Managementul proiectelor de asisten social note de curs

Bucureti, 2016

Proiect program - portofoliu

Chiar dac uneori apare aceast confuzie, trebuie realizat distincia dintre proiect i program.
Astfel prin proiect se nelege: o entitate temporar nfiinat pentru a livra anumite rezultate
specifice (deseori tangibile) innd cont de anumite constrngeri de timp, de cost i calitate. Proiectul
trebuie ntotdeauna definit, pus n practic i evaluat de o persoan din partea managementului.
Proiectele se caracterizeaz prin:

Unicitate. Fiecare proiect este diferit de cel anterior;

Durata. Proiectele au date exacte de nceput i de finalizare, ntre care sunt produse
livrabilele ce corespund cerinelor finanatorului/sponsorului;

Buget. Un proiect are o limit maxim de cheltuieli n care trebuie s se ncadreze n

realizarea livrabilelor, respectnd n acelai timp cerinele individuale ale organizaiilor
finanatoare;

Resurse. Fiecrui proiect i se aloc resurse, echipament i materiale;

Risc. Un proiect presupune un anumit grad de incertitudine i astfel aduce un anumit grad de
risc celor care investesc n acel proiect;

Schimbare. Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o mbuntire n

cadrul unei organizaii prin implementarea unor schimbri n procesele de management.

Project Management Institute (PMI) i Dictionary of Project Management Terms definesc proiectele
ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obine un produs, un serviciu sau un rezultat unic". In
concluzie, proiectele sunt activiti unice ce trebuie s produc un set clar definit de livrabile pentru
finanator n limitele prestabilite de durat, buget i resurse. Un proiect are un punct de nceput i
de sfrit i obiective specifice care odat ndeplinite semnific realizarea proiectului.

Printr-un program se nelege un portofoliu de proiecte care sunt administrate i coordonate de cele
mai multe ori ca fiind o singur unitate avnd scopul (deseori intangibil) de a obine anumite
rezultate i beneficii pentru organizaie sau pentru societate.
PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel nct s se
obin beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al acestor
proiecte. Programele pot include componente rezultate din activiti exterioare scopului proiectelor
din program." Un program pune mpreun un numr de proiecte i deseori activiti operaionale,
pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaiei. Programele sunt, de obicei, mai complexe

dect proiectele. Prin urmare, un program este alctuit din mai multe proiecte i prin intermediul lui
se pot obine obiective largi organizaionale sau tehnice.
Iat cteva exemple de programe:

Program pentru lansarea unei noi linii de produse. In acest caz, multe proiecte de tipuri
diferite, incluznd design, structura de producie i marketing, sunt combinate pentru a
produce o nou linie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clienilor n cadrul unui centru complex de
servicii. Un numr de proiecte diferite sunt demarate pentru a crea serviciile noi n cadrul
organizaiei. Programul este considerat finalizat atunci cnd fiecare serviciu a fost
operaional pentru un anumit numr de luni i i-a dovedit capacitatea de a funciona
eficient;

Program pentru modificarea operaiunilor din organizaie. Acest tip de programe schimb
modul n care o organizaie funcioneaz n interior. De exemplu, crearea unui Project
Management Office (PMO) i standardizarea modului n care organizaia efectueaz
managementul proiectelor pot fi considerate un program.

Exist multe diferene ntre un proiect i un program care vizeaz scopul, realizarea beneficiilor,
durata ct i alte variabile. O diferen notabil este timpul dac la un proiect exist un moment de
nceput i unul de final n cazul programelor exist un moment de nceput dar s-ar putea s nu existe
un final. De exemplu, programele de realizare de autostrzi.
Proiect

Program

Alctuit din sarcini. Raportarea urmrete modul de

ndeplinire a sarcinilor.

Alctuit din proiecte. Raportarea implic

modul de realizare a proiectelor.

Centrat pe rezultate i livrabile. Este rezultatul unui

proces. Dac l poi vedea i atinge este mai mult ca
sigur un rezultat.

Centrat pe rezultate, beneficii i realizri.

n acest caz rezultatele sunt lucruri care
pot fi prezentate n grafice i analizat
tendina lor.

De obicei

De obicei

Are soluii cunoscute i descriptibile

Se tie c exist soluii dar, deseori, nu

sunt cunoscute iniial

Prezint detalii specifice n documente n planul

proiectului

Reflect mai degrab natura strategic a

investiiei

Centrare intern pe sarcini i problemele proiectului

Centrare extern pe politicile i alianele

stakeholderilor

Privete riscul ca pe o ameninare care va submina

performana. Managerii proiectului se centreaz pe
reducerea incertitudinii.

Privete riscul ca pe o oportunitate care

aduce obstacole i ameninri care pot fi
administrate. Managerii se centreaz mai
nti pe administrarea ambiguitii i apoi
a incertitudinii.

Realizat de oameni care tiu tehnologia i procesul

Realizate de oameni care apreciaz

politica, cultura i tehnologia. Mai degrab
sunt executivi iar nu tehnocrai.

Mai mic n dimensiune i impact

Mare n dimensiune i impact, fiind

strategic

Finanat de un singur finanator

Finanat de mai muli stakeholderi i

deseori genereaz propriile fonduri.

Are moment determinat pentru finalizare

Se finalizeaz cnd tehnologia devine

depit i se retrage finanarea
(suspendarea programului NASA pentru
zboruri spaiale)

Reacioneaz la schimbri din partea unor finanatori

Reacioneaz
la
schimbrile
stakeholderilor de orice fel, n intenie
strategic etc.

Conceptul de Portofoliu
Definiia dat de ctre Project Management Institute (PMI) noiunii de portofoliu este "o colecie de
proiecte sau programe i alte activiti ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al
acestora n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod
obligatoriu interdependente sau corelate n mod direct."
Portofoliul schimbrii este alctuit din programe de schimbare multiple i interdependente. O
organizaie va administra un portofoliu al schimbrii dac are o perspectiv strategic ntr-o perioad
de timp de la trei la cinci ani.

Diferene dintre un program i un proiect

Proiect

Obiective

Scopul

Durat

Profilul riscului

Rezultate tangibile; destul

de uor de descris, definit i
msurat; ndreptate spre
atingerea obiectivului.
Strict limitat; ngust definit;
mai mult ca sigur nu e
subiect pentru schimbare
material pe parcursul
proiectului.
Relativ pe termen scurt; n
mod obinuit ntre ase luni
1 an.
Destul de uor de identificat
i administrat. Eecul
proiectului va avea un
impact destul de limitat
asupra organizaiei.

Natura problemei

Clar definit.

Natura soluiei

Un numr relativ limitat de

soluii poteniale.

Stakeholders

Un numr relativ limitat de

stakeholderi.

Relaia cu mediul

Resurse

Mediul n care se pune n

practic proiectul este
neles i relativ stabil.
Resursele ce trebuie livrate
pentru proiect sunt
estimate rezonabil n avans.

Program
Rezultatele deseori intangibile; dificil de
cuantificat; beneficiile au, deseori, n vedere
schimbri la nivelul culturii i comportamentului
organizaional; introducerea de noi capaciti n
organizaie; tinde s fie subiectiv.
Nu este definit strict sau n legtur cu ceva
anume; exist probabilitatea s se schimbe pe
parcursul ciclului de via al programului.

Relativ pe termen lung ntre 18 luni i trei ani.

Riscul programului este mai complex iar impactul
potenial asupra organizaiei este mai mare.
Eecul programului poate duce la pierderi
financiare, materiale, a reputaiei organizaionale
sau operaionale.
Prost definit; deseori, apar dezacorduri ntre
stakeholderi asupra naturii i definiiei
problemei.
Un numr semnificativ de soluii poteniale cu
dezacorduri privind soluia preferat ntre
stakeholderi.
Un numr semnificativ de diveri stakeholderi;
probabil dezacorduri ntre ei privind definirea
problemei i soluiei preferate.
Mediul este dinamic; obiectivele programului
trebuie administrate n contextul unui mediu
schimbtor n care funcioneaz organizaia.
Resursele sunt limitate i constrnse; exist
competiie pentru resurse ntre proiecte

In concluzie, diferena esenial dintre program i portofoliu const n faptul c n cadrul unui
program toate activitile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependene, n timp
ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele
fa de altele. De altfel, se poate afirma c portofoliul unei organizaii este suma tuturor resurselor
pe care aceasta le implica n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre proiectele,
programele i operaiunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele strategice ale
organizaiei.
Conducerea organizaiei urmrete resursele ce au fost consumate i monitorizeaz n mod continuu
randamentul investiiei pentru a se asigura c obiectivele strategice sunt realizate. Managementul de
portofoliu presupune:

Alocarea, monitorizarea i controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal,
timp, buget);

Reducerea riscurilor crora se expune organizaia ca urmare a unei performane slabe a unui
proiect sau program;

Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;

Evaluarea randamentului investiiei adus de portofoliu;

Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate;

Soluionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri;

Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi demarate.

