DANIELA PRLEA PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 1

Fiecare dintre noi este inclus ntr-o anumit form de organizare (familia, grupul de prieteni etc.). Necesitile individuale personale, obiectivele individuale se pot realiza mult mai eficient i rapid ntr-o organizaie; n al doilea rnd, omul este fiin social, prin urmare, organizaiile corespund unor necesiti umane fundamentale. Aciunea social se desfoar n cadrul unui sistem de norme, de reguli, deci ntr-un cadru organizat. Societatea este un ansamblu de structuri organizaionale iar n cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituii; organizaii. Fiecare din aceste nivele subordoneaz alte forme de organizaii. Organizaiile constituie una din componentele numeroase ale instituiilor. Organizaiile un sistem structural de interaciune a oamenilor cu scopul realizrii unor scopuri, rezultnd la 3 aspecte importante din aceast definire: 1. obiective comune sau scopuri organizaionale acceptate de toi membrii organizaiei. Scopurile individuale trebuie s se supun celor organizaionale pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii; 2. interaciunea dintre oameni pentru realizarea obiectivelor comune. Succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui. Aceast interaciune poate fi influenat de o multitudine de factori: mrimea organizaiei; complexitatea sa; tipul de organizaie. 3. structurarea organizaiei specific. n cadrul acestei structuri se realizeaz interaciunile dintre oameni, iar scopul este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele materiale, umane mprtite de un anumit numr de indivizi. Dup L. Vlsceanu i C. Zamfir, organizaiile sunt un tip specific de instituie. Ca tip specific de instituie, organizaiile au la baz aceeai modalitate de structurare a relaiilor umane, adic au la baz un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri, principii. Organizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care acioneaz mpreun pentru a realiza obiective mprtite n comun. Organizaia este un ansamblu uman constituit n mod intenionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interaciunea membrilor si.

Organizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunilor sale formalizate i ierarhizate care asigur cooperarea i coordonarea indivizilor care o compun pentru ndeplinirea scopurilor. Instituiile au dobndit n timpul nostru o accepiune cu totul nou i distinct de cea cunoscut pn acum. n Sociologie, termenul de instituie a fost ncetenit n sensul dat de E. Durkheim, care spune urmtorul lucru pentru a exista un fapt social trebuie ca mai muli indivizi s-i fi amestecat aciunea lor i n aceast combinaie s fi rezultat un produs nou. Aceast sintez are loc n afara fiecruia dintre noi i are drept efect instituirea anumitor moduri de aciune, moduri de a judeca ce nu depind de fiecare voin individual luat n parte. Orice credin i orice mod de conduit instituit de o comunitate, n concluzie este deci instituie. Dup E. Durkheim, Sociologia n ansamblul su poate fi definit ca tiina instituiilor, a genezei i funcionrii lor. O instituie const ntr-un ansamblu (Parsons) de valori, de norme i uzane pentru atingerea obiectivelor educaionale. Clasificarea organizaiilor: I. n funcie de gradul de structurare organizaie informal: relaii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile organizaionale nu sunt clar definite; norme i reguli acceptate n mod spontan (nu sunt impuse: grupul de prieteni, cluburi private); aceste forme de organizare se transform cu timpul n forme de organizare formale; organizaie formal: relaii de autoritate; canalele de informare sunt stricte, bine formate, dar se pot transforma n organizaii informale. II. Gradul lor de implicare emoional a oamenilor grupuri primare - se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe (prieteni, familie); grupuri secundare - sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale, raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuit cu implicarea raional. III. Obiective specifice pe care le ndeplinesc organizaiile: organizaiile sociale care satisfac anumite necesiti de ordin social al oamenilor, adic sprijin reciproc de interrelaionare (asociaiile, fundaiile, cluburile etc.) organizaiile economice ofertante de bunuri i servicii (firme, ntreprinderi) organizaiile religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.).
PSIHOLOGIA ORGANIZAIILOR
2

Cursul 2

Evoluia teoriilor organizrii i conducerii

n analiza organizaiilor, precum i n domeniul managementului, de-a lungul timpului, s-au derulat diverse teorii i modele explicative, puncte de vedere care au permis evidenierea principalelor schimbri privind modul n care a fost conceput organizaia, neleas i interpretat, precum i modalitile de raportare la aceasta. Vom prezenta cele mai importante teorii i concepii cu privire la organizaii i vom pleca de la o analiz realizat de Richard Scott (Organizations. Rational, Natural and Open Systems 1998, care identific 4 mari etape importante. De fapt, analiza sa pornete de la un sistem de axe: prima ax pornete de la nchis spre deschis, n timp ce a doua ax de la raional spre social. axa 2

social raional

2 1 nchis

4 3 deschis axa 1

Prima ax evideniaz evoluia teoriilor de la gndire mecabic (organizaiile ca sisteme nchise) spre cea gestalth (organizaiile ca sisteme deschise). n fond, este vorba despre diferitele puncte de vedere asupra relaiilor dintre organizaii i mediu. Cea de-a doua ax surprinde evoluia modelelor teoretice de la cele care nelegeau organizaiile ca sisteme raionale, menite s realizeze obiective clare i specifice ctre teoriile care interpretau organizaiile ca sisteme sociale, naturale, asemntoare organismelor vii.

n concluzie, se pot desprinde de aici 2 criterii de clasificare i tipologizare a organizaiilor: 1. relaia dintre organizaii i mediu 2. funcionarea organizaiilor ca sisteme. i 4 mari perioade, etape n evoluia istoric a teoriilor despre organizaii: 1. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930) 2. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960) 3. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970) 4. organizaii ca sisteme naturale i deschise (1970 ). 1. ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I NCHISE Aceast abordare este dominat de imaginea clasic a organizaiilor privite ca instrumente, maini, proiectarea i realizarea unor scopuri precise; ele dispun de obiective clare, procesele din cadrul organizaiilor sunt strict raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte, formale. Vom prezenta principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade. A. Managementul tiinific reprezentat de Frederick Taylor. Lucrarea sa fundamental Principiile managementului tiinific (1911) pune n vedere o problem major cu care se confrunt organizaiile = limitarea productivitii muncii. Taylor identific 2 cauze ale acestui fenomen: a) teama de omaj b) teama c o cretere a productivitii muncii ar duce la mrirea normelor de munc, fr o cretere corespunztoare a salariilor. Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului clasic ntr-o tiin iar concepia sa este sintetizat n cteva principii cu caracter de lege: 1) nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor. 2) Selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor. 3) Colaborarea ntre salariai i administraie. 4) Diviziunea muncii fizice i intelectuale. 5) Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice. 6) Analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente. 7) Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii. 8) Controlul tehnic al operaiilor tehnologice. 9) Aplicarea salarizrii n acord, pe baza unor indicatori specifici.
4

10) O strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie. Din aceast prezentare rezult c Taylor a fost preocupat ndeosebi de creterea eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale produciei. B. Teoria organizrii i administraiei promovat de Henry Fayol. El a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ) i a artat c ntre acestea exist o strns interdependen. Detaliind funcia adminstrativ, Fayol identific 5 atribute ale acesteia, care s-au pstrat pn astzi n teoria modern a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n lucrarea sa Administration industielle et Generale (1916) propune 14 principii generale, linii directoare n procesul de raionalizare a activitilor organizaionale: 1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciunile muncii de la o singur persoan); 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); 6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; 7. Comunicarea cinstit i corect; 8. Centralizarea (condiie optim pentru fiecare caz n parte); 9. Ierarhia; 10.Comenzile (toate se gsesc la locul i timpul potrivit); 11.Echitatea (managerii trebuie s fie coreci); 12.Stabilitatea personalului; 13.Iniiativa liber; 14.Spiritul de echip (comunicaii verbale n locul celor scrise). Cele 14 principii nu au aplicaie universal ci, dimpotriv, Fayol accentueaz necesitatea adaptrii lor n situaii diferite i n condiii specifice. C. Teoria birocraiei creat de ctre Max Weber i care a pornit n studiul su de la studierea structurilor de autoritate din diferite forme de organizare administrativ i de la modul de acceptare a oamenilor a legitimitii acestei autoriti. Astfel, Max Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri ideale, pure, de organizare:
5

