UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IAI FACULTATEA DE ECONOMIE MASTER: MANAGEMENT ECONOMICO-FINANCIAR EUROPEAN DICIPLINA : DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

DIN DOMENIUL FIANANCIAR

TITULAR CURS Prof. univ. dr. STOICA CRISTINA MARIA

CUPRINS
INTRODUCERE ...............................................................................................................p. 1 1. PROCESUL DE DEZVOLTARE AL RESURSELOR UMANE ....................p.4 1.1. ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE ..............................................p. 5 1. 2. EVALUAREA PROGRAMELOR DE DEZVOLTARE ................................p. 10 2. FUNCIA DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE ...................................p. 11 3. PLANUL DE DEZVOLTARE PROFESIONAL ....................................................p. 22 4. DEZVOLTARE MANAGERIAL .............................................................................p. 28 4.1. DEZVOLTAREA MANAGERILOR PE BAZA METODELOR DE NATUR PRACTIC ..........................................................................................p. 31 4.2. NEGOCIERILE DINTRE SINDICAT I PATRONAT ASUPRA DEZVOLTRII PROFESIONALE ....................................................................p. 33 4.3. EFICIENA PROCESULUI DE DEZVOLTARE PROFESIONAL ....p. 34 4..4. ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING .....................................................p. 36 4.5. SISTEMUL DE DEZVOLTARE PRINTR-O PROMOVARE ECHITABIL .........................................................................................................p. 41 5. DEZVOLTAREA ECHIPELOR .................................................................................p. 44 5.1. BILANUL ROLURILOR N ECHIP .................................................................p.50 6. MODELE DE DEZVOLTARE I GESTIUNE A CARIEREI .................................p. 57 7. PLAN STRATEGIC DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE PRIN ACTIVITATEA DE MENTORAT ..................................................................................p. 63 7.1. ORGANIZAIILE NVA S NVEE ..............................................p. 63 7.2. METODE DE NVARE I DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNC ..................................................................................................................................p. 64 7.3. CADRUL LEGISLATIV ACTUAL REFERITOR LA MENTORATUL DE STAGIATUR N NVMNT ...................................................................p. 66 7.4. ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE DIN NVMNT PRIN MENTORATUL DE STAGIATUR ......................................................................................................p. 67 7.5. DEZVOLTAREA PROFESIEI DE CTRE STAGIAR ...........................p.70 8. UTILIZAREA COACHING-ULUI PENTRU DEZVOLTAREA PERSONALULUI ..........................................................................................................................................p. 77 9. STRATEGII DE TRAINING I DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE..p. 79 9.1. STRATEGII DE DEZVOLTARE, DIFERENIATE PRIN DECALAJUL DE PERFORMAN PE CARE L ACOPER ..............................................p. 80 9.2. STRATEGII DE DEZVOLTARE DIFERENIATE N FUNCIE DE RESPONSABILITATE .........................................................................................p. 81 9.3. STRATEGII DE DEZVOLTARE N FUNCIE DE CHELTUIELI ........p. 82 9.4. STRATEGII DE DEZVOLTARE, N FUNCIE DE ETAPELE CARIEREI ......................................................................................................................... .........p. 83 9.5. STRATEGIA COMPORTAMENTULUI VIITOR STILUL TRANSFORMAIONAL ....................................................................................p. 83 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................p. 86 2

INTRODUCERE Pentru a progresa i a rezista n competiia acerb determinat de o pia din ce n ce mai selectiv i dinamic, organizaiile trebuie s-i dezvolte continuu angajaii. Procesul de Dezvoltare a Resurselor Umane - DRU, permite dezvoltarea organizaiei i obinerea avantajului competitiv att de necesar meninerii pe pia. DRU reprezint procesul de definire, creare i asigurare a oportunitilor de nvare, dezvoltare i instruire pentru angajai, n vederea mbuntirii performanelor individuale, de echip i organizaionale. Pentru a fi eficient, procesul DRU trebuie reglementat corespunztor n cadrul organizaiei i integrat cu celelalte procese de Resurse Umane

Dezvoltarea resurselor umane poate fi structurat pe trei direcii: 1. dezvoltarea profesional; 2. dezvoltarea organizaional i 3. dezvoltarea carierei. Dezvoltarea profesional se adreseaz managerilor i specialitilor, urmrind pregtirea acestora pentru a-i asuma responsabiliti mai mari n funciile actuale sau n cele n care urmeaz s fie promovat. Dezvoltarea organizaional este un proces de intervenii planificate care utilizeaz tiinele comportamentale n cadru organizaiei, care vizeaz att grupurile mici ct i indivizii, n vederea mbuntirii eficacitii organizaiei. Dezvoltarea carierei este acel proces proces continuu, prin care o persoan evolueaz pe parcursul mai multor stadii profesionale, aceasta avnd n vedere implicarea i loialitatea angajailor. n lipsa unor programe de pregtire i de dezvoltare a carierei, apar dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane.1

Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 355

Dezvoltarea profesional are la baz mbuntirea cunotinelor i a abilitilor angajailor din punct de vedere al cerinelor profesionale actuale i cele de perspectiv. Activitatea de dezvoltare profesional include integrarea noului angajat, programe de training, o serie de tehnici de coaching i consiliere, presupunnd urmtoarele etape:

1. analiza nevoilor de dezvoltare; 2. proiectarea programului de dezvoltare profesional; 3. implementarea programului; 4. evaluarea programului.

1.1. Analiza nevoilor de dezvoltare

Analiza nevoilor de dezvoltare a personalului asigur direcia necesar investiiei pe care firma o poate face n angajaii si. Unele nevoi sunt evidente: 1. cei aflai la nceputul carierei, cu puin experien sau fr experien n activitile postului pentru care au fost angajai nu vor aduce o contribuie pozitiv pn cnd nu asimileaz cunotinele i deprinderile postului lor; 2. managerii nou numii pot avea deprinderi bune cerute de postul pe care l ocup dar vor obine performane de la echipa pe care o conduc doar cnd i vor dezvolta deprinderile de conducere a oamenilor. Chiar dac nevoile de dezvoltare ale personalului sunt evidente, este necesar analiza cunotinelor specifice i a deprinderilor pentru a putea alege metodele de dezvoltare potrivite. Pentru aceasta se impune un plan individual care include etapele instruirii, cine i cum va realiza instruirea acelei persoane. Fr o analiz exact, se pot risipi resursele financiare ale organizaiei, banii investii n training nu aduc beneficiile ateptate de organizai pentru c oamenii nu sunt dezvoltai n direcia de care este nevoie. Multe nevoi de instruire nu sunt evidente. Analiznd performanele angajaiilor care au experien n munca lor, pot fi identificate aspectele ce pot fi mbuntite sau potenialul care nu este utilizat la maximum.

Multe organizaii realizeaz activiti de planificare strategic, i dezvolt planuri de afaceri, n vederea stabilirii unor inte n dezvoltarea lor ulterioar. Prin evaluarea capacitilor actuale ale angajailor este mai facil prevederea i depirea barierelorcare pot s apar n ndeplinirii obiectivelor de dezvoltare. Instruirea i dezvoltarea oamenilor fiind considerate drept o investiie, trebuie realizat un calcul al costurilor i beneficiilor rezultate. Astfel, organizaia poate identifica prioritile legate de nevoile de instruire; poate identifica metodele adecvate pentru satisfacerea nevoilor de dezvoltare profesional; organizaia poate realiza o instruirea sistematic i planificat dar i destul de flexibil pentru a se adapta la schimbrile de moment. Angajaii fr o pregtire adecvat pot constitui punctul cel mai vulnerabil al organizaiei, dar cu o instruire adecvat devin resursa esenial a acesteia. Identificarea declanatorilor i a mecanismelor schimbrilor care stau n faa firmei este un important prim pas ctre o analiz eficient a nevoilor de instruire deoarece ofer o imagine de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n mediul nconjurtor i se evit concluziile pripite referitor la ceea ce se cere n procesul de dezvoltare. n vederea stabilirii obiectivelor programelor de dezvoltare i a criteriilor de evaluare sunt utilizate rezultatele procesului de evaluare a nevoilor, care urmrete identificarea diferenelor dintre ateptrile organizaiei i rezultatele efective. Evaluarea nevoilor urmrete: - identificare direfenelor dintre performanele dorite i cele curente; - identificara factorilor care asigur peromanaa la locul de munc, a unor noi metode de mbuntire a perfomanelor; - identificarea dorinelor individuale de dezvoltare;- identificarea acelor angajai care urmeaz s fie inclui n programele de dezvoltare profesional. Evaluarea nevoilor de dezvoltare vizeaz trei nivele: organizaia, postul i angajatul. La nivel organizaional, se urmrete asigurarea corelrii dintre aciunile de dezvoltare cu strategia organizaiei i misiunea acesteia prin identificarea obiectivelor organizaionale, identificarea resurselor necesare activitii de dezvoltare; identificarea constrngerilor legislative, politice, economice, sociale, demografice i tiinifice. Procesul de dezvoltare profesional poate fi realizat numai dac exist disponibilitate din partea angajailor, dar i organizaia trebuie s aib deschiderea aplicrii noilor cunotine dobndite de ctre cei care urmeaz programe de dezvoltare. 6

Analiza sarcinilor postului vizeaz colectarea informaiilor privind cerinele unui anumit post n privina perfomanelor optime ce trebuie atinse de angajat, precum i responsabilitile sporite pe care le-ar presupune dezvoltarea. Aceast analiz presupune o serie de etape i anume: 2 a. descrierea postului, a activitilor componente ale postului i condiiile de desfurare; b. identificarea sarcinilor postului; c. identificarea cerinelor postului, pentru a cror ndeplinire, angajaii vor trebui s le dobndeasc sau s le dezvolte; d. prioritizarea nevoilor de dezvoltare. Evaluarea nevoilor de dezvoltare profesional la nivelul individual, stabilete angajaii care vor urma programul de dezvoltare, precum i tipul de program necesar. Analiza este realizat de ctre managerul superior, care a urmrit n permanen activitatea desfurat de ctre subordonai. n acest sens, managerul va realiza o analiz care vizeaz aprecierea general a celui care ocup postul respectiv, compar performana realizat cu cea planificat, compar comportamentul angajatului respectiv cu cel al angajatului ideal, formulnd n final o apreciere general privind performanele acestuia i dac acesta va participa sau nu la un program de dezvoltare. De asemenea, realizeaz o analiz diagnostic prin care sunt identificai acei factori care determin decalajul de performan stabilit n etapa anterioar a analizei, stabilind ce anume trebuia s nvee angajatul respectiv. Prin dezvoltarea permanent, o companie se angajeaz s promoveze mbuntirea continua a proceselor, a produselor i/sau serviciilor sale i a competenelor angajatilor. Principalele direcii care trebuie dezvoltate de ctre o organizaie sunt: - promovarea cooperrii ntre toi angajaii la locul de munc; - promovarea lucrului n echip; - promovarea creativitii; - promovarea integrrii procesului de nvare n toate activitile organizaiei. Managerul companiei are responsabilitatea de a ncuraja i sprijini angajaii care doresc s-i continue pregtirea profesional i s participe la cursuri de formare.

Constantin Roca, Resurse umane. Pregtirea continu i gestiunea carierei,l Editura Universitaria, Craiova, 2005, pp. 222-242

Adaugand valoare angajailor, acetia, la randul lor vor aduga valoare organizaiei! Fr a oferi cunotinele necesare i accesul la formare, organizaia risc s nu mai fac fa mediului concurenial i/sau noilor tehnologii care ar putea constitui pentru aceasta un avantaj concurenial. Pentru aceasta, organizaia trebuie s iniieze o serie de aciuni, printre care menionm:3 1. Crearea unui mediu favorabil nvrii i promovarea mbuntirii performanelor, ca o cerinta a postului. Angajailor terbuie s li se solicite informaii cu privire la domeniile n care consider c au nevoie de mbuntiri. Prin procesul de evaluare a nevoilor angajailor, pot fi stabilite urmtoarele: competenele pe care ar trebui s le dezvolte angajaii pentru a-i ndeplini activitatea la locul lor de munc i acestea ar trebui s devin o prioritate pentru companie; competenele necesare angajailor pentru a contribui la dezvoltarea echipei n care lucreaz; identificarea zonelor n care este necesar dezvoltarea competenelor angajailor. Acest analiz nu presupune doar identificarea punctelor slabe ale angajailor, ci i determinarea modalitii prin care pot fi dezvoltate continuu punctele forte ale acestora. Pentru aceasta: trebuie identificate trainingurile externe i cele interne pe care le poate oferi organizaia; i trebuie determinat timpul pe care angajaii l pot acorda pentru traininguri i coaching. 2. Identificarea factorilor care i motiveaz pe angajai s nvee Este important s li se ofere angajailor oportunitatea de a-i mbunti competenele atunci cand au nevoie de ele. 3. Identificarea particularitilor de nvare ale angajailor, atunci cnd sunt concepute programele de nvare, respectiv, care sunt cele mai bune condiii i care este mediul n care angajaii prefer s nvee, avnd n vedere faptul c nu toi angajaii au acelasi stil de nvare. Majoritatea angajailor nva cel mai bine la locul lor de munc, cnd comunic unii cu alii, de aceea, trebuie create condiiile de a lucra mpreun, pentru a nva. 4. Stabilirea nevoilor de nvare ale angajailor. Pentru aceasta, se impune evaluarea competenelor pe care angajaii ar trebui s i le dezvolte, pentru ca mpreun s decidei dac i
3

cum

vor

beneficia

att

ei,

ct

organizaia

din

aceast

dezvoltare.

http://www.rauflorin.ro/dezvoltarea-resurselor-umane-dru/

n aceste condiii, angajatii trebuie s i fac un plan de dezvoltare a carierei pentru a sti ce cunotine i competene le sunt necesare pentru a-i atinge obiectivele stabilite. Dezvoltarea competenelor i cunotinelor terbuie s constituie o parte a procesului individual de evaluare a performanelor profesionale. Angajaii ar trebuie s aib posibilitatea de a-i dezvolta o mare varietate de competene precum limbile strine, utilizare PC, comunicarea, interelaionarea etc., ns angajaii nu trebuie forai s participe la traininguri, ci doar trebuie motivai. 5. Asigurarea instrumentele i a timpului de care angajaii au nevoie pentru a nva. Organizaia trebuie s precizeze clar angajailor care sunt cursurile relevante sau examenele de certificare pentru care poate s asigurarea finanarea. 6. Dezvoltarea unui plan de nvare. Dup identificarea domeniilor n care angajaii au nevoie s-i dezvolte competenele trebuie elaborat un plan, innd cont de urmtoarele elemente: - alegerea zonelor n care angajaii i vor dezvolta competentele i concentrarea asupra acestora; - crearea unei liste cronologice a activitilor de ivare care i vor ajuta pe angajai s i dezvolte competenele n acele zone; - crearea unei liste cu datele i aciunile pe care managementul le va realiza pentru a sprijini dezvoltarea competenelor angajailor. Succesul depinde de capacitatea organizaiei de a nva continuu i de a crea mediul necesar nvarii, mpreun cu angajaii si. Organizaia care nva, a fost descris de Peter Senge n The Fifth Discipline (1990), ca fiind organizaia n care oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc, n care sunt create tipare de gndire noi i extinse, n care care aspiraiile colective sunt liber consimite i n care angajaii nva continuu cum s nvee mpreun. Cele cinci dimensiuni ale organizaiei care nva, descrise de Peter Senge, sunt: 1. Gndirea sistemic - permite nelegerea comportamentului ntregului ca interaciune de pri componente, considerate la rndul lor ca ntreg; permite trecerea de la reacia fa de realitatea prezenta la definirea strategiei i obiectivelor de viitor. Trim n prezent, dar bazndu-ne pe trecut, construim viitorul. 2. Miestria personal abordnd creativ dezvoltarea personal, dorind-o suficient de mult i depunnd efort pentru a o realiza, descoperind oportuniti i provocri 9

n schimbrile inevitabile ce apar, angajatul va reui s nvee, s-i dezvolte talentul, s performeze, s-si pstreze unicitatea, rmnnd conectat n permanen la viaa comunitii. 3. 4. Modelele mentale influeneaz modul n care oamenii percep realitatea, decid i acioneaz. Viziunea comun prin care organizaia devine mai eficient n procesul de nvare. Prin suprapunerea modului de gndire al angajatului peste cel al organizaiei, acesta poate identifica diferenele, putnd s accepte perspectiva organizaiei sau, s susin schimbarea ei. Viziunea organiazaiei, dac este cunoscut de ctre angajai, va genera angajamentul acestora fa de obiectivele sale strategice. 5. Invarea n echip. Gndirea, comunicarea i antrenarea n cadrul echipei aduce mai mult valoare dect gndirea membrilor si luai separai. Dezvoltarea rapid a resurselor umane ntr-un mediu n care nvarea n cadrul colectivelor constituie o prioritate, n care managerii ca vectori de progres stimuleaz i asigur condiiile necesare nvrii, n care reacia fa de realitatea prezent este nlocuit cu definirea viitorului, n care salariaii sunt dispui s-i asume riscuri, conduce la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei care nva.

1. 2. Evaluarea programelor de dezvoltare

Presupune culegerea continu i sistematic a informaiilor i opiniilor care pot crea o imagine de ansamblu asupra modului n care s-a desfurat programul de dezvoltare. Pe baza evalurii vor fi adoptate deciziile privind alegerea viitoarelor programe de dezvoltare, precum i dezvoltarea celor curente.