Definirea termenilor utilizai in managementul proiectului

Pentru ca un proiect sa aib succes, este nevoie ca toi membrii echipei de proiect s neleag
obiectivele stabilite. De aceea, acestea trebuie clar definite i scrise pentru ca membrii echipei s
neleag ce au de fcut pentru a le ndeplini.
Pe de-o parte, obiectivele sunt motivul pentru care este iniiat proiectul.
In ceea ce privete numrul de obiective, proiectele mici prezint de obicei un singur obiectiv.
Proiectele mai largi, mai consistente pot include mai multe obiective care trebuie ndeplinite. Este
rolul managerului de proiect de a se asigura c obiectivele sunt clare i care dintre obiectivele
stabilite au prioritate.
Pentru muli specialiti din domeniu, definirea obiectivului principal i a celor specifice reprezint mai
degrab o art dect o tiin, de aceea poate fi dificil s fie realizat o corelaie ntre ele. Scopul i
obiectivele specifice sunt afirmaii care descriu ceea ce va realiza proiectul sau valoarea pe care
trebuie s o ating proiectul.
Scopul/obiectivul principal reprezint o afirmaie general care asigur un context general pentru
ceea ce ncearc proiectul s realizeze.
Scopul unui proiect este formulat la modul general, ideatic, este de neatins n timpul proiectului i
nici dup proiect, cel puin nu imediat. Scopul proiectului este unul singur, nu se vorbete de mai
multe scopuri. De exemplu, se poate stabili ca scop reducerea srciei dar asta pentru a avea o linie
directoare.
Deoarece scopul/obiectivul principal const ntr-o afirmaie general, s-ar putea s fie nevoie de
implementarea mai multor proiecte pentru ca acesta s fie n cele din urm atins. La acest nivel, n
general, scopul nu este msurabil. Dac este msurabil atunci probabil ai stabilit un obiectiv specific.
Dac ns nu poate fi atins nici prin desfurarea mai multor proiecte nseamn c a fost stabilit prea
vag i atunci vorbim mai degrab de viziunea echipei de proiect iar nu de un scop.
Obiectivele specifice reprezint afirmaii care descriu produse si livrabile specifice, tangibile pe care
ncearc s le livreze proiectul. Acestea constau n afirmaii concrete care descriu ceea ce i propune
proiectul s realizeze. Obiectivele trebuie astfel formulate nct la finalul proiectul s poat fi
evaluate pentru a se stabili dac au fost atinse sau nu.
Un obiectiv bine formulat trebuie s fie SMART:
-

specific
msurabil
abordabil/de atins
realist/relevant
ncadrat in timp

Variante pentru obiectivele SMART

Specific
Specific

Msurabil
Msurabil

Abordabil
Realizabil

Specific
Stimulativ

Msurabil
Msurabil

De atins
Acceptat de toate
prile

Relevant
Orientat ctre
rezultat
Realist
Realist

ncadrat n timp
La timp
Tangibil
Definit n timp

Sursa: http://mru1.wikispaces.com/file/view/obiective+smart.pdf

Specific obiectivul indic exact ce se dorete a se obine.

Cum am menionat, obiectivul specific trebuie formulat clar, vizeaz rezultate concrete, iar nu
rezultate n general. Pentru a fi considerat obiectiv specific, acesta ar trebui s descrie un
comportament precis/specific sau un rezultat care poate fi corelat cu un procentaj, cu o frecven
etc.
Pentru a crete specificitatea obiectivelor, ar trebui utilizate verbe de aciune pentru a descrie acele
aciuni care trebuie desfurate pentru a ndeplini obiectivele. Exemple de verbe de aciune: a
analiza, a schimba, a crea, a identifica, a determina, etc. Trebuie evitat jargonul, cuvintele sau frazele
care pot fi considerate ambigue cum ar fi: s fie contient de, s fie pregtit pentru o varietate de...,
etc.
Pentru a se verifica dac un obiectiv este sau nu specific, utilizai ntrebri precum:
- Cine? Este responsabil pentru ce i mai trebuie s implicm i alte persoane?
Ce? Trebuie s facem, cu cine i pentru cine? Ce trebuie realizat?
Cnd? Vrem s fie atins?
Cum? Se va realiza acest lucru? Ce strategii vor fi utilizate?
Care este grupul int?
Alte ntrebri suplimentare pe care membrii echipei de proiect i le pot pune sunt i urmtoarele:
-

De ce este important s facem aceste lucruri?

Va conduce acest obiectiv la rezultatele dorite?

Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate ntrebrile de mai sus
n acelai timp.

Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, cantitativ sau calitativ.

Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu,
sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, se face apel la ntrebri precum cele de mai
jos:

- Ct de mult()?
Ct de muli(e)?
Ali specialiti din domeniu i pun i urmtoarele ntrebri:
-

Cum voi tii c schimbarea a avut loc?

Se poate realiza msurarea obiectivelor?

Abordabil/de Atins/realizabil nseamn ca un obiectiv poate fi ntr-adevr atins.

In acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte:
prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date (de
exemplu: nu se poate realiza o autostrad ntr-o sptmn i nici peste un ocean, dac adncimea apei n
unele locuri este de civa km);

obiectivul n cauz poate fi atins n condiiile proiectului, de ctre organizaia sau persoana care
este responsabil de realizarea lui. n acest sens, trebuie inut cont de resursele existente,
capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar.
In mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea care are
responsabilitatea realizrii lor. De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de
capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie s realizeze obiectivele.
Specialitii n domeniul managementului de proiect consider c pentru a identifica n ce msur
proiectul este realizabil trebuie puse urmtoarele ntrebri:

De unde provine finanarea?

Sunt disponibile resursele pentru atingerea acestui obiectiv?

Cine este responsabil pentru fiecare lucru n parte?

Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.

Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare,
mai general. In acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact. Relevana unui obiectiv se
evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
- Ar trebui realizat acest proiect?
- De ce?
- Care va fi impactul?
De asemenea, trebuie luate n considerare i ntrebrile mai jos menionate:

Este posibil s se ating aceste obiectiv?

Cine va face acest lucru?

Au respectivii deprinderile necesare pentru a-i ndeplini cu bine sarcinile?

ncadrat in Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut a se

realiza.
Legat de un obiectiv ncadrat n timp, tim ct ar trebui s dureze pentru ca acesta s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n timp, utilizai ntrebri precum:
- Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?

Unii specialiti n domeniul managementului de proiect consider c ntrebrile anterioare sunt prea
generale i c membrii echipei de proiect trebuie s trateze mai n amnunime tema ncadrrii n
timp i de aceea propun i urmtoarele trei ntrebri:

Ce pot face astzi ca s-mi ating scopul?

Ce pot face peste trei sptmni de acum ncolo pentru atingerea scopului?

Ce pot face trei luni de acum ncolo pentru atingerea scopului?

Rezultate
In literatura de specialitate, se vorbete de dou categorii de rezultate. Acestea pot s apar sub
urmtoarele forme:
output i
outcome.
Prin rezultate de tip output se neleg servicii, produse, faciliti care rezult ca urmare a
activitilor proiectului. Aceste servicii, produse pot fi vndute sau oferite beneficiarilor gratuit iar
facilitile pot fi puse la dispoziie (ex. centrul de zi pentru vrstnici pentru organizarea de serate si
ceaiuri). De reinut, aceste rezultate sunt produse ca urmare a activitilor proiectului. Beneficiarii
pot utiliza aceste rezultate pentru a realiza schimbrile pe care i le doresc. Sunt interveniile prin
intermediul crora beneficiarii i pot dezvolta potenialul propriu.
Dup unii autori, prin outputs se pot nelege beneficiile care se msoar n form financiar i care
rezult din produse. Pe lng acestea mai pot fi incluse i beneficiile care apar ca urmare a
implementrii sistemului de management al calitii n organizaie, creterea numrului de
beneficiari ca urmare a aciunilor de recrutare desfurate in teritoriu.

Ex.: cursuri de formare profesional, sesiuni de cursuri de FPC.

Outcomes se poate traduce cel mai bine prin efecte i reprezint rezultatele ce apar n urma
realizrii unor activiti din proiecte, ce ctig organizaia ca urmare a produselor realizate n cadrul
proiectului. Rezultatele de tip outcome/efect sunt schimbrile, beneficiile sau alte efecte care rezult
ca urmare a ceea ce a oferit organizaia. Deoarece vizeaz rezultate pe termen lung, sunt dificil de
msurat.
n aceast categorie de rezultate putem include i urmtoarele: mbuntirea imaginii publice a
organizaiei; satisfacie crescut a beneficiarilor fa de serviciile organizaiei; acceptare crescut a
organizaiei n comunitile n care i desfoar activitile.

Ex. persoanele care au mers la cursurile de FPC sunt mai ncreztoare n propriile puteri, rezolv atribuiile de
serviciu mai uor, etc.

De exemplu, numrul de articole publicate pe website de echipa editorial reprezint un produs

(output) al activitii editoriale iar numrul de comentarii de la cititori este un efect (outcome) al
aceleiai activiti.
De asemenea, diferenierea dintre outcome i output se realizeaz prin intermediul factorilor
reprezentai de timp i msurabilitatea acestora. In ceea ce privete factorul timp, rezultatul produs
output este considerat complet la momentul livrrii i n concordan cu specificaiile prestabilite. In
cazul rezultatului efect/outcome, acesta este documentat prin aciuni de evaluare care se desfoar
la o anumit perioad de timp de la momentul finalizrii proiectului.
Din punct de vedere al msurabilitii, rezultatele produse outputs sunt tangibile i pot fi msurate
obiectiv pe cnd n cazul rezultatului efect/outcome, msurarea se face mai degrab subiectiv prin
aproximare.
De multe ori, membrii echipei de proiect pot confunda cele dou tipuri de rezultate. Este important
s existe mecanisme de urmrire/monitorizare a progresului nregistrat pentru ambele tipuri de
rezultate pentru ca livrabilele s fie furnizate conform planului stabilit. Dac nu se obine progresul
stabilit, trebuie adoptate aciuni corective ca s se revin la traseul stabilit. De multe ori, termenul
de livrabile este utilizat n conjuncie cu cel de rezultate i desemneaz acele lucruri tangibile
produse de proiect.
Trebuie reinut i faptul c uneori organizaia poate avea drept rezultate de tip output servicii de
nalt calitate dar n schimb rezultatul de tip outcome/efect poate s se lase ateptat de exemplu,
oferirea de servicii n cadrul unui centru de zi pentru copiii cu ADHD ntr-o comunitate rural cu
populaie mbtrnit.

Activitatea
Prin aceasta, se nelege cea mai mic unitate de munc care prezint urmtoarele patru trsturi:

Durata clar de desfurare i termen limit pn la care trebuie realizat

Relaie logic cu alte activiti ale proiectului

Pentru desfurarea ei, trebuie consumate resurse

i este asociat cu un anumit cost.

De multe ori, un termen alternativ utilizat este cel de sarcin.

