MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I DIVERSITATEA CULTURAL LA COMPANIA EUROSERVICE

OBIECTIVELE STUDIULUI

Studiul de caz supune analizei

cititorului interdependenele din punct de vedere cultural, dintre dou mari sisteme

de management: cel american i cel european, particulariznd efectele la nivelul resurselor umane. n condiiile globalizrii, dinamica sistemelor de management este generat de puternica determinare cultural a sistemelor de management specifice companiilor multinaionale. n practica conducerii companiilor, este necesar o studiere ct mai atent a particularitilor culturale ale mediului n care acioneaz fiecare, n vederea asigurrii posibilitilor reale de a adopta i aplica decizii eficace de funcionare i dezvoltare a ntreprinderilor1

PREZENTAREA COMPANIEI EUROSERVICE

firm

EUROSERVICE
francez

este

multinaional

ajuns pe locul patru n lume n industria de servicii alimentare i care are peste 40000 de angajai. Activitatea sa principal este reprezentat de furnizarea serviciilor de catering ctre restaurante, spitale, hoteluri, platforme petroliere i vase de croazier. EUROSERVICE a fost fondat n anul 1960, avnd iniial 30 de angajai i singura sa activitate fiind livrarea produselor alimentare ctre navele acostate n portul Bordeaux. n anul 1966, firma a fost preluat de fiul fondatorului acesteia, care a devenit preedinte i director executiv al companiei. Un an mai trziu, compania i-a extins aria de activitate, ca rspuns la primele semne de cretere i diversificare a nevoilor consumatorilor din marile orae. n decursul unei scurte perioade de timp, compania s-a dezvoltat n toat Frana, dar de abia n anul 1975 a reuit s devin un important competitor pe piaa francez a produselor alimentare, deinnd o cot de pia de 13%. Fondatorul companiei a decis
1

NICOLECU, O. - Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i

Japonia ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001

s i extind activitatea n strns legtur cu industria construciilor, respectiv n legtur cu construciile marilor amplasamente din Frana i ntreaga lume. El a spus: n zece ani vom deveni liderul industriei alimentare n Frana. ntr-adevr, un deceniu mai trziu prediciile sale au devenit realitate, n condiiile n care obiectivele companiei pentru urmtorii zece ani fuseser deja stabilite: vom conta i n Europa i vom deveni organizaie multinaional. Prin intermediul strategiei sale oportuniste, EUROSERVICE s-a dezvoltat n toat Europa. Prima mare realizare a companiei a fost n industria nuclear, la Golfech i Pierrelatte, cnd compania a devenit principalul furnizor de produse alimentare pentru companiile franceze i americane care puneau bazele unor uzine nucleare. Ulterior, EUROSERVICE a devenit principalul furnizor de produse alimentare i pentru aeroporturile, spitalele i platformele petroliere din Africa i Orientul Mijlociu. Dezvoltarea companiei a avut loc ntre anii 1960-1980, perioad n care s-a nregistrat o cretere de proporii a cererii pentru serviciile de catering. Prioritile de dezvoltare ale EUROSERVICE au fost: realizare unor investiii majore n domeniul marketing-ului; dezvoltarea tehnologiilor informaionale, ca baz a sistemului de comunicare cu clienii Pe de alt parte, pn n anul 1990 nu a existat practic, nici o strategie de dezvoltare a resurselor umane n cadrul grupului EUROSERVICE. Contextul n care firma i asigura dezvoltarea a impus i remodelarea culturii organizaionale, deoarece valorile companiei erau nvechite, impunndu-se o mai mare flexibilitate la nivel organizaional. Astfel au fost stabilite o serie de valori noi, pe care compania s se ghideze i care sunt redate n figura 1.

1. Orientarea spre client

4. ncurajarea inovaiei

Valorile culturii organizaionale

2. Contiina afacerilor

3. Orientarea spre rezultate

Fig. 1 Valorile care formeaz cultura organizaional a companiei EUROSERVICE

Orientarea spre client a condus la descentralizarea activitilor la nivelul companiei i organizarea acesteia pe criteriul centrelor de profit, ceea ce a condus la o cretere a gradului de autonomie a echipei manageriale la nivelul fiecrui centru de profit, iar rezultatele nu au ntrziat s apar. Fiecare director al centrului de profit era considerat comandantul propriei nave. Un bun manager trebuia s dispun de urmtoarele competene: abiliti n domeniul vnzrilor; comportament cordial i proactiv; nelegere a pieei i a segmentelor de pia; capacitatea de a gestiona bugetul de care dispune.

