul de
ntreruperi reglementate, timpului de munc neproductiv i timpul de ntreruperi
nereglementate.
b1.Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) este acel timp n cursul cruia procesul de
munc este ntrerupt pentru odihna i necesitile fiziologice ale executantului i pentru a
avea loc ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii.
Timpul de odihn i necesiti fiziologice (ton) este timpul din durata reglementat a
zilei de munc n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii
de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal ale executantului.
La elaborarea normelor de munc, deseori se analizeaz separat timpul de odihn de
cel pentru necesiti fiziologice, timpul acordat pentru odihn fiind determinat de greutatea i
condiiile n care se desfoar munca.
Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (tto) este
timpul de ntrerupere a procesului de munc ce rezult inevitabil din prescripiile tehnice de
folosire a utilajului, din tehnologie i din organizarea activitii executanilor la locul de
munc respectiv. El se poate subdivide n timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth)
i timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tog). ntreruperile condiionate de
tehnologie cuprind perioadele de funcionare util sau de nefuncionare a utilajului, cnd nu
este necesar intervenia executantului i nu i se poate ncredina alt munc. De exemplu:
timpul n care muncitorii ateapt aerisirea frontului de munc n industria minier; timpul de
fierbere a flotei de vopsire n industria textil; timpul de ateptare a terminrii funcionrii
automate a mainii-unelte etc. ntreruperile condiionate de organizarea muncii apar, de
regul, n cazul muncii n colectiv, cum ar fi liniile n flux (band) i reprezint diferena ntre
ritmul (cadena) liniei i durata activitii pe fiecare loc de munc, dac nu exist
sincronizare.
b2.Timpul de munc neproductiv (Tmn) este timpul n cursul cruia executantul
efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii normale a procesului de producie sau nu intr
n sarcina sa de munc. n acest categorie intr timpii rezultai din: rebutarea unor piese;
remedierea unor lucrri executate necorespunztor; cutarea prin dulapul cu scule nearanjate.
Timpul de ntreruperi dependente de executant (td) reprezint timpul de ntreruperi
nereglementate n munc, determinate de nclcarea disciplinei n munc de ctre executant.
De exemplu: ntreruperi din cauza ntrzierilor la programul de munc; prsirea nejustificat
a locului de munc n timpul programului; discuiile particulare; plecarea mai devreme de la
lucru.
Timpul de ntreruperi independente de executant (ti) reprezint timpul de ntreruperi
nereglementate n munc, provenite din cauza unor lipsuri organizatorice, tehnice sau
naturale i care nu depind de executant. De exemplu: ntreruperile n munc pentru ateptarea
lucrului, a desenului, a instruciunilor, a sculelor, a mijlocului de transport, a muncitorului
auxiliar: oprirea utilajului din lips de energie, pentru reparaii accidentale; ateptarea reglrii
mainii-unelte; timpul de supraveghere n care i s-ar fi putut repartiza executantului alte
munci dar din deficiene de organizare aceasta nu a avut loc.
Cunoaterea structurii timpului de munc a executantului prezint utilitate pentru:
msurarea i studierea consumului de timp de munc; elaborarea normativelor i normelor de
72
Timp de
primire a
informaiei
Timp de
prelucrare a
informaiei
Timp de
convorbiri
Timp de
deplasare pentru
realizarea
sarcinii
Timp de
transmitere a
informaiei
tprim.i
tprel.i
tconv
tdsr
ttrans.i
Timp de
citire
Timp de
gndire
te
Tg
Timp de
calcule
Tca
Timp de
scriere
Ts
73
74
sunt ordonate dup anumite criterii: urgena ndeplinirii lor, importan, efort de realizare,
interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri etc. Pentru a fi operativ
ntocmirea fielor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabile se trec n programele de
activitate sau graficele de lucru sptmnale.
c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie
aferent unei probleme. El se elaboreaz distinct pentru fiecare problem complex,
cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor i au un caracter secret. Se recomand
managerilor de nivel superior din firm iar dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.
d) Programe de activitate cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt
sptmnale sau pe ore dac sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice:
ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare
i o programare n devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timp;
aciunile zilnice trebuie corelate i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a
managerului, cele majore fiind programate n prima parte a zilei de munc;
s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau
neprevzute;
s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarcini;
aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate.
Macheta unui program de activitate sptmnal i zilnic este prezentat n figura 4.1.
i figura 4.2.
Sptmna: 12 - 16 ianuarie a.c.
Funcia: manager
Nr.
Aciunea prevzut
crt.
1
2
3
.
.
.
.
.
n
Diverse
Ziua
Mr
75
Ora
9-10
1011
1112
1213
1314
1415
1516
Pest
e 16
76
Ziua
Ora
Aciunea prevzut
8-12
Luni
12-15
15-16
Audien
Mari
8-16
Plecat la FPS
.
.
.
15
Viner
i
14-16
Discutarea contractului
colectiv de munc
Ora
Aciunea prevzut
8-11
edin de consiliu
de conducere
11-12
Diverse
77
Obs.
4
12-15
15-16
R
R
78
79
SPECIALITI
NESUBORDONAI DIRECT
MANAGERULUI
Consultani
n
management
COLABORATORI
AI
MANAGERULUI
Specialiti
n
resurse umane
Colective
intercomparti-mentale
Ali
specialiti
Specialiti subordonai
direct managerului
80
principalelor activiti i atribuii ce-i revin i s dispun de dotarea tehnic adecvat care s-i
permit rezolvarea acestora.
d) Ali specialiti, respectiv conductorii compartimentelor de prelucrare automat a
datelor, efii compartimentelor de marketing, producie etc., sunt des utilizai de ctre
manager n munca zilnic.
B.
81
timpul de ateptare;
furnizarea cu amabilitate a unor informaii solicitate.
82
Kuext . TL 1
Zcan
i 1
N Zll
n care:
Kuext.TL
Zcani
N
Zll
td
Ku int. TL 1 i 1
N TL
unde:
Kuint.TL
tdi
Tl
83
84
85
86
la un astfel de angajat cresc, el trebuind s devin un model pentru cei care se afl la nceput
de carier.
De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit "criz a mijlocului de
carier " (n jurul vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit
securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la carier), boal, ntrebrile
despre sine i despre valori etc.
Unii oameni decid n aceast perioad s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi
domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier. Alii i pstreaz postul, dar
entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat, dar fr a
nregistra foarte mari succese.
Gradul de satisfacere a nevoilor angajailor aflai la mijlocul carierei influeneaz finalul
carierei acestora, n sensul parcurgerii uneia din cele trei traiectorii (cretere, meninere,
declin).
Angajaii aflai la mijlocul carierei sunt foarte valoroi datorit resurselor de care
dispun n aceast etap (imagine de ansamblu asupra activitii organizaiei, realism,
experien, calm i responsabilitate n abordarea diferitelor probleme i n luarea deciziilor).
Finalul carierei. n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea,
meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri
continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere). Pentru alii este momentul n
care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau pe care
i-1 doresc (meninere).
Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin.
Semnele mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate,
gndul la pensionare poate produce anxietate;adesea indivizii se ntreab despre semnificaia
vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor
persoan. Dac organizaia sesizeaz i ncearc s rezolve nevoile caracteristice angajailor
aflai n faza de declin (siguran, respect, trecere la un rol de mentor i sftuitor, pregtirea
unor succesori) va putea beneficia de resursele caracteristice acestor indivizi (experien,
rbdare i maturitate, dorina de a-i ajuta pe ceilali, ataament fa de organizaie).
5.1.3. Tipuri de carier
n mod evident nu toate carierele urmeaz acelai tipar", nu toi rmn n aceeai
profesie i nici nu trec prin aceeai succesiune de etape. Orice schimbare impune reluarea
ciclului prezentat anterior.
Unii angajai debuteaz cu succes n viaa profesional la vrste tinere, alii nu ating
niciodat un punct de declin al carierei (sau amn) acest punct pn la vrsta de 65-70 ani.
Variaii apar i n viteza cu care avanseaz n carier, n funcie de profesie, de domeniul de
activitate sau abilitile angajatului.
Dac analizm tipurile de carier putem exemplifica n funcie performana actual a
individului i probabilitatea de a fi promovat n viitor urmtoarele tipuri de carier (fig. 5.2).
87
88
89
90
91
Cu toate c reprezint una dintre activitile de prim importan n nfptuirea managementului strategic, managementul carierei resurselor umane adesea neglijat n organizaii.
Managerii nu-i acord importana cuvenit, dar nici nu exist personal pregtit corespunztor
pentru desfurarea acestei activiti.
Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util
pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa
de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac se dorete
ca organizaia s poat face fa tuturor presiunilor la care este supus, att din interior, ct
mai ales din exterior.
5.4. Procesul planificrii carierei
Planificarea carierei n cadrul organizaiei sau la scar individual este un proces
deosebit de complex, oamenii avnd permanent cariere, care marcheaz organizaia i resursa
uman, deopotriv.
Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul
resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor
de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea
scopurilor acestora.
5.4.1. Coninutul procesului de planificare n carier
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei
respective.
planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei (fig. nr. 7.4).
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar
prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire
i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea
corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca persoane cu nevoi,
dorine i abiliti individuale;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie, dac ea rspunde aspiraiilor
lor;
92
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu
performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele
vedete sau stele n ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special
pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid".
Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz", care au anse
mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie
recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s
devin parte component a unui proces de planificare a carierei.
Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc
preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale
evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecionrii resurselor umane.
93
mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri,
sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o
remodeleze n cazul apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de
obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai
posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la
diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n
cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii
direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar
ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta,
cu att mai mult, cu ct consilierea carierei fiind o activitate ce necesit o pregtire special,
eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea
respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de
a asigura consultana n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare
ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.
5.4.2. Laturile planificrii i modelele de planificare a carierei
Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns, dup
cum se poate constata din coninutul Tabelului nr. 3.1, este necesar ca att organizaia, ct i
individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele:
modelul ans i noroc";
modelul organizaia tie cel mai bine";
modelul auto-orientat".
Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge
n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb". Pentru a utiliza acest model,
individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul
potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de
deziluzie acest model este urmat de un numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine". Conform acestui model, angajatul este
deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan
psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const in
obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane,
urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de
serviciu.
Tabelul nr. 5.1.
Laturile planificrii carierei.
PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAIONALE
PLANIFICAREA CARIEREI
INDIVIDUALE
94
Identificarea
potenialului,
calificrilor i intereselor individului
Identificarea scopurilor vieii sale
i a scopurilor carierei
Dezvoltarea unui plan scris
pentru
ndeplinirea
scopurilor
individuale
Cercetarea sau cutarea i
obinerea celui mai bun nceput de
carier
Comunicarea managerului sau
efului direct a planului carierei individuale
Solicitarea consilierii carierei
Evaluarea oportunitilor interne
i externe
Solicitarea ajutorului mentorului
sau sponsorului
Promovarea propriei imagini
sau recunoaterea propriilor caliti
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-l
numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast
direcie.
