1.

Analiza situatiei
Nurnberg Augsburg Maschinenwerke dateaza din 1748 cand s-a deschis in
Oberhausen fabrica de fier St. Antony. In 1955, compania a deschis o fabrica de
camioane in Munchen, care va deveni ulterior sediul central NAM
Pana in 2003, compania si-a recastigat notorietatea de jucator global in industria
constructoare de camioane de mare tonaj si autobuze, inginerie si manufactura, si, de
asemenea, tehnica tipografica, rachete si energie
Si-a restabilit atat fabricile cat si oficiile de vanzare de pe glob, fiind una dintre cele
mai mari piete de motoare diesel din lume
Karl Huber era vicepresedintele regional de vanzari al NAM pe regiunea Americii de
sud, supervizand o echipa de agenti de vanzari locala in tarile de pe continent, plus un
mic grup de oameni in sediul central din Munchen
Pe 15 August, Huber primise un e-mail din partea lui Leopold Escobar in Caracas,
care doar ce revenise de la o intalnire importanta cu autoritatile locale, care erau la
conducerea unui proiect de reconstructie a transportului public din Sao Paolo si Rio
de Janeiro.
In urma sedintei la care Escobar participase, impreuna cu alti agenti de vanzari din
companii rivale, acesta ii daduse lui Huber atat vesti bune cat si vesti rele
Vestile bune constau in faptul ca NAM era favorizata sa primeasca o comanda pentru
224 de autobuze clasa #4-G cu doua sectiuni (autobuze “acordeon” cum le numea
Escobar), cu posibilitatea de a-si securiza un contract pentru inca 568 de autobuze
Vestile rele veneau din partea costurilor si garantiilor de timp
In primul rand, clientii solicitau ca NAM sa egaleze sau chiar sa imbunatateasca
pretul pe unitate, incluzand transportul, pe care compania il obtinuse pentru o
comanda de 233 de autobuze pe care o livrase cu 6 luni in urma in Buenos Aires. Acel
prêt era de 124500 euro pe unitate. Huber reusise sa obtina o marja de profit mai mare
pentru comanda din Buenos Aires si se simtea increzator ca poate livra cu un prêt mai
mic pe unitate in conditiile in care ar mai scadea marja profitului. A doua garantie era
chiar si mai ingrijoratoare: autoritatile obligau NAM sa asigure prima livrare a 25 de
autobuze in Santos, portul care servea Sao Paolo, pana pe 15 noiembrie ( peste 3 luni).
Daca reusea acest lucru, compania ar fi primit contractul pentru restul de 199 de
vehicule, care sa fie livrate in totalitate in urmatoarele 15 luni. Urmatoarea comanda
de 568 de autobuze era conditionata de indeplinirea termenelor pentru primele 224 de
autobuze. Toate autobuzele urmau sa fie livrate in Santos, principalul port al Braziliei.
Huber deja se gandea la sedinta cu boardul director de peste 4 zile, in care avea sa
prezinte proiectul si, impreuna cu vice-presedintele de productie, sa propuna un plan
pentru a-l indeplini. Asadar, Huber ii telefoneza vechiului sau prieten, Dieter
Berndsen, vice-presedinte de productie.
Dupa ce a ascultat detaliile, Dieter ii spune lui Huber ca fabrica din Munchen deja
producea la maximum de posibilitati iar celelalte doua fabrici germane se confruntau
cu alte comenzi. Asadar, Dieter a venit cu doua posibilitati: prima dintre ele
presupunea sa se astepte onorarea comenzii celor 40 de autobuze comandate de
armata thailandeza la fabrica din Munchen, pentru care solicitasera modificari si deja
fabrica din Munchen fusese de accord cu acestea. A doua solutie era ca aceasta prima
comanda, de 25 de autobuze, sa fie trimisa catre fabrica din Praga, cea mai mica
fabrica din Europa si cu cele mai vechi si incete utilaje, dar care doar ce terminase o
comanda de autobuze #4-G si, datorita anularii unei comenzi functiona la doar 70%
din capacitate, dar care, credea Dieter, in decurs de 8 saptamani, va putea cu usurinta
sa onoreze comanda de 25 de autobuze.
Huber era de acord cu propunerea lui Dieter de a alege Praga pentru aceasta comanda.