Pn n anul 1990, EUROSERVICE a devenit lider pe piaa naional francez i a dobndit progresiv o poziie sigur n Italia, Germania, Belgia, Spania, Brazilia i SUA. Treptat managerii internaionali au nceput s utilizeze, n afaceri, din ce n ce mai mult limba englez, n special cei din Orientul Mijlociu, dar cu toate acestea, limba englez era folosit doar ca un instrument de comunicare necesar. Conducerea companiei, nu a recunoscut importana i necesitatea folosirii limbii engleze la nivelul ntregii companii, dimensiunilor culturale determinate de specificul fiecrei ri n parte neacordndu-li-se atenia cuvenit.

SUA erau considerate o mare oportunitate de pia, respectiv o necesitate a oricrei firme care sper s opereze la scar global. Cu toate acestea firmei i lipsete strategia de soluionare a dimensiunii culturale specifice fiecrei ri n care i desfoar activitatea. Un prim pas n acest sens l-ar putea reprezenta folosirea limbilor naionale, la nivelul fiecrui centru de profit, ns franceza rmne limba oficial la nivelul tuturor filialelor companiei, n special la nivelul celor europene. Expansiunea companiei a fost posibil datorit urmtorilor factori:

1. managementul riguros; 2. preocuparea pentru obinerea unui profit ct mai mare i reducerea cheltuielilor; 3. preocuparea pentru creterea randamentului investiiilor; 4. organizarea pe criteriul pieelor; 5. o puternic segmentare a pieei (de exemplu, n sectorul serviciilor de sntate,
compania a realizat o difereniere ntre unitile sanitare n care internrile se fac pe perioade lungi i cele n care internrile se fac pe perioade scurte de timp. Astfel managerul care se ocup de un anumit segment trebuie s aib cunotinele necesare referitoare la modul n care funcioneaz acele stabilimente i modul n care ele sunt finanate. Cu alte cuvinte, fiecare manager trebuie s tie exact cum trebuie s obin profit);

6. cultura organizaional dominat de personalitatea inovativ i carismatic a

managerilor executivi;

7. meninerea unui clan de locoteneni format din aproximativ 15 persoane care

au fcut parte din firm nc de la nceput i care au o relaie apropiat cu managerii executivi. Dezvoltarea EUROSERVICE pe pieele orientate spre profit necesit un anumit tip de profesioniti. La EUROSERVICE salariaii tiu cum s anticipeze i s rspund rapid la nevoile clienilor, ceea ce determin o cretere rapid a profitului. Satisfacerea ntr-un timp ct mai scurt a necesitilor clienilor a condus la promovarea n interiorul companiei a unei culturi organizaionale de tip comando. Modelul de motivare a personalului este relativ simplu, fiind bazat pe principiul rspunsului la stimul care furnizeaz o recompensare financiar considerabil,

pentru angajaii considerai eficieni. Aceast modalitate de motivare a personalului angajat urmrete i crearea sentimentului de apartenen. Astfel, angajaii care obineau rezultate bune erau considerai eficieni, aceasta fiind o bun strategie pentru oricine dorea s fie respectat i s aib o carier pe termen lung n cadrul companiei. Obinerea unor rezultate financiare nesatisfctoare, pe parcursul unui an, era considerat, de ctre conducerea companiei, un motiv suficient de a-i disponibiliza pe respectivii angajai. Principalul dezavantaj al unei astfel de politici n domeniul resurselor umane l reprezint apariia criticilor reciproce, astfel c muli dintre managerii ineficieni ncercau s i apere poziia, criticndu-i pe ceilali angajai. Fiind o companiei orientat spre vnzare, conducerea EUROSERVICE apreciaz c lipsa de rigurozitate fa de personalul angajat ar putea avea efecte negative asupra situaiei economico-financiare, prin apariia unei stri de neglijen din partea salariailor. De aceea, una dintre principalele preocupri ale managementului superior o reprezint prevenirea divergenelor dintre salariai, generate de criticile reciproce. Ca rezultat, evaluarea anual a performanelor angajailor, face obiectul unor proceduri foarte stricte. Pentru a preveni orice risc legat de preferine, managerul general al EUROSERVICE afirma: fiecare angajat trebuie s fie ferm n timpul interviului de evaluare. Trebuie s evalueze i s i justifice poziia n cadrul companiei. Judecata nu este negociabil. Numai aspectele legate de mbuntirea activitii pot fi negociate. Creterea dimensiunilor companiei a determinat accentuarea importanei funciilor de previziune, coordonare i control.

