Note de curs 1 Numai pentru cul studengitor 2012/2013Cap. | MANAGEMENT - ELEMENTE INTRODUCTIVE 1.1.Originile lefinirea conceptului « termen intraductibil (Romania:conducere; Franta:gestion); = cuvant magic; + panaceu ? Etimologie : * cuvant de origine latina - To manage -» manej > maneggio + manus + —influente > ménager (folosirea cu grija, inteligenta de lucruri; de a folosii oameni pentru a-i menaja ) si menage (conducerea, administrarea unei case etc.). « Inlimba englezd — to manage > sensul: a manui, a struni caii; — sens abstract: chibzuirea corecta a relatiilor cu diverse lucruri sau fiinte in vederea obtinerii unui rezultat corespunzator. * to manage a alunecat din sfera sportiva > in sfera militar gi, apoi, in domeniul economic (s-a impus mai tarziu si a ramas definitiv); se arata ca impunerea managementului in activitatea economica — lucrarea’ Revolutia manageriala (J. Burnham): - impunerea gi definirea notiunilor de management si de manager, - sublinierea rolului esential al managerului; - a recunoscut faptul ca orice societate, care vrea s& prospere din punct de vedere economic, are nevoie de un corpus de manageri care s& conduca in spirit expansionist intreprinderile. Managementul: * se contureaza ca o disciplina stiintifica axat&é pe un ansamblu de cunostinte sistematizate necontenit in functie de experienta pozitiva gsi, mai ales, negativa, a managerilor; * considerat ca institutie si vector al progresului in diferite domenii M. este investit cu o functie sociala, avand sarcina orientarii generale spre progres si prosperitate a societatii; este un neofactor de productie, avand efecte directe si propagate foarte mari asupra performantelor economice ale unei intreprinderi; + atat ca teorie, cat si ca practicd constituie o cale stiintificd de rezolvare a problemelor puse conducerii in anumite conditii, inclusiv in cele ale complexitat interdependentelor gi schimbarilor care caracterizeaza lumea actuala. Definirea conceptuluiMANAGEMENT: , acfiunea, arta sau maniera de a conduce o organizatie, de a dirija, de a-i planifica dezvoltarea, de a o controla” Gestionarea organizatiei, fie ea privata, publica, cu sau fara scop lucrativ trebuie s& puna in ,miscare” tesursele tehnice, financiare, umane pentru a realiza obiectivele prestabilite. M ->“o stare de spirit, un mod de a privi sidea aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre o eficienté maxima in orice activitate “ ( spiritul practicist american). M -— “procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale ~ idei, lucruri si oameni, realizand obiectivele prin alti” (MACKENSIE). M -> studierea proceselor $i relafiilor de management din firme, in vederea descoperini legitatilor si principiilor care le guverneaza gi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura s& asigure obtinerea si cresterea competitivitatii (Management , Ed. Economica, 1999). M —> “a furniza cunostinte pentru a afla cum pot fi aplicate cele mai bune cunostinfe” (P.F. DRUCKER). Managementul poate fi: * empiric: bunul simt ; experienta, neverificata critic, fara a o imbogati cu cunostinte dobandite prin studiu; intuitie. (aveau rol decisiv in procesul decizional, in organizare, in coordonarea si controlul rezultatelor activitatilor desfasurate in intreprinderi). (intreprinderile erau mici, activitatea de management nu se desprinsese de celelalte; funcfiile managementului_ erau exercitate de catre proprietari care apreau ca persoane polivalente) - Succesul sau insuccesul — funcfie de : . intuitie; . experient’;calitati native. - si in aceasta etapa au aparut diverse lucrari in care se regadsesc elemente referitoare la continutul managementului, autorii find un fel de precursori (preclasici), fara s se formuleze, insa teorii si metode bine inchegate; . inceputurile managementului stiintific — perioada in care apar si se consolideaza conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea lucrarilor lui F,W.Taylor si H. Fayol; ° stiinfific: dezvoltarea diferitelor domenii de stiinfé (cercetarea operational, teoria_sistemelor, informatica, _psihologie, sociologie). * managementul intre stiinta si arta: Dezbateri privind acest raport. Se merge pe firul istoriei, pana la civilizatiile antice (egipteana, mesopotamiana etc.), regasindu-se elemente ale managementului. Ele se bazau pe calitaitile native , pe vocatia unor persoane . Arta precede stiinfa. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de stiinfa, formulandu-se: metode, principii, proceduri, reguli de desfasurare. Referitor la raportul amintit in cazul managementului, au fost sintetizate urmatoarele puncte de vedere: a) specialisti care neaga caracterul de arta al managementului, argumentand ca s-ar face concesii empirismului in activitatea managerial; b) specialisti care sustin s managementul are - - caracter de stiinfa, elaborand principii , metode, procedee ete.; - cat gi caracter de arta, intervenind individualitatea gi talentul managerului , intuitia, experienta, priceperea, curajul si modulde desfagurare a activita{ii (aceleasi cunostinte detinute de diversi manageri se pot materializa in decizii gi moduri de exercitare a managementului diferite; vor exista deosebiri in modul cum se opereaz4 si cum se combina principiile si metodele de management). c) specialisti care afirma c&é managementul este si stiinta si arta, dar ca, treptat , stiinta va lua locul artei. stiinta economica de sinteza; caracter multidisciplinar ; managementul firmei -» cea mai dezvoltaté componenta a stiintei managementului: +++ firma este agentul economic de baza; +++ primele cercetari ale stiintei managementului au avut ca obiect firma © economia de piata: +++ este necesar un proces de acumulare de cunostinte care s permité abordari si solufionari pentru problemele ivite in firma; ++.Cunostintele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult mai mult decat o simpla pricepere, chiar o stare de spirit (a se vedea una din definifii) si, mai departe, o cultur in domeniu; ++-€conomia bazata pe cunostinte.Cul FUNCTILE MANAGEMENTULUI (particularitatile lor in IMM-uri) noasterea functiilor managementului reprezinta o premisa pentru Intelegerea acestuia ca stiinfa, si pentru a-l exercita, in ansamblul componentelor sale, in mod riguros si benefic pentru intreprindere. La acestuia. I. randul ei, exercitarea functiilor managementului tine de esenta PREVIZIUNEA . a intrezari gi, eventual, a cuantifica trendul unor fenomene de natura economico-sociala prezinta o relevant& deosebita pentru activitatea unei intreprinderi; * previziunea ,inseamna a scruta viitorul si a intocmi programul de actiune considerand prevederea cel putin ca o parte principalé a managementului; a pregati viitorul, a actiona apreciind ca instrumentul cel mai eficace al prevederii este PROGRAMUL DE ACTIUNE” (HENRY FAYOL). * previziunea a devenit o parte integranté a mentalitatil managerilor, find necesara o anticipare a modului de desfagurare a aotivitatilor. * fixarea obiectivelor esentiale ale intreprinderii si ale componentelor sale, precum gi a resurselor si mijloacelor necesare realizarii lor. + intrebari: Ce trebuie ? Ce poate fi realizat in intreprindere ? * manifestarea functiei de previziune presupune sistematizarea activitatilor si parcurgerea urmatoarelor etape: = stabilirea perspectivei; " definirea obiectivelor; * elaborarea programelor pentru fiecare sector de activitate; = determinarea cantitatilor de mijloace materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor ; = evaluarea consecintelor deciziilor adoptate. Previziunea se concretizeaza in: prognoze, tehnice — ,intrari” si economice —> ,iesiri"; strategii; planuri; programe; fundamentarea previziunii pe cercetari de piata, apeland la marketing. 6IMM-uri: = cresterea frecventei, calitafii si orizontului previziunilor; se apreciaza c& se opereaza, de regula, cu orizonturi de timp scurte sau medii (de la cateva luni la maximum doi ani); se urmaresc: adaptarea la mediu de natura economica, legislativa, financiaré etc. si punerea in valoare a oportunitafilor care apar pe orizonturile de timp mentionate. " apelarea, pe scaré mai larga, la asistenta firmelor de consultanta in realizarea previziunilor, mai cu seama in cazul unor decizii foarte importante: obtinerea de credite, realizarea unor aliante strategice, extinderea pe o piata noua, asimilarea unui nou produs in fabricatie; motivele pentru care se apeleaza la consultanté sunt diverse, cum ar fi: insuficienta Cunostintelor in ceea ce inseamna _activitatile previzionale, lipsa unei gandiri proactive (gandirea fiind mai mult statica sia abordarilor de perspectiva, fara a se tine seama de schimbarile din mediul ambiant; masura in care se recurge la consultanté depinde de conceptia celor care le exercita managementul referitoare la aspectele de perspectiva, viziunea find, in unele cazuri, putin luata in considerare; = utilizarea in tot mai mare méasura a informatiei in fundamentarea deciziilor, fiind cunoscut rolul acestora in exercitarea_managementului unor intreprinderi; astfel de intreprinderi_iau in considerare si utilizeaz& bogatia de informatii oferite de tehnologiile in domeniu, apeleaza la diferite mijloace de comunicare, sunt ancorate in prezent si au oviziune concreta asupra problemelor de perspectivz * extinderea luarii in considerare in fundamentarea previziunilor si a pietei internationale. * contributia acestei functii la identificarea oportunitatilor de afaceri ce apar intr-o economie aflata in schimbare, venind in intampinarea trasaturii intreprinzatorilor de a sesiza posibile nige de afaceri; * existenfa de elemente informale in exercitarea acestei functii, lucru ce poate fi explicabil prin lipsa sau insuficienta pregatiri manageriale a celor care exercité managementul unor IMM- uri; = previziunea mai putin intensé comparativ cu intreprinderile mari in special in ceea ce priveste deciziile pe termen lung;o ancheta efectuaté asupra unui numar insemnat de IMM-uri, ale c&rei rezultate au fost publicate in Carta Alba a IMM- urilor,2012, evidentiaz4 ca: numai 37,57% din IMM-uri realizeaza planuri si politic anuale, in 11,56% se elaboreaz& strategii pe 3-Sani,iar in 50,87% nu se desfagoara activitati dePlanificare;se apreciaza ca,din punctul de vedere al acestor aspecte,IMM-urile romanesti se apropie de cele din UE. Il. ORGANIZAREA * este partea cea mai vizibila a managementului; * reprezentata printr-un sistem deschis, in interactiune cu mediul sau; * intrebare: Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor ? Deosebim ( in cazul unei intreprinderi): * organizarea de ansamblu a intreprinderii (stabilirea structurii organizatorice); delimitarea compartimentelor (departamentelo: * organizarea principalelor componente —> productie, personal etc.; ¢ _ stabilirea posturilor, pornind de la volumul de munca fizicd si intelectuala; * precizarea sistemului de relatii organizatorice care au menirea_ sa asigure unitatea de conducere $i cooperare Cerinte: flexibilitate, adaptabilitate , daca avem in vedere ca organizarea este in relatie deschisa cu mediul sau ambiant, componentele acestuia, prin modificarile pe care le cunosc, solicité reconsiderarea ei pentru a se adapta la noi cerinte (crearea unor compartimente, largirea activitatii altora dintre ele, alte modalitati de realizare a acestora etc. ); - trecerea la economia de piata si functionarea intreprinderilor in noul context au fost insotite de schimbari importante in structura lor organizatoricd, perfectionarea ei constituind o preocupare relevanta pentru domeniul managementului; - organizarea cunoaste, ca urmare, un anumit dinamism, fiind supusa reinnoirilor periodice, ea asigurand, alaturi de strategie si de cultura organizationala, adaptarea ‘intreprinderii la mediul ambiant; - structura este in acelasi timp si rodul optiunilor strategice ale managerilor, al conceptiilor acestora cu privire la organizarea unei intreprinderi, care s4 favorizeze atingerea unor obiective de productie si economice. e IMM-uri: « simplitate organizatorica, determinat& si de marimea lor redusa; faciliteazd procesele manageriale, intreprinderile se adapteaza ugsor la schimbari iar comunicarea este rapida, ca urmare a existentei unui numar redus de niveluri ierarhice; " flexibilitate organizatorica ridicaté; simplitatea structurii o face usor adaptabila la diferite cerinfe ale mediului sdu extern;reprezinté un avantaj de mare importanté pentru aceste intreprinderi, daca le raportam la marile intreprinderi sau grupuri; « formalizare redusa a documentelor organizatorice; structura simpla si flexibilé este insotita si de descrierea sumara in documente a componentelor organizarii formale, unii manageri fiind putin convingi de importanta lor si de cerintele stiintifice in domeniu; «puternice elemente informale in fundamentarea gi concretizarea abordarilor organizarii; relatiile informale existé in orice organizatie, dar cu o manifestare mai puternica in intreprinderile mici, datorit pozitiei intreprinz&torului si a managerului in domeniul afacerii (in unele intreprinderi pot sA existe mai multi membrii ai aceleiasi familii); = crearea de organisme de management participativ, foarte necesare gi tot mai mult acceptate de intreprinzator, fie sub forma consultativa, vizand pe cei care populeaza intreprinderea, fie deliberativa, adica atragerea membrilor acesteia la procesele decizionale. * concretizarea acestei functii depinde, in mare masura, de cunostintele de management definute de manager, dar si de elemente care {in de personalitatea sa: aptitudini, calitati, spirit organizatoric etc. COORDONAREA Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei intreprinderi in scopul de a usura functionarea si succesul, a da organismului material si social al fiecarei functiuni proportiile adecvate pentru ca 88-$i poata indeplini rolul in mod eficient (H. FAYOL). . decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfagoara in diferite locuri gi la diverse nivele ierarhice dintr-o intreprindere s& fie indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite; * manifestarea functiei de coordonare presupune existenta unui sistem corespunzator de comunicare (transmiterea de informatii gi perceperea mesajului), depinde de: a) calitatea managementului: + nivelul de pregatire al managerilor; + stilul de management . b) executanti: + nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv ; + interesul fata de solutionarea problemelor ;= receptivitatea la nou, * etape in exercitarea functiei: «= determinarea sarcinilor si atributiilor, a competentelor si a responsabilitatilor individuale; " stabilirea sistemului de comunicare; = determinarea standardelor de performanta ale personalului; * proiectarea si realizarea sistemului de legaturi intre compartimentele de munca; " precizarea modalitatilor de motivare a personalului. ° forme ale coordonarii + bilaterala (evita filtrajul si distorsiunea, se obtine feed- back-ul); genereaz4 un consum mare de timp; * multilaterala (prin intermediul unor reuniuni); * este o functie mai putin formalizata; * depinde mult de latura umana a managerilor; de stilul de management (dreptul la liber exprimarea opiniilor): - managerul sa fie un bun comunicator, sa transmit& mesaje clare pentru a fi infelese, dar si sA inteleaga mesajele receptionate; - s& fie interesat de aparitia feed-back- ului la comunicarea de ,sus in jos”, putand sa constate daca mesajele au fost receptionate potrivit intentiei sale; - s& stimuleze comunicarea de ,jos in sus” pentru a cunoaste starea de spirit care domneste la nivelul de executie, astfel incdt s& initieze cele mai potrivite masuri organizatorice, motivationale, de creare a climatului favorabil desfagurarii activitatilor. * semnificafia coordonarii se amplifica > dependenta a managementului de resursele umane. IMM-uri: manifestare — apfoape —_permanenta_—si_intens&, __ prin comunicare;este nevoie sa creasca rolul comunicarii directe, comunicarea este diferit in functie de valorile culturale promovate: realizarea obiectivelor comune este mai importanta sau se promoveaza individualismul, promovarea managementului cultural si in aceasta categorie; 10" utilizare redusa a instrumentelor manageriale, cum ar fi: sedinta (mai utilizata, totusi, decat altele) tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea; realizare predominanta sub forma de discutii bilaterale; * preponderenté actionala (si nu decizionala); " prezinta o puternica tenta informala, nu rareori_ cu un continut afectiv substantial; multe intreprinderi find conduse de catre intreprinzatori sau de o alta persoana din familie; " marcata, in mare masura, de viziunea si caracteristicile Intreprinzatorului — manager. ANTRENAREA Antrenarea: atragerea personalului la stabilirea $i realizarea obiectivelor unei organizatii, dar sila organizare sila exercitarea controlului. * caracter operational, da ,viata” organizatiei. * faspunde la intrebarea: de ce personalul parti solutionarea si realizarea obiectivelor ? (participarea: inifiativé proprie sau bunavointé din partea componentilor organizatiei ?) = suportul antrenarii --» MOTIVATIA, aceasta fiind un instrument care, bine utilizat, poate contribui la obtinerea aportului componentilor unei organizatii la realizarea obiectivelor ei, concomitent, acestia atingandu-si interesele; * procesul motivational are o natura complexa, marcand relatiile dintre ~managementul superior, patronat si componentii organizatiei, satisfactiile de natura materiala fiind un factor incitant pentru performantele in munca ale unui individ, dar, desigur, avand in vedere nevoile multiple ale acestuia (a se vedea mai jos) s-ar putea sA fie nevoie Sa se opereze si cu alte instrumente motivationale; + ierarhizarea nevoilor: fiziologice; de securitate; legate de apartenenta; de apreciere gi stima; de cunoastere; estetice; de autorealizare si de valorificare a propriului potential. + perfectionarea motivarii. * _castigul bénesc — singurul factor motivant ? - motivatia materiala (salarii, sporuri, diverse avantaje, conditii de munca) forma traditionala sub care se regaseste procesul motivational: - subliniindu-se rolul motivatiei materiale, se apreciaza, totodata, de catre diversi autori, cd aceasta s-ar putea sa nu constituie, in mod permanent si in toate cazurile, un factor care sa conduca la noi performante; a la rr- atingerea unui anumit nivel al veniturilor, generator de bunastare, ar putea fi sursa fenomenului de automultumire care apare in comportamentul unor componenti ai intreprinderii, neinteresati, deci, de imbunatatirea performantelor; - este nevoie sa se recurga la alte modalitati de motivatie, considerate ca fiind moderne: - asigurarea conditiilor pentru dezvoltare profesionala, cariera; - crearea unui climat propice comunicarii, consultarea componentilor intreprinderii in procesele decizionale; - colaborarea intre componentii intreprinderii, bazata pe incredere gsi pe intarirea unitatii grupului orientat catre realizarea obiectivelor; - frespectarea demnitatii individului; - crearea sentimentului de utilitate si, in sens larg, a tuturor conditiilor care sa duca la satisfactie; - intelegerea comportamentului complex al omului, fra al privi ca pe un simplu factor de productie; - Satisfacerea nevoii de realizare de sine (nivel superior al piramidei lui Maslow) cu folosirea intregului potential al individului. IMM-uri: *« realizarea unei intense motivari a personalului intreprinderii, 1 general a tuturor detinatorilor de interese; * gradul redus de elaborare si formalizare a motivarii personalului; * mijloace motivationale formale: salariu, sporuri acordate pentru conditii speciale, prime etc.; mijloace informale: alocatii speciale , masa gratuita in organizatie, controale medicale etc.; exista si mijloace mixte (telefon celular, autoturism de serviciu etc.), acestea avand rolul de al reprezenta pe manager dar si a exercita un anumit control; * recompensarea gi penalizarea pronuntata a personalului in situatii manageriale si economice speciale; = rolul deosebit al intreprinzatorului - manager in operationalizarea antrenarii; * elementele de management stiintific find adesea putin prezente, motivarea depinde mult de elemente care tin de intreprinzatori (propriile idei, lipsa de viziune, etc. ); " utilizarea unei sfere relativ restranse de modalitati, de motivare a personalului intreprinderii. n 12Control — a controla, a verifica, a ghida —> urmareste sa asigure ca rezultatele sa fie conforme cu obiectivele; performantele obtinute sunt méasurate $i comparate cu obiectivele si standardele -» masuri de | EVALUARE-CONTROL . reglare( decizii de corectie). ¢ Obiectivele controlului * cunoasterea in fiecare moment ai realitatii din unitate; = asigurarea ordinii, a disciplinei si respectarea normelor si regulamentelor, inlaturarea si prevenirea oricdror disfunctionalitati ce pot sa apara in exercitarea managementului; " aprecierea aportului componentilor intreprinderii la realizarea obiectivelor, informarea managerilor pentru declangarea urmatorului ciclu de activitate Control activ > masurile sunt luate inainte ca urmarile anumitor decizii s se fi putut face sesizate (control anticipativ) Control reactiv > cand rezultatele sunt cunoscute si cand conditiile nu pot avea efect decat asupra noilor operatiuni intrebare: Cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusa? Evaluarea incheie ciclul managerial Faze: + determinarea realizarilor; = compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial — abateri; identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate fiind important sa se cunoasca de cine depind rezultatele, altfel nu se stie unde sa se actioneze pentru redresarea situatiei sau pentru a amplifica rezultatele pozitive ale activitatii curente sau ale unei strategii; * efectuarea corecturilor (decizii de corectie) > actiuni asupra cauzelor; + Perfectionare: contro! activ, punand accent pe supravegherea activitatilor, evaluare orientaté pe analiza relafiilor cauza — efect, analiza urmand sa fie de profunzime, astfel incat sA se ajunga la esenta fenomenelor si sa se identifice determinantii lor. + IMM-uri « realizarea controlului_ prin participarea directa a intreprinzatorului, recurgandu-se la experienta si mai putin la 13criterii, norme, standarde etc. fiind mai rar incredintat managerilor, spre deosebire de intreprinderile mari, unde managerii au responsabilitatea exercitarii controlului, pornindu-se de la rolul acesteia in sesizarea, intre altele, a unor neconcordante intre ceea ce s-a fixat prin functia de previziune si ceea ce s-a realizat, luandu-se masurile necesare redresarii situatiei; concentrarea controlului asupra activitatilor operationale (productie, comercializare, servicii etc.) care dau profilul intreprinderii, apreciate ca fiind cele mai importante , urmarindu- se fructificarea_unor oportunita{i aparate in mediul ambiant prin adaptarea productiei la noi cerinte, a formelor de comercializare etc. ; axarea continutului controlului pe aspecte curente, importante fiind, insa, dupa cum se stie, cele de perspectiva, care conditioneaza supravietuirea intreprinderii in diferite forme de manifestare a le mediului ambiant; absenta aproape totala a controlului de tip anticipativ, ceea ce inseamné ca predomina controlul reactiv, denumit si postfactum, concluziile si masurile intreprinse evitand aparitia erorilor care au generat disfunctionalitati, in ciclul managerial urmator; implicarea frecventa in realizarea controlului a unor membri ai familiei_ intreprinzatorului, influenta lor asupra acestuia nefiind, in toate cazurile, cea mai potrivita, putand s4 genereze insatisfactie in randul unor componenti ai intreprinderii; inexistenfa, mai cu seam, in microintreprinderi a persoanelor si a compartimentelor specializate in control, ceea ce inseamna ca nu se recurge la elemente specifice controlului oferite de stiinta managementului; utilizarea relativ frecventa, mai ales, in microintreprinderi a autocontrolului. exercitarea controlului este marcata de personalitatea intreprinzatorului, lucru regasit si in alte aspecte ale managementului exercitat, cum ar fi stilul de management la care se recurge asupra caruia isi pune amprenta caracterul sau; BIBLIOGRAFIE Burdus, E., Cochina, 1, Craciun, Lucia, - Intreprinzatorul, Editura ProUniversitaria, 2010 latocesu, A. 2. | Drucker, F.