Problema era ca fabrica nu putea produce indeajuns de repede astfel incat putea sa
onoreze doar 20% din restul comenzii (restul de 199), ceea ce insemna sa coordoneze
productia si livrarea restului de autobuze de la alte fabrici. Dieter l-a asigurat insa pe
Huber ca va reusi sa onoreze aceasta comanda.
Dieter a decis sa imparta comanda de 224 de autobuze intre fabricile din Praga si
Munchen. Pentru a finaliza comanda atat din punctual de vedere al orarului cat si al
pretului, trebuia sa estimeze atat timpul de care avea nevoie pentru a onora comanda,
cat si costul transportului. Inclina spre a folosi linia de cale ferata pentru a transporta
autobuzele in portul Bremerhaven din Marea Nordului., dar nu era sigur ca asta era
cea mai buna solutie pentru fiecare din fabricile utilizate. Problema cea mai urgenta
era prima incarcatura de autobuze, care ar fi fost gata sa paraseasca Praga pe 15
octombrie.
Dieter l-a rugat pe Marcus Weiss, analistul lui pe partea de supply chain, sa creeze un
document care sa arate toate costurile si timpii necesari pentru a transporta autobuzele
de la fabrica din Praga catre portul Bremerhaven, si i-a mai solicitat, de asemenea, sa
identifice alternativele viabile (acestea puteau fi reprezentate de transportul pe apa,
intrucat Europa detine o retea de rauri si canale care sa foloseasca acestui scop).
Informatiile pe care Weiss le pregatise pentru Dieter erau urmatoarele:
Pe calea ferata, distanta gergrafica dintre fabrici si porturi erau urmatoarele: de la
Praga la Hamburg 490 km, Praga-Rotherdam 640 km.
NAM va avea nevoie de 3 zile pentru a transporta autobuzele de la fabrica din Praga
catre porturile din Bremerhaven sau Hemburg cu trenul si 4-5 zile sa ajunga la
Rotherdam. Avantajul de a ajunge la Rotherdam se reflecta in timpul parcurs cu
vaporul de la Rotherdam pana la Santhos, care este mai scurt cu o zi fata de
Bremerhaven si Hamburg, iar tarifele transportului pe ocean sunt cu 5% mai mici.
Calea ferata ceha poate transporta incarcatura la granita cu Germania, de unde calea
ferata germana va prelua camioanele care transportau cate doua autobuze fiecare.
Tariful pe calea ferata germana era de 1643 euro pe un astfel de camion, de la Praga la
Hamburg, prêt care includea serviciile caii ferate cehe. Daca s-ar fi folosit calea ferata
de la Praga la Rotherdam, costul s-ar fi ridicat la 1943 euro/ camion. In oricare port,
costa inca 45 euro/ autobuz pentru a fi descarcat si transportat la vase. Flota de vase
care urma sa le transporte putea incarca 20 de autobuze pe zi, cerand 25 euro pentru
fiecare autobuz si pana la 30 de autobuze cu un prêt mai mare. Preturile suplimentare
se ridicau pana la 15 euro/ autobuz, pentru autobuzele 21, 22…30.
Folosirea apei in loc de calea ferata pentru a ajunge la Hamburg de la Praga ar scadea
costul transportului cu 48 euro/ autobuz. Transportul pe apa ar creste insa timpul de
transport cu 3 zile pana la Hamburg.
Pentru transport peste ocean NAM lucreaza cu Hapag-Lloyd AG. Hapag-Lloyd este
capabila sa ofere un cost mic si flexibil, prin intermediul aliantei sale cu NYR, P&O
Nedlloyd, MISC si OOCL, pentru transportul pe ocean al autobuzelor. Un vas poate
transporta pana la 125 de autobuze, dar acestea vor trebui sa fie dezasamblate de la
jumatate si apoi reasamblate la destinatie.
Costul/ autobuz (pentru incarcaturi de 20 d autobuze sau mai mult) de la
Brmerhaven sau Hamburg la Santos este estimat la 6000 euro, iar drumul dureaza 18
zile. Hapad-Lloyd indica faptul ca locul pe punte este suficient pentru cele 25 de
autobuze din prima comanda, cu plecare din Hamburg pe 24, 27 si 31 octombrie si 3
noiembrie. Hapag-Lloyd are de asemenea spatiu pe vase care pleaca din Rotterdam
catre Santos pe 23 si 28 octombrie si 2 noiembrie.
Descarcarea in Santos este estimata la un cost de 94 euro/ unitate si include
asamblarea autobuzelor. Dobanda pentru linia de credit a NAM este 10%

