ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

PERFORMANTA PROFESIONALA IN SECTORUL PUBLIC

DIN ROMANIA. SEMNIFICATIA PSIHOSOCIALA A
APRECIERII PERFORMANTELOR.

1
MOTTO: ’’ Intr-o lume in care complexitatea din ce in ce mai mare
vizeaza fenomene economice, in conditiile presiunii
competitiei globale si in care greutatea investitiilor da
deciziilor o inertie mai mare, a fi eficace inseamna sa vezi
mai departe, sa prevezi in timp’’.

Martin, H. P., Schumann, Capcana globalizarii

2
CUPRINSUL ESEULUI: Partea I - Prezentarea temei ca parte integranta problematicii
specifice managementului public
- Prezentarea sintetica a punctelor de vedere ale altor
autori cu privire la tema de cercetare aleasa.
 Lucica Matei
 Peteu Cornelia
 George Moldoveanu

Partea a II- a - Analiza continutului abordarilor prezentate

 Aspecte pozitive
 Aspecte limitative
 Argumentarea aferenta
- Prezentarea punctelor de vedere
- Formularea unor propuneri necesare si
oportune

Partea a III- a - Concluziile cercetarii

3
PARTEA I
Revenita la democratie, Romania revine, de fapt, la matca sa istorica
fireasca.
Recursul la istorie ne intareste convingerea necesitatii racordarii legislatiei
romanesti din domeniul administratiei publice la legea europeana.
Romania se afla intr-o situatie ’’hibrid’’, in care institutiile democratice legale
coezista cu structura de tip centralizat, fiind nevoitea sa functioneze intr-un
cadru institutional legislativ si economic neclar si complicat, ceea ce poate
duce in ultima instanta la pierderea increderii cetatenilor in insasi ideea de
autonomie legala, ca o componenta de baza a democratiei.
Colectivitatile locale dotate cu organisme democratice de decizie, care sa
beneficieze de o larga autonomie in privinta competentelor, modalitatilor de
exercitare a acestora, mijloacelor si responsabilitatilor sunt singura solutie
viabila.
Este necesara, asadar o dubla decizie politica si guvernamentala care sa reflecte
vointa de continuare a procesului de creare a unui sistem administrativ modern,
eficient democratic, care sa practice management eficace si orientat spre
nevoile cetateanului.
Necesitatea urgenta de a inova de a crea’’noul’’ in managementul public
presupune la nivelul fiecarei institutii publice, a administratiei in general
adoptarea unor strategii inovatoare orientate spre promovarea noului pentru
realizarea eficientei in cadrul sistemului.
Unul din pricipalele obiective, ale functionarilor publici, in special pentru
cei cu functii de conducere in sistem, trebuie sa fie descoperirea si asimilarea
elementelor noi in toate domeniile de activitate si abordarea, intr-un spirit
deschis, a propunerilor de schimbare.
Aceasta, inseamna, fara indoiala, un inalt profesionalism din partea
managerilor publici, pentru a identifica, a intelege si a recunoaste nevoia de
schimbare, pe de o parte, iar pe de alta parte, de a actiona in sensul
implementarii acesteia.
Acest proces amplu de schimbare este necesar si datorita faptului ca si in
Rapoartele de tara ale UE pentru Romania,pe ultimii anii sunt sesizate
minusuri privind capacitatile institutionale si de administratie, ca un impact
negativ important asupra proceselor de reforma si de integrare.
Procesul de innoire este subliniat si de Strategia Guvernului privind
accelerarea reformei in Administratia Publica in care, la categoria principalelor
motive care vor trebui sa sustina reforma in Romania figureaza motive
institutionale, respectiv integrarea Romaniei in structurile UE, ceea ce implica
un alt mod de administrare a sarcinilor, inlocuirea structurilor puternic

4
 ierarhizate, prin noi tipuri de organizare bazate pe structuri descentralizate si
mult mai eficiente.
Administratia incepe sa se loveasca de anumite limite in capacitatea sa de
a-si satisface propriile criterii de eficacitate si performante.Cateve fenomene
pot deveni grave :
 incapacitatea factorilor de decizie de a se comporta ca manageri intr-un
organism de tip administrativ, constientizarea rolului si sarcinilor de
conducere
 comunicarea ineficienta atat in interior, cat si cu cetatenii ca apartenenti
ai structurii si
cu mediul
 riscurile unor abuzuri cand grija pentru a promova o mai buna
administratie conduce la o modificare a dozajului motivarii,
responsabilitatii si controlului.
Confruntata cu asemenea probleme dar si cu amploarea si
complexitatea activitatii
publice, performanta administratiei publice este modesta.
Depasirea acestui handicap se poate face in primul rand
prin cunoasterea, adaptarea si aplicarea mecanismelor economiei de piata.
In lucrarea :’’Perfectionarea managementului in administratia publica
locala in vederea cresterii eficientei economice si sociale a institutiilor
publice’’,Teza de Doctorat
 PETEU CORNELIA este de parere ca :
Imbunatatirea performantelor manageriale ale factorilor locali, indeosebi
capacitatea lor de a se adapta cu succes schimbarilor ce se produc in mediul
social economic, dar si de a provoca si controla procese care au ca finalitate
cresterea competitivitatii zonelor respective, este conditionata de calitatea
instruirii decidentilor si specialistilor din cadrul administratiei publice locale, cu
accent pe problematica managementului cooperativ ( participativ).
In etapa tranzitiei la economia de piata, caracterizata prin reconsiderarea
rolului managementului, ca principal vector al eficientei economico- sociale,
aduce in actualitate comunicarea intre manager si subordonati, conditie a unui
climat organizational si motivational adecvat realizarii obiectivelor.
In prezent, puterea politica poate utiliza doua cai pentru punerea la dispozitie a
bunurilor si serviciilor publice destinate societatii si respectiv comunitatilor
locale.
1) Ameliorarea performantelor organismelor publice in domeniul productiei si
serviciilor prin :

5
  administrarea eficienta a resurselor umane, mai ales prin formarea,
recrutarea de personal calificat
 o mai mare implicare a personalului in luarea deciziilor
 flexibilitatea controalelor administrative, dar si impunerea unor
obiective stricte de performanta
 recurgerea la tehnologii informationale moderne, mai ales atunci cand
este vorba de sistemele de informare a cetatenilor,o atentie sporita
pentru calitatea serviciilor 1
2) Necesitatea de a se recurge mai mult la sectorul privat.
 suprimarea monopolurilor si a altor tipuri de proiecte statale ( au
fost facuti cativa pasi, de exemplu notariatele publice), urmeaza
transformarea si privatizarea unor regii nationale si a sucursalelor lor
teritoriale ; instituirea unui sistem de piete publice eficiente, care sa
faciliteze concurenta cu sectorul privat
Una dintre trasaturile acestui efort de accentuare a rolului sectorului
privat al administratiei este de instituire a unui nou tip de relatii, de tip
contractual care asigura egalitatea pietelor.
Acest tip de relatii contracteaza cu cel traditional in care activitatea
administrativa este dirijata prin reglementare si prin autoritate ierarhica.
Administratia publica trebuie sa raspunda, inainte de orice, cu eficienta si
competenta problemelor concrete, cotidiene, cu care se confrunta comunitatile
locale si cetatenii, in slujba carora trebuie pusa intreaga ei activitate.
Descentralizarea si autonomia locala nu sunt scopuri in sine, ci directii de
aplicare a deciziei si gestiunii social- economice la care participa, in masura
egala, institutiile administratiei publice centrale si locale, dar si comunitatile
locale si contribuabilii.
Eficientizarea si modernizarea activitatii in administratia publica
centrala
si locala presupune luarea in considerare a urmatorilor factori:
1) Profesionalizarea in activitatile manageriale din administratia publica
abordata ca o oportunitate si o provocare totala pentru care trebuie puse in
miscare toate grupurile responsabile de reforma( factori politici si factori
administrativi), precum si comunitatile locale.
Practica ne demonstreaza ca in nici un alt domeniu nu este atat de periculos si
nociv dilentismul si lipsa de etica deoarece in administratia publica care vine in
contact si de multe ori in contradictie cu interesele agentilor economici si ale
cetatenilor, poate genera fenomene sociale grave, cu urmari nefavorabile pe
termen mediu si lung.
1
Peteu Cornelia, Perfectionarea managementului in administratia publica locala in vederea cresterii eficientei
economice si sociale a institutiilor publice, Teza de Doctorat, 2003, p. 130

6
 Pentru sustinerea profesionalizarii si eticii in administratia publica sunt
necesare programe de training care sa promoveze urmatoarele tipuri de
cunostinte :
 Management eficient si performant in administratia publica
 Managementul schimbarilor in administratia publica
 Optimizarea resurselor umane si a managementului operational
 Parteneriatul economic si social
 Managementul relatiilor cu publicul si cu contribuabilii
2) Managementul ca o sursa de dezvoltare aproape inepuizabila, care
potenteaza prin coordonare folosirea celorlalte resurse .
De aceea se propune ca la toate nivelurile de organizare administrativa sa se
intreprinda actiuni de inovare si dezvoltare manageriala.
Deschiderea redusa sau inexistenta pentru schimbare se cere a fi drastic
sanctionata, intrucat mentinerea unui sistem de administratie publica ermetic si
rigid, poate genera in continuare puternice fenomene inertiale incarcate de un
balast birocratic nociv si la un moment dat insuportabil.
Rutina si cutumele administratiei sunt o frana redutabila in calea reformei
administratiei si de aceea managementul inovarii si al schimbarii trebuie
promovat si pe cale ierarhica si institutionala.Trebuie sa se acorde importanta
sporita reactiilor prompte, competente si eficiente la problemele concrete ale
contribuabililor, cu care se confrunta comunitatile locale si cetatenii si in slujba
carora trebuie pusa intreaga activitate a administratiei publice.
Este de dorit promovarea consecventa a descentralizarii si deconcentrarii
autonomiei ca directii esentiale ale sistemelor de decizie si gestiune practicate
in administratia publica, la care participa in egala masura, institutiile centrale si
locale, dar si reprezentantii legitimi ai societatii civile si cetatenii.
Sistemul educational de formare a functionarilor publici si trainingul, ca
sistem de pregatire continua pentru dezvoltarea si perfectionarea abilitatilor
practice si insusirea de noi cunostinte ( metode, tehnici, tratamente si proceduri)
constituie structura moderna de pregatire si perfectionare a personalului in
administratia publica.
Principalele repere metodologice de abordare a managementului
performant si finalist in cadrul administratiei publice sunt considerate si
evidentiate in lucrarea citata urmatoarele :
1) Aplicarea consecventa a metodei de conducere prin OBIECTIVE ;
obiectivele trebuie sa fie precis delimitate si specificate, cu stabilirea unor
indicatori si indici de cuantificare a rezultatelor.

