DIAGNOSTICUL COMERCIAL

1. CONTINUTUL DIAGNOSTICULUI COMERCIAL

Diagnosticul comercial este o componenta a diagnosticului

intreprinderii al carui obiectiv principal este [1] estimarea pietei
intreprinderii si a pozitiei acesteia pe piata.
Analiza complexa realizata in cadrul acestui capitol al
diagnosticului constituie suportul previziunilor veniturilor viitoare si a
folosirii metodelor de evaluare bazate pe venituri.
Prin
estimarea
pietei
pe
care
activeaza
agentul
economic analizat, a cotei de piata detinuta din aceasta piata si prin
identificarea tendintelor viitoare ale pietei se poate forma o imagine
asupra pozitiei viitoare a agentului economic analizat si se poate
realiza previziunea vanzarilor.
Activitatea de diagnosticare din punct de vedere comercial se
efectueaza asupra acelor componente care influenteaza, conditioneaza
si actioneaza pe piata, respectiv produse, clienti, furnizori, concurenta,
distributie precum si acele componente care pot influenta pozitia pe
piata a intreprinderii.
Elementele care se recomanda a fi abordate in cadrul
diagnosticului comercial sunt cele care apartin mediului comercial
extern si care influenteaza politica comerciala a intreprinderii.
Factorii externi semnificativi care influenteaza diagnosticul
comercial al agentului economic sunt:
- clientii, respectiv comportamentul de cumparare si caracteristicile
socio-economice ale clientelei;
-

piata prin dimensiune si dinamica;

- concurenta sau fortele concurentiale sub aspectul numarului,

puterii, pozitiei pe piata, comportamentului, formelor de cooperare;
- evolutiile
macroeconomice:
inflatia,
rata
dobanzilor,
internationalizarea firmelor, aspectele sociale, noi reglementari privind
mediul, etc.
Din analiza mediului extern cu componentele sale:socioculturala, economica, administrativa si tehnologica se identifica
oportunitatile cu influenta favorabila asupra agentului economic

analizat si amenintarile ce pot influenta negativ bunul mers al

activitatii acestuia.
O imagine relevanta pentru diagnosticul comercial se obtine prin
abordarea urmatoarelorelemente:
1. Produsele si serviciile oferite care se analizeaza prin
prisma tipurilor de activitati realizate de agentul economic. Este
important de urmarit in dinamica principalele produse sau grupe de
produse, ponderea pe care o detin acestea in activitatea de baza,
contributia lor la crearea cifrei de afaceri. Relevante sunt aspectele
legate de calitate si de categoriile de cerere pe care le satisfac.
Gestiunea calitatii produselor oferite spre vanzare pe piata
reprezinta un obiectiv strategic al firmei atat pentru producator cat si
pentru distribuitor intrucat o calitate inalta reprezinta garantia realizarii
pe piata a produsului, dar si premisa obtinerii unui pret avantajos prin
valorificarea lui. Calitatea actioneaza atat asupra volumului de produse
ce se valorifica pe piata, cat si asupra pretului, deci asupra ambilor
factori ce influenteaza direct cifra de afaceri.
Evaluarea
calitatii poate
urmatorilor indicatori:
a)

fi

realizata

cu

ajutorul

coeficientul mediu de calitate

sau
unde:
qi = cantitatea fizica dintr-un anumit produs de o
anumita calitate
gi = structura cantitatii pe clase de calitate
ki = rang alocat calitatii: 1 pentru cal. I, 2 pentru cal. II,
etc.
Coeficientul este favorabil firmei atunci cand, in dinamica,
acesta tinde spre 1.
pretul poate fi considerat un element ce subliniaza calitatea.
Produsele de calitate superioara au preturi mai mari in raport cu
produsele de calitate inferioara, in consecinta orice crestere de pret
b)

avand cauza cresterea calitatii produselor va conduce la cresterea

corespunzatoare a incasarilor.Este indicat a se analiza modalitatile de
stabilire a preturilor,evolutia preturilor pe o perioada determinata care
face obiectul analizei, competitivitatea preturilor practicate, conditiile
de acordare a preturilor speciale.
valoarea marfurilor refuzate de clienti din motive de calitate
si ponderea lor in cifra de afaceri totala;
c)