Modelul auto-orientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i
mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd
asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru
implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planurile de carier n cadrul organizaiei
sunt armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre angajat i
reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i
criteriile de dezvoltare, etc.
5.5. Planificarea carierei organizaionale
n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a
nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se
implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.
95
Aciuni de
reconciliere:
Plan de
carier
Coerena
planurilor de
carier
2. Stabilirea traseului
carierei
3. Stabilirea
responsabilitilor
4. Dezvoltarea planurilor
individuale
5. Auditul i controlul
Informare despre
cariere:
Proiecte
organizaionale
Politici
organizaionale
Cerinele postului
Filiere de posturi
Informare despre
angajai:
Nevoi
organizaionale
Evaluri
Specializri
Preferine
sistemului de
planificare i
Aciuni de
susinere:
Posibiliti
de avansare
Sprijin
profesional
dezvoltare a carierei
96
97
98
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i
s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Cine trebuie s
poarte rspunderea planificrii carierei?
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a
oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de
personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le
pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n
special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm
trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed
pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete
planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul
este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii
destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest
suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful
direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane cadrul cruia exist
sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele
de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul
dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii.
Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n
special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei
care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i
supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind
managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie
s fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei,
precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest
domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor se refer la:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale,
precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
99
100
101
102
103
fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud activitatea i
eficiena.
5.7. Cariera profesional i viaa de familie
Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de
larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai,
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. n
sport, de exemplu, viaa extraprofesional poate fi decisiv pentru succesul n cariera
sportiv. Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor, care de
obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile
personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via. Aa
se explic c unii specialiti n domeniu, subliniaz faptul c, muli angajai aleg familia
naintea carierei.
Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problem de sine-stttoare, ci
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i nu numai n calitatea
de angajai a membrilor acestora. Prea adesea totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n
conflict, dect s susin sau s sprijine obiectivele vieii.
Problememle legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar
solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin
serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control.
Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c impactul asupra
vieii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul.
Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din urmtoarele situaii:
cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai organizaie;
cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai organizaie;
cupluri lucrnd pentru organizaii diferite, indiferent de similaritatea carierei.
Teoria i practica managerial ns dovedete c problemele poteniale semnalate nu
sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de persoanele sau de
locurile de munc ale acestora, ci de cerinele contradictorii dintre responsabilitile
familiale i responsabilitile profesionale sau ale postului. Aceasta cu att mai mult cu ct
preteniile efilor ierarhici sau ale managerilor de a se lucra peste program sau orarele
inflexibile las prea puin timp liber pentru grijile i responsabilitile familiale. De cealalt
parte, rolurile soilor n familie limiteaz timpul i disponibilitile acestora de a face fa sau
de a satisface ct mai bine exigenele profesionale.
Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poteniale ale familiilor cariere
duale duc n cele din urm la apariia conflictelor post/familie sau carier-familie, care, dup
cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiilor vieii, stadii
a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de important.
Prin urmare, conflictele profesie/familie sunt conflicte de roluri (de angajat sau de
printe) care deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic, iar uneori chiar biologic,
asociat, cu nevoia de a reaeza sau ierarhiza prioritile sau responsabilitile, conflicte care
pot avea cteva surse posibile:
timpul dedicat unui rol sau stresul face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt sau
celorlalte roluri;
104
comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite de comportamentele celorlalte;
neconcordana ntre comportamentul siguranei de sine cerut de profesie i
comportamentul, cu totul special, cerut de rolul de printe.
Pentru a face fa conflictelor carier - familie, unii specialiti n domeniul resurselor
umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt eseniale i pentru succesul
carierelor i pentru satisfacia general a vieii, ca de exemplu: reducerea sau modificarea
exigenelor i ateptrilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau de printe, ceea ce
presupune o nelegere clar i ct mai corect a prioritilor personale i familiale.
n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale demonstreaz ct este de
important ca, cel puin, unul din soi s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional.
Suportul acordat de unul din soi este esenial, deoarece acesta contribuie la contracararea
suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce
duce la succesul n carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i
psihic a membrilor familiei.
Rezolvarea unor asemenea probleme poteniale ale familiilor cu cariere duale ine,
ndeosebi, de responsabilitatea membrilor acestora, ns, filosofia i cultura relaiilor cu
angajaii organizaiei pot avea un rol foarte important n a ine sub controlul conflictele
profesie/familie. Aceasta cu att mai mult cu ct eforturile organizaiei n a-i ajuta pe
membrii si s-i rezolve conflictele munc/familie sau s-i orienteze carierele contribuie la
nsi succesul organizaiei.
De asemenea, costurile organizaionale ale conflictelor munc/familie pot fi reduse,
folosind cel puin trei direcii de aciune:
identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de munc i odihn, ca,
de exemplu: orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante;
sptmna redus de lucru; sptmna de lucru comprimat; munca la domiciliu
etc.
asigurarea unor informaii exacte i corecte referitoare la cerinele i exigenele
posturilor-sau privind cile de carier disponibile, pentru a ajuta angajaii s
anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai bune;
asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de conflicte
neprofesionale, ca, de exemplu: cree sau grdinie pentru copii; instruirea
supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaa
subordonailor; stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor
care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere.
Prin urmare, nelegerea ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan
deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale, armoniznd cariera cu esena ei, cariera
profesional.
5.8. Recomandri privind cariera i miturile legate de carier
5.8.1. Cerine ale carierei
Orice persoan dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu
toate acestea, n general i comportamentul organizaional n special, este necesar
cunoaterea i nelegerea ct mai corect a urmtoarelor cerine ale carierei:
105
performana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoper un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Performana. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt.
Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea
superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor, i atrage atenia asupra
potenialului nalt al oricrui individ.
Rezistena vizibil. Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c
ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o
relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare. Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un
anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete
sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie s
neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul, sau n afara organizaiei, s profite
de mobilitatea profesional.
Descoper un mentor. Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul
cruia ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte,
existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult
experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta
are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Aceasta cu att mai mult cu ct
persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n organizaie, n calitate de mentor, are, la
rndul su, posibilitatea s acorde protejatului o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze
oportuniti. Pentru aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i
s fie pregtii pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor propuse. n
acest sens, exist recomandri referitoare la relaia mentor-protejat ca de exemplu:
nu forai relaia, lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile i nu v ateptai ca cellalt s v ghiceasc
gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei, indiferent ct de
greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce;
fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr, susinei-1 n faa
celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii, deoarece fiecare se poate
atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.
Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn
activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei
respective.
De asemenea, chiar dac n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de
evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse
sau oportuniti. Trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de
dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine
adecvat att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor.
106
107
108
109
recrutare i selecie a personalului, important este ca fiecare companie s-i adopte propria
strategie de recompensare care s adauge valoare la orice investiie salarial.
O strategie de recompensare, performant are urmtoarele23 trsturi:
a) are la baz valorile i obiectivele organizaiei;
b) se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;
c) armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care
compun organizaia;
d) este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de
asigurri ct i din mediul economic);
e) recompenseaz performanele individuale care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
f) este practic i uor de aplicat;
g) este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari,
manageri i angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este
important pentru membrii fiecrui grup.
Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale,
trebuie s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea
companiei i angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii
angajailor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe:
a) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s
cuprind toate aspectele activitii companiei
b) actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de
factorii externi care influeneaz organizaia i de schimbrile interne;
c) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a
performanelor individuale;
d) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale,
mpreun cu managerii lor;
e) solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare,
evaluarea soluiilor propuse de acetia;
f) majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii
sarcinilor) i n concordan cu nivelul de competen corelarea
recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi
luate n domeniul recompenselor.
Politicile de recompense trateaz, urmtoarele24 probleme:
1. armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor
companii de acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu
nalt pregtire s nu migreze spre alte companii;
2. respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor
cu performane profesionale substaniale;
3. acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora
managerii pot controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea
tot cu ajutorul recompenselor variabile, specificarea modului n care
23
24
110
111
112
Comportament
dorit
Planul de afaceri
Strategia de
remunerare
Structura
organizatoric
procese
113
propuse prin noua strategie. De aceea aa cum am mai artat o nou strategie a
companiei implic neaprat un nou sistem de recompensare.
2. Stabilitatea un sistem strategic de recompensare bazat pe performanele
angajailor va constitui motivul pentru ca angajaii s rmn n companie.
Sistemul de recompensare contribuie la crearea unei culturi a organizaiei i la
formarea unui colectiv unit care va cultiva valorile organizaiei, va duce la
preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane, la interes pentru dezvoltarea
unor practici bazate pe competen i performan. Pentru realizarea unei
echiti ntre nevoia de dezvoltare a companiei i nevoile angajailor, cei din
urm trebuie ncurajai s-i perfecioneze cunotinele, att cele cerute n
postul de munc ocupat ct i cele generale pentru a se putea adapta nevoilor
de dezvoltare ale companiei n concordan cu cerinele interne i externe
aleindustriei de profil n care activeaz compania. Acest lucru este realizabil
numai dac sistemul de remunerare ncurajeaz angajaii s nvee i s-i
dezvolte noi abiliti pe care compania le apreciaz.
3. Motivarea remunerarea este folosit de multe din companiile care activeaz
n pia pentru modelarea comportamentelor individuale i de grup. Practica
noastr managerial ne-a demonstrat c n companiile de asigurri,
recompensarea este cea mai bun prghie aflat la ndemna managerilor
pentru a influena modalitatea de aciune i a comportamentului individual sau
al unui grup de munc. Cnd sistemul de recompensare este constituit pe
criterii de performan i aceste criterii reflect realitatea din companie,
remunerarea contribuie la definirea i ntrirea structurii n organizaie i
conduce la asumarea rolurilor specifice fiecrei activiti i a responsabilizrii
deciziilor luate. Obiectivele companiei, nevoia de cucerire a unei pri tot mai
nsemnate din piaa de asigurri romneasc oblig managerii companiilor s
elaboreze noi stimulente i variante ale acestora. Provocarea adus de sarcinile
de serviciu pot influena creterea gradului de motivare i fidelizare a
angajailor. Sistemul de recompense ajut la creterea performanei numai
dac se asigur i un climat social care s corespund nevoilor angajatului.
Fiecare persoan este motivat s se comporte n concordan cu cerinele
organizaiei dac realizeaz c rezultatele muncii sale sunt apreciate la
adevrata lor valoare i vor fi recompensate corespunztor. De aceea sistemul
de recompensare trebuie s fie compus din elemente clare, capabile s
recompenseze efortul fizic i intelectual al angajatului prin primirea unor
valori bneti sau de alt natur.
Componentele, respectiv caracteristicile unui sistem de recompense i cointeresare, pe
termen scurt i mediu se prezint n figura nr.6.2. i figura nr.6.3.