7
 2) Definirea clara a atributiilor si responsabilitatilor tuturor actorilor implicati
in realizarea obiectivelor, cu elaborarea fiselor de descriere si evaluare a
postului pentru toate partile incluse in fiecare actiune.
3) Comensurarea performantelor ca actiune prioritara de monitorizare si control,
cu utilizarea metodelor moderne de conducere a proiectelor si cu asistarea prin
sisteme informatice specifice.
4) Coordonarea rationala si organizarea optima a utilizarii resurselor limitate, cu
antrenarea tuturor rezervelor potentiale si cu utilizarea unor metode moderne de
programare corelativa a resurselor materiale, financiare si umane cu posibilitati
de actualizare si compensare( grafice- retea si stabilirea punctelor critice de
coordonare s. a. )
5) Evaluarea finala a programului sau actiunii, cu evidentierea modului de
realizare a obiectivelor stabilite si necesitatea continuarii sau dezvoltarii unora
dintre ele, aprecierea promptitudinii si calitatii rezultatelor si decelarea
contributiei reale aduse de fiecare dintre actorii implicati, auditarea bugetului
alocat si stabilirea nivelului de eficienta obtinut, precum si o evaluare sintetica a
principalelor grupuri de persoane cu roluri distincte in proiect.
Din evaluarea finala pot rezulta aspecte negative, succeptibile de
imbunatatiri si unele avertismente sau sanctiuni pentru cei care le-au generat,
dar si aprecieri pozitive si evidentieri sau prime pentru cei care si-au indeplinit
corect si profesional obligatiile.
Evaluarea performantelor serviciilor publice n-are sens decat raportata la
obiectivele si misiunile incredintate. Evaluarea este un mod de incitare la
eficienta.In acelasi timp trebuie sa permita detectarea disfunctionalitatilor,
diferentele de termeni de promptitudine si calitate si sa puna accent pe
evolutiile necesare in viitor ale cadrului de reglementare.
Performanta poate fi apreciata, de asemeni, pe diferite nivele temporale.
Pe termen foarte scurt, evaluarea abordeaza satisfacerea imediata, calitatea
serviciului, eficienta gestionarii, dar pe termen mediu sau lung, se evalueaza
efectele care se vor degaja si impactul lor asupra comunitatilor evaluate in timp.
Majoritatea specialistilor in probleme de reforma trateaza aceste lucruri
doar din punct de vedere juridic. Realitatea este cu totul alta ; nu completarea si
perfectionarea cadrului normativ si elaborarea de planuri este conditia necesara
si suficienta, aceasta este doar necesara, suficienta este data de o intelegere
reala a transformarii,o noua abordare a activitatii desfasurate la nivel central sau
local din prisma conceptelor de eficienta si eficacitate, acestea fiind cheile de
atingere a succesului.2

2
Peteu Cornelia, Perfectionarea managementului in administratia publica locala in vederea cresterii eficientei
economice si sociale a institutiilor publice, Teza de Doctorat, 2003,p. 141, 142, 145, 146,

8
 Tema abordata este tratata si in lucrarea : ’’ Managementul public’’,
autor LUCICA MATEI, Ed. Economica, 2001, unde performanta este vazuta
ca raport strans intre trei notiuni( rezultate, mijloace si obiective) ceea ce
implica trei logici posibile :
 o logica a eficacitatii
 o logica a eficientei
 o logica a crearii bugetului.
Eficacitatea priveste raportul dintre rezultatul obtinut si obiectivul care trebuie
atins.Acest concept presupune, pe de o parte, definirea in prealabil a unui
obiectiv, iar pe de alta parte, masurarea( sau cel putin estimarea) rezultatului
obtinut.In aceasta acceptiune, eficacitatea nu pare sa prezinte nici un fel de
incompatibilitate cu specificitatea domeniului public, dar se pot ridica unele
probleme cu privire in special la pertinenta obiectivului.
Pertinenta obiectivului este o chestiune centrala care ne trimite, de fapt, la o
logica strategica.
Abordat din perspectiva gestionarii, obiectivul va trebui sa corespunda unei
alegeri prezentand urmatoarele caracteristici :
 Traduce tendinta spre coerenta in raport cu misiunea si cu vocatia
organizatiei ;
 Se inscrie intr-un orizont temporal pe termen lung sau mediu ;
 Este insotit, pe de o parte, de definirea rezultatului asteptat in acest
termen si, pe de alta parte, de analiza situatiei initiale, astfel incat sa se
poata identifica traseul mediu care trebuie realizat ;
 Este masurabil si trebuie sa contribuie la elaborarea de indicatori si indici
( cantitativi si/ sau calitativi).
In ceeea ce priveste organizatiile publice, pertinenta obiectivului nu poate fi
conceputa decat in raport cu rolul pe care trebuie sa si-l asume aceasta
organizatie la nivelul sau.Conceptul de obiectiv sufera, asadar, de o
ambiguitate, legata de gradul de importanta atribuit obiectivului : sa fie vorba
de eficacitatea’’ macro’’vizand impactul actiunii asupra obiectivelor de interes
general pentru societate ? Sau mai degraba despre eficacitatea ’’micro’’ care
priveste efectul operatiunilor locale cu referire la strategia unitatii ?
Diferitele niveluri sunt insa legate intre ele si trebuie avute in vedere.O privire
exclusiv ’’macro’’ risca sa omita conditiile de reusita ale eficientei, fiind unitati
descentralizate ce urmeaza automat. O privire ’’micro’’ se poate indeparta de
sensul fundamental al actiunii serviciului public, izolandu-se, cand de fapt se
impune o coerenta globala.
Eficienta reprezinta raportul intre rezultatul obtinut si mijloacele angajate.
In termeni economici, este vorba despre raportul dintre output( ceea ce iese) si

9
imput( ceea ce intra).
Orice organizatie publica am lua in discutie, problema mijloacelor este cu
atat mai comerciala astazi cu cat statul se afla intr-o faza de restrangere a
bugetelor, dat fiind
contextul economic dificil in care acesta se gaseste.
Aceasta situatie ne obliga sa punem accent mai mare pe eficienta, atunci cand
este vorba de performanta in sfera publica. In anumite cazuri, logica eficientei
se loveste de unele valori traditionale.
De fapt, reticenta cea mai intalnita in domeniul public privind logica eficientei
are la baza o nefericita apropiere fata de ideea de ’’randament’’ inteles inteles
intr-un sens restrans ( adica in sensul activitatii masurate in mod cantitativ si
avand scopul unei rentabilitati imediate). Blocajul se dovedeste a fi pe buna
dreptate de ordin ideologic sau cultural, in sensul ca aceasta acceptiune
restrangatoare are toate sansele sa se opuna valorilor serviciului public.
In schimb, o perspectiva largita poate facilita integrarea eficientei in
interiorul unei conceptii mai sistematice asupra performantei organizatiilor
publice. Studiile si analiza acestui subiect arata din ce in ce mai mult ca
eficienta, chiar daca nu este suficienta, nu este mai putin necesara, fie doar
pentru evitarea efectelor nedorite provocate de necunoasterea sa.
A devenit acum clar ca neglijarea totala a eficientei a constituit mult timp
o sursa de risipa si de contraperformanta. Astfel, principiul alocarii bugetelor
anuale in institutiile publice s-a bazat timp de multe decenii pe coordonatele
consumurilor precedente.
In realitate, in lipsa unei evaluari reale a performantelor, managerii
publici au intocmit, in cea mai mare parte a cazurilor, operatiuni de urmarire
bugetara.
A treia latura a triunghiului de performanta este cea a crearii bugetului care
corespunde unei programari a mijloacelor corespunzatoare obiectivelor si unei
urmariri a aplicarii acestora. Modul de stabilire a bugetelor poate constitui un
obstacol in calea cresterii productivitatii in domeniul functiei publice. Exista o
logica traditionala a intocmirii bugetului in sectorul public.Ea priveste definirea
unei referinte a priori vizand alocarea resurselor in functie de activitatea care
trebuie realizata; ea permite astfel realizarea unei anumite standardizari si a
unui control procedural excesiv al actiunilor si costurilor acesteia.
Performanta consista intr-un grad de maxima concordanta intre consumul de
resurse si previziune, fara a se tine seama de rezultatul si de impactul acesteia.
Din aceste analize si ilustrari reiese ideea in virtutea careia cele trei dinensiuni
ale performantei pot inca prezenta un caracter incomplet in urma unei abordari
traditionale si cantitative. Insa, in materie de activitate publica se dovedeste a fi
necesara tema calitatii.