valoarea remedierilor marfurilor aflate in perioada de

garantie ca si valoarea produselor returnate de cumparatori
din motive de calitate si ponderea lor in cifra de afaceri totala;
d)

numarul reclamatiilor clientilor care au drept cauza calitatea

produselor achizitionate;
e)

valoarea stocurilor de marfa fara miscare sau greu vandabile

ca urmare a calitatii si ponderea lor in stocul mediu total;
f)

valoarea reducerilor de pret la marfuri care provin din

motive de calitate.
g)

2. Clientela reprezinta elementul relevant pentru valorificarea

produselor/serviciilor intrucat ea este expresia cererii efective ce se
manifesta la un moment dat pe piata. Cuantumul, structura, bonitatea,
importanta clientelei sunt aspecte de analizat in diagnosticarea
comerciala.
Clientii pot fi grupati in functie de diverse criterii, cel mai
relevant fiind criteriul ponderii pe care o detin in volumul valoric al
vanzarilor firmei pe piata interna, respectiv pe cea externa. Sunt
apreciati drept clienti principali, strategici cei care detin o pondere mai
mare sau egala cu 10% din volumul valoric al vanzarilor.
Un rol important in analiza clientelei il detine durata de
imobilizare a creantelor (Di) calculata pe baza relatiei:

Di =
unde:
T = perioada de analiza exprimata in numar de zile

= suma soldurilor medii debitoare ale conturilor

de creante
= suma rulajelor debitoare ale conturilor de creante
(in practica se foloseste cifra de afaceri)
Informatiile cu privire la soldurile debitoare ale conturilor de
creante se obtin din fisa sintetica a contului Clienti si analiticele
acestuia.
Soldul mediu se determina pe total firma si pe fiecare client in
parte folosind media cronologica:

Sdi =
unde:
Sdi

= soldul initial, respectiv soldul la sfarsitul

exercitiului financiar precedent

Sdf

= soldul final respectiv soldul la sfarsitul

exercitiului financiar

Sd1, Sd2, = soldurile la sfarsitul subdiviziunilor de timp

luate in calcul in cursul anului (lunar,
trimestrial) pe care le regasim in balantele de
verificare
Prin compararea duratei de imobilizare a creantelor pe categorii
de clienti cu termenul de decontare prevazut de contract se ajunge la
gruparea acestora in clienti buni platnici si rai platnici.
Durata medie de imobilizare a creantelor se poate stabili si in
raport de structura creantelor (gi) si durata de imobilizare pe categorii
de creante (di) pe baza relatiei de calcul:

Di =
unde:

di =

gi =
di = durata de imobilizare pe categorii de creante
gi = structura creantelor
Sd = sold cont creante
Rdi = rulaj debitor al contului de creante pe fiecare
categorie de client (adesea, in practica se foloseste
CA)
3. Furnizorii se analizeaza, ca si clientii, prin prisma relatiilor
traditionale, a facilitatilor oferite, amplasarii teritoriale, calitatii,
pretului, unicitatii. Semnificativa este gruparea si analiza furnizorilor in
raport de cantitatea si valoarea aprovizionarilor. Este important de
stabilit dependenta intreprinderii de anumiti furnizori, gradul de
integrare a activitatii sale. In acest caz se calculeaza durata medie de
utilizare a surselor atrase sau obligatii fata de furnizori (Df) pe baza
relatiilor:

Df =
unde:
= suma soldurilor medii creditoare ale conturilor
de furnizori
= suma rulajelor creditoare ale conturilor de
furnizori