1. Organizaie centrat pe lider (tipul charismatic); 2. Organizaie patriarhal )tipul tradiional); 3. Organizaie birocratic (tipul relaional legal). Ultimul tip de organizare Weber l consider ca reprezentnd instituia dominant n societatea modern. Este raional pentru c mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice i este legal deoarece autoritatea este exercitat n baza unui sistem de reguli i norme specifice poziiei pe care individul o ocup n organizaie. Din punctul de vedere al lui Weber, birocraia reprezint cea mai eficient form de organizare social, un tip ideal de organizare, bazat pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate sunt cteva din trsturile birocraiei). Principalele elemente ale organizrii birocratice rezult din lucrarea lui Weber The Theory of Social and Economic Organizations: 1. munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea (specializarea i diviziunea clar a muncii); 2. posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalte; 3. toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, n concordan cu pregtirea i experiena, i pe baz de concurs; 4. toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris (inerea unei arhive); 5. managementul este separat de proprietarii organizaiei; 6. managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; 7. regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor angajailor. Desigur, n limbaj uzual, birocraia a devenit sinonim cu ineficiena, excesul de acte, documente, adeverine etc., dar despre limitele birocraiei i destinul ei n cursul urmtor. D. Teoria comportamentului administrativ elaborat de Herbert Simon (n 1978 a obinut premiul Nobel pentru economie). S-a ocupat n mod deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei i de relaia dintre inteligena artificial i cea uman. Fa de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul 2omului economic, motivat n mod exclusiv de propriile interese, H. Simon dezvolt ideea unui om administrativ, care nu ncearc s gseasc alternativa cea mai bun, ci una destul de bun sau satisfctoare. De aici rezult c deciziile pot fi luate la bunul sim, n mod empiric, ceea ce simplific foarte mult procesul de luare a deciziei. n fond, H. Simon a promovat ideea unei raionaliti limitate n cadrul
6

acestui proces. Ierarhia unei organizaii poate fi vzut ca un sistem coagulat, unitar, de mijloace i scopuri ce contribuie la integrarea i simplificarea tuturor activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie. Toate teoriile elaborate n cadrul acestei perioade au o serie de trsturi comune: (a) organizarea trebuie s conduc la creterea eficienei activitilor sociale; (b) eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant; (c) structura organizaiei este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri; (d) este pus un accent deosebit pe specificitatea scopurilor, formalizarea comportamentului individual i rigoarea formulrii i aplicrii regulilor i principiilor etc.

PSIHOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 3

Evoluia teoriilor organizrii i conducerii

4 etape: 5. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930) 6. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960) 7. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970) 8. organizaii ca sisteme naturale i deschise (1970 ). 2. ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I NCHISE Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz printr-un nou mod de nelegere i interpretare a organizaiilor. Este vorba de deplasarea accentului de la aspectele pur tehnice, mecanice ctre considerarea organizaiilor ca sisteme naturale, ca organisme sau colectiviti sociale. n fond este vorba despre considerarea comportamentului social n organizaii; membrii organizaiei nu mai sunt elemente pasive. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale. A. coala relaiilor umane reprezentani: Elton Mayo (1880 1949); Cris Argyris, Rensis Likert, Abraham Maslow. Elton Mayo a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthorne, efectuate la Western Electric company )Chicago) ntre anii 1927 1932. n prima faz 2 grupuri la unul din ele au fost schimbate condiiile de iluminat i cercettorii s-au ateptat s fie influenate performanele muncitorilor. n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine. Un al doilea experiment 2 grupuri la al doilea grup s-au operat o serie de modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn. Ca urmare, performanele au crescut n ambele grupuri. Concluzie: muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor; sunt observai de supervizori i rezultatele lor nregistrate; supervizorii creeaz atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe. Alturi de unele aspecte fizice (iluminatul, mrirea salariului etc.), acioneaz factori de relaii umane care influeneaz eficiena i performanele muncitorilor.
8

Cu alte cuvinte, a nceput s se simt nevoia unui nou tip de interpretare, nlocuirea conceptului de om economic (om motivat, n primul rnd, de nevoi i interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaiile cu ceilali oameni). Un rezultat important al cercetrilor, experimentelor, a fost cel cunoscut sub numele de efectul Hawthorne. El se refer la orice efect neintenionat, determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment. Cercetrile au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit elementului de noutate, satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit angajaii n timpul experimentului. Dar cnd noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. coala relaiilor umane a deschis noi perspective n nelegerea i interpretarea comportamentului organizaional i a dus la numeroase cercetri: Kurt Lewin, Cris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc.Gregor, R. Black i J.S. Mouton. Cele mai importante idei sunt surprinse de ctre Mc.Gregor care definete n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii"(1960) dou concepii manageriale cu privire la natura uman i comportamentul organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia managementului tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor umane). Teoria X omul este n mod natural lene i trebuie motivat cu stimulente exterioare; scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente n raport cu scopurile organizaiei; este necesar controlul exterior; omul nu este capabil de autodisciplin i autocontrol; omul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile. Teoria Y dac munca este bine organizat i condus poate s devin o activitate plcut, care poate s pun n eviden capacitile i talentele individuale; n condiii favorabile omul poate s-i asume responsabiliti; omul este capabil de autodisciplin i autocontrol; condiiile exterioare i stimulentele externe nu sunt singurele ci de a determina omul s munceasc. Critici aduse colii relaiilor umane: s-a exagerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate: ex. c moralul i productivitatea sunt n mod obligatoriu intercondiionate (cercetrile ulterioare au demonstrat c nu); s-au studiat n mod exagerat factorii personali i impersonali iar problemele organizaiilor s-au limitat la aspectele psihologice ale relaiilor interpersonale defectuoase. B. Teoria comportamentului cooperator Chester Barnard, care a adus ca principal contribuie la dezvoltarea teoriei organizaionale principiul de
9

aciune social cooperatoare. Dup el organizaiile formale sunt sisteme cooperatoare sau sisteme de activiti coordonate contient. Barnard pornete de la premisa c oamenii trebuie s coopereze, deoarece individul singular are putere limitat de aciune (limitele sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz, de factorii fizici, mediului cu care se confrunt, iar, pe de alt parte, sunt limite biologice). Pentru a depi aceste limite, este necesar o aciune social de cooperare, rezult c o organizaie apare dac sunt ndeplinite 2 condiii: exist persoane capabile s comunice ntre ele; acestea doresc s contribuie la realizarea unui scop comun. i scopul organizaional are un aspect cooperator. Pentru ca membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i relevant att pentru organizaie ca ntreg ct i pentru fiecare individ n parte. Deci, pe lng aspectul cooperator, scopul organizaional are i un aspect subiectiv. Prin evidenierea importanei structurilor informale, a necesitii aciunii de cooperare, teoria lui Barnard poate fi inclus n paradigma organizaiilor ca sisteme naturale. C. Teoria analaizei instituionale Philip Selznick, care pornete de la ideea c organizaiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri, dar nu numai att. Ele sunt alctuite din oameni care aduc cu ei elemente nonraionale, determinate de atitudine, obiceiurile lor etc. Selznick propune termenul de instituie, care ar surprinde mai bine caracteristicile organizaiei ca produs natural al unor necesiti sociale, ca un organism adaptativ i replicator. Selznick este de prere c infuzia cu valori transform organizaiile n instituii, oferindu-le o identitate distinct. Ori de cte ori se produce transformarea oamenilor din entiti neutre i tehnice n participani activi sau ori de cte ori oamenii se ataeaz de organizaie, aceasta din urm se transform dintr-un simplu instrument ntr-o surs nalt valorizat a satisfaciei personale. Acesta este un proces educaional, care depinde n mare msur de modul de implicare a liderului, de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaiile i de a utiliza diverse tehnici ale educaiei. Spre deosebire de Barnard i coala relaiilor umane, Selznick a manifestat un interes deosebit i pentru relaia dintre organizaii i mediu, dei perspectiva lui a fost limitat (mediul a fost perceput ca o sum de presiuni i probleme). Astfel, Selznick face trecere4a ctre o nou etap n evoluia teoriilor organizaiilor, care le consider ca pe sisteme deschise. El poate fi considerat un precursor al paradigmei organizaiilor ca sisteme deschise.
10

3. ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I DESCHISE. Ctre anii a950 se produce o schimbare a modului de raportare la organizaii, prin considerarea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu. Este o perioad parcat de preocupri privind dinamica, eficiena organizaiilor, dar i influena mediului din care ele fac parte. Aceast abordare accentueaz raporturile reciproce care leag o organizaie i o relaioneaz cu elementele ce o nconjoar. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast etap le vom prezenta n continuare. A. Teoriile de contingen care argumenteaz faptul c orice problem a organizaiilor, indiferent de natura ei (uman, tehnic, de structur etc.) trebuie abordat n funcie de situaia specific i nu la modul general. Acest lucru nseamn c nu exist cea mai bun sau o singur form de organizare, de motivare, de conducere, valabile n orice situaie. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinelor situaiei respective, tipurilor de activiti, de oameni, de mediu n care funcioneaz organizaie. De modul de adecvare a structurii i proceselor interne ale organizaiei la mediul n care funcioneaz, depinde nsi eficiena organizaiei. Faptul c organizaiile trebuie s-i adapteze structurile la cerinele mediului, face din aceast paradigm o abordare raionalist de analiz a sistemelor. Principalii reprezentani: Tom Burns i G.M. Stalker (1961), P. Lawrence i J. Lorch (1967), Joan Woodward (1958, 1965), W. Bernnis sau Slater etc. B. Analiza costurilor tranzacionale Oliver Williamson care pornete de la ncercarea de a explica originile i raiunile existenei organizaiilor. O. Williamson explic formarea instituiilor prin costurile sczute sau avantajele unor tranzacii ce sunt fcute la nivelul societii. Costurile de tranzacie pot fi definite ca acele costuri ce apar n pregtirea i monitorizarea tranzaciilor economice, i n special costurile de informare, de luare a deciziei i de control. Multitudinea tranzaciilor 8contractelor) existente ntr-o societate se realizeaz fie pe pia, fie n cadrul organizaiilor. Alegerea acestui cadru de tranzacionare depinde de cantitatea informaiei disponibile, dar i de costurile obinerii informaiei. Williamson demonstreaz c, datorit costurilor mai reduse ale acestor tranzacii, organizaiile au avantaje vizibile fa de piee n manevrarea tranzaciilor economice, marcate de complexitate i incertitudine. 4. ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I DESCHISE (1970 ).
11

