Management

Curs de Management de Proiect
P-Planificare
R-Resurse O-Organizare I-Inovaie E-Echip
C-Costuri
T-Timp
Sesiunea-1-Definitii, principii
Scopul Cursului
A deprinde participanii cu noiunile introductorii cu paii i etapele necesare pentru a duce la capt cu bine un proiect
Obiectivele cursului: De a fi capabili la sfritul cursului n a identifica caracteristicile i cerinele unui proiect De a fi capabili de a descrie fazele principale n planificarea, monitorizarea i controlul unui proiect De a fi capabili n a aprecia riscurile unui proiect i a cuta metode de reducere i de evitare a acestora
Prezentai-v personal n 30 de secunde
Cum dorii s fii apelai? Care este funcia Dvs. Actual? Ai lucrat sau vei lucra n Management de Proiect? Care este cel mai important lucru pe care l ateptai de la acest eveniment?
After Harold Kerzner
Ce este un Proiect? Un proiect este mediul managerial i munca depus pentru a livra un produs specific unei cerine. Cu alte cuvinte un proiect este ceva temporar, cu o organizare temporar care exist doar pentru a livra un produs absolut necesar unei afaceri (business). Mediul creat i munca depus pentru livrarea acestui produs reprezint un Proiect. n termenii managementului de proiect, un proiect este o munc cu un nceput i un sfrit. Este planificat, controlat, creeaz schimbri, poate conduce la concluzii de succes.
Proiect Subproiect. Program Portofoliu de Proiecte Management de Proiect Managementul Portofoliilor de Proiecte Sponsor Stakeholder
1. 2. 3. 4. 5. Ce este un Proiect? O serie de activiti i sarcini co-ordonate astfel nct: S aib obiective specifice care s fie ndeplinite conform unor specificaii de timp, costuri, calitate. S aib un start i un final definite n timp S aib fonduri bneti limitate S utilizeze resurse: umane, fizice i financiare Poate fi multi-funcional
1. Ce este Managementul de Proiect ? Managementul de Proiect reprezint planificarea, organizarea, managementul i controlul resurselor companiei pentru realizarea unor obiective pe un termen relativ scurt care trebuie s ndeplineasc obiective i scopuri specifice Managementul de Proiect utilizeaz abordarea sistemului prin management avnd personal functional-ierarhia vertical atribuit unui proiect specific-ierarhia orizontal
2.
Conform Harold Kerzner-Project Management, 2001
1. 2. 3. Managementul de Proiect ca proces: Iniierea i planificarea Proiectului: Definirea cerinelor clientului, obiectivele i scopurile proiectului Definirea cantitii i calitii muncii ce urmeaz a fi depus i cerinele acestora Definirea resurselor umane, fizice i financiare necesare
1. 2. 3. 1. 2. Managementul de Proiect ca proces: Implementarea si execuia proiectului Managementul echipei, motivarea i leadership Co-ordonarea activitilor Comunicarea n proiect Controlul i monitorizarea proiectului Urmrirea progreselor i analizarea realizatului versus planificat Analizarea impacturilor i actualizrile fcute proiectului
1. 2. Managementul de Proiect ca un set de instrumente Iniierea proiectului i planificarea Metode de Logical Framework Studii de fezabilitate: piaa, tehnice, financiare, organizaionale Work Breakdown Structure Gantt-Bar charts&Networks (PERT) Matricea de Alocare a Responsabilitilor-Responsibility Assignement Matrix-RAM
3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5. Managementul de Proiect ca un set de instrumente Controlul i monitorizarea proiectului Analiza Drumului Critic-Critical Path Method Nivelarea Resurselor Rapoarte de progres i varian Analiza Valorii Dobndite-Earned Value Analysis Analiza Calitii Dobndite-Earned Quality Analysis
1.
2. 3.
Managementul de Proiect i instrumentele de decizie SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats Avantaje, Slbiciuni, Oportuniti i Ameninri. Analiza PARETO. Diagramele cauz-efect Ishikawa sau coad de pete.
1. 2. 3. 4.
Relaiile cu oamenii Influenarea. Delegarea. Negocierea Conducerea oamenilor.
1. 2. 3.
Rolul Managerului de Proiect Managementul oamenilor. Managementul procesului realizrii produsului proiectului. Managementul Proiectului.
1. 2. 3. 4.
Mediul desfurrii proiectului Scop, rezultatul final al procesului. el, o direcie clar a ceeace dorim s facem Obiective clare, mijloace folosite O conducere clar.
Dup Harold Kerzner : Managementul de Proiect are ca scop o mai bun utilizare a resurselor existente fcnd ca relaiile de munc s se desfoare att vertical ct i orizontal ntr-o organizaie. Aceast abordare nu distruge fluxul vertical de tip birocratic dar pur i simplu cere ca liniile organizaionale s ia i alt direcie
Dup Harold Kerzner : Fluxul vertical rmne n responsabilitatea managerilor funcionali Fluxul orizontal este n responsabilitatea managerilor de proiect i efortul lor primar este de a comunica i coordona activitile orizontale printre cele verticale
Rolul Managementului de Proiect in organizatii ITC
Exist cteva diferene fundamentale ntre tradiionalul numit Management de Proiect i Managementul prin Proiecte n organizaii ITC Organizaiile ITC sunt n mod fundamental multi-proiect Att dezvoltarea ct ne-dezvoltarea de software trebuie urmrite i planificate Utilizarea resurselor, vizibilitatea muncii, este la fel de important ca i obiectivele ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului Multe proiecte ITC sunt abandonate nainte de realizare Exist multe proiecte repetitive n sensul unei faze de nivel superior, incluznd ntreinere i suport Munca n proiecte ITC este bugetat n mod uzual pe o baz anual

Managementul de Proiect reprezint: Supervizarea i Conducerea unui proiect O disciplin O soluie la nivel de de proiect O soluie tactic Managementul prin Proiecte reprezint: Integrarea, ierahizarea, comunicarea i un control continuu a mai multe proiecte Un mediu de operare O soluie strategic

Un proiect de succes ntr-o organizaie ITC presupune resurse de management pentru un proiect software, suficient de puternice pentru a ndeplini cerinele organizaiei i suficient de intuitive pentru adiscerne cerinele utilizatorilor Cerine principale: Fezabilitate Baze de date centrale i deschise Capaciti pentru multi-proiecte i multi-user Estimri ale proiectelor Funciuni de securitate i protecie Resurse n orientarea managementului Prghii n utilizarea de investiii Capabiliti de a crea templete-proceduri-standarde Raportri multi-funcionale
Caracteristicile unui Proiect

Are scopuri i obiective Produce beneficii pentru clientul proiectului Are un scop definit de lucru: sarcinile totale ale proiectului Poate fi structurat n mai multe activiti mai mici Are o scal de timp definit Are att un punct de start ct i un punct de de final Are livrri: produse i servicii Folosete resurse Nu a mai fost executat nainte n acest fel Conine riscuri Are constrngeri Necesit concentrare i management pentru a reui
Procesele de Management ale unui Proiect
Iniiere Planificare Execuie Control ncheiere
Domeniile de cunotine ale Managementului de Proiect

Project Management Integration Project Scope Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resources Management Project Communications Management Project Risk Management Project Procurement Management
After PMI Book of Knowledge
Ciclul de Via al unui Proiect

Proiectul are:
O etap de Start O etap de Mijloc O etap de Sfrit
n acest etap are loc esenialul
Modele de Cicluri de Via ale Proiectului
O cale diagramatic de a arta structura cerut de proiect: fazele sau stadiile (etapele) pe care proiectul trebuie s le ndeplineasc pentru a finaliza inteniile i scopurile. Ciclul de Via al unui anumit proiect este determinat de: Dependenele logice (ce vine la nceput, ce urmeaz) Necesitile clienilor (scopul muncii cerute) Consideraii de planificare, monitorizare i control ale proiectului Necesitatea de a avea ntreruperi (breakpoints) i puncte de control (checkpoints) Concepia tehnic utilizat (proiecte TI)
Modele de Cicluri de Via ale Proiectului

Deoarece proiectele necesit o abordare unic, aceasta implic un grad de incertitudine. Organizaiile ce execut proiecte n mod uzual le descompun n mai multe faze ale proiectului, pentru a asigura un management mai performant. Aceste faze considerate un tot constituie ciclul de via al proiectului
Ciclul de via al dezvoltrii unui Proiect
Managementul Afacerii
Ciclul de viata al unui Proiect Managementul afacerii Indentificare si Calificare Licitatie si Contract Implementare si Livrare Suport mbunatatire
Dezvoltarea Clasic a Ciclului de Via

Analiz i Specificaii Design Realizare Testare Implementare Acceptare Mentenan Instruire
Cele 5 stagii ale Ciclului de Via al Proiectului

Fiecare faz are caracteristici si necesiti particulare
Stagiul A Totul de facut
Concepte & Propuneri
Initierea Definirea Proiectului Proiectului
Livrare & Control
Incheiere
Stagiul B Totul realizat
Principiile Managementului de Proiect

80% din cauzele nereuitelor se datoreaz managementului , nu problemelor tehnice
Consideratii asupra Proiectului
Riscurile Proiectului Planificarea Proiectului Resursele Proiectului
Procesele si Standardele Proiectului

Auditurile Proiectului
Ciclul de Viata al Proiectului

Asigurarea Calitatii Proiectului
Capacitatile si Instruirea Echipei

Controlul Proiectului
Care sunt elementele Managementului de Proiect

Activitile de licitaie i pre-contract Managementul configuraiei Managementul contractului si ale activitilor Managementul comerciale oamenilor si al comunicrii Managementul Termenilor de referin Organizare Definirea livrrilor serviciilor, produse Monitorizare si reviziure Definirea muncii-Work Scope Raportare Analiza si managementului riscului Luarea deciziilor Planificare si resurse Managementul calitii Stabilirea delegrilor i competenelor Managementul acceptrilor Controlul schimbrilor Management financiar Control Planificare Monitorizare
De ce merg prost Proiectele

Nu exist o abordare standard n Managementul de Proiect Lipsa de Comunicare Planificare inadecvat Controale inadecvate O definiie neclar a proiectului ntelegerea greit a cerinelor clientului Schimbri necontrolate Lipsa de experien si de aptitudini a Managerilor de Proiect Alctuirea si motivaia echipei inadecvat Documentaie inadecvat Standarde de calitate inadecvate Corupie i birocraie
Sesiunea-2-Planificarea ProiectuluiWork Break Down Structure