Df =
unde:

dfi =

gfi =
dfi = structura obligatiilor fata de furnizori stabilita pe baza
rulajului creditor ale conturilor de furnizori
gfi = durata de folosire a surselor atrase reprezentata de
datoria fata de furnizorul i
4. Concurenta este un element de referinta in diagnosticul
comercial al organizatiei care necesita un volum informational
apreciabil cu privire la concurentii actuali si cei potentiali sub raport
numeric, din punctul de vedere al puterii economice, al provenientei
(piata interna sau externa), al nivelului preturilor practicate, al calitatii
produselor, al retelei de distributie, al pozitiei pe piata, a imaginii in
randul consumatorilor.Situatia concurentei ofera informatii despre
gradul de atractivitate al pietei
Analiza concurentei are in vedere urmatoarele aspecte:
a) Pozitia ocupata pe piata de agentul economic si de
principalii concurenti. Pentru a evidentia partea de piata careia i se
adreseaza cu produsele si serviciile sale, un agent economic recurge la
analiza cotei de piata detinuta de acesta, precum si de principalii
competitori pe piata. In acest sens, se calculeaza cota de piata
absoluta (globala) care exprima ponderea vanzarilor agentului
economic analizat in totalul vanzarilor sectorului de activitate:

Cp =
unde:
CAi = cifra de afaceri a firmei
CAt = cifra de afaceri totala a sectorului de activitate al
firmei

Privita in dinamica, aceasta cota de piata caracterizeaza

mutatiile care au intervenit in activitatea firmei si a sectorului, ca si in
domeniul nevoilor satisfacute ale clientelei.
Un alt indicator, cota de piata relativa, exprima raportul
procentual dintre vanzarile firmei analizate si vanzarile concurentului
cel mai important:

Cpr =
unde:
CAi = cifra de afaceri a firmei
CAy = cifra de afaceri a concurentului cel mai important
Daca raportul procentual tinde spre 100, inseamna ca agentul
economic detine pozitia de lider pe piata; cu cat se apropie mai mult
de zero, cu atat agentul economic are o pozitie nesemnificativa pe
piata.
Pe baza acestor indicatori se poate realiza o ierarhizare a
firmelor ce activeaza pe piata sectorului de activitate in perioada de
timp supusa diagnosticarii.
b) Structura
concurentei
si
dimensiunile
fortelor
contextului concurential conturat de totalitatea agentilor economici,
furnizori sau clienti, noi firme care produc aceleasi bunuri sau produse
de substitutie si care influenteaza activitatea agentului economic
analizat.
In cadrul unui sector de activitate pot sa apara noi concurenti
care pot cuceri o parte din piata, pot conduce la scaderea pretului de
vanzare. In aceasta situatie, este important pentru agentul economic
sa-si stabileasca pozitia concurentiala. Acest lucru este posibil de
realizat cu ajutorul grilelor de evaluare care includ factorii cheie ai
succesului ierarhizati pe baza unui coeficient de semnificatie. Factorii
cheie ai succesului difera de la un agent economic la altul si sunt
reprezentati de gama de produse oferite clientilor, de nivelul calitatii,
nivelul costurilor, imaginea firmei, cota parte de piata obtinuta.
Mediul concurential este un aspect foarte important ce trebuie
analizat in detaliu. Definirea lui presupune:

- identificarea componentelor sale, adica a acelor forte care

interactioneaza cu agentul economic: furnizori, concurenti, clienti, noi
concurenti potentiali;
- identificarea pietelor geografice de referinta care, prin evolutia lor,
pot influenta mediul concurential;
- identificarea aspectelor caracteristice ale activitatii desfasurate de
firmele din cadrul unui sector si a masurii in care aceste caracteristici
sunt prezente si in firma analizata.
M. Porter a introdus modelul celor cinci forte[2] cu ajutorul carora
se pot identifica fortele motrice dintr-un domeniu si factorii cheie de
succes care contribuie la mentinerea avantajului competitiv: noile firme
care pot intra in sector (concurenti potentiali),concurenta in domeniul
respectiv, produsele de substitutie pentru produsele ramurii,
cumparatorii produselor si puterea lor, furnizorii si puterea lor de
negociere.
Fortele contextului concurential pot fi ilustrate astfel:

Obiectivul principal al agentului economic este acela de a

se apara de impactul acestor forte si de a le influenta intr-un sens care
sa ii fie favorabil.
In concluzie, evolutia mediului concurential este determinata de
mediul economic, tehnic, socio-cultural, politic in care evolueaza
firmele. Analiza externa trebuie sa evidentieze principalele tendinte si
influente ale mediului economic (cresterea economica, inflatia,

somajul, infrastructura, structura financiara), tehnic (creativitatea

tehnologica ce face posibila aparitia de noi produse/servicii), social
(evolutia demografica, comportamentala a consumatorului, sistemele
de valori), politice (existenta resurselor de materii prime, energetice,
etc.).
Este foarte importanta, pe de o parte, dimensiunea socio-politica
a mediului extern, iar pe de alta parte, relatiile cu partenerii, cu
diferitele grupari care pot lua forme diferite de la independenta si
cooperare la dependenta si chiar dominare.
In formularea optiunilor strategice, importante sunt si relatiile cu
bancile, cu autoritatea publica, cu detinatorii de capital, cu diverse
organizatii neguvernamentale care pot favoriza evolutia firmei in
conditiile existentei mediului concurential accentuat.
5. Reteaua de distributie se constituie in element important al
diagnosticului comercial care se analizeaza prin prisma contractelor
incheiate cu diferitele tipuri de intermediari, a dependentei vanzarilor
de unii intermediari, a sistemului de cointeresare a retelei de
distributie.
Organizarea distributiei produselor ca element al diagnosticului
comercial se refera la stabilirea tipului de distributie (intensiva,
exclusiva, franciza, etc.), la stabilirea numarului de centre de desfacere
si a amplasarii lor in teritoriu, conturarea obligatiilor si drepturilor
agentului economic fata de distribuitori si a duratei contractelor cu
distribuitorii.
2. ANALIZA DINAMICA SI STRUCTURALA A CIFREI DE AFACERI
Un indicator relevant care ofera o imagine de ansamblu asupra
volumului activitatii agentului economic este cifra de afaceri. Aceasta
desemneaza totalitatea tranzactiilor realizate de un agent economic
intr-o perioada determinata de timp, vanzarile de bunuri, lucrari si
servicii care formeaza obiectul activitatii firmei. Informatiile referitoare
la cifra de afaceri se preiau din contul de profit si pierderi unde este
evaluata in unitati monetare curente.
Legea contabilitatii defineste cifra de afaceri ca suma a
veniturilor rezultate din livrari de bunuri, executarea de lucrari si
prestari de servicii si alte venituri din exploatare, mai putin remizele si
alte reduceri acordate clientilor. Cifra de afaceri este un indicator ce
masoara performantele comerciale.

Cifra de afaceri este considerata indicatorul esential care

evidentiaza volumul activitatii agentului economic, locul detinut de
acesta in sectorul sau de activitate, pozitia pe piata, capacitatea de a
lansa activitati profitabile. Se afla in stransa legatura cu strategia
manageriala a firmei intrucat intreprinderea care detine o pozitie
strategica favorabila intotdeauna va fi profitabila, dinamica, flexibila.
Cifra de afaceri este un indicator de efect, stabilind
performanta comerciala a agentului economic, dar nu este un indicator
potrivit pentru a aprecia dimensiunile acesteia. Este considerat un
indicator fundamental intrucat exprima volumul veniturilor obtinute din
operatiunile comerciale pe o perioada de un an.
Conceptual, cifra de afaceri desemneaza volumul tranzactiilor
agentului economic evaluat la preturile pietei, totalitatea incasarilor,
desfacerilor unui agent economic. Se determina pe baza elementelor
din Contul de profit si pierderi si include valoarea facturata a
marfurilor, produselor sau serviciilor, indiferent de gradul de incasare a
contravalorii, adica valoarea marfurilor si a productiei vandute,
neincluzand in componenta ei veniturile financiare si cele exceptionale.
Teoria economica evalueaza cifra de afaceri cu ajutorul
urmatorilor indicatori : cifra de afaceri totala, medie, marginala, cifra
de afaceri prag (critica).
Cifra de afaceri totala masoara totalitatea incasarilor firmei,
volumul total al afacerilor evaluate la preturile pietei.
CA = Q

Unde

Q = volumul fizic al produselor (marfurilor) vandute

= pretul mediu al produselor vandute

Cifra de afaceri medie reprezinta incasarea medie realizata

pe unitatea fizica de produs vandut ; este similara cu pretul mediu pe
produs.

unde Q reprezinta.