Cele mai importante teorii i modele n cadrul perioadei sunt: A. Teoria organizrii Karl E. Weick, care i concentreaz atenia asupra procesului propriu zis de organizare i mai puin pe analiza organizaiei, a structurilor de organizare. Analiza lui Weick se situeaz la nivelul psihologiei sociale. El a relevat importana proceselor cognitive n instituirea i modelarea activitilor i mediului organizaional i, n mod special, a accentuat caracteristicile evolutive ale acestor procese. B. Paradigma dependenei de resurse un model explicativ, care accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu, din perspectiva capacitii de adaptare a acestora la presiunile mediului. nelegerea comportamentului organizaiilor depinde de nelegerea mediului n care funcioneaz organizaia. Dei teoria a adus aceast noutate, totui ea a neglijat importana valorilor, normelor, a banilor n modelarea comportamentelor organizaionale. C. Teoria analizei instituionale organizaiile sunt sisteme deschise, puternic influenate de mediul n care funcioneaz. Acest mediu nu este doar unul tehnic, ci mai ales instituional, adic unul cultural. Organizaia funcioneaz ntr-o cultur dat, avnd instituii reprezentative. De aici rezult o cultur organizaional, care contribuie la dezvoltarea instituional a societii. Analiza instituional se distinge prin 2 teme dominante, referitoare la factorii care genereaz i menin structura organizaional: 1. structurile organizaiilor sunt create pentru a rspunde presiunilor variabile ale diverselor medii; 2. mediile sunt sisteme culturale care definesc i legitimeaz, creeaz i menin structurile organizaionale care le corespund. CONCLUZIE: organizaia este un produs al culturii simbolice dominante, dar este i un sistem cu propria cultur care contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituional. Implicaiile unei astfel de analize devin i mai clare atunci cnd ne referim la alte forme de organizare i, n special, la organizarea postmodern.

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 4

12

Conducerea / managementul organizaiilor. Organizarea managerial

Munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea acesteia, cooperarea n munc reprezint elemente eseniale ce au determinat i determin n continuare necesitatea activitii de conducere i transformarea acesteia ntr-o funcie indispensabil oricrei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere a aprut cu primele forme de organizare social i s-a dezvoltat odat cu evoluia acestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea i coordonarea tuturor activitilor umane desfurate n colectiv. Am observat i am auzit de multe ori c unele firme / organizaii obin un succes rsuntor, n timp ce altele nregistreaz eecuri profunde. Nu este vorba aici de altceva dect de un motiv simplu, anume: managementul. Dei au fost elaborate nenumrate definiii ale managementului, noi ne vom opri asupra uneia pe care o putem considera cuprinztoare: managementul este o sintez ntre practic, tiin i art. El a pornit ca o activitate practic, ca un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii; pe msura evoluiei sale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i aciune, managementul s capete caracteristicile unei veritabile tiine. n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, avnd n vedere modalitile de abordare a problemelor, precum i soluionarea lor concret. Astfel, Herbert G. Hicks consider c n dezvoltarea managementului pot fi identificate urmtoarele etape: managementul pretiinific (nainte de 1880) managementul tiinific (ntre anii 1880 1930) coala relaiilor umane (ntre 1930 1950) dup 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament i dezvoltare a managementului. n literatura de specialitate din Romnia, majoritatea opiniilor converg ctre considerarea urmtoarelor etape: conducerea empiric (managementul timpuriu) nceputurile managementului tiinific conducerea tiinific (concepia modern a managementului) ntr-o organizaie, managerii sunt situai pe diferite poziii ale piramidei ierarhice i pot fi grupai n 3 categorii: managerii superiori (top managerii, senior managerii) managerii mijlocii managerii inferiori (supervizori)

13

1 2 3 4

managerii superiori managerii mijlocii managerii inferiori non managerii (personal de execuie)

Fig. 1. Piramida ierarhic a unei firme ns, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categorii de responsabiliti: strategice (s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite), inter umane (s creeze i s dezvolte un climat favorabil relaiilor inter umane), tehnice (s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului n care activeaz firma). Cele 3 roluri / responsabiliti au o pondere diferit de la un nivel ierarhic la altul. capaciti strategice capaciti umane manageri superiori capaciti tehnice manageri mijlocii manageri inferiori

capaciti tehnice

non - manageri

Fig. 2. Importana calitilor manageriale FUNCIILE MANAGEMENTULUI i n aceast privin punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea specialitilor consider c eseniale sunt urmtoarele funcii: previziunea (planificarea) organizarea coordonarea i antrenarea controlul
14

Funciile managementului se exercit n toate firmele i la toate nivelurile ierarhice, ns difer ca form de manifestare i coninut:

100 80 60 40 20 0
P reved ere O rg aniz are C o o rd o nare C o ntro l

S eries 1 S eries 2 S eries 3

Fu n c t ii

Seria 1 management inferior Seria 2 management mijlociu Seria 3 management superior Previziunea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a strategiilor, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. Schimbri previzibile n exercitarea funciei de previziune: managerii se vor orienta mai mult spre planificare i mai puin pentru direcionarea activitilor, planificarea pe termen lung va cpta o mai mare importan fa de planificarea pe termen scurt, tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe i sofisticate, planificarea va fi din ce n ce mai mult dependent de mediul extern i schimbrile sociale. Organizarea const n stabilirea cadrului organizatoric optim desfurrii activitii firmei; definirea clar a proceselor de munc i componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, organismele componente i relaiile din cadrul acestora; sistemul informaional; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc. Schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare: structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formndu-se n cadrul lor grupuri semiautonome, posturile vor fi adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, diminuarea autoritii, care va duce la reducerea semnificativ a ierarhiei, transmiterea mult mai rapid a informaiilor etc.
15

Coordonarea i antrenarea const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale n scopul realizrii eficienei firmei, sincronizarea aciunilor acestora, precum i motivarea oamenilor (prin care se armonizeaz interesele i necesitile individuale cu cele organizaionale). Schimbri previzibile n exercitarea funciei de coordonare i antrenare: managerii vor fi mai puin autoritari, abordnd un stil mai flexibil i facilitnd deciziile de grup, va fi mai mare participarea salariailor la deciziile majore, motivarea va fi mai complex i dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice etc. Controlul const dintr-un ansamblu de activiti prin care se verific n permanen modul de desfurare a activitilor n funcie de anumite standarde, se verific performanele realizate de firm sau de diferite compartimente ale ei, n comparaie cu obiectivele prevzute toate acestea n vederea sesizrii abaterilor de la austi standarde, precum i a stabilirii msurilor corective necesare (deci prin control se realizeaz o evaluare a activitilor i rezultatelor firmei). Schimbri previzibile n exercitarea funciei de control: descentralizarea va face controlul mai dificil, controlul privind comportamentul salariailor va fi mai redus i orientat pe aspectele motivaionale ale condiiilor de munc, lucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a performanelor, utilizarea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor; acestea vor limita distorsiunile informaionale. OBSERVAIE: Exercitarea funciilor managementului prezint particulariti att de la o firm la alta, de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta. n fond, este vorba de nite modele culturale specifice, care se reflect i n aceste funcii. STRUCTURA ORGANIZATORIC Am aflat deja c, n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. n aceste condiii, structura organizatoric este caracterizat prin ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea, sfera de autoritate, nivelurile ierarhice dar i relaiile interumane. Structura organizatoric a unei organizaii este puternic influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, social, tehnologic etc. n elaborarea unei astfel de structuri trebuie s se aib n vedere faptul c nu exist o organizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor organizaiei. Variabilele sau factorii care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia, resursele umane i vrsta
16

organizaiei i, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceti factori. Tipuri de structuri organizatorice Structura funcional recomandat n cazul firmelor mici i mijlocii, cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare.

