Motivarea Obiectivele capitolului

* n elegerea modului n care managerii pot influen a motivarea angaja ilor. * Descrierea diferitelor reac ii pe care angaja ii le pot avea n raport cu un anumit tratament. * Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea modului n care este perceput o amenin are. * Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva. * Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n care poate fi utilizat n practic . * n elegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similarit ilor i diferen elor dintre aceasta i teoria lui Maslow. * Discutarea teoriei a tept rilor, a diferen elor acesteia fa de teoria lui Maslow i de cea a lui Alderfer i a motivelor pentru care nu recunoa te existen a unor nevoi interne. * Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolid rii ntr-o organiza ie. * Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influen are a angaja ilor. * n elegerea rela iei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de influen are pe care o adopt . * Explicarea modului n care un manager poate influen a un angajat prin ajustarea mediului de lucru. * Recunoa terea problemelor asociate cu utilizarea competi iei interne ca strategie de motivare.

Pentru a n elege motivarea, managerii trebuie nti s n eleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reac ii n situa ii amenin toare sau prin care se ncearc influen area. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s n eleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau e ueaz pe baza modului n care reu esc s influen eze motiva iile interne ale angaja ilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup p rerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urm resc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz . Prin urmare, managerii trebuie s ofere c i c tre mplinirea de sine, sau n caz contrar angaja ii lor vor r mne nemotiva i. Strategiile motiva ionale sunt mp r ite n dou categorii: influen area direct i ajust rile situa ionale. Teoria motiva ional a lui Herzberg este util n n elegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfac iei, iar nu a motiv rii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cre tere i dezvoltare. Cre terea particip rii poate ajuta la cre terea nivelului de motivare al angaja ilor. Managerii sunt n permanen preocupa i de modul n care i pot motiva (influen a) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua m suri care vor avea un efect asupra cantit ii i calit ii performan elor angaja ilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angaja ii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cre tere a calit ii muncii lor, sau s i conving s petreac mai pu in timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.

Puterea de a- i schimba comportamentul apar ine persoanei al c rui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desf oar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s g seasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s ac ioneze sub impulsul propriilor sentimente. De i managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motiva i sau demotiva i n func ie de starea lor interioar . n ncercarea managerilor de a influen a aceast stare interioar , cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influen eze motivarea oamenilor. Pentru a func iona i a fi viabile ntr-o lume competitiv , organiza iile trebuie s i motiveze oamenii s fac urm toarele lucruri: 1. 2. 3. S se al ture organiza iei i s r mn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angaja i. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Dac toate organiza iile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organiza ia care rezolv cel mai bine problema motiv rii. Dac angaja ii de pe toate nivelele sunt motiva i s r mn n cadrul organiza iei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organiza ia respectiv este eficace ntr-o mai mare m sur dect cele n care performan ele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s g seasc modalit i de cre tere a nivelului de performan e.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la nceputul existen ei societ ii umane, superiorii (fie ei p rin i, preo i, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influen are a motiv rii interne a subordona ilor. Urm toarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performan elor. Dac oamenii simt suficient team , i vor modifica modul de a ac iona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite ac iuni capabile s induc sentimentul de team , cum ar fi periclitarea integrit ii corporale, pierderea statutului, modificarea percep iei celorlal i sau eventuale consecin e externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor ac iona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senza ia de team . Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de n l imi). Dar cei mai mul i oameni se tem s nu fie pedepsi i sau chiar s nu fie amenin a i cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu p lmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau

ratarea unei promov ri sau a unei cre teri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situa ia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbun t easc performan ele. Se bazeaz , n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enun ate n domeniul psihologiei:principiul pl cere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendin a de a dori s experimenteze pl cerea i de a evita durerea. Ceea ce n elege un grup de oameni prin pl cere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur . Aproape to i oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s ob in recompensele sau pl cerea. Cre terea efortului n munc n vederea ob inerii unei note bune, a ob inerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea ob inerii unei promov ri sau a unei cre teri salariale reprezint exemplific ri ale acestui principiu. Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motiv rii este crearea sentimentului de vin . Dac oamenilor li se explic faptul c performan ele lor sunt mai joase dect au promis sau n compara ie cu ceea ce se face pentru ei sau se a teapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinov ie. Cre terea nivelului de performan e reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinov ie. Sentimentul datoriei sau reciprocit ii este prezent n inducerea unor sentimente de vinov ie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul:Uite ce a f cut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat . Ca i n cazul celorlalte strategii tradi ionale, inducerea vinov iei nu rezult neap rat n cre terea performan elor, deoarece respingerea preten iilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinov ie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de u or ca i cre terea nivelului de performan e. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil , prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan , oamenii vor reac iona n situa ia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor s i ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a c rei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care ace tia ar fi motiva i s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apari ia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceia i bani, sau c aceast criz a ap rut datorit proastei planific ri efectuate de conducere i pot cere s fie pl ti i n acord cu efortul pe care l vor depune.