Definii Proiectul Dezvoltai obiectivele Dezvoltai Structura pe Activiti a Proiectului-WBS Identificai cerinele de resurse Alocai responsabilitile Ealonai rezultatele ce trebuie obinute Estimai i programai resursele Identificai si analizai riscurile Protejai Planul Pornii implementarea proiectului Monitorizai i controlai proiectul Actualizai i modificai planul proiectului dac este necesar ncheierea i evaluarea proiectului
Planificarea Proiectului
Planul Proiectului stabilii scopul general pentru proiect-Identificai punctul final stabilii cum se ajunge la acest punct identificai pasii si activitile detaliate -nivelul activitilor ce trebuie indeplinite identificai cine trebuie s fac ce, pentru ct de mult si cnd artai dependenele i secvena n care pot fi ndeplinite sarcinile prevedei momente de revizuire pentru controlul progresului facei previziuni asupra momentului final comunicai toate acestea tuturor membrilor echipei proiectului astfel nct fiecare persoan s cunoasc ce are de facut i legturile cu restul echipei
Planul Proiectului Stabilii drumul critic al proiectului, totalitatea activitilor proiectului care dau durata final a proiectului. Stabilii marja total i marjele simple Marja total a proiectului este durata cu care o activitate de pe drumul critic poate ntrzia far a decala durata total a proiectului Marja simpl este durata cu care o activitate poate ntrzia fr a decala startul activtii care o urmeaz Stabilii dac utilizai un soft specializat, dac utilizai diagrame tip Gantt sau tehnica diagramelor de reea
Pentru o mai bun definire a cadrului proiectului se elaboreaz un document denumit Planul de Management al Proiectului. Acesta identific toate necesitile proiectului Acest document cheie identific scopul i istoricul proiectului cuprinde modul n care va fi gestionat (condus) proiectul constituie documentul de iniiere al proiectului, fiind produs la nceputul acestuia se refer la procesele, procedurile i standardele proiectului
Sarcinile Proiectului
Setul de Produse iniial
Activitile de transformare
Activiti de Management a Calitii
Termenul Produse defineste: toate livrrile proiectului incluznd, documentaie, training i servicii
Produsul Final
Proiectul ncepe n mod uzual cu o edin de proiect urmat de o faz de planificare. Planul de nivel nalt a fost ntocmit n timpul fazei de pre-licitaie i a fost aprobat de managerul de proiect. Acum face parte din contract. Faza de planificare post-contractual ia n considerare acest plan de nivel inalt i dezvolt un proces de detaliere a planului cu echipa proiectului. Acest proces necesit o abordare structurat Aceast abordare este denumit uneori Agenda Proiectului
Planul Tehnic Un plan care programeaz toate activitile necesare pentru dezvoltarea i completarea produselor cerute Planul Resurselor Un plan care arat cantitatea ,tipul i costul resurselor cerute pentru a ndeplini toate aciunile din Planul Tehnic/Graficul de timp (Schedule)
Planul Costurilor Un plan care identific toate costurile implicate n proiect, Arat pe perioade i separat n cadrul Pachetelor de Lucru, nevoile de a completa Planul Tehnic/Graficul de timp Planul Proiectului Venituri/Planificarea ncasrilor Un plan care identific toate veniturile si plile datorate proiectului- relativ la livrri si termene concrete, care pun datele si condiiile plilor
Registrul de responsabiliti Lista de dependene Un plan care identific toate dependenele proiectului fa de client (i furnizori), n relaie concret cu livrrile i datele la cre vor avea loc acestea
Registrul Riscului Un plan care identific toate riscurile proiectului i impactul lor potenial asupra proiectului, mpreun cu modul de evitare a riscurilor i planurile de reducere a impactului asupra proiectului
Paii tipici ai Planificrii

Rspunsuri Ce? Cum i cine? Costuri i prezumii Ct de mult? Grafice de tip reea i cu cod de bare Ct de mult, cnd? Alocarea resurselor Cine are nevoie, cnd? Registrul riscurilor Cum gestionm riscul? Finalizarea planurilor Timp, cost, calitate
Etape Ieiri la: Structurare Livrri i sarcini Dimensionare Atribuirea pachetelor de lucru Estimare Programare Resurse Riscuri Finalizare
Ieirile Procesului de Planificare a Proiectului

Product Breakdown Structure-PBS-Descompunerea pe componente a produsului Diagrama fluxului produselor Work Breakdown Structure- Structura de alocare a activitilor Matricea de atribuire a responsabilitilor Planul tehnic - Graficul de timp Plan de resurse Planurile de lucru Planul costurilor Planul de venituri si cheltuieli Registul de constrngeri Registrul de risc
Definirea Pachetelor de Lucru

Work Breakdown Structure-Structura de Alocare a Activitilor Descompunerea ierarhic a activitilor proiectului astfel ca munca s fie identificat si alocat membrilor echipei
Identificarea tuturor etapelor proiectului, scopul fiecrei etape, produsele (livrrile) fiecrei etape si activitile necesare pentru a le produce Deseori WBS este prezentat ca o diagrama piramidal Structurile complexe sunt mai bine prezentate n form tabelar- cu intenia de a sublinia subordonrile Cnd totul este stabilit si sumarizat, documentul rezultant este numit Document de Definire a Activitilor- Statement Of Work-SOW
Nivele n Definirea Pachetelor de Lucru Structura WBS

Proiectul-cel mai nalt nivel , are o privire de ansamblu, stabilete scopurile de nivel nalt. Faze-paii secveniali ce trebuie parcuri i separai n diferite nivele, stabilete scopurile fiecrei etape. Etape-attea nivele ct este necesar. Rezultate-identificarea livrrilor interne i externe, se stabilesc standardele pentru fiecare livrare. Activiti-producerea fiecrui produs, traseaz dependenele pentru identificarea secvenelor, estimeaz resursele la acest nivel. Activitile de la cel mai jos nivel se numesc Work Package, pachete de lucru. Ele pot exista dac pot fi getionate, s aib resurse umane, costuri i durate bine stabilite
Nivele in WBS (2)

Proiect
Faze
100
NUME
Privire general i scopuri de nivel nalt

200
Scopuri si pai principali
210
220
Etape
220.1
Rezultate Activiti
220.1.1 220.1.1.1
Attea nivele ct 220.2 este necesar Livrri externe i interne 220.1.2 Dependene ce stabilesc secvena de lucru
Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect-Estimri

1.Planificarea Resurselor 2.Estimarea Costurilor 3.Bugetarea Costurilor 4.Controlul Costurilor
Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect

1.Planificarea Resurselor Se determin ce resurse, oameni, echipamente, materiale i ce cantiti din fiecare vor fi folosite pentru a ndeplini activitile proiectului. Intrri WBS-Structura de alocare a activitilor Termenii de referin Planul proiectului Ieiri Cerinele resurselor

2.Estimarea Costurilor Estimarea costurilor resurselor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului Intrri WBS-Structura de Alocare a Activitilor Datele financiare ale proiectului, preuri produse, salarii, cheltuieli directe i indirecte (costuri fixe, costuri variabile), durata activitilor proiectului Ieiri Estimri costuri-Planul de management al costurilor

3.Bugetarea Costurilor Alocarea costurilor totale fiecrei activiti Intrri Estimarea Costurilor WBS-Structura de alocare a activitilor Planul proiectului Eveniment de referin-milestones Ieiri Bugetul iniial-Baseline Budget
Sesiunea-3- Managementul Costurilor unui Proiect

4.Controlul Costurilor controlul schimbrilor n bugetul proiectului Intrri Bugetul iniial Rapoartele de performan- real vs planificat Cererile de schimbri Planul de management al costurilor Ieiri Revizuirile costurilor-Actualizarea bugetului Aciuni corective
Puzzle al Estimrii
Strategia Estimrii Abordri
Contingency
Prezumii
De estimare Resurse WBS Metode
Ce estimai ?
Resurse Echip Faciliti Materiale Costuri Directe Indirecte Durate
Estimarea
Estimarea este procesul de a detemina efortul I/SAU Durata pentru elementele ce alctuiesc Work Breakdown Structure (WBS)
Anumite definiii fundamentale trebuie nelese cu scopul de a realiza estimarile.
Estimarea Consideraii i Definiii

Efortul echipei: (staff-ului), timpul cerut pentrua finaliza o activitate (uzual msurat n ore om ) Timpul de lucru(Working time ): timpul disponibil pentru munca (uzual msurat n ore de munc/zi, zile de munc/sptmn, s.a.m.d.) Calendarul de lucru( Calendar time-elapse time): timpul necesar pentu realizarea efortului cerut lund n considerare timpul de lucru ( uzual msurat n calendar zilnic, calendar sptmntal, calendar lunar) Exemple: Ne ia 24 ore staff s convertim presentation charts :
Echipa noastr lucreaz 6 ore pe zi (working time) Cte zile de lucru sunt necesare pentru finalizare: 24/6 = 4 zile lucrtoare Cte zile calendaristice ne sunt necesare munca ncepe a Joi, deci 6 zile de calendar (numrnd weekend-ul dar nu i zilele de srbtoare)
Alt exemplu: Unele activiti dup cum se arat

Avem membrii n echip lucrnd 6 ore pe zi (working time) Pot finaliza lucrarea n 24 / 6(*2) = 2 zile de lucru ncepnd Joi , va dura 2 zile calendar
Estimarea Consideraii i Definiii

Disponibilitatea: Membrii de echip disponibili i capabili (doritori) s munceasc
Uzual msurat n ore lucrate pe zi Zile lucrtoare (nu concedii, nu alte activiti) O persoan A poate efectua activitatea n 9 ore iar persoana B o poate efectua n 6 ore Productivitatea crei persoane o luam n considerare la estimare? A fost estimarea suficient de precis pentru a utiliza un factor de productivitate? - sau este doar un joc cu numere? Rareori i numai rareori estimrile sunt suficient de precise pentru a utiliza factorul de productivitate
Productivitatea: msur relativ a muncii n uniti de timp
Exemplu: Dureaz 24 ore-persoan cnd lucreaz persoana B pentru a converti presentation charts
Dac n locul ei folosim persoana A cu o productivitate mai sczut (6 / 9 = 0.67) Atunci membrul nostru de echip va lucra 6 ore-zi (working time) Cte zile de luicru i va lua pentru a finaliza lucrarea? (24 / 6 / 0.67 = 6 zile lucratoare s.a.m.d.
Factorul de Utilizare
Factorul de utilizare: Cantitatea de timp a timpului complet echivalent (full-time equivalent FTE) poate fi folosit pentru a estima durata proiectului Ore disponibile /an = 2.080 (52 sptmni x 5 zile x 8ore) Exemplu Educaie = 80 ore Concedii i srbtori = 160 ore Administraie = 80 ore Personal = 90 ore Altele (cltorii, boal) = 70 ore --------------Total ore non-project = 480 ore Total ore proiect (2.080 - 480) = 1.600 ore 1.600/2.080 = 77% utilizare 1.600/12 = 134 ore/lun
Exemplu pentru Factorul de Utilizare

Durata Proiectului 3-6 luni 6-12 luni >12 luni Ore/Lun Utilizarea (Procentaj Aproximativ) 100 75-80 70-75
176 30-140 120-130
Not: 176 ore/lun = 22 zile lucrtoare (8 ore-zi) Cu ct mai mic este durata, cu att utilizarea este mai mare.
Estimarea duratei activitilor folosind Factorul de Utilizare