Director general

Plan Compartiment
Director comercial Director tehnic Director financiar contabil

Director de personal

aprovizionare vnzri reclam marketing depozite

cercetare dezvoltare producie C.T.C.

preuri financiar contabilitate

personal relaii de munc salarizare nvmnt

Structur geografic specific firmelor cu o scar larg de activitate, a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta (ex. Coca Cola).
Director general

Servicii funcionale
Finane contabil itate Persona

Director zon A

Director zon B

Director zon C
17

Director zon D Servicii funcionale

Structur pe uniti descentralizate de profil (divizii) presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie (ex. General Motors Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).
Director general

Servicii funcionale
Cerceta re dezvolt are Finane

Director afacere / produs A

Director afacere / produs B

Director afacere / produs C

Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Structura matriceal form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. Director general
Director comercial Director finane Director producie Director de personal

Director afacere / produs A Director afacere / produs A Director afacere / produs A

18

Servicii funcionale

 n firmele romneti, marea majoritate a structurilor organizatorice sunt de tip funcional i prezint numeroase dificulti datorate influenelor vechiului sistem centralizat de conducere. Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regul, pe afaceri descentralizate (divizii de producie). O structur aparte prezint firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slab formalizare, un puternic sistem de control a calitii etc.
ef executiv

CONSILIUL DIRECTORILOR

Preedinte

Vice - preedinte

Vice - preedinte

Vice - preedinte

Senior - director

Senior - director

Senior - director

Senior - director

Director

Director

Director

Director

Director

Director

Director

Manageri

COMPANIA
Personal funcional Muncitori

Organizarea unei firme japoneze mari

19

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 5

Comportament organizaional. Motivaia i performana. Stiluri de management. LEADERSHIP - I

Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Studiul sistematic al acestora asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem ntr-un mod eficace, dar i cum s le schimbm; putem, prin studiul comportamentului organizaional, s structurm ct mai bine organizaiile i s observm cum acestea sunt afectate de evenimentele din mediul lor extern. n esen, comportamentul organizaional se refer la oameni i la natura uman. Scopurile pe care le urmrete studierea comportamentului organizaional sunt unanim acceptate i ele se refer la prevederea sau anticiparea (comportamentul constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii), explicarea (de ce apar aceste comportamente sau anumite evenimente din organizaii) i determinarea comportamentului care apare n organizaii (managementul comportamentului organizaional, adic arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii, n conformitate cu scopurile propuse). Asupra comportamentului organizaional o mare influen o are personalitatea (adic acel set relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su; personalitatea unui individ rezum stilul su propriu, personal de a trata lumea). Dei personalitatea este relativ stabil, ea este, totui, susceptibil de schimbare prin experiena de nvare adult. De-a lungul anilor s-au descoperit 5 mari dimensiuni de baz care descriu personalitatea, dimensiuni care sunt relativ independente i care tind s se menin n diverse medii culturale. Aceste dimensiuni sunt: 1. extraversiunea (se refer la gradul n care cineva este sociabil, n opoziie cu cel care este timid), 2. stabilitatea emoional (msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional) 3. gradul de agreare (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil) 4. contiinciozitatea (gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri) 5. deschiderea la nou (msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi).
20

Grafic, cele cinci dimensiuni se prezint astfel:

Extraversiunea Sociabil Vorbre Stabilitatea emoional Stabil ncreztor Gradul de agreare Tolerant Cooperativ Contiinciozitatea De ndejde Responsabil Deschiderea la nou Curios Original

Retras Timid

Deprimat Anxios

Rece Aspru

Nengrijit Impulsiv

Monoton Lipsit de imaginaie

Cercetrile din ultima perioad au nceput s lege aceste dimensiuni ale personalitii de comportamentul organizaional. Spre exemplu, s-a dovedit c fiecare din cele 5 dimensiuni are legtur cu performana n munc (n general, trsturile plasate n jumtatea de sus a graficului, asigur o funcionare pe post mai bun). Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional: 1. Locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c controlul comportamentului cuiva este realizat n principal de ctre forele exterioare soart, noroc, cei puternici sau interioare propria iniiativ, aciunile personale, voina personal). 2. Automonitorizarea (msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane). 3. Autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv). James March i Herbert Simon au identificat, ntr-o lucrare aprut n 1958 n statele Unite (Organizations), principalele concepii cu privire la comportamentele umane: a. Prima concepie a fost preocupat de raionalizarea muncii i a considerat c membrii organizaiilor sunt, n primul rnd, nite instrumente pasive, apte s execute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr s poat da dovad de iniiativ (coala managementului tiinific). b. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii au atitudini i sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaie (oamenii trebuie motivai i stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei) coala relaiilor umane. c. A treia concepie evideniaz faptul c sarcina membrilor unei organizaii este aceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme (comportamentele umane din cadrul organizaiilor sunt explicate prin procese cognitive, prin modurile de raionament i de analiz). Aceast analiz a lui March i Simon marcheaz o progresie a refleciei asupra organizaiilor.
21

Urmnd aceeai traiectorie, s-au dezvoltat o serie de modele i teorii privind natura omului organizaional: 1. Modelul de om economic raional care consider c fiecare om i calculeaz aciunile sale n funcie de satisfacia pe care acestea I-o aduc i urmrete n tot ce face s-i maximizeze plcerile. Modelul implic urmtoarele presupoziii: a. omul este motivat de stimulente economice i va aciona astfel nct s obin ctigul economic maxim, b. omul este un agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat i controlat de organizaie, c. afectivitatea (sentimentele) sunt esenial iraionale i oamenii tind s elimine influena lor. Corespunztor acestui model, Douglas Mc.Gregor elaboreaz teoria X (vezi cursul 3). Ca urmare a aplicrii n practic a acestui model, nivelul productivitii a crescut, ns a sczut insatisfacia n munc (datorat faptului c oamenii erau considerai elemente pasive) i a aprut, astfel, necesitatea unui nou model: 2. Modelul de om social (coala relaiilor umane) care i-a gsit esena n sfera motivaiei i care se ntemeiaz pe urmtoarele presupoziii: a. omul este motivat de nevoi sociale, de relaiile cu ceilali, b. ca rezultat al specializrii i rutinizrii muncii, sensul muncii poate fi gsit numai n relaiile sociale i nu n activitatea practic, c. omul rspunde pozitiv la cerinele organizaiei numai n msura n care aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor. n aceste condiii, strategia managerial s-a ndreptat ctre ameliorarea climatului psihosocial, ctre realizarea unei convergene ntre sentiment i obligaie. Dei s-au obinut o serie de rezultate pozitive, munca n sine a rmas aceeai, simplificat, de rutin i slab calificat. Cercetrile au demonstrat c este nevoie de a lua n calcul un alt factor, i anume, nevoia profund a oamenilor de a folosi capacitile i talentele lor ntr-un mod matur i productiv. A aprut astfel un nou model, i anume: 3. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii mbogite, al grupurilor autonome de munc, pe nevoile de dezvoltare a personalitii umane. Noul model ntemeiaz pe urmtoarele presupoziii: a. n ierarhia motivaional, nevoile de autoactualizare, de realizare a capacitilor i talentelor individuale ntr-o munc creativ i cu sens ocup locul cel mai important, b. omul este matur n munca sa i este capabil s fie astfel; de aici rezult un mai mare grad de autonomie i independen, c. omul este n mod primar automotivat i autocontrolat; stimulentele i controlul exterior amenin personalitatea sa. Corespunztor acestui model, Douglas McGregor a elaborat teoria Y (vezi cursul 3). Pe msura aplicrii practice a modelului i teoriei Y, s-a constatat c omul, ca fiin social extrem de complex, caracterizat de o larg varietate de
22

motivaii, reacioneaz diferit la situaii diferite. Ca urmare, a fost elaborat un nou model, i anume: 4. Modelul de om complex care are la baz urmtoarele presupoziii: a. omul este complex, manifest o mare varietate de motivaii i este foarte variabil; motivaiile se pot combina n variate configuraii, b. omul este capabil s nvee noi motive n cadrul experienei sale grupale. Modelul su motivaional va fi rezultatul interaciunii dintre nevoile sale iniiale i experiena de grup, organizaional, c. performana i satisfacia n munc depind de o multitudine de factori personali i organizaionali, luai n complexa lor interaciune, d. omul rspunde n feluri foarte diferite la strategiile manageriale, n funcie de motivaia sa, de contextul social uman, de natura sarcinii i de propriile sale capaciti i abiliti. Conform acestui model, japonezul William G. Onchi a elaborat o nou teorie, teoria Z, a crui principiu de funcionare este participarea. Ea pune n primul plan nu individul conductor, aa cum o fcea ierarhia autoritar, ci grupul, reeaua, care ia decizii, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Noua teorie are ca obiectiv principal creterea productivitii prin dezvoltarea capacitii de organizare i conducere a oamenilor i nu prin perfecionarea tehnologiei sau a metodelor de producie.

23

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 6

Motivaia i performana n organizaii. Stiluri de management. Leadership (II)

Conceptul de motivare n cadrul organizaiilor i managementului lor, o component major o reprezint motivarea, fenomen care a nregistrat o mare varietate de abordri, unele chiar contradictorii. Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, componentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia; dar, indiferent de coninut, motivarea ndeplinete mai multe roluri, pe care le vom rezuma n continuare. 1. Rolul managerial se refer la impactul pe care motivarea l are asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei; toate funciile manageriale, calitatea deciziilor, flexibilitatea sistemului informaional sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului. 2. Rolul organizaional se refer la impactul pe care motivarea l are asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale; prin motivare se pun n micare abilitile, toate mecanismele care asigur succesul unei organizaii, energia personalului etc. 3. Rolul individual are n vedere relaia dintre motivare i satisfacia i insatisfacia fiecrui membru al organizaiei, evoluia sa etc. 4. Rolul economic vizeaz condiionarea indirect a performanelor economice de ctre motivare; atunci cnd nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i, prin urmare, se reflect negativ n performanele de ansamblu ale acestora. 5. Rolul social se refer la climatul psihosocial i relaiile determinate n cadrul grupurilor de munc i organizaii, determinate n mod substanial de motivare. Asupra motivaiei oamenilor n obinerea performanelor acioneaz diveri factori, ns pot fi grupai n dou mari categorii. Este vorba de: a) factori interni sau individuali care se refer la percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.
24

b) factori externi sau organizaionali care se refer la sistemul de salarizare,

precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc.

