GRUP ȘCOLAR ”REGINA MARIA” DOROHOI

EXAMEN DE CERTIFICARE AL COMPETENȚELOR

PROFESIONALE
SESIUNEA: IUNIE 2010
FILIERA: TEHNOLOGICĂ
PROFILUL: SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

LUCRARE PRACTICĂ

Îndrumător, Absolvent,

Prof. Ailenei Valerică Jităreanu Bianca

Dorohoi 2010
3
 Caracterul interctiv al
comunicării în procesul
de negociere

4
 _____ Cuprins
I. Comunicarea - componenta de bază a relațiionă rii socio-
umane

1.1. Conceptul de comunicare și caracteristicile comunicării

1.2. Tipuri de comunicare

II. Specificitatea comunică rii în procesul de negociere

2.1. Abordarea procesului de negociere din perspectiva comunicării
interpersonale
2.2. Caracterul interctiv al comunicării în procesul de negociere. Bariere
posibile și depășirea acestora
2.2.1. Stimul, atenție/conștientizare, stimulare

2.2.2. Codarea

2.2.3. Decodarea 

2.2.4. Filtrare / Procesare 

2.2.5. Perceperea interpersonală

2.2.6. Finalizarea interacțiunii

2.2.7. Feed-back-ul 

2.2.8. Evaluarea intențiilor partenerului în procesul de negociere 

2.2.9. Scopurile comunicării manifestate în procesul de negociere 

2.2.10. Comunicarea interculturală în negocierea internațională. Perturbații

interculturale; căi de depășire ale acestora 

2.3. Rolul și importanța mesajelor non-verbale în cadrul procesului de

negociere
2.4. Realizarea climatului favorabil unei negocieri cooperante prin comunicare

II. Bibliografie

5
 Argument
Preocupările reflectate în lucrarea de faţă au fost determinate de anumite realităţi
ale momentului actual în care se face permanent referire la două aspecte de o mare
importanţă pentru comunitatea umană: „comunicarea”, în sens general, şi „negocierea”, în
sens particular, întrucât aceasta din urmă nu poate exista în afara comunicării, realizându-
se, ca proces, prin comunicare.
Pe de altă parte, negocierea se poate desfăşura în orice zonă de existenţă sau
activitate umană; dintre acestea, lucrarea de faţă se concentrează asupra negocierii în
domeniul afacerilor.
Dat fiind că procesul de negociere se manifestă printr-un proces de comunicare,
negocierea de afaceri va reprezenta un anumit tip de comunicare, şi anume al comunicării în
afaceri.
Cunoaşterea fundamentelor teoretice privind comunicarea şi conştientizarea
manifestării lor în existenţa şi practica de zi cu zi, nu pot decât să ne consolideze încrederea
într-o atitudine comunicativă corectă, pozitivă şi adecvată contextului în care ne aflăm la un
moment dat.
Prin urmare, pornind de la aceste considerente şi având în vedere un public bine
delimitat, lucrarea reprezintă o sinteză cât se poate de succintă a preocupărilor şi
cercetărilor extrem de vaste întreprinse în domeniul comunicării inter-umane privind
aspectele teoretice generale și modul lor de interpretare.
În prezenta lucrare este comentată definirea conceptului de comunicare și sunt
prezentate caracteristicile sale, precum și tipurile de comunicare: comunicarea verbală,
comunicarea paraverbală, comunicarea nonvebală. Mai apoi aria preocupărilor se restrânge,
prin punerea în discuţie a diferitelor aspecte ale comunicării interpersonale ce se manifesta
în cadrul unui context specific şi anume cel al procesului de negociere. În acest caz este
evidenţiata relaţia existentă între comunicarea interpersonală şi interacţiunea socială,
precum şi diferitele niveluri ale comunicării. Sunt de asemenea considerate diferitele
aspecte ale procesului de negociere din perspectiva intercomunicării, caracterul interactiv al
comunicării în negociere, bariere posibile, aspecte legate de comunicare în cadrul
interculturalităţii; este pe larg tratat rolul şi importanţa mesajelor non-verbale în
comunicarea din cadrul negocierii. În sfârşit, s-a simţit nevoia de a fi făcute unele
consideraţii cu referire la modalitatea de realizare a unui climat favorabil unei negocieri
cooperante prin intermediul comunicării.
Identificarea şi tratarea aspectelor menţionate, precum şi surprinderea modului de
adaptare a situaţiilor de intercomunicabilitate la un context specific reprezintă contribuţii

6
aduse prin lucrarea de faţă la sistematizarea şi nuanţarea punctelor de vedere existente,
privind relaţia de interdependenţă dintre procesul de comunicare şi cel de negociere.
Autorul

I. Comunicarea - componenta de bază a

relațiionă rii socio-umane

1.1. Conceptul de comunicare și caracteristicile comunicării

„O definiţie corespunzătoare a comunicării ar fi utilă … dar o asemenea definiţie practic nu
există. Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcţie până la structură – încât
chiar o definiţie care ar include aspecte motivaţionale, organizaţionale, abilităţi de
exprimare scrisă şi orală a emiţătorului şi receptorului, nu ar putea circumscrie întreaga sa
amploare”1, consideră Norman Sigband.

Abordarea oricărui concept sau a oricărei discipline face utilă, de la bun început, încercarea
de definire a acestora ca obiecte ale reflecţiei, studiului şi cercetării. Nu de puţine ori însă un
atare demers nu este simplu, ridicând numeroase probleme, trezind obiecţii sau producând
insatisfacţia specialiştilor. Aşa se întâmplă şi în cazul tentativei de a defini comunicarea,
demers dificil explicabil, poate, prin abundenţa sensurilor atribuite conceptului, de-a lungul
timpului, de diversele domenii ale ştiinţei.

O definiţie corespunzătoare a comunicării ar fi utilă … dar o asemenea definiţie practic nu

există. Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcţie până la structură – încât
chiar o definiţie care ar include aspecte motivaţionale, organizaţionale, abilităţi de
exprimare scrisă şi orală a emiţătorului şi receptorului, nu ar putea circumscrie întreaga sa
amploare.

În sens comun, „a comunica” înseamnă „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa,

a spune (despre oameni, comunităţi sociale, etc.) a se pune în legătură, în contact cu; a vorbi
cu; a fi în legătură cu, în contact cu, a duce la …”2

Caracteristicile comunicării
Pornind tot de la definirea comunicării, pot fi evocate două aspecte importante: conţinutul
activităţii de comunicare şi caracterul procesual al acestuia; fără îndoială, comunicarea
interumană se desfăşoară permanent şi continuu, individul pornind de la propria sa

1
Sigband, N., Communication for Management & Business, Glenviw, III Scott, Foresman, 1982
2
DEX, 1979, pg. 179
7
experienţă şi de la ceea ce este considerat fapt cunoscut, asimilând prin mesaje noi
cunoştinţe ce vor reprezenta un fundament pentru următoarele şi aşa mai departe,
realizând astfel o înaintare în cunoaştere.

(1) Permanenţa şi continuitatea ar fi, astfel, o primă trăsătură caracteristică a comunicării.

Comunicarea umană se efectuează în sisteme şi limbaje complexe, prin gesturi, expresii
afective standardizate, efectuarea de acţiuni și comportamente atitudinale. Prin urmare,
comunicarea se realizează prin coduri care au un caracter simbolic, convenţional. Mesajele
pot fi corect codificate şi interpretate numai dacă interlocutorii împărtăşesc acelaşi cod,
dacă stăpânesc acelaşi sistem de semnale.

Se constată, deci, ca o altă trăsătură a comunicării umane, (2) caracterul simbolic al

acesteia.

Tot din definirea comunicării reiese că întregul proces nu poate fi conceput decât avându-se
în vedere existenţa a doi poli: emiţător-receptor. (3) Bipolaritatea poate fi considerată ca o
altă trăsătură esenţială a comunicării.

În continuare, se subliniază că în organizarea expresiei sale, emiţătorul este obligat a se

adapta la receptor. Astfel intră în discuţie o nouă caracteristică: (4) adaptabilitatea. Este
interesant de subliniat că, făcând acest efort de adaptare, emiţătorul se lasă de fapt
influenţat de receptor. La rândul său, şi receptorul este obligat să se adapteze emiterii.
Adaptarea partenerilor este conştient reciprocă în interesul comunicării eficiente. Astfel,
adaptabilitatea funcţionează ca o cerinţă a comunicării implicând reciprocitate în atitudine.

Cu precădere în comunicarea interpersonală, rolurile de emiţător/receptor sunt

complementare, fiecare din cei doi subiecţi putând să funcţioneze ca emiţător şi receptor,
influenţându-se reciproc. Aceste acţiuni se petrec simultan, cel puţin la nivel non-verbal,
ceea ce înseamnă că fiecare persoană este influenţată, pe de o parte, de mesajele ce le
recepţionează din jur, iar pe de altă parte, de efectele ce le produc propriile mesaje asupra
comportamentului celuilalt. Așadar, ne putem referi la o altă caracteristică a comunicării,
(5) bilateralitatea, reversibilitatea.

Un alt aspect demn de menţionat este că în comportamentul sau în cuvintele partenerilor

de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivaţii ce ne conduc la ideea că individul
uman poate transmite ceea ce vrea, când vrea şi în modul care îi este propriu. Cu alte
cuvinte, în comunicare există o anumită (6) intenţionalitate, şi aceasta constituie o altă
caracteristică a sa.

1.2. Tipuri de comunicare

Preocupările intense privind comunicarea ce s-au manifestat cu precădere în ultimele

decenii ale secolului nostru, lansează, între altele şi ideea existenţei mai multor tipuri de
8
comunicare umană, fiecare dintre acestea definindu-se odată cu analizarea anumitor
elemente ce le conferă specificitate.

Una dintre cele mai frecvente diferenţieri utilizate în analiza comunicării umane are la bază
natura semnelor utilizate în codarea informaţiei şi canalul predilect de transmitere a
mesajului astfel rezultat. Din acest punct de vedere putem analiza: comunicarea verbală,
comunicarea paraverbală, comunicarea nonvebală.

În comunicarea verbală, informaţia este codificată şi transmisă prin cuvânt şi prin tot ce ţine
de acesta sub aspect fonetic, lexical, morfo-sintactic. Este specific umană, are formă orală
şi/sau scrisă şi utilizează canalul auditiv şi/sau vizual. Permite formularea, înmagazinarea şi
transmiterea unor conţinuturi extrem de complexe. Tendinţa actuală este orientată spre
cercetarea comunicării orale, mult timp neglijată din cauza lipsei instrumentelor care să o
surprindă în complexitatea sa.

Comunicarea paraverbală priveşte informaţia codificată şi transmisă prin elemente

prozodice şi vocale ce însoţesc cuvântul şi vorbirea şi care au semnificaţii aparte. Aici sunt
incluse: caracteristicile vocii, particularităţile de pronunţie, intensitatea rostirii, ritmul,
debitul vorbirii, intonaţia, pauza etc. Comunicarea paraverbală există concomitent cu
comunicarea verbală, în cazul celei de a doua apare fenomenul de supracodificare.
Paraverbalul foloseşte canalul auditiv, ceea ce face ca transmiterea unui mesaj extrem de
bogat paraverbal să piardă din conţinut.

Comunicarea nonverbală transmite informaţia codificată printr-o diversitate de semne

legate direct de postura, mişcarea, gesturile, mimica, înfăţişarea partenerilor. Dimensiunea
nonverbală a comportamentului este puternic implicată în construirea condiţiilor
interacţiunii (privirea, orientarea corpului, poziţia, şi distanţa dintre parteneri sunt esenţiale
pentru începerea, continuarea şi oprirea unei comunicări). La fel şi în cazul structurării
interacţiunii, ca şi în cazul influenţării conţinutului acesteia. Important este cunoaşterea
partenerului, stabilirea mutualităţii şi facilitarea cognitivă.

9
II. Specificitatea comunică rii în procesul de
negociere

2.1. Abordarea procesului de negociere din perspectiva comunicării

interpersonale

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile

dintre state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În
special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest
subiect, abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii
sale. Seriozitatea cu care trebuie privită negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a
corespunde ca individ cerinţelor sale, îşi găsesc expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul
dintre cei mai de seamă specialişti în domeniu, care consideră că “epoca noastră este cea a
negocierilor”3. În acelaşi timp, alţi autori remarcă faptul că negocierea a existat din
totdeauna fiind la fel de veche ca şi omenirea, şi constituind “articulaţia unei enorme
varietăţi de activităţi”, trezind mirarea că un asemenea subiect nu a fost abordat de
cercetători cu mult înainte.

Fenomen complex, negocierea a făcut posibilă existenţa a numeroase interpretări şi moduri

de a o defini. Cele mai simple o definesc ca “o serie de întrevederi, demersuri întreprinse
pentru a se ajunge la un acord, pentru a se încheia o tranzacţie”4.
Orice negociere include pe parcursul desfăşurării sale mai multe elemente ce acţionează
într-o manieră interactivă, constituind un veritabil “câmp de forţe” prin care se manifestă
dinamica derulării procesului de negociere.

Referindu-ne la structura procesului în discuţie putem menţiona existenţa a cinci elemente

fundamentale, suficiente pentru a defini existenţa dinamică a negocierii: obiectul negocierii,
contextul, miza negocierii, raportul de forţe existent între negociatori şi în sfârşit, dinamica
relațională.

3
Zartman, I. W., The 50 percent solution, Anchor Book, N. Y.,1976
4
Dicţionarul Micro Robert, 1971, pag 704
10
(a) Obiectul negocierii nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat; el depinde atât
de domeniul în care se manifestă (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) fiind mai
mult sau mai puţin complex, cuantificabil, separabil faţă de momentele negocierii etc. cât şi
de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au decât o idee vagă
asupra a ceea ce doresc cu adevărat să negocieze, alteori prezintă o atitudine neutră
(obiective "mascate") determinată de o anumită miză prioritară. Deci stabilirea cu precizie a
obiectului negocierii este obligaţia primordială şi necesară a negociatorilor atât în faza de
pregătire cât şi de început a procesului de negociere.

