MOTIVAREA ANGAJATILOR*

TEORIA X I Y A LUI McGREGOR

Teoria X: Majoritatea indivizilor sunt: y y y y y Astfel: Oamenii trebuie persecuta i, controla i, condu i sau amenin a i pentru a fi convin i s depun efort pentru atingerea scopurilor organiza iei. lene i lipsi i de ambi ie i evit responsabilit ile vor s fie condu i egocentrici - nu le pas de soarta organiza iei rezisten i la schimbare

Teoria Y Pentru majoritatea indivizilor: y efortul depus n munc este la fel de natural cum ar fi s te joci sau s te odihne ti. y indivizi sunt autodidac i i au autocontrol atunci cnd vor s ating un obiectiv y implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o func ie a recompenselor asociate cu dezvoltarea proprie. y y indivizii caut responsabilitatea abilitatea de a dezvolta solu ii creative la problemele organiza iei este prezent la nivelul ntregului personal.

Astfel :

17

Managerii

trebuie

dezvolte

poten ialul

angaja ilor

prin

extinderea

responsabilit ilor lor, care s aib n vedere i dezvoltarea intelectual . Mediul de lucru trebuie s fac posibil atingerea unor scopuri personale ale angaja ilor prin direc ionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor organiza ionale.

TEORIA LUI MASLOW

Cele 5 nivele ale trebuin elor descrise n piramida lui Maslow sunt: y Trebuin e fiziologice de baz (de supravie uire): ex. nevoia de hran , de ad post, sexuale, etc. Acestea motiveaz doar dac sunt amenin ate sau nu exist y Trebuin e de securitate: nevoia de protec ie de orice amenin ri. Include i trebuin a unui mediu structurat i ordonat. Trebuin a de securitate devine

imperioas cnd exist pericolul de a fi deprivat de anumite trebuin e (de ex. frica de a fi dat afar din serviciu) y Trebuin e sociale (de recunoa tere, de afiliere).: Cnd cele dou niveluri

inferioare sunt satisf cute, trebuin ele sociale devin dominante: trebuin a de afiliere, de a avea prieteni, de a fi acceptat de ceilal i. Grupul lucreaz pentru sau mpotriva organiza iei , n func ie de modul n care managerul ac ioneaz . Crearea n cadrul echipei a unui climat de colaborare poate fi o modalitate foarte bun de a crea impresia c membrii echipei mpart ni te valori comune, cea ce poate constitui cel mai eficient mod de utiliza motiva ia pentru a atinge scopurile organiza iei. y Trebuin e personale (de stim de sine): odat ce trebuin ele sociale sunt

satisf cute, omul tnje te spre a fi stimat i respectat. Aceasta este att o trebuin de independen , de ncredere n sine, dezvoltare personal i cuno tin e, ct i

trebin a de recunoa tere i respect din partea celorlal i. Dac managerii n eleg acest lucru, ei vor ncerca s creeze aceste oportunit i pentru angaja i de a atinge aceste impulsuri interne. y Trebuin a de autorealizare (de mplinire: Vrful acestei ierarhii pe care mul i nu l ating niciodat , este trebuin a de automplinire. Aceasta este trebuin a continu de autodezvoltare, creativitate i autodescoperire. De contribu ii majore din

18

partea acestei forme de motiva ie au beneficiat arta, tiin a sau lumea afacerilor. Dar oamenii vor ncerca s satisfac aceste trebuin e numai dac cele inferioare sunt satisf cute.

Utilitatea piramidei lui Maslow n ceea ce prive te activitatea managerilor, este aceea c ne arat c oamenii sunt motiva i de impulsuri interne n a atinge nivelurile superioare ale ierarhiei trebuin elor. Managerii nu motiveaz indivizii din exterior: ei pot controla aceste impulsuri prin generarea unor condi ii i situa ii care s le permit acestora s - i satisfac aceste trebuin e. O trebuin nesatif cut poate deveni un factor negativ care s provoace un

comportament nedorit din partea individului prin blocarea accesului spre un nivel superior. Odat ce un nivel de baz este satif cut, el nceteaz s mai motiveze

comportamentul: totu i poate deveni din nou motivator dac este amenin at.

TEORIA LUI HERZBERG

Herzberg a ar tat n cercet rile sale c sentimentele pozitive sunt legate de lucrurile pozitive care se dezvolt din ocupa ia respectiv (dezvoltare, recunoa tere, responsabilitate, munca n sine, avansare, etc), iar sentimentele negative sunt ntotdeauna rela ionate cu condi iile care nconjoar postul respectiv (politica companiei,

supervizarea, condi iile de lucru, rela iile interpersonale, salariul, status, securitatea muncii). El a grupat ace ti factori n dou categorii: motivatori i factori externi. Important este c de i e ecul influen ei factorilor externi duce la insatisfac ie, o influen pozitiva a acestor factori elimina insatisfac ia, dar nu motiveaz .