Printre cele mai utilizate metode de evaluare menionm modelul Kirkpatrick carecuprinde urmtoarele criterii de evaluare: 10

1. reacia percepia participanilor la program (dac consider programul ca fiind util, dac au nvat ceva sau dac au fost mulumii de calitatea programului); 2. nvarea dac participaii au asimilat cunotinele transmise n cadrul programului; 3. comportamentul pe post aplicarea cunotinelor dobndite de ctre cursani n viaa activ; 4. rezultatele s-a mbuntit performana organizaiei n urma desfurrii programului de dezvoltare. Evaluarea acestor rezultat urmrete identificarea ponderii programului de dezvoltare performanelor. n mbuntirea

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. 11

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici::

1.Rezolvarea de probleme; 2. Studiile de caz; 3. Prezentrile; 4. Demonstraia; 5. Filmele i tehnica video; 6. Discuia n cadrul grupului; 7. Exerciii de lucru cu documente; 8. Interpretarea de roluri; 9. Jocurile; 10. Incidentele critice; 11. Simulrile; 12. nvarea experienial out-door.

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii eficiente intra i intergrupuri i ajutarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Aceasta presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

12

Figura nr. 1 Planificarea instruirii

Pregtirea profesional, urmat de o dezvoltare profesional continu trebuie s constituie o prioritate att pentru organizaie, ct i pentru salariat, pentru a obine performan. Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice, necesare desfurrii activitii prezente. Dezvoltarea profesional are ca obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.

13

Sunt i cazuri de salariai considerai de-a lungul timpului ca fiind eficieni pe posturile lor, care la un moment dat i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor au devenit o cerin a perioadei n care trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz rapid. n Romnia, perfecionarea este perceput ca o necesitate, dar nu constituie nc o prioritate. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor organizaiei. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i perfecionarea profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului, odat cu cele ale prezentului. Orice organizaie trebuie s menin o stare de presiune continua asupra salariailor si, pentru ca acetia s fie motivai pentru autoperfecionare, evitndu-se astfel uzura moral a cunotinelor. De acee, sunt necesare urmtoarele aciuni: - cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale; - informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional; - organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor;

14

- motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s se dezvolte profesional; - identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate; - realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional; - coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a descuraja iniiativele angajailor. Pregtirea profesional se poate organiza sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti specializate sau n institute de nvmnt superior. Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea atitudinii cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de intreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul i locul de predare. Orice combinaie a acestor elemente poate constitui un model de perfecionare profesional. Capacitatea de nvare este influenat de o serie de caliti (cunotine, nivel general de inteligen, aptitudini specifice, sntate, vrsta, oboseala, motivaie) ale celor care se instruiesc. Oamenii va n diferite moduri. Trainerul va ine seama de condiiile concrete n care se desfoar instruirea. Sunt cazuri n care ritmul de asimilare este mai mare la nceput i apoi ncetinete. In elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de numrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor.

15

Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode de pregtire profesional: a) Pregtirea profesional la locul de munc, realizat prin instruire, ucenicie sau prin pregtirea de laborator. Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice specifice fiecrui post i se realizeaz prin traininguri efectuate de anumite persoane. Pregtirea prin mentorat la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic. Pregtirea de laborator - unele activiti de pregtire pun accentul pe dezvoltarea emoional i pe formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar. b) Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei. Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente i chiar pentru manageri, se pot folosi o serie de metode care constau n implicarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, n echip, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii, are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, avnd astfel posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic n viitor, asupra unor probleme similare. Delegarea sarcinilor. Primind de la superiorul ierarhic superior unele responsabiliti, un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel care deleag trebuie si explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. Astfel,

16

superiorii terbuie s constituie exemple de bun practic pentru subordonai, n ceea ce priveste metodele i stilul de munc, dar i personalitatea. nlocuirea temporar a superiorului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern pe o anumit perioad, n mod voit sau impus. n acest caz, subordonatul va rmne singur i fr consilierea din partea managerului, va fi obligat sa ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii. c) Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta permite stabilirea evoluiei posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele sale ar putea fi maxime. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor. d) Participarea la grupe eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, pot s-i pun n valoare propriile competene. e) Participarea ca trainer la programe de pregtire deoarece se impune actualizarea pregtirii i nsuirea de noi cunotine. f) Participarea la edinte, ca o activitate de echip, n cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor. Participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. i pot astfel forma o imagine complet despre organizaie i despre problemele acesteia.

17

Introducerea unui sistem de management al resurselor umane bazat pe gestiunea competenelor, are drept obiective: - crearea unor modele standard de competene pentru diferite categorii de posturi; - introducerea unui sistem informatizat de gestiune a competenelor; - dezvoltarea competenelor manageriale. Regulile pe piaa forei de munc sunt n continu schimbare. Trecutul a fost legat de competena tehnic, iar prezentul i viitorul sunt legate de competena privit ca interaciune ntre competena tehnic, competenele soft i experiena din sinergia lor rezultnd competena individual. n continuare este prezentat cazul unei organizaii care i-a definit urmtoarele 12 competene cheie care sunt utilizate ca dimensiune a performanei pentru toi angajaii organizaiei, diferenierea ntre poziii se face prin intermediul unor ponderi de importan care nsumate dau 100 % (Viziunea este important pentru poziiile manageriale, dar puin important pentru cele de execuie, n timp ce A executa este important pentru poziiile de execuie, i mai puin pentru cele manageriale). 4 Cele 12 competene cheie se evalueaz pe o scal de msur cu un numr de trepte ce difer de la o organizaie la alta. Pentru nelegerea unitar i creterea obiectivitii autoevalurii salariatului / evalurii managerului, departamentul de resurse umane va defini nivelul de dezvoltare al competenelor aferent fiecarei trepte al scalei.

http://www.rauflorin.ro/dezvoltarea-resurselor-umane-dru/ 18

19

Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentele eman de la performer i transforma performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Brumbach 1988. Performana individuali nseamn obinerea de rezultate n condiii de calitate i costuri, cu respectarea termenului negociat, desfurnd o activitate care permite angajatului s se dezvolte, s comunice i s lucreze eficient mpreun cu echipa din care face parte, i care s genereze satisfactie i mulumire de sine.

Ca parte a managementului performanei, evaluarea performanelor i dezvoltarea angajailor ofer posibilitatea alinierii obiectivelor individuale ale angajatului la obiectivele organizaiei, corelarea strategiilor funcionale ale compartimentelor, dezvoltarea organizational i motivarea (sau demotivarea) salariailor. Etapele care trebuie parcurse sunt urmtoarele: 1. Planificarea performanei, n care se definesc obiectivele SMART i modul de msurare (scala realizrii), se evalueaz competenele cheie, stabilindu-se necesarul de 20

dezvoltare, pe baza diferenei dintre competena necesar - competena existent, se agreeaz programul de dezvoltare individual a angajatului. Aceast etap are loc n perioada ianuariefebruarie a anului curent pentru anul n curs. Planificarea acoper ntregul an. 2. Evaluarea intermediar realizat la jumtatea anului, care poate fi formal sau informal. n ntlnirea manager - angajat din luna august, sunt evaluate realizrile pariale i se stabilesc eventualele actualizri / modificri de obiective. 3. Evaluarea final a performanei - realizarea obiectivelor SMART, dezvoltarea competenelor cheie i realizarea programului de dezvoltare individual. Se realizeaz n perioada ianuarie februarie a anului urmtor, mpreun cu etapa de Planificare a performantei pentru noul an. Angajatul trebuie s-i pregteasc autoevaluarea, justificnd realizrile i progresul n dezvoltarea individual. Avnd o imagine clar asupra performanei proprii, salariatul va dobndi ncredere n el nsui i poate aborda constructiv interviul cu managerul. De asemenea, i stabilete obiectivele i programul de dezvoltare pentru urmtorul an. Managerul completeaz fisa de evaluare a salariatului, analiznd obiectiv rezultatele, factorii care au influenat performana, motivele de reuit sau esec. Compar evaluarea sa cu autoevaluarea realizat de ctre salariat i justific eventualele discordane. Managerul va acorda feedback angajatului, preciznd i eventualele msuri de mbuntire a performanei, obiectivele i panul de dezvoltare pentru perioada urmtoare.

21

Angajatul care i stabilete propriul plan de dezvoltare rofesional, trebuie ajutat de mentorul acestuia, precum i de departamentul de resurse umane. Planul va fi stabilit n funcie de nevoile angajatului i n funcie de postul pe care l ocup n cadrul organizaiei. Acest plan va fi aplicat dup aprobarea de ctre superiorul angajatului.

Etapa 1 Auto evaluarea. Angajatul va concepe o list a competenelor, aptitudinilor, valorilor, punctelor forte i a punctelor slabe. Vor trebui comparate cunotinele angajatului, competenele i abilitile acestuia cu cele precizate n descrierea postului pe care l ocup. Se va urmri evaluarea randamentului n munc, care poate constui punctul de plecare n stabilirea planului de dezvoltare profesional. 22 De asemenea, vor fi solicitate punctele de vedere ale superiorilor angajatului.

Etapa a-2-a Evaluarea postului actual i a mediului de lucru. Angajatul evalueaz cerinele actuale ale postului su i modul n care acestea ar putea fi schimbate sau mbuntite. n vederea evalurii postului, angajatul va trebui s verifice exigenele postului su i ateptrile acestuia, n ceea ce privete randamentul n munc; va trebui s completeze lista cunotinelor, competenelor i abilitilor care ar permite o mai bun efectuare a sarcinilor actuale. Determinai schimbrile care vor interveni n mediul de lucru (spe exemplu n ceea ce privete clientela, programele, serviciile i tehnologia) i evalui impactul pe care l vor avea aceste schimbri asupra postului.

Etapa 3 Stabilii obiectivele dezvoltrii profesionale Pe baza analizei realizate n cadrul celor dou etape anterioare, utiliznd Planul de dezvoltare profesional, se va putea rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. care v sunt obiectivele profesionale? 2. care dintre aceste obiective v vor aduce beneficii Dvs. i companiei? Pentru acesta trebuie s marcai obiectivele care dorii cu adevrat s le atingei. Dintre acestea, alegei dou sau trei obiective pe care le vei putea atinge simultan. De asemenea, trebuie s stabilii termenele de atingere a acestor obiective.

Plan de dezvoltare profesional Obiectivele de dezvoltare profesional pentru anul urmtor Obiectiv 1 Corelaia dintre aceste obiective i scopurile organizaionale Cunotine, competene i aptitudini care trebuie perfecionate Activiti de dezvoltare profesional Resurse Termen de realizare

23

Obiectiv 2 Obiectiv 3 Data Semntura angajatului Semntura responsabilului

Etapa 4 Determinai cel mai bun mod de atingere a obiectivelor de dezvoltare

Etapa 5 - Punei n aplicare planul de dezvoltare profesional

Planul stabilit de Dvs. trebuie discutat cu superiorul, pentru a obine n final aprobarea acestuia i trecei la executarea aceastuia. Pe parcursul punerii n aplicare a planului, pot fi aduse o serie de mbuntiri acestuia. Dezvoltarea profesional a angajailor este att o responsabilitate a conducerii, ct i a angajatului. Prima trebuie s ofere resursele i mediul necesar pentru o bun dezvoltare profesional, care s favorizeze creterea fiecruia dintre angajaii si i s le satisfc nevoile acestora cu privire la formarea profesional. Principalele msuri pentru o dezvoltare profesional eficient sunt : 1. oferirea angajailor unei descrieri detaliate a postului, n vederea unei bune fundamentri a activitilor de dezvoltare profesional; 2. determinarea clar a cunotinelor, competenelor i abilitilor de care organizaia va avea nevoie n viitor; 3. care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaiei, i cum poate fi orientat dezvoltarea profesional a angajailor n funcie de aceste obiective? 4. Explicai angajailor procesul de dezvoltare profesional i determinaii s-i conceap propriul plan de dezvoltare profesional.

Fiecare angajat va trebui: s-i caute ocaziile de nvare n cadrul activitilor cotidiene ; s-i defineasc obiectivele i activitle de dezvoltare profesional, stabilindu-i propriul plan de dezvoltare profesional.

24

Pentru aceasta, vor trebui stabilite prioritile parcursului carierei; vor fi fixate scopurile care sunt avantajoase, att pentru angajat ct i pentru organizaie; vor fi selecionate cele mai bune activiti i resurse disponibile pentru a-i ajuta pe angajai s-i ating obiectivele; s fie stabilite termenele pentru atingerea obiectivelor Obiectivele de dezvoltare profesional pentru anul urmtor: Ceea ce dorii s ndeplinii? Corelaia dintre aceste obiective i scopurile organizaionale n ce mod organizaia va obine profit pe baza obiectivelor de dezvoltare profesional ale angajailor? Cunotine, competene i aptitudini care trebuie perfecionate: ce considerai c vei nva? Activiti de dezvoltare profesional: care sunt cele mai bune activiti care au ca rezultat dezvoltarea profesional pentru a atinge obiectivele stabilite. Resurse: de ce resurse avei nevoie pentru a participa la activitile de dezvoltare timp, fonduri, ajutorul altor pesoane? Termene planurile de dezvoltare profesional au ca termen de realizare un an. Unii angajai prefer ns s i stabileasc aceste planuri: pe termen scurt un an -, pe termen mediu doi ani i pe permen lung trei ani.

DEZVOLTAREA PROFESIONAL ALE TRAINERULUI Stewart consider c trainerul trebui s dein dou mari categorii de aptitudini, respectiv cele politice i de influenare, n timp ce Rae include urmtoarele aspecte pe care trainerul trebuie s le dezvolte: cunotine privind organizaia; rolurile i funciile manageriale; cunotine n domeniul instruirii; aptitudini pentru prezentarea programelor; aptitudini de folosire a echipamentului informatic; aptitudini interpersonale; rezisten; dedicare; agilitate mental; autodezvoltare; autocunoatere; capacitate de a cominuca; credibilitate; ncredere n sine.

25

Capacitile trainerilor potrivit lui Pepper

sunt urmtoarele: nelegerea situaiei;

lucrul cu oamenii; analiza i proiectarea; administrarea; managementul nvrii. Autodezvoltarea dobndete o importan crescut n cadrul organizaiei, n special n actualele condiii de criz, n care accentul nu mai cade pe efortul fcut de companie pentru dezvoltarea angajatului, ci nsui angajatul trebuie s-i monitorizeze propriul traseu n carier. Angajatul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru ceea ce nva i pentru dezvoltarea sa viitoare, el nui trebuind s-i configureze propria carier, alturi de managerul de linie i de specialistul n resurse umane, cu profesionitii unei firme specializate de consultan.6 Un trainer profesionist i poate descoperi propriile nevoi de dezvoltare, potrivit lui Steqart i Tanslay
7

fie participnd la diferite reele de contact, parteneriate sau grupuri de

discuii, de unde va obine informaii privind oportunitile informale de nvare; fie pregtindu-se s fac fa obligaiilor de la locul de munc i dificultilor pe care le va avea de depit n cadrul propriului program de dezvoltare profesional. Ciclul dezvoltrii personale include o corelaie ntre identificarea nevoilor prezente i aspiraii viitoare, stabilirea unor obiective de nvare, alegerea celor mai potrivite metode de nvare, precum i o evaluare a eficienei nvrii. Fora dezvoltrii personale const n combinarea eforturilor angajatului, a colegilor acestuia, a mentorului, a managerului, a subordonailor i a reelei de nvare.

Pepper A., Managing the training and development function, Edition Aldershot, Gower, 1992, p. 68 Simmonds David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pp. 292-305 7 Steqart J. i Tanslay C., Training in the knowledge economy, CIPD, London, 2002, p. 102
5 6

26

Identificarea nevoilor prezente i a ateptrilor viitoare Satibilirea obiectivelor de nvare nregistrarea progreselor fcute n activitatea de nvare Alegerea metodelor de nvare Obinerea sprijinului unui mentor

Folosirea unei reele de nvare

Evaluarea eficacitii nvrii Figura nr. Ciclul dezvoltrii personale8 Reed i Barrington 9 propun o abordare nou n autodezvoltarea trainerilor, n care sunt prezente diferite situaii i ntrebrile care acetia trebuie s i le pun:

a) o experien nou: - este probabil s se mai repete?; - dac da, ar trebui s m comport altfel?; - ar trebui s fiu mai bine informat n caz c se va repeta?; b. informaii noi: - o s am nevoie de aceste informaii?; - dac da, cum m pot asigura c o s-mi fie accesibile n acel moment?; c. o problem nou: - s-a mai confruntat cineva cu aceast problem?; - cum pot mprti aceast problem i altora?; d. conflict de opinii: - pe ce presupuneri se bazeaz opiniile?; - ct de important este divergena?; e. solicitatea sfaturilor: - sunt cel mai indicat s dau sfaturi?; - cum pot oferi sfatul fr a crea dependen?

8 9

David Simmonds, Proiectarea i livrarea programelor de training, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 199 Reed C. i Kleiner Barrington, Which training methods are effective, Management Development Review,vol. 9, nr. 2

27

Floodgate i Nixon (1994) consider c un plan de dezvoltare personal i va ajuta pe traineri s aplice o metod structurat n analiza gradului lor de pregtire i a lacunelor pe care trebuie s le elimine prin instruire; s prezinte cu obiectivitate aceste informaii managerului de linie i managerului de resurse umane, pentru a obine acordul de participare la activitile de instruire de care ar avea nevoie; s dein o eviden a gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite; s identifice clar aptitudinile, cunotinele i capacitile nsuite; s fie convini de necesitatea i utilitatea planului de dezvoltare personal.