2.Definirea dilemei cazului

Dilema cazului este reprezentata de ruta pe care compania NAM o alege pentru
onorarea unei comenzi de 25 de autobuze care trebuie livrate in portul brazilian
Santos avand ca termen limita 90 de zile pentru livrarea comenzii. O alta dilema a
cazului ar mai fi alegerea fabricii care sa produca cele 25 de autobuze. Ca alternative
fiind fabrica din Munchen, alte doua fabrici din Germania sau fabrica din Praga.
Fabrica din Munchen lucra la maxim de capacitate deoarece avea de onorat o
comanda de autobuze pentru armata thailandeza, iar pentru ca aceasta sa poata prelua
comanda de 25 de autobuze trebuia sa se astepte finalizarea comenzii catre armata
thailandeza. Celelate doua fabrici din Germania se confruntau de asemenea cu alte
comenzi, iar preluarea comenzii din partea autoritatilor braziliene era practice
imposibila. Ca ultima variant de actiune a mai ramas producerea celor 25 de autobuze
in fabrica din Praga, care in prezent functiona numai la o copacitate de 70% datorita
unor comenzi anulate.

3.Variantele posibile de actiune.

a) Din punct de vedere al fabricii alese pentru producerea celor 25 de autobuze sunt
posibile 4 variante si anume:
- fabrica din Munchen
- una din celelalte doua fabrici din Germania
- fabrica din Praga
- fabrica din Praga si fabrica din Munchen
b) Din punct de vedere al traseului ales pentru livrarea comenzii de 25 de
autobuze in portul Santos avem urmatoarele trei alternative posibile:
- Praga – Hamburg/Bremerhaven – tren
- Praga – Rotterdam – tren
- Praga – Hamburg/Bremerhaven – apa

4.Evaluarea variantelor
a) Alegerea fabricii din Munchen pentru efectuarea comenzii presupune:
asteptarea onorarii comenzii celor 40 de autobuze comandate de armata
thailandeza la fabrica din Munchen si apoi introducerea in productie a celor 25
de autobuze. Aceasta varianta va intarzia mult comanda, iar compania risca sa
piarda contractual pentru restul comenzii de 199 de autobuze.

Alegerea fabricii din Praga presupune: fabrica din Praga este cea mai mica
fabrica di Europa cu cele mai uzate utilaze, dar care tocmai a terminat o
comanda de autobuze #4-G si datorita anularii unei comenzi in prezent
fuctioneaza la daor 70% din capacitate si care in decurs de 2 luni va putea cu
usurinta produce cele 25 de autobuze.