(b) Dacă negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context. Acesta
se manifestă sub forma unor cercuri concentrice începând cu un context global al negocierii
(condiţii politice, economice, sociale, culturale etc.) în care se înscrie cel particular cu infinite
variabile de a căror importanţă este necesar să se ţină seama. Ambele se supun dimensiunii
"istorice" incluzând antecedente pozitive sau negative ce pot structura un anumit tip de
relaţie între parteneri.

(c) Miza (rezultatul scontat, intenţia urmărită) reprezintă un element de importanţă capitală
în cadrul negocierii, fiind considerată ca un ansamblu de interese, preocupări, cerinţe,
constrângeri şi riscuri resimţite de negociatori într-un mod mai mult sau mai puţin explicit.

(d) Negocierea plasează faţă în faţă indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de
atuuri mobilizabile, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt.
Confruntarea dintre cele două capacităţi neechivoce, reprezintă raportul de forţe ce poate
să fie favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de
dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente şi în mod sigur un raport reciproc de
dependenţă. O simetrie în cadrul acestui raport este greu de realizat, una sau alta din părţi
aflându-se în avantaj faţă de cealaltă la un moment dat. Rolul raportului de forţe în cadrul
negocierii este dificil de stabilit, dar efectele sale se vor resimţi în mod sigur în rezultatul
negocierii.

(e) Ultimul element fundamental al oricărei negocieri este reprezentat de dinamica

relaţională ce se instalează şi se dezvoltă între partenerii de negociere şi care rezultă din
confruntările comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare este dificil de realizat o
separare între procesul de negociere şi negociatori. Mulţi cercetători în domeniu acordă
aspectului relaţional o importanţă crucială, strategiile, tacticile şi tehnicile vehiculate în
negociere bazându-se pe impactul pe care relaţiile între parteneri se consideră că îl pot avea
asupra derulării negocierii. Tendinţele actuale se îndreaptă spre constituirea unui model a
procesului de negociere, conform căruia acesta este determinat în grade diferite, atât de
situaţia contextuală concretă cât şi de dimensiunea relaţională a negociatorilor, cea din
urmă manifestându-se prin dimensiunea procesului de comunicare.

Negocierile în afaceri
Deşi orice negociere se manifestă prin comunicare interpersonală, există mai multe forme
de negociere - generală, comercială, socială, internaţională etc. - fiecare fiind determinată
11
de apartenenţa la un anumit domeniu profesional fapt ce îi acorda o anumită specificitate.
În ceea ce ne priveşte ne vom concentra analiză noastră asupra negocierilor comerciale/de
afaceri, ce reprezintă o forma particulară a negocierii în general.

Negocierile de afaceri acoperă un domeniu larg, vizând ansamblul demersurilor întreprinse

în vederea încheierii imediate sau în perspectivă a unei tranzacţii ce va crea o legătură de
interese între cele două părţi.

Din punct de vedere al structurii, aceasta poate fi "redusă" la trei elemente fundamentale:
"actorii/partenerii" (vânzator-cumpărator), "elementele divergente" (obiectivele, metodele,
informaţia, statutul, valorile) în ciuda unui interes parţial comun şi "voinţa" manifestată în
căutarea şi realizarea unui acord. În acelaşi timp, în negocierea de afaceri se vor regăsi şi
toate celelalte elemente fundamentale specifice negocierii în general, precum raportul de
forţe (dimensiunea/cifra de afaceri a companiei), miza (pătrunderea pe o nouă piaţă), dar şi
comportamentul negociatorilor în funcţie de abordarea dilemei (cooperant/de
confruntare).

Sintetizând ideile regăsite în literatura pertinentă, pot fi consemnate următoarele

caracteristici specifice negocierii de afaceri:

a) marea diversitate de situaţii în care se poate insera o negociere ("marile negocieri";

micile negocieri"; "negocierea vânzării"; "negocierea cumpărării"; "negocieri
bancare" etc.) şi care necesită cunoaşterea şi utilizarea unui anumit cod în cadrul
unui registru comun al interlocutorilor;
b) obiectul negocierii va reprezenta şi baza de plecare pentru organizarea şi
transmiterea informatiei;
c) apariţia unei stări conflictuale între necesitatea încheierii unei tranzacţii unilateral
avantajoase (accentuată de presiunea concurenţială) şi cea de fidelitate faţă de
situaţia negociată. Orientarea care se are în vedere este cea a unei satisfaceri
împărtăşite de ambele părţi, deşi există întotdeauna o asimetrie în favoarea unuia
sau a altuia. Rezultă că negocierea de afaceri apare ca având mai mult un caracter
"mixt" cuprinzând elemente de cooperare dar şi de confruntare care se vor
manifesta ca atare în cursul comunicării;
d) existenţa la partenerii negocierii de afaceri a anumitor particularităţi care îi fac să se
găsească într-o anumită comuniune implicând apartenenţa, principiile, valorile
şichiar limbajul;
e) contextul specific modului de comunicare din cadrul procesului de negociere.

2.2. Caracterul interctiv al comunicării în procesul de negociere.

Bariere posibile și depășirea acestora

12
Realizându-se printr-un proces de comunicare interpersonală, procesul de negociere
reprezintă, în modul său real sau practic de manifestare, un model particular de interacţiune
ce include trăsăturile caracteristice ale comunicării interpersonale, dar circumscrise unui
context special, acela al negocierii ce îşi are propriile sale trăsături specifice. Această
particularitate face necesară analiză unor aspecte vizând interacţiunea între partenerii la
negociere, corespunzător principalelor etape ale comunicării interpersonale.

2.2.1. Stimul, atenție/conștientizare, stimulare

Considerăm că Partenerul A (Emiţătorul) transmite Partenerului B (Receptorul) o informaţie

sub forma unui mesaj codificat cu scopul de a deveni un stimul pentru B şi de a produce un
efect specific asupra comportamentului acestuia. Acest stimul va fi preluat de B numai în
situaţia în care acesta îşi concentrează atenţia asupra lui A, deci este conştient de existenţa
stimulului. Rezultă că prima cerinţă pentru reuşita comunicării este receptarea stimulului de
către R, ca urmare a concentrării atenţiei acestuia şi a conştientizării faptului că i-a fost
adresat un mesaj ce îl va stimula la o reacţie/răspuns. Simpla emitere a unui mesaj de către
E. nu înseamnă automat receptarea şi înţelegerea acestuia de către R., pentru aceasta fiind
necesară conştientizarea existenţei mesajului. Chiar şi în conştientizarea existenţei mesajului
nu există încă certitudinea că stimularea va avea ca rezultat exact ceea ce şi-a dorit
persoana A când a emis mesajul. Astfel este suficient ca mesajul să fie distorsionat din cauza
unor "zgomote" externe (stimuli - fie şi neintenţionali, externi atât persoanei A cât şi B, şi
care s-au interpus recepţionării stimulului original), pentru ca acesta să fie distorsionat sau
recepţionat în mod eronat.

Aceste "zgomote" reprezintă variabile externe ce pot acţiona şi ca bariere într-o comunicare
de negociere. Astfel zgomotele ce provin din stradă, sunetul maşinii de scris, soneria
telefonului, ieşirile şi intrările diferitelor persoane din încăpere etc. pot reprezenta exemple
de "zgomote" externe. Ca urmare, pentru a realiza o comunicare/negociere eficientă,
partenerii vor trebui să se asigure de eliminarea surselor de "zgomot" suplimentar pe cât
este posibil. Acesta este şi motivul pentru care negocierile necesită organizarea lor în spaţii
corespunzătoare, în încăperi izolate fonic, care să le asigure o ambianţă de comunicare
corespunzătoare.

Pe de altă parte, literatura de specialitate menţionează şi situaţii în care unul dintre

parteneri creează surse de zgomot "exterior" în mod intenţionat, tocmai pentru a distrage
atenţia partenerului, a perturba comunicarea şi a obţine astfel unele avantaje într-un mod
incorect, din incomodarea partenerului.

2.2.2. Codarea

13
În cadrul procesului de negociere, etapa premergătoare a comunicării pe care o implică - cea
a codării mesajului de către emiţător - este supusă interacţiunii ce se manifestă între
interlocutori. Astfel codarea îl implică în prima etapa pe emiţător care va trebui să dezvolte
o activitate de autoanaliză în vederea autoconştientizării propriilor gânduri, sentimente şi
emoţii, în scopul realizării unei anumite acţiuni. Autoanaliza îl va avertiza în legătură cu
influenţa stimulilor externi, cât şi a celor interni asupra propriului mod de comunicare,
determinându-i o anumită reflecţie privind utilizarea codurilor verbale/nonverbale. Dintre
stimulii interni /variabile interne ce intervin în procesul de codificare şi care individualizează
orice mesaj, pot fi menţionate: experienţele personale (mentale, fizice, psihologice,
semantice etc.), atitudinile (influenţate de poziţia socială, profesie, educaţie etc.),
percepţiile/cunoştinţele (privind mediul înconjurător, propria persoană, ceilalţi), valorile
(standardele de baza ale individului generându-i etica), deprinderile şi abilităţile (mentale,
de comunicare etc.), aşteptările. Etapa următoare a codării depăşeşte autoanaliza, (E.)
realizând o analiză a interlocutorului prin care se reuşeşte să se înţeleagă "cine este
acesta"," cum gândeşte acesta" şi chiar mai mult, "cum se vede acesta". Deci mesajul
codificat îl va implica pe emiţător cu tot ceea ce reprezintă acesta ca individualitate dar nu în
mod abstract, ci vis-à-vis de un anumit interlocutor, considerat ca altă individualitate,
analizată şi înţeleasă de emiţător.

Ca urmare, interacţiunea ce se obţine este evidentă şi pe parcursul acestei etape se pot

produce perturbări determinate de o insuficientă/eronată autoanaliză sau de o apreciere
incorectă a interlocutorului, determinată de superficialitate sau de acţiunea variabilelor
interne. Astfel, în cadrul unei negocieri, reprezentantul unei companii puternice va putea
considera că interlocutorul său, reprezentant al unei firme mai mici, are un statut inferior şi
ca atare mesajul sau va fi astfel formulat încât va ţine mai puţin seama de interlocutor,
vorbindu-i pe un ton superior, întrerupându-l atunci când i se pare că nu este în subiect şi
întrebuinţând un cod mai lejer. De cealaltă parte, interlocutorul se va
strădui să-şi codifice mesajul în aşa fel încât să-şi demonstreze competenţa, precum şi
valoarea companiei sale, să atragă atenţia interlocutorului, superior, asupra sa. într-o
situaţie similară, reprezentantul companiei mai mici ar putea fi, ca expert, superior celuilalt
iar modul de organizare a mesajului de către acesta din urmă ar putea fi extrem de
nepotrivit creând situaţii stânjenitoare, chiar păgubitoare.

2.2.3. Decodarea

Odată cu producerea stimulării senzoriale, mesajul va fi decodat, căpătând sens pentru

Receptor. Dar pentru ca aceasta acţiune să reuşească, Receptorul trebuie să stăpânească
atât conceptele cât şi terminologia în care mesajul a fost emis, adică să posede registrul
necesar, comun cu cel al emiţătorului. Totodată, este nevoie ca R să cunoască şi codul, în
special cel lingvistic, în care a fost transmis mesajul, pe de altă parte. Astfel dacă
negociatorul-Receptor nu are la îndemână vocabularul care să-i permită decodarea
mesajului, procesul de comunicare este compromis, şi odată cu acesta şi procesul de
negociere. În multe cazuri, din cauza polisemiei vocabularului, unele sensuri pot fi
14
distorsionate producând neînţelegeri care să determine efecte negative în negociere. La
aceasta se mai adaugă şi sensurile conotative ale cuvintelor, uneori cu o accentuată tentă
personală, precum şi / sau inadecvată folosire a limbajului în contextul situaţiei respective.
De altfel, se pot constata şi cazuri când unele erori sunt datorate chiar fazei de codare,
emiţătorul folosind codul în mod incomplet, prea abstract sau inadecvat. Toate aceste
situaţii pot acţiona ca bariere în comunicarea specifică negocierii, determinând efecte
uneori regretabile. În concluzie, o atenţie maximă trebuie acordată etapelor de codare-
decodare a mesajului. Deşi riscul pe care îl comportă nu poate fi întotdeauna exclus
întrutotul, din cauza multiplelor variabile ce acţionează, el poate fi cel puţin diminuat ca
intensitate printr-o pregătire lingvistică serioasa şi grija în exprimare.

2.2.4. Filtrare / Procesare

După decodare, mesajul este supus de către R (receptor) filtrării/procesării; fiecare individ
posedă un set de informaţii deja înmagazinate ce va reprezenta propriul său registru de
percepere a realităţii şi care include variabilele interne manifestate în convingeri, emoţii,
cunoştinţe, atitudini, valori, speranţe, nevoi, comportamente etc. Mesajul receptat este
considerat prin referire la diferitele aspecte ale registrului receptorului, trecând prin filtrul
propriu acestuia. Frecvent, rezultatul poate fi un mesaj diferit de cel codificat iniţial de
emiţător. Dacă emiterea mesajului în comunicarea de negociere are, de regulă, un caracter
intenţional, prin care emiţătorul îşi propune să informeze sau să convingă pe receptor într-
un anumit sens, filtrarea/procesarea poate fi intenţionată sau neintenţionată. Astfel
filtrarea/procesarea intenţionată reprezintă o reacţie calculată, deliberată, bazată pe
raţionament logic, cum ar fi de exemplu, adaptarea (selecţionarea informaţiilor
corespunzător anumitor circumstanţe). Filtrarea/procesarea neintenţionată este o reacţie
nepremeditată ce se produce ca rezultat al reacţiilor emoţionale; de cele mai multe ori ea se
produce la nivelul subconştientului, fără ca subiectul să conştientizeze producerea sa, cum şi
de ce s-a produs. Deseori aceste reacţii pot constitui bariere în negociere. Negociatorii care
nu-şi pot controla aceste reacţii emoţionale fiind consideraţi dificili şi în mod clar nepregătiţi
pentru acest tip de activitate.