114
- clar definit
- limitat la angajaii cu impact asupra rezultatelor
- criteriile de msurare a performanelor i
obiectivele ateptate ale performanelor
- definirea indicatorilor cantitativi specifici
ateptai
- recompens pentru performan
- penalizare pentru incompeten
- analiza descriptiv
- msurarea performanelor
115
116
Principiul menionat este consacrat n plenitudinea lui de art.2 din Legea 14/1991,
conform cruia la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii: politice,
etnice, confesionale, de vrst, de sex sau de stare material. Respectarea lui asigur
echitabilitate salarial.
b. Salarizare difereniat dup nivelul studiilor. Munca calificat trebuie salarizat
superior muncii necalificate. Dar i n cazul muncii calificate trebuie s facem separare ntre
salarizarea pe meserii, caracteristic muncitorilor calificai, de salarizarea pe baz de funcii,
caracteristic personalului din administraie.
La rndul lor, muncitorii calificai trebuie salarizai difereniat, n cadrul aceleiai
meserii, dup categoria de calificare ce o dein (1 la 7-8), respectiv funciile de administraie,
n raport cu nivelul studiilor (superioare, intermediar superioare, postliceale, liceale etc.) i
gradul profesional (debutant, III, II, I etc.).
n unitile bugetare diferenierea n cauz este realizat prin intermediul
coeficienilor de ierarhizare a salariilor.
c. Salarizare difereniat n raport cu funcia (ocupat) ndeplinit. Pentru a exercita
o funcie, sau practica o meserie, este nevoie de pregtire, complexitatea activitii
ncredinate, cu ct este mai ridicat, cu att salariul trebuie s creasc. Prin Contractul
Colectiv de Munc unic la nivel naional, s-au stabilit coeficieni minimi de ierarhizare,
pornind de la salariul minim pe unitate.
d. Salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Remunerarea n funcie
de cantitatea muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o perioad
de timp (or, zi, lun). Aceast cantitate este determinat de mrimea normei de munc
(Norm de timp sau Norm de producie) i de randamentul individual sau colectiv n
cazul muncii n grup. Calitatea muncii prestate poate fi pus n eviden prin aplicarea
salarizrii n acord cu tarife difereniate pe caliti sau prin intermediul treptelor de
salarizare pentru muncitorii calificai, ori a gradaiilor n cadrul gradelor profesionale
pentru funcionari.
e. Salarizare difereniat n raport cu condiiile de munc. Greutatea muncii trebuie
apreciat absolut sau relativ. n acest sens pentru munca necalificat lucrrile i salariile
ce le corespund, se mpart n trei categorii: lucrri obinuite; lucrri grele; lucrri foarte grele.
Pentru munca calificat se acord spor aferent condiiilor grele (ce necesit efort fizic
apreciabil) de munc, determinate de: altitudine, temperatur, adncime etc.
Greutatea relativ a muncii se refer la: activiti n mediu nociv, periculos,
noaptea, izolare, stress etc. luat n calcul prin intermediul sporurilor, ca parte variabil a
salariului cu rol de stimulare, atragere i cointeresare n asemenea medii de munc.
f. Formarea salariilor dup mecanismele pieei muncii i implicrii agenilor
economico-sociali. Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa
muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Dar concurena perfect nu se regsete n
practica economico-social, pe lng cererea i oferta de for de munc, la stabilirea
salariilor particip statul, organizaiile sindicale centrale sau de bran profesional, existnd
mecanisme diverse de stabilire a salariilor, de difereniere a lor pe ramuri, profesii i meserii,
de adaptare a lor la conjunctura economic.
g. Diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat. Salarizarea n
acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativ pe planul salariatului individual.
Salarizarea n remiz sau cot procentual are valene similare. Salarizarea n regie sau dup
timp trebuie nsoit de o riguroas delimitare a sarcinilor de munc de ndeplinit, pentru a nu
salariza timpul petrecut la locul de munc, ci ndeplinirea obligaiilor prevzute pentru
acel post, salarizare dup ziua de munc msurat.
117
h. Existena sau fixarea salariului minim. Principiul existenei unui salariu minim este
element fundamental n construcia sistemului de salarizare. Orice om care muncete are
dreptul la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei
sale, o existen conform cu demnitatea uman, i completat, la nevoie, prin alte mijloace
de protecie social, art.23(3) din Declaraia Universal a Drepturilor Omului.
Salariul minim pe ar, n Romnia se stabilete prin Hotrre de Guvern, putnd
diferi de salariul minim pe unitate (care poate fi mai mare). SMIC-ul n Frana este stabilit
prin decret adoptat de Consiliul de Minitri. n alte ri, precum Olanda, Luxemburg, Canada,
S.U.A. el se stabilete prin lege, dup cum n Anglia de ctre consiliile sau birourile salariale,
sau prin convenii colective (cazul Elveiei, Germaniei, Belgiei, Greciei, Italiei, Japoniei).
i. Principiul liberalizrii salariilor. Pentru rile cu mare experien n economia de
pia, legislaia muncii se rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (ex.salariu
minim) fie a limitei maxime a unor obligaii ale salariailor (de ex. Durata maxim, zilnic
sau sptmnal a timpului de lucru). Restul problemelor este lsat la liberul acord de
voin al prilor.
n consecin i n ara noastr legislaia muncii prevede un minim de drepturi i
obligaii pentru partenerii sociali, existnd libertate n negocierea prevederilor salariale din
contractele de munc.
j. Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de
ageni economici, individual sau colectiv, se completeaz cu principiul liberalizrii
acestora. Negocierea este unul din elementele eseniale ale politicii sociale n general, a celei
salariale n special i desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte, convenii
sau acorduri ntre cei ce generic au fost denumii parteneri sociali. Negocierile salariale,
alturi de alte prevederi (timpul de munc, condiiile de munc i protecia muncii, concediile
i zilele libere, formarea profesional etc.) reprezint esena Contractelor Colective de
Munc, ncheiate de la nivel naional la nivel de unitate, semnate de organizaiile patronale
i organizaiile sindicale.
k. Caracterul confidenial al salariului. Acest principiu este prevzut n art.1., alin.6
al Legii 14/1991, potrivit cruia salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale. Aceast dispoziie este reiterat i n Contractul Colectiv de Munc de la
nivelul unitii economice. Principiul n cauz este nscris i n legislaia altor ri europene.
Confidenialitatea total poate reduce semnificativ motivarea angajailor, dei elimin
tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri, scutind managerii de
explicaii. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare,
salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat.
n multe cazuri sunt practicate sisteme combinate: de pli deschise i de pli
confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscut de masa
salarial (salarii deschise) managerul poate efectua la diferite intervale de timp pli
confideniale, difereniate pe salariai, sub form de stimulente individuale.
Politici i strategii decizionale
Un sistem strategic de recompensare necesit adoptarea politicilor i a deciziilor
strategice. Documentaia studiat 27menioneaz c trei dintre ele sunt cele mai importante:
nivelul de salarizare;
structura salariilor;
27
118
sistemul de salarizare
1. Nivelul salarial ca element al strategiilor i politicilor salariale; este una din cele
mai importante decizii la stabilirea unui sistem de recompensare. Nivelul salariilor se
stabilete n aa fel nct s reflecte media salariului pe posturi, pe departamente i pe
ntreaga companie.
Nivelul salariului ntr-o companie se stabilete n aa fel nct s atrag fora de
munc calificat corespunztor dar i s asigure productivitatea i calitatea dorit.
Considerentele majore avute n vedere n cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt:
a) conjunctura pieei muncii;
b) reglementrile legale;
c) sistemul de plat n domeniul sau sectorul de activitate;
d) influenele programelor economice i sociale asupra organizaiei
Teoretic legea cererii i a ofertei este cea care trebuie s regleze nivelul salariilor pe
piaa muncii. In perioade de cretere economic omajul scade foarte mult ceea ce face
dificil recrutatea i chiar meninerea personalului. Oportunitile multiple de munc fac s
creasc presiunile asupra nivelului salariilor ceea ce duce la creterea rapid a acestora, mai
rapid dect a costului vieii. In perioadele de recesiune economic, crete omajul ceea ce se
reflect n meninerea salariilor la niveluri sczute.
Legislaia are i ea o influen important asupra salariilor. Fiscalitatea n Romnia
este una ridicat i influeneaz hotrtor nivelul salariilor. Sistemul de cretere salarial n
sistemul bugetar influeneaz mrimea salariilor n companiile private prin reglementri
legale privind stabilitatea i creterea lor periodic n funcie de rata inflaiei sau alte criterii
dect cele care vizeaz productivitatea muncii. Nivelul salarial difer de la o zon geografic
la alta i chiar de la un ora la altul n funcie de factori demografici, sociali i economici.
Acestea sunt mai mari n centrele urbane intens populate i dezvoltate economic.
Nivelul salarial depinde i de strategia i politicile de remunerare stabilite de
managementul companiei. Prestigiul i locul pe care-l ocup sau care dorete s-l ocupe n
piat influeneaz deciziile managementului privind plafonul maxim salarial fa de
competitori.
2. Structura salarial -structura vizeaz locul postului n organigram i statutul
acestuia n configuraia organizatoric a companiei. Dac pentru management, nivelul salarial
este important n elaborarea sistemului de recompensare, pentru angajai, foarte importante
sunt diferenele de recompensare dintre diferitele posturi din companie i mai ales din fiecare
departament. De aceea managementul trebuie s acorde o importan deosebit pe aceast
component la nivelul strategiei de remunerare. Conducerea trebuie s urmreasc tipul i
dimensiunea beneficiului care se va acorda, deoarece nivelul acestora va contribui la
atragerea i meninerea unei mini de lucru de calitate.
Considerm c un rol important n conceperea i elaborarea sistemului de
recompensare trebuie s-l aib analiza i evaluarea posturilor, practic trebuie realizat
compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei ierarhii a lor n cadrul fiecrui departament, a
ierarhizrii departamentelor i stabilit rolul i importana fiecrui departament n ndeplinirea
obiectivelor propuse ale companiei.
La adoptarea deciziei corecte a structurii salariale trebuie parcuri, urmtorii28 pai:
determinarea strategiei i politicii salariale fa de salariile companiilor de
aceeai mrime din pia;
28
119
120
Dintre factorii externi, vom enumera civa. Intr-o ordine aleatoare, acetia sunt:
economia, piaa muncii i mediul social, legislaia muncii i ultimul, sindicalismul i
progresul tehnologic.
1. Economia
Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de
angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se regsete n
configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de economie: ageni
economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii guvernamentale sau
entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de factori care in de
sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea geografic,
particularitile zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime,
modalitile n care se face msurarea rezultatelor.
De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile
salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este
inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin
creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare
ridicat ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele
din prima categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s
creasc numrul de angajri.
In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se
grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru
aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a
standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt
mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe
un salariu neschimbat ca structur i coninut.