Prezumii Factor de utilizare de 80% Efortul estimat pentru activitate este de 40 ore Durata = Efortul estimat / Factor de utilizare Durata n ore Durata = ((40 ore /0.8) /18 ore/zi) Durata = 50 ore / 8 ore/zi = 6.25 zile
18
ore/zi = Rata de Utilizare
Estimarea
Not:
Dac munca este repetabil I destule masurtori de la diverse grupe sunt disponibile , ATUNCI vom putea obine factori de productivitate credibili i cu o precizie corespunztoare. Durat continu: Timp de lucru care nu este i nu trebuie ntrerupt Durat interuptibil: Munc care poate fi ntrerupt Nivel de Efort-Level of effort: Activiti necesare pentru a sprijini proiectul; dificil de msurat n termeni de ndeplinire i caracterizate de o rat uniform de activitate.
Cazuri speciale:
Nivel de Efort-Level of Effort (LOE): Activiti de sprijin sau activiti care nu pot fi programate. Dificil de msurat n termeni de realizri discrete i caracterizate de un efort total.
Din motive de programare i ncrcare resurse, acestea pot fi divizate pe perioade corespunztoare.
Estimri: Efort
Estimarea
Uzual msurat n ore-membrii de echip

Cnd numrul de membrii de echip i timpul lor de lucru sau disponibilatea lor este luat n considerare, durata n zile lucrtoare poate fi calculat O productivitate medie poate fi asumat
LOE-Nivel Scazut de ncrcare Uzual masurat n ore-membrii de echip pentru durata activitii lor.Uzual rezultnd o ncrcare medie(ex. 2 ore / sptmn) Durat Uzual msurat n zile lucrtoare
Utilizat pentru activiti cu durat fix sau estimri simple (ex. Va dura 2 zile lucrtoare ..)
Cnd programm, disponibilitatea i productivitatea unor resurse specifice pot afecta durata actual
Ce este o Estimare ?
O evaluare a unui probabil rezultat cantitativ n mod uzual aplicat la factori de cost i durate ale proiectului Trebuie s includ indicatori de precizie, de exemplu , n procent Uzual folosite cu un modificator, de exempu, preliminar, conceptual, fezabilitate
And the magic number is?
Estimarea nu este:

O strategie de contabilitate Estimarea preului Marketing al unei investiii Satisfacerea Clientului/sponsorului proiectului Software sau instrumente Gsirea cii cele mai rapide
Motive pentru Estimare

Pentru a evalua estimrile de cost ale unui proiect nainte de a autoriza implementarea A pune la dispoziie o baz pentru urmrirea i gestionarea cheltuielilor unui proiect utiliznd activiti bazate pe costuri sau alte metode Stabilirea unor termeni de referin manageriali pentru msurarea cheltuielilor actuale Pentru a pune la dispoziia managerului de proiect a unor instrumente pentru evaluarea deciziilor de rutin ale proiectului Pentru a pune la dispoziie informaii bazate pe fapte pentru sprijinirea deciziilor de investiii Pentru a stabili resursele necesare i graficul de timp rezultant
Cnd Estimm?
Dup ce WBS-ul este dezvoltat
Cnd stabilim participarea la o licitaie sau o oportunitate Cnd prelum un proiect Cnd trecem la o nou faz a proiectului ntodeauna cnd WBS-ul se schimb ntodeauna cnd exist schimbri autorizate n resurse, materiale, servicii i altele
Procesul de Estimare
Stabilirea obiectivelor de estimat Stabilirea detaliilor proiectului Selectarea modelului potrivit Dezvoltarea planului i strategiei de estimare Pregtirea estimrilor Includei riscul Validai i finalizai estimarea Estimarea iniial
Folosii estimarea n planul proiectului
ntrebri Fundamentale n Estimare

De cine sau ce avem nevoie? Cine sau ce va realiza proiectul? Pe cine sau ce putem utiliza? Ce nivel de competene este esenial? Ct de mult va dura un Work Package? Cum vom folosi resursele? Cum vor afecta resursele costurile i graficul de timp? Ct efort este necesar pentru activitile de management de proiect?
Metode de Estimare
Top Down Bottom Up Parametric Analog/comparativ Judecata expertului
TIP Ordin Aproximativ de Mrime-Rough Order of Magnitude Buget PRECIZIE -25% +75% UTILIZARE Initial, Concept, METOD Analog/comparativ Parametric Top Down
-10% + 25%
Concept, raspuns la ofert Plan ,propunere final
Definitiv
-5% +10%
Analog/comparativ Parametric Judecata expertului Analog/comparativ Parametric Judecata expertului Bottom Up
Estimarea Parametric
O msur specific utilizat pentru a estima efortul necesar pentru a finaliza o activitate specific sau a produce un anumit produs al muncii, de exemplu leu- mp, linii de cod-ore, lei-litru, etc.
Estimarea Analog/Comparativ
Evaluare proiect
Gsirea unui proiect comparabil
Evaluarea calitilor comparabile
Evaluarea costurilor proiectelor precedente
Utilizarea la noul proiect
Ghid pentru Estimare
Estimarea eforturilor pe baza mediei nivelului de cunotine

Estimarea pe baza ratei de utilizare Calcularea costurilor pe baza ratei muncii pentru a obine estimarea de cost
Estimarea Judecata Expertului
Utilizat pentru a evalua intrrile la procesul de estimare Expertiza este pus la dispoziie de un grup de indivizi cu cunostine specializate i training corespunztor
Moduri de Abordare a Estimrilor

Top-down Estimarea de nivel nalt a proiectelor sau a activitilor lor de nivel rezumativ bazat pe metodele parametric, analog/comparativ sau judecata expertului Estimare bazat pe culegerea judecilor i experienelor trecute i pe evaluarea datelor din trecut referitoare la activiti similare Considerate mai puin costisitoare i mai puin precise dect alte tehnici Bottom-up Estimarea efortului muncii individuale n ore Sumarizarea muncii individuale intr-un total al proiectului Costurile i precizia bazate pe efortul muncii individuale
Sevena Pasilor n Estimare
Secvena corect a estimrii este urmtoarea:

1. 2. 3. 4. Estimarea efortului Bazai pe rata de utilizare, obinem utilizarea Asumarea nivelului de cunotine ale resurselor Rezult estimrile de cost
Estimarea Bottom-Up
WBS Nume 1 LAN Installation Project 1.1 Phase I - Planning and Design 1.1.1 A - Kick Off Project 1.1.2 B- Build Technical Requirements and Design 1.1.3 C- Review Functional Design 1.2 Phase II - Installation Preparation 1.2.1 A - Order Equipment 1.2.2 B- Prototype System 1.2.3 C- Reconfigure System and Test 1.2.4 D- Prepare Site 1.3 Phase III - Installation 1.3.1 A - Install On Site 1.3.2 B- Establish Documentation Protocols 1.3.3. C- Generate Documentation 1.4 Phase IV - Postinstallation 1.4.1 A - Conduct Initial Orientation 1.4.2 B- Review Installation 1.4.3 C- Obtain Formal acceptance Estimare Sum[ 440 140 220 80 26.940 18.240 1.200 3.300 4.200 5.000 3.600 200 1.200 2.000 1.800 100 100 Costuri 34.380
O estimarea bottom-up este o estimare foarte detaliat a muncii care pleac de la work package agregat la totalul costurilor unui proiect
Elementele WBS
Totalul elementelor unui WBS sunt(n ordine, dup mrime) : Fazele Activitile Task-Subactivitile
Milestones-Momentele de Referin sunt marcatori indicnd sfritul sau nceputul unei activiti. Un Work Package reprezint cel mai de jos nivel de activitate gestionabil.
Definiii
Estimarea costurilor: Estimarea costurilor resurselor necesare pentru finalizarea activitilor proiectului Bugetarea costurilor: Alocarea estimrilor costurilor la componentele individuale ale unui proiect pentru a fi msurate i gestionate
Validarea unei Estimri

Analizarea definirii proiectului Studierea regulilor, constrngerilor i a prezumiilor Focusare pe surselor datelor Compararea estimrilor cu standarde existente Determinarea dac exist metodologii utilizabile Focusarea pe costuri Determinarea dac estimrile respect obiectivele Folosirea de abordri diverse pentru validarea estimrilor Asigurarea c toate activitile de mitigation-reducere a riscurilor sunt incluse n estimare
Regulile Estimrii

Folosii cele mai potrivite i precise metode Comunicai nivelul de precizie Implicai echipa proiectului n procesul de estimare Bazai estimarea pe istorie Folosii standarde (dac sunt disponibile) Nu influenai estimrile (Nu startai cu rezultate prestabilite, pentru ca dup aceea s justificai rezultatele) Nu falsificai rezultatele Recunoatei c estimrile iau timp Documentai prezumiile dumneavoastr O estimare nu este o estimare dac nu este scris (prezumiile i abordrile relative la valorile numerice)
Concluzii
Alegei cele mai potrivite abordri i cele mai precise metode de estimare pentru proiectul dumneavoastr Estimai resursele implicate (resures umane, faciliti i materiale) i cheltuielile-costurile (directe i indirecte) Estimrile trebuie s includ un indicator de precizie (de exemplu, procent ) O estimare nu este un buget Luai n considerare efortul(totalul resurselor utilizate n finalizarea livrabilelor) vs. durat (numrul de zile lucrtoare atunci cnd se execut activitile) Validai i finalizai estimrile Uilizai estimrile n planul proiectului
Sesiunea-4-Forecast-Earned Value Analysis

Previziuni asupra datei de finalizare, costuri sau alte elemente finale ale proiectului bazate pe:
Analizarea performanelor trecute Analizarea poziiei prezente Ipoteze asupra obiectivelor urmtoare Ipoteze asupra performanelor viitoare Cunoaterea a Ceea-ce este posibil Poziia asupra proiectului a managerului de proiect
Cine previzioneaza?
Managementul Organizaiei
Managerul General Clienii Controlorii Furnizorii Managerul de Proiect Liderii echipelor
Membrii echipelor
De ce sunt necesare previziunile

Pentru a asigura pe clieni de faptul c proiectul este pe calea cea bun. Pentru a da altora semnale de avertizare din timp asupra rezultatelor ateptate-pentru a se lua din timp rezerve i msuri de pre-ntmpinare i corecie. Pentru a evita surprizele- a avea permanent n fa imaginea corect a stadiului unui proiect. Pentru a obine rezultate realiste. Pentru a identifica punctele fierbini astfel nct echipa s reacioneze din timp. Pentru a da echipei feedback-ul corect asupra performanei sale, pentru a lua msurile necesare de mbuntire a performanelor acesteia.
Analiza Valorii Dobndite

Metode de previzionare a Duratei Totale Estimate a Proiectului(DTEP) i a Costului Previzionat pentru Finalizarea Proiectului(CPFP) Anumite instrumente de planificare v permit s v pstrai n cadrul dat. Soft-urile specializate pentru planificare (PSN, MS Project, Super Project, Primavera) calculeaz datele financiare i duratele de realizare n mod automat, cu condiia furnizrii de date corecte Deasemenea se poate face la nivelul Pachetelor de Lucru utiliznd spreadsheet-uri. Este o verificare util cu planul proiectului sau cu alte metode de msurrare a acestuia. Regulile trebuie pstrate dac metoda d rezultate viabile. Devin tot mai precise, pe msur ce proiectul progreseaz. Metoda este documentat. Lucrai ct mai simplu

INTRODUCERE N METODA VALORII DOBNDITE Valoarea dobndita este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Tehnica Valorii Dobndite (VD) a fost pus la punct iniial n SUA n cadrul Departamentului Aprrii, cu scopul de a se mbunti controlul asupra unor proiecte vaste, cum a fost Programul Polaris. n SUA, metoda a fost inclus n criteriile sistemului Cost/Program/Control sau standardul C/SCSC (sau CSpec). Este conceput s ajute personalul unui proiect s monitorizeze progresul proiectului i se bazeaz pe trei elemente fundamentale:
Costurile estimate ale lucrrilor programate PV-Planed Value-Valoarea Planificat(sau Budgeted Cost of Work Scheduled, adic BCWS), care ofer linia de pornire, bugetul planificat pentru o activitate sau pachetul de lucru WP. Costurile reale ale lucrrilor realizate AC-Actual CostCosturi Actuale (sau Actual Cost of Work Performed, adic ACWP), care arat ct s-a cheltuit de fapt pentru executarea unei lucrri anume. Costurile estimate ale lucrrilor executate EV-Earned Value-Valoare Dobndit (sau Budgeted Cost of Work Performed, adic BCWP),care reprezint calculul cantitii din bugetul iniial care ar fi trebuit cheltuit pentru a executa lucrrile care s-au ncheiat n realitate, adic valoarea dobndit de munca executat.