TEORII MOTIVA IONALE

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de a n elege motivarea uman . Teoria nevoilor postuleaz c fiin ele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motiva i oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motiva i s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliber rii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz , biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap , odihn , mbr c minte, sex. Modelul sugereaz c oamenii c rora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existen ei umane sunt mai pu in preocupa i de via a social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n a teptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organiza ii aceste nevoi sunt satisf cute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzisten a i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacit ii de munc .

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisf cute, oamenii devin preocupa i de siguran a lor fizic i psihic . Securitatea reprezint anumite condi ii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organiza ii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravie uire, libertatea de a se nscrie ntrun sindicat, programe de pensii i asigur ri. Nevoi de apartenen . Dac o persoan este satisf cut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran , este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu al ii i s se bucure de sprijin social. n situa ia n care oamenii sunt izola i sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisf cut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac .

Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condi ionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran , deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilal i dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interac iune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns , pustnicii cei care se izoleaz de ceilal i sunt privi i ca excep ii. n organiza ii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resim i ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau apar ine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interac iona cu al ii la locul de munc , de a dezvolta noi rela ii sociale. Nevoi de stim . Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de c tre ceilal i i la nevoia individului de a se sim i valoros, competent i respectat. n situa ia n care individul este ridiculizat, def imat, discreditat sau evaluat negativ, se va sim i r nit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisf cute. n organiza iile moderne, n care nevoile de baz sunt satisf cute, managerii trebuie s acorde mult aten ie i energie nevoilor de stim . n organiza ii un mare num r de situa ii pot amenin a egoul: evalu rile anuale sau bianuale ale performan elor, promov rile sau cre terile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c , dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisf cute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situa ia s i dezvolte poten ialul maxim. Ei ar sim i nevoia de a- i actualiza poten ialul i de a- i atinge cele mai nalte obiective i aspira ii. Maslow a descoperit c mul i oameni, gndindu-se la propriul lor poten ial, pot fi speria i de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de ai dezvolta poten ialul sau con tiin a misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal , a fost nghi it de o balen i eliberat apoi pentru a- i mplini destinul). Din teoria nevoilor reies cteva implica ii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfac ie, n organiza ii pot ap rea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c , datorit faptului c nevoile sociale i de recunoa tere sunt adesea ignorate n organiza ii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n fa a mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai u oar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea ob inerii de interac iune social , statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c , datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru ob inerea de factori materiali, sunt ignora i factorii cu adev rat importan i.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enun at de Clayton Alderfer a c rui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existen iale (E-existence), rela ionale (Rrelatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cre tere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condi iile organiza ionale.

Nevoile existen iale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organiza ional, i se refer la nevoia de a fi pl tit, de a primi beneficii i de a beneficia de condi ii de munc decente. Nevoile rela ionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interac iune social i de a intra n contact cu al ii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-dep ire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta cre terea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organiza ie. Diferen e ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferen e. Maslow prive te ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisf cute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv : dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare cre te. Cea de a doua diferen major implic num rul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG sus ine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de cre terea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibilit i de dezovltare. Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor a teptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se nume te teoria a tept rilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot a tepta i de strategiile de la care se pot a tepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motiva i s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dore te o promovare i se a teapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importan i n modelul lui Vroom sunt: A teptarea percep ia cuiva care se a teapt c un anumit rezultat va fi ob inut ca urmare a unei anumite ac iuni. Valen a reprezint ata amentul sau preferin a unei persoane pentru un anumit rezultat. Valen ele pot fi pozitive (plata, promov rile i sarcinile interesante) sau negative (mustr rile sau transferurile). Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot ap rea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan , n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performan ei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a- i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund). Instrumentalitatea reprezint rela ia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cel lalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o rela ie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilit ii poate afecta motiva ia. De exemplu, o persoan care are o a teptare n raport cu rezultatul

unei anumite ac iuni poate alege s nu ndeplineasc ac iunea respectiv pentru c de a o ndeplini cu succes.