Pentru a desfura activitatea/sarcina, este nevoie de intervenia managementului care se ocup de
coordonarea membrilor echipei proiectului. Pentru acest lucru, se are n vedere combinarea
timpului, efortului, abilitilor, resurselor diferitelor persoane implicate n vederea atingerii unui scop
comun.
Activitile furnizeaz baza pentru estimarea, programarea, executarea, monitorizarea i controlarea
progresului proiectului (PMBOK3, pg. 127). Principala ntrebare care trebuie pus este: ce trebuie
fcut?
De abia mai trziu, vor fi puse i urmtoarele ntrebri:
-

cine trebuie s desfoare activitatea

ct timp va dura/cnd ncepe i cnd se finalizeaz

Lista activitilor reprezint o list detaliat care include toate activitile necesare pentru
desfurarea proiectului. Atunci cnd se elaboreaz lista activitilor, se iau n calcul i urmtoarele
elemente: care sunt activitile care preced o anumit activitate, cele care o urmeaz, durata , etc.
Prin urmare, ntrebarea principal care trebuie pus este: care dintre sarcini trebuie desfurate
i/sau finalizate naintea altor sarcini. De abia apoi urmeaz i ntrebrile:
-

cine va fi implicat n desfurarea sarcinii n cauz

i ct timp va dura.

Estimarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor

Trebuie estimat cantitatea de resurse necesar pentru desfurarea fiecreia dintre sarcini din
punct de vedere al persoanelor, echipamentului, materialelor, financiar i n ce cantiti vor fi
acestea folosite.
Estimarea duratei activitii
Este procesul prin care se estimeaz numrul de perioade de munc necesare pentru
desfurarea fiecrei activiti. Aceast estimare poate fi realizat de ctre expertul care va
desfura activitatea respectiv sau de membrii proiectului comparnd activiti similare care au
fost realizate anterior.

Odat realizate toate acestea pentru seturile de activiti care vor fi desfurate n cadrul
proiectului, urmeaz conceperea calendarului proiectului. Acesta este procesul prin care se
analizeaz secvenele de activiti, duratele acestora, necesitile din punct de vedere al
resurselor ct i limitele de timp impuse de durata proiectului. De abia ce acestea sunt puse la un
loc, se poate observa ordinea logic a activitilor, ncadrarea lor n timp i resursele solicitate.
Acesta este i momentul n care se poate interveni pentru a realiza corecii dac se observ c nu
sunt respectate constrngerile de timp, cost i calitate.
n continuare, echipa de management a proiectului trebuie s fie preocupat de controlarea
orarului/calendarului, n sensul c trebuie luate n calcul urmtoarele aspecte cum ar fi: statusul
actual al calendarului proiectului, factorii care conduc la modificri n planificare, dac a avut loc
modificarea planificrii i s-au nregistrat schimbri. Pe de-o parte, managementul trebuie s se
asigure c prin controlare i organizare sunt respectate totui termenele limit. Pe de alt parte,
modificrile care apar n planificare trebuie incluse utiliznd anumite metode i proceduri care se
definesc n planul de management.
n paralel cu elaborarea listei de activiti, va avea loc estimarea costurilor/cheltuielilor. Prin
intermediul acestui proces se aproximeaz costurile implicate de resursele necesare pentru
desfurarea activitilor proiectului.
Bugetarea cheltuielilor
Reprezint procesul prin care se nsumeaz cheltuielile estimate pentru fiecare activitate
individual sau pentru fiecare set de activiti pentru a stabili volumul total al cheltuielilor.
Controlul cheltuielilor
Managementul proiectului are rolul de a ncerca s influeneze acei factori care creeaz variaii la
nivelul bugetului proiectului. Uneori, n timpul desfurrii unui proiect pot s apar modificri la
nivel legislativ sau pe piaa liber care s conduc la schimbri dorite sau nu la nivelul
cheltuielilor implicate de proiect. n situaiile n care, modificrile sunt nedorite, managerul este
obligat s determine care sunt aciunile corective necesare pentru a se ncadra n continuare n
bugetul stabilit pentru proiect.
Resursa uman a proiectului
n primul rnd, n cadrul proiectului trebuie stabilite care sunt rolurile, responsabilitile i
relaiile de raportare dintre diverii membri ai echipei, fiind imperativ dezvoltarea unui plan
managerial al personalului proiectului. Urmeaz identificarea persoanelor care vor alctui echipa
proiectului. Prin echipa proiectului se nelege mai mult dect alturarea unui grup de experi
care s desfoare nite activiti mpreun.
Exist circumstane n care n cadrul proiectului trebuie dezvoltate abilitile unora dintre
membrii echipei dar i modul de interacionare dintre acetia pentru a se atinge performanele
asumate n proiect. Pe de alt parte, echipa de proiect trebuie monitorizat, managementul
avnd responsabilitatea de a urmri performana fiecrui membru al echipei, de a oferi
feedback, de a soluiona eventualele nenelegeri sau conflicte aprute i de a coordona
schimbrile pentru a crete eficiena n proiect.

Atunci cnd se trece la planificarea resursei umane se vor lua n calcul urmtoarele aspecte:
-

de ci membri ai echipei de proiect este nevoie i n ce momente

criterii pentru scoaterea lor din proiect

identificarea nevoilor de formare

stabilirea de planuri pentru recunoaterea i recompensarea meritelor

respectarea regulilor privind disciplina muncii, sntii i securitii

impactul planului managerial asupra organizaiei care pune n practic proiectul.

Formarea echipei de proiect

Atunci cnd are loc alctuirea unei echipe de proiect, managementul poate decide ca s implice
doar resursa local disponibil intern sau s apeleze la experi din afara organizaiei. n aceast
ultim situaie, poate fi nevoit s negocieze cu acetia modalitatea de implicare n proiect,
durata/perioada cnd vor fi parte a echipei de proiect, rolurile i responsabilitile pe care i le
vor asuma ct i remuneraia acestora.
Stakeholders
Prin stakeholder se nelege orice persoan sau organizaie care este implicat n mod activ ntr-un
proiect sau ale crei interese pot fi afectate negativ/pozitiv de desfurarea unui proiect.
Stakeholder-ii pot fi din interiorul sau din afara organizaiei. n unele proiecte, publicul larg poate fi
considerat stakeholder pentru un anumit proiect. Managerul proiectului trebuie s se asigure c a
identificat toi potenialii stakeholder-i ai unui proiect i s-i enumere.
Astfel n funcie de natura proiectului pot fi stakeholder-i urmtorii: asociaii profesionale, autoriti
centrale i de reglementare, furnizori, comuniti locale, sindicate, etc. Managerul proiectului
trebuie s colecteze urmtoarele tipuri de informaii despre stakeholder-i: interese, implicare,
ateptri, influena i impactul realizrii proiectului asupra acestora ct i ce solicitri au privind
informarea lor asupra implementrii proiectului. Dac exist stakeholder-i care nu vor s fie informai
asupra desfurrii proiectului, managerul proiectului va trebui s rein i s respecte aceast
specificare.

Ciclul de via al programelor

Programele/proiectele sociale pot s difere ntre ele n funcie de urmtoarele: complexitate tehnic,
numrul i varietatea obiectivelor, durata, gradul de centralizare, amploarea operaiunilor, domeniul
abordat, etc. (Muan, 1999, 52). Chiar dac ciclul de via este acelai indiferent de natura
proiectului, durata fiecrei etape poate s difere. Pe de-o parte, tipurile de aciuni desfurate la un
moment dat n cadrul unui proiect/program nu evideniaz n ce etap se regsete acesta; pe de alt
parte, probleme cu care se confrunt echipa de implementare pot s persiste de-a-ntregul ciclului de
via al proiectului.
Modele privind ciclul de via al programelor
Exist modele asupra ciclului de via al programului i cu toate diferenele nregistrate ntre
acestea, exist anumite elemente care se repet n mod inevitabil.
Conform lui Tripodi, Fellin & Epstein (1986), programul parcurge trei faze de dezvoltare:
-

Iniierea (demararea) are loc cnd: ideile sunt transformate ntr-un plan de aciune; sunt
asigurate resursele materiale, financiare i umane i se obine legitimarea social a
programului int.
Planificarea procesului const n determinarea nevoii pentru program: stabilirea obiectivelor
programului, selecia metodelor de intervenie, identificarea membrilor grupului int i
stabilirea criteriilor de eligibilitate ct i stabilirea rolurilor i sarcinilor membrilor echipei.

Contactul reprezint momentul n care programul i-a atins obiectivele iniiale iar
concentrarea este ndreptat spre meninerea legturii cu membrii grupului int n vederea
oferirii acestora de servicii medicale, sociale ct mai variate.
Preocuparea este pentru identificarea obstacolelor fizice, sociale i psihologice care ar
mpiedica furnizarea serviciilor ct i a resurselor locale complementare care pot fi adugate
celor deja existente.
Contactul se realizeaz prin diverse mijloace: anunuri n mass media, publicarea de
materiale de prezentare, stabilirea de contacte prin alte agenii, de contacte directe, etc.
Tot n aceast faz poate avea loc i trierea Aplicanilor n funcie de criteriile de eligibilitate.

Implementarea ncep s fie aplicate propriile tehnici i tehnologii; sunt furnizate servicii
participanilor. Concentrarea este pe ndeplinirea obiectivelor specifice.

Autorii au o serie de ntrebri pentru a stabili n ce faz se regsete proiectul:

Pentru ce sunt alocate cele mai multe resurse i timpul membrilor echipei: asigurarea de
resurse suplimentare, recrutarea de clientel, furnizarea de servicii?

Cnd apar conflicte i cum sunt soluionate?

Ce fel de date sunt colectate i cum sunt utilizate?

Care dintre activiti sunt percepute ca fiind de o importan hotrtoare?

n caz de reduceri de fonduri, ce funcii sunt tiate?