2. Piaa muncii i sistemul social
Creterea economic din ultimii ani precum i evoluia companiilor din economia
romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care a cunoscut schimbri majore n
ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ
cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului uman prin educaie i noi abiliti de
munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i informaticii.
In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic.
Din concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai multe persoane caut
slujbe cu timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele
intreprinderi. Noua padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai
frecvent n sintagme de genul:
munc la distan i dislocare spaial;
lucru pe cont propriu;
capacitate de a lucra n mai multe domenii;
responsabiliti mai mari;
limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii;
perfecionare continuu.
O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia,
astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de
programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l
121
regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe
via este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i
flexibilitate profesional i ocupaional.
Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte
important n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme
obiective de comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe
pia influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i
rein. O politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera
sentimentul c organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai
din rndurile specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine
pltite pentru a posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu
al pieei sau chiar sub acest nivel n unele cazuri.
Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin
creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul
anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se
apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n
univestitile romneti i strine.
3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care
reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele
de studii i srbtorile legale.
O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/2002 29, potrivit creia
pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete,
timp de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea
permite asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu
angajaii proaspt absolveni.
Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de
asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i
elaborarea unui sistem de recompensare performant.
4. Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de munc
reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea remunerrii.
Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt marcate de voina
sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s introduc o egalizare
a sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Presiunea se rsfrnge
i asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de activitate.
Managementul acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare comparabile
pentru a nu se supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor performani sau
creterii absenteismului.
Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor
recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n
desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc.
Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de
retribuire cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale
companiei i efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul
companiei mai specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de
29
Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc
122
123
n funcie de performane constituie avantaje care permit acestor companii s menin starea
de motivare a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n companiile mici.
Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta
acesteia i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele
mai multe ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i
dezvolte infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul
de capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe
cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de
companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i
obiceiurile ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare.
4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii
avansate de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s
asigure i un nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s
recompenseze angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c
i-au mbogit sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic. Remunerarea bazat
pe abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz crearea
unei culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de cultur
poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o flexibilitate
i o performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la reducerea
absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activ a
oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei.
5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la
buna funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei
companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.
Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor
manageriale este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii.
Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile
informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca
materie prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele:
n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i
mediul nconjurtor.
6.5. Formele de salarizare a muncii
Cointeresarea angajailor n rezultatele obinute de firm i progresul economic al
acesteia, se realizeaz i prin diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat.
Diversitatea, dar i unitatea formelor de salarizare ce se pot aplica, se reflect n
coninutul figurii 6.13.
A. Salarizarea n regie
Ceea ce se salarizeaz nu este timpul lucrat, ca atare, ci ndeplinirea sarcinilor de munc
ncredinate n acel interval de timp. Sarcina de munc trebuie precizat n detaliu, prin:
norma de timp (NT); norma de producie (NP); norma de deservire (ND); norma de lucrtori
(NL); sfera de atribuii (SA).
124
125
Simpl
.
Regie
cu premii
direct (simplu)Salarizare globale
colectiv
global
cu o tran de progresivitate
progresiv cu mai multe trane de progresivitate
regresiv
Acord
diferenial
Forme de
salarizare
cu tarife pe caliti
indirect
Salarizarea dup timp, cu randament controlat
Sistemul ora-standard (sau NM pe or)
Salarizarea dup
timpul alocat
Sistemul minut-standard (sau NM pe minut)
Salarizarea de tip premial
Sistemul remiz sau cote-procentuale
Alte forme de
salarizare
Sistemul bazat pe indicatori
126
Timp
i
T ef Tpl T ef
Fig.6.14. Salarizarea n regie
unde:
Sb salariul de baz lunar, de ncadrare;
Tpl timpul de munc planificat (ore/lun);
Tief timp inferior celui normal;
Tsef timp superior celui normal;
Si salar lunar mai mic dect cel de ncadrare;
Ss salar lunar superior celui de ncadrare;
Sbo salariul de baz orar (lei/or).
Unghiul format de dreapta salariului de baz orar i abscisa graficului, altfel
spus "tg." relev mrimea salariului de pornire pentru persoana n cauz.
Salarizarea n regie sau cu ora lucrat se recomand n situaii cum sunt:
procese de aparatur, de supraveghere a instalaiilor de lucru, executantul
neputnd influena debitul de produse;
la producia n flux (pe band), debitul de produse fiind determinat de ritmul sau
cadena benzii de lucru;
considerente de calitate, cum ar fi: C.T.C., decoraiuni, artizanat, grafic
industrial, tratamente termice, ;
situaii n care normarea nu se poate face cu precizie, sau necesit un volum
apreciabil de munc: lucrri de ntreinere i reparaii; activiti n magazii i
depozite; transport intern; paz-curierat etc.;
activiti de munc cu caracter nerepetitiv din munca de administraie a firmei.
Salarizarea cu ORA este deosebit de accesibil angajatului, unitatea avnd obligaia
de a o ncrca cu atribuii, sarcini de munc corespunztoare, ajungnd la sintagma
salarizare dup ziua de munc msurat.
Regia poate fi: simpl; regie cu premii (pentru economii, ndeplinirea sarcinilor etc.).
B.
127
Sbo NT Sbo
(lei/buc)
60
NP
unde:
tabj
Sbo
unde:
ND
Sbo NT
60 ND
Producia realizat (Qrj), n raport cu numrul de zile de lucru dintr-o lun, poate fi
mai mic, egal sau mai mare dect producia planificat (Qplj):
Qpl j Nzl Nps Nzl ( Np 8) Nzl
480'
NT
unde:
Nzl
Nps
128
Sacd
Qe
j
tab j ,
Sb
100
O
Qef
Qpl
Qsef
(buc)
IN
129
Evident:
Qej1 + Qej2 - Qe (depirea total);
tabj
tariful majorat al primului interval;
tabj
tariful majorat al celui de al doilea interval.
Relaia ntre tarife este:
tabj < tabj < tabj
n consecin:
130
Qef
IN
Qsef(buc)
Qpl
tmabj
IN
100
i
Q ej
Qpl
IN
Q ej (buc)
131
132
Sac. c
Tef
k
(lei/or),
unde:
Tefk - timpul de munc efectiv al unui membru din brigad (k = i,p; p
brigzii).
- mrimea
c.) Se determin un coeficient de repartizare (pentru fiecare membri din brigad (k), n raport
cu salariul su tarifar de ncadrare (Stok) i cel mediu pe brigad, adic:
Kr
Sto^k
Smto
unde:
133
1, p
unde:
Sack - salariul n acord colectiv, pentru angajatul "k";
Tefk - timpul efectiv lucrat (ore/lun);
Smo - salariul mediu pe or (n raport cu producia efectiv realizat i timpul efectiv
lucrat de brigad);
Krk - coeficientul de repartizare, individual, al angajatului "k".
Salariul primit poate fi mai mare dect cel de ncadrare, corespunztor timpului
normal de lucru din lun, diferena reprezentnd-o adaosul de acord colectiv.
Dac exist dificulti n asigurarea bazei tehnico-materiale, sau alte cauze, i
muncitorii din activitatea de baz realizeaz salarii n acord mai mici dect cel de ncadrare
precum i cel din acord indirect, vor primi salariul cel mult n aceeai proporie n care acesta
a fost realizat n medie n activitatea de baz.
n cazuri deosebite, lips de comenzi, materiale, salariaii pot rmne la dispoziia
unitii n perioada de ntrerupere a activitii i primesc 75 din salariul tarifar. Ei pot
rmne la domiciliu n perioada de ntrerupere a activitii unitii, dar primesc 50 din
salariul tarifar lunar i jumtate din compensaia la sporuri pentru majorri de preuri i tarife.
C.
134
,10000,100000
S 0 0 Vv C01000
(lei)
0
unde:
S
- salariul n remiz (cot procentual), lei/lun;
Vv
- volum valoric de activitate;
1000 ,10000 ,100000
C00
- cot procentual la 1000, 10000 respectiv 100000 lei, desfacere.
n cazul nerealizrii sarcinilor de serviciu, din vina personalului, potrivit Codului
muncii, se aplic sanciuni:
a.
b.
c.
d.
e.
mustrare;
avertisment;
retragerea uneia sau mai multor gradaii, ori trepte, pentru 1-3 luni;
diminuarea cu 5-10 a salariului, pentru cei ncadrai la nivel de baz;
30
31
135
32
136
Recompensa global
Recompens extrinsec
Recompense directe
Recompens intrinsec
Recompense indirecte
Salariul
- salariul de baz
- salariul / gradaia
de merit
- ndemnizaia de
conducere
Stimulente
- comisioane
- presiuni
- comisioane n
funcie de planul
de vnzri
- adaosuri i
sporuri
- remunerarea n
funcie de
vechime sau anii
lucrai n
companie
- remunerare n
funcie de
aptitudini sau
nivel de
competen
Plata
amnat
Plata
timpului
nelucrat
- planuri de
- concediu
de odihn
- srbtori
legale
- concedii
medicale
- aniversri
- timp de
deplasare n
interes de
serviciu
- timpul
cursurilor de
economii
- distribuirea
venitului n
timpul anului
- distribuirea
profitului la
sfritul
anului
perfecionare
Servicii i
recompense
- faciliti
pentru
efectuarea
concediului
- main de
serviciu
- telefon
mobil cu
abonament
minute
incluse
- plat cursuri
instruire,
perfecionare
- plata
transportului
la locul de
munc
- reduceri ale
primelor de
asigurare
pentru
contracte
ncheiate
Planuri de
protectie
- asigurri
medicale
- asigurri
de via
- pensii
suplimentare
- prime
pensionare
- ajutor
omaj
- protecie
social
137
138
139
140
141
ales a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei din cauza deficitului de for de
munc din domeniul respectiv.
Tariful de pia, dup prerea noastr nu se poate raporta dect la un domeniu
specific. Chiar i n interiorul unui domeniu specific, exist o gam de tarife de pia, pltite
de diverse companii, chiar i pentru posturi identice, influenate de diferii factori i de
particularitile forei de munc oferite. Acest lucru este ntlnit la posturile manageriale sau
a altor ocupaii, n care ndatoririle variaz considerabil, chiar dac funcia este aceeai i n
care salarizarea este puternic influenat de calitatea i valoarea pentru companie a
respectivului angajat.
Pentru a stabilirea tarifelor de pia vor trebui fcute studii, privind salarizarea
practicat n celelalte companii, dar aceasta trebuie utilizat doar pentru a oferi o imagine
general asupra salariilor practicate, nicidecum ea nu trebuie s stea la baza elaborrii
sistemului de remunerare.
