Capitolul 5 PRELUAREA UNEI NTREPRINDERI MICI SAU MIJLOCII

5.1 Argument pentru preluarea unui imm

O alt modalitate de a deveni ntreprinztor este de a prelua o ntreprindere gata constituit. n acest fel se poate beneficia de un ctig de timp, deloc de neglijat, de o structur constituit care a funcionat deja, toate pentru un cost inferior celui crerii de la zero a unei ntreprinderi.Cu toate acestea, preluarea unei ntreprinderi nu este un lucru uor; mai degrab reprezint o provocare creia ntreprinztorul i poate face fa prin voin, perseveren i energie. Comparativ cu nfiinarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii, preluarea solicit ntreprinztorului competene suplimentare: abilitatea de a diagnostica realist starea ntreprinderii vizate, tiina/arta de a negocia i intuiia de a investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta afacerea. nainte de orice, achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia economic, la trecutul ntreprinderii i estimri ale viitorului acesteia. ntreprinztorul trebuie s fie capabil s evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie n msur s negocieze cu precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s fie nconjurat de specialiti competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi. De exemplu: . expertul contabil evalueaz ntreprinderea, ntocmete un dosar de finanare, elaboreaz previziuni, negociaz cu bncile i vnztorul; avocatul sau notarul asist i consiliaz n negociere, determin modalitile de preluare, redacteaz actul de vnzare. Fr audit, fr evaluarea ntreprinderii vizate este inutil lansarea unui astfel de demers. Aceasta, cu att mai mult cu ct cele mai multe ntreprinderi de vnzare se afl n dificultate. De exemplu, printre principalele cauze ale dificultilor ntreprinderilor din hotelrie i turism se numr: supracapacitatea hotelier, suprainvestiiile, supradimensionarea, diverse incompetene, puterea financiar a lanurilor i grupurilor internaionale etc.

5.4.2 Analiza cauzelor dificultii

Aceasta reprezint o etap esenial a crei miz const n evaluarea anselor de a redresa ntreprinderea preluat. n esen, este vorba de realizarea unui diagnostic ce presupune culegerea de numeroase informaii de ordin juridic, contabil, financiar, social etc. DIAGNOSTICUL FINANCIAR n urma diagnosticului financiar se poate determina dac ntreprinderea se afl sau nu n ncetare de pli sau dac se apropie de aceast stare. Apoi, diagnosticul financiar relev originea i evoluia dificultilor i servete la formularea unei oferte de preluare care s in seama de probleme financiare ale ntreprinderii vizate. De reinut este faptul c orice document contabil al ntreprinderii (bilan, situaii extracontabile, cont de rezultate etc.) trebuie examinat cu o anumit circumspecie. n literature de specialitate poate fi ntlnit expresia window dressing (n sensul propriu nsemnnd tiina etalrii mrfurilor, decorarea vitrinei ntr-un magazin) care, n contextul analizat se refer la practica universal de a face situaiile contabile s arate ct mai atractiv posibil (a se citi, legal posibil). Expresia sugereaz faptul c exist ceva, nu tocmai nostim, pe care ntreprinderea l ascunde de privirile publicului. Adevratul pericol al msluirii conturilor, pe lng faptul c neal publicul, este acela c va induce n eroare autorii: chiar managerii companiei. Multe firme au euat din cauz c managerii au luat prea n serios situaiile contabile nerealiste. 1. Studiul bilanului Studiul bilanului (sau al unei situaii extra-contabile) permite nelegerea ntr-o manier static a situaiei unei ntreprinderi. Conturile bilanului sunt clasate n ordinea cresctoare a lichiditii. Activul cuprinde n prima parte investiiile propriu-zise n rubricile de imobilizri. A doua parte a activului este consacrat activelor circulante, cu rol direct n exploatare. Pasivul cuprinde n prima parte capitalurile proprii ale ntreprinderii, iar n a doua parte toate datoriile. ntr-o analiz financiar este indicat o anumit regrupare a posturilor bilanului tocmai pentru a obine informaii economice corecte. De exemplu, n cadrul posturilor de activ, activul imobilizat cuprinde imobilizri necorporale, corporale i financiare.