Principalele TEORII MOTIVAIONALE Au existat diverse abordri ale motivaiei, s-au fcut diverse sistematizri ale acestora i s-au conturat mai multe tipologii, care se completeaz de cele mai multe ori. Noi ne vom opri asupra a dou categorii de teorii, determinate tocmai de factorii care influeneaz motivaia: A. Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz oamenii ca indivizi (factorii individuali) motivaia individual. B. Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii (factorii organizaionali) motivaia organizaional. A. MOTIVAIA INDIVIDUAL Abordrile teoriilor privind motivaia individual presupun trei elemente fundamentale: interesele, atitudinile i nevoile. 1. Teoria ierarhiei nevoilor A. Maslow Nevoile umane pot fi mprite n cinci categorii: fiziologice, de securitate, sociale, de stim i de autoactualizare. 5 4 3 2 1 nevoi de autoactualizare (e) nevoi de stim (d) nevoi sociale (c) nevoi de securitate (b) nevoi fiziologice (a)

Fig. Piramida nevoilor

O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, determinnd un anumit comportament. Cnd o nevoie de baz este satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar, acesta devenind nevoia situat pe nivelul urmtor. 2. Teoria achiziiei succeselor Mc Clelland Comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne iar realizarea, puterea sunt ci de a-l obine. Nivelul de aspiraie definete aceste nevoi de succes i el variaz de la o persoan la alta. Organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
25

nevoia de putere (indivizii motivai de aceast nevoie tind s ocupe n organizaie poziii nalte i autoritare); b) nevoia de afiliere (persoanele caut n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor); c) nevoia de realizare (aceti indivizi gsesc n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii). Mc Clelland considera c nevoia de succes, de competiie depind de experienele i antecedentele culturale ale individului. 3. Teoria I.M. Chris Argyris Aceasta este teoria Imaturitate Maturitate, care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se dezvolt continuu i care, la un moment dat, se modific radical. Pasivitatea devine activitate, dependena se transform n independen, controlul altora se transform n autocontrol etc. Tipul clasic de organizaie tinde s se devalorizeze pentru c i formeaz un comportament imatur, care este surs de frustrare i care duce la cutarea de organizaii informale ce acioneaz mpotriva celor formale. Prin urmare, pentru a mbunti aceste aspecte, nevoile umane trebuie mai bine cunoscute i integrate nevoilor organizaionale. 4. Teoria X Y Mc Gregor A conturat cele dou modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei oamenilor (vezi cursul 3). Ca replic, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezint principiile dezvoltrii firmelor japoneze mari prin oameni. 5. Teoria echitii J.S. Adams Teoria explic comportamentul salariailor pe baza principiului comparaiei sociale: ct de greu este dispus s lucreze n comparaie cu alii? Raportarea se face ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i ntre nivelul atins de eficiena persoanei i cele ale apropiailor.
a)

B. MOTIVAIA ORGANIZAIONAL Cele mai importante teorii sunt urmtoarele: 1. Teoria factorilor duali - Herzberg El a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori i igienici. Cnd lipsesc factorii motivatori (de realizare, recunoatere, promovare etc.) stagneaz att satisfacia ct i motivaia. Lipsa factorilor igienici (condiii de munc, plata, securitatea, relaiile interpersonale etc.). n concluzie, factorii motivatori sunt asociai cu satisfacia, iar factorii igienici cu insatisfacia. Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se continu. Teoria a permis dezvoltarea unor metode i programe manageriale interesante. 2. Teoria condiionrii operante B.F. Skinner Se bazeaz pe existena a trei variabile: a) stimulii condiie care determin un rspuns comportamental; b) rspunsul performana n munc (pozitiv sau negativ);
26

c) recompensele valoarea dat angajailor ca replic a eficienei

rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit. 3. Teoria performanelor ateptate Victor Vroom Teoria combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei. Comportamentul motivat este produsul a trei variabile: a) ateptarea se refer la evaluarea de ctre angajat a probabilitii de atingere a performanei prin munca depus; b) instrumentalitatea arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite; c) valena este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate ateptate de la munca sa. n virtutea acestei teorii, fora motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi 4. Teoria X Y Mc Gregor A conturat cele dou modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei oamenilor (vezi cursul 3). Ca replic, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezint principiile dezvoltrii firmelor japoneze mari prin oameni. CONCLUZIE: prezentarea acestor teorii demonstreaz c nu exist o reet unic privind motivarea n organizaii. Valoarea unei teorii nu const n oferirea unor soluii ablon ci n multitudinea de ntrebri pe care le pune, iar managerul are menirea de a gsi rspunsurile pentru organizaia pe care o conduce. Acestea se vor concretiza n stilurile manageriale pe care le vor adopta managerii. Din toate aceste teorii, rezult o multitudine de elemente implicate, direct i indirect, n conceperea i exercitarea motivrii. Aceti factori (elemente, variabile) pot fi grupai n trei categorii: a) Variabile individuale care reflect caracteristicile fiecrui angajat (aceti factori explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui component al organizaiei): calitate, efort, pregtire, comportament etc.; b) Variabile organizaionale prin care desemnm acele elemente din cadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului: concepia managerial general, cultura organizaional, climatul organizaional, situaia economic a organizaiei, comunicaiile etc.; c) Variabile contextuale ncorporeaz acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influen important asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su: cultura naional, nivelul de dezvoltare a rii, taxele i impozitele, nivelul veniturilor populaiei etc. Managementul fiecrei organizaii este necesar s contientizeze existena acestor categorii de variabile organizaionale i s acioneze difereniat asupra lor, n sensul amplificrii acelor variabile care poteneaz motivarea i
27

performanele salariailor i organizaiei, iar pe de alt parte, n sensul limitrii influenelor acelor variabile cu impact negativ.
TIPURI DE MOTIVARE

Exist numeroase tipuri de motivare, de regul prezentate pereche, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor. 1. Motivarea pozitiv i negativ au la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului: motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii, dac sarcinile i obiectivele de realizat nu sunt realizate. 2. Motivarea economic i moral spiritual sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: motivarea economic se refer la motivarea realizat prin satisfacerea nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaii, penalizri, amenzi, autoturisme de serviciu etc.; motivarea moral spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor de ordin moral, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor: acordarea de ncredere, laude, mulumiri, critici, mustrri, medalii etc. 3. Motivarea intrinsec i extrinsec bazate pe natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasarea sursei care genereaz efectul motivaional: motivarea intrinsec (intern, direct) const n determinarea salariatului s se implice i s obin rezultate n cadrul firmei, determinnd astfel satisfacii ce in de personalitatea sa, de Eul su; motivarea extrinsec (extern, indirect) const n determinarea salariatului de a obine rezultate, care vor genera din partea organizaiei anumite reacii (formale sau informale, economice sau moral spirituale) care i vor produce satisfacii. 4. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere n procesul motivrii: motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a angajailor, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat i a cunoate, a nva, a inova etc.; motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv a oamenilor, concentrnduse asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: s se simt bine la locul de munc, s fie apreciai i simpatizai de colegi, s se bucure de prestigiu etc. Tipurile de motivaii au evideniat nc o dat contribuia pe care trebuie s o aib managerii i tiina managementului n procesul motivrii i a mbuntirii lui.
28

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 7

Stiluri de management. Leadership (III)

O component deosebit de important a resurselor umane din firme i organizaii o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este adesea decisiv. Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei (inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul), caliti necesare n orice profesie, dar trebuie s dein i o serie de cunotine i aptitudini specifice managementului (cunotine economice, psihologice, juridice, sociologice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc., aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip etc.). Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul, se particularizeaz n stilul de management; stilul de management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitilor, modul n care un manager gndete i acioneaz fiind definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai. Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de factori, care pot fi grupai n urmtoarele trei categorii: a) factori ce in de particularitile persoanei care exercit activitatea de management: tipul de personalitate, calitile i caracteristicile managerilor, pregtirea profesional, experiena n activitatea de conducere, nivelul motivaional etc.; b) factori ce in de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii etc.; c) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management: tipul firmei, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informaional, mediul socio economic i politic etc. Cercetrile ntreprinse n diferite organizaii (economice, politice, militare, colare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificri i tipologii ale stilurilor de management, precum i o serie de criterii de stabilire a lor. Astfel: 1. n funcie de maniera de manifestare a autoritii i de modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin, R. Lippit i R.K. White, stabilesc trei tipuri de stiluri de conducere: a) stilul autoritar propriu managerilor care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Este caracterizat prin centralizarea autoritii, accent pe autoritatea formal, managerul ia deciziile iar subalternii execut, control absolut din partea managerului a subordonailor, comunicare descendent etc.;
29

stilul democratic se caracterizeaz prin ncredere mare a managerului n subordonai, este stimulat capacitatea creativ a subordonailor, formularea de sugestii i propuneri din partea lor, participarea lor la luarea deciziilor; motivarea pozitiv, climat de munc agreabil, delegare de autoritate; comunicare descendent, ascendent dar i pe orizontal, ntre lucrtori, accent pe relaiile interumane etc.; c) stilul liber, permisiv (laissez faire) caracterizat prin lipsa total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze singur; poate duce la dezordine i anarhie.
b) 2. n raport cu valorile care orienteaz activitatea managerilor au fost fcute

dou clasificri: o clasificare bidimensional propus de Robert R. Blake i Jane S. Mouton, care are n vedere orientarea managerilor spre oameni i rezultate:
a)

orientare spre oameni 9 5 1

9.1.