Pentru ca studiile s reflecte imaginea real din pia40trebuie s ndeplineasc
urmtoarele caracteristici:
informaiile s cuprind date corecte, reprezentative, referitoare la
coninutul familiei postului i a salariilor de baz, a bonusurilor i a
beneficiilor obinute de fiecare;
s se fac o comparaie corect ntre posturi sub aspectul dimensiunilor
condiiilor din fiecare companie aa numitul proces de cuplare a
posturilor;
informaiile obinute s fie actualizate la zi;
datele i informaiile obinute s fie interpretate n lumina circumstanelor
i necesitilor companiei care face studiul;
Studiile de pia n domeniul remunerrii trebuie s cuprind i aa numita cuplare a
posturilor similare pentru care se obin tarifele de pia. Aceste posturi se pot cupla dup
urmtoarele metode specificate n sursa citat, enumerate n ordinea cresctoare a acurateei
lor:
dup denumirea postului care de multe ori genereaz confuzii;
dup o scurt descriere a postului, a nivelului de responsabilitate metod la
folosirea creia exist riscul apariiei unor greeli;
dup fiele sintetice ale postului prin care se definesc posturile i se
specific dimensiunile fiecrui post sub aspectul resurselor controlate metod cu o acuratee mai mare dect celelalte descrise anterior dar care nu
asigur, totui un nivel de corectitudine suficient de exact.
dup fiele detaliate ale posturilor sunt mai laborioase i detaliaz fiecare
sarcin i atribuie comparnd-o cu a celuilalt post ns necesit un efort
considerabil la efectuarea analizei;
dup documentaia de evaluare a posturilor i fiele de post prezint
informaii coerente despre elementele ce pot fi considerate comparabile, dar
analiza consum foarte mult timp; de regul aceste analize sunt fcute de ctre
firme specializate.
Informaiile pentru aceste studii se obin din diferite surse, cum sunt:
Studiile de specialitate;
40
142
143
condiiile de munc;
existena unui sistem corect de evaluare a performanelor;
transparen i comunicare;
echitate intern (echilibru ntre recompensele angajailor din companie)
Muli dintre angajaii valoroi sunt atrai de aceste recompense, care deseori sunt mai
apreciate la pachetul salarial dect sume consistente de bani, iar companiile care le ofer fac
importante reduceri la cheltuielile salariale meninndu-i totodat angajaii cu care pot face
performan.
6.7.2.Analiza i conceperea unei structuri salariale
Structura salarial ofer cadrul necesar gestionrii salariilor de baz, a creterilor
salariale i uneori a beneficiilor i stimulentelor angajailor. Principalele structuri salariale
care pot fi folosite la remunerarea personalului i a cror mod de utilizare o vom detalia n
continuare, sunt: structurile tradiionale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse,
familiile de posturi, scalele salariale, structuri cu posturi individuale. Unele companii
utilizeaz pe lng structurile salariale folosite i aa numitele tarife spot, specifice
angajailor individuali, fr un cadru clar definit.
Structurile salariale sunt necesare pentru asigurarea unui cadru concret de
implementare a unei politici salariale echitabile, corecte, consecvente i transparente. Ele
permit managementului de resurse umane al companiei s determine nivelurile de salarizare
ale familiilor de posturi, ale posturilor i a diverilor angajai, constituind totodat scheletul
unui management eficient.
Pentru ca sistemul de remunerare s-i ating scopul n cadrul planului de afaceri,
structura sau structurile salariale alese pentru familiile de posturi din companie trebuie s
ndeplineasc cteva criterii42:
s corespund cerinelor i caracteristicilor domeniului companiei n care se
implementeaz i angajailor acesteia;
s faciliteze gestionarea valorilor companiei i atingerea unui nivel de echitate
i consecven n managementul recompenselor angajailor;
s poat fi adaptat ori de cte ori factorii externi influeneaz activitatea
companiei iar dezvoltarea acesteia solicit schimbarea sistemului de
remunerare;
s prevad recompensarea performanelor obinute i prin aceasta creterea
nivelului de aptitudini i competene ale performerilor;
s specifice oportunitile de recompensare i cele specifice carierelor
angajailor;
s aib o construcie logic i clar, astfel nct modul de operare s fie
comunicat rapid i simplu angajailor;
s permit managementului companiei s exercite controlul asupra modului de
implementare a politicilor i bugetelor de salarizare.
1. Structuri salariale
42
144
Aa cum am mai artat, cele mai uzuale structuri salariale i modul lor de operare,
care pot fi implementate n companiile romneti pentru remunerarea personalului, sunt
urmtoarele:
a) structuri salariale pe clase de salarizare aceste structuri constau dintr-un numr de
clase de posturi, n fiecare clas sunt plasate posturi de valoare echivalent (obinute
n urma evalurii posturilor). Fiecrei clase i este ataat un interval de salarizare.
Maximul salariului unui interval trebuie s fie calculat cu o valoare ntre 20-50% mai
mare dect minimul intervalului.
Salariul unei clase poate fi stabilit i ca valorare a punctului de mijloc, iar intervalul
corespunztor ca i cot parte (mai mic i mai mare) fa de acest punct, exemplu
60-140%. Managementul companiei poate stabili punctul de mijloc similar cu tarifele
de pia ale familiei de posturi pentru care stabilete aceast structur de salarizare,
iar intervalul abaterilor poate fi larg, corespunztor modului n care-i apreciaz
salariaii fa de aceste tarife (intervalul poate fi mai larg sau mai strmt, n funcie de
studiile de pia rezultate, descrise la paragraful anterior). Punctul de mijloc, poate i
trebuie privit ca valoare ce corespunde unui angajat pe deplin competent. Intervalul
salarial ataat unei clase trebuie n aa fel stabilit nct s permit managementului s
opereze creteri sau scderi salariale.
b) structuri salariale cu benzi extinse se deosebete de precedenta structur salarial
prin aceea c numrul claselor este comprimat ntr-un numr mai mic de benzi, care
sunt mult mai largi. Managementul salarizrii ntr-o structrur cu benzi extinse poate
fi mult mai flexibil dect ntr-o structur cu clase de salarizare. Limitele dintre benzi
sunt definite n urma evalurii posturilor.
Posturile se pot include n benzi sau prin raportarea salariului postului la tariful de
pia ori printr-o combinaie a evalurii posturilor cu tarifele de pia.
Benzile pot fi identificate dup rolul i importana posturilor; trebuie s se identifice
posturi sau grupuri de posturi etalon, fiecare post urmnd s fie inclus ntr-o bad n
funcie de posturile sau grupele etalon. In cadrul fiecrei benzi trebuie definite mai
multe zone care indic modaliti normale de cretere salarial. Aceste structuri cu
benzi extinse las mai mult loc dezvoltrii carierelor angajailor prin deplasarea pe
orizontal n cadrul benzii (chiar i dincolo de limitele definite ale benzii
corespunztoare) n funcie de creterea gamei de activiti, contribuii i competene
ale angajatului. Creterea salarial i dezvoltarea carierei nu se limiteaz doar la
promovarea ntr-o clas superioar de salarizare.
c) structurile salariale cu familii de posturi aceste structuri cuprind grupuri sau familii
de posturi care sunt nrudite prin activitile pe care le presupun i prin tipurile de
aptitudini fundamentale utilizate de angajai. In interiorul familiei sunt difereniate
ntre ele prin nivelul responsabilitilor, competenelor i aptitudinilor.
Fiecare familie de posturi are propria sa structur de niveluri, fiecare nivel trebuind s
fie definit prin responsabiliti, aptitudini sau competene acordate fiecrui angajat.
Nivelului respectiv i se poate ataa un interval salarial definit, ca cel descris n
structura salarial pe clase de salarizare. Acest nivel de salarizare poate fi impus i de
tariful de pia, corespunztor familiei de posturi respective.
Este o structur care din punctul nostru de vedere se preteaz cel mai bine la
companiile de asigurri, unde fiecare din familiile de posturi trebuie tratate separat
att din punctul de vedere al recompenselor ct i al avansrii n carier.
145
Unul din avantajele acestei structuri salariale este c poate fi planificat avansarea n
carier prin dezvoltarea aptitudinilor i a competenelor iar angajaii pot contientiza
oportunitile de dezvoltare oferite de familia de posturi i de celelalte familii.
Model combinat de structur salarial cu benzi extinse i cu familii de posturi
modelul presupune crearea n cadrul unei benzi a mai multor familii de posturi. Este
posibil i definirea mai multor benzi extinse n cadrul unei structuri cu familii de
posturi. Evoluia salarizrii angajailor individuali are loc pe fiecare familie dar se
menine totodat o structur obinuit cu benzi i posibilitatea corelrii la nivelul
ntregii companii pstrndu-se echitatea intern, permindu-se i dezvoltarea carierei
angajailor n cadrul companiei.
d) scalele de salarizare sistemul const dintr-o serie de topuri cresctoare care pornesc
de la salariul cel mai mic pn la salariul cel mai mare din companie. Topul cresctor
poate fi unic pentru toat scala sau poate fi cresctor spre nivelurile superioare (adic
nivelurile superioare pot fi majorate cu topuri superioare). Exemplu: la nivelurile
inferioare salarizarea se majoreaz cu un top de 5% n fiecare an iar la nivelurile de
middle-management topul majorrilor este de 10% n fiecare an. Este un model de
salarizare ntlnit adesea n sectorul public (nu n cel privat unde creterile salariale
sunt n fiecare an funcie de planul de afaceri i performanele realizate).
e) Structuri cu posturi individuale uneori este dificil de stabilit un model de
recompensare printr-un sistem de salarizare unitar n care toi angajaii s fie retribuii
dup un model echitabil n funcie de efortul depus i n concordan cu nivelul de
performan atins. Recunoaterea contribuiei individuale este esenial n cadrul
sistemului de evaluare, chiar cnd se face pe grupe de munc sau pe ansamblul
companiei.
In aceste cazuri managerii de resurse umane, trebuie s elaboreze un sistem adecvat
de evaluare a performanelor fiecrui angajat n aa fel nct s existe criterii clare i
transparente pentru msurarea contribuiei i a comportamentului individual. In funcie de
datele concrete identificate n pia prin compararea cu situaia existent n companie se
pot aplica i coreciile cuvenite pe parcursul anului.
2. Clase salariale
In practica administrrii recompenselor se cunosc mai multe tipuri de clase salariale
individuale43:
43
146
Randament
maxim
Nivelul pieei
110%
100%
95%
90%
85%
80%
Randament
minim
Sistem salarial Sistem salarial
fr trepte
cu clase salariale
fr trepte
Clase salariale
mixte
147
44
148
149
locul pe care l ocup. Disciplina muncii are un caracter autonom, deosebindu-se de alte
categorii ale disciplinei (financiar, contractual etc.), dei nu se poate contesta legtura ei
strns cu aceste forme ale disciplinei n sensul larg al noiunii.
3) Cile de nfptuire a disciplinei muncii. Literatura juridic clasific mijloacele sau
cile de nfptuire a disciplinei muncii, n dou categorii.