10
Managementul performantei in sectorul public ridica doua probleme
fundamentale : Cum masuram si evaluam nivelul real al performantei ?
Cum procedam pentru ca nivelul performantei sa aiba o
pondere si cum ne asiguram de cresterea performantei ?
Tratarea acestor probleme necesita recunoasterea limitelor masurarii
performantei.Exista o serie de dificultati generale in masurarea performantei.
Observand dificultatile privind dezvoltarea unor buni indicatori ai performantei
( si anume cele privind asigurarea ca sunt cuprinse toate aspectele performantei
si, in acelasi timp, ca masurarea nu devine prea complexa) si faptul ca o
concentrare numai asupra unor indicatori poate, in unele cazuri, limita in mod
indezirabil dialogul privind obiectivele si performanta serviciilor( de exemplu,
concentrarea numai asupra examinarii rezultatelor ca indicator al calitatii in
educatie), administratiile unor tari ( de exemplu Danemarca) pun mai mult
accent pe sondaje de piata generalizate privind gradul de satisfactie fata de
servicii, decat pe indicatorii formali ai performantei.
Intr-adevar, obtinerea unui anumit nivel al satisfactiei clientilor
constituie, in unele cazuri, un indicator al performantei, care la randul sau este
evaluat prin comparative cu niveluri anterioare ale satisfactiei sau cu niveluri
ale satisfactiei obtinute de alte institutii.
Unele organizatii considera ca, perceptiile clientilor sunt subiective si nesigure.
Se considera, de asemenea, ca se folosesc uneori si intrebari incorecte. Acest
lucru este dependent partial de utilizarea metodologiei adecvate in conceperea
si evaluarea sondajului. In ciuda dificultatilor ce apar in masurarea satisfactiei
clientilor, exista un acord general asupra necesitatii unui dialog cu clientii,
precum si asupra faptului ca sondajele de piata reprezinta o modalitate de a
obtine informatii privind nevoile si dorintele clientilor.
Informatiile privind performanta ar trebui sa fie folosite in mod
constructiv pentru cresterea performantei, si nu pentru stabilirea vinovatilor in
cazul unor performante slabe.
Informatiile pot avea insa o relevanta diferita pentru diferiti utilizatori.Pot fii
informatiile clientului(care ii permit clientului sa evalueze continutul-
cantitatea si calitatea- serviciului si, posibil, sa opteze) ; informatiile
managementului( acestea sunt relevante doar pentru managemntul intern al
organizatiei publice, care ofera o baza pentru corectarea proceselor
desfasurate) ; informatiile organelor de control ( care ii permit factoruluide
decizie sa evalueze rezultatele si impactul prestarii unui serviciu pentru a putea
proceda la posibile schimbari privind strategia sau programele.
Dar cum sa se procedeze pentru ca performanta sa conteze ?Lucica Matei
propune a posibilitate impunerea de penalitati financiare daca performantele
unei organizatii nu ating nivelul cerut. Poate fi aplicat sistemul de salarizare a

11
managerilor si functionarilor in functie de performanta. Recunoasterea publica
prin lauda publica sau prin acordarea de premii si certificate poate, de
asemenea, motiva personalul si acest lucru se practica in tarile membre ale UE.
In unela tari, chiar membre ale UE par sa lipseasca aspecte importante ale
sistemului managementului performantei :
1) cum si de catre cine ar trebui sa se realizeze monitorizarea performantei, sa
se evalueze performanta reala si sa se decida corectarea ;
2) conditiile preliminare pentru stabilirea responsabilitatilor individuale privind
performanta ;
3) stimulentele adecvate ( recompense si sanctiuni) pentru diferite niveluri ale
performantei si stabilirea masurii in care aceste stimulente sunt utile sau
contraproductive.
4) dinamica raportarii publice a bilantului performantei ;
5) schimbarea rolului controlului extern, astfel incat acesta sa se concentreze
mai mult asupra urmarilor sau rezultatelor decat asupra proceselor interne ;
6) consecintele financiare( bugetare) ale nonperformantei ;
7) stiinta si dorinta demnitarilor alesi de a se ocupa de chestiunile privind
performanta
Ultimul, dar in nici un caz cel din urma aspect din sistemul
managementului performantei este dreptul la reclamatii si despagubiri.
Este fundamental pentru o astfel de orientare spre client sa existe niste
mecanisme formale care sa se ocupe de reclamatii, precum si niste posibilitati
de despagubire.
Lucica Matei prezinta modelul de Consultanta administrativa al Japoniei creeat
in februarie 1955, mecanismul fiind acela de rezolvare a plangerilor in mod
obiectiv, prin intermediul ’’celei de-a treia parti’’, ci nu de agentia care
raspunde direct de problema in litigiu.
Sistemul este proiectat, incat cel care inainteaza plangerea nu trebuie nici sa
conteste direct autoritatea guvernamentala, nici sa bata la usa ACM, care
ramane totusi o autoritate guvernamentala, in opinia sa.
Consultanta administrativa precum si consultantii administrativi( cetateni
respectabili, interesati de imbunatatirea administratiei publice si mandatati de
directorul general al ACM sa realizeze unele activitati de consultanta
administrativa in calitatea lor de ’’puncte de acces’’ catre cetateni.3

In analiza comparativa a eficientei si eficacitatii realizata de GEORGE

MOLDOVEANU in lucrarea;’’Analiza organizationala’’, Ed. Economica,
3
Lucica Matei, Managementul public, Ed. Economica 2001, p. 197- 204

12
2000, eficienta in administratia publica presupune, de asemenea, compararea
eforturilor la nivelul resurselor financiare, materiale, umane, informationale cu
efectele stricte, directe sau cele sociale.
Noile abordari ale eficientei din administratie, in contextul
managementului public, au ca punct de plecare rationalismul in folosirea
resurselor, prefigurat de folosirea unor tehnici noi. In acest sens se utilizeaza
conceptul de productivitate administrativa, randamentul serviciilor publice.
Acestea presupun nu numai rationalizarea muncii administrative, dar si o
noua tehnologie informationala. In prezent, produsele informatice cuprind
majoritatea produselor administrative.
In general efortul se poate dimensiona in mod strict, dar efectele sociale
asteptate nu pot fi stapanite in totalitate. Aceasta se explica prin faptul ca
administratia se desfasoara intr-un cadru social supus influentelor care
interfereaza. In unele cazuri, importanta cea mai mare o au efectele indirecte,
incidente neprevizibile( sitt effects).
Eficacitatea intr-o organizatie presupune atingerea standardelor, a obiectivelor.
In aceste conditii, eficacitatea se masoara prin compararea rezultatelor’’
obtinute’’cu cele ’’dorite’’.
Eficacitatea in domeniul public depinde de:
1) Executia administrativa, care presupune apropierea deciziilor legislative,
politice cu cele executive. Punerea in aplicare a politicilor realiste si eficiente se
ciocneste insa de rezistenta, de inertia celor chemati sa le aplice.
2) Aplicarea sociala, ca cel de-al doilea aspect al eficientei in administratia
publica, se realizeaza prin mijloace specifice.
Astfel, administratia utilizeaza puterea publica si dreptul de a impune unilateral
obligatiile de comportament.
Insa in sistemele sociale poate fi o rezistenta social, conturata prin opozanti,
ignoranti etc
Crozier : ’’Nu putem schimba societatea prin decrete’’. In acest caz, se impun
negocieri intre actorii administrativi si cei sociali.
Eficacitatea si eficienta actiunilor publice sunt influentate, de asemenea,
de resursele ideologice, care sunt difuzate in mecanismele de actiune
sociala.Aceasta se explica prin faptul ca ineficienta poate afecta grav
performantele organizatiei.
In prezent, atat eficienta cat si eficacitatea trebuie abordate sau operationalizate
in contextul dezvoltarii durabile, ce indeplineste cerintele prezentului, fara a
compromite abilitatea generatiilor viitoare de a-si realiza aspiratiile proprii.
In conditiile prezentate, solutia dorita este ca o actiune a organizatiei sa
fie concomitent eficace si eficienta, desi ordinea conceptelor este importanta.
Aceasta subliniere este facuta de Peter Drucker, care arata ca este mult mai

13
important sa realizezi ceea ce ti-ai propus( eficacitatea), decat sa realizezi bine
altceva( eficienta). Aceasta conceptie este mult mai reala in sectorul public.
Din practica unor organizatii rezulta ca privatizarea unor servicii publice
este calea principala de asigurare a eficientei, in reforma sectorului
public.Principalele argumente sunt in primul rand economice, in al doilea rand
privesc eficienta si managementul, iar in al treilea rand sunt ideologice, privind
conceptia rolului guvernului in societate. Acestei conceptii i se opune aceea a
celor care argumenteaza ca pastrarea intreprinderilor publice sub controlul
statului va oferi beneficii economice societatii, in mod special categoriilor
dezavantajate.4

PARTEA a II-a

O abordare analitica a temei propuse cercetarii obliga pe autorii lucrarilor

citate sa se cantoneze pe un fundament ce poate suferii un minim de detalii
tehnico- organizatorice care ar putea raspunde unor deziderate generale,
valabile pentru o diversitate de domenii, dar care sa vizeze o singura tinta
precisa : imbunatatirea sau perfectionarea activitatii pentru a ataca
niveluri de performanta.
Criteriile de apreciere vizeaza in esenta un teritoriu comun, acesta
conducand la ideea ca unele elemente sau componente se regasesc intr-o
sumedenie de domenii ori procese aduse sub observatie. In procesul de evaluare
ne va folosi ca baza un minim de elemente comune( de timp, de metode, de
tehnici, etc) pe care se va cladi o ampla structura de particularitati generate de
specificitatea domeniului analizat.
Aceasta constructie a particularitatilor capata in cazul administratiei
publice, implicit a celei locale dimensiuni si forme nebanuit de variate, avand
tendinta sa creeze imaginea unui domeniu ce nu va putea fi supus regulilor de
sistematizare. Asa se explica faptul ca de mai bine de sapte decenii, in
Romania, specialistii in domeniu se manifesta cu scepticism si rezerve fata de
ideea realizarii unui cod administrativ.
Raportandu-ma la administratia publica, personal consider ca in acest moment
nici legislativ si nici institutional actualul sistem al administratiei publice
centrale si locale nu reprezinta formula cheie a administratiei publice si la fel
de adevarat va fi necesar sa constatam ca acest domeniu este supus unei mai
mari viteze de schimbare si nu va putea atinge niciodata un moment de fine.
Dupa mai bine de 14 ani, continua nu doar sa se vorbeasca ci sa se
manifeste temeri ca revolutia a scos gunoiul la suprafata, ca asistam la o
4
George Moldoveanu, Analiza organizationala, Ed. Economica 2000, p. 198-201