9.9.

5.5. 1.1. 5 9 1.9. orientare spre rezultate

1.1. manageri incompeteni, care manifest interes minim att pentru oameni, ct i pentru rezultate; 9.1. manageri populiti interes mare pentru oameni i redus pentru producie; 1.9. manageri autoritari interes redus pentru oameni i ridicat pentru producie; 9.9. manageri participativi reformatori; managerul viitorului, managerul ideal, preocupat att de rezolvarea problemelor oamenilor, ct i de procesele de producie; 5.5. manageri conciliatori , echilibrai, cu o atenie de intensitate medie pentru producie i pentru oameni. o clasificare tridimensional realizat de W.J. Reddin, ia n considerare trei variabile: interesul pentru oameni, pentru rezultate i pentru eficien iar din combinarea acestora rezult urmtoarele stiluri de conducere i de manageri:
b)
30

1.1.1. managerul negativ, delstor (nu este orientat de nici una din cele trei dimensiuni); 1.1.9. birocratul (orientat doar spre randament); 9.1.1. altruistul (orientat doar spre oameni); 1.9.1. autocratul (orientat doar spre rezultate); 1.9.9. autocratul binevoitor (orientat spre rezultate i randament); 9.9.1. oscilantul (ezitantul) orientat spre oameni i rezultate; 9.1.9. promotorul (orientat ctre oameni i randament); 9.9.9. realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni); 5.5.5. managerul echilibrat (ce manifest un interes mediu pentru toate cele trei direcii).
3. Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, care

deosebete patru tipuri cadre de management, n funcie de mai multe criterii, evideniate n tabelul urmtor:
Model AUTOCRATIC Criterii Baza modelului
Orientarea managerului Orientarea angajailor Rezultate psihice asupra angajailor Nevoile angajailor Performan (rezultate) Puterea Resursele economico financiare Ctre bani Conducerea Susinerea performanelor angajailor Ctre performane n munc Sentiment de participare la activiti De status Participare la activiti Parteneriatul Ctre echipa de lucru Responsabilitate

CUSTODIAL

SUPORTIV

COLEGIAL

Autoritatea formal

Supunere Dependena de superiori De subzisten Minim

Ctre beneficii Dependena de organizare De securitate Cooperare pasiv

Autodisciplina De autorealizare Entuziasm moderat

Desigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, dar ce trebuie reinut este faptul c nici unul nu exist n stare pur; modelele sunt complementare (unul din ele poate fi dominant). n prezent are loc o evoluie a acestor stiluri de management, n sensul combinrii diferitelor elemente specifice unui anumit model i n sensul adaptrii la condiiile de mediu, necesitile organizaiei i particularitile oamenilor.

LEADERSHIP - ul
31

n ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o component aparte, major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major asupra performanelor angajailor. Leadership-ul comport o mare varietate de abordri, ns, n esen, el este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun n vederea realizrii acelui scop. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun. Referitor la relaia dintre leadership i management, trebuie specificat faptul c aceste dou fenomene (sau procese) nu se suprapun n totalitate. n timp ce leadership-ul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea eficient a acestora. managementul presupune o sfer mai larg de aspecte, care decurg din exercitarea celor cinci funcii ale sale, n timp ce leadership-ul constituie doar o com0ponent a sa. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori, unii dintre ei fiind determinani: a) caracteristicile native ale persoanei (leaderului), dintre care, cele mai importante ar fi: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea etc.; b) pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele: pregtirea general (prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur cultura general), pregtirea de specialitate (n domeniul tehnic, economic, informatic ce confer competen n domeniu) i pregtirea managerial (care are n vedere dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formarea capacitilor de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane); c) situaia n care se plaseaz leaderul, care condiioneaz n multiple moduri leadership-ul practicat: condiionare contextual de ansamblu (ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz) i o condiionare situaional (de natur strict managerial).
Eficiena practicrii stilurilor de conducere i a leadership-ului

Stilul de management i leadership-ul influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple direcii: nivelul productivitii muncii, relaiile psiho sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaia comportamentelor subordonailor etc. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii: 1. ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura general global a activitii de conducere; 2. consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de management (unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung);
32

3. gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei. Odat cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienei stilurilor de management, au fost formulate i o serie de recomandri, a cror respectare poate asigura aceast eficien: 1) cunoaterea bun de ctre manageri a realitii din organizaia condus, a factorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia; 2) existena unui bun sistem informaional, care s asigure informaii corecte, adecvate; 3) formularea clar a obiectivelor i sarcinilor; 4) adecvarea managementului la particularitile organizaiei i la situaiile nou aprute n evoluia ei; 5) orientarea activitilor managerilor spre aspecte eseniale; 6) organizarea raional a activitii de management i utilizarea raional a timpului; 7) utilizarea de metode i tehnici moderne de conducere; 8) manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou; 9) stimularea iniiativei i a creativitii angajailor; 10) preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al angajailor etc.; 11) preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor; 12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) fa de funcie, rezultate (sarcin), oameni i organizaie; 13) capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere. Toate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de management i leadership-ul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei. Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale firmei.

33

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 8

Fenomene i procese psihosociale la nivelul organizaiilor

n cadrul organizaiilor, pe lng procesele de management, de motivaie a oamenilor n munc, au loc o serie de alte fenomene i procese psihosociale de o importan deosebit pentru activitatea i rezultatele organizaiilor, fenomene pe care vom ncerca s le descriem pe scurt, n cele ce urmeaz (cele mai importante din aceste fenomene). 1. CULTURA ORGANIZAIONAL constituie un domeniu foarte la mod din management i cu o istorie relativ recent. Potrivit specialitilor, se pot delimita patru categorii de culturi, n funcie de natura i sfera lor de cuprindere: a) Cultura naional b) Cultura economic c) Cultura pe ramuri de activitate economic d) Cultura organizaional Cultura organizaional reprezint un ansamblu de valori, credine, aspiraii i comportamente, conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, n mare msur mprtite de ctre membrii organizaiei i care condiioneaz, direct sau indirect, funcionalitatea i performanele organizaiei. Vis--vis de cultura organizaional, cercettorii au desprins ase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre: (a) orientarea spre proces (spre activitile de realizat i mijloacele utilizate) n raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective); (b) orientarea spre salariai (preocuparea pentru problemele personale) n raport cu orientarea spre munc (preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional a salariailor); (c) orientarea intraorganizaional (identificarea salariailor, ca interese, ateptri i comportamente, cu firma n care lucreaz) n raport cu orientarea profesional i extraorganizaional (competenele pe care salariaii le au, precum i datoria acestora de a-i pregti viitorul); (d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaiei ctre nou veniii) n raport cu cea de sistem nchis (atitudini distante fa de nou angajai); (e) orientarea spre un control redus (atmosfer destins, glume fa de organizaie i munca lor etc.) n raport cu cea spre un control intens (cultiv un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci); (f) orientarea pragmatic (subordonarea ntregului comportament organizaional pentru obinerea performanelor bune) n raport cu cea normativ, prescriptiv (pune n prim plan respectarea procedurilor de munc).
34

Factorii care determin cultura organizaional: a) vrsta, structura i mrimea organizaiei; b) profilul / natura activitii i a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) stilul de management; e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei; f) mediul tehnic, juridic, informatic i comunicaional etc. Funciile i importana culturii organizaionale: a) integrarea salariailor n cadrul firmei; b) direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; c) protecia salariailor fa de ameninrile poteniale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, tiinific); d) pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; e) potenarea performanelor organizaiei. 2. CLIMATUL ORGANIZAIONAL desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei, mediul social n care fiecare colectiv i desfoar activitatea. Dimensiunile climatului psihosocial: (a) dimensiunea socio afectiv (relaiile afective ce se stabilesc n cadrul grupurilor de munc); (b) dimensiunea motivaional atitudinal (atitudinea fa de grup, de munc, satisfacia sau insatisfacia etc.); (c) dimensiunea instrumental executiv (factorii care se refer la condiiile i mijloacele de realizare a sarcinilor); (d) dimensiunea structural (vrsta, pregtirea profesional, mediul de provenien, proporia brbai femei etc.); (e) dimensiunea proiectiv anticipativ (perspectivele sociale i profesionale, strile de incertitudine etc.). Factorii care determin climatul organizaional: a) vrsta, structura i mrimea organizaiei; b) profilul activitii i a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) valoarea managerilor i stilul lor de conducere; e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei. Cultura organizaional i climatul organizaional sunt dou concepte cu coninuturi distincte, dar care graviteaz n jurul celui de comportament. Organizaia are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor, cluzit de norme, principii i valori pe care aceasta le-a acceptat i recunoscut, iar climatul este expresia dinamicii comportamentului membrilor organizaiei, n virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. 3. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL, ca funcie a managementului i aflat la baza coordonrii, ea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane (unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor), prin intermediul unor canale specifice.
35