Negociatorul apt pentru o filtrare intenţionată este deci superior ca profesionist şi reacţia sa
va sprijini derularea eficientă a comunicării - aceasta bineînţeles - în măsura în care registrul
său va corespunde registrului comunicării. George Miller 5 distinge trei tipuri de filtrare,
considerate în funcţie de registrul receptorului: nivelarea, accentuarea şi asimilarea.

a. "Pe măsură ce un receptor procesează un mesaj decodat, părţi ale mesajului pot fi
incompatibile cu gândurile, sentimentele, comportamentul acestuia etc. În consecinţă acele
părţi sunt respinse, sau pur şi simplu ignorate, deci omise. Aceasta este nivelarea care
produce un mesaj diferit de ceea ce a intenţionat emiţătorul". De exemplu, în cadrul unei
şedinţe de negociere, vânzătorul îl informează pe cumpărător că în caz de avariere a mărfii
el nu o va înlocui decât dacă cumpărătorul a încheiat o Poliţă de Asigurare la o Societate de
Asigurări, care va suporta dauna. Firma cumpărătoare, care nu doreşte să plătească o prima
5
George Miller, Limbă și comunicare, N.Y., 1251, pg. 249
15
de asigurare, îl va informa pe vânzător la următoarea întâlnire că nu poate fi de acord ca
vânzătorul să nu-i trimită marfa de înlocuire în caz de avarie.

b. "În unele situaţii părţi ale mesajului sunt întrutotul compatibile cu convingerile şi
sentimentele receptorului; acestea pot reprezenta ceva foarte important pentru el. Ca
atare, acea parte a mesajului este exagerată şi probabil îşi va ieşi complet din proporţiile
sale reale. Aceasta este accentuarea. "Astfel, spre exemplu după o primă întâlnire de
negociere, clientul îl anunţă pe vânzător că în cazul în care o serie de condiţii vor fi
îndeplinite s-ar putea să fie interesat de produsul oferit spre vânzare. Imediat,
reprezentantul firmei vânzătoare îşi anunţă superiorii că a reuşit să încheie o tranzacţie
importanţă, (deşi nimic nu îl îndreptăţeşte să afirme acest lucru în afara dorinţei sale
exprese de a realiza tranzacţia).

c. "Un receptor poate atribui un anumit sens sau interpretare unei părţi a mesajului care nu
a intrat în intenţia emiţătorului. O anumită precondiţionare poate face ca un individ să
descifreze într-un mesaj ceva ce pur şi simplu nu există acolo nici chiar implicit. La acest
fenomen ne referim ca asimilare, şi apare ca rezultat al unor mesaje neclare, incomplete,
inducând în eroare..."6. De exemplu, un vânzător îşi poate vinde un produs farmaceutic
afirmând că acesta va ajuta la ameliorarea stării de sănătate în anumite afecţiuni. După
folosirea produsului, consumatorii pot reclama că suferă în continuare de boală pe care au
avut-o şi că au fost induşi în eroare; dar în realitate nu se pretinsese o vindecare completă.
Filtrarea considerată din aceste puncte de vedere apare ca fiind periculoasă, deoarece
sporeşte probabilitatea apariţiei de neînţelegeri, ameninţând calitatea relaţiei între
parteneri.

După ce a fost selectată, informaţia va fi organizată, aplicând criterii precum: importanţa

acordată "subiectului" (aspectul care ne interesează în mod special) în comparaţie cu
"fondul" problemei, sau "completarea" mesajului într-un mod strict individual, prin
umplerea "golurilor" de informaţie cu elemente pozitive/negative. Astfel, în primul caz,
reprezentantul firmei ce doreşte să-şi plaseze produsul îşi va concentra atenţia doar asupra
interesului său, neacordând atenţie diferitelor semnale ce vin de la interlocutor şi care se
manifestă pe "fondul" comunicării. Acestea pot fi extrem de importante şi valoroase pentru
tranzacţie în ansamblu dar sunt irosite de reprezentant deoarece n-au fost luate în seamă.
În al doilea caz, anumite idei preconcepute pozitive/negative vizându-l pe interlocutor pot
completa imaginea asupra acestuia într-un mod eronat, influenţând asupra modului de
comunicare.

După organizare, va urma faza de interpretare în care interlocutorii realizează judecăţi de

valoare vizând situaţia, contextul, cealaltă persoana etc. Pentru realizarea unei interpretări
corecte este necesară eliminarea ambiguităţilor în comunicare, prin transmiterea unui
mesaj clar, respectarea zonei de confort a interlocutorului (zona de concordanţă între
imaginea de sine şi informaţia recepţionată), precum şi a contextului psihologic în care se
manifestă acesta.

6
George Miller, Limbă și comunicare, N.Y., 1251, pg. 249
16
2.2.5. Perceperea interpersonală

După cum s-a mai arătat, există un set de variabile interne (pot fi considerate şi ca
"zgomote" interioare) care reprezintă modul de percepere a realităţii de către fiecare dintre
cei doi parteneri. Acestea vor interveni atât în compunerea mesajului emis la un capăt cât şi
la procesarea mesajului receptat la celalalt capăt. Cercetările întreprinse au supus analizei
modul în care perceperea realităţii - în mod diferit de către cei doi parteneri - afectează
interacţiunea dintre aceştia în cadrul comunicării. În acest sens este evocat faptul că există o
lume reală în cadrul căreia se desfăşoară interacţiunea, dar fiecare dintre parteneri "va
vedea", conform fenomenului percepţiei selective, numai o parte a acestei realităţi. Nimeni
nu are răgazul ori dispoziţia de a percepe tot ce este de perceput. Apoi, cei doi parteneri "nu
văd" exact aceeaşi porţiune a realităţii, fiecare selectând ceea ce este în concordanţă cu
propriul său set de variabile şi care desigur diferă de la un individ la altul în diverse grade. În
al treilea rând, există desigur o zona comună pe care ambii parteneri reuşesc să o perceapă;
tocmai această zonă corespunde setului de variabile comune celor doi şi ea va reprezenta
baza informaţiilor pe care şi le vor împărtăşi. Cu cât această zonă este mai largă, cu mai
multe similitudini, cu atât comunicarea va deveni mai uşoară şi mai eficientă. Aceasta
analiză îşi are o deosebită aplicabilitate în procesul de negociere (internaţională) unde
contactele au loc între indivizi care se cunosc puţin sau deloc şi unde comunicarea se
desfăşoară în condiţii de interculturalitate ceea ce complică şi mai mult lucrurile. De aceea
este recomandabilă formarea unor negociatori cunoscători ai culturilor din care
interlocutorii lor provin, şi, pe lângă aceasta crearea şi menţinerea unor echipe de
negociatori care îşi cunosc partenerii şi reacţiile lor, cunoaştere realizată de-a lungul unor
perioade mai îndelungate de activitate în comun. Se menţionează situaţii când reacţiile erau
atât de bine percepute, încât o simplă privire sau încruntare valora cât propoziţii întregi.
Desigur tactica se poate folosi şi în sens invers, când negociatorii sunt sistematic înlocuiţi,
tocmai pentru a deruta pe interlocutor, şi de a obţine prin aceasta unele avantaje.

Oricum, negociatorii experimentaţi îşi cercetează cu atenţie partenerii înaintea începerii

acţiunii propriu-zise de negociere, pentru a descoperi cât mai mult din "lumea lor interioară"
şi a depăşi, prin modul de compunere a mesajului, posibilele bariere create de diferenţele
de registru.

Un ultim aspect important al comunicării îl reprezintă acea zonă, inexistenţa în realitate, dar
percepută ca reală de individ, în fapt o creaţie interioară determinată de propria versiune
particulară de percepere a realităţii. Individul "vede" ceea ce nu există în realitate, cel puţin
din punct de vedere al celorlalţi. Această zonă poate crea dificultăţi în comunicare; ea este
total necunoscută, inimaginabilă chiar celorlalţi şi nu devine accesibilă decât în măsura în
care partenerul doreşte să o împărtăşească. În legătură cu acest fenomen, Walter Nord7
(Concepte și Controverse în Favoarea Organizației, California, 1976) imaginează un model
în care informaţia se poate transmite de la un partener spre celălalt prin cinci canale:
transmiterea interioară a informaţiei de la nivelul conştient la cel inconştient al individului,
7
Walter Nord, Concepte și Controverse în Favoarea Organizației, California, 1976
17
în mod permanent şi influenţând comportamentul acestuia; transmiterea informaţiei la
nivelul conştientului între parteneri în special prin mesaje verbale; transmiterea de mesaje
în special non-verbale de la nivelul conştient al unui partener la subconştientul celuilalt şi
vice-versa (un individ ce captează un asemenea mesaj se angajează într-o anumită atitudine
fără să înţeleagă de ce o face); transmiterea se realizează la nivelul subconştientului de
ambele părţi şi nici unul dintre parteneri nu realizează că are loc (se desfăşoară în special
prin non-verbal şi are un caracter accidental). Se transmite în special în cazul afirmării
superiorităţii unui partener asupra celuilalt; transmiterea informaţiei se realizează între
individ şi mediul înconjurător. Descrierea transmiterii informaţiei prin cele cinci canale
sugerează complexitatea extraordinară a procesului; în final Nord avertizează că, deşi
comunicarea se poate realiza superior prin dezvoltarea capacităţii de utilizare a tuturor celor
cinci canale, totuşi un succes absolut nu poate fi garantat.

2.2.6. Finalizarea interacțiunii

După procesarea mesajului, partenerul - receptor va codifica un răspuns care poate fi un

mesaj direct, simplu sau o serie de aluzii verbale/non-verbale, devenind la rândul său
emiţător. Acest răspuns - ca reacţie la stimulul perceput şi procesat - va reprezenta, la
rândul său, un stimul pentru partenerul - emiţător, devenit de aceasta dată, receptor. Din
acest moment, etapele descrise anterior vor fi parcurse de acesta, finalizând şi reluând în
acelaşi timp un ciclu al procesului interactiv ceea ce demonstrează bipolaritatea şi
bilateralitatea sistemului.

2.2.7. Feed-back-ul

Poate fi considerat ca o formă de mesaj cu funcţii specifice care se manifestă în cadrul unui
proces dinamic de interacţiune, ce apare în mod frecvent şi în cazul comunicării specifice
procesului de negociere. Feed-back-ul poate fi solicitat şi ca urmare furnizat, dar şi primit
fără a fi solicitat, evaluat şi în fine implementat, reprezentând o parte vitală a efortului de
comunicare. Procesele de solicitare - furnizare, furnizare - primire de feed-back sunt extrem
de importante, îndeplinind diverse roluri şi fiind folosite în diferite scopuri, ele trebuind să
menţină intactă relaţia cu interlocutorul, şi, în acelaşi timp, deschisă şi nedefensivă.
Negociatorii experimentaţi conştientizează valoarea feed-back-ului în cazul unei negocieri,
folosindu-l ca o invitaţie la inter-acţiune prin comunicare, determinând, după caz, crearea
sau aprofundarea relaţiei între parteneri. Deoarece feed-back-ul poate fi pozitiv dar şi
negativ, negociatorul trebuie să dobândească abilitatea de a se reţine de la reacţii
emoţionale imediate, tinzând spre cele raţionale, care îl vor conduce spre utilizarea
constructivă a unui mesaj tip feed-back.

Pentru ca feed-back-ul să fie eficient, el trebuie să îndeplinească anumite caracteristici. între

acestea, literatura de specialitate menţionează aspectul descriptiv şi nu evaluativ al
18
mesajului. Astfel, referindu-se la modul în care este acceptat un produs pe piaţă,
negociatorul se va referi la calităţile/defectele acestuia fără a folosi cuvintele evaluative ca
"bun", "slab", "nefolositor" etc., mai ales cu conţinut emoţional negativ ce pot genera reacţii
defensive şi blocarea canalelor de comunicare. Apoi feed-back-ul trebuie să fie un mesaj
corect, obiectiv, direct, clar şi specific, evitând generalităţile, ambiguităţile, exprimarea
indirectă etc. Este important ca feed-back-ul să fie furnizat la momentul potrivit, adică
imediat ce a fost solicitat sau ca urmare a producerii unui anumit eveniment, pentru a putea
fi cât mai specific; totuşi acest moment trebuie astfel ales încât receptorul să fie în măsură
să-l perceapă corect. Feed-back-ul trebuie să includă adevăratele sentimente/opinii ale
interlocutorului, distorsionarea sau ascunderea acestora fiind neproductive în furnizarea de
feed-back. Totodată mesajul ce reprezintă feed-back trebuie asumat cu toată
responsabilitatea de către cel care l-a produs. În orice caz este important ca furnizorul de
feed-back negativ să-l emită cu suficient tact şi politeţe pentru ca acesta să nu deranjeze pe
interlocutori şi să producă resentimente. Desigur şi primirea feed-back-ului negativ necesită
o abilitate sporită din partea interlocutorului - negociator; deşi negativă, informaţia este
utilă şi de aceea negociatorul va fi antrenat să-şi stăvilească reacţia emoţională, căutând să
câştige din acest mesaj prin punerea de întrebări suplimentare, solicitarea de exemple
concrete, de sugestii de corectare, sau moduri de a proceda diferit. Desigur, negociatorul
poate solicita şi timp de reflecţie asupra informaţiei primite ca feed-back negativ pentru a-şi
construi o atitudine corectă faţă de mesajul primit. Furnizarea de feed-back pozitiv are ca
scop confirmarea realizărilor obţinute pe parcursul negocierii, contribuind la consolidarea
relaţiei între parteneri; şi în acest caz mesajul trebuie să fie specific, descriind valoarea şi
impactul situaţiei asupra tranzacţiei în general, menţionându-se consecinţele pozitive
asupra acesteia.