Imobilizrile care cuprind att valori corporale (terenuri, imobile, utilaje), ct i valori necorporale (fond de comer, brevete etc.) contabilizate la preul de cumprare trebuie reevaluate pentru a ine cont de efectele inflaiei i de amortizarea practicat. Dac anumite active imobilizate se depreciaz cu adevrat odat cu trecerea timpului, din contr, altele i sporesc valoarea peste aceea reflectat n bilan (de exemplu, terenurile care, n plus, nici nu se supun amortizrii). n schimb, cheltuielile de nfiinare (cuprinse n bilan la imobilizri necorporale) trebuie excluse deoarece, n realitate nu prezint nici o valoare patrimonial i nici un capital economic productiv. n cazul imobilizrilor financiare (titluri de participare, mprumuturi acordate pe o perioad mai mare de un an etc.), se poate efectua o reevaluare, n plus sau n minus, n funcie de starea ntreprinderii la capitalul creia se dein titlurile sau creia i s-a acordat mprumutul. Activele circulante cuprind stocurile i creanele. Stocurile (de materii prime, materiale, produse finite, mrfuri) sunt valorizate la costurile de achiziie fr taxe. Pentru analiza financiar, estimarea valorii stocurilor nu ridic n general probleme, ns trebuie verificat i trebuie inut seama i de costul transportului i al stocrii n principal. Prin prisma unei preluri, este necesar un control fizic al stocurilor. Creanele includ ca postul cel mai important clienii. Mai pot fi i creane asupra bugetului de stat: pli anticipate de impozite, TVA de recuperat etc. i debitori diveri. ntr-o evaluare a ntreprinderii este util s se clasifice creanele nerecuperate pe trimestre, dup data scadenei; practica solicit diminuarea valorii unei creane cu un anumit procent, n funcie de tranele trimestriale care au trecut de la scaden1. De exemplu, se practic o reducere de: 25% pentru creane nepltite de 3 luni; 50% pentru creane nepltite de 6 luni; 75% pentru creane nepltite de 9 luni; 100% pentru creane nepltite de 12 luni.

n general, se consider corect gestionat contul clieni dac procentul creanelor incerte nu depete 1% din portofoliu. Posturile de pasiv se refer la capitalurile permanente i la pasivele circulante.

Capitalurile permanente cuprind capitaluri proprii i datorii pe termen mediu i lung. Capitalurile proprii cuprind: capitalul social, rezervele, rezultatul reportat i alte fonduri. Rezultatul reportat poate fi pozitiv (sold creditor) i, n acest caz, cuprinde profiturile nerepartizate, sau poate fi negativ (sold debitor) i reprezint pierdere. Datoriile pe termen mediu i lung se refer la fonduri mprumutate cu scaden mai mare de un an, mprumuturi obligatare i credite pe termen mediu sau lung. Trebuie vzut ct timp mai are ntreprinderea la dispoziie pn cnd va ncepe rambursarea acestora. n plus, se pot calcula muli indicatori specifici care arat gradul de ndatorare al ntreprinderii. Pasivele circulante cuprind datorii cu exigibilitate mai mic de un an: datorii ctre furnizori, datorii fiscale i sociale, credite pe termen scurt. De regul, datoriile ctre furnizori sau alte datorii nu ridic probleme speciale. n ceea ce privete datoriile fiscale i sociale, sunt necesare verificarea nivelului provizioanelor i calculul penalitilor. Studiul contului de rezultate Contul de rezultate ofer informaii despre natura profitului sau pierderii. Pe baza contuluide rezultate se poate identifica mrimea rezultatului exploatrii i care sunt explicaiile acestui rezultat: cheltuielile cu mrfurile, cu salariile etc. n general, se pot identifica problemele specifice exploatrii. O analiz asemntoare se poate realiza i pentru rezultatul financiar i chiar pentru cel excepional. Identificarea problemelor legate de exploatare Investigaiile ntreprinztorului candidat la preluarea unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze doar la aspectele financiare. Analiza activitii comerciale Analiza funciei comerciale a ntreprinderii n dificultate trebuie s permit ntreprinztorului s afle, pe de o parte, dac aceast funcie rspunde n mod adecvat nevoilor i exigenelor pieei i, pe de alt parte, care este dinamismul forei sale de vnzare. ntrebrile la care se caut rspuns sunt legate de clieni (dac sunt n numr suficient sau ct sunt de importani), de capacitatea ntreprinderii de a inova pentru a face fa concurenei, de reeaua de distribuie (n ce msur este adaptat clientelei). n concluzie, sunt vizate dou aspecte eseniale: clientela i organizarea distribuiei. Clientela