Deci, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: a) emitorul (persoana care iniiaz comunicarea); b) receptorul (beneficiarul informaiei); c) mesajul (informaia); d) canalul de comunicare (calea de transmitere a informaiei). Tipologia comunicaiilor este variat i este funcie de existena mai multor criterii de clasificare, cum ar fi: A. canalul de comunicare: (a) comunicarea formal (precizat riguros, prin intermediul unor reglementri sau acte normative); (b) comunicarea informal (stabilit spontan, neoficial). B. modul de transmitere: (a) comunicarea verbal oral (cea mai frecvent); (b) comunicarea non verbal (prin limbajul corpului, gesturi, mimic, gestic etc.); (c) comunicarea scris (pe baza cuvntului scris). C. emitorul i receptorul (natura lor): (a) comunicarea interpersonal (ntre indivizi); (b) comunicare organizaional (ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei). D. sensul / direcia comunicrii: (a) comunicarea vertical descendent (ntre manageri i subordonai); (b) comunicarea vertical ascendent; (c) comunicarea orizontal (ntre posturi sau compartimente plasate pe acelai nivel ierarhic); (d) comunicarea oblic (ntre posturi plasate pe nivele ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de autoritate). Tipologia comunicaiilor determin i o varietate a reelelor de comunicaii, care sunt de dou tipuri: A. reele descentralizate a) n cerc (corespunztoare unui stil participativ)

b) n lan (se diminueaz posibilitile de comunicare manager subordonat)

36

B. reele centralizate (corespunztoare stilului autoritar)

a) n Y (corespunztoare stilului autoritar)

b) n stea (sau X)

Bariere comunicaionale:

bariere de limbaj, de exprimare (la nivelul emitorului); bariere de recepie; bariere contextuale, de mediu (ex.: zgomot, climat etc.); bariere mixte (discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele mai puin semnificative). Lund n considerare aceti factori care pot distorsiona comunicarea, managerii pot promova diferite tehnici de ameliorare a procesului de comunicare: a) la nivelul emitorului (ncurajarea feed back ului, acordarea unei atenii deosebite limbajului i nelesului cuvintelor etc.); b) la nivelul receptorului (dezvoltarea aptitudinii de bun asculttor); c) tehnici comune (verificarea corectitudinii mesajelor etc.). 4. INTEGRAREA PROFESIONAL reprezint principiul activ i o dimensiune esenial a socializrii, prin care se realizeaz asimilarea i transmiterea reciproc a unor valori culturale, norme de conduit, modele de via, cu scopul de a crete gradul de eficien i de coeziune social a grupurilor. Procesul de integrare profesional cunoate mai multe etape n derularea sa: a) acomodarea (are loc cunoaterea i informarea reciproc, nvarea de ctre subiect a rolurilor care i sunt atribuite n cadrul mediului integrator); b) adaptarea (familiarizarea cu normele i comportamentele cerute de mediul integrator i conformarea la acesta); c) asimilarea (interiorizarea normelor i valorilor grupului integrator de ctre subiectul integrrii);
a) b) c) d)
37

d) participarea (subiectul ajunge s-i formeze anumite convingeri, idealuri

profesionale i strategii de aciune); e) iniiativa (integrarea propriu zis). COLABORAREA sau COOPERAREA definit ca fiind un lan de interaciune sau reea de interaciuni pentru atingerea unui scop comun, de a crui reuit beneficiaz toi participanii. Tipuri de cooperare: a) primar, secundar i teriar (n funcie de repartizarea beneficiului i a rezultatelor obinute de participani); b) spontan sau organizat; c) formal sau informal; d) pe termen lung sau pe termen scurt etc. Factori care favorizeaz comportamentul de cooperare: a) resursele acumulate de grup (informaie, memorie colectiv); b) existena unui climat psihosocial deschis, n care predomin relaiile interpersonale de natur informal; c) motivaia aciunii, a participrii i performanei partenerilor; d) manifestarea unor interaciuni reciproce multiple, care au la baz acelai sistem de norme, valori, interese; e) ncrederea i receptivitatea fa de sugestiile sau cerinele grupului; f) necesitatea recunoaterii valorii celuilalt; g) contientizarea existenei i importanei ierarhiei, a statusurilor i rolurilor fiecrui individ din grup; h) gradul de acceptare i internalizare a obiectivului propus etc. Analizndu-se modul de desfurare a procesului de cooperare n cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperrii) i anume: a) comunicarea informaiilor ce privesc colectivitatea; b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilali, fr a atepta obinerea de recompense); c) ncrederea reciproc a partenerilor; d) cunoaterea reciproc a partenerilor; e) gradul de respectare a normelor comportamentale; f) disponibilitatea pentru schimbare i capacitatea de a reaciona pozitiv la schimbri impuse de mediu. 6. CONCURENA sau COMPETIIA este definit ca o form de interaciune ntre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obinerea din partea uneia din pri de beneficii, fr a se lua n considerare cea de-a doua parte a relaiei, a interaciunii. Tipuri de competiie: a) direct sau indirect; b) formal sau informal; c) spontan sau contient; d) de scurt sau de lung durat. Factori care favorizeaz comportamentul competitiv:
5.
38

a) b) c) d)

un climat n care predomin relaii de tip formal, distante; interaciuni reciproce multiple, care au la baz opoziia de scopuri i interese; existena unor dificulti de comunicare; atitudini de indiferen fa de nevoile celorlali etc. Cercetrile au pus n eviden o serie de aspecte ce apar i se manifest n cadrul grupului, vis--vis de competiie: a) la nivelul comunicrii competiia poate duce la blocarea comunicrii, la comunicarea de informaii false etc.; b) n planul percepiei sociale poate duce la diminuarea sensibilitii fa de ceilali membri ai grupului; c) la nivelul atitudinal competiia poate dezvolta atitudini ostile; d) n planul realizrii sarcinii i al motivaiei competiia poate duce la minimalizarea intereselor celorlali, a intereselor grupului i promovarea intereselor proprii. Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiie, n anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus. 7. CONFLICTUL reprezint un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, n sensul dificultii de alegere a cilor de aciune. Sursele conflictului i factorii de influen: a) caracteristicile forelor aflate n opoziie / conflict (aspiraii personale, convingeri, scopuri i obiective proprii urmrite etc.); b) natura conflictului, a scopului i semnificaia sa motivaional; c) intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict; d) atitudinea mediului social n care se manifest conflictul; e) nivelul redus de acceptabilitate a cilor, soluiilor de rezolvare a unei situaii conflictuale etc. Tipologia conflictului: A. funcie de natura obiectivelor i scopurilor urmrite: a) conflicte economice; b) conflicte politice; c) conflicte religioase; d) conflicte etnice i rasiale; e) conflicte culturale i interculturale. B. funcie de sfera lor de cuprindere: a) conflicte intraindividuale (ex.: conflicte de rol); b) conflicte interindividuale (ntre indivizii unui aceluiai grup); c) conflicte intragrupale (n interiorul unui grup); d) conflicte intergrupale (ntre grupuri, organizaii, asociaii); e) conflicte ntre diferite colectiviti (clase sociale, state, naiuni). C. funcie de perioada de timp n care se manifest: a) conflicte de scurt durat; b) conflicte de lung durat. D. funcie de gradul de contientizare: a) conflicte latente (exist dar nu au fost percepute de ctre membri); b) conflicte manifeste. E. funcie de natura efectelor pe care le genereaz: a) conflicte productive, constructive, funcionale;
39

b) conflicte distructive, disfuncionale. F. funcie de direcia n care se manifest: a) conflicte orizontale (persoane cu aceeai poziie ierarhic); b) conflicte verticale (ntre ef subaltern) etc. Modaliti de atenuare i eliminare a conflictului: a) metode analitice (utile atunci cnd conflictele au un caracter individual i interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influena, persuasiunea, autoritatea; b) metode de negociere (n cazul conflictelor intra i intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.; c) metode profilactice (prin care se in sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa n timp util i a mpiedica evoluia lor ctre conflict). 8. SCHIMBAREA N ORGANIZAII Organizaia este un organism viu i, ca urmare, reacioneaz la multitudinea de fore i factori care acioneaz din interiorul sau din exteriorul acesteia. Reacia nseamn dinamism, nseamn schimbare. Factori care determin schimbarea: a) externi (progresul tehnic i tehnologia, mediul politic, economic i social, concurena etc.); b) interni (strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, cultura organizaional etc.). Schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat i condus. Pentru manageri se pune problema nvrii pentru schimbare. nfptuirea schimbrii presupune un proces complex, care cunoate mai multe etape: a) contientizarea nevoii de schimbare; b) diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; c) identificarea forelor care sprijin i a celor care se opun schimbrii; d) elaborarea unor variante de schimbare i alegerea variantei optime; e) schimbarea propriu zis; f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbrii); g) consolidarea noilor valori care susin schimbarea. Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricrei organizaii. Societatea romneasc, prin problemele cu care se confrunt, provoac toate organizaiile la schimbare iar managementul organizaiilor trebuie s rspund la aceast provocare ce este premisa existenei i funcionrii adecvate a organizaiilor.