Calcularea valorii dobndite este o modalitate mai precis de a monitoriza costurile unui proiect deoarece nu numai c se compar cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse n corelare cu productivitatea - ce s-a realizat de fapt. Cnd se reprezint EV n funcie de PV si AC i se compar cu ele, se obtine un instrument foarte eficace de analiz i previziune, care poate s prezinte att orice abatere de cost (EV- AC) adic daca lucrrile au costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat) ct i eventualele abateri de la program (EV PV), + nseamn abatere defavorabil) artnd ct de mult se afla o lucrare n avans sau n ntrziere faa de program, sub aspectul costurilor. Dac EV este mare, rezultatul este bun; dar dac EV este mic, rezultatul este slab (dac EV este mai mic dect AC, proiectul prezint o "supracheltuial", iar dac EV este mai mic dect PV, proiectul este n "ntrziere".
Pe lng abateri se pot calcula i indicii de performan. Indicele de performan al programului (Schedule Performance Index, adic SPI) este egal cu EV/PV; indicele de performan al costului (Cost Performance Index, adic CPI) este egal cu EV/AC. Costul estimat la finalizare (Estimated Cost at Completion, adic ECAC) poate fi calculat n dou moduri: PV-CV sau PV/CPI (care pornesc de la ipoteza c viteza real de lucru este aceeai; PV vine de la Planed Value (Project Budget), adic bugetul proiectului iar CV vine de la Cost Variance, adic abaterea de cost). Se fac calcule asemntoare i pentru data estimat de finalizare (Estimated Completion Date sau ECD).

Definiii: AC - suma pltibil pentru munca efectuat pn acum. Costul real al muncii efectuate. Costurile reale, ct se pltete pentru munca efectuat pn acum. PV costurile estimate ale lucrrilor programate, valoarea bugetat. EV costurile estimate ale lucrrilor executate, msura realizri PV-ului n momentul analizei.Valoarea dobndit este suma de bani care ar fi trebuit cheltuit n baza bugetului pentru cantitatea de munc efectuat CV abaterea de cost SV abaterea de programare EV i AC se refer la lucrri realizate PV reprezint costurile planificate.Ele pot fi disponibile de la nceputul proiectului pe toat durata acestuia conform planificrii

Definiii: CV abaterea de cost reprezint cheltuielile ce depesc bugetul pentru lucrri efectuate pna la momentul respectiv : CV=EV-AC. EV= % din PV +SV depire de grafic de timp -SV sub grafic de timp +CV sub buget -CV peste buget

SV abaterea de programare msoar munca realizat n comparaie cu planul, exprimat n termeni financiari. De fapt SV arat ct munc s-a realizat pn la o anumit data, n comparaie cu ce era programat s se realizeze, ea nu indic direct ct de avansat sau n urma este proiectul fa de plan , calculat n uniti de timp SV=EV-PV ECAC costul estimat la finalizare, avem doua alternative: Considerm c activitile urmtoare se vor efectua cu costurile programate: ECAC=PV-CV Considerm c tendina de economisire se va menine la aceiai parametri: ECAC=PV*AC/EV

Calcularea datei estimate la finalizare se poate face din nou n doua moduri: Considerm c activittile urmtoare se vor efectua cu duratele programate: ECD=ECD0+decalaj Unde ECD0 este data estimat de finalizare iniial Decalajul este o cantitate de timp conform graficului(ex: EV la 4 luni este PV la 3 luni) Considerm c tendina de ntrziere se va menine la aceeai parametrii: ECD=ECD0*factor de depire timp unde factorul de depire este PV/EV
Earned Value Analysis

EAV
Miles Shepherd courtesy

EAV

EVA
By Miles Shepherd courtesy
Sesiunea-5-Managementul Riscului n Proiecte IT

Managementul Riscului n cadrul unui proiect l constituie arta i tiina de a identifica, analiza i a controla riscurile proiectului pe parcursul vieii sale, pentru a ndeplini cu succes obiectivele proiectului Cum putem gestiona Riscul? Toate proiectele conin riscuri-succesul depinde de ct de bine sunt gestionate riscurile Risc: orice eveniment care are ansa s se produc i s afecteze negativ sau pozitiv proiectul. Poate avea impact asupra desfurarii n timp (timescale), asupra performanelor tehnice, a costurilor, a satisfaciei clientului, a calitii, a siguranei sau asupra altor aspecte ale proiectului
Calculul Riscului Proiectului(1)

Eveniment Un eveniment care se poate produce, sau transformarea unui risc in eveniment actual. Severitate Riscului=Impact*Probabilitate Impact=Costul investiiilor pierdute+ Costul pentru a reveni la status quo Probabilitatea = Ct este de probabil ca un eveniment s aib loc
Calculul Riscului Proiectului (2)

Severitatea Riscului=Impact*Probabilitate Impact: 10 dezastru, 5 impact moderat, 1 impact minor Probabilitate: 10 probabil n termen scurt, 5 probabil pe termen lung, 1 puin probabil Risc= f(eveniment,probabilitate, severitate) Risc=f(hazard, msuri de prevedere)
Calculul Riscului Proiectului (3)

Metoda PERT (Program and Evaluation Review Technique) Avantajul metodei : recunoate faptul c estimrile riscurilor (activitilor) sunt doar estimri:
Putem atribui cu tehnica PERT fiecrei activiti din diagram trei estimri de timp ce reprezint:
-Cea mai optimist durat posibil pentru o activitate O -Cea mai pesimist durat posibil pentru o activitate P -Durata moderat posibil pentru o activitate M Durata estimat= (O+4M+P)/6
Impactul Riscului Proiectului

Impactul riscului poate fi: Ridicat (High) Mediu (Medium) Sczut (Low) Metode folosite de estimare a impactului: -Monte Carlo -Pareto Law
Categorii de Riscuri
Riscurile pot fi categorisite dupa aria operaional sau
stagiul ciclului de via A Pre-contract
B
C D
Definire iniial
Dezvoltare-Proiectare Operaional-Implementare
Tipuri de Riscuri
Odat alese categoriile pot fi definite riscuri pentru fiecare seciune
I II Cerinele clientului Comunicarea
III Extern / Intern IV Tere pri V Graficul de timp VI Tehnice VII Resurse
VIII Financiare
Consecinele Riscului
Posibile probleme Riscuri Probleme strategice Nu vor fi livrate niciodat Probleme de afaceri Vor fi livrate trziu Mrimea, scopul proiectului Vor depi bugetul Organizaional Prea muli utilizatori Client Probleme de funcionalitate Planificare Vor conine erori Tehnic Dificil de utilizat Pre-implemenentare Va da gre sau performane slabe Implementare Dificil de suportat costurile Service-Mentenan Dificil de asigurat
Abordarea Riscului Proiectului

Stabilirea procesului de Management al Riscului Asigurai implicarea echipei Creai Registrul Riscului Proiectului Evaluai si ierahizai riscurile Identificai aciunile de reducere a riscului Identificai Punctele Decizionale (Trigger PointsDeclansator) i datele de acionare a acestora Creai planul de evitare si planul de reducere a riscurilor Identificai sursa riscurilor Numii managerii riscurilor Monitorizai toate riscurile Tinei dese edine de revizuire ale riscurilor
Lista de verificare a punctelor cheie

Managementul riscului: procesul de planificare a identificrii, reducerii si evitrii riscului Implicarea echipei: o sedin de Brainstorming este util la nceputul proiectului Registrul Riscului: documentarea tuturor riscurilor ridicate de echip Evaluare: identificarea impactului riscurilor si identificarea celor mai importante riscuri pentru a le lua imediat n considerare Contingency: o suma de bani pusa de o parte pentru acoperirea cheltuielilor necesare realizarii obiectivelor la aparitia riscurilor Planul de prevenire -Containment planning: planificarea reducerii impactului fiecrui risc identificat sau prevenirea pe ct posibil ca riscul s aiba loc
Lista de verificare a punctelor cheie

Datele de acionare- Punctele Decizionale : pentru fiecare risc identificarea datei de acionare sau a evenimentului care conduce la schimbarea planului de evitare Planuri alternative de reducere a riscului-Planuri pentru situaii neprevzute-Contingency planning: identificarea i planificarea pentru fiecare risc a unei aciuni de minimizare a impactului, dac riscul nu poate fi prevenit sau evitat Sursa riscului: Unele riscuri aparin proiectului altele aparin clientului, trebuie identificai sursa riscurilor
Lista de verificare a punctelor cheieCheck List
Managerul riscului: se nominalizeaz persoanele din echipa de proiect care rspund de fiecare risc Monitorizare: se decide cum se verific fiecare risc pe parcursul desfurrii proiectului i se documenteaz n registrul riscurilor edinele de revizuire ale riscurilor: se in ct mai frecvent (ex.:lunar), pentru a ne asigura c riscurile sunt bine gestionate n acord cu planul
Procesul de Analiz a Riscului

Identificarea Riscului Analiza Riscului
Probabilitate Reducere Cauza Eveniment
Efect
Cuantificarea Riscului Severitate Identificarea mijloacelor Re-Evaluare Alegerea aciunii

Eliminare
Reinere After ICL
Transfer
Sesiunea-5-Managementul Riscului
Procesele Managementului Riscului
Planificarea Managementului Riscului Identificarea Riscului Analiza Calitativa a Riscului Analiza Cantitativa a Riscului Planificarea Raspunsului la Risc Controlul si Monitorizarea Riscului
Metodologie de Analiz a Impactului

1. Structurarea problemei 2. Identificarea riscului 3. Cuantificarea riscului 4. Combinarea i Modelarea riscului 5. Raportarea riscului proiectului
Clasificarea Strategiilor de Rspuns la Risc

Planificarea Rspunsului la Risc
Strategii pentru Riscuri Negative sau Ameninri (Evitare, Transfer, Reducere-Mitigation) Strategii pentru Riscuri pozitive sau Oportuniti (Exploatare, Divizare, mbuntire) Strategii att pentru Riscuri Negative i Pozitive (Acceptare) Strategie de Rspuns de tip Contigency- Rezerv prevzut a unei sume de bani
Clasificarea Strategiilor de Planificare a Rspunsului la Risc

Strategii pentru Riscuri Negative sau Ameninri Evitare- implic schimbarea planului proiectului pentru a elimina ameninrile unui risc advers. Transfer- implic transferul responsabilitii gestionrii riscului unei alte persoane. Reducere (Mitigation)-implic reducerea probabilitii sau i a impactului a unui risc advers la nivele acceptabile

Strategii pentru Riscuri pozitive sau Oportuniti Exploatare- aceast strategie caut s elimine o incertitudine asociat cu un risc asociat pentru al transforma ntr-o oportunitate Divizare mprirea responsabilitii gestionrii unui risc pozitiv unei tere persoane pentru a crete beneficiile proiectului mbuntire- Modificarea mrimii oportunitii prin mrirea probabilitii i sau a impactului pozitv maximiznd principalii juctori cheie.