n ceea ce privete clientela, este vorba despre cunoaterea structurii acesteia, a cererii de produse, a modului de fixare a preurilor. Pentru a avea o prim viziune asupra structurii clientelei n termeni de cifr de afaceri i profit realizat pe produs, se pornete de la informaiile analitice disponibile utiliznd matrice adaptate pentru a raporta, fie numrul de clieni i de produse la cifra de afaceri realizat, fie numrul de clieni i de produse cu profitul obinut. Pentru a aprecia dinamismul comercial al ntreprinderii, se poate urmri evoluia n ultimii trei ani a numrului de referine (produse sau clieni) noi. n sfrit, diagnosticul trebuie s se orienteze asupra analizei preurilor. Pentru aceasta este nevoie de o contabilitate analitic, de o eviden a nivelului preurilor practicate prin raport cu cele ale concurenei i de o analiz a condiiilor n care se acord reducerile (discounturi). Organizarea distribuiei Referitor la fora de vnzare, eficiena acesteia se apreciaz distinct la nivelul reelei de distribuie. Reeaua de distribuie este constituit, n general, de ageni comerciali, de grositi, de sucursale sau de detailiti i trebuie adaptat clientelei vizate. Cel mai adesea, dificultile ntreprinderii constau n pierderi de eficien ale reprezentanilor comerciali, pierderi care provin din modul de remunerare al acestora (fix i/sau variabil), din pregtirea i experiena lor. Aprecierea eficienei lor comerciale este facilitat de analiza fielor de evaluare a performanei reprezentanilor comerciali prin raport cu cifra de afaceri global sau pe categorii de produse, n ultimii trei ani. Candidatul la preluarea unei ntreprinderi va trebui s afle i ce eforturi a fcut ntreprinderea n materie de promovare, dac bugetul destinat publicitii permite atingerea clientelei vizate, dac temele de promovare alese sunt adaptate obiectivelor comerciale, dac ntreprinderea a dezvoltat o politic de marc adecvat i dac mijloacele de promovare puse n practic sunt suficiente. Aspectele sociale ale diagnosticului Evaluarea potenialului uman al ntreprinderii, msurarea performanelor echipei de conducere, de producie i de comercializare reprezint una din mizele fundamentale ale diagnosticului prealabil prelurii. Este vorba, de fapt, de cutarea unor cauze obiective i subiective ale diminurii competitivitii puse deja n eviden de analizele anterioare. n urma acestui diagnostic se apreciaz baza social pe care va trebui construit planul de redresare. Un aspect foarte important l reprezint costul concedierilor pe care le-ar putea face