Consecinţe la furnizarea de feed-back. Odată furnizat, (etapa 1), receptorul de feed-back

poate reacţiona în moduri diferite la mesajul primit (etapa 2):

a. Receptorul nu acordă nici o atenţie feed-back-ului şi ca urmare nu se produce nici o

reacţie din partea sa, nerealizându-se nici un avantaj pentru comunicare. Este reprezentat
de modelul negociatorilor intransigenţi, ce dezvoltă tipul de comunicare "zid de piatră".
(etapa 3)

b. Receptorul reacţionează pozitiv la feed-back, indiferent dacă acesta este pozitiv sau
negativ, înţelegând că orice tip de feed-back ar fi furnizat, acesta îi poate fi util deoarece îl
ajută să înţeleagă mai bine atât pe interlocutor cât şi modul în care acesta consideră situaţia
respectivă. În funcţie de aceasta, va lua următoarea decizie. Un feed-back pozitiv va duce la
o acţiune pozitivă şi la succes; un feed-back negativ va determina o reconsiderare a situaţiei
cu urmări fie pozitive (identificarea problemelor şi generare de soluţii), fie negative
(abandonarea unei strategii, tactici etc.) (etapa 3). Indiferent de rezultat, evaluarea şi
utilizarea feed-back-ului va determina luarea unei decizii corecte, pentru continuarea
procesului de comunicare.

c. Receptorul reacţionează negativ la feed-back, manifestă o atitudine defensivă, negând sau

respingând realitatea mesajului conţinut în feed-back; aceasta va crea o atmosferă de
confruntare total neproductivă în cadrul procesului de negociere. (etapa 3)
19
Din analiză acestor trei posibile abordări ale mesajului furnizat prin feed-back se poate
constata importanţa acestuia pentru rezultatul comunicării, a modului în care aceasta se va
derula în continuare. În cadrul procesului de negociere feed-back-ul este obligatoriu şi se
realizează atât pe parcursul derulării interacţiunii dintre parteneri, cât şi în finalul fiecărei
etape a negocierii, prin activitatea de "recapitulare"; aceasta dă posibilitatea să se
stabilească poziţia pe care se situează partenerul, dacă şi-a înţeles corect obligaţiile ce-i
revin ca urmare a tratativelor.

2.2.8. Evaluarea intențiilor partenerului în procesul de negociere

În cadrul interacţiunii comunicative, descoperirea acelei zone din conştientul

interlocutorului, pe care acesta nu intenţionează să o dezvăluie fie pentru o perioadă de
timp, fie deloc, reprezintă un demers important dar în acelaşi timp dificil. Pentru procesul de
negociere în special, a afla ce gândeşte partenerul de fapt, care îi sunt intenţiile, ce
urmăreşte şi în ce scop, reprezintă necunoscute pe care celălalt se străduieşte să le
descopere, să le prefigureze; desigur, canalele intuitive rămân întotdeauna deschise cu un
grad mai mare sau mai mic de reuşită în funcţie de capacităţile intuitive ale individului. Dar,
în afară de aceste posibilităţi naturale cu care fiinţa umană este înzestrată există şi unele
modalităţi cu un caracter mai "tehnic" oferite de însăşi interacţiunea comunicativă. În
analizarea acestora vom avea în vedere modelul "Ferestrei lui Johari", şi anume "forţarea"
zonei ascunse (sau chiar a celei necunoscute) a partenerului printr-o diminuare permanentă
a acesteia în favoarea zonei deschise. O prima modalitate de realizare a demersului este
solicitarea de feed-back prin lansarea de întrebări. În practica negocierilor se au în vedere
cinci categorii de întrebări:

1. Generale, care nu urmăresc obţinerea unei anumite informaţii, ci caută să obţină

elemente orientative asupra cadrului general, care pot conduce la unele concluzii
pragmatice; acestea sunt întrebări deschise. (Ex.: ”Cum de v-aţi hotărât să va adresaţi firmei
noastre?”, ”În ce fel vă ajută calculatorul "Apple"?”, ”Ce aşteptaţi de la acest sezon turistic?”
etc.)

2. Directe, care urmăresc răspunsuri controlabile. Acest tip de întrebări este recomandabil
în cazul în care tema negociată este complexă, ele fiind necesare chiar de la începutul
discuţiilor. (Ex.: ”Ce urmăriţi să obţineţi de la tratativele de azi?”, ”Care este modalitatea la
care v-aţi gândit pentru rezolvarea acestei probleme?”, ”În ce condiţii firma Dvs. s-ar
considera mulţumită?” etc.)

3. Dirijate/Orientate, care obligă partenerul la un răspuns într-un anumit registru, poate

previzibil, dar care este necesar să fie confirmat. (Ex.: ”Nu apreciaţi că societăţile comerciale
cu capital privat necesită un control fiscal mai strict?”, ”Nu credeţi că introducerea clauzei
de asigurare v-ar scuti de riscuri?”, ”Nu am putea să revenim asupra reducerii de preţ?” etc.)

20
4. Exploratorii, prin care se lasă interlocutorului posibilitatea de a-şi exprima, în mod real,
opinia şi punctul său de vedere, căutându-se prin aceasta şi o rezolvare la obiect. (Ex.: ”Care
este părerea Dvs. despre aceasta rată a dobânzii?”, ”Ce părere aveţi despre produsele ... ?”
etc.)

5. Clarificative, care urmăresc delimitarea opiniilor partenerului, îl determină să adopte o

poziţie şi uneori să îşi clarifice modul de a gândi. (Ex.: ”Sunteţi de acord cu propunerea
făcută azi?”, ”Vreţi să stabilim o vizită la uzina producătoare?”, ”Acceptaţi prima sau a doua
soluţie din cele propuse de noi?” etc.)

Aceste tipuri de întrebări, corelate şi înlănţuite pot constitui premise pentru evaluarea
intenţiilor unui partener, chiar dacă se pot întâlni şi parteneri extrem de abili, care îşi
construiesc rapid un răspuns "diplomatic", evaziv sau derutant, anume pentru a se eschivă
de la descoperirea zonei lor ascunse. Deci, aspectele importante în lansarea unei întrebări
sunt: conţinutul întrebării; formularea ei; momentul lansării întrebării. Astfel conţinutul
întrebării va determina răspunsul şi de multe ori s-a constatat că şi o întrebare al cărei
conţinut este eronat a determinat un răspuns corect, dat în mod spontan de interlocutor;
formularea întrebării trebuie să fie clară, agreabilă partenerului iar momentul să fie bine
ales, întrebările cu adevărat importante fiind inserate printre întrebările banale, cu scopul
de a reduce pe cât posibil capacitatea de concentrare a partenerului, pentru obţinerea unui
răspuns sincer. Lansarea de întrebări necesită multă discreţie dar şi tact, riscul pe care îl
incumbă fiind de a-l orienta pe partener într-o direcţie de gândire pe care acesta nu o
întrevăzuse, deschizându-i o cale în loc de a obţine informaţia "ascunsă".

O altă modalitate de evaluare a intenţiilor partenerului o reprezintă autoexpunerea. Prin

autoexpunere se lasă partenerului opţiunea de a se autoexplora şi de a transmite ceea ce nu
a putut fi văzut din zona sa ascunsă, deci de a se autoexpune la rândul său, lărgind zona
deschisă. Se creează astfel premise foarte bune pentru formarea şi aprofundarea relaţiei, şi
deci pentru o comunicare deschisă, nedistorsionată. Dintre efectele pozitive ale
autodezvăluirii pe această cale se pot menţiona: favorizarea autocunoaşterii, importanţa
pentru negociatorul ce îşi poate controla şi verifica reacţiile; îmbunătăţirea climatului de
comunicare; stimularea procesului de feed-back; dezvoltarea unei relaţii pozitive; evitarea
interpretărilor greşite; stimularea respectului şi a înţelegerii reciproce. Desigur există şi
pericole prin practicarea autoexpunerii. În cazul în care partenerul nu este antrenat şi nu şi-a
însuşit corect deprinderea de autoexpunere, efectul generat prin procesul de comunicare
poate crea reacţii negative; astfel el se poate simţi speriat, ameninţat şi poate deveni
defensiv. În cazul, însă, că pe parcursul negocierii există etape în care interesele comune
sunt clare, (de exemplu transferarea urgentă a mărfii este dorită de ambele părţi)
autoexpunerea este binevenită; la fel în cazul în care sunt împărtăşite
sentimente/preocupări comune. Toate aceste aspecte se produc în situaţia în care
informaţia din mesaj vine la timp şi este relevantă pentru discuţie.

Evaluarea intenţiilor partenerului de negociere se poate realiza şi prin adoptarea unor

comportamente afectiv-pozitive care să creeze cadrul necesar evaluării propriu-zise. În acest
sens este necesară o permanentă ţinere sub control a stărilor emotive, fără a fi necesară
eliminarea acestora. În acest fel, asigurarea unui climat afectiv corespunzător are un rol
21
deosebit de important pentru o comunicare eficientă în cadrul procesului de negociere. Pe
de altă parte, evitarea unui dialog purtat în stare de enervare ca şi neangajarea în dispute
verbale, care să culmineze cu manifestări negative din partea unuia sau altuia dintre
parteneri, este o regulă pentru negociatori. Deşi pot exista păreri conform cărora unii
indivizi s-ar putea să-şi dezvăluie zona ascunsă în asemenea momente (şi ca atare încearcă
să li se provoace asemenea stări), cercetările au arătat că reacţiile induse pot avea feed-back
eronat şi ca atare ele nu vor permite nici evaluarea justă a adevăratelor intenţii ale
partenerului, nici desfăşurarea normală a tratativelor.

2.2.9. Scopurile comunicării manifestate în procesul de negociere

Principalele scopuri ale comunicării prezente în procesul de negociere sunt de:

- a informa;
- a convinge;
- a sugera.

În fapt, comunicarea reprezintă o combinare a acestor trei scopuri, influenţate la rândul lor
de stările afective ale emiţătorului şi receptorului de mesaj, prezente permanent în
intercomunicarea umană.

În cazul unei comunicări interpersonale simple, ce vizează doar informarea, se are în vedere
transmiterea unor informaţii de la o persoana la altă, în vederea coordonării conduitei între
indivizi. Punerea de acord nu necesită modificarea orientărilor, percepţiilor sau a
deprinderilor de gândire ale interlocutorilor, ci se rezumă doar la a transmite mesajul, de
pildă sub forma: "Vom relua discuţiile mâine la ora 8", "Vă vom trimite mostrele imediat ce
ajungem acasă", "Reprezentantul nostru vă va pune la dispoziţie documentaţia până la data
de ..." etc.

În cazul convingerii sunt implicate restructurări de montaj psihic, informaţia transmisă

transformându-se într-un sistem de principii şi orientări ale receptorului care influenţează
esenţial orientările lui anterioare; convingerea se bazează întotdeauna pe un sistem de
demonstraţii logice şi presupune atitudinea conştientă a celui care primeşte informaţia. În
negociere ea se desfăşoară prin discuţie, lupta de opinii, chiar dispută.

Sugestia, care presupune de asemenea restructurări de montaj psihic, se bazează în schimb

pe perceperea necritică a mesajului de către receptor, pe capacitatea redusă a celui
sugestionat de a controla conştient fluxul informaţiei primite. În cazul negocierii ea se poate
manifesta în condiţiile creării unei atmosfere de încredere nelimitată în partener şi în
acţiunile sale. În vreme ce informarea şi convingerea utilizează cu precădere funcţia
cognitivă şi comunicativă a limbajului, care furnizează procedeele schimbului reciproc de
informaţie raţională, sugestia utilizează cu precădere funcţia expresivă şi persuasivă a
limbajului.
22
2.2.10. Comunicarea interculturală în negocierea internațională.
Perturbații interculturale; căi de depășire ale acestora

Globalizarea problemelor umane a generat, între altele, şi un fenomen de multiplicare şi

amplificare a relaţiilor directe dintre persoane aparţinând unor culturi diferite. Acesta este
motivul pentru care studiul comunicării interculturale este privit cu mult interes în ultimele
decenii, deşi se poate spune că, totuşi, comunicarea interculturală este la fel de veche ca şi
civilizaţia umană. Complexitatea comunicării într-un context internaţional creşte, însă în
mod considerabil. Pentru a analiza modul de realizare a comunicării într-un atare context
este necesară o aplecare asupra termenului de cultură, aşa cum a fost definit de diferiţi
cercetători în domeniu.

Astfel pentru Edward T. Hall8 cultura reprezintă "dimensiunea ascunsă" care poate fi
sesizată "sub aspectul unei vaste reţele de comunicare la nivele multiple...". Posses9
interpretează cultura ca fiind "fundamentalmente suma a tot ceea ce fiinţele umane au
învăţat în lupta lor pentru supravieţuire. ... Cultura este teleologică; este o legătură directă
între ceea ce un popor are nevoie şi manieră în care el răspunde la aceste nevoi". O definiţie
amplă a culturii este propusă de Kroeber şi Kluckholm10: "cultura este un ansamblu de
moduri de conduită, explicite şi implicite, achiziţionate şi transmise, graţie unor simboluri ce
se constituie în realizările distinctive ale unor grupuri umane şi care se încorporează
artefactelor; nucleul central al culturii este constituit de ideile tradiţionale şi în special de
valorile ce li se alătură. Prin urmare, “sistemele culturale pot, pe de o parte, să fie
considerate ca produse ale acţiunii, şi pe de altă parte, ca elemente ce condiţionează acţiuni
viitoare...".

Reţinem din aceste definiţii ideea potrivit căreia cultura reflectă, sub toate aspectele, modul
de viaţă al unui grup de oameni, popor, societate, cuprinzând atât moştenirea materială cât
şi cea nematerială (simboluri, limbă, cutume, artă, maniere, religie, educaţie, crezuri etc.)
Cultura se referă şi la sistemul de valori care cuprinde totalitatea ideilor abstracte despre
ceea ce este de dorit, ce este frumos, corect, important etc. Ca programare mentală
colectivă a oamenilor, cultura îşi pune amprenta asupra comunicării verbale - prin
intermediul limbii vorbite - dar, mult mai subtil şi profund asupra comunicării non-verbale şi
a metacomunicării.