Al doilea model se bazeaz pe practicile Bncii Mondiale iar Valadez & Bamberger (1994) au
identificat apte etape:
1. Identificarea i pregtirea: premergtor identificrii proiectelor, la nivelul rilor se definesc
strategiile naionale i sectoriale n care sunt estimate resursele inter/naionale necesare
pentru proiectele de dezvoltare, le determin pe cele deja existente i identific prioritile
sectoriale.
Fiecare proiect este supus unei evaluri preliminare pentru a stabili dac este viabil iar acest
lucru se realizeaz n baza unor criterii financiare, economice, sociale, instituionale

2. Judecarea, selecia i negocierea n aceast faz se evalueaz fezabilitatea economic,

financiar i tehnic a proiectului

3. Planificarea i proiectarea proiectarea i planificarea detaliat a acestuia. Include ase

tipuri de activiti:
-

Colectarea informaiei pentru definirea populaiei int

Identificarea problemei care s fie rezolvat de proiect

Formularea obiectivelor generale i specifice

Luarea deciziei asupra duratei proiectului i secvenei de desfurare a activitilor

Alegerea celor mai eficiente metode de producere i livrare a serviciilor

Culegea de informaii suplimentare pentru elaborarea modelului programului

4. Implementarea - transformarea prin procedee tehnice i organizaionale a inputurilor n

outputuri. Printre activitile incluse n faza de implementare se regsesc:
-

Definirea i alocarea rolurilor celor implicai n proiect

Mobilizarea/procurarea resurselor materiale, financiare, umane

Pregtirea cldirilor i instalarea echipamentelor

Alegerea metodelor celor mai eficiente de producere i livrare a serviciilor

Trainingul personalului

Stabilirea procedurilor de control financiar i monitorizare

5. Evaluarea implementrii proiectului i tranziia ctre preluarea serviciilor n activitatea

curent a instituiei recipiente. Dup finalizarea proiectului este prezentat un raport final ce
descrie i evalueaz fiecare component a programului. Raportul ajut la luarea deciziilor de
ctre autoriti privind transferarea serviciilor furnizate de proiect n activitatea curent a
instituiei.

6. Asigurarea sustenabilitii i managementul operaiilor proiectului. Dup ncheierea

proiectului, acesta poate continua ca o activitate distinct sau poate fi inclus n operaiile
generale ale instituiei. n aceast etap, se ac toate aranjamentele necesare pentru a asigura
acest lucru pe termen lung.

7. Identificarea de noi proiecte. Pe baza informaiilor stabilite de sistemul de monitorizare i

evaluare se pot identifica noi proiecte , ncercnd s se in cont de ceea ce a funcionat sau
nu pe parcursul proiectului tocmai finalizat.
Al treilea model a fost dezvoltat de Agenia Norvegian pentru Cooperare pentru Dezvoltare n
anii 1990 i conform acestuia un proiect/program are apte faze:

1. Identificarea cnd propunerea iniial a proiectului este conturat i formulat. Ideea

proiectului este raportat la prioritile politicii din domeniul respectiv. n aceast etap,
concentrarea se realizeaz pe justificarea proiectului, descrierea grupului int i
factorilor externi.

2. Elaborarea studiului de fezabilitate are loc colectarea datelor, analiza i evaluarea

necesare pentru pregtirea conceperii proiectului. Studiul de fezabilitate trebuie s ofere
un cadru complet al proiectului cu informaii despre
-

Justificarea global a programului (obiectiv general i specifice)

Grupurile int poteniale, nevoile lor i impactul programului asupra acestora

Factorii externi care pot influena programul

Rezultatele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor programului.

3. Conceperea programului elaborarea modelului programului, care nu trebuie s
cuprind detalii despre activiti sau resurse dar trebuie definite principalele elemente
ale acestuia.

4. Planificarea detaliat privete modul concret de punere n aplicare, definirea exact a

rezultatelor ateptate, activitilor i resurselor, sistemului de monitorizare, detalierea
bugetului alocat i succesiunii n timp a activitilor.
5. Monitorizarea urmrirea continu sau periodic a modului de implementare.
6. Revizuirea etap specific programelor internaional de asisten solicitat de
donator care poate fi recomandat n orice program. Focalizarea se face pe progres fizic
i realizrile programului pentru a se face recomandri privitoare la strategie i
conducerea programului.
7. Evaluarea apreciere independent a impactului sau relevanei programului,
desfurat de colaboratori externi. Evaluarea se bazeaz pe informaiile existente, pe
discuii cu toate prile implicate i pe studiul impactului.
Modelul lui Muan (1999) cuprinde doar patru etape care permite concentrarea activitilor n
uniti mai uor de distins:
1. Identificarea i formularea programului: are ca obiectiv definirea, n linii generale, a
proiectului i contextului n care se va desfura i obinerea acordului principalilor
stakeholderi asupra nevoii de proiect i a impactului ateptat.
Paii acestei etape sunt:
-

Generarea ideii de proiect

Analiza situaiei

Analiza grupurilor int

Identificarea i analiza problemei adresate de proiect

Luarea deciziei asupra necesitii iniierii acestuia

Stabilirea obiectivului general

Stabilirea obiectivelor specifice

Consultarea permanent a stakeholderilor

Estimarea bugetului.

2. Pregtire: are n vedere ndeplinirea condiiilor necesare pentru desfurarea proiectului.

Paii acestei etape sunt:
-

Marketingul acestuia promovarea sa n rndul potenialilor finanatori, beneficiari i

implementatori

Identificarea resurselor potenial disponibile

Elaborarea proiectului

Determinarea i angajarea resurselor necesare

Planificarea detaliat

Marketingul programului explicarea ofertei proiectului tuturor celor interesai

3. Implementarea prin intermediul activitilor are loc transformarea resurselor n rezultate i

se contribuie la atingerea obiectivelor.
Aceast etap cuprinde:
-

Mobilizarea resurselor

Realizarea activitilor monitorizarea i raportarea permanent

Identificarea problemelor de implementare i luarea msurilor corective

Revizuirea programului, reformularea rezultatelor i a obiectivelor

4. Evaluarea programului descris ulterior

Unul dintre instrumentele utilizate de membrii unei organizaii atunci cnd se ia decizia scrierii i
implementrii unui proiect este arborilor logici ai problemei i soluiei. Arborele problemei este
instrumentul utilizat n perioada de documentare i analizare a problemei. Ideea de la care se
pornete este c fiecare problem apare ca urmare a existenei i aciunii unor factori iar la rndul ei
poate determina apariia altor probleme. Prin urmare, poate fi o cauz pentru alte probleme.
Arborele problemei ofer o imagine de ansamblu asupra tuturor cauzelor dar i a efectelor pe care le
determin.

Din lista de probleme identificate de membrii viitoarei echipe de proiect, acetia vor alege pe cea
rezolvabil i care corespunde i misiunii organizaiei. Totodat, se ia n calcul impactul pe care l va
avea
soluionarea
problemei
respective
asupra
beneficiarilor
organizaiei.

Odat completat schema arborelui problemei se trece la realizarea arborelui soluiei. Pentru
nceput se copiaz structura arborelui problemei dar fr coninutul csuelor respective. La rndul
lui, prin transformarea afirmaiilor negative n afirmaii pozitive, arborele soluie ajunge s prezinte o
list de intervenii care ajut la soluionarea problemei identificate iniial. Soluia este de fapt scopul
proiectului care este spart n obiective specifice.

Cadrul de analiz logic

Acesta este instrument de concepie, planificare, monitorizare i evaluare.

Componentele matricei sunt urmtoarele:
a. obiectivul general/scopul are n vedere impactul pe termen lung al unui program la nivel
naional
b. obiectivul specific reprezint schimbarea care se urmrete s fie obinut la finalul
proiectului; totodat, poate fi considerat impactul msurabil pe termen apropiat al
proiectului
c. rezultatele reprezint livrabilele proiectului pe care managerul proiectul le poate garanta ca
fiind obinute pn la finalul acestuia
d. activitile se refer la activitile cheie desfurate de echipa proiectului
e. indicatorii sunt msurtori care permit s se verifice n ce msur obiectivele, rezultatele i
activitile sunt ndeplinite, atinse n termeni de cantitate, calitate i timp.
f.

Surse/mijloace de verificare surse specifice de date necesare pentru a verifica indicatorii de

la fiecare nivel

g. Factori externi se au n vedere evenimentele, condiiile, deciziile importante aflate n afara

puterii de control a echipei de proiect
h. Precondiii/condiii preliminare cerinele care sunt eseniale pentru punerea n practic cu
succes a proiectului dar n afara controlului echipei de proiect.

Model cadru de analiz logic (LFA)

MATRICEA CADRU LOGIC
Sumar narativ

Indicatori de realizare
verificabili n mod obiectiv

Surse i mijloace de verificare

Obiective

Care este obiectivul general la care

Care sunt indicatorii cheie referitori

Care sunt sursele de informare

generale

proiectul va contribui?

la obiectivele generale?

pentru aceti indicatori?

Reprezint modaliti in/directe de

msurare a gradului de atingere a
obiectivului pe termen lung;
menioneaz modalitatea de
verificare; grupul int (pentru
cine), cantitatea (ct), calitatea
(ct de bine), timpul (pn cnd),
locaia (unde)

Se utilizeaz surse de date

existente: statistici, nregistrri
necesare pentru a verifica
statutul ndeplinirea obiectivului
general

Ce indicatori arat n mod clar

dac obiectivul proiectului a fost
atins?
Modaliti in/directe de msurare a
gradului de atingere a obiectivului
pe termen scurt; menioneaz
modaliti de verificare: cantitativ,
calitativ, comportamental
Care sunt indicatorii de rezultat i
n ce msur proiectul realizeaz
rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii

care exist sau care pot fi
colectate? Care sunt metodele
pentru a obine aceste informaii?
Are n vedere nregistrri
necesare pentru a verifica
statutul ndeplinirea obiectivului
specific
Care sunt sursele de informaii
pentru aceti indicatorii de
rezultat?

Obiectiv
specific

Care este obiectivul specific pe care

proiectul intenioneaz s l ating pentru a
contribui la obiectivele generale?

Rezultate
ateptate

Rezultatele sunt realizri propuse pentru

ndeplinirea obiectivului specific. Care sunt
rezultatele ateptate?

Factori externi/Ipoteze

Care sunt factorii i condiiile, altele dect

cele aflate n responsabilitatea
Beneficiarului, care trebuie s fie
ndeplinite pentru atingerea acestui
obiectiv (condiii externe)? Ce riscuri
trebuie luate n consideraie?
Care sunt factorii externi i ce condiii
trebuie ndeplinite pentru a obine
rezultatele ateptate conform graficului?