Cifra de afaceri marginala exprima suplimentul de incasare sau

variatia incasarilor unei firme obtinut ca urmare a cresterii cu o unitate
a cantitatii vandute.

unde :
CA = sporul cifrei de afaceri
Q = sporul cantitatii vandute
Cifra de afaceri prag (critica) sau minima reprezinta nivelul
incasarii care acopera integral costurile variabile si fixe sau, altfel spus,
este nivelul incasarii de la care intreprinderea incepe sa produca profit.

unde :
chf = cheltuiala fixa totala
NV = nivelul cheltuielii variabile calculat la 1 leu
desfacere
Intre cifra de
urmatoarele legaturi :

afaceri

totala

si

cea

marginala

exista

- cifra de afaceri marginala este zero atunci cand cifra de afaceri

totala este maxima ;
- cand cifra de afaceri totala creste, cifra de afaceri marginala este
pozitiva ;
- cand cifra de afaceri totala scade, cifra de afaceri marginala este
negativa.
Evolutia cifrei de afaceri este influentata de factori interni si
externi. In categoria factorilor interni pot fi evidentiati urmatorii:
-

gradul de cunoastere a nevoilor;

forta de vanzare;

- factorii comerciali (amplasarea unitatilor de desfacere, politica de

produs, calitatea produsului);
-

factorii tehnici (grad de inzestrare tehnica, de modernizare).

Factorii externi care pot influenta cifra de afaceri sunt:

concurenta;

- evolutia nevoilor clientelei determinata de modificarea veniturilor,

schimbarile socio-profesionale, schimbarile demografice;
-

legislatia economico-financiara.

Analiza dinamica a cifrei de afaceri se realizeaza cu ajutorul

indicatorilor cunoscuti:
- modificarea absoluta care da o imagine asupra evolutiei incasarilor
intreprinderii:
CA = CA1 CA0;
- modificarea relativa care indica ritmul de crestere al acesteia in
raport cu o anumita baza de comparatie:

CA% =

Analiza trebuie realizata in unitati de valoare comparabile, pe o

perioada de cel putin trei ani. Cifra de afaceri se cuantifica prin
intermediul preturilor, iar in valoarea ei absoluta sunt reflectate si
aspecte ale cresterii generale a preturilor din economie (rata inflatiei).
Pentru a se evita aparitia unor concluzii eronate cu privire la evolutia
cifrei de afaceri, trebuie sa se elimine din valoarea absoluta cresterea
generala a preturilor din economie. Astfel, se calculeaza cifra de
afaceri reala masurata in preturi comparabile, preturi constante.

CA
unde:

reala

IP = indicele preturilor
CA (preturi curente) = cifra de afaceri a perioadei
analizate

Analiza structurala a cifrei de afaceri se bazeaza pe un anumit criteriu care

clasifica vanzarile totale ale agentului economic realizate in cursul unei perioade de
timp. Aceasta analiza reflecta proportia dintre diferitele activitati, sortimente, grupe, sectoare,
clienti, piete de desfacere, etc.
Analiza structurala a cifrei de afaceri permite stabilirea contributiei fiecarei structuri la
realizarea cifrei de afaceri totale cu ajutorul unui coeficient de structura:

gi =
unde di = desfacerea realizata de fiecare structura
Informatiile obtinute se refera la modificari ale ponderii detinute de diverse produse in
totalul vanzarilor, contributia retelelor de distributie utilizate la crearea volumului total al
vanzarilor, ierarhizarea clientelei firmei in ordinea importantei, a produselor comercializate in
functie de contributia lor la cresterea volumului vanzarilor.
Prezinta interes examinarea structurii cifrei de afaceri ca structura a productiei, a
marfurilor vandute, dar si ca structura valorica pe produse.
Pentru a asigura comparatia intre exercitii si intre agenti economici, este importanta
folosirea coeficientului de concentrare GINI

G=
unde:
gi = ponderea activitatii, a produsului i in cifra de afaceri totala
n = numarul de termeni ai seriei

G [0; 1] :
cand G 1 in structura vanzarilor sunt cateva produse
care realizeaza cea mai mare parte din cifra de afaceri
cand G 0 in structura vanzarilor exista o distributie
uniforma a vanzarilor pe structurile implicate in calcul.

relativ

Pentru a masura gradul de diversificare a activitatii pe structuri, se foloseste indicele

Herfindhal H =
Valoarea acestui indicator este zero daca firma vinde un singur produs si este egala

cu

daca vanzarile sunt repartizate in mod egal in cadrul nomenclatorului acesteia.