Strategii att pentru Riscuri Negative i Pozitive Acceptare indic faptul c echipa de proiect a decis s nu schimbe planul de management al proiectului deoarece nu exist strategii utile n acest moment Strategie de Rspuns de tip Contigency Planificarea Contingency sau a Rezervei de Riscpregtirea unui plan de aciune pentru cazul c riscul apare Alocarea Contingency sau a Rezervei de Risc-Cantitate de bani sau timp necesar estimate pentru a reduce riscurile proiectului la limite acceptabile pentru proiect
Alte tehnici de Analiz a Riscului

1. Brainstorming 2. Analiza senzitiv 3. Analiza probabilitilor 4. Metoda Delphi 5. Metoda Monte Carlo 6. Analiza de tip Arbore 7. Teoria Utilitii 8. Teoria Deciziei

1. Brainstorming
Aceast tehnic este utilizat n mod extensiv n perioada de iniiere a proiectului i deasemenea poate fi utilizat pentru a identifica i defini scenarii de risc pentru anumite proiecte. Aceast tehnic este mbuntit prin diversitatea participanilor, prin background-ul lor diferit i este foarte util la formarea echipei de proiect. Este foarte util n gsirea de soluii creative pentru soluionarea problemelor poteniale.

2. Analiza senzitiv Analiza senzitiv atribuie o valoare unui efect a unei schimbri a unei variabile a proiectului analiznd efectul asupra planului proiectului. Incertitudinile i riscurile sunt reflectate prin definirea unei serii de variaii pentru fiecare estimare iniial a componentei. n practic o astfel de analiz se face numai pentru acele variabile care au un impact mare asupra costurilor, timpului sau asupra profitului, care sunt elemente senzitive ale proiectului

3. Analiza probabilitilor Aceast metod depete limitrile metodei de analiz senzitiv atribuind o distribuie a probabilitilor tuturor variabilelor proiectului, astfel putnd lua n considerare situaii n care toate aceste variabile se pot schimba n acelai moment. Totui deoarece fiecare proiect este unic, definirea unei probabiliti de apariie unei variabile specifice poate fi dificil, n mod particular pentru schimbrile din mediile comerciale sau politice care sunt destul de dese.

4. Metoda Delphi Conceptul de baz al metodei l constituie obinerea unui consens asupra unei probleme specifice din partea unui grup de experi ce nu se cunosc ntre ei, dar cu expertiz n domeniu. Fiecare expert face o analiz individual a unui scenariu propus. Rspunsurile mpreun cu opiniile i justificrile sunt evaluate si se furnizeaz un feedback statistic fiecrui membru al grupului pentr o urmtoare iteraie. Procesul continu pn se ajunge la o soluie convergent.

5. Metoda Monte Carlo Aceast metod face o simulare cu ajutorul numerelor aleatorii, fiind o metod simpl de integrare a datelor probabilistice. Aceast metod efectueaz o analiz deterministic utiliznd o combinaie de valori selectate pentru fiecare din variabilele proiectului. Paii se repet de cteva ori pentru a se obine distribuia probabilitilor a rezultatelor. Paii se repet ntre 100 i 1000 de ori.

6. Analiza tip Arbore Decizional Este o metod care prezint n mod grafic informaiile. Se alctuiesc dou scenarii i se alege varianta optim Avantajul acestei metode pentru managementul riscului l reprezint faptul c oblig luarea n consideraie a fiecrui eveniment. Se aplic n general la consideraii de costuri i timp.

7. Teoria Utilitii Nici una din tehnicile prezentate nu a luat n consideraie decizia managerului de proiect. Acest teorie permite formalizarea atitudinii manageriale fa de risc cu un mod de abordare apropiat de Analiza tip Arbore pentru calculul valorilor ateptate i de asemenea pentru analizarea rezultatelor provenind de la analizele senzitive i probabilistice. Este considerat o analiz teoretic.

8. Teoria Decizional Reprezint o tehnic de asistare n obinerea deciziilor condiionate de incertitudini i riscuri. Toate deciziile sunt bazate pe extensii ale unor previziuni. Lund n considerare criteriile selectate de Managerul de Proiect-Decision Maker, Teoria Decizional puncteaz cele mai bune soluii chiar dac previziunile sunt sau nu corecte.
Registrul Riscului Proiectului

Plan de risc
Nr. Nume risc Tip Impact Probabilitate Sursa Manager Plan de evitare Plan de reducere
Sesiunea -6- Monitorizarea Proiectului

PLAN ACIUNE
ACTUALIZARE
CONTROL
Controlul progresului
Monitorizarea si Controlul Progresului

Monitorizarea frecvent a progreselor proiectului Actualizarea Planurilor iniiale privind costurile si graficul de timp-schedule Compararea Strii actuale cu Planul Identificarea potenialelor probleme Verificarea problemelelor care nu sunt dependente de timp Identificarea i iniierea aciunilor corective Re-planificare i re-previzionare Monitorizare att a aciunile corective ct i a sarcinilor
Lucruri de monitorizat
Resurse -faciliti -furnituri -echipamente -oameni Procese -standarde -productivitate -blocaje -riscuri Ieiri -livrri -evenimente cheie -% completat -data de start si de final al WP Planuri -termeni de referin -actualizarea TR -planuri financiare -schimbri aprobate
-oportuniti
Controlul Progresului
Monitorizare i Controlul Nivelelor
1.1 1
1.2
1.2.1.1
1.3 1.2.2 1.2.2.1
Pentru tot Proiectul

1.2.1
Pentru fiecare Faz sau Stadiu
1.2.1.2
Pentru fiecare Obiectiv sau activitate
Analiza stadiilor si a Proiectului

Start Mijloc Termene Sfarsit
Stabilirea punctelor de verificare a proiectului si a stadiilor
Start Stadiu de mijloc Analiz Analiz Analiza progresului Ce trebuie analizat: Analiza de la start? Analiza de la mijloc? Analiza din final?
Stadiu de sfrsit Analiz
Sedine de analiz
Analiza la startul proiectului
-se agreeaz scopurile i obiectivele
-se confirm rolurile i responsabilitile -se revizuiesc i se abrob, Planul general al proiectului ct i planurile fiecrui stadiu -se verific faptul c cerinele preliminare-din stadiul de precontract-au fost respectate i ndeplinite i faptul c aceste resurse sunt alocate corect -se revizuiete i aprob Documentaia Iniial a proiectului i documentele de control, metodologia i procedurile ce vor fi utilizate -se iniiaz formal proiectul sau stadiul acestuia
Sedinte de analiz
Analiza la mijlocul proiectului
se verific punctele de control corelate cu stadiul respectiv i cu modul de ndeplinire n raport cu cerinele planului Obiectivele acestui stadiu autorizarea continurii sau opririi proiectului revizuirea performanelor stadiului n raport cu cerinele planului proiectului alctuirea oricrui Plan Excepional pentru acest stadiu identificarea problemelor poteniale i luarea de msuri de corectare a acestora
Sedinte de analiz
Analiza la Stadiul final
-revizuirea stadiului actual n raport cu planul -confirmarea faptului c stadiul a fost ndeplinit satisfctor i a fost finalizat corespunztor -se confirm situaia bugetar i se identific eventualele abateri -se repartizeaz resursele pentru stadiul urmtor al proiectului -se asigur termenii de referin-baseline- a stadiului urmtor-, se aprob planul pentru stadiul urmtor al proiectului Se elaboreaz Lesson Learned a proiectului un rezumat a ce a fost bun i ce nu acorespuns.
Controlul i monitorizarea progreselor proiectului

Problemele care apar sau deviaiile de la planul iniial trebuie subliniate i documentate. Acest document se numete Plan de excepie. Ca s devin util el trebuie s includ urmtoarele aspecte:
Explicaia clar a situaiei-excepiei. Implicaiile ce apar dac excepia rmne necorectat 3 opiuni de prezentat pentru corectarea excepiei. Planuri pentru fiecare excepie incluznd impactul asupra costurilor, timpului, resurselor,etc. Recomandri.
Elemente ale Monitorizrii i Controlului-sumar Obiectivele i bugetele atribuite resurselor de personal. Progresele identificate la termene fixe i livrrile comparate cu planul, se identific punctele critice. Frecvente revizuiri de control ale progreselor si a planurilor. Frecvente actualizri ale planurilor. Blocajele identificate i nlturate. Resursele concentrate asupra activitilor critice. Managementul riscului i luarea de msuri de evitare i reducere. Costurile comparate cu bugetul la nivel de pachet de lucru. Previziuni fcute pentru completarea cu aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor identificate i ndeplinite.
Elemente ale Monitorizrii i Controlului-sumar Pentru a controla eficient realizatul versus planificat se utilizez Metrici. Metricile permit Managerului de Proiect s monitorizeze, s comunice i s urmreasc progresele i tendinele . Un metric este un element planificat, controlabil, genereaz variaii, mparte viaa cu proiectul, este neles de clientul sau sponsorul proiectului. Project Managerul trebuie s aleag metricile potrivite sau s determine metricile preferate de client sau sponsor sau s utilizeze metricile utilizate de organizaia n care activeaz.
Elemente ale Monitorizrii i Controlului-sumarExemple de metrici Utilizarea resursei Venit Cost Munca efectuat Defecte Start sau final al unei activiti Ore actual efectuate Graficul de timp, momente de referin (milestones) Puncte de control tehnic Livrabile Tendine ale calitii Consumabile utilizate
Sesiunea-7-Project Office
Project Office: 1. Dezvolt standarde i procese pentru proiect 2. Pune la dispoziia managerului de proiect instrumente necesare managementului i controlul proiectului 3. Poate fi el nsui un suport de training pentru echipa proiectului. 4. Practic Project Office este un provider de servicii pentru managementul proiectului
Project Office
Project Office are trei nivele 1. Este focusat pe un proiect specific 2. Este specializat pentru firme mici, mijlocii 3. Este specializat la nivel de companii
Project Office
Scopul Sistemului de Control al Proiectului
de a colecta datele proiectului i de a produce rapoarte de control cu un cost efectiv sczut i de o manier eficace n timp, de a efectua o planificare, monitorizare, raportare i un control eficace a activitilor proiectului
Ce este Sistemul de Control a Proiectului

o colecie de instrumente, procese i proceduri utilizate pentru culegerea, analizarea i prezentarea datelor proiectului, pentru revizuirile periodice ale managementului i efectuarea de aciuni de control
Oficiul de Control al Proiectului

