Sunteți pe pagina 1din 90

PERSONALUL HOTELIER Numrul lucrtorilor, funciile i atribuiile acestora se stabilesc n raport de categoria hotelului, capacitatea i specificul lui.

Vom diferenia, funcie de specificul i locul de desfurare a activitii, personalul departamentului de frontoffice, personalul departamentului etaj i personalul departamentului alimentaie. 1. Personalul departamentului de front-office Aceast categorie de lucrtori hotelieri se identific i se structureaz n funcie de modul de organizare a acestui departament. Variantele organizatorice sunt prezentate n tab.1 Tab. 1 Variante de organizare a departamentului de front-office Tip-hotel H. mic Compartimente Recepie (sau Recepie i punct de vnzare)

H. de Recepie Concierge capacitate medie H. mare, Rcepie CasCentrala Concierge Boutique Etc. european, facturare telefonic de sejur H. Birou Recerie Cas Factu- Tel Mail Bell Ag Ghieu nch. Etc. american rezervri rare fax Infor- captain voia bancar autode mare mation j mobile capacitate Principalele atribuii ale acestei categorii de personal se refer la asigurarea i facilitarea accesului clientului la serviciile hoteliere. Activitile care se desfoar n cadrul acestui departament, se pot grupa n 4 etape: 1 activiti care se desfoar anterior sosirii clienilor n hotel 2 activiti care se desfoar la sosirea clienilor 3 activiti care se desfoar pe perioada sejurului 4 activiti ocazionate de plecarea clienilor din hotel. In timpul sejurului la un hotel, clientii pot solicita anumite servicii si pot participa la anumite tranzactii cu hotelul. Acestea, in majoritatea lor, sunt efectuate de catre front-office (fiecare sector al front-office-ului avnd o anumita parte din responsabilitate). In figura anterioara am prezentat un exemplu de interactiune dintre clieni si diferitele sectoare ale front-office-ului. In figura amintita cercul mic exprima circuitul clientilor, iar cel mare circuitul serviciilor hoteliere. Organizarea acestui departament depinde de civa factori, ntre care mrimea hotelului, categoria acestuia, tipul de turiti ( la hotelurile destinate, n principal turitilor, serviciile de informare sunt foarte dezvoltate, n timp ce, n cazul unitilor care se adreseaz, ntr-o msur important, oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare propriu-zise, sisteme de plat foarte rapide), etc.