14
lovitura grava data sistemului national de valori, ca ne-am plasat pe ’’sensul
fara viitor’’ si ca am fost obijnuiti sa ’’ni se spuna de sus ce si cum trebuie sa
facem’’, dar realizam ca este imperios necesara o schimbare insa, paradoxal
fiecare, atat in calitate de individ cat si ca organizatie sau grup de lucru,
asteptam sa se schimbe’’ cel de alaturi’’, implicit mediul, realizand mai putin
sau aproape deloc ca schimbarea valorica si de comportament a fiecaruia dintre
noi ne va elibera calea spre adevarata valoare.
Consider ca cele doua cai pe care puterea publica actioneaza, si anume :
ameliorarea performantelor organismelor publice in domeniul productiei si
serviciilor ;
necesitatea de a se recurge mai mult la sectorul privat, considerate esentiale de
Peteu Cornelia, sunt caile realitatii situatiei in care se afla sistemul nostru
administrativ.
Autoarea considerand managementul ca vector al propulsarii eficientei,
propune ca la toate nivelurile de organizare administrativa sa se intreprinda
actiuni de inovare si dezvoltare manageriala.
Semnificative si cu aspect pozitiv in cunoasterea problemelor administrative din
domeniu public sunt reperele metodologice de abordare a managementului
performant si finalist.
Acestea sunt adaptate necesitatilor si lipsurilor existente la nivelul conducerii
administratiei publice, si prin explicarea in cadrul lucrarii a importantei
utilizariilor, autoarea ofera un ghid de orientare celor in masura sa cunoasca si
sa aplice aceste metode.
Tot in paginile acestei lucrari sunt amintite neexhaustiv cateva din valorile si
comportamentele ce pot stimula performanta in sectorul public,si nu numai,
valori ce vor constitui pilonii reformei in administratie. Daca actorii
responsabili cu realizarea noii structuri a administratiei nu au in vedere cel putin
o parte din aceste valori, modificarile in administratie sunt ineficiente si
realizate in zadar daca nu se bazeaza pe structuri si valori reale.
Datorita importantei pe care o reprezinta, nu puteam sa nu le enumar in
prezentul eseu, cunoasterea lor reprezentand importanta pe care autoarea o da
adevaratei valoari in administratie.
Aceste valori si comportamente sunt :
 conduita morala : respectul fata de norme ;
 disponibilitatea de a oferi inainte de a cere ;
 credinta ;
 devotament fata de cauza ;
 cinste : capacitatea de a prezenta celorlalti situatia reala ;

15
  empatie : capacitatea de a vedea intodeauna situatia si din punctul de
vedere al altora,de a te putea situa in postura interlocutorului caruia ii
destinezi raul sau binele ;
 respect : capacitatea de a aprecia pozitiv calitatile si experienta
celorlalti ;
 angajarea : capacitatea de a te implica cu toata puterea, intelectual si
 fizic, in rezolvarea sarcinilor ;
 flexibilitatea : capacitatea de a judeca si de a renunta la parerile tale cand
apar altele mai bune ;
 competenta : capacitatea de a-ti insusi atributiile, de a uza de drepturi, de
a cunoaste si folosi principiile lucrului in echipa ;
 analiza : in raport cu sarcinile . In activitatea functionarului public din
aparatul administrativ, atat la nivelul personalului de conducere cat si al
celui de executie trebuie sa se manifeste si sa se realizeze a analiza
permanenta a actiunilor pentru a se situa mereu in planul realitatilor si in
sfera ce le definesc competentele legale.
Distinct de aceasta preocupare cu caracter permanent, functionarul
public face si o analiza pe caz, in detaliu pentru a se edifica asupra
corectitudinii solutiilor vizate sau propuse, si a se asigura ca rezultatul
activitatii sale este in concordanta cu obiectivele.
 Retribuirea- recompensarea ;
Functionarul public trebuie motivat in activitatea sa pentru a se
considera suficient de responsabil prin solutionare la un nivel calitativ si
cantitativ corespunzator al sarcinilor
Aceasta este cu atat mai necesar in actuala perioada de instabilitate legislativa si
institutionala, cand se solicita din partea functionarului mai ca oricand :
initiativa proprie, spirit de observatie, angajament plenar conjugat cu dorinta de
a realiza cele mai bune solutii in profesie.
In sistemul de retribuire a muncii, desi principial se resimt benefic prevederile
noii legislatii, din cauza lipsei de resurse pe fondul unei lungi si prea prelungite
stari de austeritate, aceasta cale spre performanta se vede adesea blocata.
Un aspect limitativ al sistemului de retribuire si recompensare este acela ca
recompensarea trebuie sa raspunda efortului si eficientei in sarcina, pentru ca
nici un functionar nu este egal cu altul, dar d. p. d. v. al autoevaluarii
( evaluarea subiectiva) fiecare functionar se considera indreptatit sa primeasca
fondul de premiere. Desi se impune cu necesitate sa nu se mai recurga la metoda
traditionala de distribuire uniforma’’ pe cap de salariat’’ a fondului de premiere
si a altor resurse, totusi se acorda salarii de merit dupa acelasi criteriu, cand ar

16
 trebui sa se incurajeze exclusiv remunerarea suplimentara pe criterii de
competenta.
Limitativa la noi poate fi interpretata si preocuparea conducatorului
pentru prevenirea crizei indiferent de ce natura ar fi ea.
Cu privire la situtia tarii noastre, caracterizata si de Programul de
Guvernare pe 2001- 2004 : ca deosebit de complexa si- in foarte multe domenii-
cu accente de gravitate, cu echilibre foarte fragile care se pot rupe cu usurinta,
aceasta determina- pentru factorii de raspundere din administratia publica, in
cazul nostru- sa manifeste’’o veghe activa’’ si permanenta asupra situatiei.
Aceasta suprasarcina implica – pe langa calitatile obisnuite, dar deosebite ale
conducatorului (inteligenta, initiativa, incredere in sine, detasare si ridicarea
deasupra situatiei pentru a o putea analiza eficient) – un efort suplimentar
pentru realizarea si mentinerea starii de echilibru.
In actuala situatie in care se gaseste administratia publica, pe fondul de
maxima complexitate avietii economico- sociale a momentului, nici unui
conducator, indiferent de nivel nu ii poate fi
admis sa ’’faca figuratie’’in post( cum avea sa spuna Mihai Sarca),
sa-si neglijeze ori ignore sarcinile de conducere.
Argumente ca liderul trebuie sa manifeste( mai ales la noi si acum) o maxima
flexibilitate la schimbare se desprind din necesitatea implementarii unui nou
sistem structural si administrativ in sectorul public, inlaturandu-l pe cel
impamantenit in rutina si forme de conducere birocratice
In contextul dorintei generale de innoire el( managerul public) trebuie sa-si
invinga propria experienta si sa-si valorifice experienta compatibila schimbarii,
precum si sa-si insuseasca tehnici si metode noi, eficiente , oportune schimbarii.
Se doreste tot mai multa se se realizeze un management prin obiective si
participativ, ce si-au dovedit eficienta si in alte tari care au trecut prin starile
Romaniei.
Deoarece , in conditiile actualei tranzitii, multe domenii nu mai pot intra sub
Incidenta experientei dobandite anterior , elementele de noutate generate de
trecerea de la un stat dictatura, autoritar, la statul de drept, ridica atat in fata
conducatorului cat si a colectivului probleme de noutate.
In acest context, apeciez constientizarea ca formarea si pregatirea profesionala
trebuie sa fie pe masura asteptarilor.
Aspectul negativ este detinut tot de domeniul financiar ; pentru perfectionare
trebuie sa sa se faca rost de minimum de resurse financiare care sa asigure
participarea la cursuri organizate de Centrul National atat a functionarilor numiti,
cat si a alesilor locali, cel putin pana la nivelul secretarilor de comuna si respectiv
a consilierilor care indeplinesc functia de conducere a unei comisii de specialitate
pe o durata de minimum 4 ani.

17
Laudabila este viziunea autoarei cu privire la criteriul de satisfactie profesionala
si morala.
Acest criteriu este o cale sigura prin care se alimenteaza rezervorul de energii
intelectuale si fizice, este o modalitate prin care creste motivatia si produce efecte
benefice transmisibile si la nivelul colectivului.
Este indreptatita astfel afirmatia conform careia imbunatatirea performantei este
data de calitatea factorilor de decizie. Cresterea calitatii factorilor de decizie nu
poate duce decat la profesionalizarea managemntului public care consta intr-un
proces amplu de atragere, selectie si creare in cadrul institutiilor publice a unui
corp de functionari publici specializat in domeniul managementului public, care
sa exercite functiile managementului public, sa aplice metode, tehnici si abordari,
care sa conduca la obtinerea in institutii publice a unor performante deosebite
raspunzand asteptarilor celorlalte institutii din cadrul aparatului administrativ si
cetatenilor.
La fel de important este si aspectul politic, esential in sistemul
administrativ, atata timp cat politica este criteriul de baza in alegerile persoanelor
ce ocupa functii publice.
In tarile dezvoltate acest aspect este rezolvat prin introducerea in sistemul
administrativ de selectie a unor criterii care sa vizeze neutralitatea politica a
functionarilor publici.
Prin urmare, profesionalizarea managementului public este puternic determinata
de formarea si perfectionarea resurselor umane din institutiile publice.
Eficientizarea pregatirii personalului presupune de fapt noi strategii si politici de
personal.
De asemenea comunicarea intre manager si subordonati,este bine considerata
conditie a unui climat organizational si motivational adecvat realizarii
obiectivelor.
Problema comunicarii reprezinta problema integrarii intr-un mediu dinamic, care
in situatia administratiei publice presupune doua laturi: o comunicare in
interiorul structurilor administrative si o comunicare cu cetatenii ca apartenent al
structurii la care am putea atasa fara teama de greseala: comunicarea individului
cu mediul care, in cazul functionarului public, vrand- nevrand nu se poate detasa
de calitatea sa speciala.
Comunicarea care poate fi : orala, scrisa, nonverbala, imagine se realizeaza cu
eficienta in functie de : - relatiile generale de statul profesional
- trainicia informatiei, soliditatea in principiu bazata pe cunoasterea
legii ;
- nivelul de cultura in societate
- capacitatea de reactie la regula sociala: conformare-
nonconformare;

