CAP.

I Managementul organizaiei: ipostaze noi

1. 1. Managementul este exercitarea influenei
De aproximativ o sut de ani, de cnd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o mulime de definiii. n marea lor majoritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dect versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de Henry Fayol nc n 1916: "Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza, a conduce, a coordona i controla". De la Fayol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai conteaz oare o alt definiie? Conteaz, pentru c modul n care este definit managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu ajutorul crora managerii i pot clarifica modul de a gndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit. Definia oferit de Fayol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze interconectate funciile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective. Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea "Ce anume face managementul?", furniznd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: "i nu este suficient?" Rspunsul meu este nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesual ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui: "Faci aa, aa i-aa i vei obine cutare lucru!" n pofida avantajelor i a comoditii operaionale pe care le asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident: ea nu este posibil dect prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i prin neglijarea deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate riguros. O asemenea abordare ncurajeaz o optic managerial ngust, foarte focalizat: managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. Bineneles, acest miopie a managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea crescnd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic. S vedem ce ne pot sugera unele definiii deja existente, care, totui, se difereniaz substanial de accepiunea propus de Fayol. O definiie "apocrif", nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz ca pe "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni". Recunosc c aceast definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru. Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se angajeze n ndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect la ntrebarea "Cum anume acioneaz managementul?" Rspunsul este urmtorul: prin dirijarea altor

persoane. n mod esenial, managementul organizaiei este managementul persoanelor care o alctuiesc. Atenie: n primul rnd al oamenilor i abia apoi al utilajelor, stocurilor, mainilor, finanelor, tehnologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de munc ce le revin (fig. 1).
Management Membrii organizaiei Sarcini de munc Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc. Rezultate

Fig. 1 Cum funcioneaz managementul Modelul din fig. 1 ne ngduie s lmurim natura activitii manageriale: aceasta const n a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i reorganizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interacioneaz. Aceast aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei. S examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui Peter Drucker: managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficienei organizaiei. n aceast definiie elementul esenial este dat de adjectivul "sistematic". Este foarte limpede c atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale. Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Nu numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, avnd funcia de reglare i control a acesteia (fig. 2). Observm, n fig. 2, o entitate complex format din "sisteme imbricate" mediul ncorporeaz organizaia, determinndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz managementul, fixndu-i problematica i normele. Funcia managementului trebuie raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care o slujete, de misiunea

i obiectivele acesteia. Organizaia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt condiionate de particularitile contextului organizaional n care este exercitat managementul. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale. Fig. 2 mai sugereaz c relaia "mediu - organizaie - management" nu este una unidirecional, ci una biunivoc: i managementul influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i performanele obinute, i poate influena mediul.
Mediu Organizaie Management

Fig. 2 Managementul este un sistem subordonat Al treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a descris Henry Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale, ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii: 1)roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de stabilira a relaiilor i contactelor); 2)roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt) i 3)roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator). Se observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial. Astfel, mai nti managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul rolurilor interpersonale s dobndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale s le utilizeze. Aici trebuie s introducem urmtoarea nuan: managementul lucreaz n realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional. De fapt, toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional. Interpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesaje care produc semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din jurul organizaiei. Pn acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului: 1)managementul dirijeaz n primul rnd oameni; 2)managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex - organizaia; 3)activitile manageriale sunt, n esen, comunicri.

Putem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative asupra managementului, capabil s depeasc blocajele generate de abordrile tradiionale. n lucrarea de fa intenionez s promovez o nelegere a managementului ca proces de influenare a interaciunilor i interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor obiective determinate. Aceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele noiuni eseniale: context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a obine rezultatele necesare. Aceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare. De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de eficien, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care susin funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv. Triada "sistemism - praxiologie - prospectiv" are de asemenea rolul de a indica caracteristicile unui management performant. Tranziia ctre sisteme manageriale cu astfel de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n gndirea managerial: 1)Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. Aceast reconversie exprim necesitatea afirmrii gndirii sistemice n management n scopul identificrii i valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii. 2)Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaz s promoveze atitudinea praxiologic complex care s protejeze mai multe echilibre organizaionale importante ale sistemului. 3)A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. Este expresia nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe ceva fatal, inevitabil. La acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane. Dup Mielu Zlate, aceste interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc.), fenomene de grup (cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) i structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci). Succesul abordrii sistemice, a demersului praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n calcul a tuturor efectelor menionate. Noile paradigme ale managementului necesit o armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntrun sistem de cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite.

Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. Astfel, influenarea nu nseamn doar constrngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul condus n diferite perioade ale existenei sale. Rezult c a nelege natura complexitii sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului. Comportamentul unui actor organizaional nu poate fi influenat dect n limitele percepiilor sale. Percepia reprezint instrumentul de observare, nvare, acumulare de experien, schimbare. Rezult c mecanismele manageriale ndeplinesc o funcie esenial, ntruct fac posibil modificarea percepiilor membrilor organizaiei asupra realitii organizaionale. Un sistem de management este cu att mai eficient cu ct mesajele formulate i emise de el sunt mai coerente. Compatibilizarea instrumentelor manageriale (structur organizatoric, sisteme de control i gestiune, structura recompenselor/sanciunilor, traseele de luare a deciziilor, strategia, etc.) este vital pentru buna funcionare a organizaiei. Aadar, obiectul influenei manageriale este reprezentat de angajaii organizaiei i de actorii importani sau diferite segmente ale publicului din afara acesteia. Managementul i influeneaz pe oameni pentru a obine anumite rezultate. De ce? Pentru c organizaiile reprezint domeniul de exercitare a managementului i pot fi definite ca grupuri de oameni care comunic i interacioneaz sistematic i ordonat n vederea realizrii unor obiective comune. Ele sunt, aa cum le-a caracterizat Chester Barnard, "sisteme umane cooperatoare". Oamenii constituie "materialul" din care sunt fcute organizaiile, acestea constituind, n esen, forme de via social. Cercetrile ntreprinse n cadrul Institutului Tavistock (Anglia) au demonstrat, nc din anii 1960, c organizaiile sunt i sisteme socio-tehnice. Ceea ce nseamn c au dou niveluri de structurare. Primul este reprezentat de subsistemul tehnic sau structura fizic a organizaiei: echipamente, utilaje, instalaii, amenajri, materiale, tehnologii, resurse financiare i fora de munc. Cel de-al doilea nivel este subsistemul social sau structura simbolic, cuprinznd: misiunea i obiectivele organizaionale, normele etice, relaiile formale i informale, cultura organizaional, mecanismele administrativorganizatorice, politicile organizaionale, etc. n aproximativ un secol de cnd exist ca tiin, managementul a reuit s gseasc soluii eficiente de gestiune a subsistemului tehnic (structura fizic) al organizaiei. Mai exact, n aceast perioad managementul s-a axat aproape n excluvivitate pe aspectele tehnice ale funcionrii organizaiei. Din acest punct de vedere, managementul s-a constituit, de fapt, ca o tiin a optimizrii mijloacelor. Structura simbolic sau subsistemul social au fost cumva ignorate. Omul i tot ce ine de uman au fost privite ca simple anexe ale mainii, ale capitalului n general i tratate ca atare. Deficitele, unele imense, n gestiunea structurii simbolice au ca expresie

proliferarea efectelor perverse n organizaii. Acumularea lor peste anumite cote degenereaz n crize organizaionale, care nu mai pot fi ignorate. Creterea complexitii organizaiilor, transformarea cunoaterii ntr-o resurs strategic i a activelor umane n atribute cheie ale organizaiilor aduc simbolicul n primplanul ateniei managerilor, iar eficacitatea nu mai depinde att de optimizarea structurii fizice, ct (n mod esenial!) de echilibrarea structurii simbolice. i dac organizaia reprezint un sistem de comunicare, orice restructurare important nu poate fi conceput fr o revizuire fundamental a modelului de comunicare al organizaiei. Dac ntr-o organizaie comunicarea este totul, atunci nimic nu poate fi schimbat cu adevrat fr a schimba comunicarea. Cu att mai mult cu ct simbolurile - semnificaiile, imaginile, impresiile, percepiile, emoiile, reprezentrile, credinele, etc. - nu pot fi create i vehiculate dect prin comunicare. Prioritatea acut a managementului organizaiei este ndeprtarea de cultura eficienei tehno-economice i dezvoltarea unei culturi a eficienei comunicrii.

1. 2. Percepiile ca imagini ale realitii organizaionale

Am vzut n subcapitolul anterior c influenarea managerial se concentreaz prioritar asupra percepiilor membrilor organizaiei. Percepiile genereaz reprezentri ale realitii interne i externe a organizaiei. Aceste reprezentri nu sunt altceva dect imagini a ceea ce membrii organizaiei cred c se ntmpl nuntrul i n jurul organizaiei din care fac parte. Imaginile se formeaz prin receptarea unor informaii i se concretizeaz n atitudini i opinii privind diferite aspecte relevante ale vieii organizaionale. Din punct de vedere procesual, imaginea este resultatul actului atitudinalvolitiv, avnd urmtoarea structur: percepie - evaluare - opinie - convingere atitudine. n acord cu aceast optic, imaginea este produsul unor procese evaluative, desfurate n structurile psihice ale individului, orientate spre formularea unor opinii i, ulterior, a unor convingeri. Percepia este doar declanatoarea formrii unei imagini. Conturarea imaginii este definitivat de cunoatere, estimri valorice, confruntarea argumentelor, structurarea opiniei ca verdict valoric iniial i cristalizarea unei convingeri ca verdict valoric stabil etc. Vedem c reprezentrile i, n consecin, imaginile sunt "un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi". Influenarea individului nu este posibil printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n forul interior al individului prin intermediul argumentelor adecvate. Individul, sintetiznd modele de reprezentare sau imagini ale realitii, urmrete, cu ajutorul lor, s-i confere realitii un anumit sens. Tocmai de aceea importana imaginilor este determinat de capacitatea lor de a declana i orienta comportamente i comunicri.