Peter Drucker consider dezvoltarea managerial ca fiind o form de stimulare n direcia dezvoltrii i autoperfecionrii, n condiiile n care organizaia este supus unui proces permanent de schimbare. 10 Declaraia de principii cu privire la dezvoltarea managerial11, aduce o definiie dezvoltrii manageriale, din care rezult c aceasta reprezint orice efort de a mbunti eficacitatea managerial printr-un proces planificat i deliberat de nvare. Aa cum se observ, se pune accentul pe opiunile disponibile ale organizaiilor care doresc dezvoltarea propriilor manageri, sublinii d caracterul sistemat al acestei operaiuni. Morris
12

consider dezvoltarea managerial ca fiind o parte component a procesului

de nnoire organizaional: dezvoltarea este mbuntirea continu a eficacitii n cadrul unui sistem, este chiar funciunea de management a unei organizaii. n unele organizaii, dezvoltarea managerial pune accent pe instruirea managerilor. n altele, poate fi o modalitate de schimbare a stilului managerial, iar n altele, accentul va fi pus pe sistemele formalizate , n paralel cu evalurile de performan i planningul de carier.13 Un sistem creat la nivelul unei organizaii, cu privire la dezvoltarea managerial este prezentat n cele ce urmeaz.

10 11

Peter Drucker, The practice of management, 1955 MSC, Policy paper on management development, 1978 12 Morris, Management development and development management, 1978 13 Easterby-Smith, Auditing management developement, 1980

28

PLAN ORGANIZAIONAL CULTURA ORGANIZAIONAL NEVOI ACTUALE RECRUTARE PERFORMANA ACTUAL INSTRUIRE PE POST EVALUAREA PERFORMANEI ACTIVITI DE INSTRUIRE / PERFECIONARE EVALUARE RETROSPECTIV AUDIT DEZVOLTARE MANAGERIAL Figura nr. 2 Sistem organizaional de dezvoltare managerial14 Aa cum rezult din figura alturat, n cadrul unui sistem organizaional, nevoia de dezvoltare managerial rezult din planurile de personal, acestea fiind influenate de cultura organizaional. Nevoia de dezvoltare managerial rezult din planurile i analizele de personal, care sunt influenate de cultura organizaional i de sistemul su de valori. mbuntirea performanelor manageriale se impune a fi abordat printr-o serie de activiti de instruire i dezvoltare, care sunt evaluate la nivel individual. Metodele de dezvoltare managerial vizeaz trei direcii importante: - educaia managerial:cursuri organizate de universiti sau colegii - instruirea managerial: cursuri interne sau externe, desfurate n vederea dobndirii de cunotine de specialitate i deprinderi specifice postului ocupat - nvarea din experien direct pe post, cu ajutorul consilierii unui manager sau a unui coleg desemnat special
14

ANALIZA EFECTIVULUI MANAGERIAL NEVOI VIITOARE PLANIFICAREA SUCCESIUNII PE POSTURI PERFORMAN POTENIAL INSTRUIRE N AFARA POSTULUI

NECESAR EFECTIV MANAGERIAL

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p. 422

29

Pentru definirea propunerii de Program de Dezvoltare, managerul i auto-evalueaz competenele cheie, alege pentru dezvoltare 2-3 competene cotate cu pondere mare de importan, evaluate sub nivelul mediu i i definete modalitile de dezvoltare. n cazul n care alege trainingul ca modalitate de dezvoltare, acesta trebuie s ndeplineasc condiiile: s acopere un deficit real i prioritar de competen; s fie util pentru organizaie i necesar pentru el ca manager. Ambele condiii sunt ndeplinite dac trainingul propus aparine cadranelor 3 i 4 ale matricei tipurilor de training reprezentat mai jos.

Aa cum se observ din figura alturat, matricea se dezvolt pe dou axe: axa angajatului (trainingul trebuie s fie necesar pentru angajat) i axa organizaiei (trainingul trebuie s fie util pentru organizaie), i conine patru cadrane: Cadranul 1 trainingul inutil (inutil pentru organizaie i nenecesar pentru angajat) bazat pe dorina, nu pe un deficit real i prioritar de competen;

30

 Cadranul al 2 lea trainingul obligatoriu (util pentru organizaie, necesar ntr-o mai mic msur pentru angajat). Aici sunt incluse trainingurile obligatorii stabilite de organizaie pe domenii conxe care nu au legatur direct cu cerinele postului ocupat; Cadranul al 3 lea trainingul ideal (foarte util pentru organizaie, necesar pentru angajat) sunt trainingurile stabilite pe baza unui deficit real i prioritar de competen, ce suprapun cel mai bine interesele organizaie/angajat, conducnd la dezvoltarea angajatului i obinerea de rezultate / profit pentru organizaie; Cadranul al 4 lea trainingul beneficiu (nu att de util pentru organizaie, dar necesar pentru dezvoltarea personal a angajatului). Aici se regsesc trainingurile de dezvoltare personal a angajatului, platite de organizaie i oferite ca beneficiu prin sistemul de compensaii i beneficii.

4.1. Dezvoltarea managerilor pe baza metodelor de natur practic

Tabel nr.1.4. Metode de natur practic n dezvoltarea managerilor 15 METODA MENTORAT CARACTERISTICI AVANTAJELE METODEI Implicarea planificat a managerului n mbuntete colaborarea consilierea i sprijinirea stagiarilor n Posibilitatea feed-bak-ului vederea atingerii performanei la noul loc pentru cel care nva de munc nvare asistat prin descoperirea postului Responsabilitatea mprit cu Urmrearea constant a performanelor managerul pentru rezultate Lucrul n echip, care solicit propuneri i Implicare soluii concrete Utilizarea competenelor n negocieri i pentru rezolvarea problemelor Managerul trebuie s ocupe temporar un Dobndirea de experien anumit post n cadrul altui departament, a Posibilitatea de a demonstra unei filiale sau structur organizatoric capacitatea sa de a o bine dect cea n care a fost angajat iniial, performan pentru o anumit perioad de timp clar stabilit

DELEGARE PROIECTE

DETAARE

Pentru activitatea de coaching, Parsloe 16 identific patru roluri n cadrul ndrumrii: 1. instructorul practician, de la care se nva alfabetul meseriei de ctre stagiarii fr experien;

15 16

Adaptare dup G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p. 426 Parsloe, E., Coaching, Mentoring and Assessing, Kogan Page, 1992

31

2. instructorul observator, de la care se nva perfecionarea competenei, pentru stageriarii experimentai; 3. instructorul asistent, care vine n sprijinul stagiarilor prin aplicarea unei metode flexibile de nvare; 4. instructorul calificat care i ajut stagiarii s dobndeasc competene specifice. n dezvoltarea sa managerial, cel care ocup un astfel de post, are nevoie de un sprijin eficient, pentru a-i putea consolida competeneele i ncrederea n propriile sale valene. De aceea, are nevoie de un coleg competent, care deine capacitatea de a transfera asupra acestui manager propriile sale cunotine, cu care discut atunci cnd apar o seriei de probleme i metodele de depire a acestora, poate ajuta la evitarea erorilor care ar putea avea grave consecine n practic. Mentorul este o persoan matur i experimentat, care ofer sfaturi i asisten practic, atunci cnd i sunt solicitate, unui manager mai tnr, care nu dispune de experien. De asemenea, mentorul poate transmite nu doar cunotin, chiar i un anumit mod de gndire i atitudini. Mentorii nu sunt directorii de departament, ci manageri seniori din cadrul companiei, n felul acesta mentoratul poate fi asociat cu o relaie amical ntre cei doi, reducndu-se astfel stresul poziiei de subordonat direct. Prin mentorat, compania poate valoriza talentul, experiena i nelepciunea managerilor superiori, prin transferarea expertizei acestora ctre managerii fr experien. Prin delegare, se mparte puterea, managerul (dac este dispus s mpart) i trasnfer astfel parial autoritatea unei alte persoane din subordinea sa. Frecvent, delegarea este practicat din considerente de urgen, dar poate fi folosit i ca un instrument de perfecionare, pentru a oferi astfel managerilor aflai la debutul carierei s i demonstreze propriile capaciti i competene. Prin participarea la proiecte speciale, tinerii manageri, pe percursul a una sau dou zile pe sptmn, nu mai desfoar sarcinile stabilite iniial, i lucreaz, mpreun cu colegii din alte departamente la un proiect comun. Prin aceast metod, tinerii manageri pot cunoate mai bine membrii organizaiei, pot relaiona cu acetia, pot pune bazele participrii la unele proiecte viitoare, i mbogesc cunotinele, neleg mai bine rolul pe care l ndeplinesc ceilali manageri n ansamblul organizaiei. Detaarea este o sarcin cu norm de timp ntreag, care se va desfura n cadrul unui colectiv, sau poate fi chiar o activitate autonom. Pentru realizarea sarcinilor atribuite, pentru 32

facilitarea integrrii i pentru o mai bun asimilare a cunotinelor, se recomand n procesul de detaare, atribuirea unui mentor care l va ajuta pe cel detaat n activitatea sa. Prin detaare se urmrete testarea capacitii unui angajat de a ndeplini un anumit rol. n companiile n care managerii acord o importan deosebit delegrii i descentralizrii autoritii, n vederea dezvoltrii manageriale se utilizeaz metoda auto-perfecionrii pe post. Dezvoltarea managerial va constitui un proces eficient, doar n condiiile n care se va realiza o combinaie ntre experiena practic pe post i o mare diversitate de cursuri de instruire extra-post, care vor fi adaptate particularitilor cursanilor, care au stiluri de nvare proprii dar i cerine i ateptri diverse.

4.2. Negocierile dintre sindicat i patronat asupra dezvoltrii profesionale

Dezvoltarea profesional este un profitabilitatea companiei: Dezvoltarea este considerat a fi orice tip de experin sau proces care contribuie la dezvoltarea potenialului unei persoane. Orice experien din viaa unei persoane contribuie la dezvoltarea sa, ns interes prezint ce poate face organizaia. Orice proces de management al resurselor umane trebuie s aib acest scop, de dezvoltare a potenialului angajailor. O organizaie dezvolt procese de integrare a noilor angajai, de evaluare a performanei, de management al carierei, de dezvoltare managerial, pentru a oferi angajailor contextul favorabil pentru manifestarea i mbuntirea abilitilor lor. Dezvoltarea profesional nu este deci: o recompens pentru angajat, pentru performana ridicat; o metod de a reine angajaii n companie, prin contractul de training semnat de angajat. Dezvoltarea angajailor poate fi privit ns ca un instrument de motivare i de management al performanei angajailor. Dezvoltarea aduce beneficii att pentru angajat ct i pentru organizaie. 2. Dezvoltarea profesional este un factor care determin motivaia angajailor. Un angajat este motivat atunci cnd se simte n stare, cnd are abilitile necesare s realizeze o anumit sarcin i obine beneficii. 33 punct de negociere sindicat-patronat,

deoarece: 1. dezvoltarea profesional a angajailor este un element cheie care susine

Dac motivaia depinde de: bilitile angajatului; a context i obiective; sarcina pe care o are de fcut angajatul; condiiile n care trebuie realizat sarcina, Atunci, dezvoltarea profesional a angajailor contribuie mult n acest sens. 3. Pentru c legislaia ofer un context n care sindicatele au un rol important n procesul de dezvoltare al angajailor,

4.3. Eficiena procesului de dezvoltare profesional

Interesul unei organizaii este s aduc angajaii la nivelul de cunotine, abiliti i atitudini necesar realizrii unei performane ridicate. Orientarea companiilor vizeaz identificarea n piaa muncii a acelor persoane potrivite posturilor vacante, dezvoltarea profesional i a potenialului persoanelor deja existente n organizaie, precum i meninerea acestuia ct mai mult timp n organizaie. Astzi, organizaia constientizeaz tot mai mult faptul c dezvoltarea profesional a angajailor prin training poate contribui la realizarea obiectivelor generale ale companiei, deoarece reprezint investiia cea mai vizibil n oameni i una din cele mai apreciate de acetia. Beneficiile implicrii angajailor n programe de training La angajare, se solicit informaii legate i de pachetul de training oferit de companie pentru poziia respectiv, dar i pentru evoluia ulterioar n carier. Compania solicit implicarea angajailor n programele de training i aplicarea n practic a abilitilor i cunotinelor dobndite. Organizaiile sindicale recunosc valoarea acestui proces pentru activitatea proprie de negociere a drepturilor angajailor.

Beneficii pentru angajator: * mbuntirea serviciilor oferite clienilor * mbuntirea calitii muncii 34

* reducerea erorilor * productivitate ridicat * nelegerea sarcinilor de munc * valorizarea procesului de nvare * mbuntirea calitii muncii Beneficii pentru sindicat: * mbuntirea atitudinii angajailor i managerilor fa de sindicat * comunicare mai bun ntre membrii de sindicat * aplicarea abilitilor i a cunostinelor n activitile sindicale * nelegere mai bun a activitilor sindicale

Beneficii pentru angajat * mbuntirea calitii muncii * erori i accidente mai puine * performan ridicat * comunicare mai bun cu colegii i managerii * nelegerea sarcinilor de munc * valorizarea procesului de nvare

Eroarea pe care o fac ns de multe ori managerii cnd iau decizii referitoare la dezvoltarea angajailor prin training, este lipsa de corelare a acestora cu strategia organizaiei i nevoile angajailor. Cele mai multe decizii privind programele de training necesare n organizaie se adopt uneori deoarece: * unele tipuri de training sunt n trend; * aa face i concurena; * asta ne cer angajaii; *rspundem unor probleme urgente din organizaie, avem nevoie de soluii urgente. Dac efectele pe termen scurt ale acestor decizii nu sunt foarte dureroase, pe termen lung se constat c ncrederea managerilor, patronatului i a angajailor n eficiena procesului 35

de dezvoltare prin training scade. O investiie de bani, timp i efort, care nu aduce rezultate, va fi privit foarte curnd drept un cost care trebuie nlturat. Pentru ca trainingul s reprezinte pentru organizaie o investiie i nu un cost, trebuie s respecte principiile: 1. s porneasc de la o analiz a nevoilor organizaiei i angajailor; 2. s ofere tipul de nvare cel mai potrivit; 3. s utilizeze metode practice eficiente pentru obiectivele alese; 4. s fie evaluat eficiena trainingului. Cnd trainingul pornete de la o analiz a nevoilor angajailor i este planificat n funcie de acestea, are ansa s ofere soluiile reale, de care angajatul/ echipa/ departamentul au nevoie ntr-o anumit etap. Printre motivele care ar putea s indice c este nevoie de training putem meniona: existena unui numr mare de plngeri din partea clienilor, obiectivelor stabilite nu sunt ndeplinite timp de cteva luni, demotivarea angajailor sau amnri frecvente ale sarcinilor. Pentru ca trainingul propus de ctre organizaie angajailor s rspund prioritilor i nevoilor acestora, este important ca analiza nevoilor de training s fie realizat n mod sistematic, utiliznd mai multe surse de informaii.

4.4. Analiza nevoilor de training

1. La nivelul organizaiei; 2. La nivelul sarcinilor de lucru; 3. La nivelul angajatului. 1. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul organizaiei Se refer la forele care ar putea influena evoluia organizaiei i implicit realizrile acesteia. Aceste fore pot proveni din mediul extern organizaiei (precum schimbri la nivelul pieei, intrarea unui concurent important n pia, schimbri legislative etc.) sau pot fi generate de schimbrile la nivel strategic ale organizaiei (un nou brand, un nou acionar, o nou conducere, un nou regulament, deschiderea unei noi filiale, introducerea unei noi tehnologii etc.). Astfel de schimbri impun asumarea unor noi roluri i responsabiliti de ctre angajai, adaptarea la noile cerine i valori ale companiei - iar aceste abiliti trebuie dezvoltate. Pe

36

lng analiza forelor care afecteaz organizaia, se impune i focalizarea pe resursele financiare care sunt alocate pentru a dezvolta angajailor. 2. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul sarcinilor de munc Vizeaz cerinele posturilor, respectiv activitile, abilitile i cunotinele solicitate. Se impune identificarea i definirea ct mai specific a acestora, a comportamentelor ateptate de organizaie de la angajai pentru o anumit sarcin, astfel nct, prin training, s le poat nva i dezvolta. Angajaii unei bnci nva n cadrul trainingurilor de comunicare cu clienii comportamentul foarte specific de a spune pe nume clientului, de cel puin 3 ori n convorbire, deoarece acest simplu comportament poate crete fidelitatea clienilor fa de banca respectiv. 3. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul angajatului Analiza la nivelul angajatului rspunde la ntrebarea: ce cunotine sau abiliti l-ar determina pe un angajat s performeze? Nu toi angajaii trebuie s urmeze un anumit program de training, ci doar cei care au o nevoie real pentru a-i dezvolta anumite abiliti. Analiza la nivelul persoanei poate porni de la analiza performanelor acesteia, pentru a identifica cauzele pentru care aceste performane se situeaz sub standardele impuse de organizaie sau sub potenialul acesteia. n cazul n care, performana se situeaz sub ateptri, datorit unui deficit de abiliti, atunci, trainingul poate constitui este o soluie, devenind un instrument de management al performanei. O analiz profesionist a nevoilor de training, va conduce ctre un training-investiie sau un training-cost. Trainingul trebuie s ofere angajailor tipul de nvare cel mai potrivit. Pentru aceasta designul unui program de training trebuie s in cont de urmtorii factori: a) Obiectivele de training ce se ateapt s tie/ s fac angajaii n urma participrii la programul de training, ce rezultate n termeni de performan se vor putea observa/ msura; b) Motivaia angajailor de a participa la training presupune ca angajaii s perceap utilitatea trainingului pentru activitatea lor. Dac angajaii neleg cum vor putea aplica n practic ceea ce nva la training, este probabil s se implice n programul propus; c) Principiile nvrii la vrsta adult trainingul pentru persoane adulte pornete de la premisa c informaia transmis trebuie s aib sens pentru persoana care o primeste, astfel nct aceasta s o asimileze la cunotinele, abilitile i experiena deinut i s fac transferul ei n practic.