Diversificarea este o solutie ce asigura cresterea cifrei de afaceri, a rentabilitatii si

reducerea riscului. Este mai rentabila diversificarea activitatii in cadrul aceluiasi sector decat
diversificarea activitatii unor sectoare diferite.
Este foarte important sa se realizeze o ampla analiza structurala a cifrei de afaceri
dupa mai multe criterii: contributia diferitelor categorii de produse la crearea cifrei de afaceri,
contributia clientilor la crearea cifrei de afaceri, criteriul geografic, provenienta incasarilor pe
tipuri de activitati,etc.
Structura vanzarilor pe produse poate fi investigata cu ajutorul metodei
denumita curba ABC sau curba Pareto (legea 20 80) care permite identificarea a trei
subgrupe de produse cu caracteristicile specifice (figura nr.):
- o subgrupa A ce include foarte putine produse sau marfuri care realizeaza o mare
parte din cifra de afaceri (circa 60 70%);
- doua subgrupe (B si C) care contribuie cu mai putin de jumatate la crearea cifrei de
afaceri, dar care concentreaza majoritatea produselor comercializate.

Curba ABC aplicata structurii vanzarilor pe produse

dii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial,

tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc.
Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare

favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o
necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un
produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca
pozitia sa competitiva.
Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la
nivel micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale

ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale

modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc.,
evenimente locale.
Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale,
politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie.
Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin
oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea
lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a
pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin
numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.
Amenintarile mediului:
Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei
evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii
de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in
activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea
situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.
O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau
schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau
poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura.
Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca
probleme, pagube, prejudicii organizatiei.
2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza

potentialului firmei). n analiza resurselor interne, C.W.Hofer si
D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:
1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale
unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational
si uman, tehnologic.
2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba
succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza
sau li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea

succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care
poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care
trebuie depasite.
4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale
competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar
putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.
Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se
abordeze patru domenii de analiza.
Capacitatea

comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte

urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de
piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau
de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta
politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc,
politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si
comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea
teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe
piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile
populatiei si alti factori, etc.
Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu
se vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici:
disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii
desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt,
capacitatea de autofinantare, etc.
Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va
fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele
de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de
productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare
a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie,
calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de
incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de

respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de

mecanizare si automatizare a productiei etc.
Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai
importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi
semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a
managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de
adaptabilitate, sistemul informational, etc.
Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de
importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza,
de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau
scazuta.
Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se
seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el
o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de
performanta realizat in sfera factorului respectiv.
Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta
in principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta
semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale
economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele
si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu
caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra
situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa
treaca in categoria celor majore.
Conform tabelului de mai jos, se stabileste puterea globala
interna a firmei PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea
comerciala, capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea
manageriala.
n

PGIF = KiNi, cu conditia ca Ki = 1

i=1

i=1

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin

intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note
(Ni) de la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675
Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu
potential ridicat de dezvoltare.