Sunt nregistrri necesare

pentru a verifica statutul obinerii
rezultatelor
Activiti

Care sunt activitile cheie de realizat i n

ce succesiune trebuie realizate pentru a
produce rezultatele vizate?(grupai
activitile dup rezultate)

Care sunt indicatorii de activitate ?

Care sunt sursele de informaii

cu privire la progresul
proiectului?
nregistrri n baza crora se
verific statutul desfurrii
activitilor

Ce condiii externe controlului direct al

Beneficiarului, trebuie s fie ndeplinite
pentru implementarea activitilor
planificate?

Ce precondiii/condiii preliminare sunt

eseniale, nainte de
nceperea proiectului?

Exemplu cadru analiz logic

Sumar narativ

Indicatori

Obiectiv general
dezvoltarea economica a
comunitii agricole din
districtul X

venituri crescute cu 40%;

creterea cu 20% a
echipamentelor

Obiectiv specific
creterea produciei agricole
Rezultate
instruirea productorilor
agricoli in noile tehnologii
agricole; prezentarea noilor
culturi cu rezistenta crescuta
la insecte si boli; cultivarea
suprafeelor agricole
Activiti
iniierea programe de
instruire noi tehnologii;
desfurarea de programe
de informare asupra noilor
soiuri de cereale

300 productori din districtul X

vor recolta cu 50% mai multe
cereale intre 2016-2017 fata de
cea din 2015

numr productori instruii;

numr seminarii agricole;
numr hectare cultivate cu 9
soiuri
numr de programe de
instruire n noile tehnologii
numr sesiuni de informare
asupra noilor soiuri de cereale
Inputuri/resurse
echipa 6 persoane: 3 ingineri
agricoli, 1 subinginer, manager
proiect administrator; $17,000;
9 luni; echipamente

Surse Info

Factori externi

statistici locale,
declaraii de impozit
venit global,

rapoarte statistice;
contracte vnzare
cumprare

meninerea unui pre

rezonabil de vnzare a
cerealelor; interdicia la
importul de cereale;
productori interesai in
continuarea aplicrii noilor
tehnologii

material de curs; lista

participanilor; teste de
asimilare a
cunotinelor

condiii meteo favorabile;

lipsa molimelor si invaziilor
de insecte

material curs, brouri,

pliante prezentare noi
tehnologii si soiuri;
contracte de
achiziionare de soiuri

Atenie! Exemplul prezentat nu poate fi folosit n domeniul asistenei sociale.

disponibilitatea
productorilor de a nva
noile tehnologii, susinere din
partea autoritilor locale
Condiii preliminare
soiuri modificate de calitate;
disponibilitatea comunitii
pentru proiect; existenta
spaiului pentru seminarii

Stabilirea bugetului proiectului

Dup cum s-a afirmat i anterior bugetarea reprezint procesul prin care se nsumeaz
cheltuielile estimate pentru fiecare set de activiti pentru a stabili volumul total al cheltuielilor.
Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe activiti i centralizat pe
tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor
reale, iar bugetul trebuie s conin elementele de calcul (costuri unitare si numr de uniti).
Costurile totale trebuie defalcate in costuri acoperite din finanare si costuri acoperite din
cofinanare (vezi Figura nr.1) .
Mai nti, trebuie ns stabilit ce se nelege prin costuri eligibile costuri acceptate de ctre
finanator pentru decontare/rambursare. Pentru ca anumite costuri s fie considerate eligibile
acestea trebuie s ndeplineasc anumite condiii:

s fie necesare i suficiente pentru derularea proiectului

s se regseasc n lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales (acest lucru
poate s difere de la un program de finanare la altul)
s fie ocazionate de derularea activitilor incluse n proiect
s fie efectuate doar n perioada de timp n care este valabil contractul de finanare
s fie efectiv realizate (nregistrate n contabilitate, identificabile, verificabile, posibil
de justificat cu documente originale).

Cheltuielile eligibile se pot clasifica n directe i indirecte. n categoria cheltuielilor directe intr
urmtoarele:

cheltuieli de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului,
onorariile specialitilor implicai in derularea proiectului)
cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurn
cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect: consumabile, echipamente,
cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare
informaii, evaluare externa, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurri, training, etc.);
alte costuri, care nu se regsesc in lista de costuri eligibile specificate de programul
considerat, dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit
suma de rezerv pentru cheltuieli neprevzute, care poate fi accesat doar prin anunarea
i primirea acordului din partea finanatorului

n categoria cheltuielilor eligibile indirecte se pot regsi urmtoarele: cheltuieli de regie (chirii;
utiliti; telefon, pot) .
Dup cum s-a menionat mai sus, tipul de cheltuieli eligibile poate s difere n funcie de programul
de finanare. De aceea, este necesar ca echipa de proiect s identifice n mod corect cheltuielile care
vor fi acceptate spre decontare de ctre finanatori.
n mod obinuit, printre cheltuielile considerate neeligibile se regsesc i cele de mai jos:

costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii,

dobnzi la credite anterioare

achiziionarea de bunuri/servicii fr legtur cu obiectul i activitile proiectului,

nemenionate n propunerea de proiect
acoperirea diferenelor de schimb valutar
TVA, atunci cnd poate fi recuperat
costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de validitate a contractului de
finanare
costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare, sau de aciuni precum:
sponsorizri, contribuii in natura la alte proiecte, etc.

Fiecare proiect trebuie s conin un buget previzionat, care s includ toate costurile i
veniturile implicate de derularea activitilor planificate. Bugetul trebuie s fie:

suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea i controlul activitilor

desfurate
echilibrat (veniturile s fie egale cu cheltuielile)
exprimat n moneda stabilita de finanator
i s includ modul de calcul al articolelor de buget.

Veniturile unui proiect trebuie s includ urmtoarele:

finanarea solicitat
contribuia financiar direct a beneficiarului, din surse proprii
contribuii din orice alte surse de finanare
orice venituri generate de derularea proiectului;
eventual contribuia n natur a beneficiarului. Contribuia n natur este de obicei permis
doar n cazul unor organizaii mici (cel mai adesea ONG-uri), i se refer la: proprieti
imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, munc voluntar.

Pentru a putea fi cuantificat o contribuie n natur, suma declarat de beneficiar trebuie

cuantificat cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o
autoritate independent sau de un evaluator calificat; iar costul muncii voluntare trebuie stabilit
n funcie de nivelurile acceptate la nivel National, dac acestea exist.
n elaborarea unui buget, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

trebuie incluse cheltuielile necesare. Prin urmare, estimarea realizat trebuie s fie ct
mai corect. Orice scpare poate s aib drept consecin solicitarea de fonduri
suplimentare pentru desfurarea proiectului sau modificarea diferitelor capitole ale
bugetului. Astfel de aciuni pot conduce la anularea proiectului, sau acceptarea
modificrilor doar n anumite limite i doar n mod excepional.
Se evit supradimensionarea bugetului. Chiar i n cazul capitolului de cheltuieli
neprevzute, exist o limit acceptat de finanator (menionat chiar n ghidul
solicitantului). Totodat, dac finanatorul consider c cheltuielile sunt
supradimensionate poate solicita modificarea bugetului.
Evideniai existena co-finanrii. Totodat, dac finanatorii observ c solicitantul
finanrii asigur o contribuie mai mare dect limita minim stabilit n ghid, poate
considera c ntr-adevr solicitantul d dovad de seriozitate i implicare.
Exist o perioad de timp ntre momentul iniierii proiectului i momentul acordrii
primei trane a finanrii. Contribuia proprie trebuie astfel gndit nct s acopere
aceast perioad.

n anumite cazuri, finanatorul menioneaz c echipamentele care pot fi achiziionate n

cadrul proiectului trebuie s provin din ara de origine a finanatorului sau dintr-o
anumite regiune (de exemplu, UE). Este recomandabil ca s se respecte aceast
recomandare.

Figura nr. 1. Model buget

Bugetul proiectului
Cheltuieli

pentru ntreaga perioad a proiectului

Unitatea de
msur

Numr de
uniti

Cost unitar
(moned)

din care
Cost total
(moned)

1. Echipa de proiect i experi

1.1 Echipa de proiect
Coordonator/Manager de proiect

pe lun

0,00

Asistent de proiect

pe lun

0,00

Contabil/Responsabil financiar

pe lun

0,00

..etc

0,00

1.2 Experi

0,00

ex: Formator

pe or/pe zile

Subtotal Echipa de proiect i experi

0,00
0,00

2. Deplasri/transport
2.1. Deplasri internaionale (transport,
asigurare medical, cazare i diurn)

pe persoan/pe
zi

0,00

2.2 Deplasri interne (transport, cazare

i diurn)
2.3 Alte costuri de transport (v rugm
introducei linii de buget dac este
nevoie)

pe persoan/pe
zi

0,00
0,00

Subtotal Deplasri/transport

0,00

3. Echipamente i bunuri
3.1 Vehicule
3.2 Mobilier, calculatoare i alte
echipamente
3.3 Piese de schimb/echipamente
pentru maini, unelte
3.4 Alte costuri (v rugm introducei
linii de buget dac este nevoie)
Subtotal Echipamente i bunuri

pe vehicul

0,00

pe bucat

0,00

pe bucat

0,00

pe bucat

0,00
0,00

4. Locaia proiectului/ costuri direct

legate de proiect
4.1 Costuri de comunicaii (telefon, fax,
internet, pot) direct legate de proiect
4.2 Consumabile (rechizite) direct
legate de activitaile proiectului
4.3 Chirie i utiliti pentru locaia
proiectului

pe lun

0,00

pe lun

0,00

pe lun

0,00

Contribuia
organizaiei

Contribuia
finanatorului

4.4 Alte costuri (v rugm introducei

linii de buget dac este nevoie)

pe lun

Subtotal Locaia proiectului/ costuri

direct legate de proiect

0,00
0,00

5. Alte costuri, servicii externalizate

5.1 Publicaii

pe bucat

0,00

5.2 Studii, cercetri

pe contract

0,00

5.3 Costuri de audit

pe contract

0,00

pe lun
pe persoan/pe
zi

0,00

pe proiect

0,00

5.4 Comisioane bancare

5.5 Costuri pentru conferine/seminarii
5.6 Aciuni de vizibilitate

0,00

5.7 Alte costuri (v rugm introducei

linii de buget dac este nevoie)

0,00

Subtotal Alte costuri, servicii

externalizate

0,00

6. Lucrri de reabilitare
6.1 Costuri cu lucrri de extindere,
renovare i modernizare direct legate de
proiect

0,00

6.2 Alte costuri (v rugm introducei

linii de buget dac este nevoie)

0,00

Subtotal Lucrri de reabilitare

0,00

7. Total costuri directe eligibile ale

proiectului (nsumarea capitolelor de
la 1 la 6)
8. Costuri indirecte (maxim 7% din
total costuri directe eligibile ale
proiectului)
9. Total costuri eligibile ale
proiectului (7+ 8)

0,00
0,00
0,00

Atenie! Din buget se pot elimina acele rnduri care rmn goale. De exemplu, dac proiectul nu
prevede lucrri de reabilitare toate rndurile prevzute la capitolul 6 vor fi eliminate cu funcia
Cut.