-P. ~ Inovatia gi sistemul antreprenorial, Ed. | Enciclopedia, 1993 3. |Moga, T., Voicu, R., ~ Management , Ed. ASE, Bucuresti, 2003 Carmen, Radulescu 4 | Nicolescu,0. = Managementul intreprinderilor mici gi mijioch, Ed. _| 4Economica, Bucuresti, 2001. ] 5. |Nicolescu .O., Verboncul. | - Mana , Bucuresti, 1999. | 6. | Nicolescu,0., = Intrepi ntul_ intreprinderilor Nicolescu, C. mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2008 7. | Petrescu, I, Domokos,€. __|- Management general, Ed. Hiperion, Bucuresti, | 1993. — 8 | Thigtart, R-A. - Management, Press Universitaires de France, | 1989. _ 9. | Voicu, R., Carmen, = Managementul unitafilor agroalimentare, Ed. ASE, | Radulescu 2003 - 10. [xxx ~ Carta Alba @ IMM-urilor 2010, Editura Olimp, | 2010 Th xxx ~ Carta Alba a IMM-urilor 2011, Editura Sigma, | 2011 15| CAP. IL INTREPRINDERILE MICI SIMIJLOCL 2.1. Definirea conceptului de intreprindere mica si mijlocie IMM-urile se creeaz4 prin manifestarea spiritului intreprinzator, al cérui rol este deosebit pentru cresterea economicd. * Pani in 1996 singurul criteriu dupa care intreprinderile erau incadrate in aceastii categorie il reprezenta numiarul de salariafi + erau considerate mici si mijloci_ acele intreprinderi al céror numar al angajafilor era sub 500 de persoane; ++ dup§ criteriul ,numarul de angajati” intreprinderile mici si mijlocii se clasificau in: Tipuri de intreprindere Numar de angajati - microintreprinderi <10 - intreprinderi mici 10- 99 - intreprinderi mijloci 100 - 499. * Comisia Europeand (1996) da o noua definire a intreprinderilor mici gu mijlocii, luand fn considerare 4 criterii cantitative: + numtirul total al angajafilor intreprinderilor; + volumul anual al cifrei de afaceri; totalul activului bilantier al intreprinderii; gradul de independenj al intreprinderi sau dreptul de proprietate asupra acesteia. « Romania — Legea 346/2004 privind stimularea infiinjarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii: ++ intreprinderile mici si mijlocii sunt definite ca find acele intreprinderi care indeplinesc cumulativ urmatoarele condifii: = au un numéar mediu anual de salariaji mai mic de 251 - realizeazi o cifra de afaceri anuala echivalenté cu pana la 8 milioane de Euro sau au un rezultat anual al bilanjului contabil care nu depaseste echivalentul in lei a 5 milioane Euro; - respecti criteriul de independenja (sunt considerate independente intreprinderile mici si mijlocii care nu sunt detinute in proportie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de citre o alta intreprindere ori de mai multe intreprinderi impreuna, care nu fac parte din categoria intreprinderilor mici si: mijlocii ~ in functie de mediul anual de salariati IMM-urile se clasificd astfel: - pana la 9 salariafi — microintreprinde 16~intre 10 si 49 de salariaji - intreprinderi mici; ~intre 50 si 249 de salariaji — intreprinderi mijlocii. « Reglementiri ulterioare, in domeniu, ale Comisiei Europe + Recomandarea 2003/361/CE privind definitia microintreprinderilor, intreprinderilor mici si mijloci, publicat4 in Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr.2124 din 20 mai 2003, pag. 0036-0041; + Comunicarea Comisiei Europene privind modelul de declaratie a informafiilor referitoare la incadrarea unei intreprinderi in categoria de intreprinderi mici si mijloci, publicata in Jumalul Oficial al Uniunii nr. C 118 din 20 mai 2003. + in conditiile noastre, Legea 346/2004 privind stimularea infiinfarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijloci (modificata si completata - Ordonanja Guvernului Romaniei, nr. 27, din 20 Mai 2006 — luand in considerare reglementirile Comisiei Europene): > Intreprinderile mici si mijlocii sunt definite ca find acele intreprinderi care indeplinesc urmatoarele caracteristici + numéir mediu anual de salariafi mai mic de 250; + realizeaza o cif de afaceri anual neti de pana la 50 mil, euro, echivalent in lei, silsau dein active totale care nu depasesc echivalentul in lei a 43 mil. euro, conform ultimei situafii finenciare aprobate. > Intreprinderile mici si mijloci se clasifica in functie de criteriile de mai si Microintreprinderi nt NS <9 CAAN sau AT <2 mil. euro, echivalent in lei. intreprinderi mici NS > 10~49 CAAN sau AT < 10 mil. curo, echivalent in lei. {ntreprinderi mijlocii NS —> 50-249 CAAN < 50mil euro sau AT $43 mil. euro, echivalent in lei Abrevieri NS — numar de salariati CAAN ~ cif de afaceri anual net AT ~active totale2.2. ineadrarea intreprinderilor pe categorii — determinarea nivelurilor criteriilor de salariati corespunde numérului_mediu de persoane » in care & E,si — suma efectivelor zilnice de salariafi dintr-o lund; G= 12,0012; Z, ~ zile calendaristice din luna. Nota 1: pentru fiecare zi de repaus siptiménal sau sirbatoare legalii se vor lua in calcul efectivele de salariafi din ziua lucriitoare precedenta (far persoanele al cror contract individual de munca a incetat in acea zi). Nota 2; efectivele zilnice de salariaji cuprind = salariafii angajati pe durat& nedeterminata; - persoane, de exemplu, salariafii temporari, care lucreaz pentru intreprindere, avand cu aceasta legaturi de subordonare si sunt asimilafi cu salariajii conform legislatiei in vigoare in domeniu; Nota 3: salariafii care lucreazi cu fraofiuni de norma vor fi inclusi in numérul mediu, proporfional cu timpul de lucru prevazut in contractul individual de munca cu timp partial Nota 4: la calcularea WV, nu se au in vedere - salariafii al cdror contract individual de munca este suspendat pentru perioada luata in calcul; - ucenicii, elevi sau studenfii care urmeazi o forma de pregatire profesional pe baz de contract de ucenicie sau de formare profesional; - salariate aflate in concediu de maternitate. © Cifra de afaceri anual neti (CAAN) datele de calcul a CAAN sunt cele raportate in situafiile financiare aferente exercifiului financiar anterior; ++ in calculul CAAN sumele selectate nu includ taxa pe valoare adaugata si alte taxe indirecte. * Activele totale (AT) = Ai + AC + ChA, in care: Ai —active imobilizate; AC ~active circulante; ChA ~ cheltuieli in avans. Nota: Legea confine si alte prevederi referitoare la: = surse de informatii pentru calcularea NS, CAAN, AT gi la cerinfele ce trebuie avute ‘in vedere; - respectarea dispozifiilor legale; ~ etc. 2.3. Gruparea IMM-urilor in functie de relatiile cu alte intreprinderi 18Criteriul: relafia lor cu alte intreprinderi raportata la capitalul sau la dreptul de vot definute si la dreptul de a exercita o influenfé dominant —> trei tipuri de intreprinderi: - intreprinderi autonome; ++ intreprinderi partenere; intreprinderi legate. + intreprindere autonoma ++ daca define mai putin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai mare) in una sau mai multe intreprinderi; sau ++ daca una ori mai multe intreprinderi nu defin mai mult de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot ale intreprinderii in cauza (Legea 346/2004 contine exceptii de la aceasta regula) ¢ intreprinderi partenere: ++ sunt toate intreprinderile care nu sunt clasificate ca intreprinderi legate si intre care exist urmatoarea relatie: intreprinderea (din amonte) detine, individual sau in comun cu una ori mai multe din intreprinderile legate, 25% sau mai mult din capitalul social, ori drepturile de vot al unei intreprinderi (din aval). « intreprinderile legate: Sunt intreprinderile in care exist oricare dintre urmatoarele raporturi: a) 0 intreprindere detine majoritatea drepturilor de vot ale actionarilor sau ale asociatilor celeilalte intreprinderi; b) o intreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor consiliului de administratie, de conducere ori de supraveghere a celeilalte intreprinderi; c) 0 intreprindere are dreptul de a exercita o influenta dominanta asupra celeilalte intreprinderi, in temeiul unui contract incheiat cu aceasta intreprindere sau al unei clauze din statutul acesteia; d) © intreprindere este acfionara sau asociata celeilalte intreprinderi si define singuri, in baza unui contract cu alfi acfionari ori asociafi ai acelei intreprinderi, majoritatea drepturilor de vot ale acfionarilor sau asociatilor intreprinderii respective. (Legea 346 confine refe i sila alte situafii in care intreprinderile sunt legate). 19| | 2.4. IMM-urile in UE * IMM-urile constituie un domeniu de abordare teoretic, dar gi al politicilor economice promovate in condifiile economice contemporane: Practica din partea dezvoltataé economic a lumii ~- SUA, UE, Japonia etc. dovedeste interesul pe care IMM-urile il trezese pentru initiatorii de afaceri si pentru cei care elaboreaza politici economice; inca de la infiintarea sa, UE si-a orientat atenjia in mod deosebit spre intreprindere, considerat ca forja motrice a economiei — strategiile si politicile elaborate in decursul timpului au fost centrate pe intreprindere, intr-o viziune european’; + Aportul lor la cresterea economica este substantial (cea mai mare parte a PIB-ului diverselor fari este realizata in IMM-uri); + in UE ,in anul 2010, existau 20,8 mil.de IMM-uri(19.2 mil.de microintreprinderi) ,adica99,0% din numarul total al intreprinderilor, oferind 2/3 din locurile de munca din sectorul privat si contribuind cu 58,4 % la formarea PIB-ului; ++ {in U.E, la 1000 locuitori revin peste 40 de IMM-uri. © IMM-urile joaca un rol esenfial in economia europeand, reprezentdnd surse de: ++ abilitafi antreprenoriale; ++ inovare; ++ creare de locuri de munca; ++ coeziune social si economic’ © Politic’ promovat’ in U.E are in vedere: incurajarea si facilitarea infiinyari de noi intreprinderi; crearea unui mediu de afaceri favorabil, intreprinderile urmand si aiba acces la piefele de produse gi servicii din Europa gi din afara ei; “+ cresterea performantelor lor economice. © Aceast politic’ a fost generat si de faptul c& s-au observat, intre altele: + IMM-urile se confrunta adesea cu imperfectiuni ale pietei; + IMM-urile au dificultati in objinerea de capital sau credite, mai ales, in faza de start ~ up; ++ resursele limitate pot, de asemenea, si redued accesul la noi tehnologii sau la inovare. ¢ in decursul timpului, incepand de la crearea IMM-urilor, preocuparile din UE privind dezvoltarea si funcfionarea acestora sau concretizat in elaborarea a numeroase programe speciale (2): ~ Programul de infiinfare de centre economice si de inovare (1984), care avea in vedere: - selecfia, evaluarea si promovarea de intreprinzatori si proiecte antreprenoriale; 20- dezvoltarea abilitigilor manageriale ale intreprinzatorilor; - asistarea intreprinzatorilor in procesul de elaborare a planurilor de afaceri si a studiilor de marketing; itarea accesului la surse de finantare; » Programul privind furnizarea de capital pentru infiinfarea de noi firme (1988, pentru cinci ani): - infiinfarea a 24 de fonduri in toate {Zrile U.E pentru a finanja IMM-urile; - se finanjau IMM-urile nou infiinjate, care isi propuneau si realizeze inovari si dezvoltari tehnologice. | “ Programul de Europarteneriat (1988): - promovarea dezvoltarii regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin incurajarea contractelor si infelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone si IMM-urile din celelalte regiuni ale UE - organizarea de intalniri, initial, anuale, apoi trianuale, in final, plurianuale. + Programul de realizare a unui sistem de cooperare economici computerizata (1988): - programul se bazeaza pe o refea de consultati economici care ajuté IMM-urile si-si gaseasea parteneri in alte {ri ale U.E; - a fost conceput pentru a ajuta IMM-urile si valorifice sansele oferite de infiinjarea Piejei Europene Unice. ++ Programul de infiinfare a centrelor de informare economica (1987): - centrele furnizeazi IMM-urilor informatii privind politicile U.E, infiinfarea si functionarea Piefei Unice; - informatiile se refera, in special, la cooperarea si parteneriatul industrial, investijiile cu capital de risc, reglementarile si celelalte decizii adoptate de institutiile U.E; - prin centrele de informare, IMM-urile pot contacta autoritatile UE. ~ Programul Integrat al IMM-urilor (1994), avand ca obicetive: - dezvoltarea de servicii locale; - imbunititirea tehnicilor manageriale; - asigurarea de suport financiar pentru cooperarea intre IMM- uri; - diminuarea jntarzierii efectuarii platilor intre —agenti economici; - imbunitiirea procedurilor de transfer de Know-how economic si a fiscalitatii pentru IMM-uri; - amplificarea transparenfei si consistenfei _activititilor la nivelul ULE, in acest domeniu. 21* Program multianual asupra intreprinderilor si spiritului antreprenorial siin particular asupra intreprinderilor mici si mijloci (2000 - imbunatatirea ritmului de crestere economicd si a competitivitafii intreprinderilor intr-o economie bazata pe cunoastere, cu un puternice accent pe globalizare; - promovarea spiritului antreprenorial; - simplificarea si imbunatafirea cadrului administrativ si reglementar pentru intreprinderi, astfel incat si se dezvolte cercetarea, inovarea si crearea de noi intreprinderi; - imbunititirea cadrului financiar pentru intreprinderi, in special pentru IMM-uri; - facilitarea accesului la serviciile de asistenfa, programele si refelele comunitare si imbunatijirea coordonarii acestor facilitati ~- In baza acestor misuri specifice IMM-urilor s-a inifiat un sistem de finanfari nerambursabile si credite subventionate pentru aceste unitafi , astfel: - contributii financiare pentru stimularea dezvolti - contribufii financiare pentru stimularea cercetari - contribufii financiare pentru educatie si training; - investifii in alte yari. ‘arta Europeana a intreprinderilor Mici are menirea, prin prevederile sale, s& contribuie la dezvoltarea acestor intreprinderi si, in general, si creeze cel mai bun mediu de afaceri pentru ele si pentru antreprenoriat, Numeroasele actiuni pe care le confine sunt grupate pe zece domenii (1): ++ Educatia si instruirea antreprenoriali: = masuri de incurajare a inifiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai cu seam la nivelul educatiei secundare si universitare; - dezvoltarea unor programe de instruire pentru intreprinderile mici; ++ Infiinfarea mai rapida si mai ieftind de noi intreprinderi: ~ se identificd masuri pentru ca infiinfarea de intreprinderi s& se realizeze mai rapid si cu costuri mai reduse, mai ales prin intermediul inregistrarii on line; - de data recenti, se prevede si si scurteze durata infiin{arii unei intreprinderi de la 37 de zile la 7 zile, reducdndu-se birocratia. + Adoptarea de reglementari mai bune: - se propune reducerea impactului negativ pe care il pot avea asupra intreprinderile mici reglementarile privind falimentul, precum si orice noua reglementare a domeniului; - intreprinderile mici vor fi exceptate de la anumite cerinfe administrative, mai ales in ceea ce priveste avizele si alte tipuri de documentafii; i economice; ji-dezvoltarii; » Asigurarea calificirilor necesare: 22- institutiile de formare profesional vor furniza calificari cerute de nevoile intreprinderilor mici si adoptate la acestea; | ++ Extinderea accesului on line la servici | - administratia publicd va dezvolta servicii on line in relagia cu | ‘intreprinderile; | ~ Accesul efectiv la piafa intern’ unica: - statele vor facilita accesul la piafa unici, astfel incat intreprinderile mici si beneficieze cat mai mult de | oportunititile pe care acestea le furnizeaz’; - se va urmari aplicarea tuturor reglementirilor privind concurenfa, urmérindu-se asigurarea egalitatii de sanse a intreprinderilor mici in ceea ce priveste accesul pe piafa si posibilitatea de a concura cu celelalte intreprinderi; +» Caracterul stimulatiy al fiscalitafii si al regulamentelor financiare: - sistemele nationale de taxe trebuie sa conduca la recompensarea succesului economic al intreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor si la crearea locurilor de munca; - imbuniitifirea accesului intreprinderilor mici la finanfare; (recent: sprijin financiar, mai cu seama, cdnd intreprinderile sunt create de tineri). ~ Consolidarea capacitiifii tehnologice a intreprinderilor mici - promovarea noilor tehnologii in randul intreprinderilor mici; - fncurajarea cooperarii intre intreprinderi, precum si cea intre acestea gi institufiile de invajamant si de cercetare. +» Sustinerea modelelor de succes de e-business si a micilor companii de inalt& performan{a; = se vor incuraja intreprinderile sé adopte bune practici si : modele de afaceri de succes, care sa le permiti sa se dezvolte; - vor fi create servicii de asistenfa pentru intreprinderile mici. + Dezvoltarea unei reprezentiri mai solide si mai eficiente a intereselor intreprinderilor mici la nivel national si la nivelul Uniunii Europene: - formularea de solufii, inclusiv referitoare la o mai eficient& coordonare a politicilor nationale si comunitare, in scopul realizarii unei mai bune reprezentiri a intreprinderilor mici la nivel nafional si la cel al Uniunii Europene; = elaborarea unui raport anual asupra stadiului implementirii cartel; © Aceste programe asiguri, intre altele: + accesul la capital, la informafii economice, la cooperare; 23+ realizarea parteneriatelor; “+ finanfarea nerambursabil’; ~ accesul la credite nesubventionate . | * Atenfia se acorda si in continuare IMM-urilor: + incurajarea dezvoltarii; + formarea unei culturi axate pe IMM-uri; j + extinderea inovirii; “+ cresterea competitivitatii. Tinand seama de continutul Cartei Europene a intreprinderilor Mici, fiecare fara elaboreaz’ modalitafi de perfectionare a activitajii in domeniu. in condifiile noastre, perfecjionarile aduse in sistemul IMM-urilor au menirea sa diminueze impactul produs asupra lor de aderarea la Uniunea European’. IMM-urile trebuie pregatite pentru a putea face faa concurentei provenind din partea celor din UE , dar si celei interne. x x IMMurile prezinta un anumit specific pe diferite ari: din Europa Centralai si de Est. * Fle au fost create, exista si funcioneaza si au o anumita dinamica in functie de conditiile specifice ale diferitelor fri, determinate de: dezyvoltate economic, + nivelul de dezvoltare economica; + conceptiile economice; politicile promovate fafa de IMM-uri. + in Europa Centrala si de Est, trecerea de la un nou tip de economie a generat 0 reconsiderare a acestor intreprinderi: se constaté o dinamica accentuata in acele {ari in care elemente de liberalizare s-au facut resimfite inainte de anul 1989 (Ungaria, Polonia etc.) » IMM-urile sunt abordate luand in considerare specificul trecerii la economia de piati (reforme: _ privatizare, restructurare, demonopolizare etc., care genereazi situatii complexe — politice , economice, sociale si culturale); - aparitia IMM-urilor in aceste - privatizarea intreprinderilor de stat; - infiinfarea de noi firme de catre intreprinzatori. pentru a permite si favoriza dezvoltarea IMM-urilor, in aproape toate {Zrile din zona amintiti s-au luat numeroase miasuri, cum ar fiz - eliminarea barierelor administrative din calea infiintarii gi functionarii IMM-urilo:- privatizarea rapid a IMM-urilor din sectorul de stat; - reformarea sistemului bancar; ~ asistenfi din partea fArilor vestice acordati IMM- urilor ; - miisuri pentru stimularea IMM-urilor in absorbirea forfei de munca disponibilizate din sectorul de stat; - suport financiar de la buget pentru infiinfarea si dezvoltarea IMM-urilor. ~ rezultatul unor asemenea masuri — dezvoltarea rapida a unui puternic sector de IMM-uri. + trasaturi ale IMM-urilor si motivatia lor (studii): - varsta medie 41 ani; - predomina persoanele de sex masculin; - nivelul de pregatire al intreprinzatorilor si administratorilor este ridicat, dar variaza intre limite destul de mari de la o fara la alta; + motivatia confine aspecte foarte variate, pe primele trei locuri se situeaza, ins, in ordine: satisfactii superioare in munc’; libertatea utilizarii timpului; frustrafia in munca precedent&; Vv dorinfa de cAstig mare se afl abia pe locul patru (a se vedea si capitolul II). 