18
 - natura relatiilor de grup la locul de munca
- starile de afectiune.
Folosirea eficienta a timpului devine o de asemeni un factor al stabilirii eficientei.
Deorece din ce in ce mai mult se invoca presiunea timpului, consider ca
specialistii care dau solutii in dozarea si repartizarea prioritatilor in functie de
timpul disponibil au un mare rol pentru ca preintampina deficientele in
organizarea in timp a actiunilor.
Invingerea stresului se inscrie intre caile si mijloacele pentru imbunatatirea
criteriilor de performanta pentru ca deseori apare necesitatea lucrului’’ sub
presiune’’.
In activitatea practica, acordarea increderii de a conduce activitatea grupului sau
colectivului si de a mentine starea si tonusul intregii echipe, este data unui
conducator care trebuie sa se situeze deasupra nivelului si capacitatilor
subordonatilor, iar pregatirea profesionala sa fie sustinuta de calitatile personale,
de trasaturile pozitive ale caracterului si de capacitatea muncii in echipa, o buna
cunoastere a psihologiei umane.
Un bun conducator ce mentine organizatia pe linia eficientei trebuie sa identifice
care sunt prioritatile, care sunt preferintele subalternilor inn vederea organizarii
muncii pentru ca fiecare mebru al echipei sa cunoasca datele necesare rezolvarii
problemei, conditii si riscuri.
Criterii de eficienta pot fi considerate si solutiile de infrangere a inertiei,
mentinerea disponibilitatii de a gasi modalitati de stimulare si mentinerea
interesului pentru rezolvarea problemei. Nu trebuie incurajata toleranta la
ambiguitate.
Necesitatea de a recurge in rezolvarea problemelor de ordin public, la sectorul
privat este lesne de intales.
Din practica unor organizatii rezulta ca privatizarea unor servicii publice este
calea principala de asigurare a eficientei, in reforma sectorului public.
Aceasta se poate sustine, ilustra , comparand costul din unitatile similare obtinut in
sectorul public si cel privat.
Conceptul privatizare poate insemna multe lucruri. Asa cum notiunea sugereaza,
poate insemna intoarcerea bunurilor proprietate a statului in sectorul privat ; de
obicei acolo’’ unde controlul unei activitati este trecut din sectorul public in cel
privat inseamna o emisiune de actiuni’’( Ohashi si Roth, 1980). Acest punct de
vedere este ingust. Mai curand putem vedea privatizarea ca o reducere a implicarii
guvernului, in general, in productie, a constrangerilor, a ajutoarelor financiare date
de guvern si a reglementarilor legale ( Le Grand si Robinson, 1984). Sunt patru
mari metode prin care privatizarea poate fi dusa la bun sfarsit :
1. Impozitarea implica faptulca incasarile de la utilizatori sunt folosite partial
pentru a finanta cheltuielile.

19
 2. Semnarea de contracte- reprezinta inlocuirea producatorilor de stat cu
contractori privati pentru productia interna.
3. Deznationalizarea se refera la vanzarea intreprinderilor publice si, partial, la
abandonarea functiilor nonpiata publice, adica o reducere a intereselor
guvernamentale.
4. Liberalizarea- inlaturarea oricaror obstacole statutare pentru ca sectorul
privat sa intre in competitie cu sectorul public.
Liberalizarea, in sensul de reducere a reglementarilor, este o parte sensibila a
privatizarii, in timp ce realizeazarea de contracte si impozitarea au loc chiar pe
piata sectorului public.
Exista o multitudine de motive invocate in literatura de specialitate pentru
privatizarea intreprinderii publice, de la considerente bugetare si diferente de
managemnet la probleme de contabilitate si pana la notiunea de ’’rol corect’’ al
guvernului.
Principalele argumente sunt in primul rand economice, in al doilea rand privesc
eficienta si managementul, iar in al treilea rand sunt ideologice, privind conceptia
rolului guvernului in societate.
Acestei conceptii : necesitatea a se recurge mai mult la sectorul privat in
rezolvarea unor probleme de interes public, i se opune aceea a celor care
argumenteaza ca pastrarea intreprinderilor publice sub controlul statului va oferii
beneficii economice societatii, in mod special categoriilor dezavantajate.
Cu privire la mentinerea unui parteneriat economico- social, ideile desprinse din
textul lucrarii cu privire la la gandirea managerilor publici sunt dezvoltate de alti
autori care sunt de parere ca un manager public trebuie sa imbine logica sociala(
care priveste cantitatea si calitatea serviciilor oferite corespunzatoare interesului
public) cu logica concurentiala care reprezinta de fapt indeplinirea unor criterii de
performanta, logic ace se exprima, de fapt, prin’’ Cei trei E’’:economie, eficienta si
eficacitate.
Managementul public vazut ca un sistem de dezvoltare continua este sustinut prin
solutii viabile si necesare optimizarii, perfectionarii, profesionalizarii. Solutiile
redate sunt potentiale la eficienta, dar nu si suficiente.Aplicarea consecventa o
metodei de conducere prin obiective, comensurarea performantelor, stabilirea clara
a atributiilor si responsabilitatilor,coordonarea rationala a utilizarii resurselor
limitate, evaluarea prin evidentiere a modului de realizare a obiectivelor.
Lucrarea nu trateaza cu aceasi responsabilitate costul social al oricarei actiuni
administrative la nivelul sectorului public.
Decizia sub care ar trebui sa guverneze politicienii romani este cea a
armonizarii cerintelor de eficienta cu cele de mentinere a coeziunii sociale.
In acest context rolul administratiei publice ca expresie a participarii statului la
procesele de

20
transformare sociala este esential si trebuie sa fie supus controlului direct al
populatiei, pe plan local.
Imbunatatirea managementului in administratia locala presupune stabilirea si
perfectionarea mecanismelor de consultare a cetatenilor. Aceasta deoarece
administratia, prin natura sa, este mai apropiata de cetatean si isi bazeaza
legitimitatea pe cetatean.
Participarea cetateanului nu trebuie redusa doar la simpla exprimare a optiunilor
electorale, la desemnarea democratica a alesilor si organismelor puterii, ci trebuie
creat acel parteneriat continuu intre cei alesi si public, intre ofertanti de servicii
publice si utilizatorii lor.
Un parteneriat activ nu rezulta spontan, mai ales atunci cand partenerii
implicati, nu au experienta acestui gen de actiuni, fapt pentru care trebuia
promovate actiunile de sustinere ale parteneriatelor public- privat.
Tema pusa in discutie este abordata de autoarea LUCICA MATEI, intr-un
mod comun si altor autori, dar problemele sunt in schimb analizate dintr-o
perspectiva largita ce poate facilita integrarea eficientei in interiorul unei conceptii
mai sistematice asupra performantei organizatiilor publice. Studiile si analiza
acestui subiect arata din ce in ce mai mult ca eficienta, chiar daca nu
este suficienta, nu este mai putin necesara, fie doar pentru evitarea efectelor nedorite
provocate de necunoasterea sa.
Eficacitatea este si dupa parerea altor autori, cum bine s-a evidentiat si i
lucrarea in discutie este rezultatul unei actiuni intreprinse pentru realizarea
obiectivelor pertinente, este un efect.
Daca eficienta managementului se determina in functie de eforturile nemijlocit
implicate de functionare si perfectionarea sistemului de mangemente si efecte
directe obtinute, eficacitatea este rezultatul unui mod de a actiona al managerilor
pentru a realiza obiectivele previzionate si implica, eficienta economica.
Specialistul Tadeus Kotarbinski, in’’Tratat despre Lucru Bine Facut’’ considera
Eficacitatea ca fiind precizia in atingerea scopului.
Activitatea desfasurata la nivel de grup va determina pe langa un efect pozitiv si
unul manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup, al culturii organizatiei
respective.
Comportamentul, gradul de maturizare in luarea deciziilor si pregatirea profesionala
a functionarilor pot servi la un diagnostic social( in primul rand), dar poate fi si un
control al eficientei actiunii managementului.
Problematica eficientei managementului trebuie dezbatuta, intr- adevar avand in
vedere nivelul la care se manifesta( macro, micro) si perspectiva, programarea,
inregistrarea in intervale de timp.
Factorul timp si interesul nu constituie elemente de dezbatere in lucrarea de
fata,ele fiind absolut necesar a fi puse in discutie.

21
Majoritatea blocajelor se exprima prin faptul ca un numar apreciabil de manageri
sunt putin interesati de implementarea noului management, de proiectarea sau
reproiectarea sistemelor de management, de cunoasterea potentialului resurselor
umane ale organizatiei, in vederea folosirii eficiente a acestora.
Managementul organizatiilor va trebui sa creeze o viata sociala echilibrata,
organizatia sa fie cadru al vietii umane armonios organizate. Nu eficienta imediata a
actiunii ar trebui sa constituie scopul final, ci rezultatele din prisma perspectivei
organizatiei.
La acest aspect se refera si autoarea, cand vorbeste despre randamentul in sens
restrans.
Limitele acestei nereusite in conceptie sunt date de cultura organizationala.
Angajatii se conduc dupa valori care pot fi bine alese, sau neadaptate schimbarilorsi,
astfel comportamentul lor nu va duce la rezultate benefice organizatiei.
Companiile care au culturi puternice reflecta si ele valori dupa care se
conduc.Putem recunoaste ca ele vizeaza ceva anume, iar managerii dau atentie
crearii unui climat organizational bazat pe comunicari deschise, practicand un stil de
management corespunzator si un sistem de motivare, care sa permita satisfacerea
valorilor personale ale indivizilor.
Practicand un astfel de management, beneficiile unei culturi puternice nu
intarzie sa apara. Dar pantru ca ele sa existe, compania trebuie sa fie condusa
respectand cu adevarat valorile pe care le declara.
Foarte grav este faptul ca, la nivelul organizatiei nu se cunosc instrumente practice
necesare unei diagnoze sociale care ar oferi cunoasterea si valorificarea
potentialului resurselor umane.Deoarece factorul om este un factor de baza al
proceselor eficiente ce se desfasoara, se simte impetuos necesara abordarea
problematicii eficientei sistemului social ca parte majoritara a eficientei
organiozatiei, si sa se incerce realizarea schimbarii in acest sector.
Solutia ar fi cea redata de Armenia Androniceanu ’’instalarea unui climat de
incredere reciproca intre membrii grupurilor organizationale, manageri si specialisti
in probleme socio- umane’’.Eficienta sociala, de care nu aminteste LUCICA
MATEI se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte
asupra tuturor factorilor implicati in activitatea firmei.Ea rezulta si dintr-o imbinare
a resurselor in cadrul proceselor desfasurate , din rationalitatea combinarii
rezultateale dorite.
Eficacitatea managerului depinde de importanta acordata de acesta factorului
uman, de intelegerea de fand a resorturilor lui motivationale, de crearea conditiilor
favorabile, necesare, afirmarii si perfectionarii continue a fiecarui angajat.
Abordarea, intr-o noua acceptiune, a laturii umane a unei organizatii publice, in
special se materializeaza intr-o gama larga de forme, incepand cu stilul de
conducere participativ, de autentica esenta democratica, continuand, printre altele cu