Planificarea activitilor
Cnd are loc planificarea i programarea activitilor, echipa de proiect trebuie s urmreasc paii
de mai jos:
-

Stabilirea activitilor

Definirea relaiilor dintre activiti

Estimarea resurselor necesare pentru activiti

Estimarea duratei activitilor.

obinut anumite rezultate n prima etap de stabilire a activitilor -, trebuie definite aciunile i
sarcinile necesare pentru a se obine n timpul stabilit rezultatele avute n vedere. Membrii
echipei de proiect vor stabili lista activitilor dar vor i stabili termenul limit pn la care
acestea trebuie realizate.
n cea de a doua etap, utiliznd lista de activiti stabilit, termenul pn la care trebuie
realizate, se va trece la stabilirea relaiei dintre diferitele activiti. Echipa proiectului va stabili
care dintre activiti trebuie realizate prioritar n relaie cu altele. Totodat, se poate stabili o
relaie de dependen n sensul c pot exista activiti care nu se pot realiza dect dup ce s-au
obinut anumite rezultate (deja definite n cadrul de analiz logic) sau dup ce au avut loc
anumite evenimente dinafara proiectului.
n cea de a treia etap estimarea resurselor, trebuie luate n considerare toate resursele:
materiale, financiare, umane dar i de timp. Pe lng tipul de resurse necesare, trebuie stabilit i
un calendar al resurselor care s evidenieze momentele n care proiectul necesit infuziuni de
capital.
n cea de-a patra etap este definit i estimat perioada de timp necesar pentru ndeplinirea
fiecrei activiti. Durata activitii depinde de cantitatea de efort necesar pentru desfurarea
acesteia i resursele disponibile.
n managementul proiectului, se folosete n mod obinuit diagrama Gantt (Gantt chart) care
permite vizualizarea activitilor, evenimentelor n relaie cu timpul. n coloana din stnga se
regsete lista activitilor stabilite n cadrul proiectului. Fiecare activitate este reprezentat
printr-o zon haurat. Poziia i lungimea zonei va reprezenta momentul nceperii activitii,
durata i data de finalizare a acesteia. Zona central a diagramei variaz ca dimensiune n funcie
de durata proiectului care poate varia de la sptmni, luni sau ani. Coloana din dreapta va
identifica persoana/organizaia responsabil pentru fiecare dintre activitile menionate.
Diagrama Gantt permite echipei de proiect i finanatorului s vizualizeze rapid:
-

Ce activiti vor fi realizate n cadrul proiectului

Cnd ncepe i se finalizeaz fiecare activitate n parte

Ct dureaz fiecare activitate

Dac exist activiti care se suprapun i n ce msur

Data de nceput i final a proiectului.

Figura nr. 2 Diagrama Gantt

Calendarul activitilor
ID

A1

Denumirea activitii
Managementul
implementrii
proiectului

A2

Auditarea anuala a
proiectului

A3

Dotare si amenajare
spatii

A4

Informare
publicitate

A5

Elaborarea serviciilor
sociale

A6

Oferirea de servicii

An

si

Luna

Luna 2

Luna 2

Luna n

RESPONSABIL

Termeni de referin (Terms of reference)

Termenii de referin reprezint un instrument de mobilizare a resurselor umane in cadrul
programului programului/proiectului. De obicei, se prezint sub forma unui document care poate fi
folosit de:
-

Finanator (organizaie contractoare) pentru a alege echipa de proiect

Echipa de proiect atunci se ncearc atragerea de expertiz suplimentar.

n baza termenilor de referin, se organizeaz licitaii de proiect.

Scopul lor este de a furniza toata informaia necesara pentru ca participanii la apelul de proiecte sa
poat face oferte pertinente, iar finanatorul sa obin cea mai buna valoare pentru banii alocai.

Principalele capitole ale unui astfel de document sunt urmtoarele:

Informaii generale. n aceast seciune vor fi incluse informaii despre instituia

contractoare/finanator n ceea ce privete domeniul de activitate, tip de instituie, etc. Pe
lng acestea, se vor mai regsi i urmtoarele informaii despre:

beneficiarul proiectului

(grupul-inta), ara n care urmeaz s se desfoare proiectul finanat, starea sectorului,

msuri majore n politica sectorului, informaii despre grupul grupul-inta, ct i despre alte
programe care s-au mai desfurat anterior.

Obiective. n msura n care este aplicabil, se menioneaz obiectivul general al programului.

n mod obligatoriu ns, trebuie stabilit obiectivul specific al proiectului (ce se vrea s se
obin n final).

Activiti. Din aceast seciune nu vor lipsi informaii despre activitile fr de care nu se
poate finana proiectul. Acestea vor fi prezentate logic i detaliat. Pe lng activiti, se vor
meniona rezultatele ateptate ale activitilor, responsabilitile managementul proiectului,
ct i sarcinile si responsabilitile contractantului dar i locul de desfurare a activitilor.

Raportare. Se menioneaz tipurile de rapoarte care vor fi realizate pe parcursul desfurrii

proiectului: iniial, periodice/intermediare i final. De asemenea, se stabilete care este
coninutul rapoartelor, termenele de predare i limba n care trebuie elaborat. n plus, se va
meniona cui trebuie distribuite aceste rapoarte cu menionarea numelui i adresei
persoanei care le va primi.

Input-uri. n acest capitol se vor meniona tipul de consultani care vor trebui angajai n
cadrul proiectului: pe termen lung i/sau pe termen scurt; durata contractului pentru fiecare
consultant (numr luni luni/zile-om); tipurile de cheltuieli eligibile in contract; contribuia
instituiei contractoare; echipamente; (bugetul contractului).

Calendar de implementare. Va fi menionat data de nceput ct i de ncheiere i n msura

n care este posibil, va fi inclus n acest document i o diagram Gantt.

Profilul contractantului. n aceast seciune, finanatorul va specifica care trebuie s fie

expertiza i experiena organizaiei contractante, profilul managerului de proiect, profilul
fiecrui expert ct i principalele sarcini ale fiecrui expert.

Campanie de schimbare social

Reprezint un efort organizat, condus de un grup (agentul schimbrii) care intenioneaz si conving pe alii (grupurile-int) s accepte, modifice sau abandoneze anumite idei,
atitudini, practici i/sau comportamente

Principalele elemente ale unei campanii de schimbare social:

cauza - un obiectiv social care va furniza un rspuns dezirabil la o problem social

(este definit de agentul schimbrii)

agentul schimbrii - un individ, organizaie sau alian, care caut s produc

schimbarea social

grupul-int (target adopters) - indivizi, grupuri sau ntreaga societate, ctre care se
face apelul la schimbare

canalele - ci de comunicaie i distribuie, prin care sunt transmise influena

agenilor i rspunsurile grupurilor-int

strategia schimbrii - direcia i programul adoptate de ageni pentru a realiza

schimbarea

A evoluat, desemnnd astzi o tehnologie managerial de schimbare social, implicnd

proiectarea, implementarea i controlul programelor menite s promoveze o idee sau o
practic social n rndul grupurilor-int.

Produsul social poate reprezenta o/un:

idee

credin - o percepie asupra unui fapt; nu include evaluarea

atitudine - evaluare pozitiv sau negativ a cuiva sau a ceva

valoare - idei generale despre ce e bine i ce e ru

practic

punctual

comportamental

obiect tangibil - de fapt, un instrument de realizare a unei practici sociale

Grupul-int

caracteristici socio-demografice (clasa social, venituri, educaie, vrsta, mrimea

familiei etc.)

profil psihologic (atitudini, valori, motivare, personalitate)

caracteristici comportamentale (modele de comportament, obiceiuri de cumprare,

caracteristici n luarea deciziei)

Grupuri de influen

autoriti (acord permisiunea legal)

de sprijin

de opoziie

de evaluare.

n cadrul unei campanii de schimbare social, trebuie stabilit un slogan (acesta nu trebuie s
depeasc ase cuvinte pentru a fi uor de reinut i recunoscut), ct i un mesaj prin intermediul
cruia s se comunice cui se adreseaz campania respectiv.

1. Care este legtura/potrivirea dintre ideea/ practica social i nevoia/dorina grupului-int?

2. Ce se poate face pentru ca, cele dou elemente s se potriveasc?

Livrarea

4. Cum o susin sau adaptez pentru a nu fi abandonat prematur?

Proiectarea

3. Cum se poate livra grupului-int?

Definirea

Susinerea

analiza mediului

grupul-int

aciuni anterioare

instituii i rolul lor

analiza grupului-int

nevoi

caracteristici

proiectarea obiectivelor i a strategiei

obiective

3 elemente: segmentare grup-int, marketing mix i buget

planificarea programului

organizare, implementare, control, evaluare.