252.5 IMM ~ urile in Romania * in Roménia sectorul IMM-urilor nu era,in primii ani dup 1990, la fel de dezyoltat ca in alte iri, chiar central si est europene: in {ara noastra existau, in anul 2008,in urma unei cresteri treptate, cca. 30 IMM-uri active, la 1000 locuitor,in timp ce in UE, erau peste 50 IMM-uri. Din 2010,raportul se echilibreazi: in UE 40 si in Romania 43,8 IMM-uri la 1000 de locuitori. Situagia anterioara anului 2010 poate fi legati si de un spirit antreprenorial regisit in mai mica masura in condifiile noastre, de insuficienja capitalului sau de dificult3jile de asigurare a acestuia. ~ in ceca ce priveste primul aspect(spiritul antreprenorial), el este firesc, dac& avem in vedere ca timp de peste 40 de ani libera inifiativa a indivizilor a fost aproape inexistenta. ~ Ca urmare, factorii care determina aparitia spiritului intreprinzator, inclusiv cei familiali, nu s-au putut constitui, + In aceste condifii, Romania nu a cunoscut ,valul” de mici intreprinzatori intalnit, dupa anul 1990, in fri precum Cehia, Ungaria ete. * Nu numai cA nu s-au infiinjat multe IMM-uri precum in alte tari, dar si ritmul de constituire a acestora a variat in timp, fiind mai mare in perioada 1991 — 1999, ca urmare a (2): -acordirii dreptului de a le infiinta; * existenfei unor domenii in care nu actionau alfi agenti economici; ~- acordarea de facilitati fiscale. Dincolo de aspectele precedente, locul si rolul IMM-urilor in economia Roméniei sunt demne de subliniat, astfel, in anul 2011, ele detinand 99,6% din numarul total al intreprinderilor, au contribuit cu 49,5 % la valoarea adaugata brut la costul factorilor, creati in intreprinderile din industrie, constructii, comert si servicii de piata, si au asigurat 66,4% din numarul total de locuri de munca existente in aceste categorii de intreprinderi. + Exist un cadru institutional — asigurat de administratia publica - Guvernul, Ministerul Economiei, Comerjului si Mediului de Afaceri, Administratia local, Agentii de Dezvoltare Regionala etc. si institutii neguvernamentale (Consiliul Nagional al IMM-urilor, Camere de Comert si Industrie, Asociafii ale intreprinderilor Mici si Mijlocii, Societifi specializate de consultanfa ete.); in acelasi sens acfioneazi si cadrul legislativ (a se vedea factorii care favorizeaza crearea unor intreprinderi — capitolul II) * Situatia IMM-urilor are o anumit& relevanja si prin prisma domeniilor de activitate in care au fost infiinjate (actualmente, potrivit CAEN Rev.2 exista 99 de activitati in care sunt inregistrate IMM-uri active): » Analizele efectuate au condus la formularea concluziei ca, in momentul in care s-au hotarat sa inregistreze intreprinderile, antreprenorii au declarat ci vor 26| actiona in mai multe domenii, fara avea o orientare concreta spre care si-gi indrepte eforturile materiale, de creativitate, de gandire sau manageriale. | ~ Erau necesare o evaluare a propriilor posibilitifi ale fiectrui antreprenor, dar gio bund cunoastere a mediului de afaceri si un program bine fundamentat, alegandu-se un domeniu sigur, menit s& faciliteze 0 functionare corespunzitoare a intreprinderii. In afari de nehotirérea antreprenorilor fat de alegerea profilului intreprinderii, exista, fri indoiak’, si elemente generate de instabilitatea mediului ambiant, privit in sensul larg, managerial, in care au fost nevoifi si actioneze cei care au manifestat spirit intreprinzator, la care se pot adauga si insuficienta cunoastere a cererii si a oportunitatilor de afaceri, experienja in domeniu regisindu- se in mai mica masura. ¢ in anul 2010, existau urmatoarea structur’i a IMM-urilor pe principalele domenii de activitate, ludndu-se in considerare cele ale cdror intreprinderi detineau cel pufin 2% din numarul total (613,078) al acestora (Tabelul 2.5.1) Tabelul 2.5.1 Cod Seetiuni CAEN Total %din | CAEN IMM total Rev.2 - _|IMM-uri_ [47] Comerful cu amfnuntul cu excepfia autovehiculelor | 138,099 22,6 si motocicletelor; _ 46 | Comert cu ridicata cu exceptia comerjului cu 66.906 10,8 autovehicule si motociclete; 41__ | Constructii de cladi 7 _| 33823 5,5 _49 _| Transporturi terestre $i transporturi prin conducte 34.717 5,7 [43 | Lucrari speciale de constructii 27.508 45 70 | Activitati ale directiilor (centralelor), birourilor 23.304 3,8 administrative centralizate; activitati de management si de consultanfa in management _ 56 | Restaurante si alte activititi de servicii de 23.121 3,8 alimentatie : __ 68 - 21.010 3,4 45 | Comer} cu ridicata si cu amanuntul, intrefinerea gi 19.188 3,1 repararea autovehiculelor si a motocicletelor _ _ 71 | Activitati de arhitectura si inginerie; activitafi de 16.539 2,07 testari si analiza tehnicd 1 Agricultura, vanatoare si servicii anexe 15.150 25 Total 418.365 68,4 Sursa: Carta Alb’ a IMM-urilor din Romania, 2012, Editura Sigma, 2012 27¢ Este evidentié ponderea ridicati a IMM-urilor care desfagoara activitati comerciale cu amfnuntul, © asemenea atitudine din __partea intreprinzAtorilor poate fi explicata, printre altele, prin: ++ un necesar de capital mai redus pentru infiin{area intreprinderii, comparativ cu cel solicitat de constituirea IMM-urilor in alte domenii (industrie, constructii, agricultura etc.); cunostinfe mai accesibile in raport cu cele solicitate de asigurarea functionarii unei intreprinderi din alte domenii (industrie, constructii etc.); viteza de rotafie a capitalului este mai mare in cazul IMM-urilor comerciale. Dup& comer{ul cu amanuntul, pondere semnificativa detin IMM-urile al caror domeniu de activitate il reprezint&, in ordine: ,,comertul cu ridicata”, cu exceptia celui cu autovehicule si motociclete (10,8%), ,,transporturi terestre si transporturi pe conducte,, (5,7%), construcfii de cladiri"(5,5%), ,lucrari speciale de constructii” (4,5%). Activitajile agricole au trecut in randul primelor 11 activitati ale categoriilor | CAEN, ceea ce este un fenomen incurajator, daci avem in vedere structura dimensionala a exploatatiilor din aceasta ramura. Interes prezint& si structura IMM-urilor dupa marime, criteriile luate in considerare find numarul de salariafi si cifra de afaceri (Tabelul 2.5.2.) Tabelul 2.5.2. 2009 | | Cifra de afaceri | Grupe dupa numérul de salariati Total | Ponderea | Mil euro 0-9] 10-49 | 50-249] Peste 250 ee dupa CA Sub 2 558711 | 38790 |3917 [214 —« | 601632 | 98,19 [2-10 - - | 1354 | 3561 | 3365 | 479 8659 | 1.43 | 10-50 | 156 | 311 | 862 622 1951 0,32 Peste 50 27 | 26 62 291 406 0,07 | Total 560248 | 42688 | 8206 1606 | 612648 | 100,00 Sursa: Carta Alba a IMM-urilor din Romania, 2011, Editura Sigma, 2011 Pentru anul 2010 exist publicati o grupare a IMM-urilor numai dupa cifra de afaceri fir ca aceasta si fie redati si pe categorii de intreprinderi dupa numérul 28de salariati, Exist unele modificari ale ponderii fiecdirei categorii, dupa criteriul amintit, dar ele nu sunt semnificative (Tabelul 2.5.2.) Tabelul 2.5.2.a | Cifra de afaceri Numérul de intreprinderi_]in % fata de numérul total mil Euro de intreprinderi Sub 2 601257 98,32 2-10 8704 - 1,42 10-50 iz 1429 - 0,24 Peste 50 | 136 0,02 Total | 611256 100,0 | Sursa: Carta Alba a IMM-urilor din Romania, 2012, Editura Sigma, 2012 Se observa c& 98,32% din IMM-uri au avut o cifta de afaceri sub 2 mil. euro. Aceasta situafie poate fi urmare a unor capacitaji investitionale reduse ale intreprinzatorilor romani, a faptului ca, pentru inceput, se infiinteazd afaceri mici, si a unei politici insuficiente referitoare la sustinerea acestora. ¢ Agricultura, avand in vedere starea ei actuala sub mai multe aspecte (dimensiunea redusa a exploatafiilor, nivelul scizut al produefiilor la hectar, insuficienfa cunostinfelor de specialitate, generale si manageriale in cazul celor care gestioneazA exploatafii agricole familiale etc.) resimte nevoia manifestirii mai accentuate a spiritului intreprinzator, dar riscurile specifice acesteia, dificultijile care apar in desfasurarea activitatilor si in general, condifiile din aceast4 ramur& nu sunt favorabile unui apetit investifional ridicat fafa de domeniul agricol (IMM- urile din agricultura reprezinta numai 1,8% din numirul total al acestora). Oricum, prosperitatea agriculturii nu poate fi privit’ fari a lua in considerare si aportul, in acest sens, al spiritului antreprenorial si, implicit, al celor care manifest aptitudini gi acjiuni concrete in acest sens © Vorbind despre rolul IMM-urilor s-a amintit despre contributia lor la asigurarea de locuri de munci. Potrivit unor aprecieri, IMM-urile reprezint& singurul sector care a creat locuri de munci, dup 1989, in Romania. 29Personalul ocupat in IMM-uri avea, in anul 2010, urmatoarea repartizare pe clase de marime (Tabelul 2.5.3.): Tabelul 2.5.3 Grupe de marime 2001 T2010 2010/2001, dupa numarul de Nrde ]% | Nrde [% % ] salariati salariati salariati ee 19 459210 | 266 | 843482 | 34,0 13,9 | 10-49 564651 32,8 | 829556 33,4 | 146,9 | 50-249 700072 | 40,6 | 809468 | 32,6 15,6 | Total 1723933 | 100,0 | 2482506 | 100,0 | _144,0 | Sursa: Carta Alb’ a IMM-urilor din Romania, 2012, Editura Sigma, 2012 Se observi cd, in 2010, fafi de 2001, exist o repartizare aproape proportionala a salariatilor pe grupe de IMM-uri, dupa marimea acestora. Este urmarea faptului c& a crescut mai rapid numéarul salariafilor ocupati in grupa de IMM-uri care defin 1-9 salariafi (183,9%). in acelasi timp, se constata ci in cazul IMM-urilor amintite numérul mediu de salaria{i a inregistrat 0 dinamic& mai rapida (Tabelul 2.5.4.). Pe ansamblul IMM-urilor, numarul mediu de salariati este in regres usor, diminuarea fiind de 4,69%, observandu-se, totodati ci predomina microintreprinderile. Tabelul 2.5.4, Grupa de IMM 2001 2010 dupa nr. de|Nr.mediu de |Nr._mediude|—% 2010/2001 salariafi salariagi | salariati 19 124 1,50 120,96 10-49 19,59 19,67 100,41 | __50-249 104,64 102,31 | 97,17 Total 4.26 4,06 95,31 Sursa: Carta Alba a IMM-urilor din Romania, 2012, Editura Sigma, 2012 © Alaturi de asigurarea de locuri de munca, este necesar sii subliniem contribujia IMM-urilor la punerea in valoare a unor resurse, in baza clreia se creeazi substanf economicé si se asigur’ contribufia la realizarea cifrei de afaccri si a valorii adiugate brute (Tabelul 2.5.5.) Tabelul 2.5.5. Ponderea intreprinderilor active mici si mijlocii in cifra de afaceri gi in valoare adaugata bruta la costul factorilor de productie realizate de intreprinderile din industrie, constructii, comer} si servicii de pia’. 30% [ 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 Cifra de afaceri 60,8 | 61,0 | 603 | 59,4 | 58,2 Valoarea adaugata brut la costul factorilor de | 51,4 | 52,8 | 53,4 | 48,9 | 49,5 productie | Sursa:Anuarul Statistic al Romaniei, 2010 2.5.1 IMM-urile din mediul rural * Pentru mediul rural, fata de care se promoveazi o politica de dezvoltare complexa, crearea IMM-urilor este subintelesé. Avand in vedere excedentul de fai cu munca si faptul ci economia romaneasca, in special industria, a eliberat forfa de munca (0 parte fiind absorbita de agricultura) inseamna cA se pune problema modului in care se asigura utilizarea resurselor umane in lumea rural. - in acest sens, pe langa aportul avut de agricultura, care ramane_,coloana vertebrala” a economiei rurale, este nevoie gi si se dezvolte si alte activitati: de prelucrare a unor materii prime agricole gi a altor resurse, de turism, servicii, etc. Masura 3.1.1 din Programul National de Dezvoltare rurala 2007-2013, confine numeroase activititi pentru care se acorda ajutor financiar nerambursabil. Masura 3.1.3., din acelasi program, incurajeazi activitafile turistice. - Anumite realiziri se fac simfite, dar nu sunt, nici pe departe, suficiente. Este nevoie sa se intensifice ritmul de creare a IMM-urilor in mediul rural, inclusiv prin recurgerea la fondurile structurale gestionate de APDRP (Agentia de Plafi pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit ), Masura 3.1.2. confine prevederi referitoare la sprijinul acordat (ajutor financiar nerambursabil) pentru crearea gi dezvoltarea de microintreprinderi in scopul promovarii spiritului_ intreprinzitor. infiinjarea si modernizarea de microintreprinderi si achizitia de echipament specific are in vedere obiective diverse, cum ar fi: producerea de energie regenerabila, servicii de constructii, de transport, intretinerea si repararea masinilor gi utilajelor etc. © Pe baza inifiativelor demarate, pana in anul 2006, in mediul rural au fost create peste 91.000 de IMM-uri. in agriculturd, in anul 2011, existau 15 124 IMM-uri (clasificarea find facuta dupa numarul de salariati , adica 1,8% din numirul total al acestora (Tabelul 2.5.6). Tabelul 2.5.6 Specificari I 2011 ‘Numér total de operatori economico-sociali, din 829170 care: 31IMM-uri 827020 | - in % fafa de total operatori 99,7 intreprinderi agricole 15152 ~ in % fata de total operatori 18. IMM-uri in agricultura 15124 - in. % IMM-uri din total intreprinderi agricole 99,8 IMM-uri din agricultura faya de total IMM-uri (%) 1,8 Sursa:Anuarul Statistic al Roméniei, 2012 IMM-urile din agricultur’ aveau, in anul 2011, urmatoarea repartizare pe clase de marime, dupa numérul de salariati (Tabelul 2.5.7.): - Tabelul 2.5.7 | TOTAL IMM-urile din Clasa de marime _ agricultura 0-9 10-49 50-249 100,0 | 85,0 13,7 _ Sursa:Anuarul Statistic al Romaniei, 2012 IMM-urile din agriculturé sunt rodul manifestarii inifiativei private a unor membrii din comunitifile rurale si nu numai, fiind vorba, adesea, de specialisti din agricultura. Cei care au initiat afaceri tn agriculturé au fructificat faptul ca democratizarea viefii economice a mutat initiativa antreprenoriala la_nivelul membrilor societ&tii, precum si aparitia unor oportunitati in aceast ramura Aceste intreprinderi practica o altfel de agricultura dect cea din exploatatiile de subzistenta sau de semisubzistenta care se bazeazi pe traditie, fara sau cu pufind inserfie de elemente ale tehnologiilor moderne de cultivare a plantelor sau de crestere economia, pe recurgerea la un management empiric, lipsind, totodata, evidentierea riguroasa a cheltuielilor si a rezultatelor de productie si economice, contabilitatea primara find sporadica. Ramane de vazut in ce masuré IMM-urile din agricultura pot reprezenta o alternativa la exploatatia agricola familiala comer: existenti in UE, dar, actualmente, ele si intreprinderile mari au 0 anumita contributie la asigurarea de produse agricole pe care le injecteazi” pe filiere, contribuind la functionarea acestora in calitate de componente ale sistemului agroalimentar. Ele pot exista si in continuare, alituri de alte forme de exploatatii agricole. Unele dintre IMM-uri practica agricultur ecologica si exporta produsele pe piata externa. Coneluzi - numitr insuficient de IMM-uri, ca urmare, contributie redusd la asigurarea de locuri de munca; - necesitatea infiintarii de IMM-uri si in alte domenii care pot ajuta la dezvoltarea economiei rurale; - siin agricultura predomina microintreprinderile (85,0%) restul intreprinderilor mici si mijlocii detinand numai 13,7%; 32avand in vedere excedentul de forfé de munca din agricultura, aportul IMM-urilor la utilizarea acestuia este redus; daca necesitatea cresterii numarului de IMM-uri este evidenta, apar, totusi, numeroase probleme de rezolvat, referitoare intre altele, la: v_domeniile de activitate in care se vor constitui; vy amplasarea IMM-urilor si asigurarea utilitatilor necesare activitatilor productive; sansele lor de supraviefuire in lupa de concuren{a; cine sunt si cum se formeaza cei care demareazi afaceri, sub forma IMM-urilor, in mediul rural ? v_ misura in care membrii comunitigilor rurale manifesta spirit intreprinzator; v_ asigurarea capitalului necesar demararii unor afaceri , avand in vedere lipsa banilor in mediul rural, veniturile fiind reduse. 2.6, Probleme cu care se confrunti IMM-urile din RomAnia scdderea cererii pe pia{a interna (situatia economiei nafionale, determinat& de criza economic’; concuren{a produselor din import, lucru puternic observat , de exemplu, la produsele agroalimentare, ceea ce poate tine de productivitate si de nivelul costurilor); inflatia; costurile mari ale creditelor, accesul la credite, reticenja bancilor de a acorda credite pentru IMM-uri; se apreciaza ca bncile sunt interesate de indicatorii de performanta ai intreprinderilor si mai putin de strategiile acestora; asigurarea, pregatirea gi stabilitatea personalului; dezvoltarea capitalului uman, recurgandu-se la programe adecvate cerintelor IMM-urilor; reducerea cererii pe piafa externa; fiscalitatea — un numar mare de obligatii financiare; ritmul lent de atragere a fondurilor europene (potrivit Cartei Albe a IMM-urilor numai 2,1 dintre acestea au utilizat fonduri nerambursabile); lipsa unor politici si programe coerente si consistente privind IMM-urile; instabilitatea mediului ambiant intr-o lume marcata de numeroase probleme economice, politice etc.; insuficienfa masurilor pentru crearea unui climat favorabil dezvoltarii afacerilor ce pot fi regasite si sub forma IMM-urilor. 33BIBLIOGRAFIE 1 | Anghel, L.-D. | Marketingul intreprinderilor mici si mijlocii, Biblioteca digitala ASE, 2 | Nicolescu,O. | Managementul intreprinderilor mici gi mijlocii , Ed. Economica, 2001. 3 xxx ywww.mimmi ~ 4 [xxx Legea 346/2004 privind stimularea infiingarii gi dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii, M.Of. partea I nr. 681/2004. 5S [xxx Ordonanja Guvernului nr.27/2006 pentru modernizarea pentru modificarea si completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea infiinarii si dezvoltarii intreprinderilor mici i mijlocii, 6 [xxx Carta Alba a IMM-urilor din Romania , Ed. Olimp 2010 7 [xxx Anuarul Statistic al Romaniei, 2010 8 | Xxx Carta Alba a IMM-urilor din Romania, 2011, Ed.Sigma, 2011 | 9 | Xxx Carta Alba a IMM-urilor din Romania, 2012, Ed.Sigma, 2012 34CAP. Ill. INTREPRINZATORUL + In economia de piafa rol important: managerul asigura, prin exercitarea_managementului, functionarea intreprinderilor existente; intreprinzatorul, prin spiritul de inifiativa. care il caracterizeaz, creeaza, in planul productiei noi intreprinderi, contribuie la diversificarea produselor, la cresterea economica ete. + Trisaturi ale economiei de pia: crearea de noi intreprinderi, in procesul de dezvoltare a erilor; manifestarea liberei initiative a individului favorizata de democratizarea viefii economice, a capacit’jii acestuia de a demara diferite afaceri: ~ _afaceri sub forma unor intreprinderi mici si mijlocii; - dupa 1989, in noile condifii politice, economice si sociale, unii membrii ai societagii, din diverse motive, au intreprins diferite afaceri, unele materializandu-se in IMM-uri, ceea ce poate contribui la prosperitate economici ({ntreprinderile creeazdbogatie — intreprinzitorii sunt artizanii acesteia). Peter Drucker: ,,asa cum managementul a devenit organul specific al evolutiei contemporane si de integrare al societafii noastre bazate pe organizatii, tot asa si inovatia si sistemul antreprenorial trebuie si devind parte integranti a activitatii din organizatiile economice gi din societatea noastra”, + Succesul economit Aturi depinde de munea, dar si de alte tra: ale factorului uman: ~ mobilitate intelectuala; ~ capacitate de adaptare la situatii conjuncturale; 35** de a anticipa si de a fructifica in interesul propriu schimbirile. Afirmatie: nafiune ai carei cetifeni posedii pe langa harni *indemdnare in munca, + straint’, ~ un dezvoltat spirit al afacerilor, urmare si a unor valori culturale existente, in acest sens in societate, Consecin{a: mai multe sanse de a accede pe drumul prosperitif + Inifiativa : *+ element de noutate pentru romani; ~ perioada istoricd recent’ — inifiativa slab reprezentat (numéar restrans de liber profesionisti; gospodariile agricole din zonele necooperativizate); + etapa de invafare, + Abordari teoretice: ++ definirea intreprinzatorului: - ce este un intreprinzator ? - ce-l caracterizeaza si ce-| motiveazi ? ~ care este diferenta dintre el si majoritatea oamenilor si care este semnificafia diferentei ? DEFINITI: a, intreprinziitor = care are spitit de actiune, care are inifiativa; (DEX, 1996); b. intreprinzitor = persoana care intr-un contract de antrepriza efectueazd o lucrare pentru un client; seful unei intreprinderi - in mod special al unei intreprinderi specializate in construc{ii sau lucriti publice (PE LAROUSSE, 1994, ¢. intreprinzator = un individ in stare si conduca, si administreze, si organizeze sis asume riscul unei afaceri sau al unei intreprinderi (Webster's Dictionary); 36d. intreprinzator = un ganditor independent, care indrazneste si fie diferit de gandirea comuna obisnuit& (Tribuna Economica nr. 22 (29 mai 1997) ; e. intreprinzator = 0 persoana care creeazi o intreprindere (Management, Ed. Economica, 1995.) * sunt definifii de dicfionar, accentul find pus pe a crea o intreprindere si, in sens larg, pe demararea unei afacer. * punctele de vedere referitoare 1a definirea intreprinzdtorului, ale unor mari personalitafi din randul economistilor se caracterizeaza prin diversitate, acestuia atribuindu-se accepiuni precum: © persoana care isi asuma riscuri si ~- un proprietar de firme; incertitudini; ~ un furnizor de capital financiar ~ un utilizator al factorilor de productie; “un inovator ; ~ un contractant; ~un decident; ~ un arbitru; un lider industrial; 0 persoand care aloca resurse pentru utilizari alternative; “un manager sau un superintendent; —_~- o persoand care imagineaz, dezvolt si concretizeaza vizuini; ~ un organizator sau coordonator de resurse economice; © uneori se recurge la mai multe acceptiuni in definirea intreprinzatorului, avand loc o abordare multidimensional a acestuia. iNTREPRINZATOR — TRASATURI (clemente de deosebire fata de ali indivizi) * personalitate puterni + voin{i deosebita si capacitate de efort ridicata, astfel incat s facd fata eforturilor si stresului generate de demararea unei afaceri si de asigurarea functionarii ei; + perseverenfa in realizarea obiectivelor; + sesizarea oportunititilor, aparute in mediul ambiant si utilizarea lor in interes propriu prin inifierea unei afaceri; + dedicare, cu pasiune, scopului urmarit; + dorinja de a face , cel putin in anumite situafii, lucruri neincercate; + lupta pentru descoperirea noului si aplicarea lui in practica (inovator); * convingerea de necesitatea unor schimbari in desfasurarea unor activitai in metode de productie, de organizare, adept al schimbarii; + neliniste creatoare; * nemulfumirea fata de starea de lucruri existent, fiind adeptul schimbarilor, 37plecand de la ideea ca este posibil gi altceva, c& se poate gi in alt mod; * mentalitate de cAstigator, de invingator; * motivatie personala puternica; * capacitate de a rezolva probleme; * cunostinte aprofundate in domeniul sau domeniile de actiune antreprenoriale; + polivalenja cotidiana reflectata in abordarea de sarcini variate; + capacitate de asumare a responsabilitafii in baza increderii in forfele proprii si manifestarea ei la nivel ridicat in derularea activitafilor specifice afacerii initiate; + provenient dintr-un mediu familial si/sau contextual antreprenorial ; * asumare de riscuri bine calculate; * capacitate de adaptare la noi situatii, determinate de modul de manifestare a unor factori; + manifestarea dorinfei de a fi independent. Un studiu intreprins asupra IMM-urilor (un egantion de 1716 de intreprinzatori din Rom4nia) rezultatele acestuia fiind publicate in Carta Alba a IMM-urilor 2012, a evidentiat urmatoarele aspecte in ceea ce priveste pe intreprinzatorii. romani: + Varsta: + Varsta medie: 45-60 ani 32,05% Barbai 42,91 ani 35-45 ani 35,56% Femei 42,79 ani Sub 25 ani 2,03% + Pregitire: + Gen: 37,80 % pregatire tehnicd 67,48% barbati 28,95% pregatire economica 33,25% alte profesii + Starea civil + Studii: 80,89 % casdtoriti 62,99 % universitare si postuniversitare(masterat, doctorat) 35,38% medii 1,63% elementare + Participare la training-uriz 18,39% din numirul salariatilor cuprinsi in esantionul cercetat 38| FORMAREA (APARITIA) SPIRITULUI INTREPRINZATOR —» FACTORI | FAVORIZANTI : © genetici (elemente native); + factori familiali, adic influenta din partea familiei, care este redusa la noi, spiritul intreprinzator s-a manifesta in proporfie foarte micd in perioada de dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, pana in anul 1989; + factori educationali, rolul invajamantului; + nevoia de realizare; calitaji manageriale; + cultura economica si general’; * capacitate de comunicare; = comportamentul in afaceri; + mediul, in general, si cel economic, in special; « inclinafia spre asumarea riscului; + capacitatea de a-si procura sursele de informare gi de realizare a scopurilor fixate; RAPORTUL DINTRE ELEMENTELE NATIVE SI CUNOSTINTE iN FORMAREA SPIRITULUI {NTREPRINZATOR: + imbinarea insusirilor native cu abilitatile dobandite in urma educatiei antreprenoriale; © Drucker, F.-P: oamenii de afaceri si managerii —> cat mai multe cunostinfe + revolutia manageriala. 39iNTREPRINZATOR ~ MANAGER ~> TRASATURI (intreprinzitorul are gi rol de manager, se utilizeaza si nofiunea de patron — manager; comparatia se face cu managerul salariat): * independenta decizionala si actione © resurse limitate ; * competente de control superioare; © dependent mai mare de mediul firmei; © rela{ii mai apropiate cu consumatorii, clienfii gi distribuitorii firmei; * potential mai mare de a devenii proprietar al unui sistem de activitai; ¢ responsabilitati superioare; * sfera potenfialé mai cuprinzatoare a activitatii de realizat; © set mai larg de activitifi pe care si-I domine in mod individual; * constientizare sporit& a interdependentelor economico-manageriale ale firmei; ¢ sferi mai cuprinzitoare de activitifi pentru a le schimba; © utilizarea de mai multe modalitati comunicationale informale; © expunere individual de dimensiuni superioare; + implicare mai putermicd in networking-ul social si familial FACTORII CARE CONDUC LA DECIZIA DE A FI INTREPRINZATOR Existii factori de naturi economic’, sociala, psihologic’ ete.: I. Individul @ntreprinzitorul) insusi: © ase vedea factorii de aparitie a spiritului intreprinzitor; = factori care intervin fn situatia unui individ, cum ar fi: dificultatile de a continua la un loc de munca, ameninjarea cu somajul, indemnul din partea unor semeni de a participa la o afacere; = experienfa si cunostinfele definute din activitatea anterioara si care ii sunt utile in afacerea demaratd, 40atunci cind obiectul acesteia are leg’tura cu ceea ce persoana a lucrat in perioada precedenta; insatisfacjiile generate de activitatea pe care o desfasoara, aceasta avand un aport redus in ceea ce priveste realiarea de sine; factori care in de particularitatile psihologice ale individului — nevoia de independenfa, masura in care se desprinde de un post pe care I-a ocupat sau in care doreste si fie independent (si nu mai asculte de sefi, doringa de a fi propriu séu stapén). Natura noi intreprinderi ~ tipurile de firma pe care Ie poate oferi mediul antreprenorial (societati comerciale de diferite tipuri — Legea 31/1990); ~ legislajia economic’; ~ criteriile de competifie si restric Til. le existente. Mediul (factorii de mediu) extern organizatiei, privit in sens managerial, cu componente: — economice; ~> tehnice ; > sociale ; — ecologice. Mediul ambiant intern (national) Mediul : stabil, instabil, turbulent; deci: mai mult sau mai putin permisiv pentru ctearea unei intreprinderi si, in general, pentru demararea unei afaceri: > accesibilitatea si disponibilitatea capitalului de lansare (capital de rise); —> aptitudinile tehnice ale forfei de munca; — accesibilitatea ofertantilor ; — disponibilitatea clientilor si a pietei ; = legislatia; — reglementari financiare ; — fiscalitatea; 41~> facilitati financiara: — politica guvernamentala - poate stimula spiritul intreprinzator, mai cu seama ca: Mediul international > conjunctura economiei din diferite zone si a celei mondiale — internajionalizarea activitatilor si tendintele de globalizare, care pot oferi oportunitati de afaceri. IV. Amplificarea volumului informatiilor care circuld in mediul ambiant si posibilitatile deosebite existente in ceea ce priveste accesarea acestora, internetul avand un rol binecunoscut. Y. Patrunderea si dezvoltarea in societate a elementelor de cultura antreprenoriali, favorizati de procesele de formare si de contactele cu culturile in domeniu, existente in alte fari, fenomene deosebit de importante pentru noi in ile in care dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, activitajile antreprenoriale, privite prin prisma individului, s-au redus la niveluri lipsite de semnificatie. Factori potrivnici manifestirii spiritului intreprinzator Y dorinja unor oameni de a deveni intreprin tori poate fi inhibata de inexistenfa capitalului si de riscul specific al oric&rei afaceri. in plus : Y starea economica a {arii; Y puterea de cumpirare scdzuta a populatiei; Y tipul de mediu; ¥ marimea ratei dobanzilor; Producerea riscurilor > consecinfe negative: * aspecte materiale, pierderea capitalurilor investite; + situatia economica a familiei; + statul social al intreprinzatoruh + reticenta celorlalfi intreprinzatori si a lumii afacerilor, faa de cel care a eguat; VI. Procesul economic — oportunitafile de afaceri pe care le realizeazi jntreprinzatorul : 42— va fixa segmentele de piata; —> va rispunde exigentelor publicului care este interesat de produsele sale ( cererii consumatorilor): ¥ nivelul de satisfacere a cererii ; ’ misura in care structural cererea este satisficuta; Y lipsa unor produse de pe piata ; ¥ nivelul calitativ al produselor destinate cererii ; Y existenfa unei cereri de diversificare a produselor; Y preturile produselor autohtone si ale celor importate. MOTIVATIA iNTREPRINZATORULUI + insatisfactiile sale materiale si/sau morale (motivatia negativa) ++ salarii mici; ++ concedieri; ~ pozitia in societate (statutul social) care il nemultumeste + infiinfarea intreprinderii > castig (profitul) —> eliberarea de »grija banului” : profitul 0 recompensa pentru asumarea riscului (Knight , 1921) ++ profitul recompensé pentru rolul de inovator (Schumpeter, 1934) + insatisfactii morale: pozijia sa in societate (statutul social) care nu-| multumeste. * intreprinzatorul urmareste: ++ autorealizarea ; schimbarea statutului; “+ (chiar) notorietate (intrare in memoria colectiva). © motivafia este mult mai cuprinzatoare : © dorinfa de prestigiu si o noua pozitie sociala (notorietate); cei care cunose suecesul unei afaceri, creeaza sau salyeaza o intreprindere, devin, potrivit culturii organizationale, adevarati eroi, intrand in memoria colectiva © dorinfa dea luera pentru propria persoand, de a fi propriul siu manager (independenja); © libertatea de a lua decizii prin implicarea in toate aspectele afacerii; 43© oferirea unui sentiment de independenfa prin eliberarea de sub controlul si regulile unei organizajii birocratice, mai ales pentru angajafii dificili, care accepta greu rolul de subordonati; © eliberarea din limitele unei salariziri standardizate, pentru o munca standardizat: © dorinja de a se angaja intr-o munei inalt creativa prin eliminarea activitafilor de rutina ; © aplicarea unor cunostinte dobandite, in perioada anterioara, ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; © punerea in practicd a unei ambifii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; © sesizarea unci oportunitafi a piefei si dorinta de fructificare a acesteia; © existenta unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pilda, dorinfa de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obfine un credit in condifii avantajoase sau datorita existenfei unor spatii disponibile; Remarci: o imbinare a aspectelor motivafionale de ordin banese cu cele care vizeaza statutul intreprinzitorului > solufie buna pentru formarea conceptiei motivafionale pentru viitorii initiatori de afaceri . FACTORI CARE CER SI FACTORI CARE FAVORIZEAZA CREAREA DE NOI INTREPRINDERI % = Factori care cer crearea de noi intreprinderi: a) intreprinderile nou create imprima vitalitate si dinamism economiei; + importanfé; alegerea domeniului de activitate —> sesizarea unor oportunititi din mediul economic —> manifestarea viabila a intreprinderii (succesul facet b) domeniul - cererea care se manifest pe pia{a; * constatarile privind manifestarea cererii pot fi ficute:++ direct de intreprinzator; ++ studii elaborate de organisme specializate. ++ studiile de marketing sunt o bund premisa pentru demararea unei afaceri gi, deci, pentru infiinfarea unei intreprinderi. * Cererea —> informatii: + gradul de satisfacere a cererii; ** m&sura in care, structural, cererea este satisfacuta; * calitatea produselor oferite pe piata de intreprinderile existente; ** manifestarea unei cereri de diversificare a produsclor; «+ atitudinea favorabila sau nu a consumatorilor fata de produsele romanesti in raport cu cele importate; + preturile produselor; ©) punerea in valoare a unor resurse si cresterea gradului de utilizare a altora, insuficient folosite; d) trecerea la economia de piati; ©) combaterea somajului. % — Factorii care favorizeazi crearea de noi intreprinderi ©) existenfa legislatiei : * Legea 31/1990 alegerea formelor juridice a intreprinderii * Legea 346/2004 privind stimularea infiingirii gi dezyoltirii intreprinderilor mici si mijloci © Alte reglementari legale referitoare la libera inifiativa si la IMM-uri, anterioare Legii 346 b) reglementirile financiare; fiscalitatea; + condifii de acordare a creditelor; * rata dobanzii. 45©) politica economic’, promovata si crearea mediului favorabil pentru dezvoltarea afacerilor. d) mai pot fi avute in vedere: ** extinderea activitatilor de consultanta vizdnd: - constituirea unei intreprinderi; ~ marketingul produselor; ~ exercitarea managementului intreprinde ++ folosirea experientei sia tradifiei din anumite zone in ceea ce priveste producerea unor produse, cum ar fi cele agroalimentare etc.; “+ intensificarea actiunilor de informare a potentialilor intreprinzatori; ++ orientarea intreprinderii in ceea ce priveste produsele pe care le va obfine, venind in intampinarea cererii. Fundamentarea economicd a crearii unei intreprinderi * — Crearea unei intreprinderi > elaborarea unui studiu de fezabilitate > elemente principale: ** produsul sau produsele, calitatea lor, noutate; ** piafa de desfacere; ~ obiective comerciale: publicitate, segment de piafi, canale de distributie; ~ estimarea cifrei de afaceri; ++ mijloacele materiale si resursele necesare (terenuri, cladiri, resurse umane etc.); + forma juridicd a intreprinderii; ++ analiza, sub raport financiar, a oportunitijii credirii intreprinderii. + Pentru a defini cat mai bine afacerea si pentru a asigura transpunerea ei in practic se claboreaz un plan de afaceri —> confinut: ++ rezumatul planului — imaginea asupra afacerii: 46| = scop ; analiza piefelor; firma (statut, management); activitatea \ de marketing; cercetarea si dezvoltarea produselor; organizarea si personalul; informafii financiare. ++ prezentarea firmei ; ++ planul de marketing (produse si servicii, piafa, concurenta, vanzarea produselor, accesul la resurse); + activitatea de producfie; | ++ managementul intreprinderii; + planul financiar; ++ diverse anexe (planuri, schife, organigrame etc.). + Dupa punerea in functiune —> si se asigure 0 activitate rentabila > profit care sa justifice investitiile, fiind o conditie de baz a viabilitaqii intreprinderii — sa se efectueze o analizA economico-financiara - rezultatele posibile de objinut, ea urmand s& evidentieze: *+ costul punerii in functiune a intreprinderii; ++ fondurile disponibile si cele ce pot fi atrase; ++ nivelul profitului estimat a se obtine si pragul de rentabilitate; ++ fluxul de numerar pentru fiecare lund din primul an; sete. * — Constituirea efectiva a noii intreprinderi necesita efectuarea unor formalitati de ordin juridic, fiscal etc. potrivit reglementarilor legale in vigoare. BIBLIOGRAFIE 1 | Burdus,E.,Cohina,1,, | - intreprinz&torul, Editura ProUniversitaria, Bucuresti, Craciun, Lucia, 2010. Tstocescu, A. - Drucker, F-P. ~ Tnovatia si sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica, 1993. a 3. | Gavrila, Tatiana, ~ Managementul general al firmei, editia a doua, Editura Viorel, L. Economica, 2004 4_| Kiyosaki, R. - Tati bogat, tata sirac (Educatia financiara in familie), a7Bucuresti, 2000. 3 | Nicolescu, 0. - Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Ed. | Economic’, Bucuresti 2001. 6 | Nicolescu, 0., = Intreprenoriatul si managementul intreprinderilor mici si | | Nicolescu, C. mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2008 . 7 | Ridulescu-Motru,C. | - Psihologia poporului roman, Editura Paideia, Bucuresti, | 1998. 8 [xxx = Tribuna Economica, nr. 22/1997. - 48CAP.IV_ IMM-urile, MEDIUL AMBIANT si MEDIUL LOR INTERN 4.1. intreprinderea si mediul ambiant IMM-urile se constituie si funcfioneaz’ intr-un mediu ambiant, privit in sens larg, care confine numeroase componente: politico-institutionale; economice; tehnice; sociale: ecologice; * ete, intreprinderea exist - in economia unei féri, apreciaté ca find pentru ea, macrosistemul. Dar, intreprinderea se afl intr-un context mai larg, in conditiile globalizarii, reprezentat de economia mondial, ceea ce constituie megasistemul; - este recunoscuta presiunea pe care marile intreprinderi si grupurile mari o exerciti asupra intreprinderilor mici, acestea existi fie prin apartenenja la o mare intreprindere, fie prin promovarea unor politici de »nisa”, facand altceva pentru a evita concurenta cu marii producitori. + infiinjarea si functionarea intreprinderii sunt influenfate, in mod hot&rator, de mediu ambiant, care trebuie cunoscut, venind in intampinarea cerinjelor sale: - pentru a funcfiona, asigurandu-si o existenta cat mai lunga, chiar perena, intreprinderile urmeaza s& intre in relafii cu mediul ambiant, in afara cdrora ele nu pot sa existe; - intreprinderea urmeaz4 si se manifeste ca un sistem deschis, astfel incat si-si satisfacd anumite ,,valente”, fiind, totodati receptiva la restrictiile si la cerinfele mediului, regasite sub diferite forme si cu intensit&ti variate; - aceste relafii se regiisesc, in principal, sub forma unor schimburi, dar ele sunt mult mai ample; oricum, aceste schimburi reprezint& un ,,barometru” al functionarii si al existenfei unei intreprinderi. + Tipul de mediu (stabil, instabil, turbulent) faciliteazd sau devine restrictiv pentru crearea gi, mai cu seam, functionarea intreprinderii: 49~ prin politicile economice promovate este necesar s4 se actioneze in sensul asigurarii unui mediu favorabil afacerilor, punénd in valoare potentialul antreprenorial si inovativ existent in cazul unor membrii ai societifii, asigurdndu-se: constructia institutionala; inlaturarea birocratiei; mediul economic stabil; 0 politica fiscala relaxata; extinderea educatiei antreprenoriala * Se poate deduce ugor ca intreprinderea se aflé in relatie de interdependent (mai mult de dependenta a ei) cu mediul. Influenja cea mai mare vine din partea mediului asupra intreprinderii, acesteia nu-i rane altceva de flicut decat si se adapteze la mediu: - este vorba de un proces complex, care trebuie avut in vedere inc& de la demararea activitajilor de constituire a intreprinderii, cu accent deosebit pe alegerea domeniului de activitate, mai ales, cand nu produce pentru o intreprindere mai mare care ii ,,absoarbe” produsele. KAN 6 4 4.1.1, Influenfa mediului asupra intreprinderii Influenfa_mediului asupra intreprinderii se exercité prin intermediul a numerosi factori si instrumente economice (pial, preturi, sistemul de creditare, dobanzile la credite, fiscalitate), dar si a altora de natura juridica, tehnic, ecologic’, etc., acestia determinand, dupa caz: © constituirea; * funcfionarea si dezvoltarea sa; ¢ falimentul. Cele de mai sus constituie etape din ,,viata” unei intreprinderi. Ultimul aspect este nedorit, dar daca se produce, ar fi bine sa aiba loc cat mai tarziu. Importanta ramane perenitatea intreprinderii, favorizata de capacitatea ei de a face fata schimbirilor si, implicit, de a se adapta la mediu. Influenta factorilor este fireasc, deoarece intreprinderea, intrand in relafii cu mediul, vine, in mod implicit, in contact cu acestia. Influenta se exercita pe intreaga paleté a activitatilor, cuprinzind sistemul de relatii care se constituie atét cu amontele”, cat gi cu ,avalul” intreprinderii. in conditiile noului tip de economie, managementul insasi si, deci, autoritatea acestuia se exerciti asupra tuturor activitatilor care alcdtuiesc functiunile intreprinderii. fntreprinderea isi procuraé din mediul ambiant resursele de care are fie ele materiale (materii prime, materiale, energie etc.), fie umane sau are: © cu acest prilej se creeaza un sistem de relatii cu ‘diferiti agenti economici: se negociaza preturi, se stabilesc cantitafile necesare, se incheie contracte ete.;© intreprinderea va resimfi influenta prejurilor de pe piata acestor res ceea ce ii marcheaza performanja economica; © performanta economica este influentata gi de calitatea resurselor; e dacé mediul economic nafional nu ofera ceea ce ii este necesar, intreprinderea recurge la importuri; © intreprinderea opereaz si pe piata forfei de muncd pentru a-si asigura resursele umane necesare proceselor operafionale si functionale pe care le presupune functionarea sa; ea va avea de rezolvat probleme referitoare la recrutarea gi selectia personalului, la motivafia lui si, in general, la tot ceea ce fine de managementul resurselor umane. Influenfa mediului vizeaza si alte domenii ale activitafii intreprinderii: ¢ modul de infaptuire a functiunilor intreprinderii; * maniera de a exercita managementul acesta fiind diferit si in functie de evolutia ciclica a economiei: * in perioadele dificile, managementul trebuie supravietuirea intreprinderii; ee in momentele de avant economic, managementul va actiona pentru a fructifica oportunitatile oferite de acesta, imprimand intreprinderii tendinta de dezvoltare, de expansiune economica. ¢ elaborarea strategiilor, acestea reprezenténd modalitaji de adaptare a intreprinderii la mediul ambiant, proces infaptuit pornind de la cerinfele acestuia, fiind necesara studierea lui pentru a-l cunoaste cat mai bine, surprinzndu-i tendintele. in plus, dar foarte important, mediul reprezint& un ,,cdmp de batalie”, pentru intreprindere, deoarece aici se manifesta concurenfa dintre easi intreprinderi similare interne sau externe, in cazul ultimelor fiind vorba de exportul lor de produse pe piafa romaneasca. Prin ccea ce produce, intreprinderea satisface anumite cerinfe din mediul ambiant. Ea plateste impozite, taxe, acorda dividende, venituri furnizorilor ete. ceea ce reprezinta aspecte ale legiiturii sale cu mediul ambiant. asigure 4.1.2. Adaptarea intreprinderii la mediul ambiant ¢ Adaptarea la mediu reprezinti 0 condifie absolut necesara pentru existenfa si performanta economic a intreprinderii: = sunt utile preocupari permanente pentru studierea mediului, objindndu-se informatii pentru intreprindere, ceea ce fi mareste sansele de