Sunteți pe pagina 1din 6

Tema 3.

Cultura organizaional
1. Motivele conformrii sociale i factorii care influeneaz conformarea la norme. Socializarea 2. Angajamentul organizaional 3. Ce este cultura organizaional? 4. Conceptul de cultur puternic 5. Punctele tari i slabe ale culturilor puternice 6. Factori care contribuie la cultur 7. Diagnosticarea culturii 1. Motivele conformrii sociale i factorii care influeneaz conformarea la norme. Socializarea Mai ales pentru un manager sau lider al organizaiei este important s cunoasc motivele pentru care angajaii se conformeaz normelor organizaiei, deoarece interveniile sale [care au adesea efecte la toate nivelurile organizaiei] pot duce neateptat la reducerea eficienei, a eficacitii sau a productivitii. Johns (1998) enumer trei motive eseniale ale conformrii sociale, motive uor identificabile i la nivel organizaional: a. acceptarea indivizii i modific normele proprii pentru a evita pedepse sau a obine recompense. Comportamentul este de asemenea ajustat, dar n aceste situaii persoanele nu mprtesc cu adevrat valorile care stau la baza normei; b. identificarea indivizii se conformeaz normei pentru c susintorii acesteia sunt atractivi, aprnd dorina de identificare cu acetia; c. internalizarea presupune acceptarea deplin i sincer a atitudinilor, valorilor i credinelor care au stat la baza normei. Conformarea la normele organizaiei nu este ns un proces att de simplu precum pare prin simpla enumerare a motivelor care stau la baza ei. O serie de factori pot s acioneze ca moderatori ai deciziei (mai mult sau mai puin contiente) de conformare, astfel Johns (1998) i enumer pe urmtorii: a. vizibilitatea public (vezi i experimentul lui Asch, la fel i pentru b i c); b. mrimea opoziiei c. disensiunile d. problema n cauz aspectele dificile sau ambigue cresc tendina subiectului de a se conforma normei e. statutul persoanele cu statut ridicat au dobndit probabil acest statut prin conformarea ndelungat la norme, de aceea este probabil apariia conformrii n cazul problemelor ntmpltoare ale organizaiei. Lor li se acord ns creditarea de

idiosincrazie (capitalul de credit social ctigat anterior le permite ocazional s devieze de la norme fr teama de pedeaps). Individul ia contact cu normele organizaiei n trei momente distincte: nainte de a face parte din ea, imediat dup intrare i dup o anumit perioad de activitate n organizaia respectiv. Acest proces prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle poart numele de socializare (Johns, 1998). 2. Angajamentul organizaional Este o atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o organizaie; se poate manifesta la trei niveluri: afectiv (bazat pe identificarea i implicarea persoanei cu organizaia), de continuitate (bazat pe costurile implicate de prsirea organizaiei) i normativ (bazat pe o ideologie sau sentiment de obligaie fa de o organizaie) (Johns, 1998). Este evident c la baza fiecruia stau motive diferite, care trebuie s se afle n atenia managerului. Enumerai voi cteva motive pentru fiecare! Consecinele unui nivel ridicat al angajamentului organizaional se asociaz cu: reducerea fluctuaiei latente i reale de personal, creterea performanei (pentru angajamentul afectiv), scderea performanei (pentru angajamentul de continuitate vezi oamenii blocai n organizaii pe care le detest), conflicte ntre viaa de familie i viaa de munc, apariia comportamentelor lipsite de etic, lipsa de inovare, rezistena la schimbare. 3. Ce este cultura organizaional? Sintagma cultur organizaional a fost introdus n literatura de specialitate de Pettigrew, n 1979, bucurndu-se de o cretere rapid a popularizrii la nceputul anilor 1980. 70% dintre articolele publicate n reviste care vizeaz comportamentul organizaional i managementul resurselor umane includ conceptul de cultur (Budean i Pitariu, 2008). Cu toate c acest concept nu este unul uor de definit, cei mi muli l neleg informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Stilul organizaiei iese mai mult n relief dac ne imaginm cum ar fi s lucrm pentru organizaii foarte diferite: Walt Disney, Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazndu-se numai pe cele transmise prin mass-media, ne dm seama c aceste organizaii ofer locuri de munc foarte diferite. Mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie; aceste credine etc. vor determina normele care apar n organizaii i manifestrile comportamentale corespunztoare (Johns, 1998). Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim n ceea ce privete valorile (dei acest lucru se poate ntmpla), ci mai degrab c au fost expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a acestora.