Evaluarea programului/proiectului

Mituri privind evaluarea programelor:

1. Evaluarea este o activitate nefolositoare care produce date plictisitoare in baza crora se iau
concluzii inutile.
Astfel de probleme cu evalurile au existat in special in trecut, cnd metodele de evaluare a
programului erau astfel alese ca, n final, s se obin date de o mare acuratee tiinific,
care se caracterizau prin legitimitate si consecven. Deseori, acest tip de abordare genera
un calup mare de date pe baza crora se stabileau cu mare atenie concluziile. In aceste
situaii, erau evitate generalizrile i recomandrile. Astfel, de cele mai multe ori, rapoartele
de evaluare tindeau s reitereze ceea ce era, de fapt, evident. Totodat, acest lucru i
dezamgea pe administratorii programului care deveneau scepticii fa de valoarea evalurii
n general.
In ultimul timp ns, evaluarea s-a concentrat mai degrab pe utilitate, relevan i
practicalitate dect pe validitate tiinific.
2. Se crede c evaluarea are rolul de a demonstra succesul sau eecul unui program. In aceste
circumstane, succesul nseamn implementarea programului perfect n care nu este nevoie
s ai de a face cu participanii la program n general, programul desfurndu-se perfect de la
sine.
De fapt, se consider c un program are succes dac designerii i implementatorii acestuia i
ajusteaz programul n funcie de feedback-ul primit n mod continuu. Iar evaluarea este cea
care ofer acest feedback continuu.
3. Se considera c evaluarea este un proces unic, complex care se desfoar la un anumit
moment, ntr-un anumit fel i include, aproape ntotdeauna, utilizarea de experi din afara
organizaiei.
Sunt autori care susin c, de fapt, oamenii nu trebuie s neleag pe deplin termeni precum
validitate i certitudine pentru ca s fie capabili s efectueze o evaluare. Tot ce trebuie s ia
n considerare se refer la informaiile de care au nevoie pentru a putea lua anumite decizii
n legtur cu problemele sau nevoile programului. De asemenea, trebuie s fie doritori care
s neleag ceea ce se ntmpl de fapt. Totodat, se evideniaz faptul c exist persoane
care realizeaz evaluri de program. Dar pentru c nu o execut ntr-o manier formal,
acetia nu reuesc s-i fructifice n totalitate eforturile iar concluziile pe care le iau pot s fie

lipsite de acuratee. In cele din urm, acetia pierd ocazia de a realiza schimbrile necesare,
de a reorganiza ntr-o manier mai eficient activitile.
Definiii
Dup Epstein & Tripodi, evaluarea este procesul prin care sunt determinate eficacitatea i eficiena
programului. Se refer la ndeplinirea obiectivelor programului.
Asociaia American de Sntate Public a definit evaluarea ca fiind procesul de determinare a valorii
sau succesului n atingerea unor obiective predeterminate. Aceasta include urmtorii pai:

formularea obiectivelor

stabilirea criteriilor de msurare a succesului

determinarea i explicarea gradului de succes

recomandri pentru activitatea viitoare.

Conform Epstein, Tripodi & Fellin, evaluarea programelor sociale este o tehnic managerial care
furnizeaz feed-back informaional administratorilor programului. Ea reprezint acumularea
sistematic de date care s furnizeze informaii despre ndeplinirea obiectivelor.
Bigman consider c rolul evaluatorului este de a redefini mijloacele care s fie utilizate pentru
atingerea obiectivelor i chiar de a redefini anumite obiective, n conformitate cu rezultatele
cercetrii.
Pentru Posavac & Carey, evaluarea programelor este o nou i foarte interesant tiin social
aplicat. Misiunea sa este de a sprijini mbuntirea calitii serviciilor umane. Ea este o colecie de
metode, abiliti, capaciti i sensibiliti necesare pentru a determina dac un anumit serviciu
social este necesar i dac este posibil ca el s fie utilizat, dac se depun suficiente eforturi pentru a
satisface nevoile sociale identificate, dar nesatisfcute nc, i dac serviciile oferite satisfac nevoile la
un nivel rezonabil al costurilor n raport cu efectele lor.
Motive pentru efectuarea de evaluri ale programelor
Evaluarea programelor este, de fapt, cercetare aplicat utilizat ca parte a procesului managerial.
Evalurile sunt realizate pentru a-i ajuta pe cei care trebuie s ia anumite decizii administrative in
legtur cu programul respectiv. Evalurile examineaz programele din motive pragmatice cei care
iau decizii trebuie s tie dac un program i-a atins sau nu obiectivele, dac se merit finanat n
continuare sau dac se pot obine aceleai rezultate prin implementarea unui program mai puin
costisitor.

Ca i n cazul cercetrii, evaluarea programelor urmrete o secven logic a investigrii. Astfel,

pleac de la o problem, de la o ntrebare sau de la o ipotez. Dup care urmeaz o examinare a
ceea ce se tie despre problem, inclusiv prin trecerea n revist a literaturii de specialitate. In
continuare, trebuie s se dezvolte un plan n baza cruia se colecteaz datele i se analizeaz. In
schimb, fa de cercetare, care poate avea drept obiectiv general producerea de cunotine
generalizate, informaiile rezultate n urma unei evaluri de programe pot fi aplicabile numai unui
singur program.
Evaluarea programelor poate include o varietate de tipuri de evaluri de la cea pentru evaluarea
nevoilor, la cea pentru acreditare, analiza cost-beneficiu, la cea privind eficiena, eficacitatea,
procesul, rezultatele, etc. Cnd se realizeaz o evaluare, preocuprile principale trebuie s fie
reprezentate de ceea ce trebuie cunoscut despre program pentru a se poate lua deciziile necesare i
de modul n care se pot colecta i nelege informaiile n mod corect i mai puin conteaz tipul de
evaluare care va fi utilizat.
Evaluarea programelor poate ajuta la:
-

nelegerea, verificarea sau creterea impactului produselor sau serviciilor pentru clieni.
Aceste tipuri de evaluri centrate pe rezultate sunt solicitate din ce in ce mai mult de
finanatorii organizaiilor non profit pentru a verifica daca intr-adevr aceste organizaii ajuta
grupurile inta pe care le deservesc.
De multe ori, furnizorii de servicii se bazeaz pe instinctele lor atunci cnd conchid ce
produse sau servicii sunt necesare grupului int. In timp, ns aceste organizaii vor
descoperi c nu tiu ce tip de servicii sau produse sunt cele dorite i cum ar putea fi livrate.

mbuntirea mecanismelor de livrare pentru a fi mai eficiente i mai puin costisitoare.

La un moment dat, livrarea de servicii sau produse pot s devin o galerie ineficient de
activiti care se pot dovedi mai scumpe dect ar trebui.
Prin intermediul evalurilor se pot identifica punctele tari i slabe n baza crora se poate
mbunti programul.

Verificarea dac ceea ce se face este ntr-adevr ceea ce cred implementatorii c este stabilit
s se fac. In mod obinuit, planurile privind modul de livrare a serviciilor tind s se schimbe
substanial odat ce sunt puse n practic.
Evalurile pot stabili dac programul se desfoar, ntr-adevr, aa cum fusese planificat la
nceput.

Producerea de date sau verificarea rezultatelor care pot fi utilizate de departamentul de

relaii publice i pentru promovarea serviciilor n comunitate.

Realizarea de comparaii valide ntre programe n vederea deciderii asupra cruia trebuie
meninut, n condiiile unei diminuri a bugetului disponibil.

Examinarea i descrierea complet a programelor eficiente pentru a fi duplicate i n alte

locaii.

Identificarea sau confirmarea existenei unei probleme i a stabilirii responsabilitii asupra

situaiei create. Totodat, se va ncerca gsirea de alternative la aceasta.

Dezvoltarea responsabilitii etice. Prin intermediul evalurii programelor, personalul

implicat i poate evalua propria practic.

Metode de evaluare a programelor

Exist trei mari categorii de metode de evaluare a programelor: cantitative, calitative, economice.

1. Cantitative
Sunt considerate metodele clasice ale evalurii programelor sociale. Se caracterizeaz prin
rigoare, precizie, standardizarea instrumentelor. Principalele aspecte ale evalurii sunt:
studierea programului, modul de furnizare a serviciilor, crearea de grupuri de comparare sau
control, eantionarea corect, selectivitatea instrumentelor de msurare.
Criterii de alegere a metodelor cantitative:
a. costul fiecare evaluare dispune de un buget iar valoarea acestuia influeneaz selecia
instrumentelor (de ex., metodele de teren interviu, observare sunt mai costisitoare)
b. confidenialitatea utiliznd metode cantitative se rezolv problema confidenialitii
deoarece evaluatorul va furniza analize contopite
c. reactivitatea n unele situaii, prezena evaluatorului poate influena rspunsurile oferite
sau comportamentul observat (vezi efectul Hawthorne)
d. validitate intern se refer la faptul c poate fi aleas exact acea metod care s
evidenieze c programul a determinat schimbrile urmrite n comportamentul
participanilor.
Tipuri de metode cantitative:
neexperimentale utilizate n principal pentru explicarea rezultatelor programului. Se bazeaz pe
cercetarea , de obicei, a unui singur grup de subieci - i anume a celor supui interveniei
programului.

 cvasiexperimentale prin intermediul acestora, se ncearc s se demonstreze relaia dintre cauz

i efect prin observarea participanilor la mai multe momente n timp n special nainte i dup
program dar i prin observarea unor grupuri care nu au fost implicate n program, etc.
experimentale. Dac n cazul metodei cvasiexperimentale, pot s apar probleme datorit modului
n care au fost selectai membrii grupului de control i a celui pe care s-a efectuat intervenia, n
metodele experimentale selecia are lor prin metode aleatorii. Sunt utilizate n principal pentru a
msura impactul interveniei programului n comparaie cu nonintervenia.
2. Calitative
Acestea nu sunt aplicabile n orice situaie ci doar cnd nu se pot obine rspunsuri prin utilizarea
metodelor cantitative iar contextul programului este unul foarte complex. Se susine folosirea lor,
deoarece se consider c obiectivele programului sunt, de obicei, vagi i nu au aceeai semnificaie
pentru toat lumea. Totodat, este important s se neleag i mediul n care funcioneaz
programul.

