PROMOVAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC CONDIIE A ADAPTRII LA SCHIMBARE A NTREPRINDERILOR ROMNETI Drd.

. Raluca NSTASESCU Evoluia i funcionarea ntreprinderilor romneti au att o puternic determinare contextual fiind influenate de condiiile mai mult sau mai puin favorizante n care-i desfoar activitatea, de mutaiile ce au avut loc n mediul lor exterior o dat cu schimbarea de sistem - ct i managerial, constnd n calitatea diferit a managementului practicat la nivelul acestora i n insuficienele manifestate n domeniu: inerie, orientare ctre problemele curente, rigiditate structural. Redresarea funcionrii sistemului ntreprindere dup ce s-a produs o abatere major de la parametrii de stabilitate situaie caracteristic multor ntreprinderi n actuala perioad de tranziie i nscrierea sa pe traiectoria profitabilitii este posibil, teoretic, fie n cazul n care presiunea extern a ncetat, fie cnd sistemul a reuit s-i adapteze structurile pentru a interioriza constrngerile externe, asigurndu-i funcionarea n noile condiii. n acest sens, un rol important revine promovrii la nivelul ntreprinderilor romneti a managementului strategic, metod de conducere care, dup cum o demonstreaz experiena firmelor din ri cu economie de pia dezvoltat, se dovedete a fi mult mai adecvat n condiiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doz apreciabil de aleatoriu, deoarece permite ntreprinderii s contientizeze n msur sporit ameninrile i oportunitile i s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la schimbrile intervenite, prin formularea i implementarea unor strategii coerente i realiste. 1 Cerine i oportuniti privind promovarea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor romneti Constituind o condiie esenial pentru adaptarea profitabil la schimbrile tot mai accentuate ce caracterizeaz mediul naional i internaional, introducerea i extinderea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor romneti nu este un demers simplu, dac inem seama de particularitile i barierele de ordin comportamental, managerial, cultural i structural existente, precum i de impactul unor actori sau factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n interiorul sistemului. De aceea, realizarea unei astfel de mutaii absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuie completat de un ansamblu de transformri la nivel micro i macroeconomic, care s creeze premisele i cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum i de schimbri n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o modificare a concepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia. Prin urmare, rolul i responsabilitile ntreprinderii ntr-o economie de pia trebuie abordate dintr-o dubl perspectiv, att economic, ct i social.

Dac responsabilitatea economic implic eficien i profitabilitate, responsabilitatea social a ntreprinderii necesit ca ea s creeze bogii (bunuri i servicii) pentru a satisface nevoile oamenilor i ale societii, s asigure formarea profesional a salariailor i reconversia lor profesional, s genereze progres i s contribuie la ridicarea calitii vieii. n termenii managementului strategic, aceasta presupune: a) reevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor ntreprinderii, astfel nct accentul s se deplaseze spre orientarea resurselor n direcia satisfacerii misiunii sale, respectiv marketing dezvoltare. Optica orientat spre producie trebuie nlocuit cu alta, orientat spre pia i clieni. Acest lucru nu se poate realiza dect transformnd marketingul ntr-o funciune strategic a ntreprinderii i acordndu-se importana cuvenit progresului tehnic pentru eliminarea decalajelor ce o despart n aceast privin de cele din rile dezvoltate. Desigur, sunt necesare o serie de mutaii i n cadrul celorlalte funciuni ale ntreprinderii (financiar contabilitate, personal, producie etc.). b) definirea obiectivelor strategice prin luarea n consideraie, alturi de concuren, a intereselor diferitelor grupuri de stakeholderi (acionari, manageri, salariai, clieni, stat, etc.). Aceast necesitate decurge din faptul c nesatisfacerea intereselor i ateptrilor acestora poate temporiza sau chiar bloca implementarea strategiei, pe de o parte, iar pe de alt parte, c nsi eficiena implementrii acesteia poate constitui un avantaj competitiv n sine. Din aceast perspectiv, practicarea la nivelul ntreprinderilor romneti a managementului strategic, ca form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor, impune cu prioritate o multitudine de aspecte: 1) Schimbarea mentalitii i a comportamentului. Managerii trebuie s nvee s-i desfoare activitatea n climatul de incertitudine caracteristic perioadei i s-i asume riscuri i responsabiliti potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie s fie capabili s abordeze problematica ntreprinderii nu numai prin prisma necesitilor curente, ci i a celor viitoare, s sesizeze i anticipeze ameninrile i oportunitile i s pregteasc ntreprinderea pentru a le nfrunta sau a le valorifica. Aceasta presupune ntrunirea unor cerine, cum ar fi: - contientizarea faptului c previziunea constituie cea mai important funcie a managementului; - adoptarea unui comportament i a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive fa de schimbare; - readucerea n prim plan a planificrii. Dup cum o dovedete experiena diferitelor firme din ri cu economie de pia avansat ce practic managementul strategic, necesitatea planului nu numai c nu este pus la ndoial, ci chiar acesta concretizeaz i materializeaz orientrile i obiectivele strategice adoptate, stabilete indicatori i termene de realizare etc. 2) Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale.