ntreprinztorul. Informaiile obiective ale diagnosticului social n planul datelor obiective, candidatul la preluarea unei ntreprinderi va trebui s analizeze, comparnd cu alte ntreprinderi din acelai domeniu de activitate, evoluia efectivelor pe categorii de salariai, importana i localizarea structurilor productive i neproductive pentru a identifica eventualele supra-efective. Gradul de pregtire a personalului va permite analiza posibilitilor de adaptare la noi tehnologii, produse sau servicii. Printre ali factori obiectivi se numr: orarul, organizarea echipelor, mediul de munc, vechimea i condiiile de remunerare. Analiza acestor elemente va permite ntreprinztorului s rspund la ntrebri de genul: este satisfctoare competena personalului o reorganizare a timpului de munc va duce la nregistrarea unor sporuri de productivitate, nivelul remuneraiilor este comparabil cu cel al altor ntreprinderi din respectivul domeniu de activitate, productiv i cel neproductiv? Informaii subiective ale diagnosticului social ntreprinztorul va trebui s evalueze, n aceeai msur, i climatul social, desprinznd indiciile unor eventuale degradri: greve, fluctuaie sporit, absenteim, alte surse de dificulti suplimentare. n perioada de criz, diagnosticul trebuie s pun n eviden factorii care determin o activitate, o creativitate, o adaptabilitate i o motivaie insuficiente. Situaiile sociale sunt foarte diferite i de aceea, se poate apela la o list de probleme de analizat: calitatea comunicrii ierarhice, relaiile ntre niveluri ierarhice diferite, relaiile ntre servicii, recunoaterea imaginii ierarhiei i aprecierea performanelor. Probleme legate de management Erorile manageriale care conduc la slbirea unei ntreprinderi pot consta, de exemplu, n a lsa s se instaleze o rutin periculoas. Managerul care a cunoscut n trecut succese comerciale se las convins cu uurin c acea reet i va aduce succesul i pe viitor. ns, ntre timp, nevoile i gusturile pieei se schimb, evolueaz; concurena, mai agresiv, se adapteaz i ctig teren. Fr un manager atent la aceste evoluii, ntreprinderea va cunoate diminuarea performanelor sale i, poate, dezechilibrul financiar. exist zone cu supraefective, se poate restabili masa salarial fr a dezorganiza ntreprinderea, este corect raportul ntre personalul

Dac la nivelul marilor ntreprinderi eroziunea se produce lent, la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii, unde capitalul este deinut de o singur persoan ori de o singur familie sau un grup restrns de prieteni, deteriorarea este mult mai rapid i cu consecine directe brute asupra trezoreriei i asupra echilibrului financiar n general. Printre aceste erori cu efect direct asupra trezoreriei se nscriu: susinerea prelungit a unei filiale n dificultate, fr msuri de restructurare; cumprarea de materiale neadaptate i scumpe care sunt puin i greit utilizate de un personal nepregtit (de exemplu, echipamentele informatice n perioada n care aceste investiii erau foarte costisitoare); ncercarea de diversificare la ntmplare, care genereaz creterea cheltuielilor fr a avea surse de compensare a lor. Toate aceste probleme se nscriu n chiar natura ntreprinderilor mici i mijlocii ai cror manageri privilegiaz sectorul productiv n detrimentul gestiunii administrative i financiare neglijate din motive de costuri; astfel, aceste sarcini sunt adesea ndeplinite de eful ntreprinderii, chiar dac nu are ntotdeauna competena necesar.

5.3 Analiza relaiilor ntreprinderii cu exteriorul

Locul ntreprinderii n mediul su material i uman i calitatea raporturilor sale cu partenerii externi trebuie msurate de ntreprinztor cu foarte mult atenie. Culegerea informaiilor din acest domeniu contribuie, deci, la formularea unui diagnostic de ansamblu al strii ntreprinderii. Relaiile cu clientela Printre cauzele dificultilor ntreprinderii concretizate n scderea activitii i a cifrei de afaceri, pierderea anumitor clieni i micorarea marjelor de profit ocup un loc foarte important. n stadiul culegerii informaiilor sunt foarte importante rspunsurile la cteva ntrebri de tipul celor formulate n continuare. a) ntreprinderea apreciaz corect solvabilitatea clienilor si? Pentru a aprecia solvabilitatea, printre cele mai importante surse se afl Registrul Comerului, ce poate furniza date utile despre situaiile n care un client a putut face subiectul unui caz de neplat a unui cec, a unui bilet la ordin etc.