n esen, imaginile, iar apoi i percepiile sau nelesurile care se formeaz pe baza lor, sunt nite interpretri implicite, care se constituie preponderent de la sine i rmn, n mare parte, necontientizate, dar exprimate prin opinii, atitudini, convingeri, credine, mentaliti sau diverse simboluri. Bineneles, imaginile sunt date de structura i orizontul cmpului informaional n care se formeaz. Adevrate "produse informaionale", imaginile trebuie nelese ca "ansambluri de criterii, reguli i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi total transparente pentru oamenii implicai". Imaginile pot fi de natur analitic i simbolic. Imaginile analitice se bazeaz pe informaii explicite, care pot fi codificate, formalizate i procesate cu ajutorul unor proceduri raionale. De exemplu, imaginile care rezult din rapoartele financiare sau din nivelul de remunerare, etc. Imaginile simbolice se bazeaz pe informaii implicite, de natur tacit, cu o puternic ncrctur emoional i sentimental. De exemplu, stilul personal al managerilor sau percepia calitii relaiilor dintre manageri i personalul de execuie, etc. Construirea imaginilor are loc la interferena a dou tipuri de mesaje: 1) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei; 2) mesaje emise de structuri specializate (managementul). Cele mai sugestive reprezentri ale membrilor organizaiei - cu un impact puternic asupra comportamentelor lor - se refer la urmtoarele elemente ale organizaiei: 1) eficacitatea organizaiei; 2) gradul de pertinen a obiectivelor, strategiilor i politicilor organizaiei; 3) competena managementului i practicile manageriale; 4) competenele/abilitile personalului; 5) calitatea relaiilor dintre manageri i personal; 6) calitatea atmosferei din organizaie; 7) orientarea sistemelor de remunerare/sanciune; 8) eficiena modelelor de comunicare; 9) implicarea n societate/relaiile cu comunitatea; 10) perspectivele organizaiei. Despre toate aceste aspecte ale realitii organizaiei angajaii i formeaz anumite preri i convingeri, care, la rndul lor, vor servi n calitate de repere cognitive n formarea comportamentelor organizaionale. Modificnd imaginile angajailor managerii por modifica comportamentele lor. n aceast ordine de idei, managementul, ca proces de influenare, nseamn identificarea i selectarea unor mesaje n msur s asigure cristalizarea i fixarea acelor imagini care vor putea orienta comportamentele membrilor organizaiei n direcia dorit de management. Schematizat, acest proces este redat n fig. 3.
Mesaje Imagini Conduite Rezultate

Fig. 3 Procesul de influenare n organizaii Fig. 3 sugereaz c managementul, prin mesaje adaptate, suscit n minile membrilor organizaiei imagini (convingeri) care le ndreapt comportamentul n munc spre un anumit tip de rezultate. Modelul accentueaz latura procesual a influenrii. Pentru a stabili ce fel de mesaje vor fi emise, managementul trebuie s analizeze procesul de influenare n sens invers, pornind de la puncul final al acestuia - rezultatele dorite (sgeile cu linie ntrerupt din modelul de mai sus indic sensul necesar al analizei). Demersul se bazeaz pe rspunsurile succesive la ntrebrile: 1) Ce se nelege prin eficiena organizaiei, grupului de munc sau a individului? Cu alte cuvinte, ce tip i nivel al rezultatelor n munc dorim s obinem la nivel organizaional-global, de grup i individual? 2) Ce comportamente pot asigura rezultatele dorite? Adic, cum trebuie s decid i s acioneze membrii organizaiei, diferite departamente sau servicii, ca i organizaia n ansamblul ei, pentru a putea ajunge la rezultatele necesare? Cum trebuie utilizate, pe fiecare dintre cele trei nivele, resursele organizaionale? 3) Ce imagini trebuie s aib membrii organizaiei asupra principalelor componente ale realitii organizaionale? Ce trebuie considerat, de ctre membrii organizaiei, ca fiind "bun" sau "ru", "corect" sau "incorect", "permis" sau "interzis", "necesar" sau "inutil"? 4) Pentru a suscita n minile i n sufletele angajailor imaginile necesare ce semnale trebuie emise de ctre management? Adic, ce anume argumente trebuie invocate pentru a dezvolta la membrii organizaiei reprezentrile, opiniile, atitudinile i convingerile dorite?

1. 3. Modaliti de influenare n organizaii

Am precizat c managementul nseamn a influena contexte organizate pentru a produce interaciunile necesare unei funcionri eficiente a sistemului. Experiena uman a identificat patru modaliti de baz de influenare a contextelor formate din interaciuni socio-umane: 1)puterea; 2)cultura organizaional; 3)sistemele de gestiune (mecanisme administrative) formale; 4)calitatea de lider. S vedem, pe scurt, ce nseamn fiecare dintre ele. Puterea este capacitatea de a obine rezultatele dorite. Ea poate fi direct, relaional, dat de capacitatea de a modifica comportamentele celorlali sau indirect, structural, dat de capacitatea de a modifica preferinele i motivaiile celorlali. De asemenea, puterea poate lua forma autoritii oficiale, rezultnd