n orientarea managementului strategic, un manager este eficient atunci cnd are o viziune strategic asupra fenomenelor i proceselor ce se desfoar n interiorul i n afara ntreprinderii i se preocup de viitorul acesteia, manifest o mare receptivitate fa de nou i interes pentru valorile autentice, profesionale i morale, dnd dovad de spirit ntreprinztor bazat pe iniiativ, competitivitate i acceptarea riscului, dar i pe informaie, intuiie i talent. De aceea, innd cont de insuficienele teoretice i metodologice ce caracterizeaz n prezent managementul strategic din ntreprinderile noastre, mbuntirea calitii actului managerial necesit satisfacerea unui evantai de cerine, att de ordin conceptual, ct i pragmatic i psiho-sociologic i anume: a) Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic i punerea lor n aplicare Realizarea acestei cerine trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv ea presupunnd: 1. Un mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i esenei managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i instrumentelor de analiz strategic. n cadrul acestui proces, atenia trebuie concentrat ctre un set de elemente eseniale i anume: - complexitatea procesului de management strategic i trsturile lui specifice: caracterul su multidimensional (tehnico-economic, organizaional, socio-politic), dar i dinamic, continuu i interactiv; - varietatea i particularitile deciziilor strategice n funcie de nivelul organizaional la care se refer: corporativ, de afaceri sau funcional. - Avantajele, dar i limitele modelelor "tradiionale" de analiz strategic 2. Utilizarea adecvat i n mod creativ, n practica managerial a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor proprii managementului strategic. Spre deosebire de cel de cunoatere i asimilare a fundamentelor teoretice i metodologice, care poate fi realizat printr-o gam larg de modaliti de pregtire, formare i perfecionare i depinde n msur nsemnat de efortul propriu al managerilor, procesul de aplicare poate fi stnjenit de persistena unor mentaliti i comportamente trecute sau de alte obstacole organizaionale existente sau neateptate. b) Practicarea unui stil de management adecvat Din cercetri recente reiese c nu exist un stil de management ideal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raport cu personalitatea managerului, problematica ntreprinderii, ateptrile subordonailor i caracteristicile mediului extern. ntruct elaborarea i implementarea strategiei nu se realizeaz ntr-un univers neutru, presiunile din partea diferiilor parteneri i tensiunile dintre acetia sunt normale i nu reprezint un ru n sine. Dezechilibrul acestora n profitul unui grup i n detrimentul altuia poate provoca disfuncionaliti, care se manifest prin ceea ce R.A. Thietart numete sindromuri strategice n cazul ntreprinderilor romneti care au de nfruntat multiple dificulti din sectoare ntregi ce sunt supuse restructurrii, stilul consultativ i participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient.