succes, dar ii permite si identificarea unor posibile riscuri, fafa de care sunt necesare masuri de evitare sau de atenuare a impactului lor asupra intreprinderii. + Cunoasterea mediului este o cerin{& atét pentru managerii intreprinderilor, cat si pentru intreprinzatori: 51= managerii/intreprinzatorii trebuie sa aibi cunostinje despre mediul, sa-i intrezireasci directia de miscare, avand in vedere faptul cd modificdrile sale sunt resimtite intr-un fel sau altul de intreprindere; - in cazul celor dintai, deciziile au in vedere formularea de solufii de raspuns la influenjele mediului; - in privinfa intreprinzAtorilor, este de subliniat faptul c& acestia, in funcjie de specificul mediului, decid cu privire la demararea sau nu a afacerii, la domeniul de activitate, la tipul de societate ete. © Se reproseazi managerilor si intreprinzatorilor nostri ca nu cunose mediul si c& nu fac studii cu privire la cererea consumatorilor sau a altor beneficiari, dispunand, deci, de informafii reduse referitoare la piaja: - orice intreprinzator/manager trebuie si defina informatii privind: piaja, preturile, cererea, comportamentul consumatorilor, puterea de cumparare a populafiei, obiceiuri si tradifii de consum, concurenfii reali si potentiali ete. - procedand astfel, se realizeazi o conectare a intreprinderii la mediul economic, ceea ce mareste sansele functionarii sale si realizarea unor performante economice ridicate. Nu trebuie uitat ci, mediul este dinamic, au loc schimbari, in ultimul timp, foarte rapide: = aceasta stare de lucruri a fost perceputi, mai cu seama, in a doua parte a secolului trecut, crescand rolul managementului bazat pe strategii - cine sesizeazi aceste schimbari si, in general, intrezireste viitorul reugeste sé reziste la presiunile mediului. Managerii care promoveaz noul au rolul lor recunoscut in procesele de schimbare. + Modalitatile de actiune prin care intreprinderea urmireste si se adapteze la mediul ambiant se bazeaza , in mare parte, pe informatii de felul celor de mai sus. Modalititile de actiune sunt variate, ele depinzand de starea intreprinderii, de complexitatea activitajii desfagurate, de ceea ce se intampla in cazul fiecdreia din componentele sale structurale ete. + in sensul adaptirii la mediu se pot avea in vedere modalitafi, precum: - adaptarea stricti a structurii sortimentale la cerinjele piefei inclusiv lansarea unor noi produse (pentru o firm acest lucru se are in vedere inca de la constituirea ei, adoptindu-se domeniul de activitate si, implicit produsele ce urmeaza a fi obtinute; altfel, inifierea afacerii este lipsita de sens); - recurgerea la activitati de marketing: reclama, publicitate; - informatizarea activitatilor; - comunicare cu mediul de afacer - relatii de interfaté cu beneficiari : pagina web, pliante, etc.; si furnizori 52- accentul pus pe insusirea si aplicarea de cunostinte, intreprinderea functionand intr-o societate a cunoasteri 4.2. Analiza mediului ambiant Pentru demararea unei afaceri, pentru a clabora strategia_unei intreprinderi si, in general, pentru cxercitarea managementului trebuie si tinem seama de influenta, pe multiple planuri, exercitati de mediul ambiant (fiecare din componentele mediului reprezinta factori de influen{i asupra intreprinderii; factori: economici, de management exogeni, tehnici si tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici etc.); cunoasterea mediului conditioneaza, intr-o anumita masura, succesul viitor. Formularea (elaborarea) strategiei este subordonata unei analize prealabile a mediului ambiant, care orienteaz4, apoi, actiunile presupuse de derulare a procesului strategic: - analiza este situaté inaintea diagnosticului strategic, care, la randul siu determina tipul de strategie vazuti ca un_,remediu” pentru domeniul intreprinderii la care se refer’; - analiza riméne utila celui care domina si isi apar& pozitia dar si anonimului, care are intentia s& intre in joc (concuren{a, demarare a unei afaceri etc.). + Analiza mediului ambiant - investigarea acestor factori din afara intreprinderii, determinandu-se: - condifiile externe in care functioneazi jntreprindere si posibilititile de asigurare a unor resurse materiale, umane, financiare ete. utile aplicarii strategie’; = tendinfele mediului ambiant; 53b) factor intreprinder = identificarea oportunitifilor si a ameninfirilor (sfidarilor), care pericliteazi realizarea obiectivelor si, in final, poate pune sub semnul intrebari chiar existenta sa. + Factorii externi intreprinderii se pot grupa in doud mari catego a) factori din mediul larg (macromediul intreprinderii), care caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic ete. din zond , far, plan mondial, obtinandu-se informaii si formulandu-se concluzii necesare demersului strategic : - analiza presupune identificarea tendintelor specifice fiecdrui domeniu al mediului si stabilirea efectelor lor in plan local, national si international; - preocuparile unor viitorologi (viitorologia are preocupari in ceea ce priveste identificarea formelor si tendintelor care se vor manifesta, inclusiv in economie, in viitor) au identificat asa numitele amegatendinte”, definite ca find ,,profunde schimbari sociale, economice, politice si tehnologice”, care ,se cristalizeazi lent si odata inradacinate, ele isi exercitA influenta asupra noastra pe o durat& mai lung, intre 7 si 10 ani sau chiar mai mult”; - Alvin Toffler a facut o serie de predictii pentru urmatorii 40 de ani, referitoare la domenii, precum: schimbarile climatice, imbatranirea populatici, extinderea rolului femeilor in management, informatiile (viteza si capacitate de stocare, formele viitoare de energie etc.). - megatendinfe —> influenfa asupra aborditii strategice a oricdrei organizatii din mediul concurential (de competitie) — micromediul - este cunoscuta concurenta acerba care se manifesta pe diferite piete; Relatiile concurentiale sunt generate de : - interesele intreprinderilor, care pot s& coincida; 54+ Din punctul de vedere al perspectivei intreprinde libertatea de acfiune a intreprinderilor, determinati de democratizarea vie{ii economice; interesele piefei, care se pot manifesta fai de aceleasi produse; supraviefuirea intreprinderilor in medii economice cu trasaturi diferite. in sectorul din care face parte, se mentioneaza cinci factori concurenfiali: concuren{i potentialis concurenfi actuali; clienfii ( puterea lor in negociere); furnizorii (puterea lor in negociere); produsele substitute. + analiza presupune existenta unor informajii veridice , prelucrate cu ajutorul unor metode adecvate evolufiei fenomenelor, astfel incat coneluziile si fie utile elaborarii unei_ strategii: cerinta menfionata este cu atét mai necesara, cu cat in urma analizei se stabilesc oportunitifile si ameninfarile din mediu, ceea ce influenteaz alegerea strategiei, pentru a le folosi pe primele si a le contracara pe cele din urma (ameningarile). + Oportunitatea = imprejurare specifies mediului, care, utilizatii de intreprindere, genereazi efecte benefice pentru aceasta: - oportunit: le sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevanta specifica au oportunitiitile de piafi, intreprinderea putand sa actioneze pentru a-si mari segmentul de piafai_ sau pentru a patrunde pe noi piete. + Aprecierea oportuniti{ilor se face dupi dou’ criteri 55activitatea acesteia, concretizaté, spre exemplu, in deteriorarea situa + Ameninfirile mediului pot fi apreciate (evaluate) dupa doua criterii: + gruparea ameninfirilor in functie de cele dow’ criterii - gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera folosirea unei oportunitai , printr-o variant strategica; - probabilitatea de succes in cazul punerii in valoare a unei oportunitafi, care depinde de: Y mfsura in care se asigura o concordanti intre factorii interni care caracterizeaz potentialul firmei analizate si criteriile de succes specifice domeniului in care se manifesta oportunitatea respectiva; v raportul de superioritate /inferioritate in care se afla factorii ce caracterizeaz4 potentialul firmelor concurente din cadrul aceluiasi sector de activitate. + Efecte favorabile, pe termen lung, pentru intreprindere se objin atunci cand , pentru o oportunitate, se combina un grad ridicat de atractivitate cu o probabilitate de succes asemindtoare + Amenin{area mediului = 0 primejdie ce poate s& apara ca urmare a unei evolufii sau tendinfe nefavorabile a acestuia , care, in lipsa unei reacfii de contracarare sau apirare din partea intreprinderii, va provoca o daun3 in jek financiare, reducerea vanzatilor , sciderea cotei de piafii ete. — gradul de seriozitate al acestora; — probabilitatea de aparifie a lor . - ameninfiri majore (seriozitate si probabilitate de aparitie tidicate); - amenintiri minore (seriozitate si probabilitate de aparitie scizute); 56_ ameninfiri caraeterizate prin seriozitate ridicaté si 0 probabilitate de aparitie sedaut, si invers). 4.3. Analiza potenfialuluiintreprinderii (diagnosticul intern) « Mediu! intern al intreprinderii ~ ansamblul elementelor structurale supuse influentelor si controlului su, prin intermediul -managementului exercitat + Se recurge 1a diagnoza intreprinderii urmérindu-se determinarea capacitiii mediului intern in diferite domenii ale sale: produesie, comercial, financiar, managerial, resurse umane ete. + Analiza diagnostic presupune parcurgerea wnor etape: ~ consultarea diferitelor surse din intreprindere, identificarea si culegerea datelor lor specifice diferitelor domenii ale acesteia, fiind vorba de informatii care nu sunt cuprinse in diferite documente, ele putand fi obtinute de la manageri sau de la personal (sondaje); = prezentarea sintetic’ a intreprinderii; _prelucrarea datelor si identificarea indicatorilor care redau sugestiv nivelurile si dinamica fenomenelor studiate; ~ efectuarea analizei, punandu-se accent pe aspectele corelative si cauzale, ca premisa pentru surprinderea determinantilor diferitelor procese $1 fenomene; = identificarea punctelor forte si punctelor slabe pentru fiecare domeniu analizat sau pe ansamblul intreprinderii si formularea diagnosticului strategic ; - stabilirea unor directii de actiune pentru ameliorarea sau amplificarea rezultatelor, ele putand fi regasite si sub forma unei strategii. 57+ Capacitatea financiard: - aspecte care aparfin de funcfiunea financiara. a intreprinderii: asigurarea resurselor financiare (rezultate interne, atragerea lor din exterior); utilizarea_resurselor financiare; controlul acestor resurse (analiza situatiei patrimonial-financiare si a celei pe baza contului de profit si pierdere); - pentru a reflecta asemenea aspecte se calculeaza: indicatori de lichiditate, indicatori privind datoriile, indicatori privind profitabilitatea si indicatori privind activitatea (se are in vedere sistemul de indicatori_ regasit la diverse discipline de studiu); _ se utilizeaz’ informatii din bilan}, din contul de profit si pierderi — evidenja contabila si statistic’ a intreprinderii; + Capacitatea comercial : - pentru diagnosticarea capacitiii comerciale se utilizeaza o gam variata de informatii, care, analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum: v cota de piata; v reputafia intreprinderii in contextul creat de intreprinderi similare specifice, desigur, sectorului de activitate (de exemplu, cel agroalimentar); v calitatea produselor oferite; v gradul in care se recurge la marketing; v promovarea vanzarilor; v necesitatea de a-si extinde piata; v satisfacerea cererii. © Capacitatea produetiva a intreprinder' - diagnoza urmeazii si reliefeze aspecte importante din subsistemul operational al intreprinderii, din mecanismul de funetionare al acesteia: capacitatea de productie existent’, in raport cu piaja curenta gi cu cea potentiala; 58se exprima diferit in functie de domeniul in care actioneaza intreprinderea: industrie, comert, agricultura etc., modul in care ea este pusd in valoare depinde de foarte multi factori, de la cei naturali pind la cei care fin de utilizarea rezultatelor cercetirii stiintifice in productie. Y gradul de utilizare a capacitifii de productie; ¥ programarea procesului de productie in relatie cu tehnologia ceruta si cu procesul adoptat de competitori; ¥ durata ciclului de produetie si posibilit reducere a acestuia; ¥ gradul de realizare a obiectivelor in domeniul productiei; ¥ nivelul de inzestrare tehnica si tehnologiile utilizate; ¥ eficacitatea utilizarii materiilor prime si a componentelor; V mentinerea controlului de calitate in procesul de _productie, evaluarea standardelor curente in relafie cu cerintele pietei; ¥ incadrarea in termenele de livrare a produselor. Capacitatea managerial - informa{ii ce trebuie asigurate si analiza vor ayea in vedere: Y organizarea structuralé (componente operajionale gi functionale, numéarul gi dimensiunea lor, numér de niveluri ierarhice, marimea aparatului managerial etc.); Y sistemul decizional (tipuri de decizii, calitatea deciziilor, fundamentarea lor economic, metode utilizate pentru luarea deciziilor); VY metodele de management utilizate in intreprindere; sistemul informational (circulatia informafiilor, tehnica utilizata, gradul de informare a intreprinderii privind mediul national si international; Y climatul responsabilitafii: inclinatia managerilor de a reacfiona in manier& proprie la schimbarile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic (managerii pot fi pregatifi si intampine, sa controleze sau s& respinga schimbarea); Y — competenta managerilor de a raspunde la schimbari; Y — capacitatea managerilor de a absorbi si de a indeplini volumul de muncd necesar schimbarilor. Resursele umane: 59- avand in vedere rolul privilegiat al resurselor umane in activitatea oricirei intreprinderi, faptul ca abordarile manageriale isi orienteaza atentia catre acestea (fird a neglija factorii materiali), c& ele isi manifest spiritul creator in plan economic si nu numai, ci omul nu este privit, in concepfia managerilor, ca un simplu factor de productie, analiza urmeaza sa fie adancita la nivelul a cat mai multe aspecte care le vizeaz’: Y modalitati de selectie, recrutare, formare, evaluare, promovare si motivatie a personalului; v personalul - numéar si structuré dupa varsta si gen, eficienta utilizarii resurselor umane, cu accent pe productivitatea muneii si pe corelarea ei cu motivatia, sub diverse forme ale acesteia; vy analiza categoriilor de calificare necesare in relatie cu sistemele de productie si administratie; v mediul fizic in care se desfagoara munca; Y abilitatea intreprinderii in atragerea si menfinerea personalului calificat; Y — cunostin{ele, calificarea si competentele personalului; ¥ masura in care personalul corespunde cerinjelor de aplicare a unei strategii sau este nevoie de cunostinte noi, recurgandu-se la activitati de formare; Y _ orientarea de perspectiva (managementul strategic) al resurselor umane. © Informafiile necesare analizei mediului intern, ca parte a diagnosticului strategic au, evident, surse interne: - sarcini revin, in acest sens, sistemului informational organizat in intreprindere; 60¢ Puncte forte; © Puncte slabe. Bibliografie informatiile pot proveni din toate _ componentele intreprinderii, inclusiv din domeniul social al acesteia. "| Carstea , Gh. ~ Analiza strategicd a mediului concurenfial, Ed. Economica, . i | s.a. Bucuresti, 2002 2. |Deac, V., ~ Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000. | Bagu, C. 3. | Nicolescu,O., = Tntreprenoriatul si managementul — jntreprinderilor mici si! Nicolescu, C. mijlocii, Ed. Economica, Bucuresti 2008. : 4, | Nicolescu, O. ~ Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Economica, ; 2001. f 5. | Popa, Mirela - Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca | 2002 : 6. | Popa, I. = Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, 7. |Voicu,R., = Managementul unitifilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 Radulescu, Carmen Valentina _| a /8. | Voicu,R., ~ Elaborarea strategiei de consolidare in cazul unei fntreprinderi | Radulescu, agroalimentare, Ed. ASE, 2005 { Carmen Valentina, Dobre, luliana 9. |xxx ~ Carta Albi a IMM-urilor, 2010, Ed.Olimp, 2010 10_| xxx - Carta Alba a IMM-urilor, 2011, Editura Sigma, 2011 11 [xxx |= Carta Alba a IMM-urilor, 2012, Editura Sigma, 2012 61CAP. V ABORDARI ALE STRATEGIE 5.1. Management strategic 5.1.1. Conceptul de management strategic + conceptul de management strategic a fost formulat in anul 1973, cu ocazia primei Conferinfe Internationale asupra Managementului Strategic, initiate de Igor Ansoff, la Universitatea Vanderbilt din SUA; + managementul este o stiin{é caracterizata printr-o mare varietate de puncte de vedere referitoare la definire, metode, principii ete. —> sting’ economica; + definirea managementului strategic se inscrie in aceasta tendin{a numeroase definit 5.1.1.1. Elemente de gindire strategica - definirea conceptului, dar si caracterul managementului strategic sunt marcate de legatura lor cu gandirea strategica (A gandi strategic inseamna s& ai capacitatea de a gandi ceea ce este de negandit, Herman Kahn); = gandirea strategica este larg regasita in sfera militara, dar acest mod de a gandi a devenit necesar si in alte domenii, economia find unul dintre ele, in condifiile in care se produc schimbari in mediul ambiant, s-au accentuat concurenfa si lupta pentru patrunderea pe diferite piefe, pentru asigurarea resurselor etc.; + modele de gandire: - static (liniar) > solutii, dar numai pentru un mediu inconjurator care raméne neschimbat; totul se desfagoara in acelasi mod, un fel de statu quo, ceea ce nu s-a intamplat, cu toate ca ritmul mai lent al schimbarii in 62diferite perioade ar fi putut si creeze aceast’ impresie, gi, oricum, nu mai are loc in perioada actual; vy este un fel de repetabilitate, se face tot ceea ce s- a mai facut si in aceeasi manicré, predominand deciziile curente, ceea ce este comod, deoarece trecerea la a face altceva presupune eforturi de gandire, de actiune, financiare etc., dar nu este util, dovedindu-se, in timp, contraproductiy pentru situafia intreprinderii; v elementele de schimbare sunt slabe sau inexistente; v intreprinderea urmareste sa raspunda, in continuare, in mod aseminitor cerinjelor din mediu, deoarece ele nu inregistreaz’ elemente de noutate (alt nivel, alta structura etc.) sau, lucru de-a dreptul periculos, manifestarea lor nu este perceputa, ultimul aspect puténd sa genereze multe probleme pentru intreprindere; v_ sunt situafii care s-au intlnit in decursul timpului, existind exemple de companii care, nesesizénd schimbarile din mediul lor ambiant, s-au aflat in situafii economice dificile, riscnd chiar falimentul, de aici si organizarea conferinjei din anul 1973; v_ de ceva timp, mai cu seam dupa anii ' 60, mediul ambiant cunoaste modificari substantiale si, in general, rapide —» alt mod de gandire. - strategic —> solutii pentru condifii externe care nu numai c& evolueaza in timp, dar se caracterizeazi printr-o dinamica aleatoare si elemente noi si imprevizibile; aria 63decizionali devine mai cuprinzatoare, sporind numarul deciziilor strategice, managerii percepdnd relevanja scrutirii viitorului si a pregatirii conditiilor pentru a veni in intémpinarea acestuia, mirindu-se sansele ca intreprinderea si se adapteze la mediul ambiant in care urmeaza si existe; v are la bazi gandirea strategica, aceasta fiind considerat cheie a managementului strategic; + gandirii strategice ii sunt asociate o serie de trasaturi, fiind , ca urmare: - inovatoare: v se bazeaza pe analiza si experienti, dar nu se rezuma numai la acestea, experienfa este utild, ea find, insi specified repetabilit’ii unor procese si fenomene, dar managerii nu se pot limita numai la aceasta; v utilizeazd surse de informajie numeroase si cauta relatii pana atunci neobservate intre idei disparate si concepte diverse; v nu accept cA va mai fi ceea ce a fost gi cf nu poate fi cea ce n-a fost (caracter inovator), oamenii urménd s& sesizeze si s& accepte nevoia de schimbare si s& acjioneze pentru infiptuirea ei; v ia in considerare elemente imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt& societatea (intreprinderea) in mediul extern concurenfial si genereaza solufii inovative, cu un spectra larg de contributii originale: o sd se intrezireascA viitorul, gandirea strategic’ fiind, deci, predictiva; 64© pregitirea de actiuni menite sa vin in intampinarea unor fenomene viitoare; o reticenta fata de schimbare determinaté de multi factori, inclusiv de natura umana, sa fie inlaturata; © rigiditatea in organizarea structural si in cultura promoyati trebuie si faci loc flexibilitajii: organizatorice, _valorilor culturale promovate etc., care sa permit schimbarea. holistici, sistemicd si integrata: v se leaga de relatiile fundamentale dintre fenomene; Y nu agreeazi explicatiile unidimensionale si schemele cauzale prea simple; V infelege intreprinderea si organizatia in sens holistic; Y — favorizeazA dezvoltarea unei viziuni strategice si, desigur, a unei strategii creatoare, generand solutii noi si utile pentru o perioada viitoare; analitied, ceea ce inseamn’ cA recurge la aprofundarea diferitelor procese si fenomene; critica, atunci cind se recurge Ja investigarea unor aspecte esentiale pentru o intreprindere, cum ar fi performantele economice, oportunitfile aparute in mediul ambiant, riscurile specifice acestuia, care pot influenta demersurile ei strategice; imaginativa, trisituri apreciati ca foarte util in cazul formularii misiunii intreprinderii; eticd, adica se analizeazi efectele sociale si de mediu, avand in vedere responsabilitatea intreprinderii in aceste domenii, 65aspecte de mare interes pentru prezent, dar si, mai ales pentru perspectiva; - practiced: v se ancoreazi in posibil si se verificd in realitate; v tine seama de trecut si de ritmul de schimbare. + dimensiunea strategicl