Alegerea uneia din cele 2 fabrici din Germania nu este posibila deoarece
momentan cele doua fabrici se confrunta cu alte comenzi si nu au capacitatea
de productie necesara pentru a acoperi si comanda de 25 de autobuze.
 Alegerea fabricii din Munchen cat si a fabricii din Praga pentru onorarea
comenzii mai mult ar incurca lucrurile si ar necesita o mai riguroasa
coordonare intre cele doua fabrici pentru ca acestea sa termine in timp
autobuzele si intraga comanda sa plece catre Santos.

b) Pentru prima varianta (Praga – Hamburg/Bremerhaven – tren), implicatiile sunt

urmatoarele:
- drumul parcurs intre orase dureaza 3 zile, adaugandu-se apoi 19 zile de
parcurs pe ocean, pana in portul Santos
- costuri:
 tarif transport cu trenul: 1643 euro/camion(doua autobuze)x 13 =
21359 euro
 descarcare autobuze si transport pana la vas: 45 euro x 25 = 1125 euro
 incarcare autobuze pe vas: 25 euro x 20 = 450 euro (pentru primele 20
de autobuze); 40 euro x 5 = 200 euro (pentru ultimele 5 autobuze)
 tarif transport pe ocean: 6000 euro x 25 = 150 000 euro
 descarcare si asamblare autobuze in Santos: 94 euro x 25 = 2350 euro
 total costuri: 21359+1125+450+200+150 000+2350 = 175 484 euro

Varianta a doua (Praga – Rotterdam – tren):

- drumul parcurs cu trenul de la Praga la Rotterdam dureaza 4-5 zile, insa
drumul catre Santos se scurteaza cu o zi.
- costuri:
 tarif transport cu trenul: 1943 euro x 13 = 25259 euro
 descarcare autobuze si transport pana la vas: 45 euro x 25 = 1125 euro
 incarcare autobuze pe vas: 25 euro x 20 = 450 euro (pentru primele 20
de autobuze); 40 euro x 5 = 200 euro (pentru ultimele 5 autobuze)
 tarif transport pe ocean: 6000 euro x 25 = 150 000 euro; costurile cu
transportul de la Rotterdam la Santos sunt mai mici cu 5% fata de cele
de la Bremerhaven la Santos, suma finala fiind de 142 500 euro
 descarcare si asamblare autobuze in Santos: 94 euro x 25 = 2350 euro
 total costuri: 25259+1125+450+200+142 500+2350 = 171 884 euro

Varianta a treia (Praga – Hamburg/Bremerhaven – apa):

- drumul parcurs de la Praga catre Hamburg si Bremerhaven pe calea apei
dureaza 6 zile
- costuri:
 tarif transport pe apa: 1547 euro x 13 = 20111 euro
 descarcare din barje si transport pana la vas: ?
 incarcare autobuze pe vas: 25 euro x 20 = 450 euro (pentru primele 20
de autobuze); 40 euro x 5 = 200 euro (pentru ultimele 5 autobuze)
 tarif transport pe ocean: 6000 euro x 25 = 150 000 euro
 descarcare si asamblare autobuze in Santos: 94 euro x 25 = 2350 euro

5.Selectarea unor variante optime

Fabrica aleasa pentru efectuarea celor 25 de autobuze este cea din Praga deoarece in
momentul de fata este singura care are capacitatea de a efectua intreaga comanda intr-
un timp care perminte companiei sa livreze la timp autobuzele.
In ceea ce priveste traseul ales pentru transportul autobuzelor trebuie sa avem in
vedere ca drumul parcurs pe ocean dureaza 18-19 zile iar deadline-ul este 15
noiembrie, compania NAM ar trebui sa incerce sa aduca cele 25 de autobuze la o data
care sa permita luarea unei oarecare marje de siguranta in ceea ce priveste lungimea
drumului pana la Santos. Privind datele propuse de cei de la Hapad-Lloyd, cele mai
bune date ar fi 24 octombrie pentru plecarea din Hamburg si 23 octombrie pentru
plecarea din Rotterdam. Stiind ca cele 25 de autobuze vor fi gata sa paraseasca Praga
pe data de 15 octombrie, un lucru este cert: oricare din cele trei rute va fi folosita,
asigura prezenta in port, la timp, a incarcaturii. In cazul acesta, un criteriu de
diferentiere ar putea fi constituit de costuri, acestea fiind mai mici in cazul in care
transportul se va face cu trenul pana in Rotterdam, urmand ca de acolo, autobuzele sa
fie imbarcate pe vapor si sa plece catre Santos.