c) Motivarea i antrenarea personalului Reconcilierea dintre funcia economic a ntreprinderii i realitatea uman din cadrul acesteia implic reconsiderarea locului i a rolului resurselor umane i a structurilor informale n sistemul de management. n general, managerii romni dei sunt contieni c resursele umane constituie un factor esenial al performanei organizaionale, ei nu s-au preocupat suficient de asigurarea cadrului care s le motiveze i s le stimuleze corespunztor. Astfel, una din cerinele ce se impun n actuala perioad este dezvoltarea abilitii i capacitii managerilor de a ti s lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva i a le canaliza eforturile n direcia realizrii proiectului colectiv care este strategia ntreprinderii. d) Remodelarea configuraiei organizaionale a ntreprinderilor Conturnd cadrul de desfurare a activitii ntreprinderii, structura organizatoric influeneaz, alturi de ali factori, prin modul n care a fost conceput, ct i prin potenialul sau reactiv i adaptiv, dinamismul ntreprinderii, capacitatea acesteia de a face fa schimbrilor. Drept cerine cu implicaii nemijlocite asupra adaptrii i funcionrii ntreprinderilor romneti se contureaz: flexibilitatea i mbuntirea configuraiei structurale a ntreprinderilor, n vederea sporirii vitezei de reacie i a adaptrii operative la schimbrile mediului lor de aciune. Acest lucru presupune: reevaluarea criteriilor care stau la baza conceperii structurilor organizatorice precum i a tipurilor de structuri ce trebuie adoptate de ntreprinderi, examinndu-se oportunitatea meninerii sau nu n toate cazurile a structurilor de tip ierarhic-funcional, preponderente n prezent i a promovrii unor noi tipuri de structuri (divizionale, matriciale, etc.); reducerea numrului de niveluri ierarhice pentru a facilita circulaia fluent a informaiilor; multiplicarea centrelor de decizie i descentralizarea activitii prin intensificarea delegrilor de autoritate astfel nct s permit diferitelor niveluri ierarhice s acioneze prompt i operativ la informaiile primite; dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de munc transversale reunind i coordonnd persoane diferite n jurul unor proiecte comune. - conceperea de asemenea manier a structurii organizatorice nct s asigure coeziunea social i climatul organizaional adecvat, care s permit implicarea motivat i responsabil a fiecrui individ n activitatea pe care o desfoar i aderarea la scopul i obiectivele strategice ale ntreprinderii. e) Perfecionarea sistemului informaional Alturi de resursele materiale i umane, informaia constituie o important resurs strategic a ntreprinderii, un capital intangibil cu impact att n plan economic, ct i n plan managerial, ea reprezentnd o potenial surs de obinere a unui avantaj competitiv, dar i de performan managerial, calitatea informaiei i modul de transmitere a acesteia influennd n msur semnificativ calitatea procesului decizional i comunicarea n cadrul organizaiei.

Obinerea de avantaje competitive pe seama factorului informaional va depinde n mod decisiv de abilitatea ntreprinderilor de a-i crea propriile baze de date i de a-i administra inteligent fondul de informaii. Extinderea informatizrii i constituirea la nivelul ntreprinderilor a unor sisteme informatice integrate trebuie privit ca una dintre principalele direcii de perfecionare i de gestiune i adaptrii rapide la exigentele impuse de accentuarea concurenei. f) Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale Constituind un sistem complex de tradiii, valori, reguli i norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizaie, cultura organizaional reflect climatul de munc i contribuie la stabilirea regulilor jocului care vor face ca relaiile de putere s nu pun n pericol organizaia. Datorit complexitii sale, cultura oricrei ntreprinderi este, n general, greu de modificat. Acesta este i motivul pentru care ea poate constitui un avantaj competitiv sau dimpotriv. Referitor la ntreprinderile romneti, aceast dimensiune este puternic marcat de unele trsturi care in de specificul cultural al poporului nostru. Acestor trsturi culturale de ordin general li se adaug cele care in de specificitatea fiecrei ntreprinderi, de istoria sa. Formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-munc, flexibilitate n gndire, un climat care s favorizeze spirtul creator, inovaia, competiia i orientarea ctre perspectiv. g) Sinergismul msurilor la nivel macro i microeconomic innd cont de influena decisiv a mediului economic i socio-politic asupra ntreprinderilor, precum i de faptul c n calitatea lor de subsisteme ale economiei naionale acestea influeneaz sensibil rezultatele, indicatorii i performana de ansamblu a macrosistemului din care fac parte, realizarea cu succes a tuturor transformrilor impuse de readucerea ntreprinderilor romneti la parametrii normali de funcionalitate implic sincronizarea i sinergismul msurilor luate la nivel micro i macroeconomic. Un rol important revine redefinirii rolului i funciilor statului, care poate influena ntr-o msur mai mare sau mai mic opiunile i deciziile strategice ale ntreprinderilor i poate favoriza sau nu activitatea acestora n funcie de natura i modul de exercitare i, evident, de capacitatea de rspuns a ntreprinderilor la aceste incitaii sau constrngeri. 2 Opiuni strategice ale ntreprinderilor romneti innd seama de ansamblul transformrilor ce caracterizeaz mediul socio-economic romnesc i de previziunile privind evoluia economiei romneti i a contextului internaional se pot avansa opinii de strategii posibil de adoptat de ctre ntreprinderile romneti. a) Astfel, pentru societile de dimensiuni mari i mijlocii, privatizate sau privatizabile, adaptarea la rigorile economiei de pia i, implicit la restriciile sau oportunitile de natur diferit din mediul lor de aciune implic punerea n aplicare a unor strategii de restructurare, care pot determina schimbri n structura