din regulamente, statute i prevederi cu caracter legal sau poate fi informal, personal, avnd la baz interaciunea i comunicarea neoficial, nestructurat raional a membrilor grupului. Instrumentele prin care puterea se manifest ca modalitate de influenare a interaciunilor sunt voina i stilul personal al deintorului de putere, exemplul comportamentelor lui i calitile personale, modelarea rolurilor, ameninarea coerciiei, competena celui puternic. Exercitarea puterii are semnificaia implicrii nemijlocite i active n fundamentarea i luarea deciziilor, prefigurarea cursurilor de aciune, definirea i rezolvarea problemelor. Cultura, inclusiv cea a organizaiilor, reprezint seturile de valori, concepii, credine, convingeri, norme, orientri atitudinale, mentaliti care stau la baza practicilor, comportamentelor, interrelaionrii i comunicrii din colectivitile umane organizate. Influena culturii este preponderent una "invizibil", ea funcionnd ca un fel de "programare mental colectiv" a membrilor organizaiei. Un corp de idei i perspective comune permite membrilor unui grup s gseasc consensul, s negocieze scopurile i mijloacele, s formuleze acorduri, s elaboreze imagini, reprezentri i explicaii comune ale realitii. Rolul culturii const n dezvoltarea unor automatisme comportamentale i cognitive. Importana culturii se afirm n special n situaiile confuze sub aspect informaional sau care necesit eforturi analitice considerabile i sincronizri ale aciunilor. Sistemele de gestiune ( mecanisme administrative) formale sunt proiectri raionale ale comportamentelor actorilor sistemului. Ele se prezint ca seturi de prescripii i specificaii pentru aciune, constituite n algoritmi structurai pentru obinerea anumitor rezultate. Cu alte cuvinte, sistemele de gestiune reprezint sisteme de combinaii "obiective-mijloace" stabilite intenionat. Cele mai importante sisteme de gestiune formale sunt: structura organizatoric, sistemele de msurare, sistemele de control i evaluare, sistemele de stimulente i sanciuni, procedurile de operare standard, procedurile decizionale i de planificare, etc. Sistemele de gestiune formale acioneaz prin raionalizarea comportamentelor, urmrind sporirea predictibilitii i uniformitii lor. Liderana sau calitatea de lider (leadership) influeneaz interaciunile organizaionale prin fora mobilizatoare a viziunii formulate de lider, prin capacitatea acestuia de a motiva i nsuflei oamenii, de a asigura coeziunea i consensul n cadrul grupului, de a convinge i de a antrena oamenii. Calitatea de lider se deosebete de exercitarea puterii prin faptul c este mult mai subtil i are un caracter interactiv. Diferena n raport cu structurile culturale const n natura contient, voluntar a faptului de a fi lider. n ceea ce privete raportul fa de mecanismele administrative, calitatea de lider este mult mai puin formalizat. Liderana este foarte valoroas n special n situaiile caracterizate prin nevoi sporite de coeziune i unitate.
Mare
Cultura Leadership organizaional

Putere

Diversitatea obiectivelor i mijloacelor

Mecanisme administrative

Mic Mic

Mare Interdependena prilor sistemului

Fig. 4 Modaliti de influenare n funcie de caracteristicile contextului organizaional Aceste patru modaliti de influenare i dovedesc eficiena n funcie de particularitile contextelor organizaionale la care sunt aplicate. Un context organizaional poate fi definit cu ajutorul a doi parametri: 1)diversitatea obiectivelor i mijloacelor de aciune organizaional, care poate fi mic sau mare i 2)gradul de interdependen a prilor sistemului (organizaiei), care, de asemenea, poate fi mic sau mare. Prin combinarea modalitilor de influenare cu tipurile de contexe organizaionale rezult modelul din fig. 4. Se observ n fig. 4 c modalitile de influenare nu se exclud reciproc, existnd zone mai mult sau mai puin extinse n care ele coabiteaz n diverse combinaii. Totui, n situaiile caracterizate printr-o diversitate redus a obiectivelor i mijloacelor i o interdependen sczut a prilor sistemului, puterea rmne modalitatea dominant de influenare. n situaiile definite printr-o diversitate mare i o interdependen redus, calitatea de lider se prezint ca principala modalitate de influenare. Mecanismele administrative (sistemele de gestiune) devin modalitate de influenare dominant atunci cnd diversitatea este mic, iar interdependena mare, n timp ce cultura organizaional se manifest ca modalitate de influenare principal n situaii caracterizate printr-o diversitate mare i o interdependen puternic. n acelai timp, modelul pune n eviden modalitile de influenare ntre care exist cea mai mare compatibilitate i interferen. De exemplu, un grad nalt de ntreptrundere exist ntre leadership i putere, ntre cultura organizaional i sistemele administrative. De asemenea, exist destul compatibilitate ntre leadership i cultur organizaional, precum i ntre putere isistemele de gestiune. n schimb, ntre putere i cultur organizaional sau ntre leadership i sistemele de gestiune exist mai puine tangene.

1. 4. A influena nseamn a crea semnificaii

Toate modalitile generice de influenare reprezint, de fapt, forme de comunicare. Orice gest, act, decizie sau cuvnt al managerilor este o tentativ de influenare a celorlali membri ai organizaiei. Aceste elemente ale

conduitei manageriale, manipulnd situaia de comunicare din care fac parte n mod necesar, o reorganizeaz pentru a genera semnificaii ce servesc inteniile actorului care le emite. Exercitarea influenei este posibil i prin apelarea la emoii sau prin manipularea motivaiilor i intereselor, ns recurgerea la cauzele interne ale comportamentului, cum ar fi reprezentrile i atitudinile sau convingerile, este, de departe, mijlocul cel mai intens de influenare (fig. 5). Alex Mucchielli susine c "a influena este sinonim cu a crea semnificaii". n procesele de influenare, comunicarea vizeaz s creeze semnificaii n msur s genereze sau nu comportamente conforme cu aceste semnificaii. Omul face sau spune ceva tocmai pentru c aciunea sau afirmaia respectiv are un sens pentru el.
Interese i motivaii Emoii Reprezentri Convingeri i atitudini