37

Metodele practice cele mai eficiente folosite n training difer n funcie de tipul de coninut propus angajailor, pentru unele traininguri, fiind eficiente metodele bazate pe expunere, n altele pe coninutul practic: trainingul on-the-job are un coninut, bazat pe abilitile de lucru; internship - stagii de practic realizate de studeni; training clasic, n sala de curs; Cunotine, abiliti care presupun interaciunea de grup; E-learning - informaii, date factuale, proceduri, reguli, care nu necesit o relaie fa n fa cu trainerul sau interaciunea cu grupul; simularea - crearea unei situaii similare celei practice pentru a exersa abiliti; seminarii i conferine - prezentri teoretice, care presupun interaciuni cu persoane din alte organizaii; studii de caz, jocuri de rol. Evaluarea programelor de training arate dac programul n care s-a investit a mbuntit nvarea, a schimbat comportamentele angajailor, sau are un impact asupra performanei la nivel de departament/ organizaie. Se impune evaluarea opiniilor participanilor la training, a cunotinelor dobndite, ct din acestea pot fi transpuse n comportamente dorite de organizaie i ct din aceste duc la rezultatele ateptate. Evaluarea programelor de training poate fi realizat dup o serie de criterii: Criteriul 1. Reacia participanilor (ce cred despre acest training?) - Care au fost obiectivele tale de nvare, n acest program de training? - n ce msur ele au fost atinse? - Ce i-a plcut / ai apreciat la acest program? - L-ai recomanda altor angajai? - Ce sugestii ai pentru mbuntirea acestui program? - Recomanzi continuarea acestui program n organizaie? Avantajele acestui tip de evaluare: - uurina cu care se poate face msurarea; - o reacie favorabil a participanilor face mai probabil aplicarea n practic a cunotinelor; - participanii pot oferi sugestii i recomandri foarte utile pentru desfurarea programului sau pentru nevoile lor de training ulterioare. 38

Dezavantajele acestui tip de evaluare: - reacie favorabil a participanilor nu nsemn n mod implicit c acel program a fost unul util, c a adus ceva nou, c angajaii vor aplica n practic; - organizaiile se rezum doar la evaluare, i de aceea, furnizorii de training au ca obiectiv doar obinerea entuziasmului participanilor. Criteriul 2: Cunotine (ce am dobndit la acest training?) - ce cunotine i abiliti avea angajatul nainte de curs i ce a nvat nou? - ce cunotine i abiliti are n plus angajatul care a participat la training fa de ceilali angajai? - ce poate transmite angajatul colegilor si despre ceea ce s-a discutat la curs? - ce cunotine va cuta n plus angajatul? Avantaje ale acestui tip de evaluare: a ti ce i cum s realizeze o sarcin este pentru angajat un context favorabil pentru a realiza acea sarcin. Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: - faptul c tiu s fac o sarcin nu nseamn automat c o voi realiza, - multe din cunotinele transmise la un training rmn doar simple cunotine, fr a fi folosite n activitatea practic. Criteriul 3: Comportamente (ce sunt capabil s fac n urma acestui training?) - ce aplic angajatul n activitatea lui din ceea ce a nvat la training? - ce face altfel dect nainte? - ce comportamente noi are un angajat, pe care nu le avea nainte de training? - ce comportamente s-au diminuat/ eliminat ca urmare a trainingului? - ce s-a modificat n performana angajatului? - n ce situaii angajatul exerseaz comportamentele nvate? - are angajatul condiiile necesare s aplice ceea ce a nvat n cadrul training-ului?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: - comportamentele sunt observabile i msurabile, deci putem msura evoluia angajatului n urma trainingului; - comportamentele se nva; 39

- apariia comportamentelor arat c angajatul face transferul achiziiilor n practic; - comportamentele se pot ncuraja, menine, aprecia de ctre manager i colegi. Dezavantajele acestui tip de evaluare: - este dificil uneori pentru angajai s fac transferul nvrii, mai ales dac situaia de training nu a reprodus fidel contextul practic pe care l are angajatul la locul de munc; - este dificil ca angajatul s pstreze un comportament nou, n lipsa unor beneficii imediate precum utilitatea acelui comportament care i usureaz munca, i reduce timpul de lucru, l ajut s ia o decizie, aprecierea din partea celorlali; - unele comportamente vechi sunt meninute de factori care nu sunt n controlul angajatului. Criteriul 4: Rezultate (ce s-a mbuntit ca urmare a trainingului?) - a crescut productivitatea echipei/ departamentului? - a sczut numrul de plngeri din partea clienilor? - a crescut fidelitatea acestora? - a crescut cifra de vnzri? - s-a redus numrul erorilor sau accidentelor? - este rezultatul obinut mai mare dect costul programului de training? - ne intereseaz rezultate pe termen scurt sau lung? - sunt rezultatele oferite de training utile companiei i n acord cu strategia? Avantajele evalurii: - este cea mai relevant msur a eficienei unui program de training; - este argumentul cel mai convingtor pentru manageri pentru a continua un program de training; - este argumentul cel mai convingtor pentru angajat s continue dezvoltarea profesional. Dezavantajele evalurii: - foarte puine programe de training pot oferi garania rezultatelor concrete; - rezultatele depind n mare msur de ali factori organizaionali; - rezultatele se pot msura pe termen lung, dup o perioad n care angajatul a avut posibilitatea s aplice ce a nvat.

4.5. Sistemul de dezvoltare printr-o promovare echitabil

40

Dorina de a avansa ntr-un post ierarhic superior este comun multor angajai, i muli dintre acestia fac eforturi de autodezvoltare pentru a fi promovai. ns, un instrument de management cum este promovarea se poate transforma n surs de insatisfacii. Probleme ca nerecunoaterea autoritii efului, neimplicarea, amnarea sarcinilor, demotivarea, suspiciunea, orgoliile pot fi legate de modul n care sunt promovai angajaii n organizaii (sau cum percep ceilali c se fac aceste promovri). Pentru a pstra beneficiile pe care le poate oferi un sistem de promovare, trebuie respectate o serie de principii: * promovarea pe baz de competen i performan * promovarea printr-un sistem clar, specific i transparent pentru angajai * crearea unui program de succession planning, prin care sunt selectai i pregtii viitorii candidai la poziiile de conducere * promovarea bazat pe evaluarea potenialului managerial * aciuni de susinere a angajatului promovat, pe noul post. Angajaii dintr-o organizaie sunt diferii prin modul n care comunic cu managerii, n modul n care i ndeplinesc sarcinile i rspund solicitrilor, n modul n care finalizeaz anumite activiti i i sprijin colegii sau se integreaz n echipe de lucru, n modul n care i negociaz poziia n organizaie sau reacioneaz n momente de tensiune etc. Aceste diferene sunt benefice pentru organizaie i pentru performana echipelor de lucru i pot fi transformate n avantaje i puncte tari. Femeile i brbaii difer la nivel de comportamente, atitudini, interse i nevoi; atitudinile, ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i deci performana la locul de munc. Strategiile adoptate n organizaie trebuie s se bazeze pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al abilitilor personale, al sarcinilor / responsabilitilor, al informaiilor care stau la baza deciziilor legate de performan (promovare, salarizare etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i procese care privesc resursele umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Transparena proceselor i implicarea angajailor n stabilirea criteriilor/ obiectivelor 41

n dezvoltarea profesional a angajailor, se impune cstigarea capitalului de ncredere al angajailor, asigurat de transparena deciziilor i a criteriilor pe baza crora sunt adoptate deciziile. Implicarea angajailor n stabilirea obiectivelor lor de performan este necesar deoarece: - este asociat cu motivaia de a ndeplini aceste obiective, cu percepia c va fi un proces de evaluare corect, cu satisfacia privind acest proces, cu sporirea gradului de acceptare i a ncrederii n proces; - faciliteaz stabilirea unor obiective realiste; - induce angajailor un sentiment de control asupra mediului organizaional, care asigur un nivel de stres sczut. Tratarea difereniat a fiecrei persoane, creeaz un context favorabil dezvoltrii profesionale, ceea ce genereaz beneficii att angajatului dar i organizaiei i impune o serie de strategii printre care menionm: promovarea cunoaterii potenialului fiecrui angajat i a modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie; motivarea angajailor prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare dintre ei; motivarea angajailor prin oferirea oportunitii de a presta o munc potrivit competenelor i intereselor proprii; angajatul trebuie s realizeze obiective de performan specifice, realiste, stabilite n funcie de caracteristicile individuale; angajatului trebuie s i se ofere sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, prin training, oportuniti de carier, plan de carier, feed-back etc.; deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii i beneficii, responsabiliti etc.) sunt adoptate raional, evitnd posibilele erori privind cauzele performanei (inclusiv erori de gen); organizaia i promoveaz o imagine pozitiv bazat pe calitate, transparen i orientare ctre angajai, transmind mesajul c fiecare angajat este valoros pentru companie; Un sistem eficient de dezvoltare profesional se focalizeaz pe: succesul fiecrui angajat; acordarea de sprijin, astfel nct angajatul s tie ce ateapt organizaia de la el, n ceea ce privete performana. abilitile i potenialul angajatului; 42

faptul c angajatul nelege scopurile organizaiei, care sunt obiectivele acesteia i c munca lui va contribui la aceste realizarea acestora.

Beneficiile dezvoltrii profesionale: mbuntirea performanei individuale mbuntirea performanei echipei angajaii devin mai creativi angajaii abordeaz schimbrile cu mai mult flexibilitate eficientizarea procesului de delegare managementul timpului pentru manageri este mai eficient creterea prestigiului managerului o mai bun gestionare a procesului muncii crete satisfacia angajailor crete moralul echipei ncredere n viitor

5.

43

Orice grup parcurge mai multe etape de dezvoltare, devinind mai eficient, n funcie de ct de bine i soluioneaz problemele specifice fiecrui stadiu de dezvoltare. Tuckman prezint dezvoltarea unei echipe n cele patru 4 etape:17 1. forming 2. storming 3. norming 4. performing

1.Forming Aceasta este etapa de formare a echipei. Oamenii ncep s se cunoasc ntre ei, ns iau decizii independent, fr a avea obiective comune. Este etapa n care leader-ul are cel mai important rol, deoarece trebuie s ofere echipei o direcie, o viziune, s rspund multor ntrebri i s fie pregtit pentru testele la care va fi supus. Este momentul n care membrii echipei, independeni unul de altul, vor testa tolerana leader-ului i a sistemului i vor ncerca s i dea seama dac se pot integra sau nu. Tot leader-ul este cel care e responsabil de ncrederea pe care membrii echipei i-o acord unul altuia. Este faza n care se construiete fundaia ce va determina ct de solid este echipa ce tocmai a fost adunat. Membrii echipei sunt politicoi dar nencreztori, retrai; se ntreab de ce se afl acolo, ce sarcini au, ce se ateapt de la ei, cine sunt ceilali i ce rol au n grup. Trebuie dezvoltate competenele legate de sarcin.

2.Storming Este etapa n care apar cele mai mari dificulti pentru ntreaga echip i de obicei, majoritatea echipelor nu depesc acest stadiu. Unii membri ncearc s-i impun influena i controlul, conflictul este dominant, iar progresul n realizarea sarcinii este
17

A se vedea Mariana Dragomir i Adriana Plea, Manual de management educaional pentru directorii unitilor de nvmnt, Editura Hiperborea, 2000, p. 108

44

nesemnificativ. n aceast etap leader-ul echipei trebuie s gestioneze foarte bine ntreaga activitate, ceea ce nu este facil. Trebuie dezvoltate competenele legate de sarcin i a celor impersonale. Opiniile membrilor echipei oscileaz ntre loialitate i rezisten fa de manageri, sau fa de sarcinile atribuite. De la confruntrile directe i dorina de impunere pn la scderea motivaiei i dezbinarea echipei este un drum extrem de scurt. Multe echipe nu trec niciodat de faza aceasta. 3.Norming Este etapa n care se stabilesc regulile, metodele de lucru, valorile, iar membrii echipei Manifestarea entuziasmului membrilor echipei. ncep s aib mai mult ncredere unii n ceilali i n leader. Leaderul se poate baza pe Echipele pot reui s creeze un adevrat spirit de echip atunci cnd particip la echipa sa i pe faptul c va primi feed-back n momentul n care greete, poate ncepe activiti care nencesit performane colective imediate. Pentru nceput trebuie procesul de delagare de responsabiliti membrilor echipei i s acorde ncredere i s identificat problema, trebuie discutat cu toi membrii echipei i apoi trebuie atribuie responsabiliti membrilor echipei. implicat ntreaga echip i nu prin delegarea unei singure persoane sau unui Lucrul n echip ncepe s dea rezultate, membrii echipei fac schimb de know-how, subgrup. mprtesc metodele de lucru i devin mai motivai. Riscul de care trebuie s in seama De asemenea, trebuie identificat ct mai clar obiectivul de atins. Cnd managerul este urmtorul: dac regulile stabilite sunt prea stricte, prea rigide iar echipa nu echipa gsete soluia, trebuie recunoscute meritele ntregii echipe, subliniid acele particip activ la adoptarea deciziilor, este posibil s scad randamentul echipei din aspecte care au fost propuse de echip, ceea ce va duce la mbuntirea dinamicii punctul de vedere al creativitii. echipei. a. Stabilirea unor reguli de comportament precum: obligativitatea de a 4. Performing participa la ntlnirile echipei; orice subiect poate fi abordat; O echipa bine sudata va atinge faza n care poate fi performant fr ca leaderul s fie confidenialitatea urora dintre aspectele discutate n cadrul echipei; vor prezent tot timpul. Leader-ul va coordona, va deleaga sarcini i proiecte colegilor, fr fi acceptate doar conflictele constructive. intervenia sa permanent. Leader-ul intervine doar la nivelul de dezvoltare personale, b. Evoluia comun a echipei, ca urmare a petreceii unui timp mai prin coaching. Colegii de echip mprtesc aceeai viziune, lucreaz ca un tot unitar, ndelungat mpreun, n cadrul unor interaciuni informale, n special n tiu exact ce au de fcut, sunt motivai, ncearc chiar s obin rezultate peste ateptarile faza de nceput, n vederea dezvoltrii unor legturi personale. leader-ului. c. Oferirea de sprijin prin acordarea de feeback, recunoatere i Dezvoltarea echipelor presupun din partea liderilor o serie de aciuni, printre care menionm: 18 recompense. d. Acordarea unei atenii deosebite dezvoltrii profesionale i performanei. e. Precizarea clar a responsabilitilor i aceptarea acestora de ctre fiecare membru munca n echip, Editura Ornella Studio Design, Timioara, 2009, pp. Bora Stoianovici Hera, Studiu despreal echipei. 40-44
18

f. Transparen n adoptarea deciziilor, explicarea motivelor pentru care 45 a fost adoptat o anumit decizie, ajungerea la consens, acceptarea punctelor de vedere diferite.

O echip profesionist trebuie s fie alctuit din persoane ce dein competene i experien, ntre care trebuie s existe compatibilitate, nelegere reciproc, viziune i motivaii comune, toate acestea fiind oriientate spre nelegerea i realizarea scopului propus. Formarea i dezvoltarea spiritului de echip poate fi realizat prin valorificarea potenialului de munc a fiecrui membru al echipei i pe baza unei reale evoluii n carier.

46

Pentru a devolta o echip performant, liderul trebuie s ncerce s elimine din cadrul acesteia nenelegerile, orgolii i antipatiile, atitudinea de izolare a unora dintre membrii echipei, desconsiderarea, rezolvarea individual a problemelor, denigrarea celorlali.