Sarcinile personalului front-office-ului In cele ce urmeaza vom prezenta sarcinile fiecarui sector al front-office-ului, denumirile si rolurile personalului implicat. Biroul de rezervari Personalul biroului de rezervari include: - managerul de rezervari (sau supervisor-ul de rezervari); - agentii de rezervari. Managerul de rezervari controleaza acest sector si organizeaza programarea personalului prin rotatie, stabileste si mentine standarde inalte ale serviciilor si ia decizii referitoare la inchirierea camerelor peste o anumita limita. De exemplu, daca intr-un hotel toate camerele sunt ocupate, managerul de rezervari va decide daca va opri sau va continua efectuarea de rezervari, hotelul devevnind astfel suprarezervat (Suprarezervarea se refera la situatia cand numarul rezervarilor depaseste numarul camerelor disponibile). In hotelurile de marime mijlocie, acest sector poate sa nu aiba un manager propriu si supervisor-ul de rezervari se va subordona direct front-office managerului. De asemenea, in multe hoteluri acest sector de activitate nu exista in mod distinct, rezervarile fiind efectuate de catre receptioneri. Supervisor-ul de rezervari, pe langa praluarea rezervarilor va supraveghea toate inchirierile de camere efectuate, adresandu-se managerului cand trebuie luate decizii importante, de exemplu cand hotelul este plin sau cand cineva solicita o rezervare care nu poate fi acceptata. Lucratorii de rezervari (sau agentii de rezervari) preiau cererile de rezervare, care pot fi transmise telefonic, prin fax, posta sau calculator. Ei tin evidenta numarului de camere rezervate pentru fiecare noapte si inregistreaza detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei incearca sa vanda anticipat serviciile de cazare si roaga clientii sa confirme sau sa-si garanteze rezervarile. Zilnic, ei prezinta receptiei toate detaliile rezervarilor pentru ziua in curs. Receptia (front-desk-ul) Personalul sectorului receptie (sau front desk) poate include: - managerul de receptie (sau front-desk manager); - supervisor-ul de receptie(sau front-desk supervisor); - receptionerii seniori si receptioneri (sau lucratori/agenti de receptie). Front-desk-ul este controlat de catre managerul de receptie (uneori numit front-desk manager). Este datoria lui ca hotelul sa realizeze maxim de venituri si cel mai ridicat nivel posibil de ocupare al camerelor. Tot in responsabilitatea acestuia intra monitorizarea si motivarea personalului, precum si mentinerea unui standard inalt in relatiile cu clientii. Aceasta va ajuta la calitatea serviciilor oferite de departamentul front-office, in particular, si de hotel, in general. Supervisor-ul de receptie are ca responsabilitate specifica functionarea normala a front-deskului. Pe langa aceasta sarcina generala, el organizeaza schimburile de lucru, se ocupa de reclamatii si de clientii dificili, cu care receptionerul nu reuseste sa se inteleaga. Anuntarea si primirea clientilor importanti face parte, de asemenea, dintre sarcinile suprevisor-ului de receptie. Receptionerul senior raspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El are ca responsabilitati atribuirea camerelor clientilor, pregatirea in vederea sosirii grupurilor si tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clientilor. Receptinerii pregatesc sosirea clientilor, ii intampina la sosire, efectueaza inregistrarea lor in documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunzatoare si verifica modalitatea de plata folosita. De asemenea, receptionerii tin evidenta starii fiecarei camere din hotel (ocupata, libera, curata, murdara sau necorespunzatoare), le furnizeaza clientilor informatii si in multe cazuri pastreaza cheile camerelor clientilor.

Bagajisti (concierge/serviciul de hol) Departamentul bagajisti cuprinde un grup larg de personal in uniforma incluzand: - bagajistul sef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol); - portar; - bagajistii sau bell-boy. Bagajistul sef de hol are in subordine tot personalul in uniforma al front-office-ului si, in mod normal, lucreaza la biroul sau aflat in holul principal al hotelului. Printre sarcinile si serviciile pe care le indeplineste putem enumera: - controlul personalului in uniforma; - legatura stransa cu front-office managerul si cu celelalte departamente; - informeaza clientii despre serviciile oferite de hotel si adresele de interes pe plan local; - preia mesaje si inmaneaza cheile camerelor ( uneori aceaste este sarcina departamentului de corespondenta si informatii); - rezervarea biletelor pt. spectacole si confirmarea calatoriilor cu avionul; - planificarea inchirierilor autoturismelor hotelului; - rezolvarea problemelor si cerintelor clientilor referitoare la facilitatile recreative locale. (Prin traditie, bagajistul sef de hol este persoana care se ocupa de toate cerintele clientului, chiar si de lucruri cum ar fi o calatorie privata cu avionul). Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate in tabelul urmator. Personal in uniforma Portari Bagajisti sefi de hol Soferi Bagajisti Sarcini Organizeaza caratul bagajelor, atat pt. clientii care pleaca, cat si pt. cei care sosesc. Deschid usile masinilor. Intampina noii veniti. Indica adrese. Cheama taxiuri. Duc clientii la si de la aeroport si gara. Parcheaza autoturismele clientilor. Fac comisioane si preiau mesaje, atat de la personalul hotelului, cat si de la clienti, cara bagajele la si de la camere, intretin curatenia holurilor.