a managementului este asigurata, deci, de existenta unei gandiri strategice si a unei culturi organizationale favorabile schimbirii si performantei intr-un mediu extern concurential; evolujia mediului impune efectuarea de schimbiri _privind: tehnologiile, metodele de management utilizate, exercitarea functiunilor intreprinderii, structura organizatorica, potentialul uman, strategiile de urmat, conceptia despre inovatie si creativitate, componente ale culturii organizationale etc. + in senul dimensiunii actioneaz’ gi inteligenfa _strategica (supravegherea, veghea strategie), vzut ca procesul informational prin care intreprinderea sau,in general, organizatia detecteaza si tratea’ semnalele care anunfi evenimente susceptibile s4 influenteze asupra perenitatii sale: - odatd cunoscute aceste semnale, regisite, sub forma unor informatii, ele trebuie prelucrate si analizate , deoarece sunt expresia unor stiri de lucruri care se produc in mediu si care pot influenfa activitatea intreprinderii; - se vor identifica solujii de raspuns, inedt functionarea intreprinderii si nu resimta influenfe negative din mediul ambiant; - procedand astfel, se apreciaza cA, in general, se reduce incertitudinea, mai al s prin anticiparea discontinuitafilor care se vor produce in dinamica mediului ambiant; 66- influentele pot veni din multe domenii ale mediului, de aceea supravegherea se va orienta cAtre acestea, ea avand diferite forme: tehnica, tehnologica, economica, comercial, sociala ete. = dupa modul de desfiisurare supravegherea strategic poate fiz punctual, ocazionalii, periodicii, permanenti (pare a deveni 5.1.1.2. Definirea conceptului de management strategic + denumirea conceptului = autori utilizeazi ,,Planificarea_ strategica” in loc de Management strategic”, integrata in functia de previ yiune a managementului; - alte pareri > Management strategic = Planificare strategic’, considerandu-se cd ambele redau aceleasi lucruri; - alte puncte de vedere -» Managementul strategic — dezvoltarea calitativi a managementului, diferenfa dintre planificarea strategicd si managementul strategic aparand in continut, mod de operare si implicatii, ca trecere de la simplu la complex. + in definirea conceptului, in lucrarile de specialitate, autori straini sau autohtoni pun accent, indeosebi, pe strategii: managementul unei societiti care este capabil si functioneze pe baza unei gandiri strategice este una management strategic”; = management strategic” = ,procesul managerial prin care se formuleazi si se implementeazi o strategie” (Inglobeaz semantic conceptele de management si strategie); = management strategic = procesul prin care se genereaza si controleaz schimbirile strategice ale unei organizafii in scopul realizarii unor obiective fundamentale”; 67sprocesul prin care conducitorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulaiti atente, a unei implementiri corecte si a unei continue evaluari a strategiei”; »procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a intreprinderii, propun obiective specifice de performansa, dezvolti strategii pentru indeplinirea unor obiective ~ in conformitate cu tofi factorii interni si externi — si incearcd s& execute planurile de actiune alese”; sprocesul prin care conducerea de varf? a organizafiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, formularea riguroasa, aplicarea corespunztoare i evaluarea continua a strategiei stabilite”; wun set de decizii si acfiuni ce au ca rezultat formularea gi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii”; ,o formi de management bazaté pe strategii, prin care managerii urmarese si asigure evolutia si performantele organizatiei pe termen lung , accentul punandu-se pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea sistemica si eficace si pe evaluarea continua a acesteia”. + managementul strategic este generat de schimbiarile din mediul ambiant al societifii: se raporteazi la aceste modificati, care trebuie cunoscute, iar prin strategii, decizii se va orienta activitatea intreprinderii pentru a rispunde cerinfelor din mediu ; urmireste si le identifice, ia in considerare imprevizibilitatea unora dintre ele ; realizeaza echilibru dinamic intre intreprindere si mediu; 68- intreprinderile se afl in competijie, managementul strategic (competitiv) trebuie si elaboreze o strategie care si-i ofer intreprinderii un avantaj competitiv; ¢ lumea in miscare perpetua si accelerata, schimbarile sunt tot mai numeroase, iar unele sunt de mare amplitudine. - amploarea schimbarilor — doi indicatori: Y freeventa schimbirilor — creste continu si are impact direct asupra managementului firmelor, marindu-se puternice numarul de produse, servicii si tehnologii noi, urmarindu-se o cat mai buna pozitionare pe piatd, cucerirea de noi segmente ale acesteia, patrunderea pe noi piefe si asigurarea competitivitatii; v rata difuziei schimbiarilor —+ viteza cu care noile produse/servicti si noile tehnologii ,,inunda" piefele si se rispandesc in intreaga activitate economic’. - accelerarea schimbirilor are efecte multiple i profunde pe planul managementului, a caror expresie sinteticd rezida in dificultatea crescanda de prevedere a schimbirilor cu suficient timp inainte —> pregiitirea necesara intampinaii lor( supravegherea strategic’: Y — cresterea vitezei de reactie decizionala (actiuni rapide pentru schimbari in intreprindere, pentru a raspunde celor din mediu; pot sa existe, din diverse motive, atitudini de reticenta fata de schimbare din partea unor componenti ai sai, mai cu seama cf aceasta presupune eforturi, de la cele de gandire pina la cele de natura material; asemenea atitudini sunt contraproductive pentru intreprindere, ea putdnd sii se mentind intr-o faz in care si fie depagita din punct de vedere tehnologic, organizatoric, al innoirii produselor etc.; in acelasi timp, trebuie vazut ce si cum se schimba, fiind necesara o predictie asupra rezultatelor de obtinut; 69Y —_ sporirea flexibilitatii de actiune + schimbéri neanticipate; ~ emergenta managementului strategic este rezultatul firese al evolu(iei produse pe parcursul secolului treeut; Y acfioneazi caracterul siu de scrutare a viitorului (functia de previziune a managementului). 5.1.1.3. Importanta si impactul managementului strategic asupra activitafii intreprinderii + relevanfa in ceea ce priveste: = obfinerea unor rezultate economice superioare; - exist, insa, re{ineri din partea unor autori: ¥ managementul strategic nu este singurul factor care determina rezultatele; v cat de bine sunt fundamentate planurile, programele, strategiile, existand multe variabile; Y rigoarea cu care sunt anticipate diferitele variabile ale mediului, mai cu seama, in condifiile in care acesta se caracterizeazi prin turbulenta, altfel componente ale managementului strategic s-ar putea s nu corespunda unor realitifi viitoare, efectele generate de exercitarea sa nefiind cele dorite; ¥ nu se pot prevedea orice evolutii, in perspectiva, ale mediului (unele sunt imprevizibile); - se apreciazi ca societifile mondiale cele mai bune se diferentiazi de concurentii lor prin faptul c& fixeaza obiective mai indrznefe (sunt stabilite finte inalte, crescdnd sansele unei bune pozitionari pe piafi si de competitivitate), sunt orientate mai mult spre rezultatele pe termen lung, iar conducdtorii lor 70participa direct, activ si in masuri mai mare (management participativ, comunicare, ceea ce poate stimula energia creatoare a colaboratorilor si a subordonatilor) la procesele strategice, decat se intampla in alte intreprinderi; - cele mai multe opinii se inscriu pe linia practicarii managementului strategic, vazut ca un mod de a actiona pentru obtinerea unor rezultate viitoare favorabile, intr-o lume aflata in schimbare puternic’, procedand astfel se creeazd, de fapt, premise pentru objinerea unor rezultate favorabile, fructificarea lor depinzand de rigoarea predictiilor si de modul in care se va actiona in perioada viitoare; Reeurgerea la managementul strategic are impact asupra multor componente ale intreprinderii: - activitatea economica, prin Y — identitatea intreprinderii, ce 0 defineste, ce o delimiteaz de intreprinderi similare, locul pe care il va ocupa in sectorul din care face parte; Y raspunsuri la intrebirile: ce vrea si {acd 2ce va face?, {intrebari firesti dacd avem in vedere c& este vorba de perspectiva, acestea vizind, desigur, intreprinderea; Y . in misura in care réspunsurile sunt fundamentate, pentru acest lucru fiind nevoie de abordiri diverse: tehnice, tehnologice, manageriale, de marketing ete., sporesc sansele de succes in activitatea intreprinderii. ~ componen{ii intreprinderii, rezultatele economice superioare vor asigura imbunatifirea proceselor motivationale, puténd sa apara gi alte elemente, cum ar fi cel de implinire profesionalii, generatoare de satisfactie pentru ei; val- desfagurarea relafiilor cu persoane din afara intreprinderii, interesate, intr-un fel sau altul de activitatea ei, dar si cu firme din ,amonte” si din aval” fayi de care manifest deschidere; - domeniul organizational: Y — organizarea, procese decizionale, controlul etc. se vor bucura de un cadru de perspectiva favorabil desfigurarii lor; * avantaje: - ofera sanse de a identifica aspecte ale unei realitati viitoare, faciliténd luarea deciziilor, inclusiv a celor cu caracter strategic; - recurgerea la formularea strategiei, pe care se bazeazd managementul strategic, permite stabilirea ,,traiectoriei” pe care va evolua intreprinderea si oferd coeren{a gi realism obiectivelor, activitatilor, actelor si proceselor manageriale, fiind mai bine utilizat potentialul managerial din intreprindere; - aport la mai buna utilizare a resurselor intreprinderii, prin fixarea riguroasi a obiectivelor (unde trebuie si se ajunga), orientarea lor fiicdndu-se catre ceva bine definit si fixat; - asigurarea corelafiilor dintre diferite categorii de obiective, ele fiind elaborate pe baza unei gndiri logice, de_perspectiva; ~ atragerea componentilor intreprinderii la fixarea obiectivelor, ei venind cu idei, informatii de la nivelele de executie, care pot scipa managementului superior, si, in plus, le face mai bine infelese, marindu-se disponibilitatea executantilor in procesul de transpunere a lor in practica, raspunzand, totodata, si cerinfelor managementului participativ, ei simtindu-se importanti gi utili; 5.1.1.4, Aspecte specifice ale aplicdrii managementului strategic in IMM-uri 22¢ abordarile de mai sus au caracter general, masura in care, in mod concret, se opereazi cu asemenea cunostinje depinde, pe langd faptul daca ele sunt al indemana managerilor, si de marimea intreprinderilor: - sfera de cuprindere si de promovare a managementului strategic poate imbraica nuanfe diferite, daci avem in vedere o mare companie sau o intreprindere mica ori mijlocie; Yo mare companie are, desigur, o activitate mult mai complex si, implicit, probleme mai numeroase de rezolvat pentru a se adapta la mediu, existand, ca urmare, 0 conceptie clara despre ceea ce inseamné aplicarea de reguli bazate pe strategii; - indiferent de diferente, a privi catre viitor si a veni, prin ceea ce se face, in intémpinarea lui, trebuie s4 constituie preocupari pentru orice organizatie economica, indiferent de amploarea activitafii sale si de domeniul in care isi desfasoara activitatea, adic managementul strategic urmeaza si fie aplicat. ¢ nu este avantajos pentru o intreprindere ca un manager sa se cantoneze in prezent, oricat de favorabil ar fi acesta pentru ea gi oricat de bune ar fi rezultatele: - gandirea la posibilele schimbari ale mediului si nevoia de a le sesiza, de a le anticipa este necesar si constituie un domeniu de abordare cu caracter permanent pentru cei care exercita managementul unei intreprinderi; - nu trebuie asteptat si apari disfunctionalitafi, inrautatirea rezultatelor economice etc. si numai_atunci s& se actioneze; B- continuitatea preocuparilor pentru perspectiva apare ca utilé gi datorita faptului c4 unele schimbari din mediu sunt greu perceptibile, fiind insidioase. © pregatirea manageriala a celor care exercité managementul si, cu atat mai mult, a celor care sunt intreprinzatori si au de gand sa-si conduc& propriile afaceri (patroni-manageri), formeaza gi dezvolti preocuparile pentru perspectiva, amplificénd rolul previziunilor in ceea ce priveste manifestarea viabili a unei intreprinderi; - insusirea de cunostinte de management strategic este cerut’ si de faptul cd multi intreprinzatori romani au alt& pregiitire decat cea economica, iar o parte insemnata a acestora au studii medii, peste 32%, potrivit cercetirilor cuprinse in Carta Alba a IMM-urilor 2010; - formarea manageriali vine si in intampinarea cerinjelor unei economii bazate pe cunostinte: Y devine, astfel, posibila operarea cu cele mai bune cunostinte in fundamentarea proceselor decizionale, inclusiv a celor strategice, si, in general, pentru a asigura competitivitatea intreprinderii; v din pacate, numai in 33,72% din IMM-uri sunt cunoscute nofiunile de economie si firme bazate pe cunostinfe (Carta Alba a IMM-urilor 2012); Y cunoasterea celor doua nofiuni inregistreazd proportii diferite in functie de: - vechimea intreprinderilor; - marimea intreprinderilor; - forma juridicd a IMM-urilor; - domeniul de activitate; - ramura in care activeaza - nivelul studiilor intreprinzatorilor. 74in ordinea acestor criterii, cunoasterea notiunilor in discutie este regasita in proportie mai mare in cazul: intreprinderilor care au 0 vechime mai mare de 15 ani, intreprinderilor mijlocii, societatilor pe actiuni, intreprinderilor de servicii si al celor care sunt administrate de oameni de afaceri avand pregatire universitara. Y procentul de mai sus poate fi apreciat ca nesatisfacator, dacd se are in vedere faptul ci la Summit-ul UE de la Lisabona s-a stabilit ca obiectiv fundamental pentru toate farile membre construirea unei economii bazate pe cunostinfe pana in anul, 2010. 5.2. Strategia intreprinderea (afacerea) poate evolua pe __,traiectorii” diferite (rezultatele economie fiind diverse), Este necesara evaluarea acestora si, pe aceastd bazi, construirea de variante strategice (gndire strategic) si alegerea celei mai bune (modul de alegere este dificil). 5.2.1. Conceptul de strategie + strategia gi alte concepte cu care se opereazi in managementul strategic au fost percepute, ca atare, la inceputul celei de-a doua par{i a secolului trecut; + recunoasterea recenta a conceptelor amintite a fost determinata de schimbirile din mediul unitatilor economice (dinamic, complex, fenomene imprevizibile); + remare’ anumita evolutie a conceptului de strategie; + bazele teoretice ale strategiei: H.I.Ansoff, A.D.Chandler, M.E.Porter, K.Ohmae etc. Definirea conceptului de strategie + definifii numeroase, fiecare confinand mai multe sau mai putine aspecte referitoare la : “+ obiective; * optiuni; + resurse; ++ decizii si actiuni vizand alegerea mijloacelor pentru atingerea 15unor obiective; ++ supraviefuirea intreprinderii; ete. Definitie 1: strategia = ansamblu de deci de actiuni referitoare la alegerea mijloacelor si alocarea resurselor in vederea atingerii unor obiective (A.R.Thiétart); Definitie 2: strategia ramane un concept evaziv si mai degrabi abstract. Simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind funcfionarea firmei. Mai curdnd acesta este un proces care costi timp si bani (H.IAnsoff); Definijia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizafici pe termen lung, principalele modalititi de realizare, impreuni cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivi unii organizatiei (ASE). + interesul fata de strategie este permanent, determinat de concuren{a si de supraviejuirea intreprinderii; 5.2.2. Componentele strategiei a. Misiunea firmei: + araté: ce este firma ? * comunici: ce vrea sa facd ? a constituirii a + arata: ratiunea de a fi a firmei (rafiunea economi: unei firme, a inifierii unei afaceri) si a functionarii sale; + ofer’ linia directoare pe care o va urma firma; + este ghidul optiunilor ce urmeaza a fi facute. + Misiunea sA fie focalizata spre clienti (afacerea s& fie privité din afara, din punctul de vedere al clientului, ca purtator al cererii; nimic nu se inifiazd, in sens economic, daca nu exist cerere); misiunea se concentreazi pe imaginea externa a firmei. Peter Druker arata ca ,,0 afacere nu este definiti prin numele firmei, statute sau clemente incorporate, Ea este definiti prin nevoia pe care clientul si-o satisface 76cand cumpara un bun sau un serviciu, Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei firme”. + Misiunea transforma viziunea firmei in realitate (viziunea = ceea ce va reprezenta firma in perspectiva: imagine, dezvoltare, pozitia in sectorul din care face parte etc.) + Fixarea misiunii influenfeaz aspecte ale functionarii acesteia: obiective, resurse, climat organizational ete. + Misiunea poate fi pastratii pe o perioada de timp, reformularea ei fiind necesara ca urmare a tendinfelor care apar in mediul ambiant, rol aparte revenind cererii consumatorilor, cu referire Ja calitate, diversificare, mod de prezentare a produselor ete. + Definirea misiunii este o sarcina a managementului de varf al firmei: - trebuie s& evite formularile vagi, vaste dar si pe cele rigide; = nu trebuie si fact referiri la produse, ci s& puna accent pe efectele (serviciile) pe care acestea le ofer’ clientilor, de exemplu in cazul unei intreprinderi mici sau mijlocii din industria alimentara: Formuliri nepotrivite Formulari ce par potrivite Producem hranii Asigurim protectia sinat3fii dumneavoastra Fabricim produse agroalimentare Va ajutdim si fifi sinatosi b. Obiectivele + urmeaza fixarii misiunii ; + sunt rezultatele finale ale strategiilor de diferite feluri; + ce trebuie realizat ? + reprezinta elemente care ghideaza activitatea intreprinderii, dar si de raportare pentru realiziirile ei; 11+ puncte de vedere privind obiectivele: * obiective: maximizarea profiturilor; maximizarea veniturilor; (cresterea firmei) se apreciazi ci nu se maximizeazi nici o variabila, dar managerii sunt motivati de obiective alternative (firma vazut& ca un sistem de interese — manageri, actionari, component, stat, creditori, furnizori etc.). economice (profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea, calitatea, cAstigul pe actiune etc.); salarizarea si condifiile de sociale: controlul poluarii; munca ale salariafilor; cooperarea cu autorititile etc. (responsabilitatea sociala a intreprinderii ); Y Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diversi indicatori c. Optiuni si (araté cum posibilitati, cantitativi si calitativi; m&surarea se face in unitati fizice sau valorice. trategice se indeplinesc obiectivele, existind © mare varietate de manifestarea lor finand seama, de obiectul de activitate al intreprinderii, de domeniul in care activeazi etc.) “+ Specializarea, reducerea + informatizarea _activit&filor, | nomenclaturii, de exemplu, find cunoseut —_rolul de produse agroalimentare, informatiilor pentru atentia find focalizati pe intreprindere ~ recurgerea la un anumit produs (sunt utilizarea computerelor avantaje, dar si (internet, e-mail, site); dezavantaje) + diversificarea, — largirea + retehnologizarea, fiind util gamei sortimentale de in cazul__intreprinderilor 8produse + cooperarea, urmirindu-se realizarea nor _activitii comune lucrative (de exemplu, cind este vorba de IMM-uri din industria alimentari, acest proces actioneazi in sensul indeplinirii cerintelor | standardelor europene referitoare la_—_caliitatea produselor alimentare; + reproiectarea sistemului de management + integrarea vertical, regasit mult, de exemplu, in IMM-urile din industria alimentara. + retragerea de pe anumite piete + patrunderea pe noi piete + modernizarea organizirii, ca ilor o reflectare a schimba intervenite in mediul ambiant d. Resursele necesare aplicari + materiale; + umane; + informagionale; + financiare. ++ resurse tangibile; ++ resurse intangibile (mai greu de definit): capacitifi intelectuale, Know-how, reputafie (capacitatea intelectuali si eficienta organizational au aport mai mare la succes decat existenja materiilor prime, a echipamentelor, a clidirilor). 