EUROSERVICE. FILIALA AMERICAN

n anul 1990, dispunnd de

importante lichiditi, compania a decis s i extind activitatea

i pe piaa SUA, achiziionnd firma TURNER al crei obiect de activitate l reprezentau serviciile de alimentaie public. Firma TURNER era format dintr-un lan de restaurante, fiind, n acelai timp i principalul furnizor de servicii de catering pentru 70 de spitale de pe coasta de est a SUA.

Fondatorul firmei TURNER este reprezentativ pentru tipul managerului american, un om care a reuit prin fore proprii, construindu-i afacerea sa prin mult munc i perseveren, ntr-o ni de pia. El nu a posedat nici o abilitate specific, financiar sau de management, dar a acumulat tot ceea ce tie prin practic i astfel a rspuns cerinelor afacerii sale aflate n plin expansiune. Accentul a fost pus pe o flexibilitate ct mai mare a personalului angajat i o specializare ct mai restrns. n esen, principiile care stau la baza succesului companiei TURNER, sunt reprezentative pentru valorile managementului american. De exemplu:

Orice este posibil!

n SUA oricine poate ncepe o afacere, ncercndu-i norocul pentru a deveni mai bogat. Acest principiu face parte din viaa de zi cu zi a oricrui cetean american.

Te vinzi n fiecare zi!

ntr-o ar n care iniiativa i asumarea riscurilor sunt foarte apreciate este necesar
s te remarci, s te faci cunoscut prin tot ceea ce tii i poi realiza, altfel riti s rmi un anonim i, mai important, fr un loc de munc.

Clientul are ntotdeauna dreptate!

Satisfacerea la un nivel ct mai ridicat a cerinelor clienilor este elementul central al practicilor de afaceri americane. Americanii recunosc faptul c dac nu cunosc nevoile clienilor, nu vor fi capabili s i dezvolte afacerea. Marketing-ul este cel mai rspndit concept n managementul american. Competiia este acerb n orice domeniu, iar necunoaterea pieei poate duce la falimentul afacerii.

Calitatea serviciilor oferite clienilor i loialitatea fa de acetia depind de calitatea angajailor!

Respectnd acest principiu, conducerea companiei TURNER a fost contient de faptul c valoarea angajailor si a fcut diferena n raport cu competitorii. n acest sens, a fost acordat o atenie deosebit pregtirii personalului, prin prisma interaciunii zilnice cu clienii. Cu toate acestea, la nceputul anului 1990 compania TURNER se confrunta cu o scdere gradual a profitului. Contient de punctele forte i slabe ale companiei,

fondatorul acesteia a luat decizia de a o vinde, dar niciodat nu s-a gndit c afacerea sa va fi achiziionat de ctre europeni. n acest sens el afirma: Noi americanii am inventat managementul modern. Nu mi pot imagina s-mi vnd afacerea europenilor. Dac prsesc compania, m ntreb ce pot europenii s i nvee pe angajaii mei. mi imaginez cu greu c fotii mei angajai vor fi condui de oameni care nu sunt americani. ntotdeauna i-am considerat apropiai de mine. M ntreb cum vor reaciona la europeni, care au reputaia de oameni elititi i distani. Marile nelmuriri ale fondatorului companiei TURNER erau legate de modul n care vor fi furnizate serviciile de catering ctre spitalele americane, dup preluarea afacerii de ctre compania francez EUROSERVICE. Maniera de conducere a spitalelor din SUA este diferit de cea a spitalelor din Europa. Spitalele americane sunt conduse de manageri care coopereaz cu mai muli subcontractori n acelai timp, miznd pe obinerea unor rate ale profitului mai sczute. Acest tip de management permite eliminarea dependenei de un singur furnizor i exercitarea unui control strict al adaosului comercial perceput de furnizori i chiar asupra angajailor furnizorilor, prin oferirea unor avantaje la locul de munc. Teoretic, furnizorul nu are nici un control asupra acestui tip de situaie. La scurt timp dup preluarea companiei TURNER, conducerea EUROSERVICE a ajuns la concluzia c profitabilitatea partenerilor americani nu atingea nici valoarea medie nregistrat de EUROSERVICE n Europa. De fapt, americanii aveau o profitabilitate de dou ori mai mic dect EUROSERVICE. n primul an al achiziiei, relaiile dintre managementul american al companiei preluate i cel francez al EUROSERVICE au fost foarte ncordate. Jaques Damet, unul dintre oamenii de ncredere ai managerului general al EUROSERVICE a fost numit preedinte al filialei americane a EUROSERVICE. Din nefericire, acesta a ncercat s conduc filiala american de la sediul central al EUROSERVICE, situaie care ulterior s-a dovedit nesatisfctoare. Una dintre primele msuri pe care le-a adoptat preedintele filialei americane a EUROSERVICE a fost reorganizarea comitetului executiv al companiei TURNER, fapt ce implica concedierea ctorva dintre managerii existeni, care erau slab pregtii sau mult prea ostili managementului francez.