Fig. 5 Cmpul de exercitare a influenei n organizaii Structura situaiei, a mprejurrilor, a circumstanelor n care se desfoar comunicarea de influenare are o importan aparte asupra modului n care se formeaz sensul comportamentelor membrilor organizaiei. n mod cert, acest sens nu este determinat exclusiv de factori psihologici interni. Sensul (semnificaia) este elaborat de elementele ce caracterizeaz situaia n care se afl. Cu alte cuvinte, sensul apare prin raportarea la un ansamblu ordonat de elemente. Crearea sensului nu este posibil dect ntr-un context, avnd o anumit unitate structural: ceva dobndete sens doar n raport cu ceea ce l nconjoar, mintea uman fiind cea care realizeaz relaionarea care produce sensul. De cele mai multe ori, ns, sensul este produsul interferrii mai multor contexte care se manifest conjugat, dar pe care tiparele noastre intelectuale nu ne permit s le distingem separat, n individualitatea lor. Vedem, n acest fel, c a nelege sensul unui comportament organizaional, care este obligatoriu o comunicare, echivaleaz cu a-l plasa n contextul organizaional n care s-a produs. Pentru a schimba un comportament, managementul trebuie, n principiu, s schimbe sistemul contextul organizaional - n care acest comportament se manifest. n noul context organizaional comportamentul considerat are o alt semnificaie, pe care actorul ar putea s o aprecieze ca fiind irelevant. n aceast ordine de idei, atitudinile de comunicare depind de sensul pe care ele l dobndesc pentru actorii organizaionali, n contextul general n care se desfoar relatiile organizaionale. Comunicarea, inclusiv cea de influenare, se raporteaz la sensul pe care ea l capt n contextul de referin al actorului organizaional. Mai exact, sensul se configureaz prin relaionarea ntre comunicare i situaia

n care are loc comunicarea. n ali termeni, sensul este ntotdeauna contextualizat. Cum poate fi definit un context organizaional de comunicare pentru influen? Un context organizaional poate fi caracterizat, aa cum este reprezentat n modelul din fig. 3, cu ajutorul a doi parametri: primul este diversitatea obiectivelor i sarcinilor, iar al doilea - gradul de interdependen (integrare) a elementelor organizaiei. ns aceast reprezentare este una global, ea sugernd doar modalitatea generic de influenare, care ar avea eficiena cea mai mare. O privire mai nuanat asupra contextului organizaional global este posibil prin decuparea lui n cteva contexte particulare: 1) contextul spaial, adic amplasarea i organizarea locului, precum i constrngerile acestuia resimite de actorii organizaionali; 2) contextul fizic i senzorial sau totalitatea elementelor fizice i senzoriale percepute de diferite simuri (vz, auz, miros, gust, pipit); 3) contextul temporal: referitor la aciunile, comportamentele i afirmaiile ce au avut loc anterior; 4) contextul poziionrilor relative ale actorilor alctuit din poziiile deinute de actorii organizaiei; 5) contextul relaional imediat ce rezult din calitatea relaiilor dintre actori i din atmosfera de comunicare (ansamblul interacional) existent; 6) contextul normativ format din valorile, convingerile i regulile general acceptate n organizaie, invocate sau construite prin intermediul schimburilor comunicaionale; 7) contextul identitilor actorilor organizaionali care se manifest prin inteniile, interesele i mizele actorilor prezeni. Comunicarea i influenarea se deruleaz n structura simbolic a organizaiei, structur care vizeaz cu prioritate doar patru dintre contextele prezentate: contextul poziionrilor, contextul relaional, contextul normativ i contextul identitilor. Atragem atenia asupra faptului c toate aceste contexte particulare sunt prezente simultan. Sensul global produs de comunicarea pentru influenare este rezultanta nsumrii semnificaiilor generate de toate aceste contexte, organizate n reea n cadrul structurii simbolice a organizaiei (fig. 6).
Contextul poziionrilor Contextul identitilor Contextul relaional

Contextul normativ

Fig. 6 Structura simbolic a organizaiei ca reea de contexte comunicaionale De aceea, identificarea celui mai pertinent context particular de comunicare cu diferii actori organizaionali reprezint o preocupare sistematic i permanent a managementului. Modalitile de realizare a influenei nu sunt altceva dect consecinele aciunii comunicrilor asupra diferitelor contexte, care sunt ntotdeauna, ntr-o msur mai mare sau mai mic, nite contexte manipulabile. Eficiena influenrii, ca esen a activitii manageriale, este dat de sensul final al comportamentelor actorilor organizaionali, sens produs prin organizarea/aranjarea elementelor ce formeaz contextele. Rezult c, a influena nseamn a face s apar prin manipulri contextuale, un sens care se impune actorilor organizaionali i i determin s se comporte n consecin. Modificarea semnificaiilor este, n mod fundamental, o modificare a contextelor. Schimbnd contextele, se schimb sensul aciunilor desfurate n interiorul lor. Nu numai, dar mai ales n organizaii, actorii se angajeaz n acte i decizii care prezint un sens pentru ei. Este de importan capital s se rein c o comunicare nu se rezum la simpla transmitere de informaii, ci este, mai nti de toate, o construcie simbolic creatoare de semnificaii. A influena nseamn a interveni, prin diferite tipuri de comunicare, asupra elementelor situaiei de comunicare. Prin modificarea elementelor respective, se reorganizeaz situaia i, n consecin, semnificaiile evenimentelor n curs de desfurare. Semnificaia actelor i cuvintelor actorilor participani la comunicare este elaborat de actorii care exercit influena, avnd ca referin elementele ce structureaz contextul comunicaional. Evoluia poziiilor actorilor, natura i calitatea relaiilor dintre ei, modificarea normelor i asumarea identitilor reprezint principalii factori ce definesc contextul de comunicare prin manipularea crora se produce influenarea. S rezumm, acum, ideile expuse mai sus. Modalitile principale de influenare - puterea, cultura organizaional, structurile i sistemele de gestiune, leadership-ul - precum i alte forme de influenare (persuasiunea, tehnicile de manipulare, propaganda, publicitatea, etc.) sunt, n esen, forme de comunicare. Ele sunt comunicri pentru c emit semnale care modific percepiile membrilor organizaiei, le suscit anumite semnificaii i, prin urmare, le orienteaz comportamentele n direcia dorit de actorul care realizeaz influenarea.
Puterea