719e. Termene de respectat in operationalizarea strategiei - se referdi la debutul si finalizarea opfiunilor strategice. f, Avantajul competitiv + asigurarea unui cost redus; + obfinerea unui produs care se diferentiaza, prin calitatile sale de produse similare oferite de ceilalji sau de majoritatea concurentilor; + acest avantaj trebuie si fie durabil — menfinut o perioada indelungat, el conditionand, jntre altele, performanfele si functionalitatea IMM-urilor, pozitia lor pe piata; + cei mai multi dintre intreprinzatorii romani din esantionul studiat, peste 58%, au indicat drept avantaj competitiv: raportul pref-calitate, caruia i s-au adéugat: calitatea produselor si serviciilor, prejul scazut al produselor/serviciilor, calitatea angajatilor si a managementului practicat, reputatia firmei etc. (Carta Alba a IMM-urilor 2012). g. Competente distinctive: * orientarea firmei spre ,,ceea ce stie si fac& mai bine”; * se opereazi cu termenul de capabilitate — capacitatea intreprinderii de a-si folosi resursele cAt mai eficient, astfel incat din potentialul existent si se transforme in rezultate benefice cat mai mult; + capabilitatea are natura intangibilA (mai greu de definit si de evaluat); + se face distinctie intre resurse si capabilitaji; + capabilitafile se obtin prin integrarea, in timp, a: - calitatii resurselor umane; = cunostinfelor; 80- structurii organizatorice; = culturii organizationale; - rol important revine i invafarii, dezvoltarii cunostingelor. h, Sinergia: = reprezentati matematic prin relatia 2+2=5, simbolizand faptul c& procesul de complementaritate genereazii, pe baza potentirii reciproce, de exemplu, dintre factori, un efect mai mare decdt suma efectelor fiecdrui factor luat separat. i, Implementarea strategiei, controlul rezultatelor ( vezi Cap. VI) Bibliografie 1. | Allaire, Y., = Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998 Firsirotu, Mihaela 2. | Carstea , Gh. = Analiza strategic’ a mediului concurenfial, Ed. Economica, $a. - Bucuresti, 2002 _ | 3,__ | Bratianu, C ~ Management strategic, Editura CERES, Bucuresti, 2000 4. |Deac, V., = Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000. > ~ Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucuresti, 2004 Radulescu, Carmen | - _ 6. | Nicolescu, O., = Management, Edijia a Il-a revizuité, Editura Economica, Verboncu, I. Bucuresti, 1999 | 7._| Popa, I. ~ Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, 8. | Popa, Mirela = Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, | 2002 9. |Voicu,R., ~~ |= Managementul unitajilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 Radulescu, Carmen Valentina _ 10. |xxx ~ Carta Albi a IMM-urilor 2010, Ed.Olimp 2010. TI. [xxx ~Carta Alba a IMM-urilor,2011,Ed.Sigma,2011 12. [xxx ~Carta Alba a IMM-urilor,2012,Ed.Sigma,2012 81VI. ELABORAREA STRATEGULOR' © Oportunitatea strategiilor + Strategia contribuie la alegerea celei mai potrivite ,,traiectorii” pe care o parcurge intreprinderea intr-un anumit interval de timp. + O strategie fundamentat& prin Iuarea in considerare a realitatilor mediului intern (capacitatile de diferite feluri ale intreprinderii: productie comerciala, financiara etc.) sia celui extern (recurgdndu-se la diagnosticare), permite intreprinderii si se adapteze la mediul ambiant, ca o condiie, dupa caz, a functionarii sale pe o anumita perioada de timp sau a supravietuirii ei intr-un mediu instabil + Vizute ca modalitifi de detaliere a unor strategii, planurile anuale si programele vor avea 0 orientare spre obiective realizable, ceea ce le amplifica utilitatea practica pentru a ghida activitatea anuala a intreprinderii si rolul lor ca instrumente utile aflate la indemana managerilor; in multe firme, inclusiv in cele de mici dimensiuni, strategia, imbrac& forma unui plan (este formalizata, de exemplu, in plan de afaceri), in timp ce in corporatii, strategiile au, in general, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cdror componente, prevederi gi mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. + in urma aplicdrii unei strategii riguros fundamentate, componen{ii intreprinderii au repere clare pentru activitatea pe care o desfasoara, evitindu-se ,,pierderile de energie” in domeniul functional sau operational al intreprinderii + Strategia permite reconsiderarea unor aspecte referitoare la exercitarea functiunilor jntreprinderii si, deci, la structura organizatorica, precum gi la asigurarea si pregiitirea forjei de munca, fenomene specifice conceptului de schimbare organizationala, produsi sub impactul diversilor determinanti din mediu! ambiant. * Elemente principiale, in cazul IMM-urilor se va proceda in functie de situatile specifice lor. 82+ Realizarea obiectivelor prevazute de strategie poate conduce la efecte benefice pentru intreprindere si pentru stakeholderi; continutul strategiei exprima, recunoscut sau nu, interesele proprietarului, managerilor, salariafilor, cliengilor sau furnizorilor. + Prin strategie se urmareste realizarea, aga dupa cum s-a aratat, a unei sinergii (2+2=5); in urma aplicarii strategiei sA rezulte cat mai multa valoare adaugat, + Strategia prefigureazi un comportament competitiv pentru firma, finand cont atét de mediul sau intern, in special de valorile culturale promovate, cat si de mediul extern (contextual). Elaborarea strategiilor are o serie de pre - diferentierea strategiei in functie de starea, pe diverse planuri, a firmei; - sistemul de interese ale tuturor celor legafi, intr-un fel sau altul de firma (salatiati, sindicate, manageri, cliengi, furnizori, administratia public’, banci etc.), cle find afectate de modul de desfasurare a activitatii acesteia; - asigurarea continuititii elaborarii si aplicarii strategiilor, recurgandu- , dupa cum se cere, la gandirea strategic’, urmare a aparitiei de conditii si oportunitafi noi in mediul ambiant, dar si a unor elemente care pot si product turbulente ale acestuia, cu consecinte negative pentru functionarea si chiar pentru existenta firmei; abordarea sistemica a elabordrii si implementarii strategiei, de exemplu, in cazul unei strategii partiale, trebuie A fie urmarite efectele sale directe si cele propagate, daca nu cumva acestea nu sunt pozitive pentru alte componente ale sistemului reprezentat de firma in cauza; 83- flexibilitatea strategiei (pot interveni schimbiri in procesul aplicdrii strategiei, anumite variabile din mediu nu au putut fi identificate in momentul formularii strategiei); intensificarea schimburilor economice internationale, luand in considerare accentuarea concurenfei pe piata globala resursele de diferite feluri de care dispune firma sau pe care si le poate procura din mediul ambiant,; - oportunitati identificate in mediul ambiant . © Pentru fundamentarea_strategiilor se pot avea in vedere: prognozele stiinfifice, tehnice, comerciale, financiare ete. privind mediul in care opereaza firma; efectuarea de studii de diagnosticare a mediului extern gi a celui intern (capitolul IV: 4.2; 4.3) si analiza SWOT ; efectuarea de studii de marketing; realizarea de studii ecologice, cu referire la elemente de impact asupra mediului. © Punctul inifial al elaboririi strategiei firmei trebuie s& il reprezinte definirea cat mai precisi a misiunii acesteia, axati pe explicitare detaliatii a raporturilor dintre management, salariafi si context; intervin stakcholderi interni (manageri superiori, consiliul de administrafie, actionari, salariafi) si externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publica, sindicate, concurenti). ¢ fn formularea misiunii se porneste de la ideea ci, aceasta reprezinta tiunea de a fi si de a crea valoare pentru societate, ca concentrandu-se pe imaginea externa a organizatici si pe determinantii decizionali ai managementului; intrebari Ja care trebuie si raspunda firma: Ce vrem sa fim ? Ce am dori si facem? Ce stim si facem ? La ce serveste firma noastri ? In ce afacere suntem ? Ce suntem noi ? 84© — Se apreciazi ci o buna formulare a misiunii urmeazA s& contin’ trei elemente importante: - exprimarea generalé a viziunii; - indicarea valorilor fundamentale pe care si le asuma managementul de varf al organizatiei; - articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizatiei; * — Misiunea unei organizafii constituie un sistem de referinta pentru intreaga sa activitate (misiunea, de exemplu, a unei intreprinderi mici sau mijloci agroalimentare: imbunatatirea consumului alimentar al clientilor, prin producerea si vanzarea unor produse alimentare de cea mai buna calitate din intreg sectorul din alimentare a care ea face parte, ceea ce contribuie la asigurarea securitif populatiei); - misiunea este un concept complex, transmite "filosofia” intreprinderii, precizeaza identitatea acesteia si legitimitatea ei in mediul ambiant; pentru supraviefuirea pe termen lung multe firme trebuie si se legitimeze prin definirea motivului de baz al existenfei lor. . Rolul formulirii misiunii firmei: ~ asigurarea consensului in organizatie asupra scopurilor urmarite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea ‘utilizarii resurselor, intr-un anumit mod; = dezvoltarea unei conceptii_ pentru alocarea resurselor firmei - stabilirea unui climat relational favorabil, rolul acestuia fiind recunoscut pentru realizarea obiectivelor; - sfi serveased ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si directii le de actiune ale firmei si si-i impiedice si 0 facé pe cei care nu sunt capabili; 85= s& faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei; - si formuleze felurile generale ale organizatiei si sA faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade gi rezultate, care si poatd fi evaluate. . Stabilirea misiunii firmei poate fi influenfata de: - istoria firmei; - competentele acesteia ; ~ oportunitatile/ameninfarile mediului; - accesibilitatea sistemului; - sistemul de valori al managementului. . Definirea misiuni revine managementului de varf; definirea s& nu fic ni i prea vaga si/sau rigida dar nici prea restransa oricum, raméne o sarcin& dificil pentru tot managementul unei firme se manifesta, dupa cum s-a ardtat caracterul imaginativ al gandirii strategice; * Elaborarea variantelor strategice posibile, bazate pe misiunea intreprinderii_ si pe obiective gi alegerea (selectarea) celei mai bune variante. ¢ inelaborarea variantelor se tine seama de concluziile analizei_ mediului extern si a celui extern; analiza, rezultatele sale pot impune restrict ii specifice pentru variantele strategice - situafia financiara, inclusiv accesul la credite, reflectata de analiza acestui domeniu, ar putea limita opjiunile intreprinderii pentru expansiune. © Elaborarea strategiilor aparfine, exclusiv, managerilor. * Stilul de management practicat. de manageri_(caracterul, comportamentul, abilitaile, valorile i aspirafiile managerilor) va influena elaborarea strategiilor. * Important& si necesara participarea managerilor de la_nivelele inferioare la elaborarea si selectarea strategiilor (management participativ, acolo unde exist organisme manageriale ierarhizate). 86Selectarea strategiilor - alegerea variantei strategice, care va satisface cel mai bine obiectivele firmei, strategia find vazuté si ca un proces decizional complex, recurgandu-se la o evaluare prealabil& a variantelor; = fiind vorba de o decizie aceasta va depinde de: Y judecatile de valoare efectuate; Y gandirea managerilor, care trebuie s& fie profunda; Y idnetificarea riguroasi a avantajelor fiectirei variante; v intuitia managerilor (aceasta nu este exclusa, cu tot caracterul stiintific al managementului) ; Y metodele utilizate, aparjinand diferitelor domenii de stiinfa (matematica, statistica) etc.;. - existi factori manageriali care influenteaz’ procesul de alegere: Y atitudinea fata de risc; Y sustinerea strategiei trecute; ¥ puterea definut de fiecare manager. = strategia aleasd va fi influenfata gi de: aspirafiile si actiunile proprietarilor, competitorilor, clientilor, furnizorilor, ale guvernului si ale comunitatii , in general, * — Obiectivele — component operational a_ strategi reprezint& noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitailor societafii, trebuie si fie clar definite pentru cA ele reprezinta, desigur, tinte de atins. . Caracteristicile obiectivelor: Y sf fie realiste (tangibile), adica si fie fixate in limitele posibilului, altfel eforturile sunt inutile; 0 apreciere riguroas& a ceea ce se poate realiza, tinand seama de 87multitudinea de determinanti, cu referire special la potentialul intern; Y s& fie comprehensibile (si permiti intelegerea confinutului lor de catre manageri, executanti, cat si de c&tre ceilalfi stakeholderi, mesajul prin care se transmit si fie clar, ceea ce favorizeazi acceptarea si transpunerea lor in practica, prin activitatile ulterioare stabilirii lor, desfgurate pe persoanele carora le revine aceasta sarcin’); v sa fie mobilizatoare, fixarea unor finte ridicate, cele mai bune companii de pe plan mondial isi stabilese, dup’ cum s-a aratat (cap V: 5.1.13. ), obiective mai indrznefe decat concurenta; ¥Y si fie stimulatoare, sA raspunda intereselor si asteptarilor stakeholderi-lor (cele mai bune companii de pe plan mondial isi fixeaz’, dupa cum s-a aratat ~ Cap. V: 5.1.1.3 - decdt concurenja) Y sf fie flexibile, sistemul de obiective ales trebuie sa permit’ modificarea marimilor inifiale, atunci cand factorii de mediu intern sau extern impun revizuirea acestora (are legituri, desigur, cu procesul general referitor la flexibilitatea strategiei). - pot s& apara oportunitifi care si duc& la amplificarea obiectivelor initiale, in timp ce manifestarea unor ameninfari are efecte contrare - diminuarea marimii unor obiective, elemente posibil de aparut in functie de trasdturile contextualitafii in care se aplica strategia ¢ Aceste caracteristici urmeazi si se giseasc’ la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa (economic’, tehnicd si tehnologica, 88A intreprinderea comerciala, avandu-se in vedere domeniul in care activea: mica sau mijlocie). . Din obiectivele fundamentale decurg celelalte obiective, foarte importante find cele derivate de gradul 1 si 2. . Stabilirea obiectivelor se afl sub influenta unor factori: - fortele de actiune si tendinfele care se manifest’ in mediul in care actioneaza firma (oportunitati gi riscuri), avand in vedere c strategia se raporteaz la acestea; - situafia intern’ a firmei, resursele sale disponibile si distributia prerogativelor decizionale: Y organizare riguroas’; v resurse suficiente; ¥ climat organizational corespunzitor, masura in care acesta este favorabil schimbarii; Y preocupare din partea tuturor componentilor intreprinderii pentru cresterea eficientei si competitivitatii. - conceptia managementului de varf, determinata de: formatia de baz si pregatirea managerilor, experienja lor, mediul socio-cultural din care provin si cdruia fi apartin, convingerilor lor informatiile pe care le receptionea ¥ sistemul de valori promovat de top managementul firmei: atitudini, comportamente. Stabilirea_ modalitifilor (opfiunilor) strategice - ase vedea cap V: 5.2.2.c, unde s-au ardtat anumite modalititi, ele fiind mai numeroase dac& tinem seama de varietatea largi a strategiilor, generaté de starea intreprinderii, de manifestarea mediului ambiant etc.; 39- pot fi combinate mai multe optiuni (unele dintre ele au legatura cu optica de marketing deoarece se raporteaz la cererea consumatorilor . © realizarea obiectivelor presupune implicarea din partea componenfilor intreprinderii, in acest sens intervenind: — stilul de management, cand este participativ — comunicare si explicatii referitoare la obiective, la necesitatea realizarii lor; — atitudinea grupului, deoarece este relevanta pentru orice component al intreprinderii, dacé eforturile Iui (ale grupului) sunt orientate spre realizarea obiectivelor ; — stimulente si recompense; — participarea la fixarea obiectivelor; — eforturile si perseverenta. Modalitiiti de aplicare: - aplicarea dintr-o dati si in intregime a_ strategici (modalitate de tip ,,cutremur”), utilizaté mai rar, datorité amplorii si dificultafii deoscbite ale elementelor de operationalizare; - .aplicarea treptati, esalonati pe 0 perioadii mai indelungata, care raspunde mai bine complexiti deosebite a strategiei firmei si reactiilor factorului uman (acceptarea strategiei de catre componenjii intreprinderii) dar si particularitajilor domeniului, cum ar fi ale celui agricol). Dimensionarea resurselor necesare © — Necesarul de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor (fond de investitii, capital circulant), urmarindu-se alocarea lor eficace; 90© — Sursele de finanfare (fonduri proprii de dezvoltare, credite, investitori interni, accesarea de fonduri europene etc.) si furnizori de diversi factori de productie; * — Resursele umane, pregatirea personalului, fiind posibila aparitia necesitaii de cunostinfe noi pentru aplicarea strategiei. . De avut in vedere: - resursele sunt limitate; - asigurarea elasticitajii_resurselor pe __parcursul implementiirii strategiei. ° Deciziile referitoare la alocarea resurselor: - ctiterii de alocare ce vor fi folosite (se solicita tot mai mult imbinarea criteriilor economice cu cele ecologice, pentru protejarea mediului); - caile de echilibrare a resurselor necesare; - modul de angajare, in timp, a resurselor Fixarea termenelor, initiale si finale , de realizare a obiectivelor - au rol in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avand o pronuntata dimensiune temporal: - se precizeazA termene intermediare $i finale, in funcgie, de exemplu, in cazul unei intreprinderi mici si mijlocii din agricultur’, si de intrarea plantafiilor de vii si pomi pe rod, a animalelor in productie etc. Stabilirea avantajului competitiv * Ayantajul competitiv poate viza (Michael Porter): ++ realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor; + fie diferenfierea acestora (a produselor) in una sau mai multe privinte, fafa de produsele concurengilor; - in practicd aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proporfii 91** avantaj competitiv sustenabil. Aplicarea strategiei aplicarea strategie’ constituie 0 proba relevanti a capacitafii de actiune a managementului, a abilitiy managerilor de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit a intregului personal, favorabile in eforturile pe care le reclami transpunerea in oper a strategiei; aplicarea strategiei este mai dificilé decat elaborarea acesteia (punct de vedere unanim acceptat); = responsabilitatea celor care aplicd strategia, avand in vedere consecinfele care pot si apar, daca procesul nu se desfasoara potrivit cerintelor. a) Pregitirea aplicirii strategie: © Pregitirea climatului din firma (rezistenfa la schimbare din partea personalului - unii angajati_privesc cu ostilitate procedurile si regulile necesare aplicirii strategiei , care le restrang libertatea de acjiune si decizie ); explicafii: objective — avantaje pentru firma si pentru personal; ~ cultura firmei — modificari pentru acceptarea si motivarea noului in domeniile : -conomic, tehnic, tehnologic, managerial. b) Operationalizarea schimbirilor strategic © tehnice, economice, umane, manageriale. - proces complex, intervin diverse variabile. ¢ Evaluarea rezultatelor strategici - prin aplicarea strategiei se urmareste atingerea unor feluri atat pe parcurs, cat si la termenele finale prevazute, ele comparandu-se cu prevederile din strategie; 92- este necesar un proces permanent de monitorizare a efectelor strategiei, astfel incét pe parcurs si in finalul procesului strategic si se efectueze comparatia mentionata; - se au in vedere atat efectele cuantificabile, cat si cele necuantificabile, acestea din urma putdnd fi foarte importante. . Initierea unor activititi menite si inkiture influentele negative asupra realizirii obiectivelor strategiei pe parcursul aplicd - compararea realizarilor cu prevederile din strategie poate sa genereze efectuarea de corectii si perfectionari pentru realizarea obiectivelor; ~ necesitatea lor poate decurg si din faptul ca la elaborarea strategiei nu au fost luafi in considerare tofi determinantii sai sau au intervenit schimbari in modul lor de manifestare. Bibliografie Allaire, Y., = Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998 |__| Fitgirotu, Mihaela _ ee E., | - Intreprinzatorul, Editura ProUniversitaria, Bucuresti, 2010 Cochina, L, Craciun, Lucia, Istodescu, A. _ _ _ Carstea , Gh. - Analiza strategic a mediului concurenfial, Ed. Economica, | Bucuresti, 2002 Brian, C. ~ Management strategic, Editura CERES, Bucuresti, 2000 |= Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000. ‘Moga, T., - Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucuresti, 2004 |__| Radulescu, Carmen Nicolescu, O., "= Management, Edifia a Ila revizuiti, Editura Economic’, Verboncu, 1 Bucuresti, 1999 Popa, I. - Management strategic, Ed, Economica, Bucuresti, 2004. Popa, Mirela = Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, : 2002 | | Voicu, R., = Managementul unitifilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 Valentina Radulescu, Carmen 93CAP. VIL INFORMATIA SI DECIZIA {N- IMM-uri A. INFORMATIA orice intreprindere are nevoie de informafii variate pentru a functiona si a supravie{ui fntr-un anumit mediu ambiant; in intreprinderile mari informatia este ,,produsul” sistemului_lor informational, acesta avnd diferite componente (date, informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri informafionale, mijloace de tratare gi de stocare a informatiilor etc. = sistemul informational _,alimenteaza” cu _informatii managementul intreprinderii, care le utilizeaz& pe multiple planuri ale activitafii acesteia; informatia serveste in mod fundamental procesul de luare a deciziilor; calitatea informatiilor (veridicitate, acuratete, oportunitate, confinut adecvat etc.) si volumul in care acestea se asigura , determina , in mare masura, formularea unor decizii valoroase, cu impact pozitiv in ceea ce priveste corectarea manifestarii unor fenomene din intreprindere, acestea avand , desigur, tendinfe care nu se inscriu in ceea ce s-a stabilit sau s-a prevazut prin norme ori standarde; semnificatia deosebita ce revine informatiilor pentru actele si procesele decizionale si, in general, pentru existenfa unei intreprinderi, solicita depunerea de eforturi , apreciate ca oricét de mari, pentru asigurarea lor; ~ adesea se compara intreprinderile cu organismele vii care, dac& nu au capacitatea de a detecta si prelucra anumite informatii, referitoare, de exemplu, Ja anumite pericole, nu pot supraviefui in mediu. informatiile urmeazA si fie detectate, culese gi prelucrate pentru a fi utilizate in procese decizionale; aria in care pot fi detectate informatiile este foarte larga, fie daci ne referim si numai Ia relafiile intreprinderii cu ,amontele” si cu avalul” siu; 94detectarea are un caracter complex presupundnd, chiar, intuirea unor fenomene, perspicacitate etc., in consultarea diferitelor surse ( documente contabile ale unor fntreprinderi, componente ale mijloacelor de comunicare in masa, statistica oficiala, politicile guvernamentale si ale diverselor institufii financiare ete.); - caracterul complex al detectirii informatiilor este determinat, intre altele, de: trasaturile mediului in care functioneaza intreprinderea, de masura in care coopereazi persoanele care detin informatii, concurenta existenta intre intreprinderi din acelagi sector al economiei ete. culegerea de informafii este un proces dificil, pentru