Academia de studii economice FACULTATEA MANAGEMENT

METODOLOGII MANAGERIALE

Nume: Creata Ana-Maria Iuliana Grupa 147 Seria A

Scurt istoric
Agenia BLUE MOON TRAVEL s-a infiinat n anul 2001 ca domeniu separat de activitate n cadrul societii comerciale HILLARY SRL, devenind domeniu principal de activitate, fapt atestat prin Hotrrea Asociatului Unic nregistrat la Registrul Comerului: 6330 -activiti ale agenilor de turism. Agenia se situeaz n oraul Tragovite, Str. Arsenalului, nr. 13, Judeul Dambovia i are urmatoarele date de contact: - telefon 0245206169 - fax 0245206170

- e-mail office@bluemoontravel.ro nc de la infiinare Blue Moon Travel este membr ANAT( Asociaia Naional a Ageniilor de Turism) i colaboreaz cu un numr impresionant de agenii de turism, voiaj, structuri de cazare(hoteluri, moteluri, campinguri, hoteluri plutitoare, pensiuni) att pe plan intern ct i pe plan extern. Este una din ageniile de top din oraul Tragovite, cu o vast experien pe piaa serviciilor turitice, care nc de la infiinare i-a castigat prestigiul prin calitatea i promtitudinea ofertelor, avnd n spate o echip tnr , entuziast i cu pregatire profeional n turism. Blue Moon Travel ofer soluii complete cerinelor clienilor si cum ar fii, planificarea cltoriilor, efectuarea rezervrilor i emiterea biletelor pe companiile aeriene. Pachetele turitice cu avion cursa de linie i charter, precum i autocar pentru grupuri, dar i individual sunt ofertate de catre agenii de turism, specializai pe produsele pieelor externe solicitate de catre turitii din Romania, precum Bulgaria, Grecia, Turcia, Croaia, Spania, Malta, Austria, Italia, Frana. nc de la nfiinare agenia a avut ca obiectiv satisfacerea cerinelor consumatorilor prin oferirea de servicii de inalt calitate i fidelizarea clienilor prin reduceri la pachetele turitice astfel reuind s pastreze aproape clienii de peste 10 ani care apeleaz la serviciile oferite de agenie de cel puin doua ori pe an

I Analiza dizabilitatii economice si manageriale

I.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial I.1.1 Colectarea informatiilor din domeniu economic
Nr.crt 1 2 3 4 5 6 Indicatori Cifra de afaceri- CA Qmv(producie marfa vndut) Stocuri Venituri totale Cheltuieli totale 2008 3.511.954 3.109.685 140.459 2009 3.522.165 3.176.463 178.645 2010 3.126.816 3.094.598 120.362

3.552.158 3.542.242

3.620.831 3.599.208 21623 0 15.890 0

449.317 7 76.490 911 503.166 19,7 0,44% 0,45% 3,53%

3.163.480 3.258.48 0 95.008 0 101.458

315.079 7 47.304 563 446688 29,9 -2,91% -3,03% -30,15%

-profit sau pierdere bruta din care: 1. Profit 9916 2. Pierdere 0 20 profitpierdere net din care: 1.Profit 9.916 2.Pierdere 0
Capital permanent Numar salariati Fond de salarii Salariu mediu Productivitatea muncii Viteza medie de rotatie a activelor circulante Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii comerciale Rata rentabilitatii economice 417.140 7 64.716 771 501708/lun 25 0,27% 0,28% 2,37%

8 9 10 11 12 13 14 15 16

Productivitatea muncii = CA/Numar salariati Viteza de rotatie a activelor circulante, exprima eficienta cu care sunt utilizate activele circulante coeficient (nr. rotatii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) Rata rentabilitatii costurilor (a fondurilor consumate) se determina ca raport procentual intre profitul brut si costurile de productie. Rc = Pb / Cp * 100 Rata rentabilitatii comerciale (a veniturilor), evidentiata de raportul procentual intre profitul brut si cifra de afaceri se determina cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Rata rentabilitatii economice se determina ca raport procentual intre profitul brut si capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Kp = Kpr+DTML 3

I.1.2 Colectarea informatiilor din domeniul managerial Sistemul de management si componentele sale a) Ssistemul metodologico-managerial prezentarea instrumentarului

managerial din cadrul firmei Subsistemul metodologic: organizatia si managementul sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil in derularera proceselor de management si a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale. Subsistemul metodologico-managerial evidentiaza la agentia de turism Blue Moon Travel urmatoarele aspecte: Sisteme de management utilizate partial: - managementul calitatii in firma exista un reprezenatant al managementului calitatii; - managementul prin obiective intalnit sub forma unor liste de obiective; - managementul prin bugete se elaboreaza si se urmareste bugetul de venituri si cheltuieli. Metode generale de management: Delegarea: metoda de management pe care directorul general o foloseste adesea transmitand anumite sarcini si responsabilitati directorului adjunct in scopul degrevarii sale de sarcinile de o mai mica importanta si care prezinta un caracter rutinier; acest lucru este cu putinta datorita faptului ca directorul general cunoaste foarte bine competenta profesionala si potentialul organizational al persoanei delegate (directorul adjunct). Sedinta: consta in reuniunea pe o perioada linitata de timp a unor persoane sub conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor probleme cu caracter decizional si/sau informational. Se desfasoara periodic sau ad-hoc.

Metode si tehnici specifice de management Metode de control asupra derularii activitatilor conduse; Metode de calculatie a costurilor evidenta cheltuielilor directe se tine pe fiecare grupa de cheltuieli in parte, iar la sfarsit de luna se face repartizarea cheltuielilor comune pe grupe. Structura cheltuielilor firmei este formata din: cheltuielile cu materialele

consumabile, cheltuielile privind materialele de inventar, cheltuielile privind energia si apa, cheltuielile de intretinere si reparatie, cheltuielile cu transportul, cheltuielile postale si cele de comunicatii, cheltuielile cu personalul (salariile), cheltuielile privind asigurarile si protectia sociala, amortizari etc. Evidenta veniturilor se tine idem cheltuielilor b) Sistemul decizional In cadrul sistemului decizional managementul se regaseste in deciziile si mecanismele de fundamentare, adoptare si aplicare al acestora. Deciziile sunt optiunii ale managerilor, alese din mai multe posibile, ce influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. Decizia este conditia succesului economic, comercial si managerial al firmei si, in acelasi timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Decizia de management este produsul unor procese sau acte decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate prin existenta: decidentului individual sau de grup, obiectivului sau obiectivelor decizionale, multimii variantelor decizionale, multimii criteriilor decizionale, multimii consecintelor decizionale, mediul ambiant. In cadrul agentiei Blue Moon Travel deciziile sunt adoptate de catre administratorul unic Decizii ce urmeaza a fi analizate: 1. Prezentarea, dezbaterea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru exerciiul financiar 2011. 2. Aprobarea nivelului de salarizare al personalului agentiei pentru anul 2012. 3. Aprobarea cotelor procentuale anuale pentru sporurile salariale specifice n domeniul turistic. 4. Aprobarea bilanului contabil i al contului de profit i pierdere pe anul 2011. 5. Incadrarea i concedierea personalului pentru anul 2012. 6. Aprobarea modernizrii i retehnologizrii sediului agentiei Blue Moon Travel. 7. Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului. 8. Aprobarea planului de prevenire i combatere a neregulilor intalnite la anumite pachelete turistice. 9. Aproba structura organizatorica pentru 2012; 10. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung.

Lista principalelor decizii: a) Prezentarea, dezbaterea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru exerciiul financiar 2011. b) Aprobarea nivelului de salarizare al personalului agentiei pentru anul 2012. c) Aprobarea cotelor procentuale anuale pentru sporurile salariale specifice n domeniul turistic. d) Aprobarea bilanului contabil i al contului de profit i pierdere pe anul 2011. e) Incadrarea i concedierea personalului pentru anul 2012. f) Aprobarea modernizrii i retehnologizrii sediului agentiei Blue Moon Travel. g) Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului. h) Aprobarea planului de prevenire i combatere a neregulilor intalnite la anumite pachelete turistice.

ncadrarea tipologic a deciziilor prezentate: C1 Decizia: Strategic Incert Cert C2 Unicriterial Curent Tactic C3 Multicriterial Unic C4 Aleatoare Periodic Avizat X X X X X X X X 62,5 50 X 50 C5 Integral

a) b) c) d) e) f) g) h) Total

X X X X X X X X 87,5 X

Risc

X X X X X X X 87,5

12,5

12,5

X X X X X X X X 100

X X X X X X X 37,5

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate ; C2 orizontul de timp i influena asupra firmei; C3 numrul de criterii decizionale ; C4 periodicitatea adoptrii ; C5 amploarea competenelor decidenilor. 6

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului: Funcii ale managementului Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control evaluare a) X b) X c) X d) X e) X f) X g) X h) X Total(%) 25,0 25,0 37,5 12,5 Decizia: ncadrarea deciziilor dupa parametrii calitativi: Cerine de raionalitate C1 C2 C3 C4 C5 a) X X X X X b) X X X X c) X X X X d) X X X X e) X X X f) X X g) X X h) X X X X Total(%) 62,5 87,5 100 75 25 Decizia: Tabelul 2.9 Proces de management

Semnificaia simbolurilor este: C1 fundamentarea tiinific C2 mputernicirea deciziei C3 integrarea n ansamblul deciziilor C4 oportunitatea deciziei C5 formularea corespunztoare a deciziei

c) Sistemul informational Este principalul furnizor de informaii pentru celelalte subsisteme, pentru informarea managerului i ajut la fundamentarea deciziilor referitoare la activitatea spitalului, precum i la realizarea obiectivelor acestuia. Managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea deciziilor si initierea de actiuni pentru aplicarea lor. Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu poate adopta decizii complexe, strategice sau tactice, fara spijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu 7

inlatura ci, dimpotriva, creste rolul sistemului informational. Dezvoltarea zonei informative a acestuia nu face decat sa dea noi dimensiuni informatiilor si celorlalte componente informationale. Informatiile despre activitatea firmei sunt primite zilnic de catre administratorul de la angajatii sai din cadrul tuturor compartimentelor. In acest caz, informatiile societatii, din punct de vedere al directei de vehiculare, sunt ascendente. Informatiile orizontale, care se transmit intre titularii de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, din cadrul firmei se refera mai mult la informatiile care circula intre lucratorii comerciali. Dupa modul de exprimare, informatiile care circula zilnic si periodic prin firma le putem clasifica in orale ( transmise prin viu grai, greu controlabile si cu o viteza mare de circulatie), scrise ( consemnate pe hartie sau prin mail cu un grad ridicat de conservare, ce necesita costuri modeste) si audiovizuale (implica echipamente speciale, au viteza mare de circulatie, foarte sugestive dar si foarte costisitoare). Cele mai utilizate informatii sunt cele orale deoarece sediul firmei este un spatiu deschis , oferind posibilitatea angajatilor de a comunica direct fara a necesita utilizarea telefonului. Informatiile cele mai importante sunt transmise pe mail managerului pentru a putea fii tinute in evident, acestea fac referire in general la serviciile si produsele turistice vandute in ziua respective. Informatiile de evidenta contabila, se regasesc mai ales la aspectele economice ale activitatilor firmei si utilizate in fundamentarea de decizii tactice si curente. Destinaia situaiilor informaionale este att intern, ct i extern, prin raportrile privind serviciile turistice efectuate i activitile economico-financiare. Aceste situaii se elaboreaz n cadrul urmtoarelor componente informaionale: Subsistem baz de date: asigur securitatea datelor, modaliti de recuperare n caz de incident, culegerea i centralizarea datelor; Subsistem clienti , datele clientilor sunt introduse n sistem n cadrul aplicatiei Amadeus; Subsistem tiketing; Subsistem financiar-contabil i gestiune

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 1 2 3 4 5 6 7 Ordin de plata Dispozitie de plata, incasare Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilantul contabil Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Denumire document elaborat Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime Bonul de consum Procesul verbal Registrul de casa Extrasul de cont State de plata Nota de intrare receptie a mijlocului fix Jurnal de cumparari Chitante Factura Declaratia privind obligatiile de plata la bugetul general consolidat Decontul pe TVA Declaratia de somaj Declaratia privind evidenta nominala a obligatiilor de plata catre bugetul asigurarilor sociale Declaratia de profit

Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

15

Tipizat

Societatea dispune de 3 programe informatice pentru: Program informatic Amadeus de tip front-office , destinat rezervarilor turistice care
permite expedierea i recepia de date ctre i de la sistemele de distribuie global

Program pentru calculul salariilor angajatilor precum si a comisioanelor din vanzari Program pentru stocurile de materiale;

Flow chart-diagrama fluxului - graficul de evolutie a actiunilor-reprezentarea picturala care arata toti pasii unui proces de la inceputul la sfarsitul lui. Utilizare: Pentru a descoperi fisurile sistemului sau procesului Pentru a descoperi viitoarele posibile probleme Pentru a defini relatiile client-furnizor Pentru a studia procesul ideal, fara risipa sau restrictii, se pot localiza zonele procesului care necesita imbunatatiri Poate a ajuta la aplicarea unei schimbari sau abordarea unui nou proces prin identificarea consecintelor. Circuitul informational pentru document factura furnizori
Furnizor servicii

Emitere factura furnizor

Primire si verificare date factura

Tip furnizor

Plata factura

Furnizor marfa

Receptie marfa

OK

Intrare stoc

Plus/minus

Factura de corectie

10

d) Sistemul organizatoric Orice entitate de genul organizatiei are, ca principale componente: organizarea formala: reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern, concretizata, la randul sau, in: organizare procesuala si organizare structurala si organizare informala ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective. In ceea ce priveste organizarea procesuala observam existenta celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii ( cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiarcontabila) si a majoritatii activitatilor ce le compun. La nivel de compartimente sunt delimitate atributii, competente si responsabilitati. Posturile dispun in linii generale de sarcini , competente si responsabilitati chiar daca delimitarea si definirea lor este uneori ambigua. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice : regulamentul de organizare si functionare , organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare , cuprinde urmatoarele capitole: Capitolul I : Dispozitii generale Capitolul II : Structura organizatorica Capitolul III: Atributiile intreprinderii a) In domeniul planificarii b) In domeniul activitatilor de personal c) In domeniul investitiilor d) In domeniul aprovizionarii tehnico-materiale e) In domeniul desfacerii f) In domeniul financiar contabil g) In domeniul protectiei muncii h) In domeniul informatic

11

Capitolul IV: Atributiile personalului Capitolul V: Reguli privind buna functionare, exploatare si intretinere a instalatiei, utilajelor si masinilor, intarirea ordinei si disciplinei in munca.

Societatea are urmatoarele birouri si compartimente de baza cu relatii functionale si de cooperare: Biroul secretariat Biroul transporturi Biroul turism Biroul traffic Biroul contabilitate

Organigrama ageniei Blue Moon Travel este urmatoarea: Organigrama are structura organizatorica de tip ierarhic functional Presedinte agentie

Manager agentie

Biroul secretariat

Biroul transporturi

Biroul turism

Biroul traffic

Biroul contabilitate

Structura personalului ageniei de turism Blue Moon Travel este format din : Personal cu funcii de conducere Personal destinat vanzrilor Personal de execuie Personal de ordine Personal de ngrijire

12

Fisele de post sunt elaborate pentru manageri si executanti dupa modelul clasic: Nume si prenume: Profesia: Functia: Compartimentul: Cerinte: Studii Cunostinte Abilitati Aptitudini Atributii

Relatii: Ierarhice Functionale Colaborare

Sarcini si responsabilitati: (aici sunt specificate sarcini, competente si responsabilitati fara a fi insa clar diferentiate) FISA DE POST Agent de turism servicii de transport

1. Denumirea compartimentului: Biroul Transporturi 2. Denumirea postului: ADMINISTRATOR SOCIETATE COMERCIALA 3. Numele si prenumele salariatului: D-nei Liliana Miller

4. Se subordoneaza: 13

Managerului agentiei 5. Numele sefului ierarhic: Teodora Lutescu 6. Subordoneaza: nu este cazul 7. Drept de semnatura: Intern: Extern: 8. Relatii functionale: -are relatii de serviciu cu repreyentatul departamentului turism si trafic; - are relatii de serviciu cu managerul agentiei 9. Pregatirea si experienta: Studii: -absolvent al invatamantului superior de specialitate in turism; Vechime: -sa probeze o vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatii economice; Cunostinte: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul informational; Aptitudini: -inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza); -capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali; -corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii; 10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul 11. Responsabilitati si sarcini: ncheie contracte cu furnizorii de servicii turistice stabilete condiiile i tarifele de vanzare a biletelor stabilete comisioanele ageniei stabilete cu furnizorii clauzele contarctuale i urmarete respectarea lor ntocmete bilete 14

ntocmete registrele de stoc de bilete i raspunde de gestionarea biletelor

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: 13. Semnaturi: 14. Data semnarii:

e) Sistemul managementul resurselor umane Managementul resurselor umane este considerat ca un subsistem integrat in activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (marime, structura sociologica, pe profesii, costuri s.a.) si functionale (productivitate, fiabilitate, fluctuatie etc.), fiind marcat de existenta unei game complexe de relatii interne si de conexiune cu celelalte subsisteme. Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunostintele necesare si de a valorifica experienta in domeniu, in vederea asigurarii unui nivel optim de performanta organizationala, pe baza utilizarii unei metodologii si a unui instrumentar adecvat. S-a constatat ca in agentia de turism Blue Moon Travel , managementul resurselor umane include resursele umane interne organizatiei ce au un impact substantial asupra organizatiei. In interiorul societatii s-a ajuns la concluzia ca forta de munca are o importanta majora asupra eficacitatii tuturor deciziilor si actiunilor din cadrul acesteia, motiv ce a condus la investirea in capitalul uman prin intermediul cursurilor de specializare si perfectionare. Desi Sc Blue Moon Travel nu detine un compartiment separat de resurse umane, s-a remarcat utilizarea de catre managerul general a unor metode si tehnici specifice, in vederea modelarii culturii organizationale, cultura cu o influenta deosebita asupra organizatiei. Dimensiunea umana reprezinta un element important al structurii organizatorice si anume incadrarea cu personal. Structura de conducere a firmei este compusa din: Administrator Unic: Lutescu Mircea Manager: Teodora Lutescu

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C.Blue Moon Travel 15

Nr crt. 1 2 3 4 6

Personal (2010) Total personal , din care: Personal de management Personal de executie Personal destinat vanzarilor Personal cu studii superioare -turism -economice -juridice -alte specializari Personal cu studii medii -tehnice -economice -alte specializari Personal cu pregatire generala Personal in functie de sex -feminin -masculin Pesonal in functie de varsta -20-30 ani -30-40 ani -40-50 ani

Numar 7 1 3 3 7 6 1 0 0 0 0 0 0 7 6 1 7 2 4 1

I.2. Analiza indicatorilor financiari si ai Sistemului de Management I.2.1. Analiza indicatorilor economic-financiari I. Cantitativi: indicele CA>= indicele fond de salarii>= indice numar de salariati; ICA= (CA2009/CA2008)*100=(3.522.165/3.511.954)*100=100,29% IFS= (FS2009/FS2008)*100=(76490/64716)*100=118,19% INS= (NS2009/NS2008)=100% ICa indicele cifrei de afaceri; IFs indicele fondului de salarii; INs indicele numarului de salariati In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale nu este respectata.

II.

Calitativi: indicele prductivitatii muncii >= indicele salariului mediu 16

IW=(W2009/W2008)*100=(503166/501708)*100=100,29% ISM=(SM2009/SM2008)*100=(911/771)*100=118,15% IW indicele productivitatii muncii; ISM indicele salariului mediu In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale nu este respectata.

I.2.2 Analiza informatiilor din domeniul managerial A. Analiza subsistemului metodologic La nivelul agentiei Blue Moon Travel se observ utilizarea n numr redus a sistemelor, metodelor i tehnicilor specifice de manangement, iar din cele care exist nu toate sunt folosite n mod corespunztor, fiind utilizate superficial sau parial, din intuiie, fr a avea cunotine suficiente despre ele, fapt care duce la scderea utilitii lor n cadrul spitalului. Din punct a metodelor de management la care se apeleaza in mod curent in agentie se foloseste doar sedinta si delegarea. Pe langa acestea se regaseste intr-o forma mai simplificata diagnosticarea, adica analize economico-financiare realizate chiar de catre administrator. Ca metoda de management, delegarea este folosita curent de la nivele ierarhic superioare catre cele inferioare. In functie de scopul lor, sedintele in cadrul S.C. Blue Moon Travel se impart in sedinte operative si extraordinara. . Foarte multe edine sunt realizate ad-hoc, fr a se stabili o ordine de zi, fr a se anuna persoanele participante din timp i au o durat mai mare de 2 ore, ceea ce duce la nclcarea uneia dintre regulile pentru desfurarea unei edine (durata optim a unei edine este de 30-50 min.). Se remarc utilizarea sistemului de management prin obiective, dar numai la nivel general, prin stabilirea listei de obiective ce trebuie atinse, precum i utilizarea managementului prin bugete, prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli al spitalului. A doua concluzie se refera la faptul ca nu sunt utilizate metode si tehnici evoluate, iar caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. In concluzie, metodele si tehnicile de management utilizate in societate nu reprezinta punctul forte al acesteia.

17

Nici o metoda sau tehnica utilizata nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului. Printre cauzele care determina aceasta situatie se numara: lipsa unei strategii clare in domeniu, utilizarea insuficienta a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unor prioritati in abordarea decizionala. Din analiza activitatii administratorului deducem faptul ca acesta isi desfasoara activitatea decizionala in conformitate cu diferite criterii, unele chiar de ordin personal, printre acestea existand in proportii foarte reduse criteriile manageriale. Activitatea administratorului se desfasoara fara cunoasterea elementelor teoretice ale managementului prin obiective, prin bugete sau prin exceptii.

B. Analiza subsistemului decisional

Subsistemul decizional reprezinta componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a carui calitate contribuie esential la functionalitatea si performantele oricarei firme. Acesta este constituit din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in organizatie. In functie de informatiile culese si inregistrate, analiza va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale. Deciziile adoptate in cadrul S.C. Blue Moon Travel se refera la unele componente procesuale si structurale ale firmei. De asemenea se remarca orientarea decizionala a conducerii firmei spre o mai buna pozitionare a firmei in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului superior se observ urmtoarele ponderi ale deciziilor: dup natura variabilelor implicate, ponderea majoritar a deciziilor, n proporie de 87,5%, este deinut de cele certe, cu variabile controlabile i o anticipare ct mai exact a rezultatelor, iar 12,5% sunt incerte, avnd o posibilitate mai mic de a fi realizate; dup orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei: 87,5% din deciziile analizate sunt tactice, cu perioade ce nu depesc un an de zile, dar cu influene mari asupra unor componente de mare importan pentru activitatea agentiei. Restul de 12,5% sunt decizii strategice, ce se ntind pe mai muli ani, datorit faptului c nu pot fi realizate n perioade mai mici de timp (modernizarea i retehnologizarea sediului dureaz mai mult timp); 18

deciziile luate sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, care ia mai multe variabile n considerare, context dat de mediul extern al agentiei; n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sunt periodice, ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate. Astfel, 37,5% din decizii sunt aleatoare, fiind dificil de anticipat, iar eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei. Dup funciile manangementului n care se ncadreaz, 25% sunt decizii de previziune,

25% sunt de organizare, 37,5% sunt de antrenare, iar 12,5% sunt de control-evaluare. Din punct de vedere calitativ, se remarc faptul c majoritatea deciziile ndeplinesc anumite cerine, i anume: o parte din acestea sunt fundamentate tiinific dei nu se regsesc metode moderne de stabilire a deciziilor; sunt mputernicite excepie fac deciziile care vin de la Ministerul Turismului i care trebuie respectate; sunt armonizate n ansamblul deciziilor adoptate; sunt oportune, prin faptul c se ncadreaz parial n perioada optim de elaborare i aplicare. Un dezavantaj l reprezint ponderea mic a deciziilor formulate corespunztor, care este condiia esenial pentru aplicarea eficace a acestora. Aa cum am precizat, la nivelul managementului superior nu se regsesc metode moderne de fundamentare a deciziilor, acestea fiind luate n mare msur fr a avea criterii bine puse la punct, ci prin aplicarea unei metode tradiionale bazat pe intuiia personalului cu functii de conducere. O alta problema a subsistemului decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei. Evidentiem, in acest context, tratarea nu tocmai echilibrata a functilor

manageriale :previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Cele mai multe decizii sunt in cadrul functiei de control-evaluare. De asemene si functiunile firmei : cercetaredezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, nu se regasesc in proportii echilibrate in deciziile adoptate, in cadrul functiunii financiar-contabila fiind cele mai multe decizii.

19

C. Analiza subsistemul informational

In ultimii ani s-a observat o preocupare crescnd n ceea ce privete informatizarea activitilor, foarte multe documente fiind proiectate pentru a fi exploatate informatic. Astfel, a crescut foarte mult ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce are ca punct de pornire extinderea reelei de calculoatoare, a celei de intranet i internet, precum i aplicarea legislaiei n vigoare privind raportarea activitii informatice. Aceste lucruri faciliteaz transmiterea informaiilor, att n interiorul agentiei, ct i n exteriorul acestuia. Componenta importanta a managementului intreprinderii sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale. Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. Informaiile sunt vehiculate n mare parte n procesele decizionale i aciunile managementului pe toate nivelurile ierarhice, att n activitatea medical, ct i n cea economico-financiar. Chiar dac legturile informaionale ntre toate compartimentele nu sunt clar specificate, obinerea unor informaii nu este ngreunat, fluxurile i circuitele informaionale desfurnduse pe baza unei bune cooperri. Fluxurile i circuitele informaionale reflect traseul informaiilor regsite n diverse documente, de la emitori la beneficiari. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document. Precizarea unora dintre acestea (exemplu; statul de salarii), reglementarea lor intern se regsete n documente organizatorice. In ceea ce privete subsistemele i programele utilizate, acestea sunt variate, agentia dispune de programe specializate in domeniul touristic, programul Amadeus utilizat in cadrul Blue Moon Travel ,sistemul prezentate mai sus permit interconectarea departamentelor ticketing , turism din cadrul agenii cu departamentele financiar-contabile i cu managementul acesteia . Fluxurile si circuitele informationale sunt conturate la nivel de documente si nu pe compartimente operatioale si functionale. Reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric 20

Analiza prin prisma principiilor informatiilor

Nr crt 1

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte pozitive

Principiul corelarii stranse a sistemului informational cu cel decizional si cu organizarea structurala a organizatiei

Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei

Nu se realizeaza o conceptie unitara a sistemului informational, situandu-se departe de un management performant; functiile decizionala si operationala se realizeaza cu dificultate.

Principiul flexibilitatii informationalmanagerial

Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor

Sistemul informational nu reflecta modificarile in mediul decizional si contextual al firmei. Continutul si circuitele informationale sunt aceleasi de mult timp si nu s-au adaptat la necesitatile firmei.

Principiul realizarii unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic

Sistemul informational functioneaza fara a fi corelat cu cerintele sistemelor metodologic si decizional.

Principiul concentrarii

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala 21

Partial respectat, datorita utilizarii bugetului ca

asupra abaterilor esentiale

sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc

instrument managerial.

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare Principiul

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management

Se vehiculeaza o cantitate mare de informatii care nu au relevanta in realizarea proceselor de management

Ratiunea existentei sistemului informational in firma o reprezinta asigurarea informatiilor necesare pentru derularea eficienta atat a proceselor de management , cat si a celor de management. In conceperea sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, devrivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii.

Partial respectat intru-cat obiectivele si cerintele sale specifice nu reflecta in totalitate obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale organizatiei.

subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei

Principiul asigurari unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului

Timpii de culegere, vehiculare si

Deoarece sistemul

prelucrare a informatiilor si implicit informational nu este foarte a deciziilor trebuie diferentiati. Aceasta se asigura mai ales prin utilizarea gamei variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. 22 dezvoltat nu exista o gama variata de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.

sistemului managerial 8 Principiul asigurarii eficacitatii si eficientei informationale si organizationale Asigurarea informarii complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei si, pe de alta parte, o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui. Asigurarea informarii complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei este respectata in cadrul S.C. Blue Moon Travel SRL

Subsistemul informational specific activitatilor finnaciar-contabile prezinta anumite caracteristici: Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, astfel se remarca o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente. Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea documentelor se intocmesc de mai multe ori pe zi cand apare o anumita cerinta. La toate punctele de lucru, situatia cu privire la intrarile zilnice si stocuri se face in mod automat.

D. Analiza subsistemului organizatoric Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate Pentru perioada urmatoare, S.C. Blue Moon Travel. si-a propus atingerea mai multor obiective ca de exemplu: cresterea ariei de distributie si cresterea eficientei si a profitului, satisfacerea cerintelor clientilor si depasirea asteptarilor acestora. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate se axeaza pe dimensiunea umana a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din doua puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale si structura socioprofesionala a personalului. 23

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice. Nr.crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 1 Principiul suprematiei obiecivelor Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei 2 Principiul Constituirea si Insuficienta conditiilor Structura organizatorice de implicare a specialistilor, in principal, in adoptarea deciziilor. organizatorica de ansamblu a firmei Realizarea numai partiala a obiectivelor fundamentale si derivate datorita insuficientei dimensionari a unor activitati importante. Structura organizatorica de ansamblu a firmei

managementului functionarea de participativ organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale 3 Principiul apropierii conducerii de Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus 24

Societatea dispune de un numar de 3 niveluri ierarhice.

Structura organizatorica de ansamblu a

executie

de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice

firmei

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROI, organigrama, fise de post

Aceste documente nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Existenta unei structuri socioprofesionale a personalului insuficient corelata cu cerintele unor posturi.

Compartimente functionale si operationale

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia 25

Stabilitatea mare din cadrul firmei duce la respectarea principiului.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Existenta unor interdependente intre posturi si functiuni

Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul instituirii de echipe

Crearea si functionarea unor colective de

Realizarea acestui principiu este relativ redusa, nefiind cazul unei structuri organizatorice de tip

Structra de ansamblu a firmei

intercompartime specialisti recrutati ntale din diverse

compartimente pentru matriceal. rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational 9 Principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile Pentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante, lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatorice Structura de management

10

Principiul permanentei

Existenta unui inlocuitor al

Nu este respectat in cazul actualei structuri organizatorice.

Structura de management

managementului managerului in lipsa acestuia

26

11

Principiul eficacitatii si eficientei structurilor

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

Eficienta este apreciata prin prisma rezultatelor obtinute si nu cu ajutorul unei analize economice.

Structura de ansamblu a firmei

12

Principiul unitatii de decizie si actiune

Ierarhizarea si articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, incat fiecare titular al unui post managerial sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.

Marea majoritate a deciziilor si reglementarilor privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator ii revin prin seful lui, care poarta si responsabilitatea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice, uneori nerespectandu-se aceasta responsabilitate.

Structura de management

13

Principiul

Definirea obiectivelor Inca nu este redusa la minimum dependenta organizatorica dintre definirea obiectivelor derivate, specifice si 27

interdependentei derivate, specifice si organizatorice minime individuale, a sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa fie astfel efectuata incat sa se reduca la minimum dependenta organizatorica dintre ele. 14 Principiul economiei de comunicatii Instituirea de cai informationale directe, prin care informatia sa circule

individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice

Inca se lucreaza pentrun implementarea in totalitate a acestui principiu in cadrul

operativ, pastrandu-se organizatiei. nealterate calitatile care o fac utila si inoportuna Analiza subsistemului organizatoric prin prisma incadrarii cu personal Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua ipostaze: prima se refera la dimensiunea cantitativa a personalului, cealalta la dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural - organizatorice. Concluziile referitoare la aceasta analiza sunt: raportul dintre personalul de management si cel de executie este normal ; ponderea personalului cu studii superioare este mica, astfel incat deciziile de management sunt luate de un numar prea mic de persoane numarul persoanelor cu studii economice este foarte redus, acest fapt conducand la o slaba eficientizare a activitatii societatii ;

I.3 Analiza pe baza cauzala a punctelor forte, punctelor slabe si formularea recomandarilor
28

I.3.1 Analiza pe baza cauzala a punctelor slabe

Nr. crt. 1

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

Existenta unui singur sediu, de o marime redusa

Spatiile de vanzare ale concurentilor

- Lipsa resurselor financiare necesare achizitiei sau inchierii de noi spatii comerciale - Schimbarile intervenite in statutul firmei ; - Atentia scazuta acordata acestor aspect;

Scaderea vanzarilor

Lipsa unor documente organizatorice esentiale (ROF, descrieri de functii, fisele de post)

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

.Pozitia sediului firmei intr-o zona necentrala

Locatia spatiilor de vanzare a concurentilor

- Lipsa locurilor comerciale in zona central a orasului Targoviste

- Ambiguitati si confuzii in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale, a sarcinilor unor posture de management si executie; - Diminuarea responsabilitatii managerilor si executantilor; Atragerea clientilor noi cu dificultate

Structura decizionala este orientata spre functiunea financiar-contabila Grad redus de promovare a serviciilor si pachetelor turistice

Cerintele managementului stiintific.

Orientarea prioritara spre problemele presante.

Promovarea realizata de concurenta

Lipsa resurselor financiare Preturile ridicate din mass media

Cresterea ponderii deciziilor tactice. Firma este condusa dupa o politica fara o viziune strategica de ansamblu. -Cresterea numarului de clienti -Cresterea vanzarilor

1.3.2 Analiza punctelor forte 29

NR. CRT 1

PUNCTE FORTE Nivelul profesional al angajatilor este ridicat Marimea numarului de produse si servicii turistice oferite Numarul de parteneriate cu agentii de turism tour-operatoare Diversificarea gamei de produse

TERMEN DE COMPARATIE Personalul concurentei

CAUZE

EFECTE

- exprienta capatata in decursul anilor

-cresterea vanzarilor -imbunatatirea imaginii firmei - premise favorabile pentru cresterea vanzarilor

Produsele si serviciile concurentei Partenerii concurentei

- marirea gamei de produse comercializate -adaptarea la cerintele clientilor

-Preturi variabile, accesibile clientilor

Principalii Cooncurenti

-Cererea -politica firmei

-cresterea cifrei de afaceri -cresterea profitului

1.3.3

Recomandari

Abordarea cauzala a principalelor puncte slabe si puncte forte ce au fost evidentiate mai sus, permit realizarea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora se poate interveni decizional si operational de catre managementul firmei.

Nr. crt. 1

Recomandari Remodelarea componentei decizionale a sistemului managerial al firmei.

Cauze avute in vedere Lipsa de experienta manageriala a personalului existent.

Resurse Angajarea de personal cu experiente manageriale. Instruirea personalului existent.

Efecte Decongestionarea actvitatii managementului de nivel superior. Astfel castiga mai mult timp pentru fundamentarea

30

strategiilor globale.

Adaptarea politicii firmei la situatia economica din Romania

Situatia nefavorabila a mediului economic din Romania

Scaderea costurilor, scaderea puterii consumatorilor.

Modernizarea prin promovarea si utilizarea unor metode, sisteme si tehnici de management (ex managementul prin obiective, brainstorming)

Se observa lipsa unor instrumente de management,in urma carora conducerea firmei se va imbunatati considerabil.

Salarizarea celor care participa si implementarea acestor metode de management cu echipamentul necesar

Fundamentare mai buna a deciziilor luate in cadrul firmei,implementare a unor tehnici noi de rezolvare a tuturor problemelor cu care se confrunta firma.

Cresterea gradului de motivare si a productivitatii muncii concomitent cu o salarizare adecvata.

Nerespectarea corelatiei dintre productivitate si salarizare.

Cresterea profitului

Extinderea firmei prin deschiderea de noi filiale

Rezultatele foarte bune obtinute in perioada de analiza de catre 31

Costul realizarii proiectelor de

Cresterea profitului in urma obtinerii

dezvoltare, strategiei unei cote de piata si investitiilor in mai mare.

firma

resurse materiale pentru realizarea acestei dezvoltari

Angajarea unei persoane care sa ajute administratorul in

In prezent in cadrul firmei se desfasoara o

Salarizarea celui care urmeaza sa desfasoare activitatea in cadrul acestui departament

Elaborarea de decizii strategice cu efecte pozitive pe termen mediu si scurt

formularea de strategii activitate fara o adecvate pentru firma, directie clar

cat si partea de analiza conturata din economic-financiara (un specialist cu experienta in management financiar , elaborarea de analize-diagnostic, analiza economicofinanciara, previziune, strategii, buget de venituri si cheltuieli) punct de vedere strategic si fara o analiza economicofinanciara

Cap II. Elaborarea strategiei firmei

2.1.Formularea misiunii firmei In elaborarea strategiei unei organizatii, prima etapa este formularea misiunii firmei, si anume a starii la care firma isi propune sa ajunga, a scopurilor fundamentale propuse, a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor pentru atingerea scopurilor propuse. Managementul firmei trebuie sa creada cu convingere in scopul pentru care firma a fost infiintata si in principiile pe baza caror isi desfasoara activitatea. Scopul principal

32

Scopul principal al S.C. Blue Moon Travel este sa ofere permanent produse care sa satisfaca deplin cerintele clientilor, si sa puna in practica principiile fundamentale care promoveaza increderea clientilor firmei.

Ce realizeaza firma Domeniul principal in care actioneaza S.C. Blue Moon Travel este inregistrat cu numarul 6330 si reprezinta activiti ale agenilor de turism. Firma S.C. Blue Moon Travel ofera o gama variata de produse turistice, atat pentru detinatii din Romania si strainatate. Unde actioneaza Activitatile firmei se deruleaza pe teritoriul Romaniei, judetul Dambovita avand sediul in orasul Targoviste. Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale fata de principalii stakeholderi: clienti, salariati firmei, banca si autoritatile statului.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice Obiectivul fundamental al societatii este satisfacerea cerintelor majore exprimate de client privind calitatea produselor, in conditii in care activitatea este profitabila si se asigura competitivitatea organizatiei, incadrandu-se in normele europene din domeniul calitatii, mediului si securitatii in munca. Obiectivelor strategice pentru urmatorii ani in cadrul S.C. Blue Moon Travel. sunt: Crestere a productivitatii muncii cu 10%, pentru a obtine o cifra de afaceri mai mare, firma propune cresterea volumului de vanzari prin cresterea productivitatii muncii cu 10%. Acapararea unei cote de piata mult mai semnificative Firma S.C. Blue Moon Travel urmareste o majorare a cotei de piata cu minim 2-3 puncte procentual. In acest sens se propune: 1. Deschiderea unui alt sediu, pozitionat in central orasului Targoviste 2. Pastrarea vechilor clienti, dar cresterea cantitatii de produse pe care acestia le cumpara de la SC Blue Moon Travel 3. participarea la targuri si expozitii, reclame publicitare (atragerea de clienti noi); asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de indicatorii economici: 33

ICA IFSINS si IwIs ; sa dezvolte noi metode de comunicare in organizatie, care sa asigure instruirea, constientizarea, implicarea si angajamentul salariatilor pentru indeplinirea obiectivelor sistemului de management integrat si pentru generalizarea mentalitatii de a ne imbunatatii continuu ; sa abordeze ca procese, activitatile organizatiei pentru a le face mai eficiente ;

2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice n cadrul ageniei Blue Moon Travel se caut obinerea unei atmosfere detenioante, colegiale, relaxanta cu alte cuvinte ct mai placut astefel nct mediul de lucru s devin ideal i personalulul s aib o productivitate mai mare i automat o satisfacie mai mare. Alta solutie strategica de o importanta majora este aceea de reproiectare a sistemului de management prin: Remodelarea celor patru componente ale sale: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informational si cel organizatoric. Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat; Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice, elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare (ROF, Descrieri de post , fise de post), derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare managerial pentru cei implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management; Achizitionarea certificatului Amadeus Full-Acess reprezinta o alta optiune strategica ce ar determina cresterea eficientei, in present agentia detine un certificate de folosire standard. Informatizarea se realizeaza in cadrul subsistemului informational. Dupa o diagnosticare corespunzatoare a sistemului informational se iau masuri: cresterea numarului de calculatoare existente in unitate care vor fi mult mai perfomante; implementarea unor programe de gestiune adecvate activitatii firmei ;

2.4 Dimensionarea resurselor alocate Resursele umane 34

Cantitativ se recomanda cresterea numarului de salariati cu un numar de 2 angajati, iar din punct de vedere structural se recomanda imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si managerial a personalului. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, competentelor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul postului. Resursele materiale Resursele material se refera la produsele turistice achizitionate de la agentii tour operatoase, materii prime, material, combustibil, energie, gaze naturale ce sunt dimensionate in functie de complexitatea obiectivelor strategice. Baza materiala a societatii S.C. Blue Moon Travel este constituita din: Un spatii commercial de 50m2 delimitat pe 2 etaje 10 birouri 2 vitrine cu brosurii pentru clienti Un autoturism marca Hunday

Resursele informationale Vor fi asigurate prin cursuri de specializare, in cadrul sistemului de formare si perfectionare continua a salariatilor. in cadrul cursurilor de specializare angajatii vor invata sa foloseasca programele programul Amadeus Full-Acess cu care lucreaza Societatea dispune 6calculatoare Pentium 4cu memorie 2 Ghz cu memorie de 2 GB de RAM si un laptop Dell cu sistem Intel Core Duo 2.80 Ghz cu memorie de 3.50 GB de RAM . Resursele financiare Necesarul de fonduri se va determina in urma unei analize financiare, care va avea in vedere stabilirea eficientei utilizarii resurselor respective. Conducerea firmei va tine cont de rezultatele acestei analize pentru a se evita gradul mare de indatorare. Fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar principal necesar este in valoare de 50.000 , din care 25.000 vor fi folositi in anul 2012, iar restul de 25.000 vor fi folositi pentru anul 2012. Sursele de finantare vor fi asigurate in mare parte din din creditele pe termen mediu si lung obtinute de la banci. 35

2.5 PRECIZAREA TERMENELOR Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore. Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor. In ansamblul sau firma acopera 4 ani, din momentul aplicarii strategiei (2012-2016). Strategia trebuie sa se realizeze incepand cu anul 2012. Firma va trebui sa se alinieze la cerintele Europei care sunt mult mai exigente.

2.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Principalii concureni ai ageniei de turism Blue Moon Travel sunt agenia Eurolines i agenia Eurotravel, deoarece au la activ aceeai experient, oferte similare i sunt recunoscute datorit publicitii i longevittii pe piaa turistic Strategia ageniei BLUE MOON TRAVEL n privina eliminarii concurenei const n : cote de pia mult mai mari reducerea costurilor ntrirea imaginii numelui de marc mbuntirea capacitii de negociere cu furnizorii i clienii pentru a se putea bucura de o poziie mai puternic pe pia Pentru ca agenia BLUE MOON TRAVEL s se menin n topul preferinelor clienilor trebuie s-i elaboreze un plan de marketing bine pus la punct, trebuie sa gaseasc modaliti de reducere a costurilor astfel nct preurile pachetelor turistice s fie mai sczute, trebuie s

36

pastreze o legatura strns cu clienii importani i constani ai ageniei, s aib grij ca acestia s primeasc serviciile turistice pe care i le doresc i s le prezinte oferte noi care s vina n ntampinarea dorinelor i intereselor lor. n aceeai masura, angajaii care se ocupa de vanzri trebuie dea dovada de mult tact, diplomaie n discuiile cu clienii, trebuie s se fac ntelei, s aib prezen, s inspire ncredere astfel nct clienii s revin de fiecare dat cu placere.

2.7 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Etapele implementarii strategiei sunt: Pregatirea implementarii presupune pregatirea climatului de munca, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei. Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice. Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat si duce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei. Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

Cap III. Reproiectarea subsistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii S.C. Blue Moon Travel. Acestea vizeaza: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

37

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

3.1 Restructurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice Aceasta masura este corelata cu remodelarea structurii organizatorice a firmei, in vederea delegarii de autoritate. Efectele vor fi resimtite atat la nivelul managementului superior, cat si la nivelul executantilor. La nivelul executantilor se vor stimula abilitatile manageriale ale reprezentantilor acestor niveluri, si va creste motivarea participarii la eficientizarea activitatii. Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional trebuie sa se actioneze pe mai multe planuri. Unul dintre planuri pentru care s-a optat in cadrul S.C. Blue Moon Travel este cel in care se propune delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a angajatului, de tipul, complexitatea obiectivelor postului, de nivelul competentei profesionale si manageriale, in functie de natura sarcinilor ce revin fiecarui angajat aflat in cauza. Din punct de vedere teoretic componenta decizionala se refera la doua

aspecte:componenta acordata ce da libertate decizionala ocupantului postului, fiind numita si autoritate. Cel de-al doilea aspect se refera la componenta propriu-zisa si reflecta cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau de executie la poseda. In cadrul societatii SC Blue Moon Travel functiile manageriale si planificarea lor pe niveluri ierarhice se prezinta astfel: Nivelul I: Presedinte Nivelul II: Managerul agentiei Nivelul III: Executantii

3.2 Modificari in tipologia deciziilor adoptate Din punct de vedere tipologic deciziile cu ponderile cele mai ridicate sunt: a) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile cu cea mai mare pondere sunt deciziile tactice in procent de 87,5% cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional perioada de un an. b) dupa natura variabilelor implicate, deciziile cu cea mai mare pondere sunt cele certe, in proportie de 87,5%. 38

c) n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sunt periodice, ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate d) dupa frecventa adoptarii, cea mai mare pondere o au deciziile aleatorii 37,5% care sunt determinate de aparitia unor evenimente in desfasurarea activitatii societatii si pentru care se organizeaza, independent de sedintele periodice, intruniri decizionale. 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei.

Schimbarile in tipologia deciziilor adoptate se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor anumite categorii de decizii, in care sunt implicati angajatii aflati pe diferite niveluri ierarhice. Se recomanda cresterea deciziilor de tip strategic. Acordand o atentie deosebita acestor categorii de decizii, firma acorda o atentie deosebita viitorului, adoptarii unor decizii care sa vizeze firma in ansamblul sau. Din punct de vedere calitativ, jumatate din decizii respecta criteriile de clasificare: a) fundamentarea stiintifica; deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in calitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice; cu toate acestea la niciun esalon organizatoric nu se gaseste vreo metoda decizionala in special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabloul decizional) b) imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Majoritatea deciziile adoptate in cadrul S.C. Blue Moon Travel respecta acest parametru calitativ. c) integrarea deciziilor in ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale d) oportunitatea deciziei, orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim e) formularea corespunzatoare a deciziei

39

In ceea ce priveste deciziile administratorului, doar un numar mic de decizii nu precizeaza partial: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul cu aplicarea deciziei

3.3 Fundamentarea deciziilor si pe baza propunerilor personalului firmei Se recomanda realizarea unor sedinte de tip decizional in care angajatii sa fie sondati si consultati cu privire la anumite decizii ce urmeaza a fi luate, si care ii privesc in mod direct. Fundamentarea apoi a deciziilor si pe baza propunerilor personalului executant. 3.4 Introducerea unor metode si tehnici dicizionale specifice. Metodele si tehnicile difera in functie de tipul deciziei, situatiei decizionale in care se incadreaza problema supusa spre rezolvare, situatia economico-financiara a firmei, nivelul pregatirii managerilor, etc. Se recomanda folosirea unor formulare, cum ar fi: fise decizionale tipizate intern, pentru cele mai importante centre decizionale, unde deciziile se iau cu frecventa mare. Sistemul decizional al unei firme poate fi asociat cu sistemul nervos al organismului uman, tocmai de aceea se recomanda remodelarea acestuia in stransa corelatie cu celelalte subsisteme managerial.

40