Au fost evocate, mai înainte, diferenţele de percepţie şi de registru existente pentru fiecare
individ şi modul cum acestea afectează comunicarea. Trebuie subliniat că aceste diferenţe
nu se manifestă numai la nivel de individ, ci şi la nivel de cultură. Ele determină standarde
de comportament ce sunt înrădăcinate în fiecare persoană aparţinând unei anumite culturi,
şi pot să ducă la perturbaţii în comunicare, în particular în domeniul negocierilor
8
Edward T. Hall, Dimensiunea ascunsă, 1971
9
Posses, Arta Internațională a Negocierii, 1978
10
Kroeber și Kluckholm, Cultura: o analiză critică a conceptelor şi definiţiilor, 1982
23
internaţionale. Aceste perturbaţii interculturale apar vizibil în barierele lingvistice, în
interpretarea limbajului non-verbal sau a caracteristicilor specifice paralimbajului. Dar
partea cea mai dificilă şi complexă este cea "invizibilă", constituită din totalitatea atitudinilor
faţă de însuşi procesul de comunicare. Este motivul pentru care procesul comunicării
interculturale trebuie bine stăpânit de negociator. În general acest proces urmăreşte
aceleaşi etape specifice oricărui proces de comunicare, doar că se desfăşoară într-un
context diferit, ale cărui elemente pot constitui bariere ce au virtual capacitatea de a bloca
obţinerea rezultatului scontat.

Cerinţele acestui tip de comunicare includ:

a. Înţelegerea necesităţii comunicării, primul pas într-un proces de comunicare fiind

înţelegerea situaţiei care face comunicarea necesară. (De exemplu, necesitatea plasării
produselor companiei X pe o piaţa Y, unde există o cerere pentru aceste produse);

b. Stabilirea scopului/obiectivului comunicării (De exemplu, scopul de a convinge un

cumpărător de pe piaţă respectivă să prefere produsele companiei X, faţă de altele, similare,
produse de o altă companie);

c. Concentrarea atenţiei asupra receptorului (De exemplu, se vor culege informaţii asupra
cumpărătorului prezumtiv pentru a evalua modul cum va fi interpretat mesajul de către
acesta, date fiind cutumele culturale);

d. Diferenţierea comunicării în funcţie de sistemul valoric al partenerului (De exemplu,

modul cum negociatorul îşi va prezenta afacerea va fi diferit în funcţie de importanţa pe
care acel produs o are în cultura respectivă);

e. Structurarea mesajului în vederea obţinerii unui răspuns favorabil, în funcţie de tipul de

cultură (De exemplu, pentru un partener nord-american se va prefera o abordare directă, în
timp ce pentru un partener asiatic, curtoazia este foarte importantă, un mesaj scurt, prea
direct, fiind considerat ca lipsit de respect).

În consecinţă, pentru negociatorul internaţional, partenerul străin apare ca fiind deţinătorul

unei anumite "originalităţi" pe care şi-o asumă împreună cu propriul său grup, în opoziţie cu
caracterul propriu grupului căruia îi aparţine negociatorul. Negocierile internaţionale pun
faţă în faţă doi parteneri diferiţi care se străduiesc să încerce identificarea şi aprecierea
diferenţelor existente pentru a ajuta la estomparea divergenţelor de interese. Aspectele
culturale bine înţelese şi coordonate pot juca un rol important în stabilirea treptată a unei
relaţii convenabile între parteneri deplasându-se de la o atmosferă iniţială de indiferenţă,
ameninţare sau chiar ostilitate către stabilirea unor raporturi de încredere şi deschidere.
Oricum, existenţa unor diferenţe iniţiale, faptul că o cultură exprima forţa interioară
profundă a unui popor, şi că uzanţele sau riturile pot masca realitatea de pornire, constituie
trei aspecte specifice ale dimensiunii culturale în cadrul negocierii.

În literatura de specialitat sunt menţionate o serie de variabile culturale care scot în

evidenţă varietatea factorilor ce contribuie la compunerea imaginii unui negociator
24
internaţional. Din aceasta listă eterogenă şi totuşi limitată pot fi menţionate valorile şi
credinţele, limba şi modul de comunicare, temperamentul şi "caracterul", atitudinea faţă de
schimbare, motivaţia şi nevoia de realizare, stereotipia naţională, practicile referitoare la
muncă şi funcţionarea economiei, structura şi practicile sociale, perceperea autorităţii,
modul de rezolvare a conflictelor, elemente de tehnologie etc.

Elemente caracteristice comunicării interculturale

În comunicarea interculturală este greu de stabilit modul de reacţie al interlocutorului

pentru fiecare variabilă posibilă, iar un negociator nu poate fi pregătit pentru a face faţă
tuturor partenerilor provenind din diversele culturi. Totuşi se pot stabili o serie de elemente
importante ce pot fi înţelese şi avute în vedere, pentru a fi corect abordate şi a face
comunicarea interculturală eficientă.

În primul rând, pornind chiar de la definirea termenului de cultură, se poate descoperi ca

element comun ideea identităţii unui anumit grup social căruia partenerul îi aparţine.
Deoarece această identitate este specifică unui grup ce îl deosebeşte de un altul,
negociatorul trebuie să fie pregătit să înţeleagă şi să accepte acea cultură, chiar dacă, în
ansamblu sau în aspectele sale constitutive, i se pare contrastantă sau chiar şocantă.
Trebuie reţinut că peste trăsăturile de personalitate specifice individului se suprapune
specificul cultural, ceea ce creează o imagine total diferită de ceea ce este obişnuit. Uneori
sentimentul imediat este de dezaprobare, chiar de respingere, funcţionând ca barieră în
comunicare.

Perspicacitatea negociatorului internaţional în înţelegerea unei asemenea situaţii,

pregătirea şi experienţa trebuie să funcţioneze pentru a-l ajuta în construirea unor "punţi"
culturale fiind depăşite astfel, cu tact şi eleganţa, asemenea situaţii. Pentru a se putea
realiza aceste punţi este nevoie de o "decriptare" a comportamentului partenerului
influenţat de factori precum baza culturală, interacţiunea cu propriul grup, personalitatea,
impactul situaţiei şi al mediului extern etc., negociatorul depăşindu-şi şi propriile sale
determinări, o dată cu stereotipurile deja formate şi aparenţele ce riscă să-l inducă în eroare
în diagnosticarea comportamentului celuilalt.

Un alt element ce trebuie avut în vedere îl reprezintă acceptarea diferenţelor culturale,

depăşirea tendinţei de a impune propria linie de conduită ca fiind singura acceptabilă. Este
vorba aici de necesitatea adoptării unei atitudini caracterizate prin “critica faţă de sine”
înţeleasă ca aptitudine de a ţine seama de poziţia şi opinia celui de lângă, capacitatea de a-ţi
reconsidera comportamentul funcţie de comportamentele şi dorinţele interlocutorilor.

Diferenţe culturale reflectate în limbajul verbal/paralimbaj

Există numeroase teorii, chiar recente, care sugerează interdependenţa gândire - limbaj,
faptul că modul în care individul gândeşte este parţial determinat de structurarea limbajului
şi invers. Chiar dacă mecanismele acestei legături nu sunt încă elucidate totuşi, legătura
strânsă dintre cele două fenomene este recunoscută de către cei mai mulţi autori. Un
exemplu în acest sens este limba japoneză, pregătită prin posibilităţile structurilor sale de a
25
reda nuanţe extrem de delicate ale unor stări sufleteşti specifice felului de a fi al acestui
popor şi culturii sale. Reflectând anumite valori culturale specifice, limba japoneză conţine
numeroase cuvinte şi formulări de curtoazie şi respect, de politeţe ceremonioasă, limbajul
simplu, "la subiect" fiind considerat de japonezi ca nepotrivit.

Un alt exemplu este dat de limba engleză, singura de altfel în care pronumele "eu" se scrie
cu majuscula "I". Explicaţia se poate găsi în normele şi obiceiurile culturale ce susţin o etică
bazată pe drepturile individului şi crezul că ceea ce reuşeşte omul în viaţa depinde de el,
aceasta fiind o caracteristică a culturii anglo-saxone. În alte culturi, printre care şi cea
românească, pronumele "tu" respectiv "Dumneavoastră" este redat cu majusculă ca semn
de respect acordat celuilalt. Legat tot de cultura românească poate fi menţionat cuvântul
"dor" amestec de dragoste şi nostalgie, de dăruire dar şi de o anumită neputinţă în faţa
inexorabilului, specific sufletului românesc şi de negăsit ca expresie în vreo altă limbă.

Influenţele culturale apar şi în limbajul paraverbal, în spontaneitatea vorbirii, volumul vocii,

atitudinea faţă de întreruperi, pauze etc. De exemplu, în multe culturi, a întrerupe pe cineva
atunci când vorbeşte este considerat extrem de nepoliticos (SUA), în timp ce în culturi ca cea
franceză, italiană chiar română, întreruperile sunt considerate ca expresie a entuziasmului şi
a implicării în dialog. Pe de altă parte, tăcerea păstrată în timpul unei comunicări poate avea
accepţiuni diferite în funcţie de cultură; pentru americani este considerată ca lipsă de
eficienţă, pierdere de vreme, chiar insultă; pentru asiatici tăcerea semnifică un moment de
introspecţiune, o situaţie ce necesită un proces de gândire, eventual un aspect negativ
intervenit în comunicare, iar politeţea obligă la respectarea ei pentru a oferi interlocutorului
posibilitatea să rezolve mental problema, sau să schimbe subiectul.

În culturile europene/nord-americane spontaneitatea în comunicare este o dovadă de

creativitate şi entuziasm, în timp ce asiaticii se exprimă cu precauţie, numai după o
îndelungată deliberare interioară.

În ceea ce priveşte volumul vocii, americanii adoptă un volum moderat, fapt ce îi determină
să îi considere pe europeni - care vorbesc mai tare - ca fiind agresivi şi repeziţi, iar pe asiatici
- care folosesc un volum redus - ca fiind nesiguri, defensivi şi resemnaţi.

Având în vedere marea diversitate a situaţiilor prezente în comunicarea interculturală,

concluzia ce se impune pentru reuşita acestui tip de comunicare este mai întâi necesitatea
conştientizării diferenţelor existente şi, în continuare, realizarea unui bagaj substanţial de
cunoştinţe care să permită negociatorului să perceapă şi să interpreteze corect situaţiile; dar
mai important pentru negociatorul internaţional este realizarea unei atitudini faţă de
comunicarea internaţională, şi anume o atitudine de toleranţă şi respect faţă de valorile,
obiceiurile şi normele celor cu care se vine în contact, atitudine ce necesită răbdare şi
disponibilitate de a accepta ambiguitatea, confuzia sau frustrările.

În concluzie, considerăm că este util să sintetizăm situaţiile ce pot determina efecte negative
în comunicarea interculturală:

26
* neînţelegeri determinate lingvistic - inabilitatea în interpretarea corectă a mesajului (erori
în traducere, vocabular, pronunţie etc.);

* abilităţi reduse de ascultare - lipsa de concentrare în preluarea critică a mesajului ca

rezultat al folosirii cu unele carenţe a unei limbi străine;

* şocul cultural - inabilitatea de a înţelege şi accepta indivizii cu valorile, standardele şi stilul

lor de viaţă; implicită este şi o lipsă a conştientizării a ceea ce alţii consideră important;

* etnocentrismul - convingerea că acea cultură căreia îi aparţii este superioară altora; în

momentul arogării unei atitudini de superioritate se produc blocaje în comunicare;

* lipsa de sensibilitate - lipsa de preocupare în ceea ce priveşte nevoile şi simţămintele

celorlalţi; se manifestă atunci când comunicarea este prea directă, abruptă şi se manifestă
ca o atitudine agresivă, egocentristă;

* lipsa de deschidere - se manifestă ca un sentiment ce apare atunci când climatul este

oficial iar indivizii nu se simt la largul lor pentru a-şi exprima opiniile; pentru a evită acest
blocaj, negociatorii vor trebui să promoveze o acceptare reciprocă prin asigurarea unei
atmosfere relaxate.

2.3. Rolul și importanța mesajelor non-verbale în cadrul procesului

de negociere

În timp ce mesajele verbale pot transmite aproape orice fel de informaţie, cele non-verbale
au un caracter mai limitat, reflectând în special afectele, preferinţele şi atitudinile
interlocutorului, având cu precădere un caracter de neintenţionalitate. Dar tocmai prin ceea
ce exprimă, cât şi prin elementul de sinceritate pe care îl implică, comunicarea non-verbală
are o deosebită importanţă în negociere, reprezentând în multe situaţii cheie de înţelegere
corectă a sensului comunicării verbale. În acest sens, mesajul non-verbal nu trebuie studiat
ca unitate izolată, ci integrat procesului de comunicare, pentru că în acest context pot fi
identificate valenţele şi funcţiile sale.

Posibilităţile de comunicare non-verbală a fiinţelor umane sunt multiple:

- kinetice, ce ţin de acţiunile corpului (caracteristici fizice, gesturi, posturi, expresii ale feţei
şi ochilor, comunicare tactilă etc.);
- ale ambientului (proximitatea, teritorialitatea, temporalitatea, artefactele etc.);
- paralingvistice (vocea şi calităţile sale, caracteristici vocale, separatori vocali etc.)
- păstrarea tăcerii

Este necesar de remarcat faptul că în condiţii de interculturalitate sensurile non-verbale pot

suferi interpretări drastic diferite, dând ocazie la înţelegeri eronate ale mesajului; este unul
din aspectele cele mai dificile, ce trebuie tratat cu deosebită atenţie în cazul negocierilor
internaţionale (De exemplu, cunoscutele gesturi făcute cu mâna: gestul "inel", gestul
27
degetului mare ridicat, semnul V, care au sensuri complet diferite de la o cultură la alta, de
la semnificaţii pozitive, până la altele negative, uneori chiar triviale).