b) Care sunt msurile luate de ntreprindere pentru a diminua riscul clieni? Cu anumii clieni, mai ales cnd reprezint importante piee de vnzare, relaiile de afaceri sunt materializate printr-un contract scris. Anumite clauze inserate ntr-un contract pot avea ca efect limitarea riscurilor: restituirea mrfurilor nepltite, solicitarea unui avans odat cu lansarea comenzii pentru a evita o anulare brusc etc. n ultim instan, factoringul ofer ntreprinderii posibilitatea de a ceda creanele asupra clienilor i de a-i procura fonduri pe termen scurt, cednd factorului riscul neplii, elibernd astfel ntreprinderea de sarcina gestionrii contului-clieni. Relaiile cu furnizorii Analiza acestui aspect este foarte important deoarece relaiile cu furnizorii pot reprezenta cauza direct a dificultilor. ntreprinztorul va trebui s msoare puterea de negociere de care dispune ntreprinderea n raport cu furnizorii i capacitatea acesteia de a-i nlocui dac este nevoie. Printre alte probleme, candidatul la preluare poate verifica dac acordurile ncheiate cu furnizorii las ntreprinderii marja de manevr necesar gestionrii crizei pe care o traverseaz. Contractele cu furnizorii pot conine diverse clauze: - de adaptare, care permit modificarea unuia sau mai multor elemente ale contractului (comanda minimal, termene de plat, pre etc.); - de salvare, care vizeaz luarea unor msuri de precauie fa de consecinele unei schimbri importante n situaia economic a uneia dintre pri; - legate de suportarea cheltuielilor i riscurilor antrenate de transportul mrfurilor; penale, care pot genera cheltuieli ale ntreprinderii n cazul nerespectrii obligaiilor ctre furnizori. Relaiile cu bncile n activitatea de analiz a ntreprinderii pe care intenioneaz s o achiziioneze, ntreprinztorul va trebui s cerceteze i raporturile acesteia cu bncile, fapt ce se poate dovedi destul de dificil. Relaiile unei ntreprinderi cu banca sa se sprijin att pe considerente morale(ncredere), ct i juridice. n plan juridic, ntreprinztorul trebuie s aprecieze spaiul de micare n funcie de natura creditului angajat (pe termen lung, mediu sau scurt, cu sau fr convenie scris, cu ce dobnd etc).

5.4 Cteva aspecte privind redresarea sau eficientizarea ntreprinderii

8

preluate
Aspectul cheie n redresarea sau eficientizarea unei ntreprinderi preluate l reprezint investiiile. Fie c este vorba de autofinanare sau c se apeleaz la diverse tehnici de mprumut la organismele bancare, ntreprinztorul nu poate s nu efectueze un studiu viznd finanarea operaiunilor avute n vedere, ceea ce i va permite evaluarea tuturor investiiilor care vor fi necesare i a sprijinului pe care poate conta pe durata demersului su. Ca i n situaia crerii unei ntreprinderi, i n cazul prelurii planul de finanare va ine seama de nevoile ce trebuie acoperite i de resursele la care va apela pentru atingerea obiectivelor. ntreprinztorul va trebui deopotriv s acopere preul ntreprinderii, cheltuielile auxiliare, cum ar fi taxa de nregistrare i onorariul notarului precum i costul reamenajrii, al achiziiilor de materii prime, materiale etc. i al cheltuielilor curente la nceputul activitii. Principala surs de finanare ar trebui s consiste n resursele proprii, completate prin recursul la mprumuturi bancare, la investitori numii de risc sau chiar la creditul acordat de vnztor. Este important de tiut c bncile solicit, n caz de preluare, un aport de capital personal care poate reprezenta cteva zeci de procente din investiia total. n plus, este foarte probabil ca activitatea comercial s fie perturbat n timpul trecerii puterii de la vnztor la preluator i, de aceea, ntreprinztorul are nevoie de rezerve financiare personale pentru a face fa. Astfel, este necesar o atenie aparte pentru nevoia de fond de rulment (NFR) pentru nnoirea sau modificarea stocului, pentru prelungirea scadenelor creditelor acordate clienilor pentru a nu-i pierde i pentru reducerea termenelor de rambursare a creditului-furnizor, acetia din urm furnizorii putnd s manifeste mult pruden i s nu acorde, a priori, noului ntreprinztor ncrederea manifestat fa de predecesori. Pentru obinerea creditelor, trebuie prezentate organismelor creditoare aceleai documente ca n cazul crerii de ntreprinderi, cu diferena, deloc neglijabil, n materie de risc financiar asumat de ctre banc, dac aceasta nu va evalua probabilitatea de reuit pe baza previziunilor ci pe baza situaiei contabile i financiare actuale; de asemenea, banca va mai ine seama att de tendinele pieei, ct i de capacitile personale de gestionare i management ale ntreprinztorului. nainte de toate, bancherii sunt comerciani i nu filantropi Ei nu vor mprumuta bani dect dac vor fi siguri, pe de o parte, c ntreprinztorul va fi n msur s