Dezvoltarea echipei presupune respectarea regulilor:19 1. 2. respectarea colegilor, deoarece acetia sunt capabili, avnd caliti, trebuine nelegerea necesitilor muncii, a nevoii de a ndeplini cerinele muncii, lucrul aspiraii i scopuri legitime; intens i obinerea performanelor colective i nu ncurajarea competeiei n echip care va duce la concuren ntre colegi; 3. comunicarea continu, informarea reciproc, consultarea punctelor de vedere ale celorlali, sprijinul acordat n realizarea cu succes a oricrei aciuni. n caz de eec trebuie cutate cauzele eecului cu ntreaga echip i nu vinovaii; 4. 5. 6. 7. 8. 9. divergenele de opinie trebuie s constituie o normalitate constructiv; evitarea formrii grupurilor informale, care pot conduce la divizarea echipei; atingerea obiectivelor organizaionale poate fi realizat doar prin cooperarea activ ncercarea de a elimina sentimentele de arogan i trufie; aprecierea rezultatelor muncii colegilor de echip, ncurajarea iniiativelor care asumarea i recunoaterea greelilor personale; 10. crearea i dezvoltarea sentimentului de colegialitate.

dintre toi membrii echipei;

conduc la performan i nprtirea experienei proprii celorlali colegi de echip;

CHESTIONAR PRIVIND DEZVOLTAREA LUCRULUI N ECHIP 1. Suntem gata s trecem la aciune, fr a pierde timp cu planificarea activitilor Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 2. Simim spiritul de echip i ne asumm responsabilitile pentru succesul sau eecul echipei Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna
19

Bora Stoianovici Hera, op. cit., pp. 48-50

47

3. Stabilim mpreun obiectivele pe baza procedurilor, n vederea planificrii modului de derulare a activitilor Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 4. Membrii echipei evit s-i solicite reciproc ajutorul. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna

5. Ne asumm obiectivele i sarcinile care ne revin, i credem c fiecare dintre membrii echipei facE la fel. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 6. Liderul echipei supravegheaz comportamentul membrilor echipei. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 7. Nu lucrm dup proceduri standard, dar le stabilim pe msura derulrii proiectelor n care suntem implicai. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 8. Multe dintre ideile membrilor echipei sunt respinse deoarece nu sunt nelese pe deplin. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 9. Realaiile dintre membrii echipei se bazeaz pe ncredere reciproc i nu consider c este necesar supravegherea ca mod de desfurare al activitii. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 10. Lucrul n echip ne confer sentimentul unei activiti productive i plcute. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 11. Liderul echipei are un stil de conducere democratic, ceea ce duce la o bun colaborare. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 12. Echipa noastr i stabilete clar care sunt obiectivele ce vor putea fi realizate. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 13. n cadrul echipei ncercm s ne identificm punctele tari, pe care le dezvoltm i punctele slabe, pentru a ncerca corectarea lor. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 14. n cadrul echipei noastre rolurile sunt clar stabilite din momentul constituirii echipei. Niciodat Rareori Uneori Frecvent ntotdeauna 15. Deseori ncercm s gsim n cadrul echipei soluii pentru rezolvarea problemelor personale care pot afecta eficiena muncii n echip. 48

Niciodat

Rareori

Uneori

Frecvent

ntotdeauna

CHESTIONAR PENTRU IDENTIFICAREA ROLURILOR N CADRUL ECHIPEI 1. Clarificarea rolurilor n echip Ce crezi c fac eu ? Cam ce ar trebui s fac ? Nu neleg ce am de fcut ? 2. Rezumare / reclarificare Ce ai fcut pn acum? Ce ai aflat nou? Unde trebuie s ajungi? 3. Ascultare/participare /reanalizare/facilitare Ai spus ceva de genul.... Este oare corect, ce crezi tu? Ce cred colegii ti? Suntem toi de acord? Este bine reformularea sau rezultatul... Se poate trece mai departe folosind.... 4. Analizez soluiile Ce am aflat este corect? Prin cte metode am ajuns aici / a mea / a colegilor mei / a altei echipe? Ce va urma? 5. Feed-back Cum este ...? Prin ce ...? Ce recomanzi ...?

5.1. BILANUL ROLURILOR N ECHIP

Acest chestionar recapituleaz contribuia dvs. la o anumit echip. Identificai mental echipa respectiv i gndii-v la comportamentul dvs. la ntlniri. Citii fiecare afirmaie i gndii-v

49

dac avei de a face cu o descriere adevrat a comportamentului dvs. real n acea echip. Dai puncte fiecrei afirmaii, dup cum urmeaz: M comport astfel aproape tot timpul M comport astfel adesea Uneori m comport astfel Rareori m comport astfel Nu m comport niciodat astfel Notai punctajul n dreptul fiecrei afirmaii. Afirmaii 1. Evaluez cu atenie capacitile fiecrui membru al echipei 2. Folosesc ideile celorlali i construiesc pe acestea 3. Exprim idei la care nu s-a gndit nimeni 4. Lucrez din greu pentru a forma un spirit de echip constructiv 5. Contribui la echip ca expert. 6. i mping pe ceilali s realizeze lucrurile la timp 7. Mental m detaez de echip pentru a evalua cu atenie ce se ntmpl 8. Ajut n orice fel care ar putea fi de folos 9. ncerc deliberat s influenez ceilali membri s vad lucrurile n modul n care le vd eu 10. Exploatez contactele de influen n exteriorul echipei 11. Acionez ca un preedinte 12. ncep s evaluez potenialul ideilor noi pe msur ce ele sunt exprimate 13. Am idei neconvenionale care se plaseaz mpotriva punctului de vedere tradiional 14. Investesc mult efort pentru a aduce relaiile interumane ntr-o form bun 15. Prezint preri asupra unor chestiuni care sunt relevante pentru disciplina mea profesional 16. Sunt contiincios n a m asigura c echipa i ndeplinete obligaiile 17. Nu m las purtat de entuziasm i deci obiectivitatea mea nu este prejudiciat 18. M abat de la direcia mea pentru a da ajutor acolo unde este nevoie Puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct 0 puncte

50

19. Am puncte de vedere bine stabilite despre ce ar trebui s fac echipa 20. Dezvolt relaii cu persoane din exterior, care ar putea fi utile echipei 21. M asigur c obiectivele sunt clare pentru toat lumea 22. Studiez ideile pentru a m asigura c sunt realiste 23. Echipa se poate baza pe mine pentru elaborarea ideilor noi 24. M strduiesc s susin ceilali membri ai echipei 25. De obicei contribui ca un specialist 26. Oblig oamenii s se asigure c lucrurile sunt fcute bine 27. Identific eventualele capcane nainte de a fi de acord s mergem nainte 28. Observ cu atenie locurile n care echipa are nevoie de ajutor i ajut acolo unde este nevoie 29. Am o puternic influen asupra deciziilor echipei 30. tiu s vnd calitile echipei unor grupuri exterioare 31. M strduiesc s m asigur c toat lumea are o bun contribuie la ntlnirile echipei 32. i ajut pe ceilali s identifice potenialul impact al ideilor noi 33. Sunt foarte creative 34. Acionez din convingerea c relaiile personale bune sunt baza unei activiti eficiente 35. mi aduc aportul, contribuind cu informaii din experiena mea de specialist 36. Nu am linite pn ce nu tiu c sarcinile au fost ndeplinite cum trebuie 37. M strduiesc s ofer un punct de vedere obiectiv la orice propunere 38. mi adaptez rolul, astfel nct s fiu util n orice situaie 39. Sunt pregtit s mi argumentez cazul de cte ori este nevoie pentru a ctiga o discuie 40. Dezvolt relaii cu oricine ar putea fi de ajutor echipei 41. Sunt un bun organizator 42. Iau o idei i dezvolt propuneri pe care se poate lucra 43. Refuz s accept explicaii convenionale, dac nu le-am validat eu 44. Ajut la rezolvarea conflictelor interpersonale ntre membrii nsumi. echipei 45. M vd pe mine ca reprezentant al unei discipline de specialitate 46. M strduiesc s m asigur c munca echipei este meticuloas 47. M gndesc la ce ar putea merge prost nainte de ncepe o activitate 51

48. Sunt flexibil, indiferent de rolul pe care l joc n echip 49. Am preri foarte clare i ncerc s i atrag pe ceilali ctre punctul meu de vedere 50. Sunt capabil s identific oamenii care vor duce lucrurile la bun sfrit BILANUL ROLURILOR N ECHIP GRILA DE RSPUNSURI Transpunei rezultatele din formularul precedent n tabelul de mai jos. Apoi adunai punctele pe coloane. PM 1 11 21 31 41 Total CD 2 12 22 32 42 RA 3 13 23 33 43 HA 4 14 24 34 44 TE 5 15 25 35 45 OD 6 16 26 36 46 CR 7 17 27 37 47 CO 8 18 28 38 48 PO 9 19 29 39 49 PR 10 20 30 40 50

BILANUL ROLURILOR N ECHIP PROFIL Copiai rezultatele totale din pagina precedent i unii cercurile pentru a forma un profil. 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 52 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7

6 5 4 3 2 1 0 PM

6 5 4 3 2 1 0 CD

6 5 4 3 2 1 0 RA

6 5 4 3 2 1 0 HA

6 5 4 3 2 1 0 TE

6 5 4 3 2 1 0 OD

6 5 4 3 2 1 0 CR

6 5 4 3 2 1 0 CO

6 5 4 3 2 1 0 PO

6 5 4 3 2 1 0 PR

Punctajele ridicate indic un rol pe care l jucai adesea n echip, la care v-ai gndit, BILANUL ROLURILOR N ECHIP: iar punctajele inferioare sugereaz rolul pe care l jucai rareori n echipa respectiv. DESCRIEREA ROLURILOR Citii descrierea rolurilor n echip, mai jos, i completai apoi fia de dezvoltare personal. Este util s discutai despre profilul dvs. cu o alt persoan pentru a v clarifica rezultatele.

1. Manager de proces (PM) Managerul de proces canalizeaz resursele umane. Aceasta implic formarea echipei, identificarea punctelor forte ale membrilor, stabilirea obiectivelor, structurarea edinelor, clarificarea problemelor, alocarea rolurilor. Analizeaz membrii echipei pentru a le stabili punctele forte i slabe, i are o poziie analitic i de observare. Acest tip de manager induce n cadrul echipei organizare i structurare i se asigur c scopurile i sarcinile sunt clare. De asemenea, trebuie s valorizeze la maxim membrii echipei i are aptitudini de lider. Acesta trebuie s fie o persoan controlat, ncreztoare n sine, calm i abil ca asculttor i bun comunicator. (Aptitudine de comunicare principal: conducere).

2. Dezvoltarea conceptelor ( CD)

53

Managerul care dezvolt concepte, se asigur c ideile sale sunt dezvoltate i evaluate corect, prin atragerea de noi idei i dezvoltarea acestora n practic, testarea validitii acestora, previzionarea impactului potenial al diferitelor metode de aciune, identificarea oportunitilor i transformarea ideilor n propuneri practice. Punctul forte al unui astfel de manager este abilitatea de a identifica potenialul beneficiul al unei idei. Acest rol a fost descris ca fiind al unui oportunist intelectual. Atunci cnd cineva sugereaz o idee, persoana care dezvolt concepte o va elabora n aa fel nct s poat fi evaluat. O astfel de persoan, care dezvolt concepte, are imaginaie i este ingenioas. Proiectarea i dezvoltarea sunt punctele sale forte. Uneori trec prea repede de la o idee la alta. Capabil s vad potenialul unei idei, s evalueze alternativele i s previzioneze impactul, dovedete un potenial creator puternic. ns uneori este puin interesat de implementarea efectiv a ideii, prefernd s se deplaseze la problema urmtoare. Persoana care dezvolt concepte se simte bine cu probleme complexe i prefer confruntarea. ( Aptitudine de comunicare principal: vizualizarea). 3. Radicalul ( RA) Contribuie cu perspective neateptate, analiznd problemele din puncte de vedere neobinuite, tradiional. Radicalul poate fi considerat ca fiind rebeul grupului. El nu este accept prea uor punctele de vedere convenionale i prefer s gndeasc lucrurile n mod independent. Radicalul este un spirit liber, fiind extrem de intuitiv. Ideile nu sunt ntotdeauna bine prezentate sau pe deplin formulate, dar radicalul vrea s fie auzit. Prezentarea conine ntotdeauna un element neateptat. Radicalul provoac confuzie n echip, i poate fi perceput ca iritant. Prefer problemele complexe i confruntrile noi. (Aptitudine de comunicare principal: gndire lateral i conceptualizare). identificnd noi posibiliti, adoptnd modaliti de abordare neconvenionale, elabornd propuneri noi. Radicalii refuz s accepte punctul de vedere

4. Armonizatorul (HA) 54

Armonizatorul este orientat ctre relaii interumane de: susinere, ncurajare, nelegere, socializare, rezolvare de conflicte. Crede c eficiena se bazeaz pe aceste relaii. Construind i meninnd un climal moral, armonizatorul creaz premisele angajrii, cooperrii i performanei. Este atent la ceilali i se strduiete s fac ordine, avnd o motivaie idealist. Armonizatorul se strduiete s creeze i s susin o atmosfer constructiv. Este sensibil la sentimentele celorlali, fiind un fin observator. Modul su de abordare este de susinere i ncurajare, dar nu trebuie lsat s devin slab sau indulgent. ncearc s creeze o atmosfer bun pentru toi membrii echipei, inducnd ideea c fiecare are de ctigat prin apartenena la echip. (Aptitudine de comunicare principal: susinerea)

5. Expertul tehnic (TE) Contribuie cu informaii specializate, cunotine sau experiene sale profesionale. Poate fi contabil, director de marketing, planner, specialist n resurse umane. Acest membru al echipei poate rmne tcut pn cnd se ridic o chestiune care este relevant pentru specialitatea sa. (Aptitudine de comunicare principal: prezentarea raional) 6. Conductorul ctre rezultat (OD) Este cel care se asigur c aciunile vor fi finalizate. Pentru aceasta stabilete inte, obiective de ndeplinit, finalizarea aciunilor i ndeplinirea sarcinilor. Preformana este esenial, fiind orientat ctre calitate i integritate. Are un puternic simit al datoriei, bazat pe standarde bine dezvoltate. Urmrete rezultatele, foreaz realizarea sarcinilor i verific pentru a se asigura de meninerea standardelor. Organizarea resurselor este un stil de via. Poate fi intolerant la greeal, oarecum inflexibil, i autocrat. Sunt creativi n elaborarea tacticilor i realizarea planificrilor. (Aptitudini de comunicare principale: persuasivitate).

7. Critic (CR)

55

Aduce observaii obiective i preri raionale atucnci cnd echipa se afl n procesul de adoptare a deciziilor. analizeaz posibilitile, caut posibilele pericole, trimite note de atenionare, studiaz propunerile i ideile. Criticul nu este predispus spre o atitudine negativ sau pozitiv; dorina sa este s fie obiectiv. Mental este cu un pas n spate fa de echip. i exprim precauia i evit s se lase atras de entuziasmul momentului. Tinde s fie conservator, judecnd propunerile noi fa de cele precedente. Analizeaz atent pericolele nainte de a fi de acord cu un mod de aciune, fiind n aparen cei mai puin entuziati membri ai grupului. Sunt sceptici, decisivi, precii, stabili, dar oarecum distani. (Aptitudini de comunicare principale: evaluarea imparial). 8. Cooperantul (CO) Este un observator atent care asist echipa activ. El ajut, adopt atitudini cooperative, fiind pregtit s lucreze mult, este atent la nevoile celorlali i este dispus s fac tot ce este de folos. Organizeaz resursele i ndeplinete sarcini neplcute fr plngeri. Identific rapid blocajele, avnd un spirit de observaie fin. (Aptitudini de comunicare principale: cooperarea)

9. Politicianul (PO) Este orientat spre rezultate, avnd o mare influen, puterea de a construi aliane, de a conduce pe alii, fiind contient de puterea lui i persuasiv. Politicianul atrage oamenii n aceeai direcie i i determin s i mprteasc prerile. Face lobby, convinge, este tenace i perseverent. Lucreaz pentru a gsi cele mai bune modaliti de a aplica o idee. Rolul acestei persoane este acela de formator, deoarece modeleaz i formeaz opinii. Este puternic, dinamic, intolerant, n mijlocul evenimentelor. Politicienii au reacii rapide, deplaseaz echipa nainte ctre aciune i se identific personal cu succesul. (Aptitudini de comunicare principale: persuasivitatea). 10. Promotorul (PR) . Coreleaz echipa sa cu altele, el fiind cel sociabil, cel care construiete relaii, investigheaz resurse, ntrevede idei i posibiliti, este cel care face posibil realizarea lucrurilor. Rolul de promotor poate fi atribuit persoanelor sociabile, tolerante, cooperante, care leag uor prietenii. Promotorul este un vnztor de partea echipei, acionnd de multe ori ca o punte. trecnd uor de la o situaie la alta i care nu vede lucrurile n profunzime. (Aptitudini de comunicare principale: poate crea legturi). Asertivitate comportament care conduce la pstrarea unui echilibru ntre nevoile altora i ale tale, prin care ari celorlali c i respeci i atepi din partea lor aceeai atitudine Persuasivitate comportament prin care cineva urmrete sau are darul s conving pe ceilali s cread, s gndeasc sau s fac un anumit lucru 56

 Lobby grup de persoane care influeneaz, din afar, hotrrile unui alt grup; grup de presiune

1. Dezvoltarea abilitilor i potenialului profesional al unei persoane prin instruire i implicare n experiene profesionale diverse; 2. mbogirea coninutului postului adugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post; 3. Lrgirea coninutului postului adugarea unor noi responsabiliti unui post cu scopul creterii complexitii si /sau creterii nivelului postului ca o consecin a dezvoltrii competenelor persoanei care ocup acel post; 4. Participare la proiecte interdisciplinare care se deruleaz n cadrul organizaiei; 5. Misiuni pe termen determinat n alte domenii ale organizaiei, dect cel n care i desfoar activitatea angajatul mbogirea experienei prin lucru pe lng un manager/ specialist experimentat (coaching, mentoring); 6. Rotirea posturilor mobilitate ocupaional prin ocuparea unui post pe aceeai linie, dar n alt domeniu de activitate din cadrul companiei.

Un element important n sistemul de management al carierei l constituie elaborarea planului de dezvoltare individual. Acesta se realizeaz pentru persoanele care au rezultate excepionale i care se ncadreaz cel puin n categoria angajailor cu potenial de dezvoltare (angajaii care au acumulat experiena specific i par s demonstreze capacitatea / potenialul de a ocupa o poziie de manager sau middle management ntr-un interval de 1- 2 ani). Planul specific etapele care vor fi parcurse n carier de ctre angajat, n condiiile n care obine n mod constant rezultate peste standardul stabilit i constituie un exemplu de urmat pentru echip.