1. Mesaje kinetice. Se poate spune că însăşi prezenţa personală a individului

comunică un anumit mesaj. De asemenea există anumite atitudini privind legătura
dintre forma corpului/aspectul exterior şi personalitate. De exemplu o persoană care
"arată bine" este asociată automat cu o persoană care are succes pe plan social,
profesional etc.; este şi motivul pentru care în selecţionarea echipei de negociatori
aspectul fizic este luat în considerare, fiind conştientizat ca un element important de
evaluare a unui partener. Referindu-ne tot la caracteristicile fizice, aspectele legate
de modă (tunsoarea părului la bărbaţi, faptul că poartă sau nu barbă/mustaţă etc.)
pot fi interpretate ca sugerând mai multă sau mai puţină seriozitate, spirit artistic,
spirit conformist/non-conformist etc. De altfel, studiile indică faptul că - cel puţin în
lumea afacerilor - persoanele cu aspect agreabil şi ţinuta standard sunt considerate
mai credibile şi apreciate ca atare, decât cele cu mai puţin farmec personal şi aspect
non-conformist.

Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor,

încreţirea nasului, mişcarea buzelor), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia/direcţia privirii). Astfel, faţa poate fi
considerată cea mai expresivă parte a corpului şi un mijloc de comunicare extrem de
important în negociere, în special şi pentru faptul că aceste expresii se produc involuntar,
putând fi lesne decodate şi utilizate în înţelegerea intuitivă a intenţiilor partenerului. Pentru
decodarea mimicii, în cultura noastră există interpretări bine stabilite: fruntea încruntată
semnifică preocupare, nemulţumire, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg
deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit - neplăcere; nări lărgite - nemulţumire, mânie; buze
strânse - nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii etc.

În ceea ce priveşte zâmbetul, acesta este un gest extrem de complex, exprimând o gamă
largă de stări sufleteşti, de la bucurie şi plăcere/satisfacţie până la jenă sau chiar cinism.
Decodarea corectă a sensului unui zâmbet este destul de dificilă tocmai prin multitudinea
stărilor exprimate, dar şi prin modificările de sens atribuite lui în diferitele culturi. La rândul
său, privirea exprimă nevoia individului de aprobare, acceptare, încredere sau prietenie.
Chiar a privi sau a nu privi pe interlocutor capătă un sens. Astfel, privirea îndreptată asupra
unei persoane semnifică interesul acordat acesteia, interceptarea privirii partenerului -
dorinţa de a comunica, privirea directă poate fi interpretată ca exprimând onestitate la
nivelul frunţii şi ochilor, intimitate când coboară sub nivelul bărbiei, dar şi ameninţare în
anumite condiţii; un contact intermitent şi scurt al privirii poate indica lipsă de prietenie;
mişcarea ochilor în sus - încercarea interlocutorului de a-şi aminti ceva, iar în jos, tristeţe,
modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. A nu privi spre interlocutor denotă lipsa
de interes faţă de acesta, răceală. La fel privirea într-o parte sau evitarea privirii înseamnă
ascunderea sentimentelor/a adevărului, stare de inconfort sau chiar vinovăţie. În general
indivizii ce nu sunt siguri de ei, sau au ceva de ascuns vor ocoli privirea interlocutorului prin
faptul că se simt ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile, când doresc sprijinul etc.

28
Comunicarea prin intermediul corpului are în vedere gesturile, posturile şi modul de
mişcare a corpului.

În ceea ce priveşte gesturile, cultura noastră are în vedere o controlare aproximativă a

acestora, precum şi un mod destul de precis de a le decoda sensurile; astfel braţele deschise
semnifică sinceritate, acceptare; pumnii strânşi - fie mânie/ostilitate, fie hotărâre,
solidaritate, în funcţie de context; capul sprijinit în palmă - oboseală, plictiseală, dar palma
(degetele) pe obraz denotă, dimpotrivă interes maxim; mâinile ţinute la spate pot exprima
fie superioritate, fie încercare de autocontrol etc. Încrucişarea picioarelor este asociată în
moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea etc. Este interesant de remarcat
faptul că modul de decodare a gesturilor diferă de la o cultură la alta, uneori în mod
consistent; chiar utilizarea excesivă a gesticulaţiei poate fi interpretată ca nepoliticoasă în
unele culturi, după cum unele gesturi pot fi considerate de-a dreptul insultătoare; astfel
gestul unui american ce îşi pune picioarele pe birou pentru că aşa îi este comod, îi este
recomandat de medic sau pentru a demonstra controlul total asupra situaţiei este
considerat total inadecvat de un european.

Postura corpului comunică în principal statutul social al individului, dar şi modul în care
indivizii îşi corelează stările atitudinale reciproce. Astfel o persoană cu un statut superior
tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea cu un statut inferior, în jos. Posturile pe care
indivizii le adoptă, ca urmare a relaţiilor existente între ei, pot fi clasificate în următoarele
categorii:

- de includere/neincludere; prin această postură se defineşte spaţiul disponibil activităţii de

comunicare, limitându-se accesul în cadrul grupului. (Membrii grupului formează un cerc, se
pot apleca spre centru, întind un braţ sau un picior peste intervalul rămas liber, indicând că
accesul la/în grup este limitat);

- de orientare corporală; indivizii preferă să se aşeze faţă în faţă, indică interesul pentru
conversaţie, sau paralel (alături), indică neutralitatea;

- de congruenţă/necongruenţă; postura indică intensitatea cu care un individ se implică în

ceea ce spune/face interlocutorul; participarea intensă conduce la o postură similară cu a
interlocutorului (congruenţa); în cazul în care între parteneri există diferenţe de
statut/opinii/divergenţe posturile vor fi necongruente (indivizii nu se privesc, nu
interacţionează, se disociază etc.).

În ceea ce priveşte modalităţile de mişcare ale corpului avem trei categorii:

- mişcări laterale: dacă în momentul în care dă mâna, partenerul îşi mişcă braţele în lături, în
mişcare circulară, cu tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun
comunicator în negociere;

- mişcări faţă - spate: dacă partenerul îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar
când vorbeşte se înclină în faţă, poate fi caracterizat ca "om de acţiune", iar ca negociator -
direct şi eficient;
29
- mişcări verticale: în timp ce dă mâna, partenerul se va desfăşura pe verticală, iar la
aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine mâinile în jos; individul poate fi considerat ca având
putere de convingere şi deci aportul sau în negociere este benefic.

Comunicarea prin mesaje non-verbale kinetice include şi atingerea sau comunicarea tactilă,
cuprinzând modul de a da mâna, luarea de braţ, bătutul pe umăr, îmbrăţişarea, sărutul etc.
Modul cum se realizează acest tip de comunicare, precum şi decodarea mesajelor incluse
aici diferă de la o cultură la alta. (De exemplu, japonezii nu apreciază atingerea, simpla
înclinare a capului înlocuind strângerea de mână); oricum pentru culturile europene şi nord-
americane, studiile au constatat că persoanele ce încep o negociere prin a-şi da mâna vor
reacţiona cu mai mult calm pe parcursul discuţiilor, iar deciziile vor fi mai eficiente decât în
caz contrar.

Desigur, toate aceste mesaje kinetice nu pot fi decodate atât de simplu, pe de o parte
datorită multitudinii lor, a complexităţii stărilor pe care le transmit, uneori cu caracter
contradictoriu, dar şi a vitezei succesiunii lor, şi aceasta într-o înlănţuire de mai multe
mesaje simultane. În plus, negociatorii sunt antrenaţi să-şi controleze expresia - este
cunoscută abordarea măştii jucătorului de poker - şi să simuleze gesturi şi posturi ce pot fie
deruta pe interlocutori, fie crea impresii false. Desigur că, pentru indivizii cu experienţă,
adevăratul sens al multor mesaje non-verbale poate fi surprins; există mesaje ce nu pot fi
controlate sau trucate, ca de exemplu dilatarea/îngustarea pupilei ochilor în funcţie de
creşterea/scăderea interesului faţă de obiectul/subiectul prezentat sau orientarea trupului,
privirii partenerului spre ieşire în cazul în care doreşte să pună capăt discuţiei etc.

2. Mesaje ambientale. Mediul înconjurător, prin spaţialitate şi temporalitate, poate

de asemenea să transmită mesaje asupra interlocutorilor, şi să influenţeze caracterul
comunicării interpersonale. Astfel "proxemica" studiază modul în care indivizii îşi
structurează spaţiul din jur în interacţiunile zilnice, elementele principale fiind
orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal şi locul ales într-o
încăpere. Relaţiile spaţiale pot influenţa calitatea şi cantitatea comunicării,
dimensiunea neadecvată a spaţiului inhibând fluxul liber al informaţiei. De
asemenea, spaţiul dintre interlocutori are diverse semnificaţii. De aceea, în funcţie
de relaţia cu interlocutorul şi de contextul comunicării se fac referiri la spaţiul intim,
personal, social şi public. Atâta timp cât aceste zone sunt respectate, comunicarea se
desfăşoară firesc; încălcarea lor de către partener determină reacţii negative,
producând disconfort şi nervozitate. Astfel în negociere, o apropiere exagerată de
partener poate comunica o atitudine ameninţătoare sau încercarea de a crea relaţii
de natură personală total nepotrivite; dimpotrivă depărtarea excesivă poate
comunica aroganţă, importanţă, un statut superior, dorinţa de a adopta atitudine
distantă.

Şi spaţiul ca atare poate transmite un anumit mesaj; astfel încăperile mici sunt percepute ca
fiind prietenoase, calde, apropiate; cele mări sunt asociate cu puterea, statutul, importanţa;
un interlocutor se poate simţi intimidat intrând într-un spaţiu vast, înalt, cu mobilier masiv.
În acest fel negociatorii experimentaţi vor apela la un anumit tip de spaţiu considerat optim
30
pentru realizarea unei anumite atmosfere/ambianţe adecvate unui anumit tip de
comunicare. Obiectele înconjurătoare (mobilier, accesorii) cât şi culoarea şi iluminarea
reprezintă elemente de limbaj non-verbal care contribuie la realizarea unei anumite
atmosfere. Astfel lumina scăzută nu îndeamnă la comunicare şi poate fi chiar un element de
stress capabil să conducă la stări depresive; iluminarea prea puternică poate genera agitaţie.
Culoarea, la rândul, său poate afecta comunicarea: culorile calde (galben, portocaliu, roşu)
stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) o inhibă; monotonia şi
varietatea excesivă de culoare, fie că inhibă, fie că distrag pe negociatori. Vestimentaţia ca şi
lucrurile personale (locuinţa, automobilul, mobila, biblioteca, accesoriile etc.) ca prelungire a
personalităţii umane, transmit de cele mai multe ori - intenţionat sau nu - mesaje despre
posesor, reflectând statutul social, autoritatea, importanţa, preocupările, modul de viaţa,
avuţia etc.

Mesaje pot fi de asemenea transmise şi prin modul de percepere a timpului, şi anume

corelat cu precizia timpului, temporalitate şi "timp" ca simbol. Astfel timpul este perceput ca
un bun personal şi de valoare, structurarea sa de către interlocutor comunicând o diferenţa
de statut. Pentru societatea noastră, a fi punctual sau a întârzia la o întâlnire de negociere
comunică în mod sigur un mesaj privind atitudinea faţă de interlocutor, faţă de respectivă
activitate, statutul şi puterea, respectul şi importanţa acordate. Întârzierea transmite un
mesaj ce poate irita sau este considerat ca o insultă. Cu cât oamenii sunt făcuţi să aştepte
mai mult, cu atât ei se simt mai umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori ca statut social.
Astfel, limbajul timpului se poate folosi, în mod voit sau nu, pentru a manipula, supune şi
controla, sau pentru a comunica respect şi interes; este important deoarece comunică unele
din valorile acceptate şi pretinse de negociator.

3. Mesajele paralingvistice. O arie nouă de cercetare în domeniul comunicării non-

verbale o constituie mesajele paralingvistice, în care important este şi cum s-a emis
mesajul, nu numai ce s-a emis. Pentru negociator, deprinderea de a folosi în mod
adecvat limbajul paralingvistic este foarte importantă în special în comunicarea de
influenţare, de convingere şi suportivă.

Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere, în contextul comunicării, următoarele

aspecte:

- calitatea vocii: domeniul de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor,

rezonanţa vocii, viteza de vorbire;
- caracteristicile vocale: râs, plâns, oftat, tuse, mormăit;
- parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensie a vocii;
- separatorii vocali: pauzele, perioadele de tăcere, diverse sunete(ii; aa; mm... etc.)

Multe mesaje sunt transmise doar prin aceste multiple faţete ale vocii şi cei avizaţi au multe
de aflat prin identificarea şi decodarea lor într-un mod corect.

Cercetările experimentale au indicat că, dacă un mesaj lingvistic este contrazis de cel
paralingvistic folosit, se tinde să se acorde mai multă crezare "tonului" vocii decât
conţinutului mesajului. De exemplu identificarea multiplelor sensuri ale cuvântului "nu" -
31
atribuindu-i chiar şi sens pozitiv - în funcţie de elementele de paralimbaj ce îl însoţesc. De
asemenea ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar cel prea lent,
plictiseală, indicând la rândul său, indiferenţă. O voce blândă, joasă indică simpatie faţă de
partener, în timp ce o voce înaltă indică iritare chiar mânie.

Pauzele între propoziţii sau cuvinte, separatorii vocali, pot fi folosite pentru a acorda timp de
gândire, a accentua anumite părţi, a genera anticipaţia sau a-l forţa pe interlocutor să spună
mai mult. La rândul său râsul (ca opus al plânsului) poate fi interpretat ca o manifestare a
spiritului critic, transmiţând mesajul şi sub forma ironiei sau a glumei.