Scopul Oficiului de Control al Proiectului
Elibereaz Managerul de Proiect de sarcinile administrative pe care le preia Ofierul de Control al Proiectului Controleaz anumite activiti de baz ale proiectului Deine funciuni regulate de control Persoane special pregtite ndeplinesc aceste sarcini mai repede i mai bine dect stafful managerial sau tehnic n proiecte mari sau n grupe de proiecte mai muli specialiti ndeplinesc aceste funciuni n proiecte mici aceste funciuni pot fi ndeplinite chiar de Managerul de Proiect
Organizarea Proiectului
Organizare tipic de Proiect: proiecte de mrime medie Toate activitile proiectului au ca scop permanent i final CLIENTUL. Aceast organigram mpreun cu cea extins cuprinznd echipa complet a proiectului i mpreun cu job specifications ale tuturor membrilor echipei unui proiect dau viziunea de ansamblu a proiectului
Organigrama de Proiect
Manager de Proiect Ofiter de Control al Proiectului Sef echipa Calitate Sef echipa Tehnica Sef echipa Dezvoltare Sef echipa Integrare si Testare Sef echipa Instalari Sef echipa Instruire
Furnizori
Administrator
Sesiunea 8-Administrarea Proiectului Raportrile Proiectului
Raportari periodice Cine le pregatete? Ct de des? Ce trebuie s conin? Cine le primete?
Raportri periodice
Pregtite de Managerul de Proiect Folosind intrri de la echipa proiectului Frecvena: uzual lunar Raportri ctre: Client i managementul organizaiei Coninut (bine e s fie standardizat!):
Progresele i previziunile n raport cu planul Financiar: costuri, venit, profit, lichiditi Resurse raportate la plan Riscuri, probleme Terte parti Calitate i satisfacia clientului Oportuniti i controlul schimbrilor
Structura de Raportare a Proiectului Raportari

Raportul Lunar RGV ctre Management Raport Lunar Managerul de Proiect Raporturi lunare. efii echipelor edina de Analiz Lunar
Raportul -RGV(Rou-Galben-Verde)
Rou-Galben-Verde
Se raporteaz pe baza informaiilor echipei. Rou: probleme. Galben: probleme n curs de rezolvare. Verde: probleme rezolvate. Situaia profitului Situaia graficului de timp
Se transmite lunar (de ex. La 15 ale lunii urmatoare) Raportare se face de ctre Managerul de Proiect
Actualizarea Planului Proiectului

Publicarea graficului de timp si actualizarea lui. Conducerea echipei pentru a da intrrile la timp. Consemnai n graficul de timp datele de livrare a produselor. Avei grija la poteniale probleme i puncte calde. Verificai la termenele prevzute ce se poate mbunti. Prezentai schia echipei naintea publicrii pentru corecii. Pastrai copiile termenilor de referin de la fiecare edin. Asigurai-v c raportul aduce plus valoare echipei, clientului, managementului. Nu subestimai dificultile n a obine intrrile de la echip.
edinele de Lucru ale Proiectului
Sedinele de Lucru Cel mai eficient mecanism pentru prelucrarea ideilor?
Sau
Una din cele mai ineficiente utilizri a timpului?
edine de Lucru
Discuie in Grup
Tipuri de sedine. Cauzele ineficienei edinelor. Ci de a face edinele utile.
4 funciuni principale
Analize i Revizuiri. Formularea scopurilor i a politicilor. Rezolvarea sarcinilor primite. Primirea si darea de informaii.
edine de Lucru
Tipuri de edine
Steering Committee edin de echip Board Project
edinele de Lucru: Pregtirea lor

nainte de edin
Identificarea fiecarui punct al agendei. Aranjarea optim a punctelor agendei. Verficarea participrii celor implicai. Trimiterea unei Notie de Anunare. Pregatirea unui set de copii ale Procesului Verbal al precedentei edine. Amintirea n mod diplomatic participanilor asupra raportrii aciunilor reparizatelor la precedentele edine.
n timpul edinei de Lucru:

Dac conduci edina
Managementul timpului. Managementul scopurilor si inerea lor n ordine. Identificarea rezultatelor ateptate i ndeplinite. Ascultare activ. Revizuirea procesului verbal al edinei-pentru mbuntiri ulterioare. Agrearea datei pentru viitoarea edin si agenda de lucru.
Dupa edina de Lucru
Producerea Procesului Verbal. Verficarea lui cu preedintele edinei. Editarea rapid (pe ct posibil n aceiai zi/aceiai saptmn cu edina). Decizia de trimitere fie prin Email sau sub forma de copii xerox. Verificai primirea copiilor de ctre toi participanii. Punei o copie n Biblioteca Proiectului
Documentaia edinelor de Lucru
Folosii sau dezvoltai un format standard pentru:

Numerotarea documentaiei edinelor de lucru. Notiele de anunare. Agenda sedinei de lucru. Rapoartele ce vor fi dezbtute n edina de lucru. Minutele/Notele cu aciuni. Conferine telefonice. Rapoartele vizitelor.
Reviziile Proiectului: Agenda Standard Progresele fcute n raport cu planul proiectului. Problemele financiare. Relaiile cu clientul. Tere pri-colaboratori-furnzori. Resursele proiectului. Riscurile proiectului. Probleme i rezolvri, soluii.
Administrarea Proiectului
O sarcin esenial a unui Proiect Cea mai neplcut sarcin Discuie:

Ce este? Ce se include, ce se exclude? Alegere: o facei singur sau o mprii cu altcineva? Pro sau contra?
Cteva Sarcini Administrative

Editarea Tabelei de activiti i colectarea Tabelelor de utilizare a timpului Coordonarea planului, mentenana i actualizarea planului Contabilitatea i raportrile proiectului Biblioteca proiectului i controlul documentelor Administrarea Controlului Schimbrilor Secretariat Aprovizionarea proiectului Administrarea securitii proiectului Raportarea problemelor sistemelor, monitorizare i control Recrutarea personalului i activiti de personal
Biblioteca Proiectului
Un set complet al documentelor Termenilor de Referin Toate documentele referitoare la Standardele, Procesele i Procedurile proiectului Toate documentele reprezentnd corespondena primit sau produs de echipa proiectului Toate versiunile documentelor proiectului Registrul index pentru toate categoriile i versiunile de documente ale proiectului
Sesiunea-9- Managementul Resurselor Umane n Proiecte IT
Proiectele vorbesc despre oameni
Management versus Leadership

Managerii sunt persoane desemnate prin poziie cu autoritatea de a permite celorlali de a-si ndeplini activitile n mod eficient, care sunt responsabili pentru utilizarea resurselor (oameni, materiale, echipamente, i resurse de capital), i de asemenea sunt responsabili de rezultatele muncii Leadership este unul din rolurile pe care managerul trebuie sa l exercite. Cu ajutorul acestuia rezultatele se realizeaz prin oamenii si
Management versus Leadership
LEADERSHIP
MANAGEMENT
Negociazcu direcia de aciune. Negociaz cu viteza de aciune Negociazcu: Negociaz cu : - viziunea, eficacitatea i rezultatele - structura, sistemul concentrndu-se concentrndu-se asupra oamenilor asupra eficienei, procedurilor, politicilor, strategiei, etc Se concentreaz spre linia de top Se concentreaz asupra Negociaz cu valorile si principiile fundamentului Un lider se urmeaz din convingere Organizeaz resursele Un manager se urmeaz din convenien
Organizaii de PROIECT
Mult
Autoritate n Proiect
Autoritate Relativ
Puin
Autoritate Funcional
Managerul de Proiect
NU are autoritate
Autoritate Egal
Matricial
Manager Funcional NU are autoritate

Orientat spre Proiect
Funcional
Analiza grupurilor de interes-Stakeholders

Grup de Interes Scopuri Reactii In trecut Comportament previzionat +/Reactii Idei
Managementul Resurselor Umane

Teoria lui McGregor Teoria X: Oamenii sunt lenei si nu doresc responsabilitai suplimentare. Au nevoie s li se spun ce s fac i s fie supravegheai de aproape pentru a le ndeplini. Teoria Y: Oamenii doresc responsabiliti personale i doresc s le ndeplineasc. Lucreaz din greu pentru a-i ndeplini obiectivele stabilite fr o supraveghere apropiat.

Managementul resurselor umane include procesele cerute pentru a face ct mai efectiv utilizarea oamenilor implicai n proiecte. Include pe toi participanii sau cei implicai, clieni, furnizori, staff-ul firmei, etc. Planificarea organizaional. Recrutarea echipei. Dezvoltarea echipei de proiect. Toate aceste procese interacioneaz ntre ele i cu alte procese din cadrul proiectului.

Planificarea organizaional Implic identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n proiect, a responsabilitilor i a relaiilor de raportare. Rolurile, responsabilitile i relaiile de raportare pot fi atribuite individual sau n grup. Indivizii i grupele pot face parte din proiect sau pot fi externe. De exemplu-controlor financiar extern echipei de proiect.

n majoritatea proiectelor, planurile organizaionale sunt concepute naintea nceperii proiectului, dar revzute i actualizate n timpul desfurrii proiectului. Cerinele echipei definesc ce fel de pregtire i abiliti sunt cerute individual sau n grup. Constrngerile sunt factori ce limiteaz opiunile echipei proiectului Matricea de atribuire a responsabilitilor-RAMResponsibility Assignement Matrix
Managementul Resurselor Umane Ieiri ale Planificrii organizationale RAM-Matricea de Atribuire a Responsabilitiilor Planul de Management al Echipei de Proiect Organigrama organizaional Job descriptions Plan de training
Recrutarea echipei Implic a angaja resursele umane necesare-indivizi sau grupe, crora li se atribuie sarcini n cadrul proiectului. n cele mai multe medii, resursa cea mai bun poate s nu fie disponibil i managementul proiectului trebuie s se asigure de faptul c resursele disponibile vor ndeplini cerinele proiectului.

Intrri Planul de Management al Echipei de Proiect Descrierea candidatului
Experiena anterioar Interesul personal Disponibilitatea Caracteristici personale
Practici de Recrutare

Instrumente i tehnici folosite pentru recrutare Negocierea Pre-atribuirea personalului Achiziia Ieiri Membrii echipei sunt angajai Lista tuturor membrilor echipei de proiect i alte persoane implicate.