22
 motivarea detaliata si convingatoare a deciziilor si incheind cu capacitatea probata
in momente cheie, de antrenare a personalului organizatiei la desfasurarea unor
actiuni importante.
Cu privire la gradul de masurare a performantei, limita resimtita in activitatea
administrativea din sectorul public, autoarea propune prin exemplificare modelul
din Danemarca, al sondajelor de opinii. Consider ca, asa cum s-a mai interpretat
poate fi subiectiv si ( mai ales la stadiul de experienta al tarii noastre in sectorul
public aflat in schimbare si modernizare), populatia ar fi prea putin cunoascatoare a
tehnicilor si a realizarii de comparatii din punct de vedere al eficientei.
Bine surprinde si aspectele importante ale sistemului managementului
performantei, in unele tari care se cred atotstiutoare in domeniul de mangement
public.
Este de recomandat ca in modul de abordare a problemelor din managementul
public din Romania aceste aspecte sa fie chiar puse pe locuri prioritare :
cum si de catre cine ar trebui sa se realizeze monitorizarea performantei, sa se
evalueze performanta reala si sa se decida corectarea ; conditiile preliminare pentru
stabilirea responsabilitatilor individuale privind performanta ; stimulentele adecvate
( recompense si sanctiuni) pentru diferite niveluri ale performantei si stabilirea
masurii in care aceste stimulente sunt utile sau contraproductive ; dinamica
raportarii publice a bilantului performantei ; schimbarea rolului controlului extern,
astfel incat acesta sa se concentreze mai mult asupra urmarilor sau rezultatelor decat
asupra proceselor interne ; consecintele financiare( bugetare) ale nonperformantei ;
stiinta si dorinta demnitarilor alesi de a se ocupa de chestiunile privind performanta.
Elemente realiste si benefice in cadrul menagementului performant mai sunt
propuse : dreptul la reclamatii si despagubiri si consultanta administrativa.
Aceste aspecte ar trebui, la noi,sa treaca prin faza de analiza a posibilitatilor de
realizare, prin crearea acelor institutii despre care vorbeste si autoarea ca exista in
Japonia si isi demonstreaza eficienta, usurand in general si sistemul administrativ,
blocat de atatea ori de plangerile catatenilor nemultumiti de prestatia unor servicii.
Rolul informatiilor in stabilirea noilor strategii ale schimbarii este bine evidentiat,
informatiile nefiind numai necesare in vederea stabilirii vinovatilor, ci pentru a
cunoaste cu exactitate situatia existenta reala.
O etapa importanta in asigurarea reala a surselor materiale, financiare necesare
realizarii emisiunii organizatiei este aceea bine evidentiata de creare a bugetului ,
care poate constitui o piedica in calea inregistrarii performantelor.
GEORGE MOLDOVEANU introduce notiunea de productivitate
administrativa luand astfel in considerare rationalitatea utilizarii resurselor, precum
si utilizarea noilor tehnici informationale.
Ideea interelationarii intre actorii administrative si sociali este ( in viziunea
autorului) cheia unui succes scontat.In sustinerea acestei idei eficacitatea in

23
administratie este vazuta ca depinzand de executia administrativa si aplicarea
sociala( unde reforma administrativa se confrunta cu multe probleme si impotriviri).
Aspectul ideologic si al dezvoltarii durabile este, prin excelenta bine punctat de
autor. Nu multi autori au tratat problema reformei in administratie din punct de vedere
al criteriului dezvoltarii care sa indeplinesca cerintele prezentului, dar sa puna in
balanta si efectele in viitor.
Autorul impartaseste convingerea exprimata de Peter Drucker conform careia este
mai important sa faci bine ce iti propui , decat foarte bine ceea ce nu te-ai pregatit sa
faci.
De asemenea este un sustinator al interferentei pietei, managementului economic
si al privatizarii in sectorul public.Sustinandu-si teoria trateaza indirect problema
limitelor de actiune ale Guvernului in rezolvarea si sustinerea actiunilor
administrative.
Analizand punctele de vedere enuntate in paginile anterioare este usor de
demonstrat ca adaptarea institutiei publice la economia de piata( idee surprinsa cu
regularitate la autorii prezentati), presupune profunde schimbari ale managementului
public.
Abordarea manageriala este apreciata ca fiind una dintre formele cele mai
importante de adaptare a organismelor administrative, adaptare necesara pentru a face
fata schimbarilor structurale si de management.
Aceasta abordare insa, pune sub semnul intrebarii sau chiar contrazice unele principii
cu care opereaza in mod traditional organismele administrative.
Unul dintre aceste principii, in special responsabilitatea politica si infrastructura
dreptului public, sunt esentiale din punct de vedere al cadrului democratic al activitatii
politice.
Altele cum ar uniformitatea in actiuni, neglijarea valorii muncii functionarilor,
predilectia pentru aspecte de procedura, nu reprezinta altceva decat o rezistenta la
schimbare si o inertie a sistemului.
Iata de ce in abordarea mangeriala a organismelor administrative este de dorit sa nu se
subestimeze deficientele procesului de cunoastere a acestui sistem.
Functia manageriala in sectorul public capata specificitate si datorita
urmatoarelor aspecte :
- sectorul public este un utilizator important si cel mai adesea un producator de
servicii, dar uneori serviciile sale sunt furnizate in conditii de monopol al statului sau
puternic reglementate sistem, ce, cu siguranta, trebuie schimbat.
- mijloacele prin care sunt furnizate serviciile publice trebuie sa se poata adapta
schimbarilor de orientare ale actiunii puterii publice, sa furnizeze o structura clara a
responsabilitatilor si sa se conformeze valorilor serviciilor publice.
Restructurarea administratiei publice romanesti a cunoscut evolutii
contradictorii, in functie de politicile promovate de guvernele care s-au perindat pe

24
scena politic.
Dupa noiembrie 1996, schimbarea a operat si in structurile administratiei
publice, atat la nivelul central, cat si la nivel local avandu-se in vedere, in primul
rand, gestiunea eficienta a activitatii la orientarea judicioasa a institutiilor statului
la mecanismele si instrumentele activitatii economice.
Un prim pas a fost facut prin adoptarea unor acte normative care au avut ca
scop perfectionarea sistemului institutional al administratiei publice.
Din punct de vedere al managementului si al eficientei in rezolvarea
problemelor cetatenilor, aplicarea Ord. nr. 32/ 1998, respective punerea sa in
practica, a avut ca efect transformarea unei structuri functionale si operative a
institutiilor( in special a prefecturilor) cu un organism stufos, cu personal inutil si
pretentios si cu puternica nota autoritara.
Iata de ce reforma in administratie inseamna in primul rand, perfectionarea
structurilor existente, pentru ca altfel multiplicarea metodelor administrative si a
functiilor decorative poate conduce la confuzii in gestiunea problematicii sociale
si, implicit in solutiile oferite cetatenilor.
Recentele masuri legislative de transformare a regiilor autonome( de interes
national sau local), sunt determinate pe de o parte, de necesitatile de reducere
drastica a costurilor, iar pe de alta parte de creearea conditiilor pentru realizarea
functionarii calitatii serviciilor si cresterea eficientei acestor structuri.
In vederea armonizarii legislatiei privind integrarea in U E , se impun destul de
multe imbunatatiri cu referire, in special, la mecanismele de relatii:
 simplificarea sistemelor structural- functionale ale organelor administratiei
publice si pe aceasta cale, stabilirea unor relatii functionale, flexibile,
simple, viabile bazate pe munca de echipa mai mult decat pe ierarhii in
acest fel se va facilita studierea conditiilor concrete si fundamentarea unor
solutii adecvate. De astfel, pt. realizarea acestui obiectiv, a fost creat in
cadrul Guvernului un departament pentru realizarea reformei in
administratia publica.
 eliminarea paralelismelor in ceea ce priveste componenta si activitatea unor
organisme administrative sub aspectul coordonarii serviciilor de interes
local
 clasificarea rolului si responsabilitatii functiei publice in raport cu
managementul administrativ
 stabilirea si aplicarea unor standarde care sa genereze relatia adm. publica-
cetatean, in corelare cu sistemele practicate in tarile europene cu economie
dezvoltata.
 utilizarea unor principii de management, consultanta si training in procesul
restructurarii adm, aplicarea acestora neputandu-se face’’tale guale’’, ci pe
baza unor analize diagnostic a fiecarei componente a sistemului adm.

25
 pub.cu promovarea accesului continuu al specialistilor colaboratori din afara
organizatiei pentru abordarea si rezolvarea profesionista a unor probleme
complicate( consultatii, experti, evaluatori)
 aplificarea sistemului de relatii pe care adm pub le are cu partenerii din tara
si strainatate( cetateni, agenti economici, organisme ale statului s. a. m. d).
 o mai buna cooperare si transparenta in fundamentarea deciziilor
 asigurarea unor baze de date relationare care sa permita accesibilitatea si
intensificarea circulatiei informatiei intre actorii implicati in luarea
deciziilor
 promovarea constanta a creativitatii in luarea deciziilor datorita ritmului
alert al schimbarilor cerute in luarea deciziilor datorita ritmului alert al
schimbarilor cerute de mediul economico- social
 conceperea flexibila si evolutiva a sistemmelor de luare a deciziilor in
administratia publica..
 preocuparea pentru o noua definire a profesiilor cu deschiderea spre noile
metode de management, sisteme informationale asistate informatic,
utilizarea biroticii moderne in adm. publica
 asumarea efectiva a riscurilor si responsibilitatilor aferente luarii deciziilor
de catre managerii din adm. publica.
Implementarea sistemelor de evaluare informatizate, a administratiei
publice este o problema manageriala fundamentala, cu consecinte favorabile
majore in planul eficintizarii proceselor decizionale si de serviciu in favoarea
contribuabililor.
Optimizarea eficientei profesionale, ridicarea competentei profesionale, reusita
profesionala etc…, sunt termeni cu o larga frecventa de utilizare in practica
organizationala.
Competenta profesionala este o variabila dependenta de calitatea personalului.
In functie de aceasta se organizeaza echipe de lucru, se fixeaza salarii, se pun la
punct strategii de selectie a cadrelor sau se organizeaza cursuri de formare si
perfectionare a pregatirii profesionale .
In termeni generali, prin reusita profesionala se intelege un standard sau
etalon postulat prin care putem evalua performantele profesionale, aptitudinale,
motivationale etc.
In mod practic, este imposibila validarea unor metode de selectie sau
repartitie profesionala, ori organizarea complexului de atribute care definesc
reusita profesionala.
De aici si importanta acordata evaluarii performantelor umane, domeniu
evidentiat prin eforturi masive destinate clarificarii unei teorii si imbunatatirii
metodelor de masurare ( Smith, 1976).
Evaluarea este un mod de incitare la eficienta.