PERIOADELE DE DEZVOLTARE - TEORIA LUI LEVINSON

Ciclurile vie ii:

19

Cercet rile recente au dezvoltat i continuat conceptul de ciclu de via (o abordare mai cuprinz toare a dezvolt rii vie ii de adult).

Omul este un o fiin

care caut s - i satisfac noi nevoi, de ndat ce cele

vechi sunt satisf cute. Au existat multe ncerc ri de a explica motiva ia uman , iar dintre acestea piramida lui Maslow i cercet rile care au continuat ideea sa sunt cele mai interesante prin sugerarea existen ei unui ciclu de dezvoltare al motiva iei. Aceast sugestie, ce nu trebuie luat ca liter de lege, este c fiecare trecem printr-o secven de trebuin e dominante, dar c la un moment

dar doar una din ele este dominant . y Dac la un moment dat, cineva experimenteaz un model de dezvoltare a motiva iei, care afecteaz comportamentul s u, este posibil, n aceea i m sur , ca el s fie afectat de progresul vie ii n sine, i comportamentul s u s fie afectat de pozi ia sa n ciclul vie ii. y Foarte mult munc a fost depus n stabilirea fazelor de dezvoltare n reiese foarte perioada pre-ault . Forma general a primilor 20 de ani de via

clar. Au existat diferite ipoteze care au ar tat c acelea i concepte pot fi aplicate vie ii adulte, ns experimentale care s poat doar recent au fost adunate suficiente date sugera posibiltatea abord rii vie ii adulte n

aceea i manier secven ial . y Cercet rile lui Levinson s-au bazat pe un studiu a 40 de b rba i americani. Exist eviden e care au ar tat c via . y Semnifica ia stadiilor vie ii pentru management. Orice lucru care ajut s explic m comportamentul uman este util pentru management. Cuno tin ele despre sine pot fi de ajutor pentru manager, n diagnosticarea propriului s u comportament ( i considerarea efectelor lui asupra celorlal i). Este la fel de important s ne n elegem subordona ii, colegii de acela i nivel i superiorii. Cunoscnd trebuin ele care-I motiveaz pe al ii, ne ajut s manipul m i femeile se subscriu acelora i cicluri de

eficient, n sensul bun, persoana respectiv . Cunoscnd i n elegnd ceea ce ne motiveaz propria persoan , ne ajut s ne modific m atitudinea sau s ne

20

corect m comportamnentul. Indiferent care este rolul nostru de conduc tor sau subordonat, acest teorie a ciclurilor vie ii ete foarte util . y Perioadele de dezvoltate: Cercet rile lui Levinson au decelat o serie de 4 ere (o perioad din via ), fiecare din ele avnd o durat de aproximativ 25 de ani. Erele se suprapun par ial, astfel nct o persoan ncepe o nou er nainte de a o termina pe cea veche. Fiecare er are caracteristicile sale unificatoare i

distinctive, care se refer la calitatea vie ii i cuprinde att perioadele de dezvoltare, ct i procesele concrete ale vie ii de zi cu zi.

Erele i perioadele de tranzi ie sunt:

1.Copil ria i adolescen a Tranzi ia 2.Perioada timpurie a vie ii de adult Tranzi ia 3.Perioada de mijloc a vie ii de adult Tranzi ia

0-22 17-22 17-45 40-45 40-65 60-65 60-?

4. Perioada trzie a vie ii de adult

y

Pot exista diferen e ntre indivizi n ceea ce prive te vrsta la care intr n er , dar cercet rile au ar tat c aceste varia ii se situeaz n ni te intervale foarte mici. Sheehy concentreaz con inutul acestei teorii: Noi nu suntem foarte deosebi i de un crustaceu. Homarul,

de exemplu se dezvolt

prin formarea

i apoi abandonarea unei cochilii tari

protectoare. De cte ori cre te, cochilia format este abandonat , iar el r mne expus i vulnerabil pn o nou cochilie se reface pentru a o nlocui pe cea veche.

21

Cu fiecare trecere de la un stadiu la altul, noi, oamenii, trebuie s ne form m o structur protectoare. R mnem expu i i vulnerabili, dar predispu i spre o nou

dezvoltare:, capabili de o nou dezvoltare de care n-am fost capabili anterior. Aceast perioad de tranzi ie poate dura c iva ani. Ie ind din fiecare stadiu, totu i intr m ntr-un stadiu mai lung i stabil n care ne putem a tepta la o oarecare lini te i la reg sirea unui oarecare ehilibru. y rela ia cu un mentor: Una din lucrurile importante descoperite de Levinson, a fost faptul c majoritatea persoanelor studiate i-au g sit un mentor care era de obicei cu 8-15 ani mai mare dec t ei. Aceasta reprezenta o nou rela ie informal , n care mentorul ( ntotdeauna b rbat n acest studiu), juca rolul unui ghid, nv tor sau sponsor pentru persoana mai tn r . O