Principalele tehnici de culegere a datelor sunt:

examinarea urmelor programului unde prin urme se neleg rezultatele fizice, scrise ale
proiectului evaluat: extrase, citri, pasaje din materialele studiate.
observarea direct considerat cea mai natural metod de colectare de informaii, folosit n
special n evaluarea procesului. Tipuri de observare: sistematic, nesistematic; participativ,
neparticipativ.
interviul in profunzime - formularea de ntrebri deschise, nregistrarea rspunsurilor i formularea
de ntrebri suplimentare relevante. Nu exist reguli standardizate.
focus grup dezvoltat iniial ca tehnic de marketing, este un interviu cu un numr mic de
persoane ( 6-10) pe un subiect specific. Durata 90-120 minute. Participanii nu trebuie s se cunoasc
ntre ei.
forum comunitar metod bazat pe interaciunea de grup. Participanii se autoselecteaz pentru
a participa la forum iar uneori acest lucru poate nsemna c grupul nu este reprezentativ pentru
comunitate.

3. Economice criteriul de evaluare suplimentar introdus este banul. Se ncearc cuantificarea

rezultatelor i efectelor programului n uniti monetare, oferindu-se astfel un grad mai mare de
precizie msurtorilor fcute.
analiza minimizrii costurilor folosit cnd exist mai multe variante de program cu rezultate
similare i trebuie stabilit care dintre acestea implic costuri mai reduse

 analiza cost-eficacitate utilizat cnd variante similare de program produc aceleai rezultate dar
acestea difer ca volum
analiza cost-beneficiu folosit cnd consecinelor unor intervenii diferite duc la rezultate diferite
analiza cost-utilitate are n vederea valoarea ataat unui anumit rezultat al
programului/serviciului (difer de rezultat n sine).

Managementul organizaiilor non-profit

In viaa de zi cu zi, intrm n contact, prin activitile pe care le desfurm, cu o serie de organizaii
cu diferite caracteristici fiecare dintre acestea. n funcie de elul lor, aceste organizaii aparin unor
sectoare diferite. Astfel, diveri autori fac referire la sectorul public i cel privat. Aceeai autori atrag
ns atenia c asistm la expansiunea unui nou sector i anume sectorul non profit (Salamon &
Anheier, 1994; Vlsceanu, 1996). Acest sector este cunoscut i sub alte denumiri de genul: sectorul
economiei sociale, al treilea sector, sectorul independent.
Principalele caracteristici ale organizaiilor din acest sector sunt urmtoarele:
1. sunt formale n sensul c au o structur instituional; se constituie n mod legal;
2. sunt private n form i publice prin finaliti, n sensul c sunt independente de structurile
autoritilor centrale sau locale dar urmresc binele public. Acest lucru nu semnific ns c
nu pot beneficia de subvenii din partea statului;
3. se supun non-distributivitii profitului. Se refer la faptul c organizaiile pot genera profit
dar acesta nu este distribuit sub form de dividende membrilor organizaiei ci este utilizat
pentru finanarea programelor organizaiei. Prin urmare, scopul lor principal nu este unul
comercial i nu urmresc neaprat generarea de profit.
4.

autoguvernate n sensul c sunt independente, autonome, avnd control asupra propriilor

operaii;

5. prezint voluntariat implic ntr-o anumit msur voluntari care pot s fie implicai ori n
procesele de execuie sau cele de management.
O mare parte din autori au ntmpinat dificulti n a defini sectorul non-profit ca atare de unde i
denumitele denumiri date acestuia, deja menionate anterior. Totui, s-a ajuns la consens n sensul
urmtor: nu este organizat pentru a produce profit i nici sub forma unei entiti guvernamentale
(Vlsceanu, 1996).
Totodat, organizaiile nonprofit se difereniaz de cele pentru profit i prin misiunea lor. Astfel, dac
n cazul celor pentru profit, se urmrete maximizarea profitului prin comercializarea produselor sau
serviciilor produse, iar n cazul organizaiilor publice se are n vedere meninerea ordinii i bunstrii
sociale, n ceea ce privete organizaiile non-profit, misiunea acestora este, de obicei, de a apra o
anumit cauz contribuind astfel la ridicarea nivelului de bunstare a unor segmente ale populaiei.
Drucker (1993, apud Vlsceanu, 1996) afirma c misiunea fundamental a acestor organizaii este
de schimbare a comunitii i oamenilor. Acest lucru are loc pentru c dup cum afirm Vlsceanu

(1996, 17) produsul unei organizaii non-profit a contribui la transformarea fiinei umane prin
ameliorarea confortului su fizic au psihosocial.

Tipologia organizaiilor non-profit

Douglas (1987, apud Vlsceanu 1996) realizeaz o clasificare a organizaiilor non-profit dup tipul
principal de activitate desfurat. Astfel, avem organizaii:
a. filantropice orientate spre binele public. Acestea constituite de cele mai multe ori o
alternativ la serviciile/produsele oferite de sectorul public/guvernamental. Ca urmare,
regsim organizaii de protecie social, de ocrotire a sntii, religioase, de art i cultur
etc.;
b. organizate pe principiul beneficiului reciproc al membrilor lor. Se are n vedere oferirea de
servicii propriilor membrii. Aici ntlnim cluburile sociale, sindicatele, organizaiile
profesionale sau alte organizaii care urmresc acordarea de avantaje doar propriilor
membrii;
c. centrate pe advocacy care ncearc s impun modificarea anumitor reglementri
guvernamentale sau adoptarea de noi acte normative. Este vorba de partidele politice,
grupurile de presiune, grupurile de lobby, micrile sociale etc.
n funcie de sursele de venit, organizaiile nonprofit se pot mpri dup cum urmeaz (Vlsceanu,
1996):
a.

receptor-distributive: organizaii care se bazeaz doar pe donaiile obinute de la

donatori (care pot fi persoane sau instituii caritabile). Acest tip de organizaii se dezvolt n
urmtoarele condiii:
i. cnd exist o legislaie care susine prin msuri de fiscalitate, donaiile i
sponsorizrile;
ii. cnd donatorii au posibilitatea s direcioneze ctre domeniile pe care le
consider de interes;
iii. n perioadele de dezvoltare economic. Aceste organizaii bazndu-se n
totalitate pe disponibilitatea donatorilor, vor avea de suferit n perioadele de
recesiune economic cnd donatorii pot renuna la finanarea acestora;
b.

productiv-distributive: organizaii care dein o dotare care le permite s genereze

resurse. O parte din aceste resurse va fi utilizat pentru a finana furnizarea de servicii sau bunuri iar
cealalt parte pentru refacerea dotrii. Aceste organizaii au anse mult mai mari s reziste n timp i

chiar s se dezvolte n viitor. Dotarea la care se face referire poate s ia diverse forme de la
echipamente de producie pn la aciuni bursiere sau conturi n banc.
c.

clientelare: acestea au structura organizatoric i facilitile necesare pentru a

produce servicii sau bunuri care sunt apoi vndute unei clientele disponibile. Exemple de astfel de
organizaii sunt spitalele, universitile, teatrele particulare etc.
Dac lum n considerare relaia cu sectorul public, atunci avem urmtoare clasificare pentru
organizaiile non-profit:

a. ca furnizor unic sau principal de servicii. Aceast situaie se ntlnete atunci cnd guvernul
nu dispune de instituiile necesare pentru a oferi aceste servicii;

care completeaz oferta publica prin servicii de calitate si tipuri diferite;

care suplimenteaz oferta publica, oferind o alternativa la oferta publica similara;

i care substituie oferta publica; statul cumpr serviciile sau organizaia non-profit le ofer
pe cont propriu.

Avantaje & dezavantaje ale sectorului non-profit

Avantaje
1.

Oferirea unei alternative la serviciile publice. Astfel consumatorul are posibilitatea de a

alege ntre un serviciu public sau privat non-profit i altele. Acesta poate fi motivul
principal pentru care guvernul s decide subvenionarea sectorului nonprofit.

2.

Specializarea de obicei, organizaiile non-profit ajung s fie nalt specializate pe un

anumit domeniu sau pe grupuri specifice ale populaiei. n astfel de circumstane,
guvernul prefer s apeleze la astfel de organizaii, datorit experienei i autoritii pe
care le au acestea.

3.

Eficiena de cost costurile implicate de o organizaie non-profit sunt considerabil mai

mici datorit faptului c apeleaz la voluntari i, dup cum consider unii autori (James
1987, 1990 apud Vlsceanu 1996) administrarea acestor organizaii este mai puin
birocratic dect n cazul instituiilor publice.

4.

Flexibilitatea. Aceste organizaii sunt considerat mai flexibile datorit mrimii lor
reduse i unui grad mai sczut de formalizare. Totodat, aceast flexibilitate permite
oferirea unor servicii mult mai adaptate nevoilor categoriei de beneficiari cu care
lucreaz organizaia n cauz.

5.

De flexibilitatea mai sus menionat, este legat i spiritul inovator. Acest potenial
inovator se observ n faptul c organizaiile non-profit pot experimenta, pot iniia
programe sau proiecte noi iar, n timp, guvernul poate prelua o parte dintre acestea.

Dezavantaje/limite ale sectorului non-profit

1.

Sustenabilitate redusa pe termen lung. De obicei, organizaiile non-profit beneficiaz

de finanare pe o anumit perioad de timp. In lipsa obinerii unei noi finanri,
organizaia poate ajunge n situaia de a suspenda serviciile sau producerea de bunuri
pentru categoria de beneficiari deservit.

2.

Lipsa responsabilitii formale.

3.

Talia, comparativ cu problemele adresate. Organizaiile non-profit se adreseaz,

deservesc un segment ngust al populaiei att datorit mrimii lor reduse ct i
resurselor disponibile.

4.

Condiionarea (rutina, inerie, suficienta de grup). O dat obinuite cu obinerea

de subvenii, o parte din organizaiile non-profit vor evita s propun proiecte care
susin idei radicale sau controversate pentru ca nu cumva s piard finanarea.
Totodat, subvenionarea guvernamental

pe termen lung conduce la pierderea

spiritului inovator i super-profesionalizare. Pe de alt parte, n timp organizaiile devin

mai birocratice.
5.

Discontinuitatea (fluctuaia de personal). n acest tip de organizaii se nregistreaz o

fluctuaie puternic de personal, tocmai datorit faptul c se lucreaz ntr-o proporie
destul de mare cu voluntari.