n aceste condiii, una dintre principalele sarcini ale preedintelui filialei americane a EUROSERVICE a fost aceea de a numi un nou manager general al filialei. Prioritar era s gseasc un candidat potrivit care s asigure dezvoltarea filialei n condiii optime.

DESCRIEREA POSTULUI cuprinde: asigurarea legturii i coordonarea activitii managerilor regionali din Boston, Washington i New York; realizarea unor studii de pia detaliate pentru a identifica oportunitilor de meninerea legturii cu compania-mam din Frana pentru a implementa n SUA reprezentarea intereselor companiei EUROSERVICE n relaiile cu autoritile dezvoltare a activitii pe tot teritoriul SUA; forme franceze de organizare i de marketing; locale i guvernamentale americane. O problem important a noului preedinte al filialei americane a EUROSERVICE a reprezentat-o folosirea testului grafologic n procesul de selecie a candidailor, aceast tehnic fiind foarte folosit la n cadrul companiei mam n selecia managerilor. n cele din urm a fost selectat un candidat din numrul total al celor care s-au prezentat la interviu. Preedintele francez al filialei americane a fost foarte surprins n momentul n care noul manager general, John Terry, nu a semnat imediat contractul de munc, solicitnd un rgaz de dou zile pentru a-l studia n detaliu i a discuta cu avocatul su.

EUROSERVICE. FILIALA AMERICAN SUB O NOUA CONDUCERE

Primele ase luni ale

activitii noului manager filiala EUROSERVICE

american au decurs foarte bine. Totui preedintele filialei americane era contient de faptul c unele nenelegeri afecteaz relaia sa cu managerul general, iar diferenele dintre opiniile i stilul de lucru al

celor doi erau din ce n ce mai evidente. n aceste condiii, cel mai potrivit mod de soluionare a diferendelor dintre cei doi a fost dialogul. n decursul discuiei dintre cei doi, managerul general al filialei i-a exprimat, n primul rnd, nemulumirea fa de faptul c obiectivele sale sunt neclare i total incoerente. De asemenea, el a remarcat c n cadrul companiei exist proceduri foarte stricte numai n ceea ce privete elaborarea i gestionarea bugetelor. A fost criticat formalismul i distana care caracterizau relaiile dintre cei doi, afirmnd: niciodat nu putem s ne ridicm mnecile i s discutm afaceri mpreun, dei birourile noastre sunt unul lng cellalt. De asemenea, n momentul n care m-ai angajat mi-ai promis c m vei trimite la Paris pentru a-mi face o impresie despre cum merg lucrurile acolo. Era scris n contractul meu. Cum pot s fiu eficient dac pn acum nu am avut ocazia s vd cum s conduc eficient. Nu cunosc ateptrile tale de la mine. i pentru informarea ta, nu sunt singurul! Din punctul de vedere al directorului general al filialei, problema principal nu o reprezenta lipsa de iniiativ, ci mai degrab stabilirea standardelor de performan. Pe parcursul discuiei dintre cei doi, preedintele filialei a fost ocat de tonul afiat de managerul general, dar nu i-a manifestat imediat nemulumirea, gndind: pentru banii cu care l pltesc, cu siguran, nu l voi conduce ca pe un copil. Preedintele filialei a fost surprins de remarcile colaboratorului su cu privire la lipsa procedurilor, replicnd: voi americanii avei reputaia ca fiind ntreprinztori i inovativi. Deci, ce atepi? Treci la treab! Pentru asta te-am angajat! La sfritul dialogului, preedintele i-a transmis colaboratorului su obiectivele stabilite de compania-mam pentru filiala american: realizarea unei profitabiliti, n decurs de un an, la un nivel de 66% din cea realizat de EUROSERVICE n Europa. La sfritul anului a fost programat evaluarea anual a activitii managerului general al filialei. n timpul interviului de evaluare, managerul general i-a exprimat opinia c exist mai multe motive pentru care conceptul francez de management va fi foarte greu de implementat n SUA. n primul rnd, trebuie reorganizat ntregul proces de furnizare a serviciilor de catering ctre spitalele publice americane, deoarece, acestea, spre deosebire de cele in Europa au mai muli furnizori pe care i determin s concureze, pentru aceleai produse i servicii. n al doilea rnd compania ar trebui s reorienteze ctre spitalele private de mrime medie.