26
In acelasi timp trebuie sa permita detectarea disfunctionalitatilor, diferentele de
termeni de promptitudine si calitate si sa puna accent pe evolutiile necesare in
viitor ale cadrului de reglementare.
Performanta poate fi apreciata, de asemeni, pe diferite nivele temporale.
Pe termen foarte scurt, evaluarea abordeaza satisfacerea imediata, calitatea
serviciului, eficienta gestionarii, dar pe termen mediu sau lung, se evalueaza
efectele care se vor degaja si impactul lor asupra comunitatilor evaluate in timp.
Din evaluarea finala pot rezulta aspecte negative, succeptibile de imbunatatiri si
unele avertismente sau sanctiuni pentru cei care le-au generat, dar si aprecieri
pozitive si evidentieri sau prime pentru cei care si-au indeplinit corect si
profesional obligatiile.
Evaluarea performantelor serviciilor publice n-are sens decat raportata la
obiectivele si misiunile incredintate.
Evaluarea performantelor apare ca o functie diferita de uniformizare, dar si ca
un element strict necesar al acesteia. Evaluarea nu implica nici o putere de
arbitraj sau sanctiune, inseamna ’’ a decela’’, ’’a releva’’ si ’’a prezenta
concluziile’’.
De aceea este un mijloc esential de a raspunde calificat la scopurile si
obiectivele tuturor actorilor implicati in serviciile de interes economic general,
dar si la nevoile consumatorilor si ale societatii in general.
Sunt de acord ca datorita ramanerii in urma in aplicarea reformei in
administratia publica se impune luarea in considerare a unor invataminte
trase din lectia tranzitiei prelungite, private mai ales prin impactul negativ pe
plan managerial si a rezultatelor slabe din serviciile publice de interes general :
- durata mare a procesului de reforma si decalarea ei pe o perioada
semnificativa in viitor
- complexitatea deosebita a procesului de reforma, concretizata treptat abia pe
parcursul aplicarii acesteia
( pe toate planurile : -institutional, structural, financiar, monetar, al privatizarii
etc)
- necesitatea armonizarii permanente a programelor de reforma
macroeconomica cu cele vizand planul microeconomic al administratiei locale.
- inlocuirea progresiva a mecanismelor rigide si ineficace, specifice regimului
totalitar, cu ce dinamice si productive, proprii economiei libere de piata, a
intarziat nepermis de mult si a fost sustinut si de metamorfoza lenta a
mentalitatilor si comportamentelor, indeosebi a managerilor publici.
- integrarea intr-o strategie unitara, coerenta si judicios etapizata a programelor
preconizate in reforma administrativa a fost ignorata sau ocolita.
Datorita constatarilor de mai sus majoritatea specialistilor in directionarea
reformei in administratie, au dat in lucrarile lor coordonatele principalelor

27
prioritati in realizarea in conditii de eficienta, eficacitate, performanta a
reformei in administratie.
Astfel, in vederea eficientizarii sistemului administrativ public din
Romania s-au propus urmatoarele masuri :

A)- Completarea si perfectionarea cadrului normativ, actiune revigoranta

incepand cu anul 2000, dar care mai necesita masuri de accelerare.
-1)Perfectionarea si amendarea urmatoarelor legi :
L.administratiei publice 215/ 2001 si a unor prevederi din L alegerilor locale
L. 188/ 1999 privind statutul functionarilor publici
L. patrimoniului public si privat
- 2)Elaborarea unor legi:
Statutul alesilor locali
Regimul general privind autonomia locala
Legea privind desfasurarea referendumului

B)- Perfectionarea cadrului institutional

-1) Infiintarea unui organism autonom de reforma a administratiei publice
centrale si locale , problema partial rezolvata prin HG 16 privind infiintarea
Consiliului guvernamental pt. monitorizarea reformei in administratia publica,
care insa trebuie continuata si pe plan local
-2) Optimizarea procesului de luare a deciziilor, inclusiv prin realizarea
informatizarii administratiei publice prin aparitia rapida a H.G. privind
informatizarea administratiei publice
- 3) Elaborarea unui program cu privire la dezvoltarea si institutionalizarea unui
sistem relational si de dialog intre adm. loc. si societatea civila.

C) Finantele publice
- 1) Perfectionarea sistemului financiar(resursele financiare) a prevederilor de
elaborare a bugetelor, a mecanismelor de alocare si control al cheltuielilor
proportionalcu capacitatea in a obtine venituri si surse pe plan local.
- 2) Completarea si punerea in aplicare a actelor normative privind sistemul de
achizitii publice

D) Resurse umane
1) Elaborarea unor programe in domeniul functiei publice referitoare la :
- Selectie , recrutare si orientare profesionala in functie de cerinte si prioritati
- Planificarea carierei in adm. publica
- Standarde si controlul performantelor functionarilor publici
- Formare si training specializat pt. administratia publica

28
 Mai mult decat amenintarile care necesita aceste masuri, decat saracia
resurselor ( problema stringenta a administratiei), in contextual Romaniei ar
putea constitui o amenintare reala pt. viitorul autonomiei si democratiei locale
in stadiul actual sunt ’’arbitrariul ’’si ’’ambiguitatea’’.
Astfel de ambiguitati apar la toate nivelurile, referitoare la modul de
administrare a taxelor sau a activelor locale, la organizarea serviciilor publice
locale si mai ales in asumarea responsabilitatilor pentru colectarea si asumarea
corespunzatoare a obligatiilor finale ale ag. comerciali si persoane fizice,
respectiv ale contribuabililor in general.

PARTEA a III-a
In raport de aceste precizari putem afirma ca realitatea demonstreaza ca
ne aflam intr-o perioada de criza a managementului public determinate, in
principal de urmatoarele:
 confuzia, uneori voita, alteori generate de necunoasterea si lipsa de
experienta, dintre politic si management
 aplicarea unor sisteme de promovare subiective a responsabililor si
functionarilor publici, fara a se tine seama de ideea esentiala de
promovare a valorilor si de capacitatea manageriala.
 interpretarea eronata sau incompleta a realitatilor din tarile dezvoltate si
transpunerea in Romania a unor solutii care se dovedesc uneori
nepotrivite, alteori nu nu pot fi sustinute cu experienta si capacitatea
personalului autohton
 lipsa de continuitate si mai ales de control si monitorizare a
implementarii reformelor.
Acestea constituind puncte slabe, in promovarea unui nou sistem de
management administrativ se impune asigurarea unor anumite caracteristici
fundamentale ca premise adevarate ferme in administratia publica :
- responsabilitatea politica si evaluarea acesteia de catre alegatori
- respectarea legilor de catre toti cetatenii, fara exceptie
- controlul parlamentar eficient si normalist
- protectia functionarilor publici de anumite presiuni nedorite si subiective a.i.
sa-si poata pastra neutralitatea si profesionalismul in exercitarea atributiilor
sale
- sisteme eficiente de protectie a cetatenilor impotriva abuzurilor puterii
administrative
Prioritati strategice menite sa sustina un management public performant si
eficient.
1) Intarirea relatiei competente- mijloace in activitatea aparatului de lucru al
costurilor publice.

29
 2) Penuria mijloacelor financiare , expresia a unei buget de austeritate,
impus de dez. economica, dar si de o gestiune nesatisfacatoare a acesteia.
Aici se impun masuri drastice de fundamentare a cheltuielilor.
3) Asigurarea resurselor umane pentru servicii publice, a specialistilor cu
studii superioare.
4) Stabilirea unor criterii clare si ferme de selectie si promovare a
personalului.
Propuneri :
- sa aiba elaborate programe, coordonate in diferite domenii
- sa puna la dispozitia cetatenilor informatii
- sa organizeze in mod profesionist activitatea de relatii cu publicul, adoptand
un comportament adecvat
- sa se organizeze mai des intalniri cu cetatenii si agentii economici
- sa se promoveze o imagine corecta a administratiei publice bazate pe
conceptul ca cetateanul contribuabil trebuie tratat cu respectul necesar pentru ca
acesta, prin taxele si impozitele platite este sustinator financiar al
proiectelor derulate in sectorul public.
- sa se preocupe de perfectionarea structurii organizatorice si a sistemelor de
relatii la nivel teritorial, ca un scop major in functionalitatea adecvata a
administratiei publice.
Consider ca o patrundere puternica a sectorului privat in administratie, nu
este un lucru rau avand in vedere mijloacele si resursele institutiilor
administrative puse in fata situatiei de face fata exigentelor mult prea mari.
Motivatia acceptarii voluntare de catre’’ alesi’’ a imixtiunii intreprinzatorilor
privati consta in nevoia de a raspunde cat mai bine cerintelor oamenilor in ceea
ce priveste calitatea, diversitatea si promptitudinea serviciilor oferite.
Aceasta presupune intodeauna introducerea si in acest sector a regulilor si
principiilor de functionare specifice economiei de piata, in care cetateanu
client cumparator consuma servicii contracost. Impactul acestui nou curent
resimtit mai ales in planul investitiilor in administratie, mai ales in ce priveste
fundamentarea deciziilor baza principiilor de eficienta si profitabilitate.
Ar fi insa absurd ca intreprinzatorii privati sa fie tratati doar ca simpli
executanti.Ei pot si trebuie sa aiba si competente strategice care trebuie folosite
in cadrul strategiei generale la nivelul teritoriului localitati. Punct de vedere
acceptabil si aparent facil de aplicat in practica.
Dar nu trebuie ignorat faptul ca, se face un transfer de competente decizionale
catre actori fara legitimitate, care nu au girul alegerii din partea cetatenilor.
In sistemul de interese ; sociale, economice, politice care privesc
comunitatea locala in ansamblul sau, vor interveni acesti actori privati, mai
mult sau mai putin bine intentionati. Evitarea unor situatii critice in relatia