57

Bncile practic procesul de Induction, care const n organizarea unei vizite pentru noul angajat la Banca Central, avnd ca obiectiv prezentarea tuturor departamentelor i activitile specifice fiecruia. Cnd apare o nou problem, noul angajat tie cui s se adreseze pentru a primi instruciunile necesare. Aceast strategie a fost apreciat de ctre angajai ca fiind cel mai bun instrument de integrare la nivel naional. Scopul acestui proces este familiarizarea noilor angajai cu responsabilitile i sarcinile postului, cu echipa i mediul n care vor lucra, cu misiunea i obiectivele declarate ale companiei i cu o mic parte din cultura organizaiei. Prin acest proces de integrare i orientare a noului angajat se urmrete asigurarea unui start ct mai bun al acestuia n noul post, dar i un plus de motivare compania acord astfel atenie fa de noul venit, astfel nct acesta s se integreze ct mai bine i repede n companie. Orientarea noului angajat trebuie fcut din momentul sosirii acestuia n organizaie. Durata procesului trebuie adaptat la tipul de organizaie (dimensiune, misiune), precum i la tipul de post. De exemplu, un angajat pe postul de project manager va trece printr-un proces de orientare mai ndelungat, comparativ cu o persoan angajat pe postul de asistent. Motivul este complexitatea responsabilitilore i sarcinilor postului de project manager. Pe lng aspectele care in de responsabilitile i sarcinile postului, noul angajat trebuie s ia contact cu ct mai muli membri ai echipei, s fie ajutat s neleag cultura organizaional a companiei, s fie sprijinit n nelegerea relaiilor complexe dintre membrii echipei, precum i a obiectivelor de ordin relaional / de atitudine / comportamental pe care trebuie s i le nsueasc. Pentru a facilita comunicarea ntre angajai, banca ofer multiple canale de comunicare angajailor si, cu scopul de a asigura un flux de informaii ntre toate departamentele din cadrul sucursalelor, att de la niveluri ierarhice superioare ctre cele inferioare, ct i invers. Pentru realizarea acestui obiectiv, cu excepia comunicrii directe zilnice, sunt implementate Intranet-ul; multiple comunicarea metode i instrumente sau de comunicare prin intern, precum: individual colectiv intermediul e-mail-ului;

newsletter intern care estetransmis tuturor grupurilor de angajai; evenimente corporate; ntlniri individuale sau n grup; programe de training; evaluarea performanelor; programe interne de asisten pentru angajai; focus - grupuri; chestionare de satisfacie a angajailor. Pentru a elabora strategiile de dezvoltare a resurselor umane, la fiecare doi ani, departamentul de HR, n colaborare cu consultani externi, elaboreaz un chestionar de 58

satisfacie adresat angajailor prin intermediul cruia i pot exprima opiniile privind atribuiile zilnice, climatul de lucru, dar i percepia privind cultura organizaional. Acest chestionar al satisfaciei angajatului reprezint angajamentul i contribuia personalului bncii la elaborarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane. Pot fi utilizate sisteme de evaluare avansate privind resursele umane cu scopul de a alinia performana personalului cu obiectivele organizaiei i de a recunoate contribuia individual a angajailor. Banca folosete evaluarea performanelor angajailor si pentru a-i rezolva problemele organizaionale, cum ar fi: obiective confuze, evaluri de decizii subiective, lipsa motivrii, lipsa dezvoltrii personalului, atitudini incorecte. Prin aceste programe exist posibilitatea reactualizrii unui sistem existent sau crerii unui nou sistem, posibilitatea de a identifica competene cum ar fi: hotrre, motivarea, comunicarea, stabilirea obiectivelor, orientarea ctre client, organizarea i administrarea, creativitatea, planificarea, adoptarea deciziilor, rezolvarea problemelor, delegarea, coordonarea i controlul, auto-cunoatere, rezolvarea conflictelor, managementul timpului, ascultarea. Rezultatele aplicrii acestui program sunt: concordana strategiei de dezvoltare a resurselor umane, cu strategia afacerii; evaluarea nevoilor de dezvoltare n raport cu obiectivele cheie; identificarea potenialului de dezvoltare a personalului; personal motivat i entuziast; focalizarea instruirii pe nevoile actuale; stabilirea obiectivelor i a programului de realizare. Bncile pot folosi evaluarea anual sau Feedback 360 grade care permite culegerea observaiilor cu privire la mai multe categorii de respondeni, cu privire la anumite comportamente observabile, asociate unor competene i pe baza crora se determin ariile de dezvoltare individual, fiind astfel posibil identificarea punctelor tari i a domeniilor de dezvoltare, elabornd planuri de aciune privind consolidarea i dezvoltarea abilitilor angajailor. Feedback-ul 360 grade este oportunitatea de a vedea n oglind propria prerea despre noi nine, comparativ cu prerea celorlali despre noi. Metoda ofer angajailor ocazia de a primi feed-back de la manager i alte 5 pn la 8 persoane, poziionate n mod diferit fa de persoana evaluat (manager direct, colegi pe acelai nivel, subordonai i/sau clieni). Folosit ca o component a sistemului de management al performanei, feedback-ul ajut la nelegerea modului n care este atins performana, premisa pe care este construit feedbackul 360 grade fiind urmtoarea: cu ct evaluarea unui angajat se face mai amnunit i din mai 59

multe unghiuri, cu att cresc ansele ca acesta s neleag unde i cum trebuie s acioneze n vederea corectrii anumitor comportamente sau dezvoltrii unor competene. Utilizarea pe scar larg a e-learning-ului este n continu dezvoltare pentru bnci i pentru filialele acestora. Pentru beneficiarul programului, soluiile de e-learning prezint urmtoarele beneficii: crete flexibilitatea n condiiile n care ritmul de business devine din ce n ce mai alert, este greu ca angajaii s plece de la locul de munc pentru a participa la training, platforma online permite participantului accesul de oriunde, n orice interval de timp, n ritmul propriu. varietate de soluii - arhive de resurse, cu exerciii gndite pentru e-learning pentru toate tipurile de nvare, glosare de termeni, note culturale, explicaii gramaticale structurate. Acestea pot fi combinate n moduri variate, aplicabile preferinelor personale. controlul procesului datorit instrumentelor oferite de soluiile online, se dispune de o component foarte important n nvarea i anume controlul propriului proces de nvare. Prin rapoartele cantitative i calitative, platforma le ofer aceste repere care i transform din simpli receptori ai nvrii n process owneri. n cadrul bncilor, accentul este pus pe organizarea de programe personalizate de training n domeniile de lucru i / sau de rotaie n diverse domenii. Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s le gestioneze ct mai bine pentru a-i realiza obiectivele. Gestionarea performanei angajailor i utilizarea capacitilor acestora sunt critice pentru mbuntirea eficienei bncilor, scopul constnd n continua cretere a valorii oferite tuturor stakeholderilor (clieni, parteneri i acionari). n ceea ce privete necesitatea de a stabili criterii comune de eficien la nivelul ntregii companii i de a msura performana i dezvoltarea potenialului resurselor umane, bncile aplic o serie de sisteme automate de evaluare pentru a msura performanele i a identifica competenele specifice. Evaluarea performanei i propune msurarea ct mai obiectiv a rezultatelor individuale i a nivelului de atingere a obiectivelor bncii. Aceasta poate fi realizat trimestrial la nivel individual, prin raportarea activitii desfurate i compararea cu obiectivele stabilite

60

anterior. Obiectivele sunt concretizate n targeturi trimestriale pentru fiecare post n parte i n beneficiile corespunztoare acestuia. Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanei este un instrument foarte util aflat la ndemna managerilor bncii, combinnd evaluarea formal i cea informal n sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formal se realizeaz bianual, prin intermediul unor chestionare electronice ce privesc aptitudinile i cunotinele din domeniul n care lucreaz angajatul. Rezultatele acestora sunt ierarhizate i pot constitui un element de departajare ntre salariai. Sistemului de evaluare a performanelor folosit n cadrul bncii prezint avantaje att pentru angajat ct i pentru angajator. Dintre beneficiile acestui sistem putem aminti: - posibilitatea de a discuta evoluia profesional cu eful direct; - managerul poate identifica punctele tari i cele slabe ale angajatului i poate sugera diferite modaliti de mbuntire a performanei la locul de munc; - reprezint un punct de pornire obiectiv n renegocierea / ajustarea pachetului de compensaii primit de angajat; - managementul companiei dispune de o imagine unitar i obiectiv asupra ndeplinirii obiectivelor bncii; - motivarea angajailor i implicit scderea fluctuaiilor de personal i mrirea ataamentului acestora fa de locul de munc dezvoltarea intern a personalului i urmrirea evoluiei individuale a fiecrui angajat. Pentru evaluarea managerilor de la toate nivelurile ierarhice, se folosete o metod apreciat de evaluarea a capabilitilor manageriale: feed-back 360. Aceast metod ia n considerare rapoarte venite att din partea mai multor persoane cu care lucreaz cel evaluat: eful direct, care are acelai rol n evaluarea 360 ca i n cazul evalurilor clasice folosite pentru ceilali angajai, cel puin dou persoane aflate pe acelai nivel ierarhic i n acelai departament (dac este posibil) cel puin un subaltern; acesta este ales de comun acord de persoana evaluat i de managerul acesteia. Pentru persoana evaluat, feedback-ul oferit de ctre mai muli colegi de la diverse niveluri ierarhice devine un puternic element motivaional. Utiliznd experienele i observaiile personale, fiecare din cei implicai n proces contribuie prin perspectiva proprie la rezultatele finale obinute.

61

Evaluarea de tip 360 este un puternic instrument de dezvoltare personal, evideniind ariile critice de dezvoltare i genernd paii de urmat pentru creterea profesional ulterioar. Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care, utilizat la anumite intervale regulate, de obicei anual, indic ritmul de cretere profesional i abilitile dezvoltate n timp ca urmare a msurilor luate. Acest proces duce la o mai bun performan n munc, crescnd productivitatea i eficiena muncii, ceea ce are un impact direct asupra succesului companiei n ansamblu. Procesul de evaluare de tip feedback 360 este util pentru a identifica nevoile de formare specifice angajailor supui acestei proceduri, n vederea dezvoltrii de programe de training mai eficiente. La finalul procesului de evaluare periodic, n funcie de punctele forte i punctele slabe identificate pentru fiecare persoan aflat sub evaluare, este stabilit un plan de dezvoltare personal care are scopul de a maximiza utilizarea punctelor tari i mbuntirea punctelor slabe identificate, astfel nct angajatul s funcioneze mai eficient n rolul su din cadrul companiei. Recompensarea angajailor se face proporional cu rezultatele evalurilor susinute de acetia i implicit cu performanele lor. Pe lng salariul de baz, angajaii mai pot primi anumite prime de obiectiv, precum i un pachet de beneficii adaptat pieei bancare locale. Banca ncearc s pstreze un raport constant ntre salariile angajailor vechi i cele ale noilorvenii pe posturi similare. Aceeai echitate este cutat i ntre posturile echivalente din departamente diferite. Banca poate susine dezvoltarea profesional a angajailor si att prin organizarea de traininguri, dar i prin susinerea financiar a unor examene de certificare n diferite domenii de interes. n mod excepional, banca ofer celor mai buni angajai concedii pltite sau alte beneficii ne-pecuniare. Dac un ofier de credite i atinge targetul la sfritul trimestrului, acesta va primi beneficii, cum ar fi contravaloarea unui salariu lunar brut i pe termen lung posibilitatea unei renegocieri a salariului. n cazul nendeplinirii obiectivelor, salariatul nu este penalizat, ci se urmrete stabilirea factorilor ce au condus la nendeplinirea target-ului. Aceast abordare evit eventualele nemulumiri care ar putea aprea, permind n acelai timp mbuntirea serviciilor companiei prin eliminarea rapid a factorilor perturbatori.

62

7.1. Organizaiile nva s nvee

n interpretarea The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) nvarea n organizaii este un proces auto-direcionat i aplicat, care conduce la un nivel mai ridicat al capacitii de adaptare a angajailor la locul de munc. Organizaiile sunt un mediu n care indivizii i dezvolt capabiliti care ncurajeaz autoperfecionarea i ajut organizaiile s-i pstreze avantajele competitive asigurate de capitalul uman pe care l dein. Se face distincie ntre nvarea la locul de munc (on the job learning) i nvarea n afara mediului organizaional (off the job learning).

NVAREA LA LOCUL DE MUNC

NVAREA PRIN ACIUNE I PROIECTELE DE NVARE

COACHING-UL

FORMAREA LA LOCUL DE MUNC I MENTORATUL

Fig. 7.1 Metode de nvare la locul de munc

NVAREA N AFARA MEDIULUI ORGANIZAIONAL

TRAINING-UL CLASIC

E-LEARNING I BLENDED LEARNING

Fig. 7.2. nvarea n afara mediului organizaional

7.2. Metode de nvare i dezvoltare la locul de munc

63

a. nvarea prin aciune i proiectele de nvare Lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite arii funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare prin aciune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode s fie cu adevrat valoroase, este esenial alegerea corect a proiectelor care vor fi oferite angajailor n cadrul programelor de dezvoltare personalizate. n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt realizate n grupuri, iar procesul de formare la nivel individual deriv dintr-un set specific de aciuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, adoptarea unor decizii reale i anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaie, planificarea n timp i alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuie major la ndepartarea atitudinilor tradiionale i inflexibile, b. Coaching-ul Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a performanelor necesare realizrii activitilor curente, ns i a celor solicitate n perspectiva unei tranziii n carier. Coacherii provin fie din companii specializate n consultan, ns frecvent sunt managerii de linie care preiau aceste responsabiliti pentru angajaii din subordine. c. Formarea la locul de munc i mentoratul Aceast form de dezvoltare presupune existena unei relaii specifice, planificate i structurate riguros ntre mentor i angajat. Pentru a obine rezultatele dorite, acest proces trebuie s fie realizat n timp i s includ perioade n care nu se produce nici un rezultat concret. Mentorii, care pot fi colegi sau manageri de linie, trebuie s neleag foarte bine mecanismele pe care le au la ndemn pentru a facilita procesul de nvare. n mod particular ei trebuie s se asigure c: - persoanele pe care le formeaz au posibilitatea de a pune imediat n practic ceea ce nva; - instruciunile sunt oferite n mod gradual, pentru a evita excesul de informaii; - feed-back-ul pozitiv este transmis permanent, astfel nct angajaii s fie ncurajai s continue procesul de nvare.

64

Sprijinul oferit prin activitatea de mentorat are un rol important n stimularea i susinerea formrii stagiarilor, n diminuarea oricror dificulti ce ar putea interveni, permindu-le s se integreze n colectiv. Mentoratul de stagiatur este o dimensiune necesar, este un proces cu o responsabilitate uria n formarea i dezvoltarea stagiarilor, n care un rol important i se atribuie mentorului, acea persoan care a acumulat de-a lungul anilor, n interaciunea cu angajaii, suficient experien n domeniu, dornic s mprteasc din experiena personal, n beneficiul altuia, printr-o relaie bazat pe ncredere, respect i independen. Formarea iniial a cadrelor didactice este bazat pe un model paralel (concurent) nsemnnd c educaia i formarea n specialitate este combinat cu formarea profesional pentru cariera didactic n cadrul aceleiai secvene educaionale. Formarea profesional a cadrelor didactice include pregtirea teoretic (cursuri n pedagogie, psihologie i didactica specialitii) i pregtirea practic. Pregtirea practic (practica pedagogic) reprezint cel puin 30% din timpul alocat formrii profesionale specifice i se realizeaz n uniti de nvmnt pre-universitar, studenii fiind asistai de cadrele didactice cu rol de mentori. n timpul practicii pedagogice studenii asist la leciile predate de cadrul didacticmentor, pregtesc planuri de lecie i predau asistai de cadrul didactic mentor. n urma fiecrei lecii cadrul didactic mentor trebuie s discute cu studenii, s evalueze performanele acestora, s fac recomandri etc. De multe ori ns profesorul-mentor de practic pedagogic este copleit de numrul mare de studeni la practic i nu reuete s aloce suficient timp pentru asisten n elaborarea proiectului didactic; programul ncrcat al mentorului nu-i permite s organizeze analiza i autoanaliza leciilor, de multe ori mentorul limitndu-se la a face, n timpul pauzei, doar scurte observaii referitoare la lecia inut de studentul practicant. Studenii sunt evaluai la sfritul programului de formare profesional pe baza unui portofoliu profesional, a notei obinute la practica pedagogic sau pe baza unui examen final. Promovarea examenului de formare profesional este atestat printr-un certificat de absolvire emis de instituia de nvmnt superior. Certificatul de absolvire a modulului psihopedagogic i diploma de finalizare a nivelului educaional confer deintorului dreptul de a preda n nvmnt.

65

7.3. Cadrul legislativ actual referitor la mentoratul de stagiatur n nvmnt

Cadrul normativ actual referitor la mentoratul de stagiatur n nvmnt este dat de: Legea educaiei nr 1/2011; Ordinul ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i sportului nr. 5485/2011 pentru aprobarea Metodologiei privind constituirea corpului profesorilor mentori pentru coordonarea efecturii stagiului practic n vederea ocuprii unei funcii didactice. Una dintre provocrile eseniale pentru reforma nvmntului, conform Legii educaiei nr 1/2011, o constituie modalitatea de selecie a viitoarelor cadrele didactice i atragerea unor oameni cu chemare pentru aceast meserie. Etapele de accedere la un post de profesor sunt: 1. etapa I, eliminatorie, cu durata de un an colar, constnd n evaluarea activitii profesionale la nivelul unitii de nvmnt, evaluarea portofoliului profesional personal i n susinerea a cel puin dou inspecii la clas; 2. etapa a II-a, realizat la finalizarea stagiului practic cu durata de un an colar i care const ntr-un examen scris pe baza unei bibliografii aprobate de MECTS. n etapa I, de accedere la o funcie didactic, stagiarul este instruit i format de profesorul mentor, care, n conformitate cu Metodologia privind constituirea corpului profesorilor mentori pentru coordonarea efecturii stagiului practic, n vederea ocuprii unei funcii didactice, aprobat prin Ordinul ministrului, educaiei, cercetrii, tineretului i sportului nr. 5485/2011, trebuie s dein competene i responsabiliti specifice: competene sociale i relaionale; competene de planificare, organizare i analiz a activitii din cadrul stagiului de practic; competene de specialitate, didactice i metodice; cunotine de utilizare a computerului, de operare cu mijloacele informatice aplicabile n activitatea de mentorat. Mentoratul implic o relaie profesional ntre un cadru didactic stagiar i un profesor experimentat. Profesorul mentor ofer patru tipuri de sprijin: 66

a) sprijin informaional - profesorul mentor constituie resurs informaional pentru profesorul/cadrul didactic stagiar ndrumat, oferindu-i cele mai noi cunotine ntr-o form accesibil, accentund latura practic-aplicativ a acestuia; b) sprijin instrumental - profesorul mentor l ndrum pe profesorul/cadrul didactic stagiar n formarea deprinderii de a selecta materialele i informaiile; c) sprijin evaluativ - profesorul mentor ofer un feedback de substan prin care s i formeze profesorului/cadrului didactic stagiar competena de autoapreciere; d) sprijin emoional - profesorul mentor i ofer profesorului/cadrului didactic stagiar suport i nelegere atunci cnd acesta are nevoie, n scopul creterii gradului de ncredere n forele proprii.