care , in general, nu se formuleazd reguli; in cazul celor care se refera la consumatorul individual, cand se urmareste cunoasterea cererii acestuia, se poate recurge la sondaje, respectandu-se cerinfele specifice; prelucrarea soliciti mijloace metode corespunzitoare _trendului fenomenului la care se refera datele si informatiile pentru ca rezultatele sa poata fi utilizate. informatiile se regasesc: a) in mediul ambiant al intreprinderii (surse externe); b) in mediul siu intern (surse interne). a) pentru orice intreprindere informajiile care cireuli in mediul siu ambiant sunt de mare utilitate, daci sunt cunoscute, deoarece permit, intre altele, s opteze pentru domeniul de activitate (producfia: nivelul, structura, calitatea); elaboreze, asigurandu-le o fundamentare riguroasa, diverselor strategii, referitoare la una sau la alta dintre componentele sale; stabileascd si si perfectioneze sistemul de relagii cu furnizorii si cu beneficiarii, ceea ce contribuie la buna funcjionare a intreprinderii, cu referire special la exercitarea functiunii de productie si a celei comerciale; 95© cunoasca concurentii reali si potenfiali, metodele de distributie pe care le utilizeaza acestia, calitatea produselor lor, prejurile pe care le practica ete. © elaboreze gi si aplice decizii referitoare si la alte aspecte, decat cele de mai sus, din activitatea intreprinderii; b) informatiile vizind mediul intern al intreprinderii, venind in completarea celor din surse externe, contribuie la: * desfisurarea in condifii normale a proceselor decizionale din intreprindere; previ zionarea obiectivelor pe diferite termene; « realizarea obiectivelor; perfectionarea structurii organizatorice, ca urmare a unor influenfe din mediul extern; © cunoasterea diferitelor nevoi ale componentelor intreprinderii si perfectionarea formelor de motivatie, ceea ce contribuie la infaptuirea funcfiei de antrenare a managementului, realiz4ndu-se aportul acestora la stabilirea si, mai cu seama, la realizarea obiectivelor confinute de programul intreprinderii; e evaluarea rezultatelor obtinute, efectuarea de analize, depistarea unor cauze care au condus la un nivel sau altul al performanfei economice, stabilirea tendinfelor unor procese si fenomene, aspecte confinute de functia de control evaluare a managementului; © informafiile provin si din componenta sociali a intreprinderi (subsistemul sau relational): modul de manifestare a relatiilor dintre ,actori”, satisfactiile si insatisfactiile lor, disponibilitatea pe care o au in ceea ce priveste realizarea obiectivelor si, in general, la funcfionarea intreprinderii, acordurile sau dezacordurile dintre ei; asemenea informafii se objin prin desfisurarea comunicarii in intreprindere, mai concret, a comunictrii de ,jos in sus”, (ascendenta), care, pentru o functionare corespunzittor, trebuie stimulata, objinandu-se feed-back-ul la comunicarea de ,,sus in jos” (de la managementul superior spre subordonati) 96© 0 intreprindere puternic racordata la mediu, dinamica si cu un volum ridicat al activitafii este consumatoare de informatii, dar si induce in mediu informafii (generatoare de informafii); IMM-uri * intr-o intreprindere mica aspectele referitoare la informafii nu sunt nici pe departe asemanitoare cu cele dintr-o intreprindere mare; ¢ intr-o intreprindere mici nu existi un sistem informational in adeviratul infeles al cuvantului; © unele informafii sunt definute si de catre o intreprindere mic’, ele find oferite, de regula, de sursele contabile, dar obfinute si din mediul ambiant cu referire, de exemplu, la situatia IMM-urilor, la piafa, acestea provenind de la anumite organizatii, din diferite studii etc.; sursele contabile asiguré intreprinzAtorului. — manager informafii referitoare, intre altele, la: ++ volumul vanzarilor; + nivelul costurilor; ++ marimea cifrei de afaceri si a profitului previzibil la un moment dat. © in ceea ce priveste informafiile din mediul ambiant, definute de o intreprindere mic&, acestea sunt relativ pufine, iar intreprinzitorii - manageri par a-] cunoaste in mod insuficient, iata, de exemplu, cum este perceputa de citre intreprinzitori aderarea RomAniei la UE: ~ sondajul efectuat arati ci numai in 53,85% din IMM-urile cuprinse in esantion, gradul de informare _privind reglementirile legale de dupa 2007 cra mediu, procentul celor in care exista un nivel corespunzator de informare fiind mult mai mic — 7,87% ; tiilor din Carta Alba a IMM-urilor din 2012, - potrivit inform referitoare la implicatiile aderarii Romaniei la UE, 38,46% 97din IMM-uri considerau ca integrarea europeana reprezint& o oportunitate importanté (majora), in timp ce 55,31% dintre intreprinzitori apreciau aderarea ca ar avea o influenta nesemnificativa, iar 6,23% dintre ele o percepeau ca reprezentand o mare amenintare; criterii, precum: vechimea intreprinderii, marimea ei, domeniul siu de activitate etc. determina variafii_ ale procentelor amintite mai sus, dar situatia presupune ameliorari, find necesara, desigur, o cat mai buna informare deoarece este vorba de elemente cu impact direct asupra functionarii IMM-urilor. © cercetari publicate in Carta Alba a IMM-urilor, 2012, releva si lucruri care se inscriau culegerii de pe tendinta fireascd a progresului in domeniu detectarii si informatii: 76,75% dintre IMM-uri au in dotare computere; se recurge la serviciile internetului, mai cu seama pentru comunicarea cu furnizorii sau clientii: 74,59% dintre ele acceseazi internetul iar 68,12 % folosesc E-mail-ul, existand si intreprinderi care au site propriu, Intranet si recurg la tranzacfii online; - numeroase intreprinderi apeleazi la internet pentru obfinerea de informafii despre mediul de afaceri, ceea ce le faciliteaz& initierea de decizii pentru adaptarea la mediul ambiant, asigurandu-se 0 mai buna orientare a activitatilor in raport cu cerinfele acestuia, a strategiilor de diferite feluri etc. © este necesara 0 noua atitudine pentru informafii, avand in vedere rolul lor in supraviefuirea intreprinderii; 98® indiferent de gradul de informare, determinat si de clasa de marime a intreprinderii, avand in vedere c& informatia sta la baza oricarei decizii (functia decizionala a informatiei) se formuleazi o serie de cerinfe fata de ea, pentru a servi fundamentarii diverselor decizii; in acest sens, actioneaza si modalitatile de: detectare, culegere si prelucrare a informatiilor. B. DECIZIA ¢ funcfionarea oricarei intreprinderi presupune un sir neintrerupt de decizii, urmarea fiind derularea unor procese decizionale; © in intreprinderile mari existé un sistem decizional care cuprinde: decidentii, nivelurile ierarhice la care acestia se situeazi, statutul fiecdrui decident si, implicit, autoritatea gi responsabilitatea sa, ansamblul deciziilor ca ,,produse” ale sistemului, si relatiile care asigura coerenja acestora, ele urmand si actioneze in acelasi sens al bunei functionalitai a intreprinderii; in calitate de component principali a sistemului decizional si de esenfi a managementului unei intreprinderi, decizia presupune o opfiune (0 alegere) pentru o actiune; este 0 optiune constienta bazata pe judecdfi de valoare si pe utilizarea de metode, care provin din diverse domenii de stiinta: matematica, calculul operational, statistica etc.; cele mai multe decizii vin cu un rol de reglare (decizii de corecfie), menfinand ,,sistemul intreprindere” pe .,traiectoria” fixata prin funcfia de previziune a managementului, inlaturdnd influentele factorilor perturbatori endogeni si/sau exogeni; este vorba de ceea ce se recunoaste sub denumirea de rol reglator al sistemului decizional; - exist gi decizii novatoare, de dezvoltare, avand ca scop introducerea de acfiuni si metode noi, de a amplifica rezultatele de producfie, profitabilitatea etc., valorizind oportunitatile identificate in mediul ambiant (cresterea cererii, conjunctura favorabila, avantul economiei etc.); 99© importante raman sesizarea aparijiei unor factori perturbatori si luarea deciziei la momentul oportun; = anumifi factori sunt mai greu de identificat, ca si sesizarea unor posibile ameninféri (am putea vorbi chiar de o anumiti vigilenfa decizionala”, determinati de schimbarile rapide care au loc in mediul ambiant iatorul deciziei poate fio persoand sau un grup de persoane: - in primul caz poate fi vorba de un manager, aflat la un anumit nivel ierarhic, care i-a decizii potrivit atributiilor ce-i revin (unele dintre decizii, in functie de aspectele din intreprindere la care se refera, trebuie fie avizate de managementul superior), sau de intreprinzitorul (patronul) — manager al unei intreprinderi de mic& dimensiune (acesta fiind, dup’ cum se va vedea unic decident); ~ grupul de persoane (al doilea caz) este intalnit in intreprinderile care au structura ierarhizata, regdsit sub forma AGA, CA, comitet de directie etc. Y se iau decizii cu relevanta deosebita (tactice, strategice); Y sunt decizii participative, fiind de presupus c4, atunci cand recurg Ja rationamente mai multe persoane, sunt sanse mai mari pentru a se lua o decizie de mai buna calitate , decat daca aceasta ar fi unipersonala; YY mai mult, un asemenea grup poate atrage la procesul decizional, cu caracter consultativ si chiar deliberativ, componenti ai intreprinderii, objinandu-se_ mai multe informafii, dar si puncte de vedere referitoare la formularea decizie, ceea ce reprezinté 0 forma sub care se regaseste managementul participativ (important este ca, pentru a se atinge scopul, grupul si nu intre sub influenta unui lider care 100vrea sisi impun& punctul de vedere, altfel nu se mai manifest relevanja grupului pentru calitatea deciziei ). © alituri de cei care iau decizii intervin si alfi componen{i ai intreprinderii care ofer informatii si, in sens larg, pregitesc condifiile necesare procesului decizional, sau care aplica decizi - punerea in opera a deciziei, prin modul in care se face , are impact asupra rezultatelor pe care ea le genereaz’; - constatém ca responsabilitatea pentru rezultate revine nu numai celor care iau decizii (ei rmanand, totusi, i responsabili pentru decizia initiata), ci si altor categorii de componenti ai intreprinderii, de felul celor prezentati mai sus (calitatea informatiilor si, respectiv disponibilitatea celor care aplica decizia, care trebuie s& fie infeleas, si timpul in care aceasta este introdus’ in activitatea intreprinderii, avand o influenf& important asupra rezultatelor). in procesul de luare a unei decizii se parcurg anumifi pasi: a. identificarea si formularea problemei decizionale: © se manifesta o problem ce trebuie sa fie cunoscut, adesea sub forma unei discrepante intre cea ce s-a stabilit initial gi situatia efectiva; - identificarea este dificil deoarece unele fenomene sunt greu de sesizat, ,,lucrdnd ascuns”; * — formularea corecti a problemei ; © identificarea si formularea presupun observarea aspectelor de disfunctionare ~ simptome, putndu-se recurge la : - analiza diagnostic — determinari cantitative, unde este cazul; = recurgerea la analogii; 101~ aportul colaboratorilor managerului. b)construirea variantelor decizionale, in scopul rezolvarii problemei © sunt posibile mai multe modalitafi de rezolvare a problemei variante decizionale (v1, v2, ... vn); © pentru construirea variantelor (munca de creafie) decidentul poate recurge li cunostinfele sale manageriale si de specialitate; - experiena proprie; - cunostinjele, priceperea si experienja altor participanti la procesul decizional (decizia de grup); - modul de a actiona al altor decidenti care au avut de rezolvat probleme aseménatoare; - intervin si constiinfa si voinja decidentului — unele decizii produc schimbari profunde, putand si apara reticenfa la schimbare a componentilor intreprinderii; © claborarea variantelor decizionale asigura intrezArirea avantajelor , putand si para, insd, si dezavantaje, ca si a actiunilor necesare aplicarii deciziei. c)opfiunea pentru varianta decizionala corespunzatoare problemei date; © opfiunea se bazeazi pe judeciti de valoare, gindire profunda, delimitarea riguroasi a avantajelor, utilizarea nor _metode matematice, statistice etc.; variantele decizionale sunt judecate prin prisma unor criterii : profit, cost, calitate, productivitate etc. d) aplicarea deciziei, controlul si evaluarea rezultatelor: aplicarea — componenté final a procesului decizional: - aplicare in timp scurt (decizii curente); - aplicare dupa © perioada de timp mai lung (decizii complexe); «© pregaitirea condifiilor de aplicare (climatul psihologic): - explicarea necesitifii decizieis 102= intelegerea decizici de catre cei care 0 aplica (comunicare, consultarea componentilor intreprindel in procesul de elaborare a deciziei); = cele dowd aspecte de mai sus contribuie la mirirea disponibilitatii celor chemafi s& puna decizia in practic’, comparativ cu situatia cand acestia nu sunt informati in legatur’ cu necesitatea deciziei, cu efectele ei pe anumite termene etc. © recurgerea la efectuarea controlului, observandu-se : gradul in care decizia actioneazd asupra abaterilor constatate; - efecte pozitive ~ se continua aplicarea deciziei; - nivelul rezultatelor obfinute; se compari ci cele previzionate; deosebiri — cauze; « concluziile sunt utile pentru: = corectarea unor efecte ale deciziei (decizii de corectie); - un nou proces decizional — —imbogifindu-se cunostintele, experienta decidentilor gi a participantilor la aplicarea deciziei si, implicit, cele manageriale, manifestindu-se. aportul practicii la dezvoltarea teoriei in domeniul managerial. TMM-uri iilor © intro intreprindere mici Iuarea deci i pregitirea climatului necesar aplicarii lor, revin intreprinzitorului (patronului) — manager. Decizia este, deci, unipersonald (individuala). Ca unic decident, el are 0 mare responsabilitate, valoarea si calitatea deciziei vor depinde, exclusiv, de pregitirea sa manageriala si de specialitate, de aparatul metodologic si de instrumentele informatice utilizate, Acest tip de decizie are unele avantaje in comparagie cu decizia participativa: 103= este mai rapidai; - genereaza cheltuieli mai mici. Riscul ca decizia unipersonala s nu fie buna este mult mai mare decat atunci cand aceasta este participativa, urmare a unor aspecte care pot intervenii, precum: - rafionamentele sunt facute de o singura persoana; - in condifiile exploziei de informa s-ar putea ca decidentul individual si piardi din vedere pe unele dintre acestea, lucrurile devenind mai grave daca ele au un rol important in luarea deciziei; - poate interveni fenomenul de selectivitate, la care recurge decidentul, dar s-ar putea s& fie scipate din vedere tocmai unele informatii care ar avea un anumit rol pentru fundamentarea deciziei; - fenomenul poate fi accentuat de o eventuala insuficienta comunicare cu componentii intreprinderiis - s-ar putea manifesta gi tendinfa din partea decidentului, de a considera cA unele informatii nu sunt utile sau sunt de mai micd importany; un asemenea mod de a privi informatiile trebuie evitat, el reprezentand 0 eroare cu consecinje nedorite, © responsabilitatea in luarea deciziilor este amplificata si de numarul mare al acestora, ce revin in atributiile intreprinzatorului — manager; * domeniile finand de intreprinderea pentru care intreprinzAtorul (patronul) - manager ia decizii sunt numeroase, incepind cu infiinfarea firmei, continudnd cu cele referitoare 1a productie, la comercializarea contabila, de produselor, la cercetare — dezvoltare, la activitatea financiar personal si, mai departe, cu diverse decizii vizind diferite laturi ale activitafii intreprinderii; patronul — manager este, sau ar trebui s& fie, 0 persoana polivalent&, urmand s& defini cunostinje din domenii de stiinta 104variate, mai cu seama c& au fost identificate, in baza unor studi, circa 60 de decizii pe care le ia pentru diferitele activitati desfagurate; cele mai multe decizii se iau la intervale de timp diverse, ceca ce nu permite 0 organizare prealabili a proceselor decizionale; in plus, cand durata de timp in care se iau deciziile este scurta, cresc dificultatile de fundamentare riguroasa a lor; © numarul mare de decizii, dificultatea luarii unora dintre ele, care presupun multe informafii si cunostinfe manageriale solide, pot face necesari apelarea la firme de consultanfa, acestea dispunénd de o bun& documentare si cunostinfe in domeniu; potrivit Cartei Albe a IMM-urilor 2012, numai 7,55% dintre IMM-uri au recurs, in anul 2011, la consultanti externi. in plan general, dac’ avem in vedere marea diversitate a domeniilor de activitate ale IMM-urilor, ca si numeroasele probleme de ordin economic, tehnic, juridic, de marketing etc. , inseamni ca aria de cunostinte pe care trebuie s& le detina intreprinzatorii este destul de larg’, ceea ce presupune extinderea consultantei; BIBLIOGRAFIE T | Cuilenburg, J |- Stina comunicarii, Editura Humanitas, Bucuresti, 1998 J. van, Scholten, O., Noomen , G.W, |2_| Laurent, L. |= Management des années difficiles, Sydenove, 1984 3 | Nicolescu, O., _|- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 } Verboncu, I. _ _ | 4 | Nicolescu, O. -Managementul intreprinderilor mici gi mijlocii, Ed. | - Economica, 2001 - _ 5 |Nicolescu, O., __ - Intreprenoriatul si managementul intreprinderilor mici si Nicolescu, C. mijlocii, Editura Economica, 2008 6 | Voicu, R., |- Managementul unitatilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 Radulescu, Carmen | LT [xxx Carta Alba a IMM-urilor 2010, Ed. Olimp, 2010 8 XXX - Carta Alba a IMM-urilor 2011, Ed. Sigma, 2011 [9 [xxx Carta Albi a IMM-urilor 2012, Ed, Sigma, 2012 in vederea pregatirii pentru sustinerea examenului se vor avea in vedere si cele ce urmeaza: 105Se vor consulta: Pentru aspectele referitoare la Managementul resurselor umane si comunicarea in IMM-uri: Voicu, Radu, Radulescu Carmen, Managementul unitatilor agroalimentare, Editura ASE, Bucuresti, 2003, Capitolul IX, Comunicarea in intreprinderea agroalimentarét (pg.182-205) si Capitolul X, Managementul resurselor umane in intreprinderea agroalimentarit (pg.206-233) Adaugirile de mai jos, pentru resursele umane: Cercetarile pe baza unui egantion ale IMM-uri, publicate in Carta Alba a IMM-urilor 2012, Editura SIGMA, 2012, au reliefat numeroase aspecte referitoare la resursele umane din aceste uni © Evolufia angajirilor si numarul mediu de salariati, *migcarea personalului” (numarul mediu al angajatilor si al persoanelor care au parasit intreprinderea); Este remarcata contributia IMM-urilor la crearea de noi locuri de munca; Criterii de apreciere a salariajilor din intreprinderile mici si mijlocii (ce pot aparea in caz dk ecfie, evaluare, motivatic). Cei mai multi intreprinzatori au pus accent pe: - experienta 73,31%; - spirit de responsabilitate 48,78%; - cunostinge gi abilit’fi de specialitate definute 46, 68%; - competente in domeniul de activitate 41,49%; - constiinciozitate 41,38%. Alte criterii: - grad de implicare 37,41%; - fidelitate fata de firma 34,38%; - capacitate de efort 33,10%; - comportament civilizat 26,17%; - abilitati de lucru in echipa 25,47%; - inteligenta 22,84%; - recomandari 11,07%; 106= scoali absolvita 10,14%; - limbi strdine cunoscute 8,92%; - competente informatice 7,98 % Pregatirea personalului, s-a avut in vedere ponderea personalului cu studii superioare in totalul angajatilor: % firme % persoane cu studii superioare 26,27 75-100 24,62 25-50 19,92 0-25 71 50-75 | 21,97 Nu lucreaz absolvenfi de fhvafAmént superior Formarea (training) resurselor umane: Aprecierile s-au referit la num&rul mediu de zile lucratoare pe salariat destinate training-ului (ultimul an din perioada) - 70,70% dintre organizafii (IMM) mu au avut in vedere activititi de pregatire a resurselor umane; 21,35% din companii au dedicat personalului intre 1 si 5 zile de instruire; 4,34% au alocat in medie 6-10 zile; 3, 61% au asigurat peste 10 zile training-ului /salariat; - sunt de remarcat eforturile pentru formare dar ele trebuie accentuate, daca avem in vedere procentul mare detinut de IMM-urile care nu au organizat activitati de formare; - sustinerea financiara a trening-ului: procentul mediu din cifra de afaceri alocat training-ului a fost de 2,19% pe firma; Proportia persoanelor de gen masculin in totalul salariafilor din [MM-uri, potrivit sondajului: 37,76% din companii consemneaza un procent de 0-50%, 23,47% consemneaza intre 50-100%, 20,39% au numai salariati de gen masculin, iar in 18,38% din companii nu activeazi nici un barbat. in aceste conditii, procentul mediu al salariafilor de gen masculin este 51,23% 107* Frecvenfa angajatilor cu experienfi in IMM-uri: procent mediu, la nivelul esantionului, de 22,42% al celor cu o vechime mai mare de 15 ani. Surse de finantare in IMM-uri: - autofinantare; - credite bancare; - credit furnizor; = leasing ; - fonduri nerambursabile; - credite clienti Performanta economica in IMM-uri = statistica oficiala red& urmatorii indicatori economici si financiari ai intrepridnerilor cu activitate principala de industrie , constructii , comer} gi servicii de piata, pe clase de m&rime (dup numraul de salariati), deci si pentru IMM-uri: Y cifta de afaceri; Y investitii brute; Y exporturi directe; Y valaorea adéugata bruta la costul factorilor; v rezultatul brut al exercitiului. - La nivelul unei intrepridneri se poate reda si analiza performana economica prin intermediul unor indicatori care vizeazi situafia patrimonial-financiar si rezultatele — contul deprofit si pierdere (cu acesti indicatori s-a operat la diferite discipline de studiu). Completarile pentru bibliografie: 1 Carta Alba a IMM-urilor, Editura SIGMA,2012 2 Strategia Guvernamentala pentru Dezvoltarea Sectorului IMM-urilor: (http:/vww.minind.ro/imm/StrIMM_Doc_23022011.pdf) MODUL DE SUSTINERE A EXAMENULUI: J, SUBIECTE DE SINTEZA 2. TEST GRILA ~ 10 INTREBARI- CU ARGUMENTAREA, UNDE ESTE , CAZUL, A RASPUNSURILOR 108