În sfârşit, ticurile verbale, ezitările/repetările necontrolate reprezintă erori paralingvistice ce

trebuie conştientizate de interlocutor şi eliminate dintr-o comunicare ce se doreşte
eficientă.

4. Păstrarea tăcerii. În cadrul comunicării şi cu precădere în contextul procesului de

negociere, păstrarea tăcerii este de o mare importanţă, aceasta având şi anumite
funcţii comunicative: consolidează sau tensionează relaţia, poate deranja sau
încuraja, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă acordul sau dezacordul,
indică o atitudine de precauţie sau reflecţie etc.

Paradoxal, dar pe drept cuvânt, se spune că "tăcerea" vorbeşte la fel de bine ca şi cuvintele.
Păstrarea tăcerii este un atribut major al diplomaţiei în negociere, dovedind tactul celor
implicaţi în procesul de negociere şi ajutând indivizii să treacă cu mai multă uşurinţă peste
momentele de dificultate.

Dar, în aceeaşi măsură, tăcerea poate fi resimţită şi ca o situaţie jenantă, care îi poate face
pe interlocutori să vorbească, chiar când nu trebuie sau mai mult decât trebuie. În orice
discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener.
Literatura de specialitate subliniază că răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la
afirmaţiile, propunerile şi ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru
reuşita negocierii. întreruperea partenerului, când nu există un acord faţă de cele exprimate
şi expunerea propriilor păreri, reprezintă o modalitate care face să se piardă oportunitatea
unor informaţii valoroase.

Pe de altă parte, a se păstra tăcerea faţă de un partener care a adoptat o poziţie care nu
avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă, în măsura în care
tăcerea creează o stare de disconfort şi poate să sugereze partenerului abordarea
mairezonabilă a problemei, acordarea de concesii, transmiterea unui plus de informaţie.
Regula de aur a negocierii este de a nu se lua niciodată cuvântul atunci când se poate păstra
tăcerea. Chiar şi atunci când partenerul nu găseşte cuvântul potrivit în limba străină pe care
o foloseşte, nu trebuie ca acesta să-i fie "suflat" pentru a-l ajuta să se exprime; de multe ori
ceea ce i se sugerează nu coincide cu ceea ce vrea el să spună; el va accepta "ajutorul" fie
pentru că se simte încurcat, fie din politeţe, fie din lipsă de cunoaştere a nuanţelor limbii.
Interlocutorul va pierde astfel, poate, un prilej de a afla ce gândeşte partenerul cu adevărat.

32
Tăcerea poate fi deci, un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un moment de criză,
fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză.

În concluzie se poate afirma că, întrucât tăcerea ne permite să ne organizăm gândurile şi, în
acelaşi timp, permite interlocutorului să reflecteze asupra propriilor idei, reacţii sau
sentimente, ea este utilă în următoarele situaţii: după ce s-a exprimat o întrebare, după ce
s-au expus aspecte importante pentru a le spori impactul, după ce s-a recepţionat un volum
important de informaţii, când există o stare emoţională puternică.

2.4. Realizarea climatului favorabil unei negocieri cooperante prin

comunicare

Succesul unei negocieri este dependent, între altele dar nu în ultimul rând, de crearea unui
climat favorabil cooperării.

Modul în care comunică negociatorii ca indivizi cu o personalitate distinctă, inclusiv

comportamentul de comunicare al acestora, politica organizaţiei pe care o reprezintă
negociatorii în ceea ce priveşte comunicarea formală, strategiile de comunicare adoptate,
specificul culturii, etc., toate au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se
face resimţit în climatul comunicării, realizate pe parcursul negocierii. Cercetările întreprinse
în domeniul comunicării în procesul de negociere au scos în evidenţă existenţa unor corelaţii
între:

- calitatea şi cantitatea comunicării în negociere pe de o parte şi performanţele tranzacţiei

pe de altă parte;
- satisfacţia rezultată în procesul de comunicare ca urmare a atingerii scopului propus şi
modul cum este percepută eficacitatea negocierii în cadrul organizaţiei reprezentate de
negociatori;
- climatul realizat în procesul de comunicare şi creativitatea individuală a negociatorilor.

Un anumit climat al comunicării poate fi apreciat în funcţie de anumite variabile, printre

care:

- sinceritatea şi deschiderea comunicării manifestate de negociatori;

- calitatea informaţiei vehiculate între participanţii la negociere;
- încrederea în informaţia venită de la parteneri;
- posibilităţile de comunicare nestânjenite de anumite ierarhii de putere, influenţă şi
superioritate;
- calitatea comunicării individuale a negociatorilor etc.

Într-o negociere pot exista două tipuri de climat - conflictual şi cooperant. La un moment
dat, unul dintre acestea poate fi prioritar. Dat fiind faptul că superioritatea şi eficacitatea
33
celui de-al doilea este deja acceptată de specialiştii în domeniu, devine utilă evidenţierea
modalităţilor de realizare a acestuia prin intermediul comunicării. În acest sens pot fi
menţionate:

- manifestarea în comunicare a unei atitudini descriptive prin solicitarea de informaţii

faptice, etalarea unei atitudini tolerante, de înţelegere a interlocutorului, prezentarea de
sentimente, evenimente sau percepţii ce nu impun o modificare de
comportament/atitudine din partea receptorului, ci doar încercarea de convingere a
acestuia că o anumită schimbare de atitudine este spre interesul amândurora;
- exprimarea dorinţei de colaborare pentru impunerea punctului propriu de vedere în
definirea problemelor comune şi găsirea soluţiilor, evitându-se impunerea punctului propriu
de vedere. În acest sens se poate sugera, prin cuvinte şi atitudini, că soluţiile, punctele de
vedere şi comportamentele nu au fost prestabilite pentru a fi impuse;
- exprimarea spontană şi sinceră, deschiderea faţă de partener, transparenţa deciziilor şi
onestitatea;
- manifestarea empatiei, prin respectarea sistemului de valori culturale ale partenerului cât
şi a sa ca individ, chiar în situaţii în care acesta exprimă un punct de vedere diferit;
- adoptarea unei poziţii de egalitate, de apropiere şi respect, minimalizând diferenţele de
statut şi de putere;
- adoptarea unei poziţii flexibile, maleabile, prin acceptarea schimbării punctelor de vedere
ca urmare a unei argumentări convingătoare şi solide.

Realizarea climatului de cooperare prin tehnici de comunicare

La baza demersului întreprins pentru realizarea climatului de cooperare între negociatori se

află atitudinea deschisă, pozitivă a acestora atât faţă de ei înşişi ca echipă, cât mai ales şi
faţă de parteneri, atitudine reflectată în comunicare. La rândul său, comunicarea oferă
posibilităţi diverse de a realiza o asemenea atitudine, printr-o serie de tehnici utilizate
frecvent, cunoscând că între comunicare şi comportamentul negociatorului există un raport
de reversibilitate sau întrepătrundere. Pentru realizarea acesteia sunt necesare
achiziţionarea de către negociator a anumitor tehnici/abilităţi cum sunt:

a. direcţionarea comunicării spre partener; de exemplu în prezentarea anumitor informaţii,

negociatorul trebuie să le formuleze astfel încât ele să apară ca fiind în beneficiul
partenerului şi nu numai al său. De exemplu formularea “Noi am deschis o sucursală de
servicii în apropierea fabricii Dvs.”- atitudine de pe propria poziţie, devine mai eficientă în
forma “Dvs. vă găsiţi acum doar la o distanţă de 10 minute de sucursală pe care am deschis-
o şi care va pune la dispoziţie serviciile de care aveţi nevoie” - atitudine de pe poziţia
celuilalt‚. Sau: “Vă vom expedia mărfurile azi”, transformat în “Mărfurile Dvs. vor fi
expediate azi”, “Veţi primi marfa în decurs de o săptămână deoarece a fost expediată chiar
azi” etc.). De asemenea, este bine ca negociatorii să evite folosirea numelui companiei (ex.:
“Banca X vă mulţumeşte pentru încrederea acordată” etc.), întrucât asemenea exprimări
sună formal, nenatural şi distant. Pe de altă parte, un exces al folosirii acestei tehnici ar fi la
fel de păgubitor. De exemplu, folosirea persoanei a două atunci când se face o generalizare,
poate fie să creeze confuzie, fie să deranjeze. De exemplu, exprimarea “Nu vă puteţi aştepta

34
să economisiţi bani în această perioada de inflaţie”; s-ar putea ca interlocutorul să realizeze
totuşi economii, sau să fie deranjat de formularea prea directă.

b. acordarea întregii consideraţii partenerului. Acest demers se poate realiza prin folosirea
unor formulări neutre ce sunt considerate ca fiind mai diplomatice decât formulările
incluzând persoana întâia sau a două, de exemplu: “Acest produs se vinde la preţul de ...”
este preferabil formulării “Vindem produsul la preţul de ...” sau “Produsul vă va costa ...” sau
“Trebuie să plătiţi ... pentru acest produs”.

c. folosirea cuvintelor/expresiilor specifice, în special pentru exprimarea ideilor/opiniilor

agreabile sau neutre; în consecinţă exprimarea generală, abstractă va fi rezervată aspectelor
neagreabile. De exemplu o formulare de tipul “Am aflat de împrejurările nefericite în care
aţi înregistrat pierderi la bursa de valori” este mult prea specifică, şi nediplomatică; în acest
caz expresia “împrejurări nefericite” trebuie omisă etc. În schimb într-o situaţie favorabilă,
accentuarea specificităţii este binevenită. (Ex: “Felicitări pentru reuşită deosebită la licitaţia
de ... etc”).

Pentru a fi eficient, mesajul ce se doreşte a fi receptat ca pozitiv, trebuie adaptat la

partener, la situaţie şi la subiectul în discuţie.

Pentru a realiza acest tip de mesaj este necesară respectarea câtorva cerinţe precum:

- abordarea diplomatică, evitând mesajul emis într-o manieră prea directă (Ex: În loc de
“Veţi regreta curând hotărârea luată” este preferabil “Suntem siguri că veţi acorda totuşi o
atentă considerare deciziei Dv.”);

- personalizarea exprimării prin individualizarea partenerului; astfel în cadrul discuţiei este

considerată pozitivă includerea numelui partenerului în mesaj, evitând însă căderea în
familiarism (Ex: “Apreciem părerea Dv, Dl X... asupra raportului şi recunoaştem aportul Dv.
în ...”);

- formularea unui mesaj prin care partenerul să se simtă sprijinit, pentru a se evita intrarea
sa într-o stare defensivă, care este contraproductivă (Ex: “Pentru a lua aceasta decizie avem
nevoie de sprijinul şi cooperarea Dv ...”);

- formularea sinceră a mesajului, exprimând o anumită realitate prin evitarea jumătăţilor de

adevăr, a minciunilor convenţionale şi a exagerărilor, care, pe termen lung pot periclita
imaginea emiţătorului şi dăuna unei atmosfere cooperante.

Prin utilizarea posibilităţilor oferite de tehnicile de comunicare de tipul celor prezentate,

emiţătorul de mesaj îşi poate construi şi consolida atmosfera prielnică unei comunicări
cooperante în cadrul unui proces de negociere.

35
III. Bibliografie

1. Sigband, N. - Communication for Management & Business, Glenviw, III Scott, Foresman,
1982
2. DEX, 1979, pg. 179
3. Zartman, I. W., The 50 percent solution, Anchor Book, N. Y.,1976
4. Dicţionarul Micro Robert, 1971, pag 704).
5. George Miller, Limbă și comunicare, N.Y., 1251, pg. 249
6. George Miller, Limbă și comunicare, N.Y., 1251, pg. 249
7. Walter Nord, Concepte și Controverse în Favoarea Organizației, California, 1976

36
8. Edward T. Hall, Dimensiunea ascunsă, 1971
9. Posses, Arta Internațională a Negocierii, 1978
10. Kroeber și Kluckholm, Cultura: o analiză critică a conceptelor şi definiţiilor, 1982
11. Peter B. Stark, Jane Flaherty, Ghid practic de negociere, Amaltea, 2008
12. Ștefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere in afaceri. Vol I: Comunicarea,
Polirom, 2000
13. Ștefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere in afaceri. Vol II: Negocierea,
Polirom, 2000
14. Puiu Nistoreanu, Negociere in afaceri, ASE București, 2005

Studiu de caz
Strategii de negociere … pierzătoare sau câștigătoare
Fiecare dintre noi am tot auzit de strategii cum ar fi Win - Win sau Win - Lose. În
definitiv, la ce ne folosesc acestea? La ce ne ajută pe noi să adoptăm sau evităm una dintre
aceste strategii? Cum ar trebui să procedăm până la urmă şi de ce?

Schematic vorbind, avem de fapt de-a face cu patru strategii de negociere:

1. Lose - Lose (eu pierd - el pierde)
2. Lose - Win (eu pierd - el câștigă)
3. Win - Lose (eu castig - el pierde)
37
4. Win - Win (eu câștig - el câștigă)

Studiu de caz:
Să presupunem că vinzi servicii de recrutare. Ai un client (companie de utilaje) care
doreşte angajarea a doi directori regionali. Acesta a încercat site-urile de recrutare, însă nu a
găsit nici unul dintre cei doi directori, astfel că se decide să apeleze la o firmă de recrutare.
Voi exemplifica acest caz din prisma fiecărei strategii de negociere.

1. STRATEGIA LOSE - LOSE

Tuturor ne este clar faptul că această strategie este aceea în care pierd ambii
parteneri. Este situaţia nefericită în care nimeni nu câştigă nimic. Uneori este de preferat să
adopţi această strategie şi să blochezi negocierea mai ales atunci când anticipezi că vei
pierde, chiar dacă nu câştigi nimic.
Strategia Lose - Lose se manifestă de cele mai multe ori atunci când ambii parteneri
vor să adopte strategia numărul 3, anume fiecare dintre ei să câştige şi celălalt să piardă.
Această situaţie nu este neapărat intenţionată, pur şi simplu fiecare dintre parteneri se
gândeşte numai la el, astfel că fiecare dintre ei bate în retragere la final, considerând-o o
negociere nereuşită.