Dezvoltarea echipei de proiect
Intrri Echipa proiectului Planul proiectului Planul de Management al Echipei Proiectului Rapoarte de performan Feedback-uri externe

Instrumente i tehnici folosite Activitile de dezvoltare a echipei Team building Includ managementul i aciunile individuale luate n mod specific pentru mbuntirea performanelor echipei . Multe aciuni precum implicarea nivelului nonmanagement n procesul de planificare, sau instituirea unor reguli pentru rezolvarea conflictelor, pot avea ca efect secundar creterea performanelor echipei.
Instrumente i tehnici folosite

Capacitile de Management General Capacitile, pregtirea, modul de comunicare, performana managerului de proiect sunt eseniale pentru dezvoltarea echipei proiectului

Instrumente i tehnici folosite Collocation Acest sistem implic plasarea ntregii echipe de proiect n aceiai locaie fizic pentru a perfeciona abilitile de lucru n echip. Este pe larg folosit n proiectele mari dar poate fi efectiv i pentru proiectele mici-war room-unde echipa lucreaz la un modul n acelai timp

Instrumente i tehnici folosite Training-ul Include toate activitile care au ca scop dezvoltarea capabilitilor, cunotinelor membrilor echipei de proiect. Training-ul poate fi formal-class room training, computer-based training sau informal-self trainig utiliznd literatura de domeniu
Balana grijilor
Obiective
Echipa
Individ
Dup John Adair
Meninerea relaiilor umane

Respect mutual Relaii mereu n curs de mbuntire Mentalitate de nvingator Profesionalism Onestitate i integritate
Teoria ateptrii-Gheorgopoulos
Esena teoriei este faptul c omul trebuie considerat o fiin raional care are anumite viziuni i ateptri de la viaa sa. Necesitile specifice ale individului Ateptrile pe care le are cu privire la satisfacerea necesitilor pe calea unei comportri productive
Teoria ASTEPTRII
Satisfacta muncii
Instrumente Efort
Intrinsec
Performana Rsplata Extrinsec
Abilitate
Piramida lui MASLOW

Nevoia de Autoimplinire-devoltarea si manifestarea propriului potential Nevoia de stim-autorespectul, stima celor din jur Nevoia de Relaionare-stabilirea de relatii cu familia, prietenii, apartenenta la un grup Nevoia de Siguran-sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine Trebuinte fiziologice-nevoile de baza: hrana, apa, aerul, somnul
Teoria binomului motivatorifactori de igien Herzberg 2 categorii de necesiti motivatorii factorii de igien ( de ntreinere )
Teoria binomului motivatorifactori de igien

Insatisfacie Situaie neutr Satisfacie
Politicile si admn. Realizare personal Companiei Salariul Recunoatere Relaii interpersonale Avansarea Condiiile de munc Munca n sine Domeniul Manifestrii Factorilor de Igiena Domeniul Manifestrii Motivatorilor
Managementul conflictelor
Managerul de Proiect are rolul de a evita sau n cazul apariiei unor conflicte de a gsi metoda cea mai bun de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecionare foarte atent a membrilor echipei de proiect dar nu poate fi pe deplin evitat.
NEGOCIEREA
Im OK - Youre not OK
Im not OK - Youre OK
Im not OK - Youre not OK
Im OK - Youre OK
Strategia WIN - WIN

Negocierea Proiectelor
Negocierea implic discuii cu clienii avnd drept scop de a ajunge la un acord asupra termenilor unui contract relativ la realizarea unui proiect. Acordul poate fi negociat direct sau cu asisten, medierea si arbitrajul reprezint tipuri de negocieri asistate Negocierea se face asupra multor termeni, de mai multe ori, la diverse nivele de competen ale unui proiect
Negocierea Proiectelor
n timpul derulrii unui proiect, staff-ul proiectului va negocia relativ la urmtoarele probleme: Activitile, costurile, graficul de timp i obiectivele planului. Schimbri de: obiective sau grafic de timp Condiii i termeni contractuali Resurse Delegri de competene
Managementul echipei
Managerul de Proiect are de asemenea un rol esenial n mangementul echipei de proiect. n primul rnd el fiind cel ce a selecionat echipa, va trebui s o conduc aa cum trebuie, va trebui s realoce sau s modifice echipa funcie de stadiul proiectului. De asemenea va trebui s tie s delege autoritatea i competenele sale n momentele care o cer celor mai bine situai n a o face.
Managementul echipei
Tipuri de echipe
1. Echipa funcional 2. Echipa unic de proiect 3. Echipa tip matrice
Managementul timpului
Un alt fapt esenial l reprezint mangementul timpului. O ncadrare riguroas,, o planificare precis a utilizrii resurselor la timpul i locul potrivit va conduce la performane remarcabile. Se au n vedere inclusiv problemele de timp legate de livrri, de aprovizionare i de achiziie.
S fim proactivi
Proactiv versus Reactiv Folositi tehnici de rezolvare a problemelor (problem-solving techniques) Identificai soluii i obtinei acordul echipei Cutai punctele calde ale proiectului Folosii tehnica Brainstorming Privii problemele n perspectiv Nu subestimai valoarea bunului sim
Problem-solving techniques
Aceasta presupune o combinaie ntre definirea problemelor i luarea deciziei. Ea se refer la probleme deja aprute, opus fa de managementul riscului care se refer la probleme poteniale Definirea problemei cere s facem distincia ntre cauze si simptomuri. Problemele pot fi interne ale proiectului, de exemplu un persoan cheie din echip este mutat n alt proiect sau externe, aprobarea nceperii lucrului este amnat
Problemele pot fi : tehnice-diferene n modul de abordare a proiectrii manageriale-un grup funcional nu respect planul interpersonale-conflicte ntre personalitatea membrilor echipei sau ntre stilurile lor de lucru
Luarea deciziei include analiza problemelor, identificarea soluiilor viabile i a face alegerea ntre soluii. Deciziile pot fi luate sau obinute de la client, echip, managerii funcionali. Odat luat decizia, ea trebuie implementat. Decizia are deasemenea un element de timpdecizia corect poate s nu fie cea mai bun dac este luat prea devreme sau prea trziu
Sesiunea 10 Managementul Comunicrii Proiectului

A comunica nseamn a schimba informaii. Emitorul este responsabil n a face ca informaia s fie clar, non-ambigu i complet nct receptorul s o primeasc n stare corect. Receptorul este responsabil n a recepta n mod corect informaia i neleas n mod corect
COMUNICAREA
Set de Simboluri
Set de Simboluri
Bucla Feedback
Sursa
Codificator
Canal
Decodificat or
Receptor
Zgomot
Reguli de folosire a simbolurilor
Zgomot Zgomot
Reguli de folosire a simbolurilor
Managementul Comunicrii Proiectului

Comunicarea are mai multe dimensiuni: Scris i oral, a asculta i a vorbi. Intern-a proiectului, extern-cu clientul, cu media, cu publicul. Formal-rapoarte, procese verbale, note i informal-memos, convorbiri ad-hoc Vertical-de jos n sus sau invers n cadrul proiectului sau orizontal-cu omologii.
Cunotine necesare pentru Managementul Comunicrii: Modele emitor-receptor-bucle de feedback, bariere n comunicare Alegerea modului-cnd comunicm n scris, cnd oral, cnd scriem un memos informal, cnd scriem un raport formal
Managementul Comunicrii Proiectului Cunotine necesare pentru Managementul Comunicrii: Stilul de scris-activ sau pasiv, structura frazei, alegerea cuvintelor Tehnici de prezentare-limbajul corpului,designul prezentrilor vizuale Managementul edinelor-pregtirea agendei, managementul conflictelor

n stabilirea strategiilor de comunicare v sugerez s v punei urmtoarele ntrebri: Cine va lucra la Proiect?
Cine va fi afectat de Proiect?

Cnd avem nevoie s comunicm?

Cum trebuie s comunicm ( prin rapoarte, scrisori, memorandumuri, newsletter, chestionare, prezentri video, edine, slide-uri)? Cine este responsabil i n ce arii de informaie? De ce fel de canale avem nevoie pentru feedback i cine este responsabil pentru a le da, primi sau aciona asupra lor?
Parte a stabilirii strategiei de comunicare este faptul de a te asigura ca ceeace scrii i distribui este citit.
Facei tot ce putei pentru a asigura ca informaia transmis de Dvs. s fie considerat de o importan foarte mare pentru a fi citit i folosit.
Managementul Comunicrii Proiectului Facei mesajele Dvs. diferite i atractive, cu un logo distinctiv, sau cu puin culoare, poate cu albastru pentru edine, roz pentru aciuni de ndeplinit. Trebuie ca cititorul s recunoasc imediat lucrul ce-l privete. Folosii tehnica Help desk. Toate informaiile vor fi gestionate i transmise n mod unitar, colectate i stocate corespunztor.
Managementul Comunicrii Proiectului Managementul Comunicrii Proiectului reprezint aplicarea tuturor conceptelor prezentate aplicate la un proiect specific. De exemplu a decide cum, cnd, unde, n ce form i cui raportm performanele i progresele proiectului
COMMUNICATION PATHS
3 Team members
3 paths
4 Team members
6 paths
5 Team members
10 paths
Sesiunea-11-Managementul Termenilor de Referin Mecanisme de Control ale Schimbarilor

Ce este un termen de referin si ce cuprinde in mod tipic Cine l gestioneaza De ce s avem un Mecanism de Control a Schimbrilor i ce trebuie fcut Ce v ateptai s vedei la Mecanismul de Control al Schimbrilor
Ce sunt Termenii de Referin ai unui Proiect?

Prin Termeni de Referin se neleg toate versiunile aprobate ale urmtoarelor documente ale unui proiect: Scopul agreat al unui proiect, propunerile iniiale i contractul iniial Specificaiile iniiale aprobate ale proiectului Planurile aprobate ale proiectului Finanarea aprobat a proiectului Delegarea autoritilor Organizarea i interfeele Procesele cerute i aprobate Aceti Termeni de Referin pot evolua sau pot fi modificai, doar printr-un mecanism strict de control. Nu exist un proiect bine conceput care s nu aib Termeni de Referin.
Procesul de Control al Schimbarilor Proiectului

Procesul de control al proiectului reprezint mecanismul de gestionare a termenilor de referin. Este un proces formal care include att executantul proiectului ct i pe client. Aceasta const ntr-un set de proceduri ce permit cu acordul ambelor pri implicate n proiect, executant i client de a agrea i aproba orice schimbare a Termenilor de Referin ai proiectului. Deasemenea prin acest proces se identific obiectivele i impactul schimbrilor asupra proiectului. Orice schimbare conduce la modificri ale contractului prin emiterea unor anexe ce confirm noile condiii. De la nceputul proiectului este indicat crearea unui Colectiv de Control a Schimbrilor care s agreeze procedurile de Control a Schimbrilor, pe baza cror proceduri se va aproba pe toat durata vieii proiectului orice schimbare.
Analiza Impactului
Va trebui s lum n considerare impactului potenial asupra proiectului atunci cnd o schimbare cerut este total modificat. Are loc un proces formal i rezultatele sunt documentate.Se identific impactul asupra urmtoarelor funciuni ale proiectelor: Funcionalitate, performan, grad de ncredere,, siguran, accesibilitate, mentenabilitate, mrime, greutate, cldur i curent electric Ealonri n timp, resurse Costuri, preuri Documentaie, trainingul utilizatorilor Teste i acceptri Piese de schimb i service Beneficiile clientului i satisafcia clientului (Customer Satisfaction)
Documentele Procesului de Control al Proiectului

Introducerea i explicarea termenilor cheie utilizai Descrierea procesului Natura i scopurile Colectivului de Control al Schimbrilor Roluri i responsabiliti Procesul de Control al Schimbrilor ( utilizai diagrame flux n loc de cuvinte) Aprobarea Cererilor de Producere a Schimbrilor i Statusul Raportrii Analiza Impactului Formularele utilizate
Procesul de Control al Proiectului