7.4. Elaborarea planului strategic de dezvoltare a resurselor umane din nvmnt prin mentoratul de stagiatur
inte strategice stabilite la nivelul ISJ pentru activitatea de mentorat 1. Implementarea sistemului de mentorat n colile din jude, prin valorificarea experienei didactice pozitive a cadrelor didactice - resurs pentru realizarea unei inserii profesionale eficiente a debutanilor. 2. Dezvoltarea unui sistem flexibil de formare a resurselor umane stagiare prin compartimentul de mentorat care s ofere oportuniti de pregtire / susinere / consiliere / consultan real i eficient a acestora, n concordan cu standardele de calitate i standardele profesionale/ocupaionale naionale i europene.

Obiectiv general: - Facilitarea adaptrii rapide a cadrelor didactice debutante n viaa colii n vederea creterii gradului de ocupare i a ratei de participare pe o pia a muncii n continu transformare i mbuntirea calitii resurselor umane formate n contextul dezvoltrii unei societi bazate pe cunoatere.

67

Obiective specifice: La sfritul programului de stagiatur cadrele didactice debutante vor fi capabile: 1- s cunoasc programa colar, precum i nivelele de competen care trebuie atinse la sfritul fiecrei uniti de nvare; 2- s dobndeasc abiliti de a ntocmi documentele colare: planificarea calendaristic i pe uniti de nvare, proiecte de lecii, proiecte educaionale de parteneriat, fie de evaluare, sprijinirea i monitorizarea fiecrui elev, portofoliul profesorului etc.; 3- s identifice i s sprijine grupurile de elevi cu dificulti n nvare i pe cei capabili de performane, apelnd la sprijinul profesorului psihopedagog din coal; 4- s comunice eficient cu elevii, colegii, cu prinii elevilor informndu-i verbal i n scris asupra progresului colar al elevilor; 5- s demonstreze responsabilitate pentru calitatea pregtirii profesionale. Resurse implicate: Resurse umane : Stagiarul, mentorul, directorul unitii, eful comisiei metodice, profesorulpsiholog colar; Elevii i prinii acestora. Documente colare, manuale alternative, cri de metodic, cri de specialitate, Resurse informaionale : legislaie etc. Resurse materiale:

de mentorat;

Echipamente de birotic; Planul de aciune anual cu graficul activitilor planificate n cadrul programului

Calendarul anual al activitilor profesorului mentor; Programul de stagiatur; Fia de eviden a leciilor; or/activitilor observate; Fia de monitorizare a leciilor/activitilor observate. 68

Fia de dialog profesional, Raport final asupra activitii profesorului/cadrului didactic stagiar; Fia de eviden a activitilor i preocuprilor extracolare; Fia de eviden a activitilor de dezvoltare profesional; Fie de evaluare, fie de lucru etc. Fia de auto(evaluare) a activitii anuale a profesorului mentor; Recomandare pentru nscrierea la examenul de definitivare n nvmnt.

Timp: un an colar Rezultate ateptate: Satisfacerea nevoilor de asisten ale debutanilor: managementul clasei, ca mediu de nvare, managementul timpului, proiectarea i organizarea leciilor, a coninuturilor, evaluarea achiziiilor elevilor, aplicarea standardelor privind nvarea i evaluarea elevilor, adaptarea la mediul de nvare etc. Monitorizarea: Portofoliul mentorului: Evidena orelor inute de mentor i asistate de stagiar; Evidena orelor predate de stagiar i asistate de mentor; Raportul specific fiecrei activiti- analiza punctelor tari i a celor slabe ale activitii de mentorat, propuneri de eficientizare ale acestora; Rezultate concrete din timpul activitilor desfurate; Fie de evaluare; Fia de observaie a leciei; Jurnalul profesional al stagiarului.

Evaluare:

69

 Observaii fcute asupra impactului pe care l-au avut activitile asupra stagiarului; Fie de evaluare; Chestionare . Impactul: La sfritul anului colar s se evidenieze dezvoltarea profesional a profesorului stagiar, bazat pe competenele profesiei didactice. Sustenabilitate i durabilitate: 7.5. DEZVOLTAREA PROFESIEI DE CTRE STAGIAR Activitatea I. Integrarea stagiarului n coal Cunoaterea instituiei colare, a bazei materiale, nivelul de dotare cu resurse educaionale, informaionale, calitatea managementului colar; - a colectivului de cadre didactice II. Informaii privind: - contextul instructiv educativ; - organizarea procesului instructiv- O1 educativ; - politica colii privind instrucia i educaia; - fia postului; - regulamentul de ordine interioar; - rezultatele colare ale elevilor i elevii cu nevoi speciale; - relaiile cu comunitatea; III. Orarul ntlnirilor de lucru
Obiective

Luna

Nr ore alocate Septembrie 2

Resurse (materiale, umane, informaionale) - Proiectul de dezvoltare instituional a colii; - oferta colii; - laboratoarele; - cabinetul de informatic; - cabinetul psihologic; - slile de clas; - biblioteca; - sala de sport; - colectivul de cadre didactice; - imaginea colii etc. - dosarul cu elevii cu nevoi speciale etc. - proiecte de parteneriat locale, judeene, naionale etc. - ndrumtoare metodice, modele de planificri, proiecte didactice etc. - orarul, calendarul activitilor metodice, ndatoririle profesorului de serviciu etc. - Curriculum vitae; - Experiena profesional anterioar: - date despre formarea

I. Formarea iniial / experiena anterioar: prezentarea de ctre debutant a unor documente necesare pentru nceperea unei

O1

Septembrie

70

relaii de dezoltare profesional bazat pe ncredere i colaborare; II. Introducere n activitile colii

Consultarea legislaiei specifice nvmntului preuniversitar/pentru proiectarea i planificarea activitilor didactice

O1

Septembrie

Activitate de consiliere i sprijin: I. Rezolvarea problemelor legate de tipurile de dificulti aprute (discuii privind interesele debutantului, nelmuririle lui, explicaii, ntrebri); II. Sprijin acordat pentru formularea obiectivelor aferente activitilor ce vor urma, inclusiv mesaje ncurajatoare; III. ndrumarea ctre participarea la cursuri de perfecionare pentru profesorii stagiari; I. Schimb de experien i gsirea de soluii cu mentorul sau ali profesori cu experien din coal; Discuii privind interesele debutantului, nelmuririle lui; II. Furnizarea de informaii /explicaii legate de politica de evaluare a cadrelor didactice, de

O1

Octombrie

iniial n profesia didactic; - raportul final asupra practicii pedagogice; - document de efectuare a modulului psihopedagogic; - Profilul debutantului: puncte forte i aspecte profesionale care necesit o mai mare atenie i crora va trebui s li se acorde prioritate n timpul stagiaturii; Curriculumul naional pentru disciplina predat de profesorul/cadrul didactic stagiar: studiul documentelor oficiale: planul-cadru, programa colar, proiectarea activitii didactice documente specifice: planificarea calendaristic, proiectarea unitilor de nvare, proiectul de lecie, documentele colare Documente informaionale despre obiective (SMART); Oferta de cursuri de perfecionare pentru debutani;

O1

Octombrie

Proiecte de lecii Fi de evaluare a cadrelor didactice; Proceduri pentru organizarea edinelor cu prinii;

71

realizare a rapoartelor de progres ale elevilor; III. Prezentarea procedurilor pentru edine cu prinii/elevii I. Susinerea unor lecii model de ctre profesorul mentor/Workshop de reflecie a leciilor observate II. Realizarea unui proiect didactic; Discutarea strategiilor didactice, a problemelor curriculare; III. Revizuirea activitilor didactice nregistrate video i discutarea strategiilor didactice; Susinerea unor lecii-model de ctre profesorul mentor n echip cu profesorul/cadrul didactic stagiar/Workshop de reflecie a leciilor observate Colaborarea cu colegii de catedr Asistarea de ctre debutant la lecii susinute de colegii de catedr n cadrul comisiilor metodice, a cercului pedagogic; Implicarea debutantului n activiti comune cu colegii de catedr (activiti extracurriculare, iniiere de proiecte, activiti de proiect, simpozioane, parteneriate); Sprijin acordat pentru rezolvarea problemelor aprute; Discuii de susinere; Plan pentru reflecie centrat pe conversaie empatic; Discuii privind problemele curriculare aprute pe parcurs; Informaii, explicaii privind evaluarea elevilor; edin cu prinii pentru raportarea rezultatelor elevilor ctre acetia; Srbtorirea aspectelor de succes; Evaluarea, monitorizarea i nregistrare a progresului

O4 O1 O2
Octombrie

Modele de proiecte de lecie; Documente cu informaii despre strategiile didactice; Caset video cu activiti didactice nregistrate;

O1 O2

Octombri 2 e

Modele de proiecte de lecie; Documente cu informaii despre strategiile didactice; Discuii cu mentorul si cu ali profesori cu experien; Modele de proiecte educative, de cercetare, de parteneriat colar; Referate pe diferite teme legate de specialitate;

O2

Noiembri 3 e

O4

O2

Noiembri 3 e

Fia de dialog profesional; Chestionar;

O4

O1 O2 72

Noiembri 2 e

Modele de fie de evaluare;

elevilor Raportarea rezultatelor ctre prini- informaii, explicaii; Furnizarea de informaii, explicaii privind relaia cu prinii. Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Discuii privind abilitile Soft Skills; Spiritul de echip; Aptitudinile de comunicare; Leadership; Capacitatea de a lucra sub presiune; Capacitatea de a accepta criticile i a le transforma n nvare; Srbtorirea aspectelor de succes; Autoanaliza semestrial a activitii profesorului stagiar; Obiectivele semestrului al II-lea; Srbtorirea aspectelor de succes; Participarea la o or deschis, la comisia diriginilor; Discuii privind performanele elevilor i iniierea unor proiecte educaionale; Realizarea unui plan de proiect mpreun cu mentorul; Recomandri pentru elevii cu deficiene de nvare; Realizarea unui studiu n colaborare cu profesorul psihopedagog, despre dificultile de integrare a copiilor i prinilor defavorizai n colectivitate;

O4 O1 O2 O3 O4 O5 O1 O2 Decembr ie 4

Caietul de evaluare al elevilor, cu evoluia lor (graficul); Fie individuale ale elevului etc. Modele de fie de evaluare;

Decembr ie

Materiale informaionale privind aceste valori;

O1 O2 O4

Decembr ie

Fia de evaluare a dezvoltrii personale; Jurnalul stagiarului;

O1O2 O2 O3

Ianuarie Ianuarie

1 1

Documente colare; Studierea bibliografiei; Modele de proiecte; Modele de proiecte educative, de cercetare, de parteneriat colar; Fia de caracterizare psihopedagogic; Chestionare, suport teoretic;

73

Proiectarea activitilor didactice O1 n echip cu profesorul stagiar. O2 Discuii privind mbuntirea planului de dezvoltare personal; Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Lucrul n echip Predare n echip cu un coleg (activitate curricular sau extracurricular); Discuii privind problemele curriculare aprute pe parcurs i exprimarea concluziilor cu privire la evaluare; Discuii privind performanele elevilor; Organizarea de activiti extracuriculare Contactarea efului catedrei pentru planificarea de activiti extracolare Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Activitate extracolar - program artistic de 8 Martie; Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Discuii, sugestii, explicaii pentru proiectarea instruirii. Analiza caracteristicilor, cunotinelor ce urmeaz s fie predate; O1 O2 O3 O4 O5 O3 O4

Ianuarie

Documente colare; Fia de dialog profesional ;

Ianuarie

Proiecte de lecie; Proiecte ale unitilor de nvare; Fie de observare a leciilor Modele de activiti;

Februarie 2

O3

Februarie 2

Modele de activiti;

O1 O2 O3 O4 O5 O3 O4 O1 O2 O3 O4 O5 O1 O2

Februarie 4

Proiecte de lecie; Proiecte ale unitilor de nvare; Fie de observare a leciilor Colaj literar Proiecte de lecie; Proiecte ale unitilor de nvare; Fie de observare a leciilor Proiecte de lecii; Fie de lucru; Mijloace didactice; Materiale ce conin informaii despre metodele active;

Martie Martie

1 4

Martie

74

Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Lecie deschis susinut de debutant n cadrul comisiei metodice/catedrei, n care s foloseasc mijloace moderne i metode interactive; Discuii, ndrumri; Srbtorirea aspectelor de succes Familiarizarea cu tehnologia informaiei . Asisten la o lecie n cabinetul de informatic

O1 O2 O3 O4 O5 O2 O3 O4

Aprilie

Aprilie

Proiecte de lecie; Proiecte ale unitilor de nvare; Fie de observare a leciilor Material didactic pentru desfurarea leciei; Fia de observaie a leciei; Fia de autoevaluare; Fia de dialog profesional

O4 O5

Aprilie

pedagogice Didactica specialitii, cursuri universitare oficiale: - programa colar psihologice: - cunotine dobndite Soft-uri educaionale Mijloace didactice de realizare a leciei; Fia de observaie a leciei; Fia de autoevaluare; Fia de dialog profesional; Fia de observaie a leciei Fia de autoevaluare Fia de dialog profesional Fia de autoevaluare; Jurnalul stagiarului; Fia de dialog profesional; Rapoartele finale privind performanele elevilor;

Atelier de lucru pentru consultarea O4 programei pentru examenul scris de O5 definitivat Observarea leciilor predate de profesorul debutant / Workshop de reflecie a leciilor asistate/consiliere individual Analiza progreselor i identificarea succeselor privind dezvoltarea profesional; Facilitarea conexiunilor dintre stadiile de nvare parcurse i deciziile viitoare privind nvarea; Analiza feed-back-ului legat de performanele individuale ale debutantului i a conexiunilor acestuia cu progresele n nvare ale elevilor; Srbtorirea aspectelor de succes Autoevaluare i autoanaliz; Aprecierea modului de planificare, de organizare a activitii clasei, de evaluare, monitorizare i O1 O2 O3 O4 O5 O4 O5

Mai

Mai

Iunie

Iunie O4 O5

Fia de autoevaluae; Jurnalul stagiarului; Fia de dialog profesional; Fia de eviden a

75

nregistrare a progresului fcut de elevi; Srbtorirea aspectelor de succes

activitilor i preocuprilor extracolare; Fia de eviden a activitilor de dezvoltare profesional; Autoanaliza semestrial; Rapoartele finale privind performanele elevilor

Coaching-ul este un proces orientat n dou direcii ce dezvolt talentul unei persoane n realizarea unui scop anume. Coach-ul nu ofer soluii, ci adreseaz ntrebri relevante ce ofer posibilitatea celui cruia i se ofer coaching s gseasc rspunsuri, astfel crendu-se condiii de dezvoltare profesional i personal; Provocrile constante cu care se confrunt companiile ce activeaz n medii Coaching-ul este o abordare proactiv, specific i centrat pe soluie, menit s competitive, le determin s-i orienteze strategiile de resurse umane spre atragerea i sprijine angajaii n vederea realizrii scopurile i aspiraiile lor; meninerea talentelor n organizaie. Organizaiile contiente de acest fapt, mizeaz pe sprijinul Coaching-ul este bazat pe un parteneriat n care o persoan (coach-ul) faciliteaz pe care l acord angajailor de top practicile de management al personalului n realizarea realizarea unui obiectiv, pe cnd cealalt persoan (persoan cruia i se ofer obiectivelor profesionale ale acestora. coaching) exploreaz opiunile disponibile pentru a gsi soluii creative. Printre instrumentele de dezvoltare a personalului, coaching-ul reprezint un instrument Premisa de baz const n efortul de facilitare i nu impunere sau sftuire, efort eficient de dezvoltare a competenelor profesionale. greu de realizat n cazul unui manager "atottiutor"; Carecateristicile eseniale ale coaching-ului: Un parteneriat puternic n procesul de coaching ajut individul s se elibereze de limitele pe care i le-a impus, s devin mai contient de scopurile sale i mai hotrt s le realizeze. Coaching-ul este conceput pentru a mbunti performana i acest fapt este realizat prin ntrebri ce genereaz idei cu referire la opinile posibile i prin aplicarea unui stil interactiv, ce motiveaz persoana s acioneze. 76

Un coaching realizat cu regularitate ajut angajaii s-i menin performana ridicat pe termen lung, fapt care contribuie semnificativ la performana general a organizaiei. Un coaching eficient necesit mai mult dect un set de tehnici sau o list de ntrebri. Acest mbuntirile performanei sunt posibile doar n cazul centrrii pe obiective, proces este fundamentat de urmtoarele principii: flexibilitii n realizarea acestora i a dorinei de a nva din rezultate; Toi indivizii dispun de tot ceea ce ar avea nevoie pentru atingerea obiectivelor lor, formulate n mod realist; O modificare n modul n care individul gndete sau n comportamentul acestuia poate fi suficient pentru a produce mbuntiri semnificative ale rezultatelor activitilor; Coaching-ul este un proces cooperant unde persoana implicat este responsabil de rezultate, iar cel ce ofer coaching-ul asist n definirea obiectivelor, monitorizeaz realizatea i genereaz opiunile; Coaching-ul poate fi oferit prin abordarea facilitativ, care ofer diverse posibiliti pentru a asigura flexibilitate, creativitate i diversitatea de posibiliti; n abordarea facilitativ, persoan implicat n coaching mai mult vorbete, iar persoana ce ofer coaching-ul preponderent ascult i adreseaz ntrebri relevante pentru dezvoltarea progresiv a persoanei implicate; Un coach nu este necesar s fie un expert ntr-un domeniu anume. El are nevoie de abiliti de coaching i abilitatea de a empatiza cu experiena persoanei implicate 77 n procesul de coaching.

Aplicarea corect a acestor principii asigur succesul experienei de coaching i, respectiv, contribuie semnificativ la dezvoltarea personalului. Coaching-ul permite personalului companiei :
s identifice modalitile optime de realizare a obiectivelor s obin rezultatele

personale i organizaionale;

necesare pentru succesul afacerii; obstacolele posibile.

s anticipeze i s depeasc

1. Coaching pentru sporirea impactului nvrii ofer sprijin angajailor n atingerea scopurilor dorite, precum i n obinerea unei productiviti avansate. Realizat ntr-un mediu sigur i confidenial, acest tip de coaching ofer claritate n ceea ce privete aplicarea coninutului training-ului, nltur limitele individuale autoimpuse i amplific beneficiile individuale i organizaionale. Sesiunile de coaching ofer oportunitatea unor discuii focusate pe dezvoltare, realizate fa n fa cu profesioniti cu abiliti avansate i experien internaional. 2. Coaching executiv, adresat managerilor de vrf din companie, ofer avantajele unui mediu neutru pentru a discuta provocrile i oportunitile ce nsoesc activitatea de zi cu zi. Procesul de realizare a coaching-ul executiv este ajustat la necesitile managerilor de vrf pentru a le oferi ghidarea necesar n condiiile modificrii constante a solicitrilor. Managerii care urmeaz s promoveze, vor beneficia la maxim prin cultivarea i ntrirea competenelor necesare unei responsabiliti sporite.

78

Dezvoltarea resurselor umane reprezint unul din domeniile strategice ale oricrei firme orientate spre viitor. Performana firmei este direct condiionat de performana personalului su. Planificarea carierei, corelat direct cu nivelul salariului i cu o corect descriere a posturilor reprezint atributele dezvoltrii resurselor umane. Alocnd resurse pentru pregtirea i dezvoltarea profesio-nal, organizaia investete, att n viitorul fiecrui individ, ct i n viitorul su. Planificarea dezvoltrii resurselor umane depinde de strategia general i de tehnologia care va fi achiziionat. Tipologia strategiilor de training i dezvoltare20 este prezentat n schema urmtoare.

Strategii de dezvoltare difereniate prin decalajul de performan pe care l acoper Strategii de dezvoltare TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE TRAINING I difereniate n funcie de responsabiliti Strategii de dezvoltare n funcie de cheltuieli

Strategia corectiv Strategia pro-activ Srategia procesual

Strategia laissez-faire Strategia integrativ Strategia inteanalizrii

DEZVOLTARE

Strategia de conciliere Strategia hei-rup Strategia investiional

Stategii de dezvoltare n funcie de etapele carierei

Strategia specializrii Strategia de dezvoltare Strategia de valorizare Strategia de socializare

20

O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 352-379

79

Schema nr. 9.1. Tipologia strategiilor de training i dezvoltare

9.1. Strategii de dezvoltare, difereniate prin decalajul de performan pe care l acoper

a. Strategia corectiv - urmrete reducerea decalajului dintre performana efec-tiv a angajatului i cea care ar trebui obinut pe postul respectiv. Resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, ns rezolvarea problemelor aprute se produce numai dup ce s-au manifestat deja, provocnd efecte negative. Activitatea de training i dezvoltare va fi marginalizat n condiiile n care managerul acord o atenie sczut resurselor umane. Acest tip de strategie este frecvent ntlnit n cadrul firmelor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie un mijloc de cretere a performanei firmei. Avnd n vedere dificultatea realizrii previziunilor, n condiiile unui mediu extrem de instabil, majoritatea firmelor romneti adopt acest tip de strategie, ceea ce le afecteaz i gndirea strategic de ansamblu. b. Strategia pro-activ - are drept scop eliminarea decalajului existent ntre per-formana obinut la un moment dat i cea ateptat n viitorul apropiat. Pentru aplicarea acestei strategii se impune realizarea previzionrii sistematice a dezvoltrii firmei, dar i identificarea nevoilor viitoare de pregtire a salaria-ilor. Acest tip de strategie este frecvent ntlnit n cadrul firmelor care au deja o strategie global, iar angajaii sunt considerai drept o resurs productiv. Realizarea n practic a acestui tip de strategie impune o evaluare corect i permanent a nevoilor de pregtire ale firmei. c. Strategia procesual - impune nvarea permanent n cadrul firmei, la toate nivelurile ierarhice. Strategia este prezent n organizaiile orientate spre viitor, spre inovare. Aplicarea strategiei impune crearea unui sistem de motivare a personalului care s determine o mbuntire permanent a nivelului profesional. Precondiiile aplicrii acestei strategii sunt recompensarea explicit a celor care obin rezultate n urma participrii la programele de training, urmrirea sistematic a muncii i a performanelor lor.

9.2. Strategii de dezvoltare difereniate n funcie de responsabilitate

80

a. Strategia laissez-faire - urmrete evitarea coborrii sub nivelul minim de performan, nivel sub care, salariaii ar fi ameninai cu concedierea. Responsabilitatea aplicrii acestei strategii revine fiecrui angajat, ns nimic nu poate garanta rezultatele ce vor fi obinute de acetia. Participarea la programele de training i dezvoltare este redus, efectele n practic de asemenea, ns uneori nici firma nu ofer condiiile aplicrii noilor cunotine dobndite. b. Strategia funcional - presupune profesionalizarea compartimentului de resurse umane, acestuia revenindu-i sarcina de a asigura continuitatea i cali-tatea procesului de nvare. Responsabilitatea aplicrii strategiei revine com-partimentului de resurse umane, care fie va concepe structura programelor, fie le va achiziiona de la firme specializate n domeniu. c. Strategia integrativ - va putea fi aplicat numai n condiiile n care mana-gerii vor contientiza importana participrii la programele de training i dez-voltare a ct mai multor angajai. Responsabilitatea aplicrii strategiei revine managerului general i membrilor managementului superior i n consecin, nivelul de implicare va fi mai ridicat. d. Strategia internalizrii - atribuie sarcina realizrii sale fiecrui salariat, prin autodezvoltare, solicitnd fiecruia s contientizeze importana trainingului i a propriei dezvoltri.

9.3. Strategii de dezvoltare n funcie de cheltuieli

a. Strategia de conciliere - aplicat pe termen lung marcheaz performanele fir-mei. Fondurile alocate n mod sporadic sunt reduse i au drept scop prevenirea sau aplanarea unor conflicte generate de lipsa preocuprii managementului pentru dezvoltarea salariailor. b. Strategia de supravieuire - aplicarea acestei strategii presupune constituirea unui fond special, destul de mic, destinat trainingului. ~n plus, n cazul n care firma are resurse limitate, este mai eficient folosirea propriilor specialiti pentru acoperirea nevoilor de dezvoltare ale personalului. c. Strategia hei-rup - este aplicat de firm pentru situaii de criz, caz n care sunt alocate sume importante. Multe firme romneti au adoptat strategia de supravieuire, care coexist cu cea de tip hei-rup i care nu vizeaz firma n ansamblul su, ci doar anumite categorii de personal. Managerii de resurse umane implic n realizarea acestei strategii pe acei salariai, care, prin expe-riena lor ar putea deveni traineri ai propriilor firme.

81

d. Strategia investiional - impune alocarea continu de fonduri nsemnate pentru pregtirea salariailor. Ideea fundamental generat de aplicarea acestei strategii este faptul c banii cheltuii pentru training i dezvoltare constituie de fapt o investiie pentru viitorul firmei.

9.4. Strategii de dezvoltare, n funcie de etapele carierei

a. Strategia de socializare - presupune familiarizarea noilor angajai cu misiunea firmei, cu strategia i cultura acesteia, rolul principal revenind colegilor i superiorilor imediat ierarhic. Aplicarea acestei strategii d posibilitatea noilor venii s neleag, s-i nsueasc valorile fundamentale ale firmei, i s dobndeasc un anumit tip de comportament. Realitatea din firmele romneti ns, demonstreaz c aplicarea acestei strategii este practic inexistent, integrarea realizndu-se adesea, doar de ctre colegi, care nu ofer dect o imagine parial asupra firmei. b. Strategia specializrii - urmrete dezvoltarea competenelor specifice postului. c. Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea angajailor pe orizontal, prin rotaia posturilor, sau dezvoltarea pe vertical, n scopul promovrii. Aceast strategie este recomandat a fi aplicat doar acelor salariai pentru care se previzioneaz o carier ascendent. d. Strategia de valorizare - are drept scop dezvoltarea salariailor prin utilizarea competenelor i a experienei de care dau dovad. Acetia vor avea rolul de mentor pentru ceilali salariai.

9.5. Strategia comportamentului viitor stilul transformaional 21.

Pentru a putea supravieui, marile organizaii, managerii, vor trebui s adopte noul stil, cel al managerului transformaional. Noul stil utilizeaz motivarea extraordinar a angailor, avnd la baz idealurile lor cele mai nalte, valorile lor morale, prin ncurajarea gndirii
21

A. PRODAN, op. cit., p. 172

82

problemelor ntr-un mod cu totul nou. Pentru aceasta, managerul va trebui s satisfac nevoile de ordin superior ale salariailor. Echipa va dobndi astfel ncredere, admiraie, loialitate i respect pentru manager. Trsturile unui astfel de manager sunt: agent al schimbrii, nelept n asumarea riscului, ncreztor n oameni i sensibil la nevoile lor, intuitiv, comunic clar viziunea sa. n cazul n care managerii transformaionali urmresc ca membrii organizaiei s accepte schimbrile de mediu, vor modifica presupunerile existente cu privire la organizaie, vor cere angajailor s-i scrie dezacordurile, i va ncuraja s mearg i n cadrul altor organizaii pentru a vedea cu ce se confrunt acestea i modul n care ele i rezolv problemele. Pentru a implementa cu succes schimbrile organizaionale, managerul trebuie s lucreze cu o echip care este de acord cu viziunea acestuia, trebuie s aib sprijinul managerilor cheie din organizaia sa i s obin implicarea total a celorlali salariai. Strategia de dezvoltare a resurselor umane poate cuprinde n programele de dezvoltare a resurselor umane, urmtoarele obiective: - pregtirea angajailor astfel nct acetia s ofere eficien profesional maxim; dezvoltarea unei fore profesionale policalificat, capabil s opereze n mod flexibil i s rspund rapid la toate schimbrile la care este supus; - mbuntirea performanelor angajailor n cadrul postului; - exploatarea potenialului angajatului i a competenelor sale, prin dezvoltarea continu a capacitilor sale profesionale, n beneficiul organizaiei i a carierei angajatului; - creterea performanelor angajailor, n sensul mririi productivitii muncii, prin adoptarea noilor metode de lucru, caracteristice tehnologiilor adoptate. n acest scop, se folosesc o serie de activiti cum sunt: - dezvoltarea i instruirea profesional (identificarea iniial a nevoilor relevante de pregtire, pe servicii i n final, la nivel de individ); - alocarea fondurilor necesare pregtirii pe grupe de importan; - stabilirea responsabilitii pentru pregtirea profesional la nivelul managerilor de servicii; 83

- organizarea i desfurarea unui proces de evaluare a angajailor, n scopul obinerii feed-back-ului asupra creterii eficienei profesionale. Obiectivul central al strategiei de dezvoltare a resurselor umane: creterea gradului de profesionalism a angajailor proprii, se poate realiza n patru etape: - identificarea nevoilor de instruire pe meserii/funcii; - evaluarea periodic a salariailor n vederea monitorizrii eficienei profesionale; ntocmirea i reactualizarea permanent, ntr-un mod flexibil, a programului de instruire; - organizarea i desfurarea programelor de instruire. Programele de dezvoltare profesional, se elaboreaz inndu-se cont de nevoile imediate de formare din cadrul organizaiei, fiind axate pe urmtoarele direcii principale: - perfecionarea n scopul atingerii standardelor de calitate; policalificarea unui anumit numr de salariai, avnd n vedere introducerea de noi tehnologii dar i ca urmare a restructurrii unor posturi ce presupuneau calificri simple; - instruirea personalului de administraie i tehnico-productiv, pentru utilizarea noului program informatic. n funcie de rezultatele evalurilor profesionale periodice, ofertele adecvate din partea unor furnizori de formare i de posibilitile ncadrrii n fondul de instruire alocat, programul de dezvoltare profesional se adapteaz operativ i pe parcursul executrii. n cadrul cercetrii au fost studiate mai multe variante. n vederea elaborrii strategiei de dezvoltare a resurselor umane, se realizeaz inventarierea calificrilor i a domeniilor de specializare, n funcie de care se stabilete anual un program de pregtire profesional ce include, att training ct i dezvoltare. Realizarea programului este prevzut n trei etape: (1) stabilirea nevoilor de pregtire; (2) aplicarea programului; (3) evaluarea rezultatelor n urma derulrii fiecrei etape. Nevoile de dezvoltare profesional sunt stabilite n concordan cu obiectivele pe termen scurt sau lung ale organizaiei. Managerii operaionali, n colaborare cu departamentul de 84

resurse umane, identific nevoile de dezvoltare profesional, utiliznd: analiza organizaional; analiza postului i a sarcinilor din fia postului; evaluarea i analiza individual.

1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003 2. Borza, A., Managementul resurselor umane n context european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000 3. Broteanu, Calangui, G., Analiza resurselor umane, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2001 4. Ciocan Vasile, Managementul grupurilor organizaionale, Editura Grafnet, Oradea, 2009 5. Chivu Iulia, nvarea organizaional i dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2009 6. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 7. Caracot, D., Caracot, C. R., Strategii de dezvoltare. Editura Sylvi, Bucureti, 2001 8. 2002 9. Ciotea, F., Managementul performant al resurselor umane, Editura Efi-Rom, Trgu Mure, 2001 10. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, 1999 11. Condurache, Ghe., Managementul resurselor umane, Editura Performantica, Iai, 2002 12. Garbo Viorica, Managementul resurselor umane n asigurri, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008 13. 14. 15. 2001 Hinescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Astra, Timotei Cipariu, Blaj, 2002 Iosif, Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Maican D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina, Olt, Chiu, V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti,

Bucureti, 2001

85

16. Mintzberg Henry, Manager nu MBA o analiz riguroas a practicii de management i perfecionare managerial, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006 17. Neamu Lcrmioara, Munca n echip, Editura Pim, Iai, 2010 18. Nicolescu Ovidiu, Economistul: manager n firm, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2007 19. Niculescu Maria, Competene manageriale perspective ale calitii n educaie, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2010 20. Novac, E., Srtean, E., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 1998 21. Oprea, C., Managementul strategic, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2002 22. Okechukwu, M., Strategii mondiale de dezvoltare a firmei, Editura Certi, Craiova, 1993 23. 2000 24. Pastor Ion, Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n organizaii, Editura Risoprint, Cluj Napoca,2005 25. Paa Florin, Creterea competenelor angajailor, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2009 26. Porumb, E., Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001 27. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001 28. Pugh, D.S., Hickson, E., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, Bucureti, 1998 29. Purcrea, A., Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti, 2000 30. Sire, B., Gstion stratgique des ressources humaines, Revue Relations Industrielles, nr. 2, vol. 44, Paris, 1989 31. Stan, C-tin., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2002 32. Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001 33. Stankiewicz, F., Les stratgies d'entreprise face aux ressources humaines, Edition Economica, Paris, 1998 34. Simmonds David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Editura Codecs, Bucureti, 2008 35. Stoianovici, Hera, Studiu despre munca n echip, Editura Ornella Studio Design, Timioara, 2010 Porumb, E., Managementul strategic al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

86

36. Stoica Miihaela, Stres, personalitate i performan n eficiena managerial, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2007 37. Stoica Cristina Maria, Managementul strategic al resurselor umane, Editura Junimea, Iai, 2004 38. Stoica Cristina Maria, Managementul resurselor umane, Editura Tehnopress, Iai, 2010 39. Stoica Cristina Maria, Politica ocuprii forei de munc, Editura Istitutului European, Iali, 2011 40. Tlpu Mihaela, Selecia i formarea specialitilor n domeniul financiar contabil n instituiile publice, Editura Paralela 45, Piteti, 2009 41. Tintean, C., Training i dezvoltare. Studiu de caz asupra Marii Britanii, Editat de Facultatea de Studii Europene, Cluj-Napoca, 1999 42. Vrzaru, M., Managementul resurselor umane, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000 43. Vitalia Ileana, Abordarea i dezvoltarea carierei, Editura Universitaria, Craiova, 2009 44. Zaharia Corina, Standarde de performan n dezvoltarea carierei, Editura Psihomedia, Sibiu, 2009 45. Zeus Perry, Coaching n organizaii, Editura Codecs, Bucureti, 2008 46. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Edition d'Organisation, Paris, 1994 47. West Michael, Lucrul n echip. Lecii practice,Editura Polirom, Iai, 2005

87