Rspunznd opiniilor formulate de managerul general, preedintele filialei i-a manifest dezacordul vis-a-vis de cele exprimate, menionnd c principalul avantaj al companiei EUROSERVICE, n Europa, l reprezint oferirea ctre clieni a unui pachet de servicii complete, iar renunarea la acest principiu este practic imposibil. n cadrul interviului de evaluare, preedintele i-a prezentat colaboratorului su aspectele pozitive i negative ale activitii acestuia. ntre aspectele pozitive au fost remarcate puternica implicare a managerului general n soluionarea problemelor filialei, buna gestionarea a contractelor de afaceri i respectarea procedurilor bugetare. Aspectele negative au fcut referire la lipsa de propuneri inovative n ceea ce privete marketing-ul produselor firmei i profitabilitatea de doar 4,5% care a fost considerat insuficient i inconsistent. Interviul de evaluare a continuat. Totui managerul general al filialei a fost foarte dezamgit de atitudinea preedintelui, care a adoptat o dubl postur: de judector i n acelai timp de juriu. n aceste condiii principalele nelmuriri ale managerului general vizau structura i rezultatele chestionarului de evaluare, care i erau foarte puin cunoscute. A fost surprins de lipsa de etic i judecata unilateral a preedintelui filialei i de faptul c opiniile sale nu au fost luate n considerare. Iat-m dup zece ani de experien n companii americane renumite pentru tehnicile de management avangardiste i nimeni nu m-a tratat aa! Chiar i cnd aveam nevoie de anumite mbuntiri superiorii m susineau. Nu mi vine s cred c nu spune nimic ncurajator, dei m-am strduit pentru a reui. Simind c relaiile dintre cei doi devin din ce n ce mai ncordate, preedintele filialei a propus ca o nou ntlnire s aib loc ntre cei doi.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1.

Punei-v

postura

preedintelui filialei americane a EUROSERVICE. ntocmii o list

de criterii de recrutare a managerului general al filialei. Clasificai aceste criterii, ncepnd cu cele mai importante, innd cont i de descrierea postului realizat de preedintele filialei.

DUP EXPERIEN (clasificarea asta parc a pune-o totui la final, e mai important ce tii s faci dect facult ile pe care le-ai absolvit...) DUP COMPETEN ELE MANAGERIALE DUP REALIZRILE PROFESIONALE Ce plus de valoare a adus n cadrul companiilor n care a lucrat anterior Care sunt ideile proprii cu care a contribuit la progresul companiilro n care a mai lucrat Gradul de notorietate n piaa de profil (este sau nu cunoscut pentru realizrile sale) Premii, concursuri, ctigate, competiii la care a participat, conferine organizate i susinute de el, lucrri sau articole de specialitate publicate/n curs de etc A urmat sau nu cursuri de perfecionare n domeniul managementului multinaional Ce stil de conducere adopt Cum gestioneaz situaiile de criz Ce stil de comunicare folosete (Cum comunic cu ceilali manageri, cu superiorii i cu subordonaii) Cat de creativ este n domeniul managementului Deine suficiente cunotiine din domenii variate Cum interacioneaz cu poteniali colaboratori, clieni etc. Ce studii are (de management sau altceva) Pentru ce companii a mai lucrat (care este profilul acestora) A mai lucrat sau nu intr-o companie multinaional A proiectat/reproiectat vreodat sistemul de management al unei firme

2.