Exemplificare:
Plecând de la exemplul de mai sus, strategia Lose - Lose este prezentă în momentul în care
cei doi parteneri se vor regăsi într-una dintre situaţiile următoare (sau una asemănătoare):
- Se încheie un contract, iar clientul constată că ai folosit un site oarecare de recrutare, ai
aplicat trei filtre, iar directorii propuşi nu sunt alţii decât unii pe care-i găsise şi el iniţial. Ai
fost plătit pentru a face această muncă, în aparenţă ai câştigat. Însă, clientul este foarte
supărat şi te va da în judecată. El câştigă procesul, tu îi returnezi banii, alegându-te cu o
imagine foarte şifonată şi cu timp pierdut. Este Lose pentru tine, pentru că ai pierdut un
client, ai câştigat o proastă reputaţie şi ai fost angajat într-un proces care nu te-a avantajat
deloc. Este Lose şi pentru clientul tău pentru că acesta a pierdut timp şi nu a găsit cei doi
directori în timp util, în acest fel bunul mers al afacerii fiindu-i afectat. Aceasta este situaţia
în care firma de recrutare nu-şi face treaba şi în spatele unei prezentări frumoase nu face
altceva decât să dea un search pe site-urile de recrutare.
- Pierdere - pierdere (Lose - Lose) poate fi şi atunci când firma de recrutare solicită un preţ
foarte mare. Firma de utilaje încearcă să negocieze, iar tu nu cedezi deloc. Din nou este
posibil ca ambii parteneri să piardă. Tu ca firmă de recrutare ai fi putut să-i oferi cei doi
directori într-un timp foarte scurt, iar firma de utilaje nu şi-a găsit nici ea cei doi directori,
astfel că şi ea a pierdut. Ea a apelat la o altă firmă de recrutare care i-a oferit un preţ mai
mic, însă tot nu i-a găsit directorii potriviţi. Practic, inflexibilitatea ta asupra preţului a dus la
Lose - Lose.

Recomandări:
• Evită pe cât posibil această situație;
• Nu te angaja că poți face lucruri pe care nu le poți face;
• Aplică această strategie atunci cand anticipezi pierderi (este de preferat să nu câștigi nimic
decât să pierzi timp și resurse);
38
• Fii creativ - caută soluții pentru transformare în Win - Win, iar dacă nu poți să faci acest
lucru, reevaluează-te și caută alți clienți pe care-i poți mulțumi;

2. STRATEGIE LOSE - WIN (TU PIERZI - EL CÂȘTIGĂ)

Strategia Lose - Win este acea strategie în care tu ieşi în pierdere, iar partenerul tău
iese în câştig. De cele mai multe ori, pe termen lung, acest Lose - Win se transformă în Lose -
Lose.
Se poate ajunge la această situaţie fie pentru că tu nu ai fost suficient de atent la
nevoile tale, fie pentru că ai avut un partener care s-a gândit excesiv de mult la el. Atenţie
mare, pentru că de foarte multe ori vom întâlni parteneri care se vor gândi exclusiv la ei!
Ca şi prima strategie aceasta este o strategie nefericită, în care nu câştigi absolut
nimic, ba din contra, este posibil să şi pierzi. Cu siguranţă, mulţi dintre dumneavoastră au
avut de-a face cu parteneri care au câştigat numai ei şi dumneavoastră aţi ieşit în pierdere.
Este uşor să aruncăm vină pe celălalt, însă este mai realist să dăm dovadă de atenţie
maximă pentru că foarte rar cineva va fi dispus să-ţi poarte de grijă mai mult decât eşti
dispus tu să-ţi porţi. Este posibil ca partenerul tău să nu reacţioneze cu rea credinţă, ci pur şi
simplu să nu-ţi cunoască situaţia.

Exemplificare:
- Abordând acelaşi caz de mai sus cu firma de recrutare, o exemplificare de Lose - Win poate
fi aceea în care tu ca firmă de recrutare găseşti cei doi directori, însă constaţi că ai ieşit în
pierdere. Mai exact, costurile tale de recrutare au fost atât de mari, încât ai pierdut resurse
financiare şi timp încercând să onorezi cererea clientului. Acest lucru este posibil să se fi
întâmplat fie pentru că tu nu ţi-ai evaluat corect acest proiect, fie pentru că partenerul tău
ţi-a oferit un preţ foarte mic şi tu l-ai acceptat. Tu ai sperat că vei reuşi să te încadrezi, însă
acest lucru nu a fost posibil.
- Lose - Win poate fi şi atunci când tu, ca firmă de recrutare, ai stipulat în contract că plata
va fi onorată numai dacă îi vei găsi clientului cei doi directori. După o muncă de căutare
găseşti cei doi directori, iar firma de utilaje îţi spune că sunt nepotriviţi. Într-un final, această
atitudine se dovedeşte falsă, deoarece la o lună după terminarea proiectului, firma de
utilaje contactează cei doi directori şi-i angajează fără ca tu să şti. Practic, tu ai consumat o
serie de resurse, nu ai încasat nici un ban, iar firma de utilaje şi-a atins obiectivul.

Recomandări:
• Pentru a nu ajunge în această situație (Lose - Win) primul lucru bun pe care poți să-l faci
este să-ți alegi partenerii cu grijă;
• Pregătește-te înainte de negociere și află cât mai multe lucruri despre partenerul de
negociere;
• Amână luarea unei decizii atunci cand simți că rezultatul unei discuții nu este tocmai ce
așteptai;
• Evaluează-te corect atât pe tine ca negociator, cât și serviciile pe care urmează să le oferi.

3. STRATEGIA WIN - LOSE (EU CâSTIG - EL PIERDE)

39
 Această tactică este cea mai întâlnită. Îndrăznesc să afirm că în România ea ocupă
topul strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau negociator încearcă să câştige cu orice
preţ.
Uneori, am văzut situaţia hilară în care obiectivul negociatorului este ca celălalt să
piardă. Există o răutate, o invidie, în care nu putem gândi relaţia de parteneriat, ci aceea de
opozant. Practic, partenerul este un duşman care trebuie învins. Această situaţie este
întâlnită des de fiecare dintre noi, acesta fiind şi motivul pentru care în spatele oricărei
tranzacţii se ascund sentimente de neîncredere şi suspiciune.
Multe afaceri şi parteneriate se blochează tocmai în acest punct, ele transformându-
se astfel în situaţii Lose - Lose. Astfel, sunt negocieri care eşuează pentru că părţile nu se
înţeleg la formularea unui articol din contract. Nu avem cum să acuzăm pe nimeni în mod
specific, de vină este situaţia în ansamblul ei, în care sunt prea multe exemple în care unii
pierd, iar ceilalţi câştigă.
Un fenomen ciudat, mulţi oameni se gândesc că ei au câştigat automat atunci când
partenerii lor au ieşit în pierdere! Nimic mai fals! Am întâlnit atât de multe cazuri de acest
fel că am rămas mut de uimire. Oameni care uitau de ce se află la masa negocierii, nu conta
dacă ei câştigau sau nu, singurul lucru important pentru ei fiind ca celălalt să piardă. Cu cât
celălalt pierdea mai mult, aveau impresia că ei câştigau. Erau bucuroşi pentru că „l-au facut”
sau „l-au ars”, fără să se gândească dacă l-au ars sau nu degeaba. Aceşti oameni câştigă
ceva, şi anume ... mulţi duşmani!
Curios, plecând de la această teamă a eşecului în care fiecăruia dintre noi îi este frică
să nu piardă, se încearcă o răsturnare a situaţiei. Astfel fiecare dintre parteneri, drept
contrapondere încearcă strategia Win - Lose. Când fiecare dintre părţi adoptă o poziţie
inflexibilă în care se gândeşte doar în termeni din Win - Lose, multe dintre negocieri
eşuează.
Poate este mult spus, însă acesta este şi motivul pentru care mediul business din
România nu se dezvoltă sănătos. Un exemplu strălucit sunt serviciile hoteliere din România,
când impresia consumatorului este că a pierdut atunci când apelează la ele. Mai sunt şi alte
exemple atât în domeniul serviciilor cât şi al producţiilor, însă nu este locul sau momentul în
acest articol pentru a fi discutate.
Win - Lose este atunci când tu eşti mulţumit, iar partenerul tău are un regret că a
făcut afacerea cu tine fie pentru că a simţit că nu ai meritat banii, fie pentru că nu te-ai ţinut
de cuvânt privind asistenţa post achiziţionare, fie pentru că produsul de dovedeşte sub
calitatea aşteptată.

Exemplificare:
- Întorcând-ne la situaţia celor doi directori regionali, Win - Lose înseamnă în primul rând
acea situaţie în care tu îţi incasezi onorariul şi nu găseşti cei doi directori. Este întâlnită
această situaţie în care contractul prevede că firma de recrutare se obligă să-ţi facă
propuneri. Lose pentru firma de utilaje se dovedeşte atunci când nici unul dintre directorii
propuşi nu corespunde standardelor, iar tu ca firmă de recrutare îţi incasezi banii. Este dificil
de dat un verdict anume dacă firma de recrutare a făcut tot posibilul sau nu.

Recomandari:

40
• Nu te bucura că ai păcălit un client; pe termen mediu și lung este foarte posibil să plătești
inzecit;
• Atunci când simţi că ai câştigat, opreşte-te o clipă şi gândeşte-te: oare partenerul meu va
regreta mâine că a încheiat această afacere? Dacă răspunsul este DA!, încearcă să priveşti
puţin şi din punctul lui de vedere şi caută soluţii în care şi el să rămână mulţumit; pe termen
mediu şi lung vei avea numai de câştigat.

4. STRATEGIA WIN - WIN (CÂȘTIG – CÂȘTIG)

O strategie frumoasă, dar atât de rar întâlnită! Motivul este simplu: cele trei situaţii
de mai sus sunt cele care ne opresc în a gândi în termeni de Câştig - Câştig. Cu toate acestea,
această strategie este singura care asigură succesul pe termen lung şi buna reputaţie a celui
care o practică.
Este greu să gândeşti în aceşti termeni, tocmai din acest motiv nu o fac foarte mulţi
oameni. E mai simplu să te gândeşti numai la tine sau şi mai simplu este să te retragi. Dacă
vrei să construieşti, să dezvolţi relaţii de lungă durată şi să-ţi construieşti o buna reputaţie
trebuie să regândesti puţin strategia, astfel încât să găseşti acea situaţie în care câştigi şi tu,
dar şi partenerul tău.
Având ca primă opţiune Win - Win, vei intra nu numai în categoria negociatorilor
experimentaţi, ci vei intra în categoria oamenilor sau companiilor căutate. Nu de puţine ori
vei găsi parteneri de rea credinţă. Chiar şi în acest caz nimic nu te opreşte să încerci strategii
Win - Win. Ai grijă de câştigul tău, dar şi de câştigul lui şi este foarte posibil să aveţi o
negociere reuşită. O negociere reuşită creează premise pentru o a doua negociere reuşită şi
aşa mai departe.
De multe ori este greu să ajungem la Win-Win pentru că avem parteneri care îşi ţin
nevoia ascunsă. Ei o cunosc, dar nu vor să o declare sau pur şi simplu nu ştiu să o expună. În
acest caz un bun negociator experimentat, nu trebuie neapărat să obţină preţul cel mai bun,
ci să afle exact de ce anume are nevoie partenerul de negociere. Mulţi cad în păcatul, ca
după ce află de ce anume are nevoie celălalt, să-l strângă cu uşa, acesta fiind şi motivul
pentru care multe companii îşi ţin nevoia ascunsă, de frică să nu li se ceară un preţ prea
mare, spre exemplu.

Exemplificare:
Nimic mai simplu în cazul cu recrutarea: Win - Win este cazul în care tu ca firmă de
recrutare, găseşti cei doi directori şi firma de utilaje îi angajează. Acest lucru înseamnă nu
numai că te-ai ales cu plată făcută, ci şi că ai un client mulţumit. Acest lucru însemnă că el te
va recomanda la rândul lui şi cu prima ocazie când va avea nevoie, tot la serviciile tale va
apela.
Win - Win însemnă nu numai să-ţi faci bine treaba, ci să faci astfel încât să ai un
client mulţumit. Poţi să te ascunzi în spatele chichiţelor contractuale şi să spui ca ai făcut
bine treaba, însă dacă nu ai un client mulţumit însemnă de fapt că ai ajuns la strategia Win -
Lose. Caută formula potrivită! Uneori este prea aproape de noi şi nu o vedem, iar alteori e
nevoie de creativitate şi imaginaţie pentru a găsi soluţia optimă.

Recomandari:

41
• Singura recomandare este să cauţi întotdeauna această situaţie. Încearcă să maximizezi nu
numai profitul tău, ci şi profitul partenerului.
Conform studiilor, un client mulţumit spune unui număr de patru persoane, pe când
un client nemulţumit spune unui număr de 20 persoane. Mergând pe strategie Win-Win dai
drumul unei liste de potenţiali clienţi destul de mare. Aceste recomandări pozitive, după
cum observăm, se extind cu o viteză mai mică. Este de preferat această situaţie.
Win - Lose îţi aduce însă, nu numai pierderea unui client, ci şi o proastă reputaţie în
rândul a minim 20 de potenţiali clienţi. Scurtă bucurie a unui profit, atunci când nu câştigă şi
celălalt, prefigurează de regulă începutul sfârşitului afacerii. Dacă-ţi trece prin cap că nu se
va afla, cu siguranţă nu este un gând favorabil. În aceste momente informaţia se
răspândeşte cu repeziciune, fie ea bună sau rea. Atenţie, mai repede se răspândeşte cea
rea!
Dacă nimic etic din tine nu te face să te gândeşti şi la celălalt, poţi gândi din punct de
vedere matematic sau economic şi vei înţelege că aplicând Win-Win nu poate decât să te
avantajeze indiferent de situaţie.

42