astfel de rela ie cu un mentor rareori persist dac tn rul dep e te 40 de ani, chiar dac o persoan cu aceast vrst poate fi chiar el un mentor pentru alt persoan : un mentor este foarte pu in probabil s fie o rud , i este foarte probabil s fie un coleg mai n vrst sau chiar un prieten. O rela ie de acest fel dureaz , n medie, 2 sau 3 ani, cel mult putnd s ajung la 8-10 ani. De cele mai multe ori se termin cu un conflict sau cu resentimente de ambele p r i, de i aceast lucru nu este inevitabil. y Anumite cercet ri britanice, ns , efectuate pe 6000 de oameni au g sit alte rezultate n ceea ce prive te rela ia cu un mentor. 40% dintre cei ntreba i, neag c ar avea un astfel de mentor n via a lor. n cazurile n care ei admit existen a unui astfel de mentor, majoritatea sus in c acesta este un p rinte sau o rud , mai degrab dect o persoan din afar a a cum ar ta Levinson. Aceste cercet ri nu invalideaz studiile lui Levinson, dar ridic totu i un semn d ntrebare; pe l ng alte diferen e, diferen ele culturale ntre SUA i UK pot fi cauza varia iei rezultatelor. Levinson vede n mentor un ajutor important n mplinirea viselor i idealurilor unei persoane. Acest lucru ne duce la alte aspecte ale cercet rilor lui Levinson. y Visul Levinson a ar tat c n timpul perioadei timpurii a maturit ii,

22

majoritatea oamenilor, viseaz la ceea ce vor s devin n viitor. La nceput, acest vis este slab ariculat i foarte departe de realitate, de i poate con ine imagini concrete, cum ar fi c tigarea unui premiu Nobel, sau includerea ntr-o forma ie de baschetbali ti profesioni ti. Acesta poate avea forma unui mit eroic: acela de a deveni cel mai mare artist, un magnat al afacerilor, etc, sau o form cotidian care l inspir i l sus ine: s

devin un membru respectat al comunit ii, un so /tat ntr-un anume fel de familie,etc. Conflictele pot ap rea n cazul unui tn r care se confrunt cu o serie de presiuni (ambi ii ale p rin ilor) i care l situeaz pe un drum opus visului s u. Conflicte i mai mari pot ap rea mai trziu n via dac persoana realizeaz brusc

c idealul s u nu a fost atins i c odat cu trecerea timpului devine intangibil. y n cadrul fiec rei perioade de tranzi ie individul trebuie s se preg teasc pentru a se adapta pentru o nou etap din via a sa. Unii fac aceast tranzi ie lent,

construind peste experien a trecut . Al ii se confrunt cu crize severe. y Vrsta de tranzi ie de 40 de ani poate fi foarte stresant pentru unii. O criz de dezvoltare apare cnd o persoan are dificult i serioase cu responsabilit ile caracteristice perioadei respective; de i structura actual a vie ii este considerat intolerabil , persoana nu este capabil s construiasc alta sau s o modifice. Cercet rile lui Levinson arat ca pentru marea majoritate a b rba ilor tranzi ia din perioada de mijloc a vie ii de adult este o perioad de criz moderat sau sever . Fiecare aspect al vie ii lor este pus sub semnul ntreb rii i exist un putenic sentiment c nu mai pot continua ca nainte.Ei au nevoie de c ina ani pentru a construi o nou via sau pentru a se readapta la cea veche. n cazurile extreme ei pot experimenta un sentiment de e ec att n via a de familie ct i pe plan profesional sau ca pozi ie n societate. Au sentimentul c via a lor se apropie de sfr i i c dac nu iau m suri s schimbe ceva , va fi prea trziu- astfel apar la aceast vrst c s toriile cu so ii mai tinere (pentru a ncerca s aib din nou succes ca tat ), sau renun care pentru ceilal i par ciudate. la o carier promi toare pentru a face lucruri

Concluzii: Aceste cercet ri ne ajut s n elegem cteva dintre problemele cu care to i ne confrunt m. Un b rbat n perioada de criz din perioada de mijloc a vie ii de adult poate

23

ap rea pentru al ii oarecum ira ional, dar comportamentul lui este normal pentru aceast perioad , de i implic anumite riscuri avnd n vedere c o decizie luat poate duce la frustrare. Din p cate astfel de studii nu s-au realizat asupra femeilor, care probabil trec prin schimb ri similare. Instructorul unui curs trebuie s concluzioneze c omul este complex i c fiecare din aceste teorii, de i au aplica ii practice, dezv luie doar o parte din aceast complexitate.

Pentru organizarea unui program de training care are la baza aceste teorii ale motivatiei este necesara elaborarea unui studiu de caz care sa cuprinda numeroase situatii (problema) de management. Un astfel de studiu de caz ( pentru orientare ) poate fi gasit in lucrarea How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993. Situatiile din studiul de caz sunt grupate pe individ, organizatie, organizatie si schimbare si ofera informatii despre comportamentul managementului si ajuta la diferentierea intre problemele cauzate de management si cele cu cause externe. Cursantii trebuie s analizeze angajatii din perspectiva teoriei lui Maslow si apoi s utilizeze aceast evaluare pentru a prezice reac iile persoanelor respective la animite evenimente.

* materialul este prezentat din How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993.

24