tie c nu are abilitatea

Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru ob inerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n teoria a tept rilor includ analizarea unei situa ii i determinarea valen ei sau valorii anumitor rezultate. Dac valen a este mare, i persoana respectiv consider c ntre ac iune i rezultatul dorit exist o rela ie strns i c are abilitatea de a ndeplini ac iunea respectiv , va avea o puternic motiva ie de a alege i ndeplini ac iunea aleas . Pe de alt parte, chiar dac valen a unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica ac iunea prin care l poate ob ine sau simte c nu are abilit ile necesare pentru a o ndeplini, motiva ia de a se implica n ac iunea respectiv va fi previzibil slab . Potrivit teoriei a tept rilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c a tept rile legate de rol variaz n func ie de performan ele legate de rol. Dac ceea ce a teapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac , este posibil s apar o nc lcare a a tept rilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii a tept rilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organiza ii (noi angaja i sau noi manageri veni i din exterior) conduc de obicei la apari ia unor nepotriviri n a tept ri. n cazul nepotrivirii sau nc lc rii a tept rilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a p r si organiza ia. Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului pl cere-durere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condi ionare operativ . Cel mai puternic sus in tor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan . Dac ace ti stimuli pot fi controla i, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolid rii nu recunoa te nevoile interne, motivele, declan atorii sau atitudinile, care nu pot fi v zute. Doar comportamentul poate fi v zut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Managerii aplic aceast teorie n organiza ii prin identificarea clar a rezultatelor sau reac iilor a teptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condi ionarea poate fi ob inut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disp rea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dore te s atrag aten ia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, aten ia este perceput ca recompens i conduce la men inerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUEN ARE

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influen eze comportamentul celorlal i: influen area direct (strategiile care reprezint interac iunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influen eze) i ajust rile situa ionale (acele strategii proiectate s modifice natura situa iei n care lucreaz o persoan , plecndu-se de la ideea c situa iile modificate vor influen a motiva iile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine n eleas i pus n practic dect cea de tipul: mbun t irea performan elor va determina acordarea unor recompense (cre teri salariale,

prime, promov ri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transfer ri, refuzarea cre terilor salariale sau a promov rilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbun t irea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esten ial ca muncitorul s poat avea performan e mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anun ate. Plata ca recompens . Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situa ia n care sunt pl ti i mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esen ial la nceputurile managementului tiin ific. Cercet rile au ar tat ns c exist factori mai importan i oamenii muncesc mai bine n condi iile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influen a condi iile de munc sau o munc mai satisf c toare. Cercet rile arat c banii sunt importan i din dou motive: puterea lor de cump rare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organiza ie. Banii pot fi folosi i ca motivator n anumite condi ii: dac se poate demonstra existen a unei leg turi ntre performan e i plat ; dac plata este cu adev rat important pentru oameni i dac performan ele ridicate sunt cu adev rat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s n eleag sistemul de nevoi al subordona ilor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organiza ie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele f r a determina dac muncitorul poate s i mbun t easc performan ele sau dac pot ntr-adev r s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condi ii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbun t easc performan ele. Strategiile care pun accent pe team , vinov ie sau amenin ri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercet rilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbun t irea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Rela ii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influen are sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferen a dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la rela ii este semnificativ . Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motiva ii suficient de puternice ct s determine pe cineva s ac ioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ie ire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influen ei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac rela ia cu superiorul (manager, p rinte, profesor) este suficient de important , subalternul va reac iona la amenin area pierderii prieteniei sau a respectului, ac ionnd a a cum i se solicit . Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influen a i s i modifice performan ele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o n eleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s de in date i informa ii pe baza c rora s poat explica necesitatea schimb rii comportamentului. Pentru a- i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie s n eleag motivele acestei schimb ri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c a a spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii n eleg i accept cererea.

Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date ra ionale. Ei prezint informa iile pe care se bazeaz cerin a de schimbare, iar dac subalternii nu reac ioneaz la ra ionamente, managerii trec la strategia de rezerv : recompense, pedepse sau influen interpersonal . Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept pozi ia managerului pentru c se tem s nu fie for a i mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat . Strategia de influen are direct pe care o adopt un manager depinde par ial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe rela iile personale, se va folosi n mod con tient sau incon tient de acest punct de pornire n influen area subalternilor. Al i manageri nu folosesc niciodat rela iile personale ca modalitate de influen are. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dore te a fi influen at ). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performan elor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimb rii le vor displ cea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angaja ilor: un ac de cravat pentru angaja ii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau dou zeci i cinci de ani vechime. Unii angaja i au fost motiva i s r mn n cadrul organiza iei i s i fie loiali, n timp ce al ii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoa tere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s r zbat , oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupa i de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimb ri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisf cute i care nu i mai preocup pe angaja i. Managerii pot influen a comportamentul angaja ilor nu doar prin utilizarea interac iunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situa iei schimbate vor intra n contact cu for ele motiva ionale ale angaja ilor, determinnd cre terea performan elor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cre terea particip rii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbog irea postului. Un alt mod de mbun t ire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provoc ri i nemotivant l reprzint programul de l rgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mp r it factorii de munc n factori de satisfac ie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisf cu i sau nesatisf cu i de factori ca salariul, beneficiile sau condi iile de munc , dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cre tere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari aten ii factorilor de satisfac ie dintr-o situa ie (plat , condi ii de munc , rela ii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisf cu i (sau mai pu in nesatisf cu i), dar nu va determina cre terea performan elor dect dac are loc mbog irea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provoc ri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional , mai mult recunoa tere i o senza ie mai puternic a contribu iei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influen a schimbarea performan elor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influen area direct sau dac ar da rezultate mai bune mbog irea postului. Dac este aleas varianta mbog irii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbog irea postului. Cercet rile n psihologia sistemelor de valori au ar tat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre . Ceea ce unor oameni le pare mbog irea postului nu ofer aceea i impresie altora. A a stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n