INDICATORI

PERFORMANTA

IMPORTANTA

CAPACITATEA
COMERCIALA( 3,8)

REPUTATIA
FIRMEI

COTA DE PIATA
A FIRMEI

CALITATEA PRODUCTIEI

CALITATEA
SERVICIILOR

EFICIENTA POLITICII DE
PRET

EFICIENTA
DISTRIBUTIEI

EFICIENTA PROMOVARII

EFICIENTA FORTEI DE
VANZARI

EFICIENTA
INOVATIEI

10

ACOPERIREA
CERERII

B. CAPACITATEA

FINANCIARA (3,33)

11

COSTURI/
DISP.CAPITAL

12

FLUXUL DE NUMERAR

13

STABILITATEA
FINANCIARA

4
X

3
X

X
X

X
X

3
X
X

3
X
X
X

C. CAPACITATEA

PRODUCTIVA (3,66)

14

MIJLOACE DE
PRODUCTIE

15

ECONOMIILE DE SCARA

16

CAPITALUL DE
PRODUCTIE

17

NIV. DE CALIFICARE
FORTA MUNCA

18

CAP. PRODUCTIE
CONF.GRAFICULUI

19

APTITUDINI TEHNICE

3
X

X
X

(4,00)

D. CAPACITATEAMANAGER.

2
X

X
X

20

CONDUCERE VIZIONARA

21

NIV.IMPLICARE ANGAJATI

22

FLEXIBILITATEA
ORGANIZATORICA

23

CAPACITATEA DE ORIENTARE

X
X

Matricea oportunitatilor de mediu:

atractivitate

Probabilitatea de succes
Ridicat (a)
Scazut (a)
1)
Diversitatea
Ridicat Oportunitati majore
economici.
(a)

agentilor

1) Forta de munca ieftina si

2) Interes
atat
din
partea
pregatita.
guvernului cat si din partea
2) Constructia unui cartierinvestitorilor pentru a dezvolta
rezidential in vecinatatea unui
acest domeniu.
magazin al firmei.
3) Nivelul de calificare al fortei de
munca este ridicat in comparatie
si cu alte tari dezvoltate.
4) Exista in zilele noastre diverse
programe de proiectare a
hainelor si materialelor.

Gradul de

Scazut
(a)

1) Nivelul social de culturaOportunitati minore

vestimentara este in crestere,1) Cresterea salariului minim pe
asta datorita faptului ca exista oeconomie.
clasa sociala instarita care isi
permite sa cumpere aceste
produse.
2) Legislatia in domeniul IMM.

Matricea amenintarilor de mediu:

atractivitate

Probabilitatea de aparitie
Ridicat (a)
Scazut (a)
Ridicat amenintari majore
2) Legislatia
(a)
IMM.

in

domeniul

1) Tot mai multe firme vor fi

tentate sa intre pe aceasta piata
datorita facilitatilor acordate de
guvern.

Gradul de

Scazut
(a)

2) Cota de piata a firmelor

concurente este in crestere.
1) Economia mondiala se aflaamenintari minore
intr-o perioada de recesiune.
1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
2) Exista in zilele noastre diverse Bucuresti.
programe de proiectare a
hainelor si materialelor.
3) Cota de productie a firmelor
concurente este in crestere.

Matricea oportunitatilor si amenintarilor mediului:

Oportunitati
amenintari

majore
majore Domeniul speculativ
amenintari majore

Minore
Domeniul neechilibrat
amenintari majore

1) Tot mai multe firme vor fi1) Tot mai multe firme vor fi
tentate sa intre pe aceasta piatatentate sa intre pe aceasta piata
datorita facilitatilor acordate dedatorita facilitatilor acordate de
guvern.
guvern.
2) Cota de piata a firmelor 2) Cota de piata a firmelor
concurente este in crestere.
concurente este in crestere.

Oportunitati majore

Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si1) Cresterea salariului minim pe

pregatita.
economie.
2)
Constructia
unui
cartier
rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei.
3) Nivelul de calificare al fortei de

munca este ridicat in comparatie

si cu alte tari dezvoltate.
4) Exista in zilele noastre diverse
programe de proiectare a hainelor
si materialelor.

minore

Domeniul ideal

Domeniul matur

Oportunitati majore

Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si1) Cresterea salariului minim pe

pregatita.
economie.
2)
Constructia
unui
cartieramenintari minore
rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei.
1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
3) Nivelul de calificare al fortei de Bucuresti.
munca este ridicat in comparatie
si cu alte tari dezvoltate.
4) Exista in zilele noastre diverse
programe de proiectare a hainelor
si materialelor.

amenintari minore
1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
Bucuresti.