V aflai n postura managerului de resurse umane al companiei innd cont de

americane TURNER, devenit filial a EUROSERVICE. ntocmii o list cu criteriile de recrutare a managerului general al filialei descrierea postului realizat de preedintele francez al filialei. Ordonai criteriile de recrutare n ordine descresctoare din punct de vedere al importanei. 3. umane? Dintotdeauna au existat diferene ntre Btrnul Continent i Lumea Nou: diferene de gndire, de comunicare, de raportare la lumea nconjurtoare, la univers etc. Tocmai de aceea, prima diferen pe care o va ntmpina compania EUROSERVICE n Statele Unite va fi cea de comunicare. Toate aceste diferene de opinie vor crea o barier de comunicare greu de depit. Cele dou pri se vor afla, practic, n paradigme diferite. Totodat, multiculturalismul american este foarte greu de manevrat, cu toii tim c Statele Unite nglobeay un numr impresionant de imigrani, provenii din toate colurile lumii. Acetia nu pot fi, aadar, remodelai n totalitate, fiecare n parte, dup valorile companiei mam; de aceea cel mai indicat este c EUROSERVICE s se adapteze stilului american, cu care angajaii (printre care i imigrani) sunt mai obinuii dect cu stilul franuzesc de management al firmei. De asemenea, un managerul HR, indiferent de unde provine (Europa sau America) trebuie s se afle permanent la filiala american (pe lng managerul general de resurse umane care gestioneaz activitatea tuturor filialelor EUROSERVICE de pe toate continentele). Care considerai c sunt principalele dificulti cu care compania

EUROSERVICE se va confrunta n SUA, la nivelul managementului resurselor

4.

Din punct de vedere cultural, ce soluii propunei pentru rezolvarea

nenelegerilor existente ntre managerul general i preedintele filialei americane a EUROSERVICE?

Aa cum am menionat anterior, cele dou pri ntmpin bariere culturale i bariere de comunicare, se afl, practic, n paradigme diferite. i, a a cum tim, pentru a putea s interacionm totui cu oameni care au o cu totul alt gndire i care aproape c nu pot fi determinai nici mcar s accepte c exist alte soluii, exist dou ci de rezolvare a acestei probleme: 1. Managerul de resurse umane, n cazul n care este european experimentat n Europa, ar trebui s adopte stiluri noi de gndire, s ncerce s foloseasc resursele pe care le gsete n stilul american, cel puin pn cnd angajaii se acomodeaz 2. O a doua soluie ar fi ca managerul HR s fie ales din rndul americanilor, pentru o mai bun apropiere a angajailor de companie dar i pentru rezultate mai rapide i mai eficiente. 5. Ce recomandri i-ai putea oferi preedintelui filialei americane cu

privire la modul de desfurare a viitoarei ntlniri pe care o va avea cu managerul general? (IN TEXT MARINA FOLOSE TE AIUREA FUNC IILE, NCEPE CU UNUL CARE L CEART PE ALTUL, DUP CARE PE LA MIJLOC AI IMPRESIA C SE INVERSEAZ ROLURILE IAR N FINAL NU PREA MAI N ELEGI MARE LUCRU.... vezi i tu dac ce am scris eu e ct de ct ok, dac am n eles bine cine e pre edintele i cine e managerul i care pe care l-a mustrat:D ) Recomandrile se refer n primul rnd la stilul de comunicare, acesta este cel care, n cele mai multe situaii, rezolv probleme semnificative. Preedintele filialei americane ar trebui, in primul rnd, s nu-i mai permit o asemenea atitudine managerului. n al doilea rnd, preedintele ar trebui s fie cel care i expune managerului analiza SWOT personal, ncepnd, evident, cu punctele bune pe care le observ la acesta. Abia n intriga discuiei preedintele ar trebui s i exprime nemulumirile vis a vis de managerul filialei americane. Totodat, acestuia trebuie s i se ofere ocazia s rspund. Ca o concluzie, preedintele ar trebui s vin cu soluii att personale, dar i ale managerului, care trebuie ntrebat cu privire la ce poate face el n cadrul companiei, pe viitor.