respecte scadenarul de rambursare a creditului i, pe de alt parte, c, n caz de nereuit a afacerii, nu vor pierde banii investii (creditul acordat va fi garantat cu activele achiziionate). Recurgerea la creditul bancar poate mbrca forma unui mprumut acordat direct ntreprinztorului, obinndu-se un efect de prghie financiar: Leverage Buy Out (LBO) sau finanarea unei investiii prin ndatorare. n acest caz, capitalurile investite genereaz o rentabilitate maxim cu condiia ca rata de eficien a investiiei s fie superioar costului ndatorrii (rata dobnzii). O alt posibilitate de finanare a prelurii o reprezint obinerea participrii la capitalul ntreprinderii fie a unor acionari (minoritari, dac este posibil, pentru ca ntreprinztorul s nu piard controlul asupra afacerii), fie a unei societi de capital de risc care va investi n ntreprindere dac proiectul i va aprea suficient de rentabil, obiectivul acesteia fiind ca pe termen mediu s cedeze cota sa de participare obinnd, desigur, plus-valoare. i n acest caz calitatea planului de afaceri va fi determinant; ntreprinztorul trebuie s inspire ncredere att prin calitile personale, ct i prin soliditatea financiar a planului de preluare. O alt soluie const n solicitarea unui credit din partea vnztorului i rambursarea acestei datorii din profiturile pe care le va genera ntreprinderea. Avantajul unui astfel de credit este, nainte de toate, de natur financiar, deoarece poate fi negociat o rat a dobnzii inferioar celei bancare. n ncheierea acestei teme, este util s ne amintim regulile de aur ce trebuie respectate nainte de lansarea unui proiect, formulate de Peter Drucker (Drucker, P., Management strategic, Editura
Teora, Bucureti 2001, p. 63)

Centrai-v pe pia - organizai-v pentru obinerea de profit de pe o pia inedit sau ignorat; - anticipai evoluiile; - acionai ntotdeauna conform credinei c nu productorul definete ceea ce trebuie s fie un produs sau un serviciu, ci consumatorul; Fii prudent din punct de vedere financiar: - fii contieni de faptul c insuficienta adaptare a mijloacelor financiare i lipsa unei politici financiare adecvate sunt cele mai grave ameninri care apas asupra unei noi ntreprinderi;

10

- nu neglijai instrumentele tehnice pentru elaborarea cash-flow-ului, mijloacele de control Alctuii o echip de conducere - alegei-v cu grij colaboratorii, stabilii-le responsabilitile i acordai-le ncredere; - autocraia nu este o miz; doar suntei liderul unei echipe, nu un star nconjurat de admiratorii si; Nu v neglijai rolul de vizionar - fixai-v privirea pe viitorul ntreprinderii: ce evoluie v dorii s aib? Ct de implicat v dorii s fii i pentru ci ani? - Centrai-v pe esenial i lsai detaliile pe seama executanilor. ntrebri i teme pentru dezbateri 1. Identificai i analizai principalele deosebiri ntre crearea unei ntreprinderi i preluarea unei ntreprinderi aflate n dificultate. 2. Care sunt principalele probleme legate de explotare? 3. Care sunt principalele aspecte sociale ale diagnosticului unei ntreprinderi? 4. Indicai cteva probleme legate de management ale unei ntreprinderi mici i mijlocii despre care avei informaii.

11