Prima categorie cuprinde cile sau mijloacele cu caracter organizatoric, preventiv i
stimulativ. Numai o organizare perfect a muncii permite existena unei discipline
corespunztoare i constituie o condiie a prevenirii abaterii disciplinare. Pentru respectarea
disciplinei muncii, au caracter stimulativ, acele dispoziii legale, care prevd acordarea,
pentru rezultate deosebite n activitatea desfurat, a urmtoarelor recompense:
Acordarea de trepte sau gradaii la salariul de baz cu reducerea vechimii minime
prevzute de lege;
Gratificaii, premii i alte recompense materiale;
Ordine, medalii, titluri de onoare, diplome de onoare, insigne, titluri distinctive;
150
151
152
153
Conform Codului Muncii, persoana care a ncasat o sum nedatorat este obligat
s restituie acea sum; dac a primit bunuri ce nu i se datorau i care nu mai pot fi restituite
n natur sau i-au fost prestate servicii la care nu era ndreptit, ea este obligat s
plteasc contravaloarea lor, calculat n condiiile legii.
Obligaia de restituire are la baz plata lucrului nedatorat, mbogirea fr temei
legitim, fr cauz just. Cazurile n care poate fi stabilit obligaia de restituire:
cnd beneficiarul a ncasat sume necuvenite;
cnd beneficiarul a primit fr drept bunuri care nu mai pot fi restituite n
natur;
cnd beneficiarului i s-au prestat servicii la care nu era ndreptit.
Sunt supuse restituirii sumele primite necuvenite cu titlu de drepturi bneti
decurgnd din executarea contractului individual de munc (salarii, sporuri, premii etc.).
Trebuie s fie restituit contravaloarea bunurilor primite nelegal (uniforme,
echipament de protecie sau de lucru, unelte, scule etc.) dac acestea nu pot fi predate n
natur.
Plata serviciilor de care a beneficiat cel n cauz, fr s fi avut o vin n legtur cu
aceasta, se poate referi la cazarea gratuit sau la tarife inferioare, cheltuieli de ntreinere,
transport gratuit sau cu tarife reduse etc.
7.2.4. Procedura de stabilire i recuperare a daunelor
rincipalele modaliti de stabilire i recuperare a prejudiciului produs unitii, att n cazul
P
rspunderii materiale ct i al obligaiei de restituire sunt decizia de imputare i angajamentul
de plat. n afara acestora mai sunt aplicabile i unele proceduri speciale de stabilire i
recuperare a prejudiciului.
1) Decizia de imputare
Decizia de imputare este un act unilateral prin care conductorii unitii i uneori
organul ierarhic superior - stabilete, pe baza documentaiei prezentate de compartimentul de
resort, identitatea persoanei vinovate de producerea pagubei sau care a beneficiat de sume,
bunuri sau servicii necuvenite, cuantumul pagubei i deci al despgubirilor ori sumelor ce
trebuie restituite, oblignd persoana n cauz la plata acestora.
Decizia de imputare, constituie titlu executoriu, potrivit prevederilor din Codul
Muncii.
Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cnd
cel n drept s emit decizia a luat cunotin de producerea pagubei.
Decizia trebuie s fie motivat i poate fi dat numai n form scris.
Comunicarea deciziei de imputare se face n termen de 15 zile de la emitere, celui
obligat la plat sau restituire i constituie titlu executoriu din momentul comunicrii.
Dup expirarea termenului de emitere a deciziei de imputare, prejudiciul se imput
celui vinovat de neluarea msurii de imputare.
Data comunicrii este cea a ajungerii ei la destinatar.
Decizia de imputare poate fi contestat n termen de 30 de zile de la comunicare.
Introducerea contestaiei face ca decizia de imputare s nu fie definitiv, dar aceasta
i pstreaz n continuare caracterul executoriu, atribuit de lege, la cererea persoanei n
cauz, organul jurisdicional competent poate dispune suspendarea executrii, pn la
soluionarea litigiului.
154
2) Angajamentul de plat
Angajamentul de plat este un act juridic unilateral prin care persoana angajat
recunoate c datoreaz suma i se oblig s o achite.
El este titlu executoriu n form scris i ndeplinete aceeai funcie ca i decizia de
imputare.
Angajamentul de plat reprezint o cale mai simpl, mai operativ, care evit lucrrile
legate de emiterea deciziei de imputare i comunicarea acesteia, precum i eventualele litigii
n legtur cu constatarea ei. Angajamentul scris trebuie obinut nainte de expirarea
termenului de 60 de zile de la data cnd cel n drept s emit decizia a luat cunotin de
producerea pagubei.
Angajamentul de plat se ia n scris, se ntocmete ntr-un singur exemplar i nu se
comunic celui care l-a asumat, ntruct este emanat de la acesta.
Contestaia mpotriva angajamentului de plat se face la organul jurisdicional
competent n termen de 30 de zile iar anularea lui se poate cere pentru vicii de consimmnt,
eroare, violen.
Pentru urmrirea sumelor n baza deciziei de imputare sau a angajamentului de plat,
regula general, din Codul Muncii, este efectuarea reinerii n rate lunare din salariu sau orice
alte drepturi cuvenite din partea unitii salariatului, atta vreme ct cel n cauz i pstreaz
aceast calitate.
Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul net lunar, fr a putea depi
mpreun cu celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din acest salariu.
Dac persoana n cauz este transferat sau se rencadreaz la o alt unitate, aceasta
va continua reinerile, n baza titlului executoriu care i se va trimite n acest scop de ctre
unitatea pgubit.
n situaia n care cel n cauz nu s-a ncadrat n munc ntr-o alt unitate, urmrirea
se va face asupra oricror bunuri ale sale, n afara bunurilor exceptate prin lege de la
urmrire.
Urmrirea pentru acoperirea pagubelor se poate ndrepta i mpotriva altei persoane
dect cea care a provocat paguba, n cazurile prevzute de lege.
3) Procesuri speciale de stabilire i recuperare a prejudiciului
. Urmrirea avansurilor nedecontate. Atunci cnd titularii avansurilor spre decontare
nu justific folosirea acestora n termenele i cu documentele legale ori pn la ntocmirea
statului de salarii, cuantumul avansurilor se rein din salariul titularilor, n condiiile stabilite
de lege pe baza dispoziiei conductorului compartimentului cu atribuii financiar-contabile.
Procedura stabilirii i recuperrii daunei n cazul decesului salariatului. Decesul
celui vinovat de producerea pagubei nu nltur aplicarea normelor referitoare la rspunderea
material cu privire la motenitori:
7.2.5. Rspunderea patrimonial a unitii fa de salariai
Codul Muncii prevede c unitatea este obligat, n condiiile legii, s despgubeasc
persoana ncadrat n munc, n situaia n care aceasta a suferit, din culpa unitii, un
prejudiciu n timpul ndeplinirii ndatoririlor de munc sau n legtur cu serviciul.
Unitatea care a pltit despgubirile este obligat s recupereze sumele pltite de la
persoana vinovat de producerea pagubei.
Rspunderea unitii fa de salariai, este o rspundere contractual de drept al
muncii.
155
156
trebuie s aib loc pe calea negocierilor, o mbinare a intereselor celor doi, att sub aspectul
ctigului, ct i cel al proteciei muncii.
5) Prioritatea funciei preventive a dispoziiilor legale referitoare la protecia muncii
fa de cea sancionatorie. Este necesar s se desfoare activiti de educaie n domeniul
proteciei muncii pentru a influena contiina, att a conductorilor ct i a salariailor. Dac
rezultatul este favorabil, funcia preventiv este realizat; n caz contrar se trece la aplicarea
legii i anume la constrngerea, care poate merge pn la nchiderea unitii i trimiterea n
judecat a celor vinovai.
Avnd ca el final, protecia omului n procesul muncii, msurile de protecia muncii
se integreaz n sfera de preocupri a Managementului resurselor umane, acionnd pentru
satisfacerea cerinelor legii reproduciei forei de munc de la o zi la alta, lege specific
Ergonomiei.
7.3.2. Organizarea proteciei muncii
1) Instituia juridic a proteciei muncii. Pot fi considerate ca formnd instituia
juridic a proteciei muncii urmtoarele acte normative:
dispoziiile privind protecia muncii;
prevederile normelor metodologice de aplicare a dispoziiilor acestei legi aprobate
prin Ordinul ministerului muncii i proteciei sociale;
prevederile Codului muncii;
prevederile normelor juridice ce se refer la rspunderea juridic, n variatele
forme pe care aceasta le mbrac: disciplinar, administrativ, material, civil sau
penal;
normele generale de protecie a muncii, aprobate prin Ordinul comun al
Ministerului Muncii i Proteciei Sociale i al Ministerului Sntii;
normele de medicin a muncii, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii;
dispoziiile sau prevederile oricrui act normativ, indiferent crui domeniu i
aparine, dac se refer la protecia i/sau igiena muncii.
Prevederile referitoare la protecia muncii se aplic tuturor persoanelor juridice i
fizice la care activitatea se desfoar cu personal angajat pe baz de contract individual de
munc sau n alte condiii prevzute de lege i anume: ageni economici din sectorul public,
privat i cooperatist, inclusiv cu capital strin care desfoar activiti pe teritoriul
Romniei, autoritile i instituiile publice, precum i ageni economici romni care
efectueaz lucrri cu personal romn, pe teritoriul altor ri, n baza unor convenii
internaionale sau contracte bilaterale.
n ce privete categoriile de persoane la care este obligatorie aplicarea msurilor de
protecia muncii amintim: salariai, membrii cooperatori, persoane angajate prin convenii
civile, cu excepia activitilor casnice, precum i la ucenici, elevi i studeni n perioada
efecturii practicii profesionale.
2) Organizarea proteciei muncii n uniti
Conform Legii persoanele juridice, n funcie de natura, complexitatea i riscurile
specifice activitii desfurate, precum i de numrul salariailor vor stabili personalul cu
atribuii n domeniul proteciei muncii, sau, dup caz, vor organiza compartimente de
protecie a muncii. n regulamentele privind organizarea i funcionarea lor vor fi stabilite
obligaii i rspunderi n domeniul proteciei muncii.
157
158
159
160
161
162
Na
1000
Ns
unde:
Cf - coeficientul de frecven;
Na - numrul total de accidentai n perioada de raportare;
Ns - numrul mediu de salariai n perioada de raportare.
Frecvena de accidentare se poate determina pe mai multe criterii:
- frecvena de accidentare la 1.000.000 de ore lucrate, dup formula:
Cf
Na
1.000.000,
Nh
unde:
Nh
163
NZlTM
1000,
Ns
unde:
Cg
NZlTM
lucru;
Ns
- coeficientul de gravitate;
- numrul total de zile calendaristice de incapacitate temporar de
- numrul mediu de salariai din perioada de raportare.
NZlTM
NaITM
unde:
Cdm - coeficientul de durat medie;
NZITM
- numrul de zile calendaristice de incapacitate
temporar de munc;
NaITM
- numrul total de accidentai care au ncheiat
incapacitatea temporar de munc n perioada de raportare.
Coeficientul arat nu numai gravitatea accidentului dar i ct de eficient sau nu, este
medicina recuperatorie.