30
 public- privat se poate armoniza doar daca, in documentele de asociere
( contractele de concesiune) sunt prevazute clar conditiile de parteneriat, rolul
entitatii publice ca supervizor al calitatii executiei si echitatii serviciului.
Aceste rezultate de care beneficiaza direct contribuabilii sunt cuantificabile si
astfel se poate face o interpretare a lor matematica. Exista insa la nivelul
administratiei acele rezultate, efecte sociale a caror perspectiva este de multe
ori neglijata.
De cele mai multe ori aceste efecte sociale afecteaza factorul uman si, tocmai
acesta ar trebui sa fie cheia si punctul strategic al eficientei.
Acolo unde factorul uman este satisfacut si eficienta este astfel vizibila.
Nu intamplator se spune ca eficacitatea este un atribut al omului si isi are sursa
in potentialul, cunostintele, ratiunea sa.
Daca managerul ce lucreaza in administratie va considera drept obiectiv
cresterea si pregatirea continua a personalului va influenta astfel in mod
eficient utilizare resurselor materiale, sau financiare si eficienta in ansablul
institutiei.
In vederea sustinerii eficientei si a lucrului din perspectiva acesteia, functionarii
trebuie sa rezolve problemele cu care se confrunta conform sarcinilor ce le
revin, cu mai mult tact, diplomatie.
Cu totii suntem participanti la construirea unei noi mentalitati despre cum vrem
si trebuie sa traim, cum sa fim considerati si respectati la locul de munca si de
cei in interesul carora lucram, si, de aceea cu totii trebuie sa incercam sa
schimbam in bine lucrurile, sa fim flexibili si pregatiti in domeniu unde ne
desfasuram activitatea.
Toate parerile autorilor citati sunt solutii viabile. Factorii in masura ar
trebui sa ia la cunostinta, sa studieze mai mult cu privire la avantajele si
dezavantajele unor metode si tehnici de abordate, sa cunoasca in amanunt
criteriile de evaluare a unei activitati eficiente si prin analogie si analiza de
situatie sa ia acele hotarari care sa ridice performantele sectorului.
Raman la concluzia ca practicarea unor politici de personal bazate pe motivarea
si dezvoltarea planului de cariera, precum si incurajarea functionarilor publici
sa adopte o atitudine pozitiva in furnizarea serviciilor sunt puncte forte in
atingerea performantelor.
Pentru mentinerea acesteia trebuie create grupuri profesionale si a unui sistem
de dezvoltare a acestora astfel incat :
 pregatirea angajatilor sa raspunda la schimbare
 practicarea metodei de lucru cu experti, colaboratori, pentru unele
proiecte si activitati specifice sa fie o metoda mai des practicata
 practicarea unui sistem de salarizare care sa atraga si sa mentina
oameni competenti

31
Factorul uman este pionul eficientei si ca metodele economiilor moderne pot fi
adecvate cu succes domeniului administrativ, asa cum si managementul
administrativ a preluat, modificat si folosit experiente din menegementul
economic.
Dezvoltarea si dorinta de a atince performanta a impus noi exigente :
Cautarea eficacitatii a determinat organizatiile publice sa construiasca in jurul
notiunii de eficacitate o noua conceptie, conceptie nascuta din intreprinderile
private, redusa la rezultatul exploatarii, care nu poate fi transferata majoritatii
sistemelor publice ;
Recunoasterea responsabilitatilor individuale apare atat la nivelul exercitarii
misiunii, cat si in administrarea carierei ;
Descentralizarea responsabilitatilor, coerenta cu evolutiile institutionale care
se lovea de conceptia centralizarii ;
Procedurile de contractualizare, pentru descentralizarea responsabilitatilor si
exigenta recunoasterii acestor responsabilitati individuale ;
Introducerea tehnicilor moderne de management, cum ar fi managementul
participativ, tehnicile calitatii, administrarea crizei sau marketing public.
Conducerea prin obiective a fost utilizata in administratia publica si isi
dovedeste in continuare eficienta, daca dupa cum au spus autorii respecta
criteriul pertinentei. Definirea precisa a obiectivelor pentru sectorul public este
foarte dificila atata timp cat ”definirea obiectivelor este vaga, urmarind doar
obtinerea unui consens suficient intre cei administrati”.
Elaborarea obiectivelor si a programelor administratiei implica doar pe
conducatori, dar aceasta activitate trebuie sa-i implice tot mai mult pe
functionarii care i-au mai des contact cu problemele oamenilor.
Dinamica ”reinnoirii” serviciului public si definirea noii culturi a
intreprinderii serviciului public obliga la trecerea de la logica mijloacelor
considerate ca date si inepuizabile la logica rezultatelor.
Introducerea noilor metode de management in organizatiile publice
prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje.
In ceea ce priveste avantajele, putem identifica reevaluarea creatoare a unor
stereotipuri:
 Introducerea preocuparii pentru performanta finala reuseste reechilibrarea
conformitatii a priori fata de reguli;
 Dezvoltarea unor numeroase dezbateri asupra interesului si limitelor
managementului ;
 Deschiderea sectorului public fata de alte medii ;
 Efectul pozitiv al rezultatelor activitatilor.
In ceea ce priveste dezavantajele, observam ca nu in putine cazuri
transpunerea metodelor de management al organizatiilor private s-a facut fara a

32
tine cont de specificul modului de actiune a administratiei publice, de istoria sa,
de cultura sa. Acestea a condus la :
 Aparitia unor situatii mai degraba mediatice decat eficace ;
 Amestecul termenilor din cele doua sectoare, public si privat ;
 O ostilitate crescanda a angajatilor fata de initiativele de schimbare.
Transformarile economice, geopolitice, tehnologice, socioculturale si
juridice ale mediului sectorului public au determinat mutatii in procesul de
functionare globala( sau dezvoltare integrata ) a intepriderilor si organizatiilor si
in definirea mizelor acestuia.
Derularea schimbarilor socio- organizationale devine astfel o preocupare
implicita si explicita.
Din aceasta perspectiva, schimbarea presupune, pe de o parte, dezvoltarea si
aplicarea unui sistem de management public local imbunatatit, iar pe de alta
parte, sustinerea realizarii programului de perfectionare a activitatii furnizorilor
de servicii publice locale.
Schimbarile angajate vizeaza mai mult sau mai putin raspunsul la trei obiective
majore pentru organizatie, obiective care sunt esentiale in atingere
performantelor.
 Capacitatea de adaptare ( care pune in valoare flexibilitatea)
 Capacitatea de anticipare ( care pune in valoare supravegherea)
 Capacitatea de intelegeresi conducere( care pune in valoare evaluarea).
Flexibilitatea, conducerea si evaluarea devin chei ale schimbarii la nivelul
organizatiei si implica activitati de reorganizare, un proces strategic,
management, un proiect social etc
Astfel organizatiile publice intra in campul managementului strategic, care
urmareste sa creeze un potential de performanta adaptata contextului si care
implica toti ’’actorii’’.
Cresterea asteptarilor cetatenilor comunitatilor locale, de la institutiile si
organizatiile publice, presupune si perfectionarea sistemului managerial,
investigarea, evaluarea si perfectionarea activitatii.
Schimbarile solicitate sistemului de management public sunt intalnite la
urmatoare niveluri :
1. Nivelul organizatoric
 Restructurarea organizatorica
 Concentrarea pe rezultate, intensificandu-se eficienta serviciilor
publice ;
 Reactualizarea rolurilor, obiectivelor organizatiei publice pentru
imbunatatirea structurii organizatorice, tinand seama de misiunea lor ;
 Realizarea regulamentelor de organizare, functionare si ordine
interioara si reproiectarea – fiselor posturilor, in vederea cresterii

33
 performantelor ;
 Descentralizarea autoritatii, imputernicirea managerilor executivi
 Restructurarea ierarhiei organizationale pentru cresterea
performantelor si dezvoltarea carierei angajatilor
2. Nivelul resurselor umane
 Practicarea unor politici de personal bazate pe motivarea si
dezvoltarea planului de cariera
 Incurajarea functionarilor publici sa adopte o atitudine pozitiva in
furnizarea serviciilor;
 Crearea unor grupuri profesionale si a unui sistem de dezvoltare a
acestora
 pregatirea angajatilor sa raspunda la schimbare
 practicarea metodei de lucru cu experti, colaboratori, pentru unele
proiecte si activitati specifice
 practicarea unui sistem de salarizare care sa atraga si sa mentina
oameni competenti
3. Nivelul evaluarii rezultatelor
 determinarea factorilor pentru evaluarea performantelor si aplicarea
unui sistem de audit pentru toate activitatile semnificative;
 adoptarea unei politici clare pentru furnizarea serviciilor publice si a
planurilor asociate; utilizarea metodei breistormingului pentru stimularea
participarii la planificare, evaluare si imbunatatirea performantelor;
 planificarea perspectivelor
4. Nivelul finantarii
 imbunatatirea sistemului de bugetare, a politicilor fiscale, in
perspectiva cresterii flexibilitatii procesului decizional, in alocarea
resurselor si atragerea unor noi surse de finantare a activitatii desfasurate
in domeniul administrativ.
In general, criteriu care defineste performanta este constituit din elemente
specifice alese sa exprime gradul in care cei ce executa activitatea reusesc s
intruneasca cerintele detaliata impuse de sarcinile pe care trebuie sa le duca
la indeplinire. In aprecierea competentei ori eficientei, factorului uman,
consider ca trebuie avut in vedere un evantai larg de factori individuali,
sociali si situationali.
Problemele modificarii performantelor profesionale, sunt, in primul rand de
Schimbare deoarece a fi performant presupune implicit a fi dinamic si
adaptabil.

34
BIBLIOGRAFIE : Lucica Matei ,’’Managementul public’’, Ed. Economica,
Bucuresti,2001,p. 197-204

Peteu Cornelia, ’’Perfectionarea managementului in

administratia publica locala in vederea
cresterii eficienteii economice si sociale
a institutiilor publice.’’, Teza de
doctorat,p. 130-146

George Moldoveanu, ’’Analiza organizationala’’, Ed.

Economica,Bucuresti, 2000,
p.198-201

Horia D. Pitariu, ’’Managementul resurselor umane’’,

Ed. All, Bucuresti, 1994, p. 12-15

35