MATRICEA S.W.O.T.
FACTORI

FACTORI INTERNI
PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

EXTERNI

OPORTUNITTATI
ALE MEDIULUI
a)

Calitatea
ridicata
a
produselor
vestimentare
si
bijuteriilor.
De
asemenea
parfumul
nou
lansat a devenit
un produs de
calitate in clasa
medie.

b)

Are o buna
reputatie interna
si chiar
internationala.
Aceasta se
datoreaza in
parte si
promovarii bune
a imaginii firmei
prin spectacole la
nivel national.

c)

Servicii
de
machiaj
de
calitate.
Firma
concureaza
cu
succes cu alte
firme de prestigiu
din Romania cum
sunt
Christine
Valmy, Wella.

d)

Serviciile
agentiei
de
manechine sunt
destul de bune.

e)

Calificarea
munca.

f)

Fluctuatia
redusa a fortei de
munca.

g)

Grad de inovare
foarte ridicat.

h)

Cresterea
veniturilor totale
anuale,
chiar

a)

Acoperire
foarte
redusa, cu doar 2
magazine
in
Bucuresti.

b)

Datorita
acestei
acoperiri, cota de
piata este mica,
existand alte firme
concurente cu cota
de piata mai mare.

c)

Dotarile
tehnice
sunt modeste si nu
corespund cu cele
mai inalte tehnologii
existente
in
domeniu. De aceea
si capacitatea de
productie este mica.

daca unele din

activitatile firmei
au o tendinta
descrescatoare.

FACTORI
EXTERNI

i)

Flexibilitate
ridicata.

j)

Orientarea spre
un management
participativ.

AMENINTARI ALE Domeniul ideal

MEDIULUI

Domeniul matur

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina 1) Cresterea salariului minim
si pregatita.
pe economie.
2) Constructia unui cartier amenintari minore
rezidential in vecinatatea
unui magazin al firmei.
1) Numarul redus (doar 2)
de magazine de prezentare
3) Nivelul de calificare al in Bucuresti.
fortei de munca este
ridicat in comparatie si cu
alte tari dezvoltate.
4) Exista in zilele noastre
diverse programe
de
proiectare a hainelor si
materialelor.

amenintari minore
1) Numarul redus (doar 2)
de
magazine
de
prezentare in Bucuresti.

CAP 3 - ANALIZA PROPUNERILOR DE ACTIUNE,

ORDONAREA LOR, EVALUAREA ACTIUNILOR PROPUSE SI
RELIEFAREA AVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR FIECARORA

3.1 Elaborarea Recomandarilor

Aceasta etapa a diagnosticului se concretizeaza in propunerile
echipei de diagnosticare prin care se urmareste: eliminarea cauzelor
generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor negative;
amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte si, respectiv, a
simptomelor

pozitive;

valorificarea

oportunitatilor,

diminuarea

pericolelor, cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de

raspuns a firmei la provocarile mediului.

3.2 Formularea alternativelor strategice

(situatii de actiune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de
catre firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina
concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului,
cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau,
in versiunea romaneasca, FSOA).
In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare
strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea
strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile
folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul
potentialului intreprinderii.
Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne,
este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor)
le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau

ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si

obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei
va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea
strategica.
Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor
necesare aplicarii lor ca si efectele economice si functionale
preconizate.
A.Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o
problema majora in ceea ce priveste reteaua de distributie. De aceea
trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere
a cotei de piata, care aduce numeroase avantaje financiare
si crearea
unei
reputatii
mai
puternice.
Dezavantajele
privesc imobilizarea unor fonduri pentru spatii de vanzare
ultracentrale.
B. Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a
face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea
oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei.
C.Introducerea
unei
noi
game
de
articole
de
imbracaminte. Firma poate profita de renumele avut pe piata interna,
introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga
de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei
de lux.
D. Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de
abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de
intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine
marca Treasure, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.
E. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie
sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont
de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent
aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.
F. Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat
fiind faptul ca mana de lucru este ieftina si bine pregatita.

In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului

existent intr-un magazin de lux.
G. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele
de confectii, in vederea diversificarii productiei.