Liderana Structura simbolic format din contexte: -poziiilor; -relaiilor; -normelor; -identitilor

Cultura organizaiei

Sisteme de gestiune

Alte influenri

Percepii, semnificaii

Comportament e organizaionale

Fig. 7 Sistemul de influenare n organizaii Aceast modificare a semnificaiilor este obinut prin rearanjarea contextelor particulare care alctuiesc situaia global de comunicare dintr-o organizaie (fig. 7). Schimbarea comportamentelor organizaionale rezult din transformarea contextelor poziionale, relaionale, normative i identitare. inta influenrii este, de fapt, structura simbolic a organizaiei. Reorganizarea corespunztoare a structurii simbolice d natere comportamentelor dorite de management. S vedem, n continuare, cum funcioneaz i cum pot fi modificate diferite contexte de comunicare. Membrii unei organizaii, aflai n relaie de comunicare, nu pot s neglijeze poziiile sau "locurile" relative pe care le ocup. Nu este vorba numai despre statusul sau rolul care definesc activitile curente ale fiecrui membru al organizaiei. Statusul i rolul sunt date de normele i regulile oficiale ale acesteia. Noiunea de poziie este mai bogat, referindu-se la identitatea pe care i-o asum fiecare membru al organizaiei n contextul comunicrii i fa de interlocutorii si, n funcie de intenia de comunicare i modul de reprezentare a mizelor schimbului comunicaional. Actorii organizaionali ntotdeauna comunic de la "locul" pe care l ocup, ncercnd s se fac recunoscui n acea poziie. Actorii comunic pentru a putea interpreta rolul dorit ntr-un context de comunicare concret. Fiecare actor organizaional joac un rol n msur s-i asigure dominaia asupra situaiei. Managementul, intervenind cu ajutorul comunicrii asupra poziiilor deinute de ctre diveri actori organizaionali, prezeni n cadrul situaiei, ncearc s genereze semnificaii care s-i determine pe actori s-i asume anumite comportamente. Aici este foarte important recunoaterea acestor poziii i emiterea corect a unor semnale pentru a le schimba, numai aa comportamentele dorite cptnd sens pentru actorii vizai. Cteva poziii frecvent ntlnite n cadrul organizaiilor sunt: poziionarea ca superior ierarhic sau ca subaltern; poziionarea ca membru al unui departament; poziionarea ca membru al organizaiei fa de publicul

extern sau alte organizaii; poziionarea ca angajat foarte competent; poziionarea ca persoan foarte popular, cu charism sau cu reputaie solid; poziionarea ca membru al sindicatului; poziionarea ca brbat sau ca femeie; poziionarea ca tnr sau vrstnic; poziionarea ca persoan apropiat de cercurile influente ale organizaiei sau nu etc. S analizm exemplul unui director de vnzri, un foarte bun profesionist, competent, exigent cu subordonaii si, dar i cu sine nsui, autoritar, dar rezonabil. n sezoanele cu vnzri de vrf acest ef nu st la birou, ci este mereu pe teren, se ntlnete cu clienii, discut cu cei de la depozite despre nivelul stocurilor, i contacteaz sistematic pe furnizori, se intereseaz ndeaproape de problemele logistice, fiind atent la orice detaliu i la orice sugestie, indiferent c vine de la un responsabil de magazin sau de la un simplu vnztor. Deciziile acestui director sunt fundamentate, corecte i rapide, iar ordinile scurte i clare. n perioadele cu vnzri mai slabe, n schimb, directorul conduce prin excepii, prefernd s rezolve problemele cu-adevrat serioase, dect s intervin inutil dac lucrurile merg normal de la sine. Ritmul activitii sub un asemenea director este foarte alert, subordonailor "le sar capacele", dar n acelai timp munca se deruleaz ntr-o atmosfer organizat, fr stres, lucrtorii tiind foarte bine ce se ateapt i se cere de la ei. Percepia subalternilor este dat de urmtoarele elemente: -eful nostru tie ce face i face totul ca treaba s mearg ct mai bine; -el nu este un ef obinuit, ca cei mai muli, care tiu doar s dea dispoziii, ci este mai curnd un sftuitor, un consiliet; -noi suntem mai degrab colegi de-ai lui, dect subordonai, el tot timpul este printre noi, pentru a ne ajuta i nu pentru a ne ncurca sau pedepsi, eful nu ne cere mai mult dect poate i face el nsui; -eful nu este ngmfat, ci doar sever, dar just i onest. Aceast structur a poziiilor suscit urmtoarele efecte atitudinale: -un puternic sentiment de respect i admiraie pentru superior; -hotrrea de a-i urma exemplul personal de comportament n munc bazat pe o etic a corectitudinii, profesionalismului i druirii. Rezultatul este ct se poate de benefic: un departament de vnzri bine organizat, dinamic, completat cu un personal harnic, loial i creativ. Fr sloganuri sforitoare sau discursuri nflcrate privind "imperativul creterii productivitii muncii i ntririi disciplinei interne". Numai puterea exemplului personal al efului a produs o mulime de sensuri cu substaniale efecte pozitive n termenii comportamentelor de munc ale subordonailor. n esen, comunicarea este o relaie, un raport. Practic, orice context de comunicare este caracterizat obligatoriu printr-o anumit calitate a relaiilor dintre actorii implicai. Calitatea relaiilor este rezultatul comunicrii ce se stabilete, se structureaz i se desfoar. Din punct de vedere calitativ, relaiile pot fi de afinitate-respingere, de simpatie-antipatie, de ncrederenencredere, de opoziie-solidaritate, de concuren-cooperare, de dominaiesupunere etc. Orice comunicare determin natura relaiei dintre actorii implicai. Pe msur ce comunicarea se desfoar, relaia se cristalizeaz. Prin manipularea calitii relaiei pot fi modificate elementele contextului relaional n funcie de care comunicrile capt anumite semnificaii. Influenarea se