Schein (1990) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul n care este nvat, transmis i schimbat cultura. Cultura organizaional ar fi pattern-ul (tiparul) asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme (apud Vlsceanu, 2003). Caracteristici ale culturii organizaionale (Johns, 1998): - reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei, care consider influena culturii ca fiind neleas de la sine. Devine evident mai ales cnd comparm culturile ntre ele sau ncercm s modificm cultura existent; - cultura implic ipoteze, credine i valori de baz, de aceea ea tinde s fie destul de stabil n timp; - coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de ex. asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. clientul nainte de toate); - cultura poate s aib un impact mare asupra performanelor organizaiei i satisfaciei membrilor. Adeseori n organizaii se dezvolt subculturi, care reflect diferenele dintre departamente, diferenele de instruire sau cele ocupaionale. De exemplu, ne ateptm s existe diferene ntre departamentul contabil, cel de personal i cel de dezvoltare i inovaie (stabilii voi care sunt aceste diferene!). Organizaiile puternice vor dezvolta o cultur integratoare, care s poat controla astfel de diviziuni. 4. Conceptul de cultur puternic Cultura puternic se caracterizeaz printr-o intensitate mare i rspndire larg a credinelor, valorilor i ipotezelor. Cu alte cuvinte, acestea sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, traversnd orice subcultur care poate exista. Trei aspecte sunt importante n legtur cu acest tip de cultur. n primul rnd, puterea culturii nu depinde neaprat de mrimea organizaiei. Interiorizarea puternic a credinelor i valorilor comune de ctre membrii unei organizaii cum ar fi o coal mic va duce la crearea unei culturi puternice. n al doilea rnd, culturile puternice nu necesit neaprat o supunere oarb. Unele culturi pot sprijini de exemplu nonconformismul, sub forma inovrii sau a creativitii. n al treilea rnd, se pune ntrebarea dac ntotdeauna o cultur puternic duce la succes. 5. Punctele tari i slabe ale culturilor puternice A. Puncte tari - coordonarea n organizaiile eficace, mna dreapt (de exemplu finanele) tie ntotdeauna ce face mna stng (de exemplu producia). Valorile mprtite pot facilita comunicarea organizaional, diferitele pri ale organizaiei pot nva unele de la altele i i pot 3

coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important mai ales n organizaiile descentralizate, orientate spre echip. - rezolvarea conflictelor Este posibil ca ntr-o organizaie s aib loc conflicte puternice din cauza intensitii cu care sunt sprijinite valorile centrale. Friciunile sunt inevitabile n organizaii. Cu toate acestea, valorile centrale pot fi un mecanism puternic care s ajute n final la rezolvarea conflictelor. De exemplu, ntr-o firm a crei valoare central este oferirea fanatic de servicii consumatorilor este posibil ca managerii s nu se poat pune de acord n legtur cu o anumit problem legat de consumatori. Totui, valoarea central va oferi adeseori rspunsul pentru rezolvarea conflictului S lsm persoana care se afl cel mai aproape de consumator s rezolve conflictul! - succesul financiar n condiiile n care comparm dou organizaii care au aproximativ aceleai caracteristici, diferind doar n ceea ce privete puterea culturii, nu ar fi surprinztor s concluzionm c organizaia cu o cultur mai puternic are mai mult succes financiar. Exist un acord din ce n ce mai larg acceptat cum c o cultur puternic contribuie la succes i la ali indicatori ai eficienei organizaionale atunci cnd cultura sprijin misiunea, strategia i obiectivele organizaiei. B. Slbiciuni - rezistena la schimbare Scopurile specifice ale unei organizaii se pot schimba ca rspuns la presiunile externe; o cultur puternic potrivit care a adus succesul n trecut poate s nu mai fie de ajutor n noile condiii. Puternicul consens referitor la valorile comune i comportamentul corespunztor care fac o cultur puternic se pot dovedi foarte rezistente la schimbare, ceea ce poate distruge abilitatea de a inova a unei organizaii. - ciocnirile culturale Se observ cel mai bine n cazul achiziiilor sau fuziunilor organizaionale. - patologie Anumite culturi puternice pot amenina eficacitatea organizaional fiindc sunt patologice . Asemenea culturi pot fi bazate pe credine, valori i ipoteze care sprijin o concuren intern puternic, secretomania sau paranoia, care las cu greu timp pentru a face afaceri. 6. Factori care contribuie la cultur Vom lua n considerare doi factori cheie care contribuie la fondarea i continuitatea culturilor organizaionale. A. Rolul fondatorului Este posibil ca o cultur s apar n timp fr s fie nevoie de intervenia unui individ cheie. Totui, este de observat faptul c foarte multe culturi puternice reflect valorile unui fondator al organizaiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt 4

evideniate adesea printr-o serie de povestiri despre fondator, trecute din generaie n generaie de angajai, ceea ce asigur o consolidare continu a valorilor eseniale ale companiei. n mod similar, majoritatea experilor consider c managementul de vrf structureaz cultura unei organizaii, care va urma calea care prezint interes pentru conducere. Liderii asigur nu numai inventarea de noi soluii, dar ofer i o anumit securitate grupului B. Socializarea Procesul de socializare este cheia culturii care apare ntr-o organizaie, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii dobndesc accesul la credinele, valorile i ipotezele acelei culturi. Culturile slabe i fragmentate prezint adesea o selecie haotic a personalului i mai ales un proces haotic de socializare ulterioar angajrii. Pe de alt parte, culturile puternice se strduiesc din greu s expun angajaii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grij (Johns, 1998). - selectarea angajailor noii angajai sunt selectai cu grij pentru a-i obine pe cei care sunt capabili s se adapteze culturii existente, asigurndu-se c indivizii nedorii se vor elimina singuri; - degradarea i ridiculizarea se refer la umilirea noilor angajai, astfel nct acetia s fie deschii pentru ca prelua normele noii organizaii; - instruirea n tranee angajaii sunt pui s munceasc n unul dintre domeniile eseniale ale companiei, pentru a nelege modul n care funcioneaz organizaia. Nu este neobinuit ca angajaii noi, indiferent de pregtire, s petreac efectiv luni de zile la linia de asamblare pentru a nelege cultura unic pe care a dezvoltat-o firma la acest nivel. - recompensarea i promovarea sunt utilizate cu grij pentru a-i consolida pe angajaii care au o activitate bun n domenii care sprijin obiectivele organizaiei; - expunerea la cultura esenial credinele i valorile centrale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor; - folclorul organizaional membrii sunt expui povestirilor care consolideaz natura culturii; - modele de roluri sunt identificai oameni care au fcut carier n organizaie, pentru a asigura noilor membri modele de roluri ale cror aciuni i concepii corespund culturii. O cultur cu adevrat puternic este determinat de coerena acestor etape i de consolidarea lor reciproc. 7. Diagnosticarea culturii Una dintre cile de a nelege o cultur este prin examinarea simbolurilor, ritualurilor i povestirilor care caracterizeaz modul de via din organizaie. Acestea reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii. A. Simboluri 5

Anumii manageri sunt deosebit de pricepui n utilizarea contient a simbolurilor pentru consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo, este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circul despre el, Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creteri ale cheltuielilor care le fuseser alocate prin buget stnd pe un scaun vechi i sclciat. Dup ce managerii i-au expus doleanele, directorul a artat spre materialul uzat al scaunului, emind astfel un puternic mesaj simbolic de austeritate financiar (Johns, 1998). B. Ritualuri Petrecerile, ieirile la iarb verde sau pe plaj indic adesea o cultur orientat spre colegialitate i tineree. Ritualurile nu trebuie neaprat s fie foarte exotice pentru a transmite un mesaj cultural. n anumite companii, evaluarea anual poate s fie privit ca un eveniment pozitiv, care asigur feed-back i informaii despre dezvoltarea individual, consolidnd astfel cultura; n alte companii, acelai eveniment poate fi vzut ca un exerciiu de degradare i ridiculizare. C. Povestirile Folclorul organizaiei este un obinuit al culturii. Povestirile repetate noilor angajai au rolul de a comunica cum merg lucrurile n respectiva organizaie, indiferent dac sunt adevrate, parial adevrate sau chiar false. Cercetarea a artat c multe dintre povestirile organizaionale au la baz cteva teme comune: - Ct de uman este eful cel mare? - Poate o persoan umil s se ridice pn la vrf? - Este posibil s fiu dat afar? - M va ajuta organizaia atunci cnd va trebui s plec? - Cum va reaciona eful la greeli? - Cum se va descurca organizaia cnd va ntlni un obstacol?