Toi aceti indicatori se pot determina la nivel macroeconomic, la nivel de ramur
economic, sectoare economice, jude, ntreprindere sau subunitate, n cadrul ntreprinderii.
Cu ajutorul lor, cercetrile cauzelor accidentelor de munc se pot face pe profesii,
vechime n munca respectiv, sex, vrst etc. i n acelai timp, ofer o baz real pentru
orientarea corect a eforturilor de prevenire a accidentelor de munc.
7.5. Bolile profesionale
7.5.1. Coninutul i clasificarea bolilor profesionale
Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii
sau profesiuni, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristice locului de
164
165
166
167
168
asociate n cooperative i cele ale altor categorii profesionale, apr interesele profesionale
economice i sociale ale membrilor lor potrivit specificului acestora, prin aprtori proprii
sau alei. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia,
protestul; mitingul, demonstraia i greva.
Consiliile de administraie ale unitilor au obligaia de a invita delegai alei ai
sindicatelor s participe n consiliile de administraie la discutarea problemelor de interes
profesional, economic, social sau cultural.
n scopul aprrii intereselor sociale ale membrilor, sindicatele au dreptul de a primi
informaiile necesare pentru negocierea contractului colectiv de munc, precum i cele
privind constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor la locul de
munc, proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrilor i proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii
mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii
funciilor. n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica
sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care sunt n legtur
cu activitatea sindical.
La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc,
contractele colective de munc, protecia social, precum i orice reglementri referitoare la
dreptul de asociere i la activitatea sindical sunt consultate organizaiile sindicale de tip
confederaie, de la nivel naional.
Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura
de specialitate pot fi legale sau ilegale.
Dintre practicile pe care managerii le pot folosi n relaiile cu sindicatele (legale,
loiale) amintim:
oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de
unitate, n comparaie cu alte uniti similare;
stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect;
prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite
etc.) i cerinele conducerii;
ntiinarea angajailor asupra inteniilor unitii de a folosi prevederile legale pentru
a se opune organizrii de sindicate;
asigur condiii favorabile pentru relaii normale cu angajaii.
Dintre practicile pe care managerii nu le pot folosi n relaiile cu sindicatele (nelegale,
neloiale) remarcm:
promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care
vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei ce nu vor adera la
sindicat;
ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme
disciplinare;
ameninarea cu nchiderea sau mutarea unitii dac angajaii se vor organiza n
sindicat;
supravegherea cu mijloace ilegale a activitii sindicatelor;
nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i
aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii.
Reprezentanii managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de
negocieri paritar care s discute probleme referitoare la reeaua de salarizare, condiiile de
169
munc, ajutoarele sociale, protecia i securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizeaz
n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s
acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri.
n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se
asigure locuri de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca parteneri egali n raporturile
cu patronii i managerii.
Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit
obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun.
n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin ctiguri ct mai mari, un
numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc.
Sindicatele urmresc ca nevoile i problemele angajailor s fie luate n consideraie atunci
cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a
urmri ca managementul s fie corect i s in seama de impactul politicilor sale asupra
angajailor. Un echilibru ntre puterea managerilor i a sindicatelor este greu de realizat i
meninut. Fiind pe poziii adverse i cu roluri diferite, dezacordurile sunt de ateptat iar
pentru soluionarea lor se consum o mare cantitate de timp i efort.
n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin
economic i social, apar numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale
angajailor. n asemenea condiii se intensific i aciunile sindicale pentru aprarea
intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua intensitatea i efectele negative ale
unor aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin reglementri pentru a atenua
intensitatea i violena unor aciuni sindicale, uneori cu consecine grave pentru ntreaga
economie.
8.2. Conflictele colective de munc i managementul lor
8.2.1. Definiia i trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc
Constituie conflict de munc, conflictul cu privire la interesele profesionale cu
caracter economic i social ale salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate
din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i salariaii acesteia ori
majoritatea salariailor ei, pe de alt parte.
Conflictele colectivele de munc pot avea loc i ntre conducerea unitii i salariaii
unei subuniti sau unui compartiment al acesteia, precum i ntre conducerea unitii i
salariaii care exercit aceeai meserie sau profesie n respectiva unitate.
Nu constituie conflicte colective de munc:
Litigiile dintre salariai i unitate a cror soluionare este supus altor reglementri
legale dect cele prevzute n Legea privind soluionarea conflictelor colective de
munc;
Revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei
legi;
Realizarea unor scopuri politice;
Solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;
Solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui
acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj, prin
170
171
172
173
Categorii de greve
Caracteristici
1
De avertisment
Propriu zise
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
Organizate
Spontane
1
Gradul de
cuprindere
Totale
Pariale
Finalitatea
Profesionale
Cu obiectiv
convenional
De solidaritate
Legale
Ilegale
Maximum 2 ore
Durat variabil
Numite greve de tip japonez
Se oprete lucrul
Organizate, de regul, de ctre sindicate
Declanate fr intervenia sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
2
Declanate conform legii
Declanate prin nclcarea legii
Cuprind ntregul personal
Particip unele subuniti sau categorii de
personal
Urmresc mbuntirea salariilor i a
condiiilor de munc
Vizeaz conveniile de munc
Metoda
de Clasice
organizare
speciale
Turnante
de debraiaj
cu ocuparea
unitii
sectoriale
pariale
174
delimitarea
de zel
administrative
timpului de lucru
cockteil
175
n situaia n care, dup declanarea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau
jumtate din salariaii care au hotrt declanarea grevei, renun la grev, aceasta trebuie s
nceteze.
Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciuni de natur s mpiedice
continuarea activitii de ctre cei care nu au participat la grev.
Nu se consider aciune de natur s mpiedice activitatea, faptul c din cauza grevei
a ncetat ntregul proces de producie din unitate.
Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii, au obligaia ca pe durata
acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor i
instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa sau sntatea oamenilor
ori ar putea cauza pagube ireparabile.
Pe durata grevei, conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare
activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia.
Participarea la grev sau organizarea acesteia, cu respectarea dispoziiilor legii, nu
reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine
negative pentru greviti sau organizatori.
Pe durata grevei salariaii i menin toate drepturile ce decurg din raportul de munc,
cu excepia dreptului la salariu i la sporuri de salariu.
Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n care s-a declanat
un conflict colectiv de munc poate suspenda pe un termen de cel mult 90 de zile nceperea
sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interese majore pentru economia
naional sau interese de ordin umanitar.
n cazul n care dispun ncetarea grevei ca fiind ilegal, instanele vor decide
obligarea celor vinovai la despgubirile cerute de unitate pentru pagubele ce i-au fost
pricinuite.
8.3.3. Arbitrarea conflictului colectiv de munc
n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile s fi ajuns
la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei
naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita
soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj.
Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se comunic n scris prilor din
conflictul colectiv de munc. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri.
Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic,
juridic i alte profesii, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie.
n raport de obiectul conflictului colectiv de munc, arbitrii se desemneaz dup cum
urmeaz:
un arbitru stabilit de conducerea unitii;
un arbitru stabilit de sindicat sau, dup caz, de reprezentanii salariailor;
un arbitru stabilit de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale.
Comisia de arbitraj i desfoar activitatea de soluionare a conflictului colectiv de
munc la sediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, sau, dup caz, la sediul direciei de
munc i protecie social.
176
177
ajutor de omaj
178
Femeile care au realizat stagiul complet de cotizare i care au nscut cel puin 3 copii i i-au
crescut pn la vrsta de 10 ani, beneficiaz de reducerea vrstei-standard de pensionare dup
cum urmeaz:
cu un an - pentru 3 copii;
179
- Pensionari de stat i agricultori (inclusiv beneficiari ai ajutorului social)- 5512 mii persoane,
cu o pensie medie de 628 lei
- de stat 4695,1 mii persoane, cu o pensie medie de 687 lei
- agricultori 817,6 mii persoane, cu o pensie medie 291
- Pensionari la limit de vrst 2230,1 mii persoane cu o pensie medie de 876 lei
- de stat 1950,2 mii persoane cu 950 lei pensie medie
- agricultori 279,9 mii persoane cu 365 lei pensia medie
Pensia anticipat
Pensia anticipat se acord cu 5 ani nainte de mplinirea vrstei standard de pensionare
cu condiia ca asiguratul s depeasc stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35
de ani pentru brbai.
VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent de 59 de ani i 6 luni pentru
femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n
anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.
La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate nu se au n
vedere perioadele n care asiguratul:
a beneficiat de pensie de invaliditate;
a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe
durata normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora;
a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus,
concentrat, mobilizat sau n prizonierat;
reducerea vrstei standard de pensionare de 5 ani specific pensiei anticipate, NU se
cumuleaz cu nici o alt reducere prevzut de lege.
Pensia anticipat nu poate fi cumulat cu niciun fel de alte venituri de natur profesional.
Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate se stabilete n aceleai condiii cu cele ale
pensiei pentru limit de vrst.
La mplinirea vrstelor-standard de pensionare prevzute de lege pensia anticipat
devine pensie pentru limita de vrst i se recalculeaz prin adugarea perioadelor asimilate
i a eventualelor stagii de cotizare realizate n perioada de anticipare.
Acte necesare
cerere pentru nscrierea la pensie anticipat
carnetul de munc (original i copie);
carnetul de asigurri sociale (original i copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc pentru perioada 01.04.1992-01.04.2001, n situaia n
care acestea nu sunt nregistrate n carnetul de munc;
adeverin privind ncadrarea activitii n fostele grupe I i/sau II de munc (unde
este cazul);
procura special pentru mandatar (unde este cazul);
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
alte acte necesare stabilirii dreptului de pensie.
180
181
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul;
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
42/1990 etc.
Pensia de urma
Dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii,
au dreptul la pensie de urma:
A. Copii:
pn la vrsta de 16 ani;
dac i continu studiile ntr-o form de nvmnt organizat potrivit legii, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani;
pe toat durata invaliditii de orice grad. dac aceasta s-a ivit n perioada n care se
aflau n una dintre situaiile prevzute mai sus;
B.
Soul supravieuitor:
la mplinirea vrstei-standard de pensionare, dac durata cstoriei a fost de cel puin
15 ani. Dac durata cstoriei a fost mai mic de 15 ani, dar de cel puin 10 ani,
cuantumul pensiei de urma cuvenit se diminueaz cu 0,5% pentru fiecare lun,
respectiv 6% pentru fiecare an de cstorie n minus;
indiferent de vrst, pe perioada n care este invalid de gradul l sau II, dac durata
cstoriei a fost de cel puin 1 an;
indiferent de vrst i de durata cstoriei, dac decesul soului susintor s-a produs
ca urmare a unui accident de munc, a unei boli profesionale sau a tuberculozei i
dac nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care
asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul
mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat;
care nu ndeplinete condiiile prevzute de lege, pe o perioad de 6 luni de la data
decesului, dac n aceast perioad nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate
profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o
ptrime din salariul mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului
asigurrilor sociale de stat;
care are n ngrijire la data decesului susintorului unul sau mai muli copii n vrst
de pn la 7 ani, pn la data mplinirii de ctre ultimul copil a vrstei de 7 ani, n
perioadele n care nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru
care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul
mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat.