folosete, n mare msur, de modificarea calitii relaiei. Managerii care urmresc s influeneze ali membri ai organizaiei trebuie s ncerce s creeze, impreun cu acetia, prin diverse soluii, o relaie de "proximitate", de bun calitate. Comunicrile pe care le fac managerii vizeaz manipularea relaiei respecive. Soluiile de "aranjare" a relaiilor sunt foarte variate: evocarea unor valori comune; evocarea unor legturi sau cunotine comune; naturaleea discursului; evocarea unor situaii comune; amabilitate i atitudine agreabil; evocarea unor optici comune; umorul i zmbetul; evocarea unui trecut comun; evocarea unei situaii de complicitate; evocarea ncrederii reciproce sau construirea unei noi relaii de ncredere; atingerea corpului; crearea unei situaii de supraveghere amical; ameninarea cu ruperea relaiei privilegiate; crearea unei legturi de tip "club", etc. Toate aceste strategeme, indiferent de natura lor, au acelai scop: construirea unei relaii pozitive, cu conotaii de afectivitate i complicitate sau, dimpotriv, crearea unei ameninri cu desfacerea relaiei de acest gen. De asemenea, aplicarea acestor tehnici trebuie s aib un caracter discret, implicit pentru a nu-i pierde capacitatea de a schimba contextul relaional. O situaie foarte rspndit de influenare a relaiilor este aanumitul "efect loialitate": ncrederea pe care o organizaie reuete s o cultive n sufletele salariailor, clienilor i acionarilor si, ncredere care i determin pe aceti actori s se angajeze n aciuni pozitive fa de organizaie (valorizarea organizaiei, refuzul de a o prsi, ataamentul fa de produsele acesteia, aprarea organizaiei, a angajailor i a produselor acesteia n situaii dificile, etc.). Efectul loialitate se manifest n organizaiile n care i dezvolt o anumit filosofie, adic un sistem de valori, norme etice i reguli care pun n eviden o atitudine i un stil special n afaceri. Aceste repere contureaz un context normativ care definete o viziune deosebit privind afacerile, precum i locul ocupat de salariai, parteneri, clieni n aceast viziune clar i stimulativ. O atare filosofie i determin pe oameni s ia atitudine, cci altfel nu ar putea rmne n cadrul organizaiei. Prin filosofia promovat organizaia devine un loc de producie identitar i o entitate cvasipersonificat, care are propria personalitate, distinct de cea a organizaiilor din domeniu.n consecin, membrii organizaiei ajung la anumite concluzii: dac organizaia lor este att de diferit de cele concurente, atunci acceptarea diferenei bazat pe valorile organizaiei va genera o relaie special cu aceasta, iar orice relaie "obinuit" va avea inevitabil o semnificaie negativ. Rezult c efectul loialitate apare n urma unor intervenii realizate de management asupra contextului relaional i exprim prin comunicri pozitive ale angajailor, care iau forma unor comportamente n munc responsabile. Managementul care intenioneaz s-i influeneze pe membrii organizaiei va face apel i la anumite norme, invocndu-le n faa celor pe care dorete s-i influeneze. O norm reprezint o regul de operare i interrrelaionare, avnd un caracter oficial sau neoficial, contient sau incontinet, dar fiind general acceptat de membrii unei colectiviti umane. Normele determin modul de gndire i de aciune al membrilor acelei colectiviti. n viaa unei organizaii coexist numeroase norme, ele stabilind un fel de consens n ceea ce privete lucrurile admise i interzise, orientnd