mbog irea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimb ri ale postului ar constitui provoc ri pentru ei. A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbog irea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie preg tit s accepte modific rile recomandate. n situa ia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezam giri. Limitele schimb rilor care urmeaz a fi f cute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot ac iona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situa ional major . Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip c ruia i s-a f cut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin sc derea rezultatelor i pentru a face recomand ri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimb ri ale muncii n acord cu orient rile mbog irii postului. Competi ia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organiza iilor presupune a ezarea pe pozi ii de concuren a unor indivizi sau a unor unit i. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motiva i s i creasc performan ele n situa ia n care li se va oferi posibilitatea de a c tiga. Dovezile privind eficacitatea competi iei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competi ie dezvoltat sunt motiva i de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la al ii i de a c tiga. Al ii sunt intimida i de competi ie, devin nelini ti i i au performan e sc zute n situa ii de competi ie. Au fost studiate efectele abord rii c tig/c tig fa de cea c tig/pierdere ale competi iei. O competi ie/ntrecere de tipul c tig/pierdere este o competi ie n care, pentru ca cineva s c tige, este nevoie ca altcineva s piard . n aceast categorie intr competi iile de vnz ri dac cei 30% dintre vnz tori (cei cu cele mai bune vnz ri) merg ntr-o excursie, ceilal i 70% nu merg. Competi iile c tig/pierdere pot degenera u or n situa ii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concuren i decid c dac ei trebuie s piard , se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilal i. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informa ii despre clien i, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii agen i de vnzare c tig , compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilal i s se descurce. n opozi ie, n organiza iile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mp rt ire de informa ii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv , cresc vnz rile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportunit i pentru situa ia c tig/c tig, n care toat lumea are ansa de a c tiga. De exemplu, o ntrecere n vnz ri ar putea fi structurat n a a fel nct to i vnz torii care i mbun t esc performan ele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncas ri mai mari, fie prin ob inerea de noi clien i) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informa ii. O alt modalitate de modificare a situa iei o reprezint trecerea de la o situa ie privativ de informa ii la o situa ie de mbog ire a informa iilor. Furnizarea de informa ii poate constitui baza unui tip de competi ie informal ntre unit i sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implica i care pot sim i satisfac ia de a observa o cre tere a nivelului de performan e. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informa ii ca element important n ob inerea de performan e mai ridicate. Pe m sur ce oamenii definesc obiective de mbun t ire a performan elor, managerul urm re te schimbarea n ceea ce prive te rezultatele, prezint

muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz , laud i sprijin . Practica uzual a mbin rii laudelor i recunoa terii cu furnizarea de informa ii reprezint o schimbare a stilului pentru mul i manageri, care petrec mai mult timp interac ionnd cu subalternii. Acest lucru este o explica ie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informa ii poate fi combinat cu abordarea interac iunii directe situa ie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performan elor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performan ele unei persoane, i folosite pentru planificarea performan elor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informa ii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l prime te. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de cre terea nivelului de performan e. De i feedback-ul ofer o motiva ie pentru schimbare nu exist cercet ri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu aten ie a acestei strategii. Interviurile fa -n-fa . Un alt mod de modificare a situa iei (al turi de unele elemente ale influen rii directe) este desf urarea unor interviuri fa -n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obi nuit l are asupra performan elor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c , n fiecare caz n care PMI era aplicat, performan ele se mbun t eau, aceast mbun t ire men inndu-se pe o perioad de mai mul i ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performan ele sc deau invariabil. Pentru asigurarea eficacit ii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel pu in o dat pe lun , de preferat s pt mnal sau de dou ori pe s pt mn ) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. n prima edin , managerul i subalternul cad de acord asupra a tept rilor reciproce, stabilesc ce a teapt unul de la cel lalt n leg tur cu postul i cu interviurile. Dup stabilirea a tept rilor, managerul i subalternul identific subalternul se confrunt n mod curent. i discut problemele cu care

ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei.

Furnizare de informa ii. Managerul ofer subalternului informa iile legate de organiza ie sau de unitate a c ror n elegere este important pentru acesta. Discutarea nevoilor i preocup rilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocup rile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin , managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, ac iunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edin e. La edin a urm toare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.

Una dintre plngerile ini iale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edin elor. Odat ce au nv at ns cum s desf oare interviuri care s conduc la cre terea motiv rii i a performan elor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul