UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV FACULTATEA DE TIIN E ECONOMICE

Catedra de Management i Informatic economic

Lector drd. Cristina ANTONOAIE Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIE

MANAGEMENT GENERAL

2009
REPROGRAFIA UNIVERSITII "TRANSILVANIA" DIN BRAOV

N & C Antonoaie

Management general

CUPRINS

Introducere
Unitatea de nv are M1.U1. COLILE DE MANAGEMENT M1.U1.1. Introducere...................................................................................................................7 M1.U1.2. Obiectivele unit ii de nv are....................................................................................7 M1.U1.3. coala clasic universal..............................................................................................8 M1.U1.4. coala rela iilor umane...............................................................................................13 M1.U1.5. coala cantitativ.......................................................................................................16 M1.U1.6. coala sistemic.........................................................................................................17 M1.U1.7. Caracteristici i orientri ale managementului modern..............................................17 M1.U1.8. Rezumat .....................................................................................................................19 M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunotin elor..........................................................................20

Unitatea de nv are M1.U2. PLANIFICAREA M1.U2.1. Introducere.................................................................................................................21 M1.U2.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................................22 M1.U2.3. Planificarea nainte de toate....................................................................................22 M1.U2.4. Planificarea i func iile managementului...................................................................28 M1.U2.5. Planificarea etapele ................................................................................................30 M1.U2.6. Planificarea factorul timp....................................................................................35 M1.U2.7. Rezumat .....................................................................................................................41 M1.U2.8. Test de autoevaluare a cunotin elor..........................................................................42

Unitatea de nv are M1.U3.ORGANIZAREA M1.U3.1. Introducere.................................................................................................................43 M1.U3.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................................44 M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu............................................................................45 M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare ....................................................................................48 M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare .................................................................................54 M1.U3.6. Rezumat .....................................................................................................................64 M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotin elor..........................................................................65 M1.U3.8. Tem de control .........................................................................................................66

N & C Antonoaie

Management general

Unitatea de nv are M1.U4. DECIZIA M1.U4.1. Introducere.................................................................................................................67 M1.U4.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................................68 M1.U4.3. Teoria normativ a deciziei...68 M1.U4.4. Teoria comportamental a deciziei............................................................................86 M1.U4.5. Pai n decizia efectiv ..............................................................................................89 M1.U4.6. Rezumat .....................................................................................................................92 M1.U4.7. Test de autoevaluare a cunotin elor..........................................................................94

Unitatea de nv are M1.U5. MANAGEMENT STRATEGIC M1.U5.1. Introducere.......................................................................................................................95 M1.U5.2. Obiectivele unit ii de nv are........................................................................................95 M1.U5.3. Strategii defensive ...................................................................................................... 96 M1.U5.4. Strategii de stabilitate ....................................................................................................102 M1.U5.5. Strategii de cretere .......................................................................................................103 M1.U5.6. Modele de analiz strategic .........................................................................................105 M1.U5.7. Rezumat.........................................................................................................................114 M1.U5.8. Test de autoevaluare a cunotin elor .............................................................................114

Unitatea de nv are M1.U6. CONDUCEREA M1.U6.1. Introducere.....................................................................................................................115 M1.U6.2. Obiectivele unit ii de nv are......................................................................................116 M1.U6.3. Conducerea prin obiective.............................................................................................116 M1.U6.4. Conducerea prin excep ie ..............................................................................................118 M1.U6.5. Conducerea prin proiecte...............................................................................................121 M1.U6.6. Conducerea prin bugete.................................................................................................122 M1.U6.7. Alte metode de conducere..............................................................................................124 M1.U6.8. Rezumat.........................................................................................................................127 M1.U6.9. Test de autoevaluare a cunotin elor .............................................................................128

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................129

N & C Antonoaie

Management general

Introducere
Cursul intitulat Management general a fost construit astfel nct s poat fi utilizat i ca manual de studen ii de la forma de nv mnt ID, dar i ca punct de plecare pentru a explora, a cunoate, a n elege i a utiliza instrumentele managementului ntr-o lume n care cuvntul afaceri se rostete mai mult dect munc. Lucrarea este structurat ntr-un singur modul i ase unit i de nv are, fiecare abordnd o problem definitorie a complexului domeniu al managementului. Ave i n fa un instrument de lucru. Iar dac parcurgerea lucrrii v va incita s mai citi i i altceva, s mai ncerca i i altceva, credem c scopul a fost atins. Dac personificarea societ ii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar n capitalism era burghezia, persoana educat, persoana care tie, va reprezenta societatea post-capitalist iar cunotin ele sale vor constitui cele mai importante resurse ale dezvoltrii.
[Post Capitalist Society Peter Drucker, 1993]

Obiectivele cursului Cursul intitulat Management general are ca principal scop n elegerea i aprofundarea unor cunotin e privind aspectele esen iale ale teoriei i practicii managementului organiza iilor economice n condi iile unei pie e dinamice i, de multe ori, imprevizibile. n consecin , la sfritul acestui curs, studen ii vor fi capabili: s opereze cu no iuni precum: mangement, planificare, organizare, decizie, strategii, conducere, manager, cerere, ofert; s identifice tehnicile i metodele de lucru specifice managementului; s contientizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pe pia i s dezvolte strategii care s impune organiza ia n competi ie; s n eleag mecanismele i instrumentele care guverneaz mediul intern i extern al unei organiza ii i s le poat utiliza contient, asumndu-i i controlnd (par ial!) riscurile inerente unei afaceri. Cerin e preliminare Cunoaterea i n elegerea unor no iuni fundamentale din domeniile: micro i macroeconomie, statistic, contabilitate, marketing. Mijloace de lucru Parcurgerea unit ilor de nv are aferente tuturor modulelor nu necesit existen a 5

N & C Antonoaie

Management general

unor mijloace sau instrumente speciale de lucru. Este nevoie de timp, de hrtie i creion, de calculator, de conexiune la Internet, de un permis la o bibliotec universitar. Structura cursului Cursul Management este structurat n ase unit i de nv are (un modul). M1.U1. colile de mangement M1.U2. Planificarea M1.U3. Organizarea M1.U4. Decizia M1.U5. Management strategic M2.U2. Conducerea La rndul su, fiecare unitate de nv are cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unit ii de nv are respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discu ie i rezolvare. La sfritul fiecrei unit i de nv are este inclus i cte o tem de control. Precizm faptul c, la sfritul cursului este indicat i bibliografia care poate sus ine i mbog i cunotin ele despre afaceri. Rezolvarea exerci iilor [to do] i a temelor de control se poate face doar dup parcurgerea unit ilor de nv are. Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studen i a unit ilor de nv are ale cursului de fa (att aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i a problemelor propuse) se poate face n 4-6 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, a crei structur este urmtoarea: examen oral [ce va con ine ntrebri din materia prezentat n cadrul acestui material] cu o pondere de 60% n nota final; o tem final de sintez cu un subiect care va fi convenit de tutori cu fiecare student n parte i care va avea o pondere de 40%.

Spor la treaba !

N & C Antonoaie

Management general

COLILE DE MANAGEMENT

Unitatea de nv are M1.U1. COLILE DE MANAGEMENT

M1.U1.1. Introducere...................................................................................................... 7 M1.U1.2. Obiectivele unit ii de nv are....................................................................... 7 M1.U1.3. coala clasic universal.................................................................................8 M1.U1.4. coala rela iilor umane..................................................................................13 M1.U1.5. coala cantitativ...........................................................................................16 M1.U1.6. coala sistemic............................................................................................17 M1.U1.7. Caracteristici i orientri ale managementului modern.................................17 M1.U1.8. Rezumat........................................................................................................ 19 M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunotin elor ............................................................ 20

M1.U1.1. Introducere Procesul de conturare a managementului ca tiin a nceput n primii ani ai acestui secol i a cunoscut o tot mai puternic dezvoltare n ultimele decenii. Procesul conturrii i afirmrii tiin ei managementului a fost jalonat de o serie de coli i micri crora le corespund abordri specifice, din unghiuri diferite, dar complementare, ale procesului de management. M1.U1.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are deriv din obiectivele generale ale modulului: s n elegem ce nseamn de fapt colile de management, care sunt caracteristicile definitorii ale fiecrei coli i cum le putem utiliza n favoarea noastr n prezent; La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice n mod corect diferi ii gnditori din management; cunoscnd caracteristicile esen iale ale fiecrei coli de gndire manageriale, s fie capabili s adapteze anumite caracteristici ale gndirii clasice la deciziile din

N & C Antonoaie

Management general

zilele noastre; s asimileze mult mai uor no iunile urmtoare n domeniu [planificare, organizare, conducere, control].

Durata medie de parcurgere a primei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U1.3. coala clasic universal

Prima coal aprut n domeniul managementului i leag apari ia de procesul de trecere de la produc ia manufacturier la cea industrial, ca i de primul mare conflict armat (primul rzboi mondial). Alte studii fcute n aceeai perioad au vizat atitudinea lucrtorilor fa de munc i fa de supraveghetori. A rezultat c spa iul de lucru nu are influen e semnificative n creterea productivit ii; mai importante sunt atitudinile dezvoltate, prietenia i spiritul de conducere dezvoltate elemente care definesc grupul studiat. Mai mult, devenea evident faptul c performan ele individuale erau influen ate de rela iile sociale dezvoltate de membrii grupului. De aici deriv dou implica ii majore: 1. indivizii sunt unici atitudinea i personalitatea fiecruia se manifest n func ie de mprejurri. Un lucru care pentru un muncitor pare simplu de fcut poate prea altuia complicat. Managerul trebuie s aprecieze i s n eleag acest fapt. 2. grupurile de munc sunt importante grupul influen eaz comportamentul indivizilor. Uneori grupul e uor de identificat grup formal (echipoa de muncitori), alteori e mai greu grup informal (clica).

A. Principii de baz 1. Principiul ierarhiei organiza ia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc de la vrful structurii spre baza acesteia i de-a lungul crora se exercit autoritatea de inut de nivelul superior i delegat spre nivelurile inferioare. 2. Principiul unit ii de comand un lucrtor nu primete dispozi ii dect de la un singur ef ierarhic. 8

N & C Antonoaie

Management general

3. Specializarea organiza ional fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, care sunt mai uor nsuite, ceea ce conduce la creterea productivit ii muncii. 4. Evantaiul subordona ilor un ef poate conduce n mod corespunztor numai un anumit numr de subordona i, ceea ce indic limitele puterii sale ierarhice i importan a delegrii. 5. Coresponden a autoritate responsabilitate autoritatea delegat unui ef trebuie echilibrat de responsabilit i. 6. Principiul excep iei definete limitele delegrii; maxim pentru sarcinile de rutin ce pot fi ndeplinite de ctre subordona i, sarcinile de excep ie trebuind realizate numai de ctre superiorii ierarhici.

B. Postulate: mecanicism eficacitatea se poate msura numai prin productivitate; ra ionalism oamenii se comport n general ra ional; supravegherea permanent oamenii trebuie supraveghea i ndeaproape i detaliat; definirea riguroas a sarcinilor materialism comportamentul i motiva iile fiecrui salariat corespund cerin elor organiza iei numai cnd are asigurat un salariu corespunztor i securitatea locului de munc; autarhie organiza ia este un sistem nchis perfect analizabil; oficializarea au importan doar rela iile oficiale, formale universalitate experien a permite definirea unor principii universale de func ionare a organiza iei.

C. Reprezentan i: Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915) Lucrri: Organizarea atelierelor (1906) Managementul atelierelor (1913) Principiile managementului tiin ific (1911)

A fost un promotor al calculelor de ra ionalizare a muncii pentru intensificarea acesteia: plata pentru piesele din norm i o alt plat pentru lucrul peste norm. 9

N & C Antonoaie

Management general

Investiga iile au pornit de la nivelul atelierelor de produc ie, de la studiul muncii (faze, opera ii, micri, mnuiri). S-a aplicat sistemul de stat major n industrie. Muncitorul era considerat o simpl anex a mainii, nu exista latura social. mbunt irea conducerii operative a dat natere managementului tiin ific. Separarea muncii de concep ie de cea de execu ie. Planificarea a fost considerat func ie a managementului. Se subliniaz necesitatea normrii muncii. Taylor a observat c industria pierde mari cantit i de bani din cauza ineficien ei. El credea c aceste pierderi ar putea fi substan ial reduse aplicnd principii tiin ifice la problemele de management. S-a dedicat deci eliminrii ineficien ei i creterii productivit ii. Astfel patronii au beneficiat de reducerea cheltuielilor cu munca vie, iar muncitorii au beneficiat de creterea salariilor. La compania Bethlehem Steel experimentele lui Taylor, ca i mbunt irile lui consecvente au condus la economisirea a 75 80000 USD/an. Programul su cu privire la muncitori a condus la creterea cu mai mult de 50% a salariilor acestora. Metodele de management tiin ific au fost adoptate de mai multe firmae. Compania Ford Motor a folosit sistemul managementului tiin ific ncepnd chiar cu anul 1908. Compania a realizat c acest sistem face posibil asamblarea i verificarea unui automobil n 14 minute. ncepnd cu anul 1914 Ford a anun at c angaja ii firmei vor fi plti i cu nemaipomenitul salariu de 5 USD/zi. i aceasta datorit creterii productivit ii i a eliminrii risipei. Managementul tiin ific are totui limite serioase. Privind retrospectiv este clar dimensiunea economic a motivrii muncii. tiin a i experimentul economic pot rezolva problemele din punct de vedere tehnic, dar contribuie prea pu in la rezolvarea problemelor psihologice ale lucrtorilor. De cele mai multe ori acetia se simt mai mult robo i dect oameni un sentiment care nu a disprut n ntregime nici astzi. Lucrtorii americni din domeniul comuncia iilor au decretat o zi din iunie 1979 drept ziua presiunii n munc pentru a eviden ia nemul umirea la AT&T Co. Sindicatul a sus inut c lucrtorii sunt oameni, nu maini. Oamenii au fost fcu i s se simt ca nite mainrii care nu obosesc niciodat i se simt profund neferici i din cauza controlului excesiv la care sunt supui cu ajutorul unor programe computerizate foarte sofisticate, al permanentei supravegheri, ct i a orelor suplimentare impuse. 10

N & C Antonoaie

Management general

S-a demonstrat clar c metodele de management tiin ific se fac vinovate de aplicarea aceluiai tratament att metalelor i materialelor, ct i oamenilor. Totui mbunt irea performan elor n munc i slarizare sunt impresionante. Mai mult, managementul tiin ific a aprut ntr-o perioad n care problemele nu mai puteau fi solu ionate pur i simplu prin folosirea de for de munc mai mult i mai ieftin. Promisiunea unei mai mari eficien e ob inute cu ajutorul tiin ei manageriale devenea irezistibil pentru tot mai mul i patroni. Taylor a avut ns i mul i critici. Unii l-au criticat pentru exploatarea lucrtorilor. i, dei experimentul su de la Bethlehem Steel Co. A avut un succes uria, totui i-a creat numeroase probleme cu nsi managerii firmei i cu popula ia din zon. Eficientizarea muncii propus de el fcea necesar prezen a unui numr mai mic de lucrtori, de aici cererea mai redus att pentru cazarea, ct i pentru hrana acestora; de aici rezult probleme cu patronii firmelor comerciale din zon, ca atare proiectul lui Taylor a fost abandonat. Henri FAYOL (1841 1925) Lucrri: Administration industrielle et generale (1916) A abordat managementul d.p.d.v. al organismului material i d.p.d.v. al organismului social. A mpr it opera iile manageriale n 6 grupe: tehnice (de produc ie); comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb) financiare de eviden (contabilitate, statistic) asigurare administrative (previziune, organizare, coordonare, control, comand) atributele managementului a formulat func iile firmei a formulat atributele (func iile) managementului a intuit importan a capacit ii resurselor umane a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor

o o o o

Al i reprezentan i au fost Henry Ford i Max Weber. 11

N & C Antonoaie

Management general

Max Weber (sociolog german 1864 1920) i sistemul su birocratic. Weber a studiat o multitudine de organiza ii din domeniul industrial, ca i Biserica Catolic i armata german cu mult interes i amuzament. n fiecare caz el a sesizat ct de importante pare a fi o bun organizare. De asemenea ce greeli incredibile pot fi fcute atunci cnd se iau n calcul emo iile oamenilor (subiectivismul). El a observat c, uneori, oamenii primesc o slujb i sunt promova i n virtutea unui anume status social. De exemplu, numai aristocra ii puteau fi desemna i n pozi ia de ofi eri n armat, dnd, din start, la o parte multe persoane mai capabile. De aceea, Weber a dezvoltat conceptual o organiza ie teoretic bazat pe principii obiective care s elimine o mare parte din subiectivismul i tradi ia existent birocra ia ideal. Vom discuta sistemul propus de Weber folosindu-ne de o organigram a unei organiza ii moderne (redac ia unui ziar) care poate fi luat de exemplu chiar dac nu ndeplinete absolut toate condi iile lui Weber. Postulate: 1. Specializarea n munc lucrul la editur este mpr it pe arii (domenii) de specialitate: reclam livrri opera ii economice munca de editare

Teoria subliniaz faptul c aceasta face ca oamenii s devin mai eficien i pentru c responsabilit ile lor sunt ndreptate spre un singur domeniu. De exemplu: un specialist n reclame nu trebuie s-i dezvolte abilit i n domenii cum sunt editarea sau livrrile. 2. Ierarhizarea autorit ii lan ul de comand ilustreaz succesiva ierarhizare a nivelelor de management la editur. Aceasta ilustreaz ideea lui Weber de autoritate legal ra ional. Oamenii accept acest tip de autoritate n virtutea ideii de a putea promova pn la nivelul cel mai de sus. 12

N & C Antonoaie

Management general

Autoritatea este impersonal pentru c se refer mai degrab la o pozi ie dect la o persoan. (Tradi ional, autoritatea era impersonal pentru c indivizii ob ineau dreptul de a comanda pentru c apar ineau unei clase privilegiate vezi regii.) Prin contrast, charisma este un tip de autoritate extrem de personal (vezi John F. Kennedy). 3. Instituirea de reguli i proceduri Weber credea c instituirea de reguli i proceduri clare era suficient pentru a asigura desfurarea unei munci performante. La un ziar exist de asemenea proceduri bine stabilite pentru paginare, pentru adunarea de abonamente .a. 4. Impersonalitatea msurilor punitive cnd sunt nclcate regulile i procedurile, persoana vinovat este avertizat n scris sau verbal sau, dup caz, extrem. (De ex, dac un reporter ncalc regulile i este pedepsit atunic to i reporterii vinova i de aceeai greeal trebuie pedepsi i n acelai fel. eful nu trebuie s fac discriminri pentru c o persoan i este lui antipatic). 5. Promovarea i selec ia prin competen n cadrul sistemului lui Weber, o persoan poate promova n cadrul ierarhiei prin munc i performan e dovedite. Ascenden a social, rasa, religia ori sexul nu trebuie s aib nimic de-a face cu selec ia sau promovarea unei persoane. De re inut c cele de mai sus sunt elemente utopice, ideale, pentru c n cadrul organiza iilor reale apar abateri de la aceste reguli. ncerca i s aplica i principiile birocra iei unei organiza ii moderne o firm care comercializeaz produse hardware i software.

M1.U1.4. coala rela iilor umane

A aprut ca o reac ie fa de abordarea mecanicist proprie colii clasice. Reprezentan ii acestei coli au apreciat importan a structurii organizatorice i a rela iilor n cadrul grupului, deci s-au concentrat asupra factorului uman din organiza ie cruia i studiau motiva iile, comportamentul i modul de integrare n colectivitate. coala rela iilor umane s-a dezvoltat n perioada marii depresiuni economice din 1929 1933. Reprezentan i: Elton Mayo, Douglas McGregor. 13

N & C Antonoaie

Management general

A. Principii de baz 1. aten ia se focalizeaz pe grupuri, nu pe individ intereseaz modul n care un grup (o echip de muncitori sau de personal de conducere) i realizeaz atribu iile. 2. integrarea persoanelor n cadrul grupului se bazeaz pe ncredere o persoan este sau nu acceptat de memvrii grupului n func ie de nsuirile i aptitudinile pe care le posed. 3. deciziile sunt considerate descentralizate cu alte cuvinte nu mai ia decizii numai o singur persoan, ci n msura n care este posibile deleag autoritatea asupra lurii unor decizii subalternilor de ncredere. 4. coordonatorii grupurilor sunt considera i, n primul rnd, centre de comunicare intragrupuri i numai n al doilea rnd, drept reprezentan i ai autorit ii. 5. eficacitatea individual depinde, precumpnitor, de sim ul responsabilit ii i mai pu in de controlul la care este supus lucrtorul se ajunge la definirea a dou tipuri extreme de muncitori, conform teoriei X i a teoriei Y (Douglas McGregor). B. Principalele contribu ii reconsiderarea factorului uman i a comunica iilor deplasarea accentului de pe rela iile oficiale, formale, spre cele informale, sociale concentrarea asupra rela iilor de munc i nu asupra structurii accentuarea necesit ii diversificrii sarcinilor

Douglas McGregor a expus teoria sa n lucrarea Factorul uman n ntreprindere, publicat n 1960. El afirm c exist dou tipuri de comportament uman, manifestate diferit n situa ii diametral opuse: Teoria X arat c fiin a uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea. Din aceast cauz, cea mai mare parte a persoanelor care lucreaz ntr-o ntreprindere sunt permanent ndruma i, controla i i for a i s munceasc, n caz contrar fiind amenin a i cu pedepse pentru nendeplinirea obliga iilor ce le revin. Fiin a uman medie prefer de regul s fie condus, dorete s evite rspunderile, este caracterizat printr-o ambi ie relativ redus i n general i dorete s fie linitit. 14

N & C Antonoaie

Management general

Teoria Y arat c efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin la unii oameni tot att de necesar ca i jocul, sportul sau odihna. Controlul dinafar sau amenin area cu pedepse nu mai reprezint singurele mijloace pentru a antrena eforturile spre realizarea obiectivelor organiza iei. Pentru aceast categorie de oameni caracteristic sunt autoinstruirea i autocontrolul. Deci omul mediu nva , n condi ii normale, nu numai s-i asume responsabilit i i rspunderi, ci i s aib ini iativ, aceasta deoarece n condi ii obinuite poten ialul intelectual al oamenilor este numai ntrezrit. Teoria Z (1981) a lui William Ouchi realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executan i accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor ncrederea punct crucial al rela iei manager subordonat responsabilitatea individual orientarea sprea angajarea pe termen lung a personalului evaluarea performan ei i promovarea sunt relativ incerte.

Elton Mayo (1880 1949) i studiile Hawthorne Pe la mijlocul anilor 20, Western Electric Company a ini iat o serie de studii privind eficien a muncii i rela iile de munc la o filial Hawthorne din Chicago, Illinois. n 1927 au fost invita i s colaboreze i profesori de la Harvard printre care i Elton Mayo, care s-a implicat pe durata a mai mult de 5 ani. Studiul era la nceput un simplu experiment privind rela ia dintre cantitatea i calitatea luminii la locul de munc i productivitatea lucrtorilor. Rezultatele au fost ns neateptate pentru c s-a constatat c lumina, ca i alte condi ii de mediu au o influen minor asupra productivit ii. Din 1927 i pn n 1932 asupra unui grup mic de muncitori a fost reluat iar i iar studiul, analizndu-se alte i alte date. Membrii grupului au primit concedii, mese gratuite, zile / nop i de lucru scurte. S-a observat c un grup rspunde mai bine acestor pachete de msuri dect ar face-o un lucrtor luat individual. De aici rezult importan a fiecrui membru al grupului n mbunt irea performan elor colective. D. Principalele critici: ineficacitatea opera ional a conceptelor i teoriilor avansate concentrarea ntreprinderii 15 exclusiv asupra aspectului uman al

N & C Antonoaie

Management general

supraevaluarea rolului climatului organiza ional ca element motiva ional.

Aplica i principiile colii rela iilor umane unei organiza ii moderne un club sportiv.

M1.U1.5. coala cantitativ

Exemplu S-a afirmat la sfritul celui De-al Doilea Rzboi Mondial i nsumeaz contribu iile realizate n diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative: cercetarea opera ional, teoria deciziei, cibernetica, econometria, economia ntreprinderii, statistica. Ini ial, reprezentan ii acestei coli (R. Raiffa, C.W. Churchman, S. Beer, A. Kaufmann) au abordat probleme din domeniul militar i logistic, ulterior ei concentrndu-se asupra pregtirii tiin ifice a deciziilor manageriale. A. Principalele contribu ii a. introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activit ilor ntreprinderii (planificare, programare, gestiunea stocurilor, stabilirea strategiilor de pia , transporturi, etc.) b. folosirea unor concepte i instrumente precise c. asigurarea pregtirii variantelor decizionale d. folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economiti) B. Principalele critici a. reduc ionism cantitativ al metodelor i tehnicilor propuse b. simplificarea realit ii, ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare c. limitarea demersului numai la pregtirea deciziilor, metodele i tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse i elemente pentru precizarea responsabilit ilor i riscurilor Enumera i metodele cantitative moderne pe care le cunoate i (matematic).

16

N & C Antonoaie

Management general

M1U1.6. coala sistemic

Este considerat astzi de numeroi specialiti drept o nou atitudine n tiin , ea bazndu-se pe cercetri din domenii diferite (cibernetice N.Wiener, teoria informa iei, C. Shannon sau chiar biologia L. von Bertalanffy) de la care a mprumutat o serie de concepte de baz. Reprezentan i: P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg. A. Principalele caracteristici a. concep ia nou de tratare a fenomenelor i proceselor cercetate ntr-o viziune integratoare a pr ilor componente b. eviden ierea calit ilor integrative ale sistemului i care nu sunt proprii niciunuia dintre subsistemele componente luate separat. c. perfec ionarea mijloacelor de cunoatere a sistemelor d. interferen a cu alte tiin e / discipline e. introducerea de noi concepte corespunztoare trsturilor definitorii ale organiza iei moderne: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare etc.; rezult modele complexe: dinamica industrial f. construirea unei metodologii specifice de abordare sistemic pornind de la obiectivele ntreprinderii ca sistem, determin cerin ele acesteia fa de diferitele sale componente pe care apoi le integreaz n structura ansamblului.

M1U1.7. Caracteristici i orientri ale managementului modern

Principalele caracteristici i orientri ale managementului modern pot fi sintetizate astfel: a. Viziunea global, integratoare, de abordare a problemelor datorat, n special, micrii (colii) sistemice, integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie rezolvat (realizat) pe dou planuri: interorganiza ie ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activit ile i compartimentele ei ntre organiza ie i mediu 17

N & C Antonoaie

Management general

b. c.

Interdisciplinaritatea Accentuarea caracterului previzional

Previziunea creterii organiza ionale se bazeaz pe modele de cretere, mojaritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu legit ile biologice ale dezvoltrii organismelor vii. Orice organiza ie, sus inea G. Lippit, evolueaz parcurgnd urmtoarele stadii: naterea crearea noii organiza ii, men inerea ca sistem viabil tinere ea creterea stabilit ii organiza iei, dobndirea prestigiului maturitatea dobndirea personalit ii organiza iei.

d. Creterea dinamismului managerial mediul extern se poate prezenta sub una din formele: stabil practic inexistent schimbtor cu schimbri frecvente, de amplitudini foarte variate i n general previzibile (mediul specific domeniului serviciilor i construc iilor) turbulent, cu schimbri frecvente i imprevizibile (mediul specific domeniilor de vrf) e. Accentuarea caracterului finalist al ac iunilor manageriale realizarea obiectivelor generale ale organiza iei f. Universalitatea managementului g. Profesionalizarea func iei de manager

Dezvoltarea managementului n Romnia Romnia este una din rile europene n care preocuprile privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. La estoria romneasc de bumbac din Piteti a fost aplicat pentru prima oar n Europa sistemul taylorist de organizare a muncii, nainte de Primul Rzboi Mondial. La Academia de nalte Studii Comerciale i Industriale din Bucureti profesorul Virgil Madgearu a inut cursul Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest gen n Europa de SE i printre primele din Europa. Principalele probleme abordate n curs se refereau la: rolul i importan a managementului ntreprinderilor romneti raporturile dintre teoria i tehnica managementului organizarea averii ntreprinderii

18

N & C Antonoaie

Management general

stabilirea valorii averii firmei i folosirea bilan ului ca instrument principal de conducere con inutul i rolul statisticii economice riscurile i managementul motivarea personalului prin participarea la profit, competitivitatea firmei, etc.

n 1927 se nfiin eaz Institutul romn pentru organizarea tiin ific a muncii (IROM): Virgil Madgearu, Ghe i eica, D. Gusti, Ghe Ionescu-Siseti, Ghe Marinescu. Institutul s-a afiliat la CIOS (Consiliul Interna ional de Organizare tiin ific) cu care a colaborat activ, rezultnd metode avansate folosite n firmele romneti (Malaxa).

S ne reamintim... Prima coal de management a fost coala clasic universal Taylor, Fayol, Weber, Ford coala rela iilor umane a instituit Teoria X i Teoria Y coala cantitativ a introdus metodele matematice n management coala sistemic a considerat ntreprinderea ca un sistem, n colaborare permanent cu mediul extern

M1.U1.8. Rezumat Principalele caracteristici ale managementului modern sunt: a. Viziunea global, integratoare, de abordare a problemelor b. Previziunea creterii organiza ionale se bazeaz pe modele de cretere, c. Orice organiza ie, sus inea G. Lippit, evolueaz parcurgnd urmtoarele stadii: naterea, tinere ea, maturitatea d. Creterea dinamismului managerial mediul extern se poate prezenta sub una din formele: stabil, schimbtor, turbulent e. Accentuarea caracterului finalist al ac iunilor manageriale realizarea obiectivelor generale ale organiza iei 19

N & C Antonoaie

Management general

f. Universalitatea managementului g. Profesionalizarea func iei de manager

M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunotin elor Defini i n mod comparativ caracteristicile colilor de management studiate.

20

N & C Antonoaie

Management general

PLANIFICAREA

Unitatea de nv are M1.U2. PLANIFICAREA

M1.U2.1. Introducere.................................................................................................... 21 M1.U2.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................... 22 M1.U2.3. Planificarea nainte de toate....................................................................... 22 M1.U2.4. Planificarea i func iile managementului ..................................................... 28 M1.U2.5. Planificarea etapele ................................................................................... 30 M1.U2.6. Planificarea factorul timp....................................................................... 35 M1.U2.7. Rezumat........................................................................................................ 41 M1.U2.8. Test de autoevaluare a cunotin elor ............................................................ 42

M1.U2.1. Introducere De obicei, cnd auzim de concepte, de defini ii, nu prea ne manifestm entuziasmul. Ba, din contr, trecem rapid peste ele i cutm altceva. Este o atitudine aproape normal; ntr-o lume care se mic rapid nu-i cazul s- i pierzi timpul cu sentin e... i totui! Defini iile i au rostul lor. Chiar dac ne enerveaz c sunt prea lungi, sau prea sumare, sau greu de priceput sau, din contr, au aerul acela de dja-vu [asta tiam i eu]. Chiar dac difer uneori destul de mult de la autor la autor. Sau, poate, tocmai de aceea: cnd vezi c exist i un alt punct de vedere, parc i matematica devine accesibil. n unitatea de fa vom nv a mai ales prin exemple de ce este bine s n elegem exact despre ce vorbim cnd utilizm no iunile planificare,previziune, func ii, metode, tehnici. i vom mai nv a ceva: ct de mult ne ajut, n orice mprejurare, s tim despre ce dicutm, despre ce suntem ntreba i, despre ce vorbesc ceilal i i, n consecin , ce trebuie s facem. Sau s nu facem.

21

N & C Antonoaie

Management general

M1.U2.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are deriv din obiectivele generale ale modulului: s n elegem ce nseamn de fapt func iile managementului, care sunt caracteristicile definitorii ale planificrii i cum le putem utiliza n favoarea noastr; s identificm metodele i tehnicile de prognoz. La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice i s analizeze corect etapele planificrii; cunoscnd caracteristicile esen iale ale acestei func ii, s adopte un plan de ac iune necesar pentru valorificarea ocaziilor favorabile de pe pia ; s asimileze mult mai uor no iunile urmtoare n domeniu [organizare, decizie, conducere]

Durata medie de parcurgere a primei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U2.3. Planificarea nainte de toate

Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat pentru c oricum problema se rezolv de la sine. Chiar dac situa ia din momentul actual pare uneori identic cu cea din vara trecut (am mai trecut noi prin asta i tim ce trebuie s facem), niciodat lucrurile nu se repet. Un singur parametru dac difer (pentru o singur caracteristic a sa) i este de ajuns pentru a se produce schimbri pe care, la un moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm. Exemplu S ne gndim, spre exemplu, c un simplu zvon n zona x s-au semnalat dou cazuri de mbolnviri cu ... sau o modificare, chiar de mic anvergur, a regimului de tranzit ntr-o ar vecin i concurent, pot conduce, fiecare, la 22

N & C Antonoaie

Management general

serioase perturbri n ritmul de sosire a turitilor i, evident, o scdere, uneori semnificativ, a numrului acestora. Un alt exemplu: este suficient creterea cu 4-5% a pre ului de vnzare a combustibililor i ntotdeauna se gsesc motive pentru aa ceva pentru ca s se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de produc ie i apoi, n valuri, s creasc pre urile de vnzare ale produselor noastre. Urmarea: dac nu eti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeai sus inere nalt de obicei politic precum acesta...) te vei trezi c- i pierzi o parte din clien i (din cauza pre urilor) i, inevitabil, devii mult mai vulnerabil n btlia de pe pia .

i-atunci la ce ne mai ajut planificarea? Simplu planurile pe care le-am alctuit stabilind, n fapt, cadrul general, particularit ile desfurrii ac iunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s ajungem la sfritul perioadei, con in, n fond, i posibilitatea modificrii rapide a parametrilor de lucru. Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid. Pentru c noi am lucrat la el, noi am judecat variantele i am ales o anumit solu ie. Dac nu ne-am planificat nimic nu avem ce modifica. Trebuie s o lum acum de la capt i timpul nu ne mai permite... Fr planificare nu se poate vorbi de strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.

Planificarea, ca func ie a managementului, este implicat, practic, n toate activit ile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, opera ional), n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al executantului.

nfiin area firmei presupune o serioas i atent planificare a pailor care trebuie fcu i, innd cont de o anumit logic a acestora, logic rezultat i din inerentele dificult i administrative (i, binen eles, din constrngerile legate de factorul timp). Orice sincop sau omitere a unor eventuale influen e externe implic, de cele mai multe ori, eforturi materiale i umane suplimentare sau, mai grav, scparea din vedere a unor amnunte care, mai trziu, se pot dovedi esen iale n via a economic i social a firmei. 23

N & C Antonoaie

Management general

Exemplu Din dorin a de a termina ct mai repede cu h iurile birocratice, reprezentan ii autoriza i ai unei cunoscute firme din domeniul produc iei de buturi rcoritore (reprezentan i care-i dovediser de nenumrate ori competen a n astfel de probleme), n momentul n care vor s nfiin eze o capacitate de produc ie ntr-o alt ar (cunoscut pentru modul n care tie s-i alunge investitorii), uit, pur i simplu, s verifice temeinic valabilitatea actului de proprietate asupra terenului. Urmarea ine de domeniul absurdului: actul respectiv, dei emis cndva de o autoritate legal, fusese anulat prin hotrre judectoreasc definitiv cu cinci luni nainte! Iar din sala de judecat pn la Monitorul oficial timpul normal necesar pentru a ajunge un astfel de act se msoar nc n semestre Construc ia ncepuse, creditele erau luate, utilajele soseau pe antier cu alte cuvinte, deja se lucra, pentru c timpul cost bani. Investi ia a trebuit stopat 16 luni! ntre timp lumea a mai fost ocupat i cu tot felul de alegeri Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aezarea lor ntr-un sistem func ional, eficient, construirea re elelor informa ionale i testarea lor toate necesit o strns i precis planificare. Pentru c fiecare csu a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare rela ie (formal sau informal) contribuie la atingerea misiunii i obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care compartiment / om / main / calculator sunt mai importante; problema este c toate sunt, de fapt, la fel de importante. i pentru toate trebuie planificare. O greit aezare n structur sau o incorect subordonare a unui compartiment l pot face pe acesta un monument de ineficien (n cazul organizrii structurii planificarea nseamn i simulare i modelare).

Problemele se amplific n momentul n care trebuie s schimbm total sau par ial actuala structur; dei pare paradoxal (n general schimbarea structurii este cerut de micrile din mediul economic, de pia ) astfel de cutremure n firm trebuie planificate! Se planific, n fond, modul n care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, n ct timp, unde va ac iona, care sunt priorit ile. 24

N & C Antonoaie

Management general

Producem i vindem cu destul succes sortimente diverse de lapte i produse lactate pe pia a local. Exist ocazia de a ne extinde pe o nou pia , cu o parte din produsele noastre (n special brnzeturi). Un studiu de pia ne art c am avea anse foarte mari dac am putea achizi iona o linie modern de mpachetat. Ne facem toate socotelile i hotrm s riscm. n aceste socoteli intr i schimbrile ce se vor face n structura organizatoric: reorganizarea sec iilor, apari ia unora i (eventual) dispari ia altora, reaezri n ierarhie, noi rela ii ntre compartimente, modificri n numrul i structura personalului. Fr a planifica riguros modul i timpul n care vom face aceste schimbri, orice discu ie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exerci iu teoretic. Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotri n baza de agrement, retehnologizarea buctriei restaurantului tot ceea ce facem pentru a atrage i pstra clien ii, pentru a ne consolida sau pentru a supravie ui pe pia , pentru a mai ctiga o stea sau o margaret toate necesit modificri n structura organizatoric a firmei.

Produc ia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, produc ie unicat, de serie mic sau de mas etc) se planific pas cu pas. Dificult ile care apar aici se datoreaz cerin ei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice i economice. Discutm, n fond, de posibilitatea i necesitatea de a gsi optimul. Cerin a aceasta este cu att mai dificil n cazul serviciilor. Pentru c aici este vorba de a gsi echilibrul ntre ceea ce vrea clientul, ce putem face noi i ct putem cheltui pentru a ob ine i profit nu numai pentru un reper, sau un bun material ci, n marea majoritate a cazurilor, pentru o gam ntreag de servicii legate ntre ele, pentru un serviciu major sus inut de mai multe servicii minore, sau pentru n servicii care nso esc un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar n acelai timp, fiindu-i indispensabile).

n pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ar vest-european foarte cutat de turiti, este cuprins i masa de diminea , n sistem bufet suedez. Planificarea aprovizionrii zilnice cu produse de panifica ie (cornuri, pinioare, biscui i pentru ceai) s-a fcut inndu-se cont i de obiceiurile culinare din rile europene i cele nord-americane din care provin cei mai mul i turiti. 25

N & C Antonoaie

Management general

Neprevzutul a intervenit n ziua n care a sosit un grup masiv de turiti dintr-o ar n care se consum foarte mult pine la masPentru a face fa situa iei din acea zi, imediat ce s-a constatat dispari ia din coule e a produselor n cauz, serviciul de aprovizionare a cumprat rapid, de la brutriile din preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. ntre timp chelnerii anun aser deja grupul c va veni i trana a doua. Care chiar a venit la timp. n aceeai zi ns firma a schimbat planul de aprovizionare i a modificat corespunztor contractele cu furnizorii tradi ionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru c, n contracte, se prevzuser i astfel de situa ii. Prevedere care fusese posibil pentru c firma tia c o planificare este necesar, dar este eficient dac- i permite s o corectezi la timp. ara de care vorbim este vestit pentru calitatea serviciilor sale turistice. i nu numai a acestora

Optimul de care vorbeam anterior este, ntotdeauna, o solu ie de compromis. Optimul nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie. Planificarea poate gsi i poate crea condi iile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficien a. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptm apoi variantei alese. Dar sunt nenumrate situa iile n care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radical a strategiilor. i, implicit, a planificrii.

Exemplu Transportul aerian este o activitate curent, solicitant i care poate aduce importante profituri, dar i pierderi neateptate dac nu ai capacitatea de a te replia la timp. Apari ia n exploatare a uriaului Boeing 747 Jumbo Jet, n 1968, a bulversat, pur i simplu, i firmele de transport, i tour-operatorii din turism, i constructorii de aeroporturi, i societ ile de exploatare, i primriile. De ce? Pentru c avionul n cauz, datorit caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea pistelor i construirea altora noi n alte loca ii i cu alte costuri; a impus i redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor. Pentru c putea transporta la o curs 400-500 de cltori, pe distan e lungi i n condi ii foarte economice, B 747 a impus i regndirea traseelor i a strategiei 26

N & C Antonoaie

Management general

firmelor turistice au aprut noi oferte de produse turistice, individuale sau n pachete, s-au refcut legturile tren avion autocar, s-au modificat propor iile dintre diferitele costuri (cazare alimenta ie transport servicii suplimentare), au aprut noi actori n acest peisaj i au disprut cei ce n-au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva. Un singur produs un avion a impus refacerea unor ntregi industrii. Mai ales a celor de servicii ...

Un singur produs reuete s schimbe fa a lumii. Nu a fost singurul care a micat economia, silind-o s se adapteze rapid la nou. Pie ele pot fi cucerite doar dac tii cum i ai cu ce s le ataci.

Mai mult poate dect n produc ia de bunuri, n domeniul serviciilor planificarea trebuie s fie flexibil. De ce mai mult aici? Tocmai datorit caracteristicilor esen iale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumit abordare. O firm turistic, fie din zona litoral, din cea montan sau dintr-o sta iune balnear, atunci cnd i face planurile pentru anul viitor trebuie s in seama, categoric, i de sezonalitate. Problemele se amplific atunci cnd firma exploateaz diferite instala ii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialiti, unii cu o nalt calificare, greu de gsit i greu de pstrat dac nu le po i oferi un salariu pe msur. Pentru firma care de ine instala iile cu cablu din Poiana Braov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase msuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane i materiale. Studii succesive ale fenomenului au artat c, pentru transportul cu telecabinele, ncrcarea (utilizarea capacit ii vehiculelor) variaz de la 15%, n luna noiembrie, la 100% n august, ianuarie i n a doua jumtate a lunii decembrie (Nota bene: n lunile de vrf mai ales cele de iarn - cererea de transport ajunge, n zilele nsorite, la 135%!). Acest lucru este n strns concordan cu gradul de ocupare a capacit ii de 27

N & C Antonoaie

Management general

cazare n sta iune. De altfel, dei Poiana Braov este un loc pentru toate anotimpurile, de fapt exist dou sezoane de iarn i de var, i dou perioade de extrasezon lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui s fie i perioadele n care, n sta iune, s fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implic simpozioane, conferin e, lansri de produse i servicii, trguri). Ar fi o bun ans pentru a corecta, ct de ct, sezonalitatea. Probleme asemntoare sunt i n alte locuri. La Predeal, spre exemplu, cnd s-a pus problema refacerii vechilor instala ii de telescaun (i n ideea de a se face noi investi ii n domeniu), s-a msurat cererea zilnic de transport (n toate anotimpurile). ncerca i s descrie i activit ile premergtoare deschiderii unui supermarket, de la cumprarea terenului pe care va fi amplasat construc ia pn n ziua inaugurrii.

M1.U2.4. Planificarea i func iile managementului

n schemele prezentate n continuare ncercm s dovedim, ntr-un mod ct mai sintetic posibil, importan a deosebit a planificrii n cadrul firmei, indiferent de obiectul su de activitate, ca i legtura sa intrinsec, indisolubil, cu celelalte func ii ale managementului. Planificarea precede i influen eaz, n mode direct, toate celelalte func ii ale managementului.

PLANURI GENERALE I SECTORIALE Obiective strategice, tactice i opera ionale Metode i mijloace de realizare

n cadrul activit ii de planificare managerii elaboreaz un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice i opera ionale ale firmei (n func ie de caracteristicile mediului economic i social). Totodat planurile vor con ine i metodele specifice, instrumentele, tehnicile i tehnologiile necesare realizrii acestora. 28

N & C Antonoaie

Management general

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluznd aici, n mod logic i structura personalului. n func ie de ceea ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi, n linii mari, corespunztoare (ex. dac planurile prevd doar o intensificare a ac iunilor de promovare i publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbrile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing). n alte situa ii actuala structur organizatoric trebuie serios refcut sau chiar total schimbat; dac, spre exemplu, planurile nseamn intrarea pe o nou pia , cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate i compartimentele de produc ie, i cel de marketing i cele de personal sau de logistic. Dac strategia inclus n planuri ne cere s adugm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatoric poate fi total modificat).

Men inerea, perfec ionarea sau schimbarea radical a STRUCTURII ORGANIZATORICE necesit STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de personal, numrul, calificarea, politicile interne privind resursele umane)

Toate acestea pot necesita i schimbri n modul n care managerii conduc personalul i opera iunile firmei la nivel strategic, tactic sau opera ional. n consecin planurile impun i alegerea unei metode adecvate de conducere: conducerea prin obiective; conducerea prin excep ie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete; metode speciale. La fel vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru n motivarea, antrenarea i coordonarea personalului. 29

N & C Antonoaie

Management general

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinat i de msura n care se cere o anumit intensitate a ac iunilor de coordonare i orientare a personalului)

O planificare corect, flexibil dar i curajoas poate i trebuie, n fond, s asigure: produc ia la cele mai nalte standarde de calitate; capacitatea de a face fa cu succes competi iei; o solid pozi ie a firmei pe pia .

Creiona i planurile generale i sectoriale pentru o ntreprindere care produce mbrcminte pentru adul i i copii i are magazine de desfacere la nivel na ional.

M1.U2.5. Planificarea etapele

Etapele planificrii

[Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importan a

obiectivelor urmrite i de limitele de timp impuse de mediul economic.

1. CONTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIA Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt? Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumit pia , exist n orice moment. Chiar i n situa iile de criz, cnd bunul sim i spune c nu ai nici o ans i ar trebui s stai ct se poate de linitit ... 30

N & C Antonoaie

Management general

Exemplu Werner Otto s-a nscut n 1910, la Prenzlare, lng Berlin, unde tatl su avea o mic firm care se ocupa de vnzri en-gros de mrfuri alimentare (va da faliment n 1930). Nu face mare lucru n tinere e, ba chiar reuete s stea c iva ani la pucrie (activase ntr-un grup conservator antinazist). Cnd izbucnete rzboiul, datorit trecutului su, este repartizat ntr-o unitate de renega i, trimis mereu la cele mai grele munci (inclusiv cur irea cmpurilor de mine). Rnit, termin rzboiul n spital. Pleac la Hamburg. N-avea mai nimic n buzunar, dar voia s fac ceva. Vremurile erau foarte grele. Germania era o ruin i ansele de reuit preau aproape nule. Lng o veche hal din care se mai ineau n picioare doar cteva ziduri, pune un afi: Aici ncepe ceva nou. Alege c iva oameni din cei ce fuseser atrai de anun ; de la un mic negustor de echipamente uzate cumpr cteva maini vechi de cusut, reparate doar att ct s nu se desfac ... i ncepe s fac pantofi. Pentru c era mare nevoie de aa ceva. Problemele erau uriae: nu avea tlpi de piele i a trebuit s foloseasc lemn; nu avea a de cusut i a folosit o srm utilizat de fermieri la legatul snopilor. Mainile abia mai micau un lucrtor fcea doar 20 perechi pe zi. Dar pantofii s-au vndut i mica afacere se urnise, dei nimeni n-ar fi pariat un pfenig pe aceasta. n 1948, dup constituirea RFG ului, prin unirea celor trei zone de ocupa ie aliat (britanic, francez i american), situa ia devine din nou dramatic mai ales n zona n care se afla, apar fabrici cu nume, solide. Nu poate face fa concuren ei acestora. Lichideaz afacerea i rmne cu 6000 de mrci i cu dorin a de a face ceva. i spune c nu are rost s intre pe pia a livrrilor de produse en-detail (nu eram pregtit). Vrea s rmn totui la pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-l scoseser de pe pia . Fotografiaz 28 de perechi de pantofi i, mpreun cu lucrtorii ce rmseser lng el, lipete manual pozele n 300 de caiete (cele mai bune de pe pia ), scrie pre urile, le declar cataloage i ncearc s vnd ... n 1949 boteaz noua firm: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. n deceniul trecut VERSAND vindea 300 milioane cataloage n toat lumea i n special n cele mai dezvoltate ri. Cifra de afaceri depete binior 15 miliarde de dolari ... Este prima companie n lume n acest domeniu (depind chiar gigan ii Sears i Quelle). De ine cataloagele Spiegel n USA, Otto Sumisho n Japonia, Grattan n 31

N & C Antonoaie

Management general

Marea Britanie, 3 Suisse n Fran a. Cnd, n 1945, to i i spuneau c nu are nici o ans, Werner Otto a crezut n ansa sa. Cnd toate gropile de bombe i ruinele din jur, cartelele de alimente, crbunii vndu i la jumtate de kg, oamenii n zdren e i toate celelalte preau c nu- i pot oferi dect ansa de a atepta o minune, Werner Otto a crezut c atunci este momentul s fac ceva. Oricnd exist o ocazie favorabil. Cel pu in una. [Philip Glouchevitch Juggernaut. Cheile succesului german n afaceri] Contientizarea ocaziei favorabile (primul pas n planificare) nseamn, n fond, s- i dai seama dac acea ocazie i se potrivete sau nu! Dac o po i valorifica n favoarea ta i a firmei tale, sau nu. Dac exist mcar o umbr de ans! Totul (sau aproape totul) depinde de dou categorii de factori: FACTORII EXTERNI Starea pie ei Concuren ii Consumatorii Mediul de afaceri al unit ii economice Punctele forte (posibilit ile) Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare) FACTORII INTERNI

Urmtorii pai n planificare ne cer s ne definim clar scopurile i s stabilim premisele planificrii: ntrebrile cheie: 2. DEFINIREA OBIECTIVELOR ( INTELOR) care este scopul planificrii ? ce nivel dorim s atingem ? care este orizontul de timp disponibil ? am putea evalua ansele de reuit ? ntrebrile cheie: unde vor opera planurile (n mediul intern sau mediul extern al firmei) ? care este genul de profit urmrit de firm ? [v. cap. referitor la afaceri] 32

3. STABILIREA EXACT A PREMISELOR PLANIFICRII

N & C Antonoaie

Management general

4. IDENTIFICAREA VARIANTELOR POSIBILE DE REZOLVARE

ntrebri cheie: cte variante real posibile pot fi luate n considerare, n acest moment ? care sunt restric iile i cum putem s le minimalizm eventualele efecte negative?

Identificm apoi variantele posibile de ac iune. Cte variante? Cel pu in dou. De ce? Pentru c, n ciuda tuturor afirma iilor pe care le auzim zilnic (Este singura solu ie!; Noi suntem unicii ; Alt variant nu gsim!), ntotdeauna exist cel pu in dou variante (aten ie! variante i nu alternative; alternativa presupune implicit dou solu ii divergente). Deci dou variante chiar dac una dintre acestea pare c nu are rival n acest moment, la o aplecare mai atent asupra problemei n cauz putem constata cu surprindere c cealalt, pe care nici nu o luam n studiu, poate deveni extrem de atractiv pe termen lung. Dar, aten ie: s nu ne pierdem n variante doar de dragul de a face farmacie acolo unde nu este cazul. Pentru c, atrai de posibilitatea de a putea alege optimul din ct mai multe solu ii posibile, tindem s introducem tot felul de criterii de diferen iere, unele dintre acestea fr o serioas relevan pentru chestiunea n cauz. i atunci, dac suntem aten i, putem constata cu uurin c avem variante la variante sau chiar variante la variante la variante. Cu alte cuvinte niciodat nu vom lua n calcul mai pu in de dou variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?) 5. COMPARAREA VARIANTELOR RE INUTE ntrebri cheie: care sunt criteriile luate n calcul ? pot fi corect cuantificate? exist coresponden ntre domeniul criteriilor i cel al obiectivelor urmrite? n aceast faz vom fi aten i la setul de criterii dup care vom judeca variantele. Acestea trebuie s fie reprezentative i suficiente pentru a putea avea cu adevrat o imagine corect a ceea ce urmeaz s facem. Cu alte cuvinte, dac este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate n calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite i performan ele acestora (inclusiv capacitatea i consumurile specifice), ca i costurile de achizi ie/nchiriere i de exploatare. Criteriile legate de faptul c firma constructoare i poate 33

N & C Antonoaie

Management general

oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru ofer i pentru nso itor nu sunt chiar relevante. Vom alege apoi solu ia, pe baza analizelor anterioare i apoi vom elabora deciziile care se impun. ntrebri cheie: care sunt punctele slabe ale solu iei 6. ALEGEREA SOLU IEI I FIXAREA LIMITELOR OBIECTIVELOR re inute? limitrile se nscriu n grani ele acceptate? ulterior voi putea interveni pentru eventuale corec ii? ct m va costa? ntrebri cheie: 7. DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE I A BUGETELOR AFERENTE pn la ce niveluri elaborm planurile de detaliu ? care sunt factorii de decizie direct implica i n decizie? care sunt restric iile bugetare ? Etapa final ne cere s comparm ceea ce vrem s facem cu ceea ce putem s facem. Nu trebuie s ne facem iluzii de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce dorim.

NU BUGET PLAN 0

1, 2, 3, 4, 5, 6

DA

APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA PLANURILOR I A BUGETELOR NECESARE 34

N & C Antonoaie

Management general

i atunci ne ntoarcem i o lum de la capt. Sigur vom gsi, pn la urm, varianta care se apropie cel mai mult de ceea ce ne dorim.

Elabora i n detaliu etapele planificrii pentru o firm productoare de lactate sau pentru o firm de turism sau pentru o firm de consultan n domeniul economico-financiar.

M1.U2.6. Planificarea factorul timp

Planificarea este strns legat de factorul timp. Determinnd direct luarea unor decizii (strategice, tactice, opera ionale) planificarea opereaz pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecrei ac iuni i influen nd nemijlocit eficien a acestor ac iuni. Exist, pentru unele activit i, termene precise, legate de constrngerile normale impuse de mediul economico-financiar i social. Pentru alte activit i termenele pot fi impuse i de: obiectul de activitate (nomenclatorul de produse i servicii); strategia firmei; limitrile interne (punctele forte i punctele slabe); starea general i particular a pie ei.

Desigur exist orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aa cum unele termene sunt orientative (valoarea lor este dat, mai ales, de experien a ndelungat a firmelor).

Exemplu Posibilele orizonturi de timp ale planificrii pentru unele din activit ile firmei sunt date n figura de mai jos:

35

N & C Antonoaie

Management general

Bugetul de venituri i cheltuieli Planul de aprovizionare Opera iuni de capital pe termen scurt Retehnologizarea unor sec ii/sectoare Recrutare, angajare, calificare personal Planul de marketing Finan are major Conceperea, realizarea i lansarea unui nou produs/serviciu O nou capacitate de produc ie 0 Activit i 1 2 3 4 5 Orizontul de timp [ani]

O problem important a planificrii este aceea a ierarhizrii planurilor la nivelul firmei. Ac iunea este legat de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organiza iei i, totodat, de necesitatea practic de a realiza i exploata un sistem coerent de luare a deciziei.

MISIUNEA FIRMEI

POLITICI OBIECTIVE STRATEGII

PROCEDURI I REGULI PROGRAME I ELEMENTE DE SUS INERE BUGETE Misiunea * definete, succint, unde, cnd, cum i ce face o organiza ie (economic sau de alt natur); 36

N & C Antonoaie

Management general

indic, n fapt, ndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane, tehnice i tehnologice, financiare i de management de care dispune [scop / obiectiv / int uneori misiunea este confundat total cu acestea, dar de vin sunt doar cei crora de dragul simplificrii cu orice pre , al pre iozit ii sau, mai ales, al necunoaterii li se pare c este suficient dac le amestecm pe toate i le dm un singur nume; se poate auzi, de multe ori: misiunea firmei mele e profitul! (sun impresionant, nu?); numai c profitul este efectul unui complex de idei i ac iuni, pentru o situa ie particular, i nu definete toate strile posibile din via a organiza iei cnd adoptm o strategie defensiv vorbim tot de profit? misiunea social o cuantificm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];

misiunea este expresia general a ra iunii de a exista a unei organiza ii economice [Bcanu, 1998].

Exemplu Misiunea firmei (exemple): Produc ia, distribu ia i comercializarea produselor textile din gama ATN, n zona R, prin re eaua proprie, ncepnd cu data de 15 ian. 2010 Proiectarea i produc ia, n cadrul capacit ilor proprii din Trgu Mure i Ludu i vnzarea, prin re eaua proprie i prin intermediari, de produse industriale finite i servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum pentru uz casnic i gospodresc, de mobilier combinat, construc ii metalice i articole de cauciuc, pentru acoperirea cerin elor specifice ale pie elor interne i externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori i la pre urile stabilite de libera concuren .

Obiectivele * finalit i sau stri viitoare dorite ctre care este orientat organiza ia economic sau social [Russu, 1993], [Bcanu, 1998]; * obiectivele pot fi exprimate n termeni specifici domeniului sau n cuantificare numeric; * obiectivele, n func ie de orizontul de timp la care se refer, de gradul de implicare a componentelor organiza iei i de importan a lor pentru dezvoltarea viitoare a acesteia pot fi: 37

N & C Antonoaie

Management general

strategice; tactice; opera ionale

Exemplu Obiectivele firmei: Ocuparea unui segment de minim 7% din pia a R, cu gama de produse ATNQ, pn la 1 iunie 2014 a. Acoperirea unui segment de 13% i consolidarea pozi iei pe pie ele A i I; b. dezvoltarea capacit ilor de proiectare, produc ie i comercializare pentru reperele din gama FR - ntr-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total produc ie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie s se ob in o pozi ie de lider pe pia a I.

Politicile elementele ce definesc grani ele ntre care se desfoar o anumit ac iune a organiza iei; influen ate direct de mediul politic, economic i social; la rndul lor determin strategiile.

Exemplu Politicile firmei: Avnd n vedere situa ia de pe pia a muncii din zona noastr, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajrii a cel pu in doi specialiti cu experien n domeniu, prin intermediul unei firme de consultan , n maxim dou luni de zile. Pentru a impune pe pia reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distribu ie Q pentru zona Ardeal i cu firma M pentru restul zonelor acoperite.

Strategiile planuri care, n limitele stabilite de misiune, obiective i politici, definesc i orienteaz cursul exact al unor ac iuni ale organiza iei; 38

N & C Antonoaie

Management general

abordnd dintr-o perspectiv bine conturat o situa ie, strategiile urmresc gsirea unor finalit i favorabile firmei, n deplin concordan cu posibilit ile interne, cu restric iile mediului extern i cu previziunile privind evolu ia fenomenelor economice;

strategiile, indiferent de componenta sistemului organiza iei asupra cruia ac ioneaz, nu poate fi dect o parte integrant a strategiei generale a acestui sistem, respectnd toate particularit ile acestuia; orice ncercare de a elabora strategii par iale duce, mai devreme sau mai trziu, la eec.

Exemplu Strategiile firmei: Ptrunderea pe pia a R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin: - dezvoltarea, n zona B, a unui magazin specializat (n spa iile magazinului B2), cu o suprafa de expunere de 210 m2 - campanie de promovare n mass-media; mijloace principale: cotidianele TXE i GTR i postul local HTV; alte mijloace: afie, banere; deschiderea oficial: prezentarea produselor (inclusiv caravan n zonele vizate) 3 zile de pre uri promo ionale (minim); concursuri, dona ii; - definirea clar a segmentelor de consumatori vizate i orientarea ntregii campanii pe aceste segmente etc.) Definirea clar a segmentelor de pia acoperite n acest moment i studierea sistematic a caracteristicilor pie elor Ai I, pentru a putea orienta produc ia pe cerin ele specifice i particularit ile acestora.

Proceduri, Reguli, Programe detalierea ac iunilor strategice, a modalit ilor clare prin care se vor realiza obiectivele precizarea limitelor legale ale activit ilor ntreprinse stabilirea logicii secven iale a ac iunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea responsabilit ilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activit ilor i de evaluare a rezultatelor

39

N & C Antonoaie

Management general

Exemplu Pentru definirea segmentelor de pia vizate se vor executa 2 sondaje de marketing n zon:

1 chestionar interviu cu operatori de teren; mrimea

eantionului 641 subiec i; interval de execu ie: 1-15 nov.; concluzii i plan de ac iune: 22 nov.

1 sondaj prin mass-media: 6 ntrebri; interval

15 ian. 1 febr.; concluzii i plan de ac iune: 10 febr.

Poate cel mai bine se poate vedea ce nseamn timpul, pentru o bun planificare, n cazul stabilirii metodei optime de aprovizionare. Pentru c i n acest caz timpul nseamn bani. Face i o ncercare

S ne reamintim... Planificarea se face pentru orice aspect al activit ii firmei: aprovizionare, desfacere, resurse financiare, resurse materiale resurse umane, strategii, cercetare-dezvoltare, control etc. Se compar ntotdeauna bugetul cu planul, trecnd prin toate etapele planificrii, de la contientizarea ocaziilor favorabile pn la aplicarea deciziei. Firma trebuie s aib definite regulile i procedurile care stau la baza misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor. 40

N & C Antonoaie

Management general

M1.U2.7. Rezumat Planificarea, ca func ie a managementului, este implicat, practic, n toate activit ile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, opera ional), n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al executantului. Optimul este, ntotdeauna, o solu ie de compromis. Optimul nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie. Planificarea poate gsi i poate crea condi iile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficien a. Planificarea precede toate celelalte func ii ale managementului. Se elaboreaz mai nti planurile generale i sectoriale care cuprind obiectivele strategice, tactice i opera ionale, ca i metode i mijloace de realizare. Men inerea, perfec ionarea sau schimbarea radical a structurii

organizatorice necesit stabilirea structurii personalului (categoriile de personal, numrul, calificarea, politicile interne privind resursele umane). Faza urmtoare este alegerea unei metode adecvate de conducere (determinat i de msura n care se cere o anumit intensitate a ac iunilor de coordonare i orientare a personalului). Planificarea se desfoar dup urmtoarele etape: 1. contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia analiza factorilor externi i a celor interni 2. definirea obiectivelor ( intelor) 3. stabilirea exact a premiselor planificrii 4. identificarea variantelor posibile de rezolvare 5. compararea variantelor re inute 6. alegerea solu iei i fixarea limitelor obiectivelor 7. decizia. elaborarea planurilor sectoriale i a bugetelor aferente 8. compararea bugetului cu planul 9. dac bugetul este mai mare dect planul se aplic decizia; dac nu, se reia ntregul proces, de la etapa 1. 41

N & C Antonoaie

Management general

M1.U2.8. Test de autoevaluare a cunotin elor

1. Care sunt func iile managementului? 2. Ce reprezint planificarea? 3. Care sunt etapele planificrii? 4. Ce este optimul? 5. Care sunt factorii interni i externi de care firma trebuie s in cont n planificare? 6. Cum trebuie s fie bugetul fa de plan?

42

N & C Antonoaie

Management general

ORGANIZAREA

Unitatea de nv are M1.U3 ORGANIZAREA

M1.U3.1. Introducere.................................................................................................... 43 M1.U3.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................... 44 M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu............................................................... 45 M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare....................................................................... 48 M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare.................................................................... 54 M1.U3.6. Rezumat........................................................................................................ 64 M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotin elor ............................................................ 65 M1.U3.8. Tem de control............................................................................................ 66

M1.U3.1. Introducere Exist numeroi factori care pot influen a decisiv eficien a unei structuri organizatorice [Koontz, 1984]: o orientare strategic a conducerii ctre performan a de vrf; o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel al

conducerii superioare a companiei [este cunoscut faptul c, de multe ori, calitatea pregtirii manageriale a maitrilor spre exemplu este mai important ntr-o firm care produce articole de uz gospodresc, dect abilit ile lor tehnice; la fel calitatea specialistului n sondaje de pia se msoar nu numai prin valoarea cunotin elor sale teoretice ci i prin modul n care tie s-i conduc echipa care lucreaz pe teren]; for de munc foarte bine motivat, obligat s ac ioneze, calificat,

flexibil i permisiv la schimbri (mobil); o structur adecvat activit ii organiza iei, culturii sale i mediului n

care i desfoar activitatea; o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i la

parametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abilit i manageriale de a conduce i ob ine succes (mai ales n condi iile schimbrilor de pe pia ), 43

N & C Antonoaie

Management general

de a administra diversitatea i de a plasa organiza ia pe o pozi ie favorabil (n condi ii de incertitudine, de risc, de haos); o cooperare eficient n cadrul organiza iei, care s permit inerea

permanent a conflictelor sub control; o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor

adoptate de firm i capacitatea de schimbare rapid a acestora, atunci cnd situa ia o impune; o cultur adevrat a organiza iei cuprinznd un sistem de valori care

pune accentul pe performan i calitate; stilul managerial parte a acestei culturi trebuie s promoveze o conducere a consensului, n care este ncurajat implicarea angaja ilor n dezvoltarea i perfec ionarea organiza iei; activit ile organiza iei trebuie s permit i s asigure toate condi iile

necesare perfec ionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; abilitatea de a ac iona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri,

dublat de capacitatea de a intra imediat n ac iune i de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bune lucruri pentru organiza ia ta, indiferent de condi ii); o puternic i adecvat politic de marketing; filozofia

comportamentului organiza iei pornete de la evaluarea corect a importan ei deosebite a comunicrii permanente dintre aceasta i consumatori; o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i de

control prin costuri care s permit o corect i rapid msurare a tuturor efectelor activit ii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri de corec ie.

M1.U3.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are: s n elegem ce nseamn de fapt func iile managementului, care sunt caracteristicile definitorii ale organizrii i cum le putem utiliza n favoarea noastr;

44

N & C Antonoaie

Management general

s identificm diferitele tipuri de structuri organizatorice, clasice sau moderne. La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice i s construiasc n mod corect organigrama unei firme; cunoscnd caracteristicile esen iale ale acestei func ii, s adopte o structur organizatoric n acord cu cerin ele mediului intern i extern al organiza iei s asimileze mult mai uor no iunile urmtoare n domeniu [decizie, conducere]

Durata medie de parcurgere a primei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu

Exist, n cazul firmelor de servicii, diferen e esen iale de organizare fa de firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele specifice celorlalte organiza ii? Rspunsurile nu sunt de loc tranante, de tipul da nu. Exist diferen e, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia modern, aceea n care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fie nso it de servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult sus inute de echipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aa cum exist scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale dar acest lucru este firesc. Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie s fim convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile! Exist, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firm poate fi considerat un unicat n materie de organizare. Dar ce este, n esen , organizarea? Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a ORGANIZAREA unei organiza ii - indiferent de tip, misiune i obiective - pentru asigurarea efectiv a func ionrii sale.

45

N & C Antonoaie

Management general

Organizarea este direct rspunztoare de: structura organiza iei mijloacele i tehnicile prin care organiza ia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur. Obiectivul esen ial al organizrii: ridicarea eficacit ii organiza iei n toate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordan e ntre acestea i angaja i, ac ionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, func ia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, rela iile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare i func ionare, fia postului). Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilit ilor, cunotin elor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc; func ia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; managerial exist dou mari categorii de func ii: de conducere i de execu ie; compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd obiective comune i fiind subordona i aceleiai persoane; departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de conducere ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de subordona i la un conductor); rela ii organizatorice rela iile prin care se realizeaz legturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri oficiale: rela ii de autoritate; rela ii de cooperare; rela ii de control. 46

N & C Antonoaie

Management general

Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume: managerial nu exist dect dou func ii de conducere, respectiv

de execu ie; sintagma func ie de conducere i execu ie este un Organizarea formal. Chestiuni esen iale. nonsens; managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a lucra cot la cot cu ceilal i; pe manager l judecm dup cum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o opera iune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situa ia o impune dar acestea sunt excep iile i nu regula! organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circula ie

rapid i coerent a informa iei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n folosul firmei ) posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor

firmei i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, 1995] fia postului, ca document opera ional, trebuie s prezinte n

detaliu toate atribu iile postului (denumire, obiective, sarcini, rela ii de autoritate, responsabilit i, rela ii cu alte posturi, aptitudinile i cunotin ele necesare) Din punct de vedere informal organizarea nseamn: grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n func ii, compartimente i pe scri ierarhice diferite, pe baza unor afinit i care nu prea au mare legtur cu locul de munc); norma de conduit i rela iile informale (normele morale i de comportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevrate crti e care macin, din 47

N & C Antonoaie

Management general

interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup); liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat sau mcar tolerat de to i membrii; doar uneori poate fi uor identificat; de obicei nu are o pozi ie oficial de conducere, nici mcar n cadrul sindicatului ).

Exemplu n orice organiza ie, indiferent de mrime, exist grupuri informale. Ce facem, n calitate noastr de conductori? ncercm s le combatem? Ne prefacem c nu tim nimic? Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un astfel de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem timp i bani. i mul i nervi. Iar dac noi ne prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei.

Crea i posturile i fiele de post pentru o firm care produce i vinde ncl minte.

M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, func ional, ierarhic-func ional) sau moderne (organizare pe baza func iilor ntreprinderii, organizare orientat pe produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial, organizare orientat pe consumator, organizare orientat pe pia , organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, unit i strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezint avantaje i dezavantaje; func ionarea sa este puternic influen at de fluctua iile mediului economic i social. Pentru a n elege cum ar trebui s construim o structur organizatoric, este necesar s analizm succint structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit. 48

N & C Antonoaie

Management general

a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian (Henry Fayol inginer de mine 1841-1925)

Linii/sec ii de produc ie

Fig. 3.1. Sistemul de organizare liniar (ierarhic/fayolian)

Exemplu
Problemele pe care trebuia s le rezolve Fayol n cadrul unit ii miniere n care lucra: 1. productivitatea sczut; 2. micorarea numrului accidentelor de munc. A considerat c singura solu ie posibil este un sistem de organizare care s se bazeze pe o strict disciplin. n consecin a adoptat organizarea militar.

Caracteristicile structurii liniare: organizare n func ie de specializarea diferitelor compartimente; acestea sunt constituite pe principiul activit ii de produc ie (sec ii / ateliere / linii de produc ie); caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui de competen ); n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic, autoritatea este delegat asupra persoanelor; simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul n ierarhie, cine i este ef i cine subordonat; rigiditate n adoptarea rapid a unor solu ii reclamate de evolu iile rapide de pe pia , datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef n parte; structura ierarhic nu este orientat pe pia ; 49

N & C Antonoaie

Management general

fiecare linie de produc ie are toate compartimentele necesare desfurrii activit ii; acest lucru duce la numeroase paralelisme i la ncrcarea inutil a schemei; accentul este pus pe sarcinile i competen ele fiecrui salariat; structura permite o bun circula ie a informa iei interne, pe canale sigure, fr distorsiuni; duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc liniile/sec iile trebuie s tie de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman); se aplic la unit i mici sau la unit i productive i de servicii cu grad redus de complexitate.

b. Sistemul func ional / taylorian (Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)

Structura de conducere Compartimente func ionale Structura de produc ie

Fig. 3.2. Sistemul de organizare func ional (taylorian) pentru realizarea activit ilor care nu sunt de produc ie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finan e, contabilitate, rela ii publice etc.) se nfiin eaz compartimente specializate numite compartimente func ionale; acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de produc ie); compartimentele func ionale au multipl subordonare fa de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifest asupra activit ilor i nu asupra oamenilor. este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia ; structura permite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul extern); se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din sistem; fiecare d solu ii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-l cunoate bine; 50

N & C Antonoaie

Management general

dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele informa iei (n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns nu sunt destul de clare; exist posibilitatea distorsiunii informa iilor;

exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor func ionale (nclecarea deciziilor), din cauza subordonrii multiple a acestora; situa ia este foarte periculoas n definitiv cerem celui din compartimentul subordonat s aleag ntre deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales s execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat pe ceilal i doi);

Exemplu situa ia nu se datoreaz, n principiu, faptului c efii nu aleg solu ii corecte; acestea sunt ns doar corecte din punctul de vedere al fiecruia; solu iile ar fi i optime (ceea ce este de dorit) dac cei trei i-ar armoniza punctele de vedere i ar face, fiecare, necesarele compromisuri; un exemplu: trebuie gsit solu ia pentru a realiza un reper exterior pentru un automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de marketing calitatea esen ial a reperului trebuie s fie aceea de a atrage consumatorii ceea ce nseamn c ar trebui s fie realizat dintr-un material care s aib fa comercial crom, spre exemplu; eful produc iei tinde spre un material pe care s-l poat prelucra uor, la care s realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei prime i pe care, eventual, s-l poat standardiza pentru a-l utiliza i la alte echipamente; contabilul-ef are o singur grij principal: reperul poate fi i din argint masiv, dac asta nseamn cele mai mici cheltuieli posibile...Greete cineva? Teoretic, nu. Doar c alegerea materialului este transferat pe eful aprovizionrii... Iar de aici ncep problemele... i aceste exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate (tayloriene), se constat o slab colaborare ntre compartimentele func ionale situate pe aceeai treapt ierarhic, dei acest lucru ar trebui s fie o caracteristic esen ial, care s mreasc eficien a organiza iei; structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularit ile evidente ale fiecrei pie e - este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru cele care realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentru cele care-i desfoar activitatea pe mari arii geografice. 51

N & C Antonoaie

Management general

c. Sistemul ierarhic-func ional (n linie cu stat major) Sistemul preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri;
*

de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece aceasta asigur o mai mare disciplin a produc iei i a muncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i a sarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c structura permite o circula ie mult mai sigur i rapid a informa iei;

de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele func ionale (pentru eficien a lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor solu ii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia ).

Structura de conducere

C1

C1 i C2
Grupe de consilieri Compartimente func ionale Structura de produc ie

C2

Fig. 3.3. Sistemul de organizare ierarhic-func ional compartimentele func ionale nu mai au ns subordonare multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere; pentru a depi ns inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt ierarhic, pentru a asigura competen a n decizie i, mai ales, gsirea compromisului rezonabil ntre cerin ele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se nfiin eaz grupe / echipe de consilieri care pregtesc solu iile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice; grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au competen e n a transmite deciziile la nivelele de execu ie i a urmri realizarea lor; sarcini sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic; grupele de consilieri nu numai c uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient; 52

N & C Antonoaie

Management general

la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activit ii de produc ie; multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhicfunc ional. Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumit msur, variante ale

acestor trei structuri de baz.

Exemplu Referitor la teoria clasic a organizrii, foarte mul i autori consacra i n acest domeniu (teoreticieni i/sau practicieni) eviden iaz i rolul deosebit al lui Max Weber n influen area modului n care este conceput structurarea firmelor. Conform acestuia, principalele componente ale efortului de organizare sunt regulile i procedurile detaliate, o ierarhie a organiza iei clar prezentat i rela iile impersonale ntre membrii organiza iei [Weber, 1947], [Certo, 2002]. Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocra ie. Dac aceste concepte au avut rolul lor bine definit n dezvoltarea managementului, este clar ns c, n momentul de fa , lucrurile stau altfel: dac birocra ia vorbea de rela ii impersonale, astzi suntem contien i c fr un accent decisiv pus pe influen a i comportamentul factorul uman, orice sistem de organizare este sortit eecului [Certo, 2002], [Armstrong, 1993], [Drucker, 1994], [Kotler, 1993].

Aplica i fiecare tip de structur organizatoric de tip clasic unei anumite firme pe care o cunoate i. Compara i rezultatele ob inute (avantaje i dezavantaje).

53

N & C Antonoaie

Management general

M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare

Exemplu O structur organizatoric de baz, mai ales n unit i economice din domeniul industrial, este cea constituit pe principiul func iilor ntreprinderii.

Consiliul de Administra ie PREEDINTE DIRECTOR GENERAL

VICEPREEDIN I (pe domenii)

RESURSE UMANE

MARKETING

DEZVOLTARE TEHNOLOGIC

PRODUC IE

FINAN E CONTABILITATE

Fig. 3.4. Organizare pe baza func iilor ntreprinderii Compartimentele posibile pentru fiecare sec iune pot fi: pentru func ia Marketing planificare cercetri de marketing publicitate i promovarea vnzrilor re ele de distribu ie vnzri pentru func ia de Produc ie planificarea tehnologie industrial tehnologie specific de produs aprovizionare logistic i servicii pentru produc ie produc ia general 54 pentru func ia Dezvoltare tehnologic planificare proiectare cercetare tehnologic marcare i ambalare control de calitate pentru func ia Finan e Contabilitate planificare financiar bugete contabilitate general contabilitate de gestiune statistic i prelucrarea informa iei

N & C Antonoaie

Management general

Avantajele structurii bazate pe func iile ntreprinderii:

*

reflect logic func iile, considerate clasice, ale ntreprinderii [cercetare dezvoltare; comercial marketing; produc ie; resurse umane; financiar contabil];

urmrete principiul specializrii profesionale, permi nd astfel realizarea unei eficien e sporite n utilizarea for ei de munc; men ine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj se poate ns transforma, foarte uor, n dezavantaj; prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare; simplific activit ile de perfec ionare a personalului, inclusiv prin utilizarea resurselor proprii n acest scop; asigur existen a a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i de utilizat de ctre conducerea firmei.

* *

Dezavantajele structurii bazate pe func iile ntreprinderii:

*

responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mare parte conducerii, nu i subordona ilor de la nivelele inferioare; i din aceast cauz subordona ii nu sunt suficient motiva i;

* * *

superspecializarea personalului i micorarea orizontului/mobilit ii acestuia; o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre func iunile ntreprinderii; strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturi foarte mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc; promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauza numrului mare de nivele ierarhice).

Exemplu n servicii (comer , turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate este cea bazat pe principiul teritorial (fig. 3.5.). Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

plasarea responsabilit ii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe scar larg; accentul este pus pe pie ele locale, innd cont de specificul acestora, de problemele locale ale firmelor i consumatorilor; 55

N & C Antonoaie

Management general

permite perfec ionarea conducerii i coordonrii regionale i formarea unui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes;
CA - PREEDINTE

Manager general

Marketing

Resurse umane

Logistic

Financiar

VEST

SUD-EST

CENTRU

SUD-EST Resurse umane

EST

Divizii / Grupe/Zone

Dezvoltare tehnologic

Produc ie

Marketing

Finan e Contabilitate

Vnzri

Fig. 3.5. Organizare bazat pe principiul teritorial Alte avantaje ale structurii bazate pe principiul teritorial:

importante avantaje i economii (costuri sczute n opera iile diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale); permite confruntarea direct, fa n fa , cu fiecare pia i cu interesele acesteia; permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat o motivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfec iona n permanen ; este o structur flexibil, performant, adaptat pie elor moderne; structura este utilizat de marile companii, att din domeniul produc iei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct i din domeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan .

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial: necesit foarte mul i angaja i pregti i la un nalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic de acest tip are permanent tendin a de a se umfla, de a inventa probleme i de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme provizoratul devine uor permanen ); 56

N & C Antonoaie

Management general

probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexit ii activit ii i diferen elor specifice dintre acestea.

Exemplu Un alt tip de structur ce merit studiat cu aten ie: organizarea prin concentrarea serviciilor.

CA - PREEDINTE

Manager general

VP Produc ie

VP Cercetare Dezvoltare

VP SERVICII

VP Marketing

VP Finan e Contabilitate

Pensii i Asigurri

Servicii specifice produc iei

Servicii legale

Resurse umane

Prelucrarea datelor Sisteme informatice

Rela ii publice

Fig. 3.6. Organizare prin concentrarea serviciilor

Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor: costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care reprezint firma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n departamente speciale; n acest mod se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult mai bun a personalului; n al doilea rnd, prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor n acelai loc se pot elimina suprapunerile, se pot face att de necesarele corela ii i se poate micora sensibil volumul de munc ; constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de specialiti pentru categorii diferite de servicii.

Dezavantaje structurii prin concentrarea serviciilor: pericolele ineficien ei unei structuri prea eficiente! 57

N & C Antonoaie

Management general

informa iile/solu iile sunt ob inute la cele mai mici costuri, dar nu ntotdeauna i nu to i managerii tuturor compartimentelor pot primi, n acelai timp, informa iile de care au nevoie; serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfec ionarea i ncadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai nalt nivel pentru toate compartimentele [avnd impresia c secretarele stau, le concentreaz ntrun serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevrat de ele]. pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros adeseori membrii compartimentelor de servicii uit c de fapt ei trebuie s-i serveasc pe al ii i doresc s-i impun voin a lor, controlnd totul (de exemplu, cei din serviciul de aprovizionare nu comand articolele sau aparatura cerut de compartimentul produc ie, ci ceea ce cred ei c ar trebui acelui compartiment, introducnd uneori criterii care n-au nici o relevan !). problema imposibilit ii ob inerii serviciilor adecvate pentru to i utilizatorii interni dac se doteaz compartimentul de servicii la cel mai nalt nivel posibil i se ncarc schema de personal la maxim pentru a face fa la orice fel de serviciu solicitat managerul va fi acuzat de grandomanie, dorin de domina ie i oricum de cheltuieli supradimensionate; dac se doteaz la minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire?

Exemplu O structur foarte interesant (fig. 3.7.) este structura orientat pe consumator [Koontz, 1984].
C.A.

Preedinte

Servicii pentru persoane fizice

Servicii pentru firme comerciale

Servicii pentru institu ii

mprumuturi, ipoteci, rente pentru nume [names]

Servicii pentru fermieri

Fig. 3.7. Organizare orientat pe consumator 58

N & C Antonoaie

Management general

Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezint caracteristici atipice pentru o astfel de organiza ie; cea mai important este aceea c se adreseaz unor categorii foarte diverse de consumatori, n timp ce marea majoritate a bncilor sunt specializate doar pe anumite segmente.

Avantajele organizrii orientate pe consumator ncurajeaz concentrarea managerilor i subordona ilor pe satisfacerea nevoilor, att de diverse, ale consumatorilor; datorit existen ei unor compartimente specializate, structura d ncredere consumatorilor n calitatea serviciilor prestate; acest lucru este evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar delimitate i individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur ghieu n care faci i pl i, de toate felurile, cumperi i ziare, solici i o rezervare la avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu, atunci este clar c exist toate condi iile pentru a te ntreba dac operatorul din spatele gemule ului este cu adevrat calificat pentru toate acele servicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual, c nu ntruneti cine tie ce condi ii pentru a primi ziarele n camera de hotel ...); compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori (nltur, mcar par ial, acea senza ie de intangibilitate a serviciilor); la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el este ntr-adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc este creat anume pentru el (este personalizat); creeaz i instruiete exper i n problemele dificile ale cerin elor consumatorilor.

Dezavantajele organizrii orientate pe consumator: * foarte greu de coordonat opera iile dac cererile consumatorilor sunt concurente; n astfel de situa ii, cnd nu ai alt ieire i este necesar s renun i la un client (sau chiar la un grup de clien i), solu ia pe care o adop i trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu este acelai lucru s pierzi mult sau pu in; nu este acelai lucru s pierzi doar acum sau lucrurile s scape de sub control pe termen lung; de aceea orice solu ie trebuie s fie un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gndind, strategic, spre viitor. Aa cum o banc i poate asuma riscul s renun e acum s dea un credit comercial avantajos unei firme care import suc de morcovi colorat n galben i mov (sub imperiul modei trectoare) 59

N & C Antonoaie

Management general

n favoarea alteia care i deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier, tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poate renun a la achizi ionarea unor scutere extrem de scumpe n favoarea amenajrii plajei, cu toate facilit ile necesare, a cumprrii unui mic vapora sau, de ce nu, a organizrii pentru turiti a unor demonstra ii de plutrit pe Bistri a; * * structura necesit personal expert n problemele (psihologia) consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat; grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situa ia prezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru a introduce nclzire central n toate spa iile pe care le de ine, indiferent de destina ie; unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice (tiut fiind faptul c difer condi iile de creditare)? i totui o astfel de structur, atipic, rezist. Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe msur, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, pstrarea nealterat a reputa iei, a numelui de firm serioas (cte eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, n elegerea importan ei specificului local i respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz.

Exemplu De aceea banca prezentat are un compartiment special pentru nume [names] suntem n insulele britanice unde tradi ia, prezent n fiecare fir de iarb, este respectat cu sfin enie. Names sunt cei care au fost clien i de la nceput, sau doar o singur dat dar care, prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce sunt n prezent, nseamn ceva pentru comunitate; nu conteaz c acum mai au dar un conac n Hampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta i sunt pu ine anse s le returneze la timp; numele lor, scris pe tbli e sobre, elegante, orneaz pere ii interiori ai bncii i atrag alte nume, al i clien i, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. Un alt tip de structur este cea orientat pe produs sau linie tehnologic [fig.3.8]. Structura orientat pe produs sau linie tehnologic este specific marilor firme, din diferite domenii de activitate [o astfel de structur de tip divizionar este utilizat, spre 60

N & C Antonoaie

Management general

exemplu, de marile firme constructoare de automobile]. Prezentm un exemplu pentru o firm din industria lemnului.

CONSILIUL DE ADMINISTRA IE PREEDINTE MANAGER EXECUTIV RESURSE UMANE

MARKETING

LOGISTIC

IT

FINANCIAR CONTABIL

CALITATE

CHERESTEA I SEMIFINITE

FURNIRE

MOBIL

MOBIL STIL

DIVIZII

PROIECTARE TEHNOLOGIC

APROVIZIONARE

PRODUC IE

VNZRI

Fig. 3.8. Organizare orientat pe produs / linie tehnologic.

Avantajele structurii * responsabilitatea pentru realizarea unei activit i de maxim eficien (care s permit ob inerea unui profit pe msur) revine n special diviziilor (acestea au un grad sporit de autonomie); * managerii sunt practic sili i s-i concentreze aten ia i toate eforturile pe liniile de produc ie [Koontz, 1984]; 61

N & C Antonoaie

Management general

* *

la nivelul func ional, coordonarea tuturor activit ilor se face cu mult mai mult uurin (i eficien ); permite diversificarea continu a produselor i serviciilor, cu rezultate benefice pentru firm (se rspunde rapid i corespunztor cerin elor concrete ale diferitelor pie e vizate);

motiveaz corespunztor managerii i permite perfec ionarea acestora.

Dezavantajele structurii * * structura central de conducere reclam un personal numeros i costuri salariale pe msur, greu de suportat de divizii; din partea diviziilor exist tendin a de a transfera majoritatea problemelor dificile la nivelul central (mai ales atunci cnd au autonomie limitat n unele domenii sau, pur i simplu, managerii prefer s nu rite); * * necesit foarte mul i manageri, bine pregti i, pe toate nivelurile de conducere; recrutarea i pregtirea acestora nu sunt lucruri chiar uoare; controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorit, n special, diversit ii problemelor.

Exemplu Un alt model de organizare este structura tip matrice (fig. 3.9). Numit i structur re ea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt, un compromis rezonabil i de dorit ntre structura func ional i cea bazat pe produs sau proiect [Koontz, 1988]. Acest tip este foarte utilizat n marile industrii, de la construc ii de maini la construc ii civile, n institute de cercetare dezvoltare, n firme de consultan . Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfel dect n sistemul clasic) sau pe afaceri. Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i echipamentele (unele att de scumpe nct orice sincop n activitatea lor n spe timpii mor i, de nefunc ionare pot cauza mari pierderi firmei). Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o combina ie a schemei prezentate cu o structur bazat pe problemele pie ei. La firma Procter $ Gamble managerul unui proiect (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) i provenit obligatoriu din Departamentul Publicitate i 62

N & C Antonoaie

Management general

Promovarea Vnzrilor, dispune de totala autoritate n domeniul su. El dezvolt un plan complex cuprinznd problemele de distribu ie, vnzare, publicitate, asisten tehnic, cercetare, produc ie, negociere cu partenerii i furnizorii. Totodat el este acela care ob ine oamenii i echipamentele necesare din compartimentele func ionale ale firmei (cu acordul managerilor acestor substructuri), stabilete strategiile. Cu alte cuvinte conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru proiectul su parte integrant a planului strategic al ntregii firme. Structura nu este de loc uor de constituit i nici de condus (la toate nivelurile sale). Dar este evident c este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reuete cel mai bine s rspund cerin elor pie ei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n competi ie).
CONSILIUL DE ADMINISTRA IE PREEDINTE

MANAGER EXECUTIV

Compartimente func ionale

Manager
x x x x x

PROIECT Manager
x x x x x

PROIECT Manager
x x x x x

PROIECT

Produc ie, promovare i distribu ie

Fig. 3.9. Organizare tip matrice.

63

N & C Antonoaie

Management general

Realiza i organigrame pentru diferite firme aplicnd structurile moderne.

S ne reamintim... Orice firm are un sistem de organizare corespunztor, n acord cu domeniul de activitate Exist siteme clasice de organizare realizate de Henri Ford i Henry Fayol i puse n aplicare de acetia n fabricile pe care le conduceau, nca de la nceputul secolului XX Organigrama trebuie s fie adaptat n permanen la cerin ele mediului de afaceri, deci trebuie s fie foarte flexibil Personalul trebuie sa fie pregtit s fac fa schimbrilor structurii organizatorice impuse de mediul concuren ial Organigrama este alctuit din posturi, fiecare post avnd ataat o fi a postului, care specific cerin ele pe care le are de ndeplinit ocupantul su.

M1.U3.6. Rezumat Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organiza ii - indiferent de tip, misiune i obiective - pentru asigurarea efectiv a func ionrii sale. Organizarea este direct rspunztoare de: structura organiza iei mijloacele i tehnicile prin care organiza ia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur. Obiectivul esen ial al organizrii: ridicarea eficacit ii organiza iei n toate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordan e ntre acestea i angaja i, ac ionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel 64

N & C Antonoaie

Management general

constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, func ia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, rela iile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare i func ionare, fia postului). Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul func ia compartimentul departamentul nivelul ierarhic (organizatoric) ponderea ierarhic rela ii organizatorice

Peter Drucker a inventariat "ase greeli comune" care se fac n definirea posturilor manageriale [Drucker, 1974]: De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie s fie suficient de important pentru ca managerul s-i pstreze motiva ia. Definirea unor slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul "s se limiteze la aspectele lor" Mai ru dect un post mic este un pseudopost. Ceea ce nseamn c persoana este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organiza ia, transformnd persoane decente n canalii. Nu nseamn c termenul "asistent" trebuie evitat, ci doar realitatea care l genereaz. A conduce nu presupune munc full-time. Managerul trebuie s fac ceva atunci cnd nu conduce. El trebuie s fie i profesionist care "lucreaz" (face, scrie, gndete, caut, atac, cere etc) n propriul su domeniu de activitate Este o greeal ca un post s necesite edin e permanente, cooperare i coordonare nentrerupte. El trebuie s fie definit astfel nct activitatea pe care o presupune s poat fi realizat de o persoan i de oamenii pe care i conduce Nu trebuie s se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a marca o promovare - aceasta creeaz insatisfac ie n rndul personalului care nu a beneficiat de avansare. Regula ar trebui s fie urmtoarea: pltim bine pentru munca bine executat; dar titulatura postului se schimb doar dac func ia, pozi ia sau responsabilitatea se modific. Postul nu trebuie s fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dac un

65

N & C Antonoaie

Management general

post a provocat consecutiv eecul a dou persoane care au realizat excelent sarcinile anterioare, el ar trebui restructurat. [P. Drucker - "Management: Tasks, Responsabilities, Practice"]

M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotin elor 1. Care sunt func iile managementului? 2. Ce reprezint organizarea? 3. Care sunt componentele structurii organizatorice? 4. Care sunt organigramele clasice? 5. Care sunt organigramele moderne?

M1.U3.8. Tem de control Pentru o firm care produce i comercializeaz produse de patiserie s se realizeze dou tipuri disticte de organigrame i s se prezinte avantajele i dezavantajele acestora.

66

N & C Antonoaie

Management general

DECIZIA

Unitatea de nv are M1.U4 DECIZIA

M1.U4.1. Introducere.................................................................................................... 67 M1.U4.2. Obiectivele unit ii de nv are..................................................................... 68 M1.U4.3. Teoria normativ a deciziei.......68 M1.U4.4. Teoria comportamental a deciziei............................................................... 86 M1.U4.5. Pai n decizia efectiv ................................................................................. 89 M1.U4.6. Rezumat........................................................................................................ 92 M1.U4.7. Test de autoevaluare a cunotin elor ............................................................ 94

M1.U4.1. Introducere De multe ori, n fa a unei anumite situa ii, ne punem ntrebarea: Cum este mai bine s lum o hotrre sau s lsm lucrurile s treac, ateptnd? S intervenim sau nu? Lsnd la o parte faptul c i neinterven ia este, de fapt, tot o decizie, trebuie s remarcm, totui, un lucru: dac nu intervenim asupra unui fenomen (economic sau social), evolu ia acestuia va fi influen at de al ii, dup voin a lor (evident ntr-o anumit msur). Influen a celorlal i ar putea determina desfurri care s nu ne convin n nici un fel; dac, ulterior, vom dori s reintrm n circuit ne va fi extrem de greu s ne gsim locul sau s orientm fenomenul spre grani ele pe care le cunoatem i care ne favorizeaz. Sigur, se poate pune problema i altfel: s-ar putea ca, din dorin a de a nu sta deoparte, s intervenim cu o decizie care se poate dovedi greit. Este mai bine aa dect s nu intervenim deloc? Credem c este mai bine. Pentru c o decizie greit poate fi corectat noi am greit i tot noi putem gsi, rapid, eroarea. n plus, chiar greind, am ndreptat evenimentele spre un anumit curs. Este mult mai uor s reorientm ac iunile pe care le controlm, chiar par ial, dect cele pe care le controleaz al ii.

67

N & C Antonoaie

Management general

Pentru a lua o decizie, oriunde i oricnd, informa ia este vital. Sistemele naturale sau cele economice i sociale nu pot exista n afara informa iei. Schimbul de informa ii intern (ntre componentele sistemului) sau extern (ntre diferitele sisteme) este (i a fost ntotdeauna) un suport al existen ei i o premis a att de necesarei schimbri. n activitatea economic, n administra ie, n via a social, n institu ii de nv mnt sau militare practic n orice domeniu, produc ia, transmiterea i utilizarea informa iilor este o condi ie sine qua non a conducerii proceselor specifice.

M1.U4.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are deriv din obiectivele generale ale modulului: s n elegem ce nseamn de fapt func iile managementului, care sunt caracteristicile definitorii ale deciziei i cum le putem utiliza n favoarea noastr; s identificm diferitele tipuri de decizii i n ce condi ii se aplic ele. La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice i s construiasc n mod corect un arbore de decizie; cunoscnd caracteristicile esen iale ale acestei func ii, s adopte un tip de decizie n acord cu cerin ele mediului intern i extern al organiza iei s asimileze mult mai uor no iunile urmtoare n domeniu [conducere,control]

Durata medie de parcurgere a primei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U4.3. Teoria normativ a deciziei

Scopul teoriei normative este acela de a nzestra decidentul (managerul) cu un set de metode i tehnici care s-i permit, n deplin cunotin de cauz a variantelor posibile i a costurilor asociate acestor variante, s maximizeze ieirile din sistem (rezultatele). Instrumentul de baz n teoria normativ este matricea deciziei. 68

N & C Antonoaie

Management general

Componentele matricii deciziei sunt: vi elementele controlabile sau variantele ac iunii, dependente de decident ej mediul extern incontrolabil (ex.: condi iile economice generale, infla ia, depresia, starea particular a pie ei, politica fiscal, politica social a guvernului, politica bugetar, alte constrngeri legale); rij rezultatele ob inute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )

Matricea deciziei are urmtoarea form:

Factorii externi e1 v1 Variantele ac iunii proprii v2 v3 . vi r11 r21 r31 . ri1 ri2 ri3 . . . rij e2 r12 r22 r32 e3 r13 r23 r33 . . . . . . . . . . . . ej r1j r2j r3j

Fig. 4.1. Matricea deciziei Aa cum am artat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a ceea ce tim despre elementele incontrolabile externe. n acest sens deciziile pot fi luate: * * * n condi ii de (relativ) certitudine, n condi ii de risc sau n condi ii de incertitudine.

n condi ii de (relativ) certitudine este posibil ac iunea unui singur factor extern. Situa ia este simpl i favorabil decidentului. Se ntlnete rar n practic. Solu ia optim se adopt uor. n matricea deciziei exist o singur coloan a rezultatelor, corespunztoare ac iunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi). 69

N & C Antonoaie

Management general

Exemplu pentru retehnologizarea liniei de produc ie din buctria unui restaurant unitatea beneficiar organizeaz un concurs pentru furnizorii de echipamente din domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertan ii sunt obliga i: s livreze utilajele n cinci luni de la data ctigrii licita iei, n linie complet; utilajele s fie noi, din modelele lansate n fabrica ie cu cel mult doi ani n urm; s asigure asisten tehnic la montaj, probe tehnologice i un an dup intrarea complet n func iune; s garanteze fiabilitatea utilajelor. Este clar c singurul criteriu extern unit ii (e) care va fi luat n considerare la achizi ionarea liniei tehnologice va fi PRE UL pe care-l reclam fiecare din cei i furnizori. Celelalte patru condi ii sunt obligatoriu de ndeplinit de to i ofertan ii i atunci nu prezint atta importan pentru beneficiar dac un furnizor aduce utilajele n dou luni, iar altul ofer o linie de fabrica ie omologat n acest an; deci singurul criteriu pre ul! Alegerea este, evident, simpl. n condi ii de risc (situa ie real, frecvent i complicat) problemele se pun altfel. n acest caz este posibil influen a mai multor factori externi. Se pot cunoate, cu aproxima ii acceptabile, intensitatea i sensul de ac iune al fiecrui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratat printr-un prim exemplu:

Exemplu Presupunem c firma de exploatri forestiere V se afl n competi ie cu un singur concurent puternic E (exploateaz, mpreun, majoritatea parchetelor dintr-o zon i deci ei influen eaz volumul vnzrilor i pre urile n domeniu; ceilal i concuren i conteaz prea pu in n momentul de fa ). Orice decizie de a ridica sau cobor pre ul serviciilor proprii (cu implica ie direct asupra volumului vnzrilor) va fi n mare msur influen at de ceea ce managerul companiei V presupune c va face concurentul principal E.

70

N & C Antonoaie

Management general

ncercnd s dezvolte o strategie proprie a pre urilor serviciilor sale pe pia (reclamat de anumite schimbri negative n starea general economic) managerul V are n fa a sa trei op iuni (variante): o v1 ridic pre urile de vnzare pentru majoritatea sortimentelor de lemn i sper, pe aceast cale, s-i creasc profiturile (costurile de produc ie rmnnd relativ constante); o v2 scade pre urile de vnzare pn la nivelul minim posibil i sper ntro cretere a volumului vnzrilor; dac aceast cretere este moderat, profitul, n valoare absolut, va scdea, dar oricum, diferen a dintre venituri i costuri va fi pozitiv; dac se va nregistra o cretere spectaculoas a vnzrilor, peste un anumit prag, profitul total ob inut va putea fi chiar mai mare dect cel actual; o v3 pstreaz pre urile la acelai nivel i ateapt reac ia pie ei (i, n special, a concuren ei).

n acelai timp concurentul E are probleme similare i trebuie s decid dac: e1 va ridica pre urile serviciilor sale (35%); e2, e3 va scdea pre urile; variante: e2 scderea va fi moderat (25%); e3 scderea va fi semnificativ, pn la nivelul minim posibil (15%); e4 va pstra pre urile neschimbate (25%).

Obs. Procentele trecute n paranteze exprim estimrile managerului V privind probabilitatea de adoptare a unei anumite strategii de ctre concurentul E. Estimrile nu sunt simple presupuneri ci se bazeaz pe un studiu serios al pie ei i al conduitei principalilor parteneri sau concuren i n varii situa ii (ndeosebi n cele limit, de criz). Fr o asemenea cunoatere orice estimare nu este dect un joc de-a ghicitul. Vom construi matricea deciziei. Valorile rij din matrice corespund rezultatelor pe care le va ob ine compania V n fiecare din cele trei variante de decizie (v1, v2, v3). Rezultate sunt calculate (n mil. unit i monetare, spre ex.) n func ie de costurile de produc ie i desfacere, ponderea pe pia , pre urile de vnzare actuale (ale companiei V i ale concuren ei E) i strategiile adoptate de E (e1, e2, e3, e4). 71

N & C Antonoaie

Management general

Matricea deciziei (pj probabilit ile) p1 = 0,35 e1 v1 v2 v3 200 550 600 p2 = 0,25 e2 -250 - 70 -180 p3 = 0,15 e3 -400 -150 -300 p4 = 0,25 e4 -600 110 90

Se calculeaz valoarea ateptat ca sum a rezultatelor posibile pentru fiecare din ac iuni, ponderate cu probabilitatea producerii. valoarea ateptat pentru v1 (ridicarea pre urilor) VA1 = 200 p1 + (-250) p2 + (-400) p3 + (-600) p4 = = 200 0,35 250 0,25 400 0,15 600 0,25 = = - 202,5 [mil. u.m.] valoarea ateptat pentru v2 (scderea pre urilor) VA2 = 550 p1 + (-70) p2 + (-150) p3 + 110 p4 = = 550 0,35 70 0,25 150 0,15 + 110 0,25 = = 180 [mil. u.m.] valoarea ateptat pentru v3 (pstrarea actualelor pre uri) VA3 = 600 p1 + (-180) p2 + (-300) p3 + 90 p4 = = 600 0,35 180 0,25 300 0,15 + 90 0,25 = = 142,5 [mil. u.m.] Comparnd valorile ob inute, vom observa c pentru managerul V varianta cu cele mai bune rezultate posibile este v2 (scderea pre urilor la limita minim posibil). Desigur, n acest caz, este posibil ca managerul V s piard 150 mil. u.m. dac, n acelai timp, i concurentul E scade pre urile la limita minim posibil, sau 70 mil. u.m. dac E va efectua o reducere moderat a pre urilor. 72

N & C Antonoaie

Management general

ns, n oricare din celelalte dou variante de ac iune ale concuren ei E (ridicarea pre urilor sau pstrarea lor la nivelul actual), ctigurile pentru V sunt semnificative (iar aceste variante au o estimare a probabilit ii producerii de 35%, respectiv 25%).
Exist un pericol evident: ne concepem planurile pentru a depi produsele pe care concuren ii notri le realizeaz acum, trecnd peste faptul c i ei se gndesc la viitor. De fapt trebuie s inventm strategii care s ne ofere un avantaj fa de ceea ce concuren ii notri ar avea de gnd s fac n viitor. Concuren a este dinamic. Aa trebui s fie i planurile noastre. Sir A. Cadbury [1992]

Un alt mod de a judeca lucrurile i de a adopta o hotrre este cel al arborilor de decizie. Un exemplu de arbore de decizie este prezentat n continuare:

Exemplu Firma FOREST 1990 planific modernizarea uneia din cele dou fabrici de prelucrare a lemnului (i anume fabrica de cherestea), modernizare ce va conduce la creterea capacit ii i implicit la o produc ie suplimentar anual de 1000 mc. Costurile implicate de modernizare se ridic la 300 milioane u.m. Studiile de marketing prognozeaz urmtoarele situa ii posibile: dac pe pia condi iile rmn aceleai (ca n momentul de fa ), se vor putea vinde suplimentar, n prima faz, 2000 mc cherestea; dac situa ia pie ei se mbunt ete, ca rezultat al unei evolu ii general pozitive a economiei, firma va putea vinde ntreaga produc ie suplimentar; dac se nrut esc condi iile economice i pia a se restrnge, compania se poate atepta s vnd cu 4000 mc mai pu in fa de momentul prezent. Vnzrile prevzute pot fi influen ate, n plus, i de: sporirea eforturilor proprii n promovarea vnzrilor (lund n considerare costurile suplimentare necesare) comportarea principalului concurent (se tie c o cretere a capacit ii sale de produc ie va afecta vnzrile i decide s fac aceast schimbare).

73

N & C Antonoaie

Management general

Deci ce solu ie se adopt? Se dezvolt sau nu capacitatea de produc ie? Problema se prezint astfel:
Schimbri n vnzri

S2

EA2

S1 V CD N CR N V CD N CR N

EA1
B I P B I P B I P B I P B I P B I P

S0

6 1,5 -3 3 0 -4,5 7,5 1,5 -3 0 0 -3 0 -1,5 -4,5 0 0 -4,5

Fig. 4.2. Arborele de decizie Situa ia va fi analizat secven cu secven , din stadiul S2 n stadiul S0. a. Secven a: S2 EA2 S1 Decizia companiei: D dezvoltarea capacit ii R rmnerea la situa ia existent Decizia principalului concurent: CD dezvoltarea capacit ii CR stagnare b. Secven a: S1 EA1 Decizia companiei: V creterea efortului de vnzare N rmnerea la acelai nivel 74

N & C Antonoaie

Management general

c. Secven a: EA1 S0 Condi iile pie ei: B mai bune I aceleai P mult mai proaste. Cu toate c din punctul de vedere al concurentului decizia sa nu este un eveniment aleatoriu, trebuie s evalum probabilitatea asociat cu fiecare din posibilele sale decizii. Deci, din punctul nostru de vedere, deciziile sale pot fi evaluate ca un eveniment aleatoriu.

Exemplu n cazul n care concurentul nu-i va mri capacitatea, noi nu vom spori efortul de vnzare, deci nu trebuie luat nici o decizie pentru a pstra starea actual. Actualmente aceast decizie trebuie luat nainte i nu va trebui inclus n problema analizat: arborele deciziei, evident, este structurat astfel nct s con in aceast considera ie. Trecerea de la evenimentul aleatoriu EA1 la ultimul stadiu (S0) reprezint condi iile pie ei (v. explica iile anterioare). Schimbrile n vnzare (ultima coloan) sunt estimate (pe un an) pentru condi iile date i reprezint drumul n arbore de la nodul de start (S2) i pn la starea S0. Arbori de decizie (exemplu) Este de ateptat ca decizia concurentului de a-i mri capacitatea s fie afectat de propria noastr decizie de dezvoltare. Aceasta deoarece este cunoscut faptul c dezvoltarea companiei, dac este fcut, va fi n plin desfurare nainte de startul concurentului (sigur c ar putea fi mai agreat situa ia n care concurentul va decide s se extind iar noi nu adoptm decizia de dezvoltare, dect situa ia invers). Probabilitatea ca principalul concurent s se extind este apreciat astfel: CONCUREN A Probabilitatea [%] FOREST 1990 dezvoltare nedezvoltare 75 dezvoltare 60 % 70 % nedezvoltare 40 % 30 %

N & C Antonoaie

Management general

Costul mririi efortului de vnzare este estimat la 80 milioane u.m./an. Venitul net este de 100000 u.m. Putem ncepe evaluarea (construirea) arborelui deciziei. La nceput trebuie s calculm valoarea ateptat pentru fiecare nod al elementelor aleatorii n stadiul final. Fiecare linie din tabel este pentru un stadiu final (identificat prin col. 1 - 4 din tabel). col.5 = schimbrile n vnzri (i, evident, schimbrile n venituri) col.7 = col.5 col.6 col.8 = suma valorilor din col. 7
CONDI IILE PIE EI (1) CONDI IILE PIE EI (2) VALOARE ATEPTAT SCHIMBRI N VENIT FOREST 1990 CONCUREN A EFORT DE VNZARE VENIT PROBABIL

[mil. um.] 1 2 3 4 B V CD D I P B N I P B CR N I P B V CD R I P B N I P B CR N I P 5 600 180 -280 360 0 -505 700 200 -400 0 100 -500 0 -200 -400 0 50 -260 76

[%] [mil. um.] [mil. um.] 6 35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25 7 210 72 -70 126 0 -126 245 80 -100 0 40 -125 0 -80 -100 0 20 -65 -45 -200 -85 225 0 212 8

N & C Antonoaie

Management general

Dac ajungem n stadiul S1 lund decizia (D) de a mri capacitatea de produc ie i concurentul, de asemeni se dezvolt, valoarea ateptat a deciziei de a crete efortul de promovare a vnzrilor este valoarea ateptat a evenimentului aleatoriu (212 mil. u.m.) minus costul necesitat de ac iunile de promovare a vnzrilor (80 mil. u.m.) deci 132 mil. u.m. Dac efortul de vnzare rmne acelai, valoarea ateptat este zero. Deci decizia de a crete efortul de vnzare maximizeaz valoarea ateptat n acest punct. Datorit deciziei din start de a nu crete efortul de vnzare, dac cei din concuren nu-i mresc capacitatea de produc ie, valoarea ateptat n stadiul S1 (cnd noi ne-am mrit produc ia, iar concurentul nu) este tocmai valoarea calculat a evenimentului aleatoriu (225 mil. u.m.). Micndu-ne napoi vom putea gsi valoarea ateptat a evenimentului aleatoriu [i aceasta urmnd decizia de a dezvolta capacitatea noastr de produc ie].

Efectul/rezultatul evenimentului ntmpltor CD CR

Probabilitatea rezultatului [%] 60 40 Total

Valoarea [mil. u.m.] 132 0,6 = 79,2 225 0,4 = 90 169,2

Fcnd calculul final ob inem: valoarea ateptat: 169,2 mil. u.m. presupunem c profitul pentru banii investi i, dac i-am folosi altfel, ar fi de 25%, deci: 300 mil. u.m. 0,25 = 75 mil. u.m. Valoarea general ob inut: 169,2 mil. u.m. 75 mil. u.m. = 94,,2 mil. u.m. 94 2 Calculul pentru ramura ce pleac din decizia R (nu dezvoltm capacitatea de produc ie): 77

N & C Antonoaie

Management general

Venit Ramura [mil. u.m.]

1 2

Costuri suplimentare de vnzare [mil. u.m.]

3

Venit net [mil. u.m.]

4

Probab. de dezvoltare a concuren ei (maxim)

5

Valoarea total [mil. u.m.]

6

R - CD - V R - CD - N R - CR - N

-85 -200 -45

80 0 0

-165 -200 -45

70 30

-115,5 -12,0

Total n consecin se vor ob ine: valoarea ateptat: -127,5 mil. u.m. venitul alternativ (v. pc. 1): + 75 mil. u.m. Valoarea general: -202,5 mil. u.m.

-127,5

Comparnd cu situa ia dinainte, este evident c decizia pe care o vom lua este: dezvoltarea capacit ii de produc ie. n condi ii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar i mai realiste [Duncan, 1983]. n acest caz se presupune c decidentul tie c factori externi pot influen a decizia, dar nu poate estima probabilitatea ac iunii acestora. Metoda aplicat pentru rezolvarea problemei va depinde de modul n care decidentul este dispus s-i asume riscul demontrii nedeterminrii! Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situa ii de acest tip, n care variantele de ac iune ale decidentului V i ale principalului concurent E sunt:

v1, e1 perfec ioneaz serviciul existent, cu implica ii minore asupra pre ului actual de vnzare v2, e2 promoveaz pe pia un nou serviciu n acest an v3, e3 amn introducerea noului serviciu pentru anul viitor.

Calculnd implica iile posibile ale ac iunilor respective, rezultatele ob inute de decidentul/managerul V (exprimate n mil. u.m.) sunt prezentate n matricea R: 78

N & C Antonoaie

Management general

e1 v1 v2 v3 5500 - 2000 - 4300

e2 - 600 5000 - 12800

e3 650 12500 7600

Diferen a fa de situa ia deciziei n condi ii de risc: nu sunt cunoscute (i nu pot fi estimate n limite acceptabile) probabilit ile de producere a posibilelor ac iuni ale concuren ei! Cum se poate ac iona? Depinde, n ultim instan , de nclina iile managerului V.

Exemplu dac este un optimist, sigur de intui iile i reac iile sale, i deci este convins c cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au anse apreciabile s se produc, atunci va alege, ca mod de ac iune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Rdulescu, 1992). Va cuta cel mai bun rezultat din fiecare variant: dac alege pentru el varianta v1 (perfec ioneaz actualul serviciu, ridic foarte pu in pre ul i mrete volumul produc iei i al vnzrilor), sper c va ctiga ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeai politic (i este cu un pas calitativ n urma sa), ori 650 mil. u.m. (concurentul va amna pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu) dac alege varianta v2 (lanseaz acum un nou serviciu pe pia ) sper ntrCriteriul optimist

un ctig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentul amn lansarea) sau cel pu in un ctig de 5000 mil. u.m. (concurentul lanseaz i el noul serviciu pe pia ); varianta n care concurentul perfec ioneaz serviciul existent (i n care caz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude dac alege varianta v3 (amn un an lansarea) sper ntr-un ctig de 7600 mil. u.m. corespunztor unei ac iuni similare a concurentului; exclude alte ac iuni ale acestuia, ac iuni ce i-ar aduce importante pierderi. Concluzionnd optimist! decidentul V va alege varianta v22, va introduce v2

imediat noul serviciu pe pia i va spera la un ctig maxim de 12500 mil. u.m.. 79

N & C Antonoaie

Management general

Criteriul optimist este cunoscut i sub denumirea de criteriul maximax ntruct decidentul selecteaz maximul din valorile maxime posibile.

Exemplu dac managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut i sub denumirea de criteriul maximin. Decidentul va analiza cele trei variante de op iune i va examina n ce condi ii se pot produce cele mai rele situa ii posibile. La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.
Criteriul pesimist

Cu varianta v2 pierderea crete la 2000 mil. u.m. Cea mai dezastruoas situa ie este la v3 cnd pierderea poate urca de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m. (e2) n consecin va selecta pentru ac iunea sa varianta v1 (perfec ioneaz serviciul existent), caz n care poate ctiga (pentru situa iile e1 sau e3), iar dac pierde (e2), pierde cea mai mic sum.

Dac va ctiga, va fi o sum mai mic dect n cazul n care ar fi ales v2 sau v3, dar decidentul a urmrit nu maximizarea ctigului ci minimizarea pierderilor, riscnd doar n acest sens (nu trebuie n eles de aici c un pesimist este un prost manager; sunt nenumrate situa iile n care o asemenea atitudine este oportun i duce la cele mai bune rezultate).

Exemplu pentru spiritele (i n sens economic!) echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE).

Considernd c toate efectele exterioare (ej) sunt de egal importan (egale fiind i probabilit ile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii medii, deci:

n xij j =1 maxi n
80

[4.1]

N & C Antonoaie

Management general

n situa ia dat valorile medii ale variantelor sunt: pentru varianta v1 pentru varianta v2 pentru varianta v3 Rmed1= 1850 [mil. u.m.] Rmed1= 5167 [mil. u.m.] Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]

Criteriul echilibrului

Decidentul va alege varianta v22, promovnd pe pia un nou produs n acest an. v2 Decizia coincide cu cea ob inut utiliznd criteriul optimist.

Exemplu alt metod este cea a regretului (SAVAGE) care urmrete minimizarea regretului maxim de a nu fi luat o alt decizie dect cea adoptat [Rdulescu, 1992]. Rela ia de calcul este urmtoarea: mini maxj { aij } unde: aij = maxi { rij } rij Etapele succesive de calcul: se noteaz cu B = { bj } matricea ale crei elemente sunt: bj = maxi { rij } Pentru exemplul considerat aceast matrice este: B = [ 5500 5000 12500 ] Se calculeaz ( inndu-se cont de semne) elementele [4.4] [4.3] [4.2]

matricii A = { aij } cu expresia: aij = bj rij 81 [4.5]

N & C Antonoaie

Management general

0 A = {aij} = 7500

5600 0

11850 0 4900

9800 17800 Matricea [A] este numit matricea regretelor.

Se determin elementele matricei C = { ci } cu rela ia: ci = maxj { aij } [4.6]

Criteriul minimizrii regretului maxim

Matricea [C] este matricea regretelor maxime: 11850 C = {ci} = 7500 17800 Decidentul va alege aadar varianta v2 pentru care regretul de a nu fi ales una din celelalte variante este minim: mini { ci } = 7500 mil. u.m. Indiferent ns de nclina iile managerului este bine, totui, s n elegem o dat n plus - c nu vom ob ine o solu ie viabil dect judecnd situa ia dup toate aceste criterii. * Pentru o situa ie ipotetic (dar care ar fi de dorit s se materializeze) prezentm, n cele ce urmeaz, nc un exemplu de arbore de decizie. Precizm faptul c toate calculele care se fac n cadrul metodelor amintite (ca i n cazul metodei comportamentale ce va fi analizat ulterior) se bazeaz pe instrumentele matematicii i ale statisticii i au serioase fundamente teoretice i practice.

82

N & C Antonoaie

Management general

Exemplificare (problem rezolvat prin metoda arborilor de decizie): O unitate turistic din Mun ii Apuseni ia n considerare posibilitatea de a-i extinde activitatea i a-i mri corespunztor cifra de afaceri prin construirea unei instala ii de tip telescaun; instala ia, care va avea punctul de plecare n fa a unei cabane a firmei, va transporta turitii spre peterile carstice din zon i spre prtia de schi. Se cere s se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei arborelui decizional, cunoscndu-se urmtoarele: costul proiectrii: 2 mil. u.m. (n cazul n care se hotrte vinderea proiectului se prevede un ctig de 3 mil. u.m.); costul construc iei instala iei este de 100 mil. u.m.; costul cercetrii pie ei este de 0,5 mil. u.m., n cazul n care se prevede realizarea acesteia. Se estimeaz c n cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m., iar n cazul unui eec o pierdere de 50 mil. u.m. Situa iilor posibile li se asociaz, pe baza experien ei anterioare urmtoarele probabilit i:

Fr cercetarea pie ei SUCCES EEC 0,7 0,3

Cercetare favorabil 0,8 0,2

Cercetare nefavorabil 0,3 0,7

Se consider de asemenea c cercetarea pie ei are 60% anse de a se dovedi favorabil. Rezolvarea este prezentat n fig. 4.3.

83

VA = max (0; 28,7) = 28,7 Nu ntreprind nimic 3 mil. 200 mil. Vnd proiectul VA = 125 Lansez fr cercetarea pie ei - 100 mil. Realizez cercetarea pie ei - 0,5 mil. VA = 31,2 Nefavorabil 0,4 VA = 3 Fig. 4.3. Arborele deciziei (problema) Vnd proiectul 3 mil. 0,7 200 mil. 0,8 VA = 150 Lansez - 100 mil. Vnd proiectul 0,2

ntocmire proiect - 2 mil. VA = max (3; 25; 30,7) 30,7

0,3

- 50 mil.

- 50 mil.
3 mil. 0,3
200 mil.

Favorabil 0,6

VA = 50

Lansez - 100 mil. VA = 25

0,7

- 50 mil.

N. & C. Antonoaie

Management general

Rezolva i urmtoarele probleme folosind arborele de decizie: Problema 1: O companie mic a pus la punct un nou produs. Compania crede c o campanie publicitar ar costa 2000 um i ar asigura 70% anse de succes. Se estimeaz c produsul ar aduce un venit de 11000 um dac are succes i 2000 um dac nu. Experien ele anterioare arat c produsul poate fi lansat fr campanie publicitar i ar avea anse egale de succes (0,5) sau eec (0,5). n caz de succes s-ar ob ine un venit de 10000 um iar n caz de eec 1500 um. Alege i cea mai bun solu ie. Problema 2: O firm dezvolt un nou produs. Costul proiectrii: 1000 um. Costul cercetrii pie ei: 500 um. Costul lansrii produsului: 1500 um. Produsul poate avea un succes deosebit, un succes mediu sau poate fi un eec total. Probabilit ile estimate pentru diferitele situa ii, ca i veniturile estimate sunt urmtoarele: Cu cercetare Pia favorabil 0,6 0,2 0,2 Pia nefavorabil 0,1 0,3 0,6

Fr cercetare Succes deosebit Succes mediu Eec total 0,2 0,5 0,3

Venituri estimate 10.000 4.000 6.000

S se aleag cea mai bun variant urmrind maximizarea profiturilor. n veniturile estimate nu se includ cheltuielile de lansare i de cercetare a pie ei. Experien ele anterioare cu produse similare au artat c exist 40% anse ca pia a s fie favorabil. Venitul din vnzarea proiectului: 2.000 um.

85

N. & C. Antonoaie

Management general

M1.U4.4. Teoria comportamental a deciziei

Cealalt teorie despre care am amintit teoria descriptiv sau comportamental, elaborat n 1950 a fost dezvoltat de Herbert A. Simon la Carnegie Mellon University of Pittsburg (profesorul H.A. Simon a primit pentru aceast teorie premiul Nobel pentru economie, n 1978). Care sunt premisele de la care s-a pornit? Analitii, examinnd teoria normativ a deciziei - cea prezentat anterior i n care judecm situa iile n condi ii de (relativ) certitudine, n condi ii de risc sau n condi ii de incertitudine - au pus n eviden procedeele cantitative utilizate de aceasta pentru a maximiza diferitele categorii de rezultate, procedee considerate chiar mecaniciste i care implic adoptarea de ctre decident a unui mod de comportare care nu este totdeauna posibil sau de dorit [Duncan, 1983].

Exemplu Exemplele care sus in afirma ia sunt numeroase dar este suficient s reliefm dou aspecte, citate n toate lucrrile de specialitate: n condi iile de incertitudine n care probabilit ile producerii sau intensitatea efectelor factorilor externi identifica i nu sunt cunoscute, decidentul presupune c al i factori nu vor influen a fenomenul economic la fel, n condi iile de risc, se mul umete cu aprecierea onest (n.b. de cele mai multe ori exact) a msurii influen elor externe, dar tot nu ia n considerare i posibilitatea ac iunii altor factori, unii incontrolabili. Adep ii teoriei comportamentale consider nerealist faptul c n teoria normativ se vorbete de optimizarea actului decizional i ob inerea rezultatului maxim posibil dorit doar presupunndu-se c situa ia analizat este foarte bine cunoscut. Prin contrast, teoria comportamental are ca obiect nu de a prescrie cum ar fi realizate deciziile, ci de a n elege procesul uman de construire a deciziilor [Duncan, 1983]. 86

N. & C. Antonoaie

Management general

Percep ia decidentului asupra scopului PROFIT 7,5%

Generarea variantelor de rezolvare

3%

4%

5%

6%

7%

8%

11% 13%

GRANI ELE RA IONALULUI

Schimbarea condi iei ini iale: o nou percep ie a decidentului.

Cercetare secven ial aleatorie

Selectarea variantei A = 8%

APLICAREA DECIZIEI

NU

DA Rspunsul este cel scontat? Decizia definitiv

Fig. 4.4. Schema procesului decizional n teoria descriptiv

Denumit i teorie descriptiv, teoria comportamental a deciziei presupune, din start, c deciden ii sunt incapabili, de fapt, s maximizeze profiturile firmei sau satisfac iile reale ale celor pe care-i conduc. n aceste condi ii ideea de baz de la care trebuie pornit este aceea de a administra, ncercnd s satisfac cerin ele (managerul trebuie s ia n orice moment n considerare nu 87

N. & C. Antonoaie

Management general

numai loialitatea fa de proprietarii companiei, ci i msura n care rspunde ateptrilor angaja ilor proprii, clien ilor, tuturor celor afecta i de decizia luat).

A urmri maximizarea unilateral a profitului poate provoca reac ia negativ a organiza iei economice, a grupurilor de consumatori i posibile interven ii guvernamentale [Duncan, 1983] Decidentul (managerul) realizeaz, de fapt, un compromis, n grani ele unui nivel satisfctor al performan ei [Roy, 1983]. Decidentul ncepe prin a-i stabili un prim concept privind nivelul satisfctor al profitului (n cazul dat - 7,5%). Avnd n fa o situa ie dat (definit prin toate aspectele cunoscute i cuantificabile ale interac iunii companie - mediu exterior) i lucrnd dup principiul profitului mul umitor [Dolan, 1986], [Duncan, 1983], decidentul ncepe s genereze variante de rezolvare pentru ai atinge scopul. Esen ial n schema procesului decizional este careul care definete grani ele ra ionale ntre care solu ia aleas trebuie s se ncadreze. Teoria comportamentului (descriptiv) argumenteaz c deciden ii au limite certe n cunoaterea acestor grani e, n timp ce teoria normativ presupune o perfect cunoatere. Managerul alege la ntmplare o variant (o valoare a profitului), genereaz solu ia i o compar cu percep ia sa asupra acestui fenomen economic. De cele mai multe ori solu ia este nemul umitoare. Evident, cutarea va continua - aceasta este cercetarea secven ial. Cnd solu ia satisfctoare este gsit, aceasta este selectat, rezolvat printr-o metod cunoscut i aplicat. Aplicarea se face chiar dac dincolo de limitele ra ionalului exist variante care promit un profit mai mare [Mishkin, 1992]. Dei par divergente, conflictuale chiar, cele dou teorii ale deciziei nu sunt totui n concuren . Ambele teorii, i cea normativ i cea descriptiv, sunt esen iale pentru o complet n elegere a managementului proceselor decizionale [Duncan, 1983]. Managerul familiarizat cu cele dou teorii este capabil, efectiv, nu numai s tie ce poate face cu fiecare din ele, dar s le i aprecieze avantajele i limitrile. 88

N. & C. Antonoaie

Management general

Deciziile nu trebuie luate prin aclama ii. Deciziile sunt bine luate numai dac se bazeaz pe ciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul ntre diferite puncte de vedere, pe alegerea ntre diferite judec i.

Peter Drucker: Deciziile nu se iau prin aclama ii...

Prima regul n luarea deciziei este aceea c nu se ia o decizie dac nu exist dezacord. Alfred P. Sloan [General Motors] a spus la o edin a unuia din comitetele sale de vrf: Domnilor, n eleg c suntem cu to ii de acord asupra acestei decizii. Toat lumea din jurul mesei a ncuviin at din cap. Atunci a continuat dl. Sloan propun s amnm continuarea discutrii acestei probleme pn la edin a urmtoare, ca s avem timp pentru a ne forma preri diverse i poate pentru a n elege mai bine la ce se refer decizia.
[Peter Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices]

Aplica i schema teoriei comportamentale a deciziei pe o firm i o situa ie cunoscut.

M1.U4.5. Pai n decizia efectiv

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se nate o decizie, n confruntarea direct dintre deciden i sau grupuri de decizie i dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi solu ia cea mai bun posibil crete substan ial pe msura complexit ii organiza iei economice. Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcu i n decizia efectiv [Young, 1988].

Eti singur n fa a deciziei ? Ai doar c iva pai de fcut...

89

N. & C. Antonoaie

Management general

Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolv simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite reguli i principii. Folosete-le pe acestea.

1. CLASIFIC PROBLEMA
Problem extraordinar? Convinge-te c este cu adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar preseaz timpul. i concuren a. Aten ie la politic !

2. DEFINETE PROBLEMA

Stabilete cu precizie natura problemei. Verific dac ai luat n calcul to i posibilii factori, interni i externi firmei. Renun la elementele nesemnificative.

3. SPECIFIC TOATE CONDI IILE

Condi ia de grani : clarific exact ce tip de decizie trebuie luat. Condi ia va trebui s fie satisfcut de solu ia problemei. Definete celelalte condi ii care i pot limita decizia. ncearc s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce constituie acum o barier, poate cdea mine.

4. DECIDE !
Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i po i s faci mai bine, n clipele urmtoare, dect pentru ceea ce i se pare acceptabil n aceast circumstan . Ca s po i ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un nceput. Pe care trebuie s-l po i controla n totalitate. Nu controlezi dect ceea ce tii.

90

N. & C. Antonoaie

Management general

ESTE NECESAR UN COMPROMIS ? NU (rar!)

DA! (de cele mai multe ori ...) n realitate ntotdeauna faci un compromis, deci alege cea mai bun decizie posibil prin adaptarea la condi ii. Rezolv printr-un compromis.

6. APLIC DECIZIA

To i care au nevoie s tie despre decizie trebuie informa i personal!

Asum- i responsabilitatea. Asigur- i oamenii capabili s aplice decizia.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Construiete bucla de rspuns i instituie controlul. Verific personal locul ngust. Urmrete dac rezultatele deciziei concord cu ateptrile. Dac nu, ai curaj i

de la capt !
Exemplu Prin divizarea vechii ntreprinderi de transport, o firm braovean motenete un patrimoniu total inadecvat unei activit i eficiente (un imens parc auto scos din uz peste 50% din inventar, o dotare tehnic mult sub limitele acceptate de normele interne chiar, o organigram suprancrcat i prost gndit). Situa ia se amelioreaz prea pu in n intervalul 1990-1994, dei managerul firmei ia o serie de msuri bune: reduceri de personal (32%), renun area la unele activit i mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport i gsirea a doi parteneri de afaceri serioi care acoper mai mult de 2/3 din activitate. Din pcate nc nu schimb nimic n structura organizatoric. 91

N. & C. Antonoaie

Management general

ncepnd cu toamna anului 1994 se face i acest pas: structura este puternic aerisit, se trece de la o organizare de tip liniar la una ierarhic-func ional (reclamat att de necesitatea ntoarcerii cu fa a ctre pia ct i de specificul activit ii), numrul de personal este redus de la 225 la 69; numrul posturilor de conducere se reduce cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%. Urmarea: crete productivitatea muncii cu 28%, firma se redreseaz financiar, rectig o parte din pia . n 1999 este privatizat, ob inndu-se, prin vnzare, o sum neateptat de bun valoarea de pia a firmei a impus acest lucru. Indiferent de complexitatea procesului decizional nu trebuie ns uitat un lucru: deciziile, orict de grele, trebuie luate!

Parcurge i etapele de luare a deciziei pentru o situa ie de preluare a firmei care asigura, pn acum, desfacerea produselor noastre.

S ne reamintim... Condi iile n care se poate lua decizia sunt: certitudine, risc, incertitudine. Exist 2 mari teorii ale deciziei: normativ i descriptiv Cea mai cunoscut metod de rezolvare a problemelor de decizie n condi ii de incertitudine este arborele de decizie

M1.U1.6. Rezumat ntregul ciclu al informa iei (surs - canal de comunica ie - receptor) constituie, el nsui, un sistem ale crui legit i trebuie cunoscute i disecate. Dincolo de aceasta - capacitatea noastr de analiz, asociat necesit ii obiective de a nltura nedeterminrile sistemului informa ional, ne poate conduce direct sau ne poate abate de la cerin a esen ial a unei decizii economice - optimul - n func ie de criteriile stabilite. O clasificare a deciziilor ine cont att de importan a acestora, ct i de con inut sau de frecven a lor n procesul de conducere: dup con inut, deciziile pot fi: de prognoz; de organizare intern; de 92

N. & C. Antonoaie

Management general

comand/coordonare; de control; dup frecven a de utilizare i ritmicitate: * decizii cu frecven mare (ex.: programarea produc iei, gestiunea stocurilor, * promovarea vnzrilor, conducerea activit ilor specifice programului zilnic al institu iei); decizii cu frecven mic, dar cu mare regularitate (ex.: direc iile cercetrii, diversificarea produc iei, nlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea major a unit ii, nlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodic a personalului); * decizii excep ionale sau structurale (ex.: investi ii, restructurarea organizatoric sau tehnologic, alte schimbri majore n func ionarea institu iei); dup importan : decizii strategice (toate cele ce implic schimbri fundamentale n politica unit ii economice sau a institu iei: investi ii majore, schimbri structurale, mrirea efectivelor, oprirea unor capacit i, asocieri, ac iuni speciale); decizii tactice (deciziile activit ii curente). Postulatul fundamental al teoriei deciziei l constituie optimizarea. Aceasta implic luarea n considerare a tuturor factorilor care influen eaz evolu ia unui fenomen economic sau social sau, dac acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea n considerare cel pu in a factorilor esen iali, att a celor favorabili, ct i a celor perturbatori sau moderatori. Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (n spe o investi ie pentru retehnologizarea liniei de produc ie din buctria unui mare restaurant): vj - variantele deciziei privind o investi ie: : v1 - linie tehnologic nou; v2 - modernizarea liniei existente; v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual. 93

N. & C. Antonoaie

Management general

ej - criteriile de evaluare: : e1 - costuri totale; e2 - costuri marginale; e3 - raport cost/profit; e4 - fonduri imobilizate n primul an de execu ie. nk - strile exterioare (ex. 1. nivelul i dinamica dobnzilor pe pia ): n1 - curs descendent; n2 - curs relativ sta ionar; n3 - curs ascendent (pronun at); n4 - curs ascendent (moderat). Adesea, n managementul deciziei, punerea corect a problemei poate ncepe cu eviden ierea unui paradox: vrem s tim, credem c ac ionm corect privind atent spre viitor, dar uitm de fapt la ce ne raportm.

M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunotin elor 1. Care sunt cond iile n care se poate adopta o decizie? 2. Care sunt tipurile de probleme de decizie? 3. Cum se construiete un arbore de decizie? 4. Cum se ia decizia conform teoriei descriptive? 5. Care sunt paii n adoptarea deciziei?

94

N & C Antonoaie

Management general

MANAGEMENT STRATEGIC

Unitatea de nv are M1.U5. MANAGEMENT STRATEGIC

M1.U5.1. Introducere ......................................................................................................... 95 M1.U5.2. Obiectivele unit ii de nv are .......................................................................... 95 M1.U5.3. Strategii defensive ........................................................................................ 96 M1.U5.4. Strategii de stabilitate....................................................................................... 102 M1.U5.5. Strategii de cretere.......................................................................................... 103 M1.U5.6. Modele de analiz strategic ............................................................................105 M1.U5.7. Rezumat ........................................................................................................... 114 M1.U5.8. Test de autoevaluare a cunotin elor................................................................ 114

M1.U5.1. Introducere Nu exist domeniu de activitate, nu exist situa ie, nu exist moment n care s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile. Este primul pas n a- i stabili o strategie. Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i sofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care ne decidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne ncl m la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim. M1.U5.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are sunt: Cunoaterea aspectelor teoretice i practice ale managementului strategic n organiza iile economice i sociale. n elegerea modului n care unei ocazii favorabile de pe pia i corespunde o anumit variant strategic. La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice i s foloseasc n mod corect o anumit strategie. 95

N & C Antonoaie

Management general

s-i formeze abilit ile necesare pentru a analiza i utiliza cele mai adecvate strategii n competi ia pie ei.

Durata medie de parcurgere a acestei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U5.3. Strategii defensive

Strategia: include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unit ii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat; n absen a deciziilor strategice managerii sunt obliga i s recurg la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibil dinamizarea dezvoltrii. Obiectivele strategice au n vedere: a. mediul nconjurtor (restric iile i ocaziile favorabile); b. situa ia intern (resursele i posibilit ile organiza iei). Exist trei strategii de baz: defensiv de stabilitate de cretere.

ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combina ii, dar cu mare aten ie i n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combina ii aiuritoare, cu efecte total imprevizibile. Strategiile defensive sunt specifice situa iilor de criz n care se pune problema supravie uirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic micare. Strategiile defensive implic reducerea activit ii; se aplic n situa iile n care nu exist alt solu ie..

a. strategia ntoarcerii radicale - obiectiv: ntoarcerea organiza iei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor (fig. 5.1); 96

N & C Antonoaie

Management general

- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea unor cldiri i utilaje, concedieri etc.

C/V VT VT1
Maxim venit net VN Cost variabil Cost total

PROFIT

VN1 CT PIERDERI
Cp1/ Vp1 Cp/ Vp

CV P P1 CF
Cost fix

Qp

Qp1

Fig. 5.1. Determinarea punctului de profitabilitate. Cum judecm lucrurile n aceast situa ie? La momentul t costurile de produc ie ale firmei sunt:

CT = CV + CF n care: CT sunt costurile totale; CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilit ile pentru produc ie; cheltuielile salariale cu for a de munc direct implicat n produc ie i pltit n func ie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor proprii n re ea; cheltuieli de comercializare 97

Venit total

N & C Antonoaie

Management general

(manipulare, livrare, comisioane, unele activit i comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu volumul produc iei de bunuri i/sau servicii]; CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n func ie de volumul produc iei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale i ob ine veniturile totale VT. La limit, putem considera c

VN = VT CT , n care: VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce scdem alte cheltuieli excep ionale, impozitele etc.]. Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat (n fig. ) de punctele Qp (volumul produc iei n punctul P), Cp (costurile de produc ie n punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile ob inute prin vnzarea produc iei de volum Qp).

Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum se observ i pe fig. 5.1.), veniturile ob inute din vnzare sunt mai mici dect costurile (curba VT este sub curba CT).

Dar de ce se ntmpl acest lucru? n definitiv ar trebui s nu avem probleme, deoarece costurile de produc ie cele variabile sunt aceleai pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.

Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul aceleai! Aa cum se poate observa i n fig. 5.2., costurile fixe unitare (CFu) scad odat cu creterea volumului produc iei, n timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs. 98

N & C Antonoaie

Management general

CFu = CVu =

CF Q CV Q

- costurile unitare fixe; - costurile unitare variabile;

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare.

Cu

CFu

CVu

Q Fig. 5.2. Costurile unitare ale produc iei de bunuri i servicii (costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

Exemplu produc ldi e din material plastic; pentru fiecare obiect n parte consum tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injec ie, timp de 2 minute i 14 sec., care consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i supravegheat de acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar. dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele func ionale, cu cei de la paz, pltesc chirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investi ii (banii proveni i din amortizarea cheltuielilor de achizi ie, printre altele, a mainii de injec ie i calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clar c nu este acelai lucru dac mpart o sut de milioane de lei la o mie de ldi e sau la zece mii de ldi e acesta este costul fix unitar. La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile, ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric, gazul metan i apa pentru centrala termic func ionnd la limita de avarie pentru a nu-mi crpa caloriferele, salariul pentru omul de paz i altele - trebuie s le pltesc. 99

N & C Antonoaie

Management general

Aa se explic de ce seriile mari de produc ie sunt ntotdeauna mult mai profitabile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de produs.

Exemplu Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este de 31 lei, iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 mii lei, dac realizez 4000 buc i, costul total pentru o ldi va fi 31 + 100.000/4.000 = 56 lei/buc. Dac pre ul de vnzare pe care-l pot ob ine pe pia este de 51 lei/buc, atunci este evident c nu-mi acopr cheltuielile i pierd. Dac realizez 5000 buc i, atunci costul total pentru o ldi va fi 31 + 100.000/5.000 = 51 lei/buc. sunt la limit: nici nu pierd, nici nu ctig. Dac voi realiza 6000 ldi e, costurile vor fi 31 + 100.000/6.000 = 47,67 lei/buc. n acest caz voi ctiga (costul total de produc ie este mai mic dect pre ul de vnzare).

Punctul n care costurile produc iei sunt egale cu veniturile ob inute din vnzare se numete punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma ncepe s ctige - punctul din care trecem de la pierderi la ctig. Practic aceasta nseamn o anumit valoare a volumului (Qp) al produc iei de bunuri sau servicii.

Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000 ldi e. Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organiza ie, oricare ar fi obiectul su de activitate. Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul de profitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clien i care i aduc venituri de 112 mii lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridic la aceast sum. Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 20 mii, mai cheltui 8-10 mii cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit de aprox. 7-8%, ceea ce nseamn deja ceva. 100

N & C Antonoaie

Management general

Revenim la situa ia ini ial: la momentul t ob inem veniturile VT, suficiente pentru a ob ine profit. Pia a ns nu st pe loc; din diferite motive care nu in de voin a firmei este posibil s scad interesul consumatorilor pentru produsele noastre i atunci s vindem mult mai pu in la limit, pentru a rezista n competi ie, vom fi nevoi i s micorm pre urile i astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1). Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) i corespunde unei cantit i mai mari de produse (v. fig. 4.1) la care trebuie s ajungem pentru a putea trece n zona profitului (Qp1). Este o situa ie care nu convine nimnui. Ce trebuie fcut? Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta. Care ar fi cile de ac iune? Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s mrim pre urile de vnzare. n acest caz solu ia este de a ncerca s scdem cheltuielile. Exemplu Cum putem scdea cheltuielile? am putea ncerca s cutm al i furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii in la pre ; n domenii sensibile cum ar fi cel al energiei, combustibililor, altor utilit i exist pozi ii de monopol i atunci orice discu ie pe aceast tem este inutil); am putea s ne gndim la creterea productivit ii muncii; dar acest lucru este posibil cu rezultate palpabile doar dac schimbm ceva i n nzestrarea tehnic a liniilor de produc ie i n condi iile de munc; ori nu suntem n situa ia de a cheltui suplimentar pentru aa ceva; exist solu ia renun rii la scoaterea din produc ie a unor bunuri i servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care produc pierderi; ne-am putea concentra doar pe un singur segment de pia , pe care-l considerm cel mai favorabil, i s producem doar pentru acesta; astfel am nchide acele capacit i care, n acest moment, nu ne mai ajut; vom reduce la minim cheltuielile cu administra ia i toate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare; 101

N & C Antonoaie

Management general

putem nchiria o parte din spa iile noastre, sau din mijloacele de produc ie sau din cele de transport; la limit chiar le putem vinde; dac alt solu ie nu exist, va trebui s concediem o parte din personal. Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multe sacrificii. Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune s revenim. b. strategia deposedrii par iale - cedarea (vnzarea) unei pr i din avu ia firmei, ca singur cale de supravie uire. c. strategia lichidrii - ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face: obligatoriu dac situa ia financiar o impune; op ional lichidarea capitalului de ctre proprietar n scopul lansrii n alte afaceri. Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim cu falimentul. Falimentul este o situa ie de insolvabilitate total. Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal. nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organiza iei n alte domenii de activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accep iune general falimentul este o procedur de execu ie colectiv permi nd creditorilor s se organizeze pentru a ob ine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel pu in o rambursare par ial a crean elor. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic din partea creditorilor.

Calcula i punctul de profitabilitate pentru un produs / serviciu pe care-l cunoate i (i pentru care ave i datele necesare costuri de produc ie, pre uri de vnzare).

M1.U5.4. Strategii de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organiza iilor mul umite de starea economic i social la care au ajuns, dup un efort deosebit. 102

N & C Antonoaie

Management general

strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic; compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii, n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de distribu ie, n tehnicile de marketing;

se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv; strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

S ne reamintim... strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unit ii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat; obiectivele strategice au n vedere: mediul nconjurtor (restric iile i ocaziile favorabile) i situa ia intern (resursele i posibilit ile organiza iei); exist trei strategii de baz: defensiv; de stabilitate; de cretere; strategiile defensive sunt specifice situa iilor de criz n care se pune problema supravie uirii, pe termen scurt sau lung; tipuri de strategii defensive: strategia ntoarcerii la punctul de profitabilitate (punctul n care costurile produc iei sunt egale cu veniturile ob inute din vnzare); strategia deposedrii par iale; strategia lichidrii; falimentul; strategiile de stabilitate sau conservative strategii pe termen scurt.

M1.U5.5. Strategii de cretere

Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de cretere este spectaculoas). Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei mari categorii: concentrarea integrarea diversificarea.

a. Strategii de concentrare Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii (cele care sunt cele mai vndute pe toate pie ele pe care ne aflm) sau concentrarea pe cea mai favorabil pia pentru majoritatea produselor sau serviciilor noastre: 103

N & C Antonoaie

Management general

o o

riscurile ini iale sunt mici; exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii seriilor de fabrica ie.

Concentrarea se poate realiza pe dou ci: dezvoltarea pie ei: ncercm s satisfacem toate cererile pe cea mai favorabil pia (pe care o i putem extinde), fr a le neglija pe celelalte; dac tendin ele sunt favorabile, ne putem extinde pe arii geografice noi; dezvoltarea produsului: ne concentrm pe cel mai vndut produs, la care ncercm s satisfacem ntreaga cerere pe toate pie ele pe care ne aflm; la limit modificm uor produsul de baz i pentru alte pie e (este produsul ce aduce, n prezent, cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia ).

b. Strategii de integrare Exist dou accep iuni de baz ale strategiei: 1. integrarea pe orizontal adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute prin re eaua curent de distribu ie; realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc (integrarea pe orizontal determin apari ia unor extrem de importante re ele). 2. integrarea pe vertical lrgirea ariei activit ii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente, pe lan ul produc ie vnzare. Exemplu decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare integrare napoi i de a-i realiza propria re ea de distribu ie integrare nainte.

c. Strategii de diversificare Se caracterizeaz prin micarea organiza iei economice ntr-un domeniu diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi: 1. diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror fabrica ie se realizeaz par ial cu tehnologii existente. 104

N & C Antonoaie

Management general

Exemplu firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz

2. diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organiza iei

Exemplu aceleai firme intr n produc ia de alimente preambalate sau n alimenta ia public.

M1.U5.6. Modele de analiz strategic

a. Analiza mediului nconjurtor competi ional modelul PORTER
Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci for e Porter (fig. 5.3), nscute n competi ia pie ei: 1. Noii intra i firme care pot s intre n competi ie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie (mare dorin de ctig i, uneori, de inerea de importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt). Bariere n calea noilor intra i: economia de scar (de talie) fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creterii volumului produc iei; diferen ierea produselor (identitatea de marc) necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari cheltuieli); capitalul necesar sunt necesare investi ii ini iale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclam,

constituirea lansarea i consolidarea re elelor de distribu ie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licen elor tehnologice, personalului calificat i a capitalului circulant necesar;

Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998

105

N & C Antonoaie

Management general

NOII INTRA I N COMPETI IE

Puterea de negociere a furnizorilor

Amenin area noilor intra i. Barierele CONSUMATORII Puterea de negociere a consumatorilor

FURNIZORII

COMPETITORI AI DOMENIULUI D

Rivalitatea intern

Amenin area produselor [serviciilor] de substitu ie PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITU IE

Fig. 5.3. Modelul Porter [Porter, 1980]

costurile dezavantajoase independente de mrimea produc iei firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de avantaje legate de sistemul de rela ii pe care i l-au construit, de pozi ionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experien a n competi ie, de de inerea unor brevete de inven ie, de efectele fenomenului curb de nv are/curb de experien ;

accesul la canalele de distribu ie lan ul de distribu ie deja constituit (i care a format ntr-un anumit fel consumatorii) mpiedic noii intra i s ajung la acetia (chiar fr o ac iune direct, concertat), for ndu-i pe cei nou intra i s aplice programe costisitoare sau s-i creeze propria re ea de distribu ie (extrem de costisitoare n multe cazuri);

politicile guvernamentale i ale administra iei publice centrale i locale guvernul sau administra ia public pot limita sau interzice, prin ac iuni specifice (acordarea de licen e, impunerea de standarde de calitate, politici 106

N & C Antonoaie

Management general

antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia ; ac iunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt amenin a i (deja afla i pe pia i care vor lupta s-i apere pozi iile ctigate cu greu); o redus capacitate de absorb ie a pie ei, datorat strii economice generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite etc) deficitare. 2. Produse/servicii de substitu ie produse/servicii de substitu ie acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i acceptat pn n acest moment; dac situa ia economic este favorabil firmelor care vor s intre n competi ie cu aceste produse/servicii de substitu ie i dac raportul pre calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substitu ia este profitabil i posibil. 3. Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin ac iuni care determin o mrire a pre urilor de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor); majorarea pre urilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan ); puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * Modelul PORTER. For ele numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia , nivelul i caracteristicile competi iei ntre acetia, modul n care au fost rezolvate situa ii similare din trecut; * politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele lor strategice sau tactice. 4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme comerciale i industriale, institu ii) pot exercita, n condi ii care le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor; 107

N & C Antonoaie

Management general

puterea consumatorilor depinde de: starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o pozi ie comun fa de furnizor; cota lor relativ n volumul tranzac iilor totale ale furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existen a pe pia a produselor/serviciilor de substitu ie; gradul de integrare.

5. Nivelul rivalit ii n interiorul industriei reprezint intensitatea concuren ei ntr-o anumit industrie, ca efect al rivalit ii pe pia , al luptei pentru ocuparea i men inerea unui anumit segment al acesteia; depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire i specializare a personalului, de nivelul produc iei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii; pozi ia relativ pe pia , obiectivele strategice n btlia de pe pia i regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli; importan a, perspectivele i puterea industriei din care fac parte.

starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii;

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a n elege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd.

b. Decizia strategic pe baza analizei SWOT

Elementele luate n considerare pentru analiza situa iei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situa ii (S i W) i la modul n care starea pie ei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit ac iune (O i T). S.W.O.T. (SWOT) semnifica ia simbolurilor este urmtoarea:

S - STRENGTHS for e, puteri, vigoare [sunt componentele esen iale ce ofer organiza iei avantaje concuren iale] 108

N & C Antonoaie

Management general

W - WEAKNESSES slbiciuni [caracteristici, componente ce genereaz dezavantaje competi ionale] O - OPPORTUNITIES ocazii, situa ii favorabile [elemente externe n combina ie ce ofer posibilit i certe de dezvoltare, de ptrundere pe o alt pia , de ctig etc.] T - THREATS amenin ri [combina ie extern care poate provoca o pagub semnificativ organiza iei economice, dac se pstreaz cursul actual al ac iunilor].

Exemplu n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru posibilit i de localizare a organiza iilor economice (v. fig. 5.4). Fiecrei posibilit i i corespunde un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes. Privind din punctul de vedere al posibilelor ac iuni i reac iuni firm/pia , semnifica ia nota iilor este urmtoarea: O cretere rapid a pie ei T cretere lent a pie ei W pozi ie competi ional slab S pozi ie competi ional puternic.

n aceste condi ii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i anume [Bcanu, 1998]: Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX

se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile

Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX

se utilizeaz for ele pentru a profita de ocaziile favorabile

Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN

se minimizeaz slbiciunile i se evit amenin rile se utilizeaz for ele pentru a evita amenin rile 109

Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN

N & C Antonoaie

Management general

II. STRATEGII WO dezvoltarea pie ei penetrarea pie ei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontal lichidarea par ial lichidarea total WO W

I. STRATEGII SO dezvoltarea pie ei penetrarea pie ei dezvoltarea produsului integrarea par ial n aval /n amonte integrare pe orizontal diversificare concentric S diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat joint - venture

SO

restrngere diversificare WT ST concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat lichidare par ial lichidare total III. STRATEGII WT T

IV. STRATEGII ST

Fig. 5.4. SWOT Matricea strategiilor. Pozi ia cea mai favorabil o au organiza iile din cadranul I: pot aborda strategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, 1998].

c. Analiza strategic pe baza MATRICII BCG

BCG Modelul Boston Consulting Group - are la baz dou variabile cheie: * atractivitatea produsului, msurat prin rata de cretere a pie ei (a vnzrilor) Vnzri (t) Vnzri (t-1) Rata de cretere a pie ei = Vnzri (t-1) ponderea (pozi ia) relativ pe pia a produsului sau serviciului Vnzri proprii Pozi ia relativ pe pia = Vnzri ale principalului concurent

Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.

110

N & C Antonoaie

Management general

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firm sunt clasificate n patru mari categorii (fig. 4.4): Ponderea / pozi ia relativ pe pia a produsului Mare Mic Rata de cretere a pie ei (creterea vnzrilor) STARS Mare [ VEDETE / STELE] QUESTION / PROBLEMS [PROBLEME / DILEME/ SEMNE DE NTREBARE] DOGS [PIETRE DE MOAR / CINI]

Mic

COWS /CASH COWS [VACI DE MULS]

Fig. 5.5. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz n ele tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer important de resurse pentru sus inerea pozi iei competi ionale. VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cu perspective reduse de cretere n viitor (pia a se va restrnge puternic n domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii). SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment; necesit fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i a li se mri cota de pia . PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i fr perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau servicii sunt clar nerentabile; pentru mbunt irea pozi iei ar fi necesare fonduri uriae.

Exemplu Pentru o firm care produce ncl minte de dam, vedetele cele care fac imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt modelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuli ele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de crea ie i terminnd cu 111

N & C Antonoaie

Management general

alegerea i confec ionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; exist ns certe posibilit i ca un model (cel pu in unul!) s aib un succes deosebit i s sparg pia a. Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i spioneaz concuren a, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toate pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlal i, care va fi gustul publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produc iei, cost. Ori este de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes ateptat s se transforme ntr-un posibil eec. Moda este ntotdeauna schimbtoare. Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme. Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: ncl mintea de zi cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls. Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produc iei, o ntrziere a lansrii pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se produce.

Exemplu Pentru o firm de exploatare i prelucrare a lemnului: vedetele sunt butenii de rezonan (pentru instrumente muzicale), sau butenii pentru furnire estetice; primii se gsesc foarte rar i necesit costuri extrem de importante pentru a fi adui la beneficiar (se iau msuri excep ionale nu este permis nici cea mai mic deteriorare a buteanului); msuri similare trebuie luate n cazul butenilor pentru furnire (aici costurile sunt ns mai mici); este evident c orice firm ar dori s poat exploata aa ceva, dar cu o condi ie: cantit ile s fie suficient de mari pentru a se acoperi costurile excep ionale cu produc ia; este clar c dac nu exist aceste condi ii, veniturile sun modeste (chiar dac pre urile unitare de vnzare sunt foarte mari); dilemele sunt produsele i serviciile care au fost sau urmeaz a fi realizate pentru prima oar sau n conformitate cu moda noi sortimente, atipice, de buteni, de cherestea, de panouri, de lambriuri, de mpletituri, de conserve din 112

N & C Antonoaie

Management general

fructe de pdure .a. ; toate pot fi extrem de tentante la un moment dat, pot avea comenzi serioase, dar nu po i prevedea cu exactitate ce se va ntmpla n viitor; n plus, costurile de produc ie i comercializare sunt, de multe ori, mult mai mari dect ceea ce faci de obicei (este necesar s schimbi tehnologii, programe, s faci investi ii, s cau i pie e favorabile); vacile de muls sunt produsele i serviciile de baz: butenii pentru cherestea, lemnul pentru construc ii i lemnul de foc; produsele i serviciile de vntoare i pescuit, puie ii (dar nu n toate situa iile), pomii de iarn (cu unele rezerve) fructele de pdure i ciupercile, mpletiturile etc; pietrele de moar: toate vedetele care nu mai rezist pe pia , dilemele care s-au dovedit doar un foc de paie (costisitor, din pcate) i chiar i produsele rentabile de ieri la care costurile au explodat, din motive neimputabile firmei.

Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unit ii:

20%

VEDETE

DILEME

Rata de cretere relativ a pie ei

B
18%

D C
PIETRE DE MOAR

16%

VACI DE MULS

14%

G H

12%

10x

4x

2x

1x

0,5x

0,1x

Pozi ia relativ pe pia

Fig. 5.6. Matricea BCG instrument de analiz fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n punctul corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei de cretere a cererii;

diametrul cercului este propor ional cu ponderea vnzrilor la produsul respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei. 113

N & C Antonoaie

Management general

n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare: Este necesar s existe vaci de muls care s finan eze dilemele (semnele de ntrebare) i s sprijine vedetele, cele ce constituie viitorul unit ii; dilemele (semnele de ntrebare) nere inute i pietrele de moar trebuie abandonate sau cedate. Pentru produsele / serviciile realizate n firma n care lucra i sau pentru o firm pe care o cunoate i face i analiza BCG.

M1.U5.7. Rezumat
strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unit ii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat. strategiile defensive sunt specifice situa iilor de criz n care se pune problema supravie uirii, pe termen scurt sau lung. tipuri de strategii defensive: strategia ntoarcerii la punctul de profitabilitate; strategia deposedrii par iale; strategia lichidrii; falimentul strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organiza iilor mul umite de starea economic i social la care au ajuns. strategiile de cretere predominante n economia modern se pot realiza prin concentrare (pe pia sau pe produs), integrare (pe orizontal sau pe vertical), diversificare (concentric sau conglomerat).

M1.U5.8. Test de autoevaluare a cunotin elor Caracteriza i pe scurt metodele de conducere: prin obiective prin excep ie prin proiecte prin bugete

114

N & C Antonoaie

Management general

CONDUCEREA

Unitatea de nv are M1.U6. CONDUCEREA

M1.U6.1. Introducere ....................................................................................................... 115 M1.U6.2. Obiectivele unit ii de nv are ........................................................................ 116 M1.U6.3. Conducerea prin obiective................................................................................116 M1.U6.4. Conducerea prin excep ie................................................................................. 118 M1.U6.5. Conducerea prin proiecte ................................................................................. 121 M1.U6.6. Conducerea prin bugete....................................................................................122 M1.U6.7. Alte metode de conducere................................................................................124 M1.U6.8. Rezumat ........................................................................................................... 127 M1.U6.9. Test de autoevaluare a cunotin elor................................................................ 128

M1.U6.1. Introducere Nici o metod de conducere, orict de modern, de sofisticat, nu este eficient dect dac cel care o aplic managerul indiferent de treapta ierarhic pe care se afl are capacitatea s fac acest lucru la cel mai nalt nivel. M1.U6.2. Obiectivele unit ii de nv are Obiectivele esen iale ale unit ii de nv are deriv din obiectivele generale ale modulului: s n elegem ce nseamn de fapt func iile managementului, care sunt caracteristicile definitorii ale conducerii i cum le putem utiliza n favoarea noastr; s identificm diferitele tipuri de metode de conducere i n ce condi ii se aplic ele. La sfritul acestei unit i de nv are cursan ii vor fi capabili: s identifice i s foloseasc n mod corect o metod de conducere adecvat firmei conduse; cunoscnd caracteristicile esen iale ale acestei func ii, s adopte o metod de conducere n acord cu cerin ele mediului intern i extern al organiza iei 115

N & C Antonoaie

Management general

s asimileze mult mai uor no iunile urmtoare n domeniu [controlul]

Durata medie de parcurgere a acestei unit i de nv are este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U6.3. Conducerea prin obiective

Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel: un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activit i manageriale la toate nivelurile organiza iei, cu scopul de a realiza, n condi ii de maxim eficien , obiectivele generale i individuale stabilite; implic existen a unui sistem de obiective ierarhizate; necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; permite o strns corelare a rezultatelor ob inute cu recompensele i sanc iunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru. Etapele metodei de conducere prin obiective:

stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organiza iei: definirea scopului, misiunii, obiectivelor esen iale, n concordan cu starea intern a firmei i mediul su economic i social; stabilirea perioadelor de referin ; elaborarea programului de msuri necesare. clarificarea responsabilit ilor pentru fiecare manager; stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor. informare pe scara ierarhic; subordona ii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele i resursele necesare; dialog superior - subordona i; stabilirea, pentru subordona i, a unor obiective clare, realiste, coerente.

delimitarea responsabilit ilor: -

stabilirea obiectivelor subordona ilor: -

aprecierea activit ii subordona ilor i luarea msurilor corective (n cazul 116

n care se impune acest lucru).

N & C Antonoaie

Management general

Obiectivele organiza iei

Premisele planificrii

Domeniul solu iilor posibile i al efectelor acestora asupra organiza iei Organizarea adecvat misiunii i obiectivelor firmei Resurse necesare disponibile Stabilirea obiectivelor managerilor

Recomandrile preliminare ale conductorilor privind obiectivele subordona ilor

Formularea propriilor obiective de ctre subordona i

Acord pe baza unui compromis acceptabil

Stabilirea obiectivelor subordona ilor

*managerul analizeaz periodic performan ele subordona ilor i ndeplinirea obiectivelor par iale ce revin acestora *dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corec ie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite

Noi intrri n sistem

(din mediul extern)

Analiza final i evaluarea performan elor ob inute Fig. 6.1. Conducerea prin obiective schema de principiu
[adaptare dup Koontz, 1988]

Avantajele metodei de conducere prin obiective: creterea evident a gradului de motivare a personalului; ntrirea responsabilit ii personalului de conducere i a celui de execu ie pentru realizarea obiectivelor propuse; 117

N & C Antonoaie

Management general

dezvoltarea unui climat de creativitate i emula ie n cadrul organiza iei; creterea realismului obiectivelor organiza iei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; mbinarea n mod organic a func iei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele sus inute de o organizare n cele mai mici detalii).

Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o aten ie permanent, pas cu pas; modificarea lent a concep iei, mentalit ii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilit ii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de n eles pentru mul i manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele; pu ine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinui i s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

Aplica i metoda de conducere prin obiective pe o firm prestatoare de servicii - o agen ie de turism.

M1.U6.4. Conducerea prin excep ie

Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situa iilor n care este necesar interven ia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organiza iei economice. n situa iile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine. Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excep ie: informa iile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competen elor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, 118

N & C Antonoaie

Management general

n consecin informa iile sunt re inute la nivelul ce are competen a de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situa ie considerat normal i definit ca atare; nivelul ierarhic la care ajung informa iile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturba iile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competen ele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernici i s ia decizii i care reprezint excep ii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informa ional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informa iilor, modul de stocare a acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informa iei.

Etape n aplicarea metodei de conducere prin excep ie: stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice stabilirea toleran elor i a mrimilor abaterilor permise: o toleran ele i mrimea abaterilor se diferen iaz n raport cu nivelul ierarhic de referin ; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare func ie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia; compara ie i decizie de corec ie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excep ie Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, propor iile abaterilor care solicit interven ia unui anumit conductor se construiete o diagram special [fig. 4.2].

Avantajele metodei de conducere prin excep ie

simplificarea sim itoare a sistemului informa ional; acest lucru este posibil datorit economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a

trierii informa iilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;

flexibilit ii organiza iei.

119

N & C Antonoaie

Management general

Dezavantajele metodei de conducere prin excep ie riscul deprecierii rapide a toleran elor stabilite, n raport cu cerin ele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organiza iile care desfoar activit i foarte dinamice, cu varia ii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.
IV(D) III(C) II(B) I(A) N I(A) II(B) III(C) IV(D) > 70% 65-70% 60-65% 55-60% 45-55% 40-45% 35-40% 30-35% <30% 1 10 iunie 11 20 iunie 21 31 iunie 1 10 iulie Perturba ii foarte grave ALARM Aten ie SITUA IE NORMAL Aten ie ALARM Perturba ii foarte grave Nivel de alert

Perioada

Fig. 6.2. Schema cerin ei de interven ie decizional (schema Gilberth)

[exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntre inere]

Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situa i pe trepte ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excep ia [ex. pentru abaterile din zona II-II raportarea se face de la A ctre B]. Aten ie! Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfoar dup un anumit tipic o lung perioad de timp, fr varia ii mari ale parametrilor.

Aplica i metoda de conducere prin excep ie la o firm care produce mobilier pentru case i birouri.

120

N & C Antonoaie

Management general

M1.U6.5. Conducerea prin proiecte

Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investi ie). Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activit i eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unit ii, specialiti integra i temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect.

Exemplu Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind: temporar; specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organiza iei.

Structura presupune un grad mare de delegare a autorit ii i responsabilit i deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de unit i de produs/serviciu; rela ii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent); variabila timp: obiectivul esen ial este reducerea duratei de realizare a proiectului; realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric. Pentru realizarea proiectului, solu iile ar putea fi: crearea unei organiza ii autonome, diferit de organiza ia originar; utilizarea personalului din structura organiza iei existente; o cale intermediar, n care exist responsabili afecta i proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organiza iei. 121

N & C Antonoaie

Management general

Avantaje i dezavantaje Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inova iile; totodat favorizeaz acumularea unei experien e deosebite. Metoda determin creterea flexibilit ii structurale a organiza iei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situa ii - principalele dificult i care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivi i s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

Aplica i metoda de conducere prin proiecte pentru o firm care produce automobile.

M1.U6.6. Conducerea prin bugete

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organiza iei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accep iunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilit ile pe care le incumb aceast activitate. Metoda necesit: participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economicofinanciare; 122

N & C Antonoaie

Management general

flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de varia ie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu.

Bugetele utilizate: * * bugetul general, nso it de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, produc ie etc.); bugetul periodic; bugetul continuu (glisant); bugetul proiect (program); alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situa ia n care sunt incluse i cheltuielile variabile. Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor par iale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organiza iei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele par iale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (unit i de produs, timp, ore-munc etc.), 3. Controlul bugetar i msurile corective.

Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:

Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate; faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, 123

N & C Antonoaie

Management general

permite evaluarea corect a activit ii personalului. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete: * * reac ie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare. Aplica i metoda de conducere prin bugete pentru o firm de produc ie n domeniul materialelor de construc ii.

M1.U6.7. Alte metode de conducere

Pentru situa ii speciale exist metode i instrumente specifice: Exemplu METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evolu ie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participan ilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea itera ii pn cnd se ob ine consensul asupra unei chestiuni.

Exemplu BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939, urmrete ob inerea, pe baza unor discu ii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de solu ii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice crea iei. edin ele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edin a se planific diminea a, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem 124

N & C Antonoaie

Management general

cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mar i am fost ocupa i cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel pu in 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s ob inem ideile aceasta pentru a crea o stare de emula ie ntre participan i i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei ngloda i n problem. edin a este condus de un moderator. Sala n care se desfoar ac iunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spa iu n care s te sim i bine (dar nu att de bine nct s mo i). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlal i sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni afla i n rela ie de subordonare ierarhic unii fa de al ii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel pu in 100 de idei, din care cel pu in una are anse mari de reuit.

Exemplu METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competen a i responsabilit ile corespunztoare). METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei). METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord). TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evolu ia firmelor pe pia ). GRAFICUL GANTT (stabilete duratele opera iilor, ordinea acestora i rezervele de timp). Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [Russu, 1993] i anume: Este o modalitate de cretere a flexibilit ii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i, n consecin , de mbunt ire sensibil a performan elor conductorilor. 125

N & C Antonoaie

Management general

Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribu iile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de ac iune [Russu,1983].

Sn (Rn) An

Nivelul n

sn (rn)

An

Rn > Rn+1 An > An+1 Sn+1 (Rn+11) 1 An+1

Nivelul n+1

Fig. 6.3. Schema transferului de atribu ii i responsabilit i n cazul delegrii

[Russu, C., 1993, Management. Concepte Metode - Tehnici, pag. 123]

Explica iile date de autor pentru schema anterioar sunt: Sn reprezint atribu iile ce revin managerului situat la nivelul n; Sn atribu iile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilit ile corespunztoare celor dou niveluri; An, An+1 autoritatea asociat cu pozi iile i responsabilit ile aferente. Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl ra iune: la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s 126

N & C Antonoaie

Management general

transfere unui subaltern atribu iile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n consecin , pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal); la nivelul psihologiei subordona ilor (delegarea reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i direct responsabili de ndeplinirea unor pr i din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loialitatea subordona ilor; n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal de care au atta nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala condi ie). Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn i implicit a responsabilit ilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a managerului; acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.

S ne reamintim... Metoda de conducere trebuie adaptat realit ilor organiza iei Principalele metode de conducere sunt: conducerea prin obiective, prin excep ie, prin proiecte, prin bugete, pe produs, pe centre de responsabilitate Fiecare metod de conducere are avantaje i dezavantaje, de accea pentru fiecare firm e potrivit alt metod

M1.U6.8. Rezumat Conducerea prin obiective este probabil cea mai folosit metod de conducere, n consecin unele din principiile ei se aplic chiar i atunci cnd se folosete o alt metod. Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives) poate fi definit drept un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executan ilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanc iunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite 127

N & C Antonoaie

Management general

Connducerea prin excep ii este n eleas ca un proces de prelucrare i de decizie n care sunt folosite numai informa iile care reprezint abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate. Deci, informa iile privind activit ile ce se desfoar n limitele prevzute, normale, nu sunt transmise mai sus dect cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilan urilor etc. Conducerea prin proiecte se utilizeaz, de regul, de marile ntreprinderi sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrri deosebit de complexe, care presupun o strns colaborare n realizarea lor, cum ar fi: investi ii, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea i/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregtirea pentru sezon a unei sta iuni etc. Metoda conducerii prin proiecte asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri complexe sau complicate n termenele stabilite i cu cheltuieli minime, datorit faptului c permite ordonarea activit ilor dup un calendar optim (cruia i corespunde un buget de cheltuieli minim) i urmrirea concomitent a desfurrii tuturor activit ilor n curs de execu ie i corelarea lor cu resusele existente, disponibile. Conducerea prin bugete de regul, pe ansamblul ntreprinderii cheltuielile, veniturile i rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt msurate cu precizie, nu ns i pe fiecare compartiment sau unitate operativ n parte, mpiedicnd managementul s cunoasc aportul real al fiecrui colectiv la rezultatul final al ntreprinderii. Metoda folosete bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliaz planuri i obiective ce revin att colectivelor respective, ct i managerilor lor.

M1.U6.9. Test de autoevaluare a cunotin elor Caracteriza i pe scurt metodele de conducere: prin obiective prin excep ie prin proiecte prin bugete

128

N & C Antonoaie

Management general

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braov, 2006 i 2008. 2. Antonoaie, Cr., Antonoaie, N., Management. Editura Universit ii Transilvania din Braov, 2007. 3. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constan a, 2003. 4. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul ntocmirii Planului de afaceri. ClujNapoca, 2002. 5. Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998. 6. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura TEORA, Bucureti, 2002. 7. Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002. 8. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999. 9. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002. 10. Drucker, P. F., Inova ia i sistemul antreprenorial. Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993. 11. Drucker, P. F., Management. Eficien a factorului decizional. Ed. Destin, Bucureti 1994. 12. Drucker, P.F., Realit ile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999. 13. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983. 14. *** Funda ia Drucker. Organiza ia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000. 15. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara, 1996. 16. Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997. 17. Johns, G., Comportament organiza ional. Editura Economic, Bucureti, 1998. 18. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. 19. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Edi ia n limba romn: Editura TEORA, Bucureti, 1997. 20. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 21. Ohmae, K., Inteligen a strategului. Arta afacerilor n Japonia. Ed.Teora, Bucureti, 1998. 22. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995. 23. Porter, M.E., Avantajul concuren ial. Editura TEORA, Bucureti, 2001. 24. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1993. 25. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998. 26. www.google.ro [i, de aici, se poate naviga!] 27. www.wikipedia.org 129