de producie i organizaional, n obiectul de activitate, n planul managementului sau al resurselor umane, precum i n structura de proprietate, pe msura creterii gradului lor de atractivitate pentru investitorii strategici autohtoni sau strini. n funcie de situaia specific a ntreprinderilor, de particularitile, tendinele, i mutaiile din mediul nconjurtor i din domeniul de activitate (produse, piee, tehnologii etc.), variantele strategice ce pot fi adoptate vor fi i ele diferite. ntruct multe ntreprinderi se confrunt cu arierate sau pierderi, ansele unor infuzii masive de capital sunt relativ reduse, iar capacitile de producie sunt, n unele cazuri, supradimensionate, strategiile ce pot fi avute n vedere de ctre acestea sunt strategii defensive, de restrngere, care pot cunoate, de la caz la caz, variante: strategii ale reorientrii radicale, axate pe modificarea nomenclatorului de fabricaie, prin eliminarea produselor nerentabile; strategii de supravieuire, axate pe redimensionarea capacitilor de producie i vinderea de active, sumele obinute fiind utilizate pentru modernizarea activitii rmase; strategii de redresare a situaiei adoptarea de msuri deosebite n plan tehnic, tehnologic, organizaional i managerial, care s conduc la eliminarea pierderilor i echilibrarea situaiei financiare a ntreprinderii; strategii de lichidare, aplicate unitilor nerentabile. b) O alt variant posibil de urmat este cea a divizrilor, ca principal modalitate de realizare a restructurrii dimensionale. extinderea fuziunilor a dou sau mai multe societi poate genera o serie de avantaje n plan economico - financiar (reducerea costurilor de tranzacie prin integrarea orizontal sau pe vertical, folosirea n comun a unor elemente de infrastructur, creterea capacitii financiare i concureniale, a puterii de negociere etc.); asociaii de tip holding. c) Relaia firm-pia poate s conduc, de asemenea i la alte tipuri de strategii i anume: strategii de dominare prin costuri; strategii de difereniere a produselor; strategii de ocupare a unei nie, respectiv de identificare n cadrul pieei a unui segment nc neocupat; strategii de diversificare sau redesfurare geografic. d) Un alt tip de strategii ar trebuie s-l constituie strategiile relaionale care pot mbrac diferite forme: cooperare n producie, subcontractare, acorduri, aliane strategice sau nelegeri de colaborare n domenii de interes reciproc ntre ntreprinderi; se pot dovedi oportune pentru firmele mici, ntruct ar contribui la afirmarea i consolidarea poziiei lor pe pia, ct i pentru firmele mari, care unindu-i eforturile i resursele ar putea pune la punct proiecte de cercetare i dezvoltare de interes comun; constituirea de societi mixte (joint-venture), motivaia opiunii pentru o asemenea strategie constnd n obinerea de avantaje ca: obinerea de resurse

necesare recapitalizrii i retehnologizrii, utilizarea capacitilor de producie excedentare, anse mari de penetrare pe noi piee externe. Indiferent de tipul de strategie pentru care se opteaz, este necesar ca aceste schimbri s fie conduse nu impuse, ntruct exist un consens ntre specialiti referitor la faptul c rezistena la schimbare este proporional cu gradul de ruptur pe care l provoac n cultura i mai ales n structura de putere i c, la un grad dat de ruptur, rezistena va fi invers proporional cu timpul necesar schimbrii. Desigur, ntrunirea acestei condiii implic o nou concepie privind managementul i un nou profil cultural i comportamental al managerilor, bazat pe capacitatea de nelegere a sensului i impactului schimbrilor asupra organizaiei, pe predictibilitatea evenimentelor majore ce pot avea loc ntr-o perioad determinat de timp i pe promovarea unor relaii de parteneriat cu toi participanii la viaa firmei. BIBLIOGRAFIE

1 CONSTANTINESCU, D. A. Management Strategic, Bucureti, Editura Semne 94, 1998 2 NANES, M. Managementul Strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Bucureti, Editura All Beck, 2000 Management strategic, Bucureti, Editura All Beck, 1999 *** Strategie ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira, 1998

3 RUSSU, C. 4