sensul comportamentelor organizaionale. n numeroase cazuri, normele organizaionale iau forma unor stereotipuri, ritualuri sau a unor modele de comunicare (schematizri ale situaiilor de comunicare ntlnite cel mai frecvent). Fiecrui stereotip, ritual sau model de comunicare i este asociat o anumit atitudine ("cnd discui cu un ef este indicat s fii respectuos sau s-l lai s vorbeasc pe el mai mult", "eu, ca director la producie, cnd discut cu omologul meu de la aprovizionare, caut dialogul i negocierea", etc.). Normele fac parte din "peisajul mental" al actorilor organizaionali, contribuind la structurarea comportamentelor acestora. Cel care vrea s influeneze va emite comunic care vor urmri i manipularea normelor. Tehnicile folosite n acest scop sunt: aciuni specifice i modul de a le ntreprinde; referiri la situaii deosebite; evocarea unor evenimente trecute; evocarea indirect a unor norme de referin; apelul la cunotine comune; discreditarea unor atitudini, reguli sau norme; apelul la elemente spaiale sau senzoriale ori la configuraii spaiale care sugereaz anumite obinuine sau reguli; inuta vestimentar sau modul de prezentare; prestana i atitudinea corporal; utilizarea unor cuvinte sau fraze semnificative; fraze sau formule de limbaj stereotipe; paralimbajul; poziionarea spaial; invocarea regulamentelor i procedurilor oficiale, etc. n orice caz toate aceste procedee au ca obiectiv s fac s apar, n "lumea" actorului ce trebuie influenat, norme pe care acesta nu va putea s le neglijeze n fundamentarea raionamentelor i conduitelor sale. S examinm urmtoarea situaie: membrii departamentului A sunt mereu admonestai de colegii lor din departamentele B i C, a cror activitate depinde foarte mult de calitatea lucrrilor executate de departamentul A, pentru frecventele ntrzieri i erori. Acest gen de admonestri strnete, de regul, iritare i rspunsuri agresive ("ia mai lsai-ne n pace i vedei-v de treab!") sau de negare ("am fcut aa pentru c ne-au lipsit materialele sau datele cutare! Ce vrei acum?"). n sfrit, la un moment dat directorul departamentului A, n cadrul unei edine cu subalternii, le atrage atenia acestora, n termeni foarte categorici i pe un ton extrem de sever, asupra neajunsurilor n munca lor. De aceast dat reacia este de o cu totul alt natur: culpabilitatea este admis, dei, eventual, se ncearc cumva minimalizarea ei prin invocarea unor circumstane atenuante. Sensul interveniei superiorului ierarhic este de repro incontestabil justificat, fcut de cineva care, prin statutul su n organizaie, este abilitat s observe i s corecteze asemenea abateri. Aceast norm se declaneaz automat n forul interior al angajailor din departamentul A, care tiu c respectarea ierarhiei reprezint una dintre obligaiile de baz la locul de munc. Contextul identitilor este format din inteniile, opiniile i opiunile pe care le are fiecare participant la actul comunicrii. Identitatea unui actor include concepiile sale despre locul lui i al celorlali, concepia sa despre situaia de referin i despre normele generale i relaionale pe care trebuie s le utilizeze, preocuprile sale principale n cadrul diferitelor situaii de referin. Pentru a ne forma o imagine despre identitatea unui actor organizaional trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Ce putem spune despre opiniile, inteniile i interesele sale?, Ce viziune despre lume are i ce valori mprtete?, Are oare un stil propriu de a aciona asupra celorlali?,

Cum servesc scopurilor sale aceste intervenii?, etc. Identitile actorilor care comunic reprezint elemente importante ale situaiei de comunicare, contribuind la structurarea acesteia. Principalele forme de comunicare care pot aciona asupra identitii actorilor organizaionali sunt: relaiile cotidiene; discursurile persuasive; propaganda; publicitatea, etc. Interveniile asupra identitilor urmresc fie crearea unor identiti valorizante, ideale, la care aspir actorul influenat, fie atribuirea unor identiti negative, respinse de actorul influenat. Psihosociologii consider c munca n cadrul organizaiilor ar trebui s le confere oamenilor dou tipuri de identitate: prin coninutul i prin contextul su. Aici trebui precizat c, n linii mari, coninutul muncii se refer la activitile i sarcinile desfurate la locul de munc, precum i la competenele i cunotinele profesionale implicate de ndeplinirea lor. n schimb, contextul muncii se refer n special la structura posturilor din organizaie i la relaiile funcionale i de comunicare ntre diferite posturi, la raporturile ierarhice (de control i subordonare) i, nu n ultimul rnd, la ceea ce n general numim cultur organizaional - sistemul complex de valori, atitudini, norme etice i convingeri mprtite de cei mai muli dintre membrii organizaiei. De asemenea, se consider c, cu ct mai mult se suprapun aceste dou tipuri de identitate, cu att mai mari sunt ansele organizaiei s fie eficace. Numai c organizaia modern, prin nsi logica structurrii sale, creaz alienri ale indivizilor att n ceea ce privete coninutul, ct i n ceea ce privete contextul muncii. La acestea se mai adaug ferecvent nc o ruptur: cea dintre "identitatea coninut" i "identitatea context". Fiina uman este purttoarea a numeroase paradoxuri, iar unul dintre cele mai uimitoare are n vedere co-existena tendinelor contradictorii de a fi separat i autonom, pe de o parte, i de a aparine, de a fi ataat de un grup, pe de alt parte. Forele interioare amintite, ntrite de presiunile externe, l mping pe individ n direcii diferite. n acelai timp, experiena asumrii unei identiti implic, invariabil, i experiena unei diferenieri. Pentru a ne auto-defini, "noi" avem nevoie de "ei". Desigur, n numeroase situaii, diferenele presupun opoziii ("noi" versus "ei"). Oricum, includerea i excluderea sunt dimensiuni ale aceluiai fenomen - identificarea. Am precizat c n organizaiile moderne diversele identiti pe care trebuie s le administreze individul nu se armonizeaz ntotdeauna ntre ele. Iar cu ct organizaia este mai complex i mediul ei mai dinamic, cu att nivelul contradiciilor datorate asumrii de identiti multiple este mai ridicat.