Soul supravieuitor care are dreptul la o pensie proprie si ndeplinete condiiile
prevzute de lege pentru obinerea pensiei de urma dup soul decedat poate opta
pentru cea mai avantajoas pensie.
182
Acte necesare:
Pensia de invaliditate
Persoane care beneficiaz de pensie de invaliditate
asiguraii, care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din
cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, tuberculozei, bolilor obinuite
i a accidentelor care nu au legtur cu munca;
elevii, ucenicii si studenii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din
capacitatea de munc din cauza accidentelor sau bolilor profesionale survenite n
timpul i din cauza practicii profesionale;
persoanele care i-au pierdut total sau parial capacitatea de munc i marii mutilai,
ca urmare a participrii la lupta pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 ori n
legtur cu evenimentele revoluionare din decembrie 1989, care erau cuprini ntrun sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din aceast cauz;
persoanele care, la data ivirii invaliditii nu mai au calitatea de asigurat, dar
ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru obinerea pensiei de invaliditate.
ncadrarea sau nencadrarea ntr-un grad de invaliditate se face prin decizie emis de
medicul specializat n expertiz medical i recuperarea capacitii de munc.
183
2. Cel puin jumtate din stagiul de cotizare necesar, prevzut n tabelul de mai sus, dac a fost
realizat de:
asigurai pn la data ivirii invaliditii;
asigurai n condiii de handicap preexistent calitii de asigurat.
3. Nu este necesar realizarea unui stagiu de cotizare dac invaliditatea s-a ivit ca urmare a
unui accident de munc, a unei boli profesionale, a tuberculozei, n timpul i din cauza
ndeplinirii obligaiilor militare prevzute de lege, precum i ca urmare a participrii la lupta
pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 sau la evenimentele revoluionare din
decembrie 1989 i care erau cuprini ntr-un sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii
invaliditii din aceast cauz.
Indemnizaia de nsoitor
Pensionarii de invaliditate ncadrai n gradul I de invaliditate au dreptul, n afara
pensiei, la o indemnizaie pentru nsoitor, n cuantum fix. Indemnizaia pentru nsoitor este
n cuantum egal cu 80% din valoarea unui punct de pensie, stabilit anual prin legea
bugetului asigurrilor sociale de stat.
Revizuirea medical
Pensionarii de invaliditate sunt supui revizuirii medicale, n funcie de afeciune, la
intervale de 6-12 luni, pn la mplinirea vrstelor-standard de pensionare, la termenele
stabilite de casele teritoriale de pensii. Dup fiecare revizuire, medicul expert al asigurrilor
sociale din cadrul casei teritoriale de pensii emite o nou decizie, prin care se stabilete, dup
caz:
meninerea n acelai grad de invaliditate;
ncadrarea in alt grad de invaliditate;
ncetarea calitii de pensionar de invaliditate, ca urmare a redobndirii capacitii de
munc.
184
185
186
Ajutorul de deces
Ajutorul de deces se acord n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau al
unui membru de familie care nu are un drept propriu de asigurri sociale i se afla n
ntreinerea titularului la data decesului.
Beneficiari:
n cazul decesului asiguratului sau al pensionarului ajutorul de deces se achit unei
singure persoane care poate fi, dup caz:
a) soul supravieuitor;
b) copilul;
c) printele;
d) tutorele;
e) curatorul;
f) motenitorul.
n lipsa solicitrii din partea persoanelor menionate mai sus ajutorul de deces se
achit celui care dovedete cu acte c a suportat cheltuielile ocazionate de deces.
n sensul legii, membru de familie aflat n ntreinerea titularului poate fi:
187
a) soul/soia;
b) copiii proprii, copiii adoptai, copiii aflai n plasament familial sau cei ncredinai spre
cretere i educare familiei, n vrst de pn la 18 ani sau, dac i continu studiile, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani, copiii indiferent de vrst, aflai n
ntreinere, dac au devenit inapi pentru munc din cauza strii de sntate nainte de
mplinirea vrstei de 18 ani, respectiv 26 de ani;
c) prinii i bunicii oricruia dintre soi.
Dovada c membrul de familie s-a aflat n ntreinerea asiguratului sau a
pensionarului se face prin declaraie pe propria rspundere.
n cazul decesului copilului inapt pentru munc, indiferent de vrst, prestaia se
acord cu condiia prezentrii certificatului de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu
handicap sau, n lipsa acestuia, a actului medical vizat de medicul expert al asigurrilor
sociale, prin care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc i data ivirii acesteia.
Cuantumul ajutorului de deces:
Cuantumul ajutorului de deces se stabilete anual prin Legea bugetului asigurrilor
sociale. Pentru anul 2013, cuantumul ajutorului de deces este:
a.2.223 lei n cazul asiguratului sau pensionarului;
b. 1.112 lei n cazul unui membru de familie al asiguratului sau pensionarului.
Acte necesare:
a) cerere-tip privind solicitarea drepturilor de asigurri sociale;
b) certificat de deces - n original i copie;
c) actul de identitate al solicitantului;
d) acte de stare civil ale solicitantului, din care s rezulte gradul de rudenie cu decedatul,
sau, dup caz, actul care atest calitatea de motenitor, tutore, curator;
e) acte din care s rezulte c s-au suportat cheltuieli ocazionate de deces;
f) certificatul de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau actul medical prin
care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc pe copil i data ivirii acesteia.
Pensii de serviciu
- Personalul diplomatic i consular
- Judectorii i procurorii
- Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea
-
188
189
Judectorii i procurorii
Legea nr. 303 din 28 iunie 2004 privind statutul judectorilor i procurorilor -republicat
Beneficiari:
a)
b)
c)
d)
e)
judectorii;
procurorii;
magistraii-asisteni;
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurrilor;
soul supravieuitor al judectorului sau procurorului are dreptul, la mplinirea vrstei de 60
de ani, la pensia de urma n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public
de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare,
calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului
susintorul, actualizat, dup caz;
f)
copiii minori ai judectorului sau procurorului decedat, precum i copiii majori pn la
terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la pensia de urma, calculat
din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului
susintorul decedat, actualizat, dup caz, n condiiile Legea nr.19/2000, cu modificrile i
completrile ulterioare, i n procentele prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de
urmai;
g) n cazul n care la data decesului procurorul sau judectorul nu ndeplinete condiiile de
acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea
studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de urma n cuantum de 75%
din indemnizaia de ncadrare brut lunar avut de susintorul decedat n ultima lun de
activitate, n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile
ulterioare.
Condiii de pensionare:
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi, cu o vechime de
cel puin 25 de ani n funcia de judector ori procuror, magistrat-asistent sau
personal de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i n
funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia
jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona la cerere i pot beneficia, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie,
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
190
191
grefieri;
grefieri statisticieni;
grefieri documentariti;
grefieri arhivari;
grefieri registratori;
specialiti IT;
sunt conexe personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor
de pe lng acestea funciile de agent procedural, aprod i ofer;
h) soul supravieuitor are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de ani, la pensia de urma, n
condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat din pensia de serviciu
aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul, actualizat dup caz;
i)
copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26
de ani, au dreptul la pensia de urma calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care
ar fi avut dreptul la data decesului susintorul decedat, actualizat, dup caz, dac
192
Condiii de pensionare:
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea, cu o vechime de cel puin 25 de ani n specialitate, beneficiaz, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, personalul
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea cu o vechime n domeniu ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul
pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din
vechimea integral;
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe
lng acestea se poate pensiona la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani
i beneficiaz de pensia de serviciu dac are o vechime n funcie de cel puin 25
de ani;
pentru fiecare an care depete vechimea prevzut pentru pensionare, la cuantumul
pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul, fr a o putea depi;
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i personalul
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti, al parchetelor de pe lng
acestea, al fostelor notariate de stat, precum i al fostelor arbitraje de stat sau
departamentale, pensionat anterior intrrii n vigoare a prezentei legi, care
beneficiaz de pensie n sistemul public i care ndeplinete condiiile pentru
acordarea pensiei de serviciu;
persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime numai n funcia de personal
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng acestea
beneficiaz la mplinirea vrstei de 60 de ani de pensie de serviciu chiar dac la data
pensionrii au avut sau au o alt ocupaie;
Modul de calcul al pensiei:
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de
calcul reprezentat de salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun
de activitate nainte de data pensionrii;
pensiile de serviciu ale personalului auxiliar de specialitate, precum i pensiile de
urma se actualizeaz ori de cte ori se majoreaz salariul de baz brut lunar al
personalului auxiliar de specialitate n activitate;
pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se suport din
bugetul de stat.
193
Senatorii i deputaii
Legea nr.96 din 21 aprilie 2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor
Beneficiari:
a)
b)
deputaii;
senatorii.
Condiii de pensionare:
194
deputaii i senatorii care au deinut cel puin trei mandate de parlamentar beneficiaz
de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de
indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup
caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii;
deputaii i senatorii care au deinut unul sau dou mandate de parlamentar,
beneficiaz de o pensie de serviciu diminuat dup caz cu 40% i, respectiv, 20%;
pentru mandate incomplete, pensiile de serviciu se diminueaz sau se majoreaz n
mod proporional;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei rezultate conform Legii
nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, se suport din bugetul de stat;
n condiiile n care indemnizaiile deputailor i senatorilor aflai n ndeplinirea
mandatului se modific, pensiile deputailor i senatorilor se actualizeaz
corespunztor n termen de maximum 6 luni.
195
de eviden. Legea definete instituia de eviden ca instituia care are ca atribuie legal
evidena asigurailor din sistemul public de pensii.
Evoluia pentru viitor n ceea ce privete procentele contribuiilor i limitele
Baza de calcul, reinerea i termenele de plat a contribuiei la fondul de pensii sunt aceleai
cu cele stabilite pentru contribuia de asigurri sociale.
La momentul nceperii activitii de colectare, cuantumul contribuiei este de 2% din
baza de calcul. n termen de 8 ani de la nceperea colectrii, cota de contribuie se majoreaz
la 6%, cu o cretere de 0,5 puncte procentuale pe an, ncepnd cu data de 1 ianuarie a fiecrui
an.
Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate
pentru pilonul II i III
Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n
cadrul Pilonului III este facultativ.
Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de
CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din
venitul salarial brut lunar al asiguratului.
Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane
Euro pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.
196
197
45
Ordinul nr. 248 din 26.04.2002 pentru aprobarea listei cuprinznd rile cu care Romnia a ncheiat acorduri,
nelegeri, convenii sau protocoale pentru acordarea asistenei medicale.
198
199
200
201