40

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR Cursul 9

Decizia i optimizarea procesului decizional. Analiza diagnostic a activitii organizaiei

n procesul de management, un loc central l ocup decizia; ea se regsete la toate nivelele ierarhice i n toate funciile managementului. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, varianta considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective dorite. Alegerea liniei de aciune se realizeaz n mod contient, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Decizia implic o serie de elemente, cum ar fi: f) existena unui obiectiv ce trebuie realizat ntr-o anumit etap; g) evidenierea posibilitilor de aciune; h) alegerea, pe baza unui proces raional de gndire, a posibilitii optime de aciune; i) structurarea coninutului variantei optime n scopul furnizrii informaiilor necesare realizrii obiectivelor. Dup o serie de cercetri efectuate s-a stabilit c decizia trebuie s ntruneasc o serie de cerine de raionalizare, pentru a putea ndeplini n mod eficient funciile ce i revin: a) s fie fundamentat tiinific (s fie elaborat pe baza unui instrument tiinific adecvat); b) s fie mputernicit (adoptat de ctre managerul n drept s realizeze acest lucru din punct de vedere ierarhic i profesional); c) s fie integrat n ansamblul deciziilor adoptate i eficient; d) s fie oportun (s se ncadreze n perioada optim de elaborare); e) s fie formulat corespunztor (clar, concis, necontradictorie i complet). n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile informaionale, pot exista trei situaii decizionale, i anume: 1. de certitudine (n care posibilitatea evenimentelor este calculat cu certitudine); 2. de risc (n care manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate) gradul de certitudine este mai redus; 3. de incertitudine (exist condiii obiective pentru care nu se cunoate probabilitatea de apariie i care influeneaz evoluia deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul.

41

Managementul organizaiilor este pus permanent n situaia de a lua decizii; numrul i frecvena lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de anumite criterii: A. funcie de importana obiectivelor urmrite: a) decizii strategice (vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i o perioad mai lung de timp: 3 5 ani); b) tactice (vizeaz activiti pariale, probleme mai simple i perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an); c) curente (vizeaz problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ, n maxim cteva luni). B. funcie de nivelul ierarhic la care se iau: a) de nivel superior (la nivelul conducerii superioare); b) de nivel mediu (la nivelul efilor de servicii, secii, ateliere); c) de nivel inferior (la nivelul efilor de echip, de birou etc.). C. funcie de sfera de cuprindere a decidentului: a) individuale (elaborate de ctre manageri n mod individual); b) de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un numr mare de specialiti). D. funcie de frecvena elaborrii lor: a) periodice (ex.: nceput de an, semestru, lun, zi etc.); b) aleatorii (sunt dificil de anticipat i au o mare neregularitate); c) unice (se iau n situaii excepionale, care nu se mai repet). Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei, ns structura general a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmtoarele: 1) Identificarea i definirea problemei, adic sesizarea unei situaii decizionale, mpreun cu toate caracteristicile sale, pe baza crora se deruleaz n continuare procesul decizional. 2) Documentarea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor, n vederea cunoaterii exacte i complete a situaiei sau problemei care impune luarea unei decizii. Este o etap n care sunt puse n eviden att aspectele de ordin cantitativ, ct i cele de ordin calitativ ale informaiilor. 3) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, adic punctele de vedere i nivelele propuse a fi realizate. 4) Determinarea variantelor decizionale i analiza lor comparativ, adic evantaiul de soluii i alternative posibile, mpreun cu evidenierea avantajelor i dezavantajelor. 5) Alegerea variantei optime, adic a deciziei propriu zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizeaz a avea cele mai bune rezultate, cu aceleai cheltuieli, de resurse umane, materiale i financiare. 6) Implementarea variantei optime, care nseamn redactarea, transmiterea i aplicarea deciziei adoptate, mpreun cu metodele i cile de aciune adecvate.

42

7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obinute cu

obiectivele propuse, n scopul depistrii i nlturrii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaz noul ciclu al procesului de management. n procesul de4 elaborare a deciziilor este utilizat o gam larg de metode i tehnici de analiz i de luare a deciziilor. Apelul la o metod sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispoziie, de resursele necesare, de gradul de pregtire a decidentului etc. Exist i se utilizeaz mai multe categorii de metode: a) metode tradiionale (vizeaz un ansamblu de procedee utilizate de decidenii individuali i n care un rol esenial l au intuiia, experiena, imaginaia etc.); b) metode comparative (sunt utilizate n fundamentarea unor decizii care au la baz principiul continuitii fenomenelor; ele constau n compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse n planuri, programe etc.); c) metode de optimizare (au ca obiectiv obinerea optimului economic i se bazeaz pe instrumente i modelare matematic). Procesul decizional n ntreprinderea modern este i trebuie s fie un proces creativ, de elaborare de idei noi i valoroase. Pentru aceasta, decidenii trebuie s caute metode i modaliti de abordare a problemelor ct mai noi i adecvate condiiilor actuale ale organizaiilor. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII ORGANIZAIEI (A.D.) Analiza diagnostic reprezint o investigare a principalelor aspecte de natur economic, sociologic, psihologic, tehnic, juridic, managerial etc., n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne sau externe a organizaiei, cauzele care le-au generat, pentru formularea unor recomandri; n cazul aspectelor favorabile se recomand valorificarea lor, n timp ce n cazul aspectelor negative se recomand eliminarea sau atenuarea lor. Metodologia analizei diagnostic cuprinde ansamblul etapelor, al metodelor i tehnicilor, precum i al instrumentelor folosite n elaborarea studiilor de A.D. Etapele studiilor de diagnosticare sunt: a) Pregtirea analizei diagnostic (elaborarea studiilor de A.D., delimitarea ariei de studiu, alegerea metodelor i tehnicilor de lucru, selecia organizaiilor pentru studiu etc.); b) Investigaia i analiza (culegerea i sistematizarea datelor referitoare la domeniile studiate, analizarea i interpretarea lor, identificarea simptomelor semnificative, elaborarea recomandrilor); c) Postdiagnosticul (difuzarea studiului, discutarea i definitivarea lui, stabilirea prioritilor n aplicarea msurilor preconizate, precizarea i ntocmirea programului de aplicare a msurilor). Elaborarea studiilor de A.D. impune folosirea unor tehnici i instrumente adecvate. Acestea sunt urmtoarele:
43

A. INTERVIUL tehnic activ de cunoatere a oamenilor i

problemelor, care permite identificarea unor deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune, n vederea eliminrii lor (tehnic calitativ). B. CHESTIONARUL tehnic prin care se urmrete obinerea de informaii prin consultarea unui numr mare de persoane (tehnic cantitativ), ceea ce permite formularea unor concluzii fundamentale. C. OBSERVAREA DIRECT tehnic folosit n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii i care const n efectuarea unor observri, la diferite perioade de timp dac este cazul, asupra elementelor alese pentru studiu. D. ANALIZA DOCUMENTELOR presupune consultarea unor documente i acte interne ale organizaiilor (evidene contabile, statistice, de personal etc.) n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei, a realizrilor sau simptomelor organizaiei. E. ANALIZA FACTORIAL se bazeaz pe tehnici de analiz sociologic dar i economic, folosite pentru interpretarea rezultatelor organizaiei. Tehnica permite sesizarea rapid a unor puncte forte sau slabe n principalele domenii de activitate ale organizaiei, sintetizate n nivelul principalilor indicatori de volum, tehnico economici i calitativi. F. DIAGNOZA pe baz de indicatori i indici permite sesizarea unor abateri i carene n activitatea organizaiei, pornind de la sistemul de indicatori i indici specifici ai acesteia. Ea permite o analiz complex a activitii att la un anumit moment, ct i dinamica acesteia. G. Metoda ORTID cuprinde un ansamblu de procedee utilizate n vederea seleciei problemelor n funcie de importana lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezint obiectivele, resursele, transformarea, integrarea i dezvoltarea (O.R.T.I.D.). Metoda utilizeaz o gril de evaluare a problemelor, care se ntocmete prin aprecierea pe baz de puncte a acestora, pentru fiecare din criteriile specifice metodei O.R.T.I.D. n vederea identificrii ct mai riguroase a punctelor slabe i a celor forte ale organizaiei, se recomand folosirea mai multor metode i tehnici, ntruct ele se completeaz reciproc. A.D. prezint urmtoarele avantaje: (a) furnizeaz informaii valoroase asupra decalajelor firmei fa de competitori, a cauzelor care le determin, n vederea adoptrii unor msuri; (b) orientarea aciunii manageriale asupra aspectelor majore ale activitii interne a organizaiei, care asigur creterea eficienei acesteia; (c) furnizeaz informaii asupra capacitii de rspuns la oportunitile i pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea unor msuri pentru adaptarea organizaiei la acestea; (d) asigur informaiile necesare fundamentrii strategiei, planului i msurilor de redresare a activitii firmei. Avnd n vedere toate aceste avantaje oferite de folosirea A.D., aceast metod este una din metodele ce cea mai larg aplicabilitate n managementul organizaiilor i, desigur, de cea mai mare importan.
44

45