Pstrai procesul Simplu Agreai-l cu clientul ct mai devreme, eventual n faza de precontract sau n perioada de start a proiectului (Startup) nfiinai Colectivul de Control al Schimbrilor ct mai devreme Nici-o schimbare fr acordul Colectivului de Control al Schimbrilor Folosii procesul pentru toate schimbrile care afecteaz proiectul, care sunt vizibile sau sunt cerute de client Utilizai un proces similar dar separat pentru subcontractori Utilizai acest proces i pentru schimbrile care afecteaz proiectul n interiorul su, dar care nu este vizibil din afara organizaiei
Managementul Calitatii si Schimbarii

Monitorizarea calitatii analiza calitatii analiza proiectarii Calitatea produselor realizate CERINTE !!! Testarea : pe module, a subsistemelor, a sistemelor in vederea receptiei Auditarea proiectelor
Managementul Schimbarii
Schimbari externe Change Request Form - Formular Cerere de Schimbare - Comitet de Aprobare a Schimbarii Schimbari interne Change Request Form - Formular Cerere de Schimbare - Comitet de Aprobare a Schimbarii
Sesiunea -12-Managementul Asigurarii Calitatii

Asigurarea calitii unui proiect se face prin crearea unui Plan de Asigurare a Calitii Proiectului. Sistemul de Asigurare a Calitii detaliaz controalele principale care asigur producerea i implementarea unui proiect pentru a ndeplini cerinele clientului. Sistemul de asigurare a calitii va cuprinde toate Standardele i Procedurile Proiectului. Vor avea loc edine de revizuire ale proiectului referitor la Sistemul de Asigurare a Calitii la care se adug audituri speciale pentru activiti de genul testri i acceptri ale produselor proiectelor.
Sistemul de Asigurare a Calitii

n Planul de Asigurare a Calitii se introduc deasemenea cerinele contractuale referitoare la calitate, activitile i sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Parte din acest plan este i organigrama Managementului Proiectului ct i organigrama Sistemului de Asigurare al calitii.
Director General
Manager de Proiect
Director de Calitate
Director Tehnic
Manager de Calitate alProiectului
Calitate furnizori
Calitate client
Staff Calitate

n Planul de Mangement al Proiectului sunt prevzute revizuiri speciale. Sunt urmrite activiti de Asigurare a Calitii pentru a asigura: Revizuirile se fac conform programrii. Rezultatele sunt corect nregistrate. Aciunile de folow-up sunt completate. Prima edin se ine naintea startrii implementrii proiectului. Auditurile periodice se fac n faza de implementare pentru a asigura faptul c se utilizeaz proceduri corecte..
n cadrul proiectelor de orice tip o importan foarte mare o are Planul de Management al Configuraiei. Acesta va prevedea urmtoarele: O unic identificare a statusului elementelor proiectului i documentaia aferent acestora. Metodele de actualizare utilizate. Controalele efectuate pentru asigurarea integritii i proteciei tuturor elementelor, ce se face prin metode pre-stabilite de auditare. Raportarea defectelor, nregistrarea acestora Sistemul de Control al Schimbrilor Instalri, livrri i ntreinere.
Sesiunea 13 Managementul Configuraiei n Proiecte IT

Ce este Managementul Configuraiei?
Metoda de control i gestiune a resurselor unui proiect Asigurarea compatibilitii versiunilor prilor componente precum i a tuturor produselor Cunoaterea n orice moment ce s-a livrat, cui, cum, cnd, ce versiune i de ctre cine
Managementul Configuraiei
Ce este Managementul Configuraiei_
Monitorizarea statusului proiectului Asigurarea controlului calitii inerea unui dosar al istoriei produsului Descompunerea sistemului-prin Product Breakdown Structure Identificarea configuraiei - identificarea fiecrei componente pn la cel mai sczut nivel al structurii
Ce este Managementul Configuraiei
Alocarea unui numr unic pentru identificarea fiecrei componente sau a unui produs configurabil Identificarea ciclului de via - stagiile prin care trec produsele Ciclu de viata poate diferi de la produs la produs Stabilirea modului de monitorizare al progresului. Influenarea modului de dezvoltare prin stabilirea de proceduri Monitorizarea i nregistrarea statusului configuraiilor
Alocarea responsabilitilor pentru diferite tipuri de produse Dezvoltarea produselor -Managerul de Dezvoltare sau Autoritatea Tehnic Achizitia de echipamente Specificaiile produselor Manualele de training Lista siturilor pentru instalri Lista alocrii echipamentelor
Project Manager
CM Manager
Control
Project Control Officer

Adm inistration
Project Team
Use
Supplier Interfaces
Configuration Management Support System
Custom er Interfaces
After ICL
Managementul Configuratiei
Mecanisme
Identificarea Configuratiei
Controlul Configuratiei
Evidenta Starilor Configuratiei Auditarea Configuratiei
Instrumente folosite: Liste Word, tabele Excel Instrumente de planificare: Microsoft Project (de ex.) Modul de startare: Planificarea funcie de planul resurselor i planul desfurrii n timp a proiectului Planificarea la nivel de detaliu Trainingul personalului alocat Feedback necesar
Sesiunea-14-Procurement
Arta de a obine lucrurile necesare proiectului atunci cnd este nevoie de ele i la costuri sczute Aceast activitate este coordonat de responsabilul de achizitii din firma Reprezint un efort al ntregii echipe de proiect implicnd diverse grupe funcionale
Procurement
Presupune: Tratative Planificare Furnizori Comenzi Procesri Expedieri
Procurement
Aprovizionarea are un set de proceduri:
autorizare i verificare validarea furnizorilor validarea comenzilor bunurile nu se accept dect pe baza ordinului validat verificarea facturii cu comanda confirmarea primirii bunurilor naintea plii acestora
Procurement
Procesul de achizitie Planificarea achizitiei Confirmarea pretului si negocierea livrarii Transmiterea comenzii Autorizare: Managerul de Proiect Transmiterea comenzii la furnizor Furnizorul are o perioada de livrare Furnizorul livreaza comanda Bunurile sunt receptionate Se achita factura furnizorului
Procurement
Planul de achizitii Referinta produsului Descriere Part number/model/type number Cantitatea ceruta Furnizorul selectat Data livrarii Lansarea comenzii Ultima data de livrare Starea comenzii Procesarea primirii produselor livrate
Procurement
Outsourcing Intern Extern
Sesiunea 15 Inchiderea Proiectului

Personalul
Mentenana Documentaia
nchiderea Contractului
Contabilitatea Financiar Analiza Proiectului Learned Lessons
Etapele n realizarea unui proiect i asigurarea Managementului de Proiect

Startul unui Proiect Desemnarea Managerului de Proiect Organigrama proiectului pe baza termenilor de referin Selecionarea echipei Stabilirea principiilor de comunicare Planificarea Proiectului-WBS Work Breakdown Structure Ordonarea activitilor n WBS pe pachete de lucru WP Stabilirea dependenelor Estimarea duratelor activitilor Alocarea resurselor umane i materiale

Alctuirea bugetului iniial Baseline Budget Estimri de costuri pentru resursele umane i materiale Alctuirea bugetului CBS Cost Breakdown Structure pe baza WBS Planul de Management al Riscului Dosar de risc Plan de contingen Monitorizare si Control Previzionare Ernead Value Analysis Raportri la perioade egale edine de analiz Managementul schimbrii i luarea de msuri de actualizare a planului timp i buget

Asigurarea calitii proiectului Standarde, metodologii. Audituri de calitate periodice Asigurarea aprovizionrii Implementarea proiectului si recepionarea de ctre client nchiderea proiectului
Instrumente software pentru Managementul Proiectelor

Sesiunea-16-Bibliografie
Microsoft Project Primavera Prince 1-2 PMW Open Plan @RISK for Project Super Project-Computer Associates
WEB www.projectmanagement.com www.pmi.org (Project Management Institute) www.Gantthead.com
Sesiunea-15-Bibliografie
Management de Proiect-Dennis Lock ( editura CODECS) A Practical Guide to Project Management-Celia Burton & Norman Michael Practical Risk Assessment for Project Management-Stephen Grey Comprehensive Project Management-Badiru Management Teams-Balbin.M Take the Lead-David Boddy & David Buchanan A Guide to the Project Management Body of Knowledge-PMI Standards Committee-William R. Duncan, Director of Standards Project Management-A systems approach to Planning, Scheduling and Controlling-Harald Kerzner

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs de Management de Proiect

Prezentai-v personal n 30 de secunde

After Harold Kerzner

Conform Harold Kerzner-Project Management, 2001

Relaiile cu oamenii Influenarea. Delegarea. Negocierea Conducerea oamenilor.

Rolul Managementului de Proiect in organizatii ITC

Rolul Managementului de Proiect in organizatii ITC

Rolul Managementului de Proiect in organizatii ITC

Caracteristicile unui Proiect

Procesele de Management ale unui Proiect

Iniiere Planificare Execuie Control ncheiere

Domeniile de cunotine ale Managementului de Proiect

After PMI Book of Knowledge

Ciclul de Via al unui Proiect

n acest etap are loc esenialul

Modele de Cicluri de Via ale Proiectului

Modele de Cicluri de Via ale Proiectului

Ciclul de via al dezvoltrii unui Proiect

Dezvoltarea Clasic a Ciclului de Via

Cele 5 stagii ale Ciclului de Via al Proiectului

Stagiul A Totul de facut

Concepte & Propuneri

Initierea Definirea Proiectului Proiectului

Livrare & Control

Stagiul B Totul realizat

Principiile Managementului de Proiect

Procesele si Standardele Proiectului

Ciclul de Viata al Proiectului

Capacitatile si Instruirea Echipei

Care sunt elementele Managementului de Proiect

De ce merg prost Proiectele

Sesiunea-2-Planificarea ProiectuluiWork Break Down Structure

Activiti de Management a Calitii

Paii tipici ai Planificrii

Ieirile Procesului de Planificare a Proiectului

Definirea Pachetelor de Lucru

Nivele n Definirea Pachetelor de Lucru Structura WBS

Nivele in WBS (2)

Privire general i scopuri de nivel nalt

Scopuri si pai principali

Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect-Estimri

Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect

Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect

Sesiunea-3-Managementul Costurilor unui Proiect

Sesiunea-3- Managementul Costurilor unui Proiect

Estimarea Consideraii i Definiii

Alt exemplu: Unele activiti dup cum se arat

Estimarea Consideraii i Definiii

Productivitatea: msur relativ a muncii n uniti de timp

Exemplu pentru Factorul de Utilizare

176 30-140 120-130

Estimarea duratei activitilor folosind Factorul de Utilizare

ore/zi = Rata de Utilizare

Uzual msurat n ore-membrii de echip

Motive pentru Estimare

Folosii estimarea n planul proiectului

ntrebri Fundamentale n Estimare

Concept, raspuns la ofert Plan ,propunere final

Analog/comparativ Parametric Judecata expertului Analog/comparativ Parametric Judecata expertului Bottom Up

Gsirea unui proiect comparabil

Evaluarea calitilor comparabile

Evaluarea costurilor proiectelor precedente

Utilizarea la noul proiect

Ghid pentru Estimare