6.Implicatiile pe care le are selectia facuta

Implicatiile pe care le are alegerea facuta asupra companiei NAM se refera in primul
rand la costurile pe care aceasta le are cu transportul autobuzelor. Varianta aleasa
generaza cea mai mare marja de profit pe autobuz pentru compania NAM, lucru
urmarit inca de la inceput de aceasta. In ceea ce privese timpul necesar transportului,
compania se incadreaza in cele 90 de zile in care trebuia sa livreze comanda
autoritatilor braziliene. Aceste doua conditii, de cost si timp, fiind indeplinite,
compania NAM poate castiga contractul pentru restul de 199 de autobuze.

3.Ce alte informatii aditionale ar fi necesare pentru a raspunde la intrebarea 2?

Nu exista informatii legate de costurile descarcarii autobuzelor de pe barjele care le
vor transporta pe calea apei, de la Praga la Hamburg. Acest lucru ar fi util pentru a
calcula costurile cu transportul pe apa, pe ruta Praga-Hamburg.

4. Cat de important este, de fapt, costul cu transportul pentru comanda initiala de 25

de autobuze?
Costul cu transportul pentru comanda initiala de 25 de autobuze este deosebit de
important intrucat, in functie de acesta va fi stabilita oferta ce va fi facuta autoritatilor
braziliene. Conform intelegerii, aceasta oferta trebuia sa nu depaseasca suma de 124
600 euro/ autobuz. Costuri cu transportul foarte mari ar pune probabil in pericol
aceasta intelegere, iar daca nu, ar scadea considerabil profitul companiei.

5 Ce tip de suport al serviciului cu clientii trebuie asigurat pentru comanda initiala de

25 de autobuze? Cine este responsabil?
Compania NAM trebuie sa asigure autoritatilor braziliene atat transportul autobuzelor
pana in portul Santhos cat si descarcarea acestora in port si asamblarea lor.

6. Cumparatorul brazilian vrea ca autobuzele sa fie livrate in Santos. Weiss analizeaza

conditiile de livrare pe anul 2000 la Camera Internationala de Comert si descopera
doua categorii de livrare la un port receptor: DES (Delivered Ex Ship). In acest tip de
tranzactie, vanzatorul trebuie sa suporte toate costurile si riscurile transportului pana
in portul receptor, dar nu si costurile si riscul descarcarii incarcaturii de pe vas. DEQ
(Delivered Ex Quay). Aceasta este asemanatoare cu DES, cu exceptia ca vanzatorul
trebuie sa suporte costul descarcarii de pe vas si costul autorizatiei de stationare in
port. Pe care dintre aceste conditii ar trebui sa o aleaga? De ce?
Conditiile de livrare alese de Weiss ar trebui sa fie de tipul DEQ (Delivered Ex
Quay).In acest caz compania NAM ar trebui sa suporte toate costurile si riscurile
transportului pana in portul receptor cat si costul descarcarii de pe vas si costul
autorizatiei de stationare in port. Avantajul alegerii acestei variante consta in imaginea
pe care si-o creeaza compania in fata autoritatilor braziliene marind astfel sansele de
preluare a comenzii de 568 de autobuze, comanda care l-ar putea propulsa pe Huber
in varful targeturillor de vanzari regionale pentru urmatoarele cateva semestre.
Aceasta varianta este avantajoasa pentru companie si datorita controlului crescut pe
care il are compania asupra metodelor de manipulare a marfii putand garanta astfel
cumparatorului ca produsele vor ajunge in stare perfecta la destinatie si vor fi
asamblate corespunzator.

7. Ati face aceeasi recomandare cu privire la ruta de transport si pentru comanda de

199 de autobuze, dupa ce deadline-ul initial de 90 de zile este respectat? De ce sau de
ce nu?
Pentru restul de 199 de autobuze, compania NAM trebuie sa aleaga fabrica in
care se vor produce deoarece fabrica din Praga poate onora numai 20% din comanda.
O varianta ar fi ca toata comanda de 199 de autobuze sa fie preluata de fabrica din
Munchen care are capacitatea de a acoperi intraga comanda la timp sau poate poate
impartii comanda 20% Praga si 80% Munchen. Acest lucru ar fi avantajos pentru
companie deoarece ar fluidiza productia si nu ar supraincarca fabrica din Munchen,
avand posibilitatea de a prelua si alte mici comenzi care ar putea aparea pe parcurs.
Un alt avantaj al impartirii comenzii cu fabrica din Praga ar fi timpul de finalizare al
comenzii. Mai mult decat atat, fabrica din Praga nu preia multe comenzi importante
deoarece utilajele sunt invechite,iar aceasta comanda de autobuze #4-C sunt potrivite
pentru capacitatea pe care o are fabrica. Pentru onorarea acestei comenzi la timp si la
costuri de transport cat mai scazute, compania NAM are doua varinate posibile de
onorare a comenzii:
Prima varianta: la fiecare 20 de autobuze terminate (20 Praga sau 20
Munchen) se organizeaza un transport care sa le duca in portul Santhos. Acest lucru
este avantajos din punct de vedere al consturilor deoarece in orice port flota de vase
care urma sa le transporte putea incarca doar 20 de autobuze pe zi la costul de
25euro/autobuz, iar pentru ce depasea 20 de autobuze pana la 30 pretul crestea cu 15
euro. Pricedand astfel se evitau si costurile de stationare in portul de imbarcare catre
Santhos, stationare care ar fi fost inevitabila daca s-ar fi venit cu intraga comanda o
data deoarece se pot incarca doar 30 de autobuze pe zi (10 fiind incarcate la pret cu
15euro mai mare). In aceste conditii stationarea in port a celor 199 de autobuze ar fi
crescut pretul pe autobuz destul de mult, marja de profit pe autobuz scazand
considerabil.
A doua varianta: terminarea intregii comenzi de 199 de autobuze si apoi
organizarea unui transport pentru intraga comanda. Implicatiile acestei varinate sunt
urmatoarele: timp crescut de transport, costuri ridicare de transport, marja de profit
mai scazuta; toate acestea datorate stationarii in port pana ce toata comanda de 199 de
autobuze ar fi incarcata pe vase.
In concluzie, pentru efectuarea acestei comenzi se vor da spre productie
autobuze atat in fabrica din Munchen cat si in cea din Praga. Pentru Praga se va pastra
acelasi traseu ca si pentru prima comanda de 25 de autobuze, iar pentru Munchen se
va calcula traseul cu cel mai bun raport timp/costuri.
 Pentru a putea trimite comanda in valuri la client se vor explica acestuia
avantajele acestei alegeri specificand faptul ca aceasta comanda ar putea fi onorata
chiar mai devreme decat termenul limita stabilit.

8. Cat de important este pentru NAM sa transporte marfa pe apa pentru a-si arata
suportul pentru ”transportul verde”?
Intotdeauna, activitatile de protejare a mediului inconjurator au fost exploatate de
companiile din intreaga lume pentru cresterea notorietatii si imbunatatirea imaginii in
fata consumatorilor. Aceasta atitudine a companiei, de sprijin al “transportului verde”,
s-ar justifica in conditiile in care ar genera simpatii vizibile in randul partenerilor si
clientilor. Adevarul este, insa, ca investirea in transportul verde nu constituie o
activitate care sa fie foarte vizibila in randul militantilor pentru protectia mediului.
Exista mult mai multe activitati “verzi” care ar aduce beneficii si mai mari mediului
(transportul pe apa este la fel de riscant ca si cel cu trenul, existand riscul contaminarii
apelor cu tot felul de substante) si care sa aduca intr-adevar reale beneficii de imagine
pentru companie.