In hotelurile care nu au personal separat pt. securitate. Securitatea holului hotelului este in grija personalului in uniforma. Corespondenta si informatii Un desk pt. corespondenta si informatii se gaseste, in mod normal, numai in hotelurile foarte mari. Sectorul de corespondenta si informatii cuprinde: - supervisor-ul de corespondenta si informatii; - lucratorii de la corespondenta si informatii. Supervisor-ul de corespondenta si informatii raspunde de echipa de lucratori ai acestui sector, care elibereaza cheile clentilor si le furnizeaza corespondenta si mesajele primite. El raspunde, de asemenea, de vizitatorii clientilor si informatii despre atractiile pe care le ofera hotelul sau care se gasesc in zona. Tot el se ingrijeste de asigurarea aprovizionarii cu timbre postale si articole de papetarie. In prezent, exista multe hoteluri care au centre de afaceri, care asigura clientilor servicii de secretariat, telex si fax. Aceste centre degreveaza desk-ul pt. corespondenta si informatii de a raspunde solicitarilor de informatii ale oamenilor de afaceri si cererile specializate ale acestora. Magazinul sau chioscul hotelului, unde se vand carti, reviste, articole de cosmetica, etc., in general nu face parte din front-office. Totusi, in hotelurile de marime medie, se pot vinde unele articole marunte de catre personalul front-desk-ului. 3

Telefoane Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici, atat pt. operarea de zi, cat si pt. cea de noapte. Supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici trateaza toate convorbirile care sosesc si pleaca de la centrala telefonica a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector sa aiba abilitati de comunicare si lingvistice. Aceasta furnizeaza deseori, prin telefon, informatii generale despre diverse subiecte, precum starea vremii in alta tara sau atractiile pe care le poate oferi hotelul. El face legatura pt. convorbirile internationale si efectueaza apelurile de trezire la cererea clientului. De asemenea, opereaza sistemul de paging al hotelului, care asigura serviciile de comunicatii pt. anumiti membri ai personalului si managementului hotelului, care prin natura muncii lor nu se afla intotdeauna in birou. Un rol vital al departamentului telefoane este de a activa ca un centru de comunicatie in cazurile de urgenta (incendiu, etc). Lucratorii de relatii cu clientii In hotelurile mari, se intampla deseori sa existe un contact foarte redus intre clienti si alti membri ai personalului, in afara de receptioneri si bagajisti. In astfel de hoteluri, lucratorii de relatii cu clientii, uneori, au rolul de a incerca sa creeze o atmosfera de preocupare sporita a hotelului fata de clienti. Lucratorii de relatii cu clientii, de obicei, au un birou in holul principal al hotelului. Principala lor responsabililtate este sa le dea clientilor sentimentul ca sunt bineveniti si sa le asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizandu-se discutand cu clientii care calatoresc singuri sa care ar putea sa se simta singuri intr-un oras strain. Acesti lucratori se ocupa, de asemenea, de problemele si plangerile clientilor si se implica intotdeauna in situatiile cand un client are nevoie de un doctor sau pur si simplu nu se simte bine. In plus, se ocupa de VIP-uri si de clientii traditionali prin verificarea pregatirii camerelor lor si insotirea lor la sosire. Casierul front-office-ului Personalul care face parte din casieria front-office-ului include: - supervisor-ul casier; - casieri. Supervisor-ul casier este integral raspunzator pt. toate lichiditatile financiare si modalitatile de plata ale clientilor, precum si pt. supravegherea lucrului casierilor front-office-ului.. Asa precum am mai mentionat, in unele hoteluri casierii front-office-ului se subordoneaza mai degraba managerului de conturi decat front-office managerului. Casierii front-office-ului sunt responsabili pt. deschiderea si lichidarea conturilor clientilor rezidenti. Ei verifica daca toate serviciile sunt trecute in nota de plata a clientilor si daca sunt procesate corespunzator. Casierii front-office-ului administreaza si sistemul depozitelor in seiful de valori al hotelului. In hotelurile care au clienti straini, acest casieri asigura si serviciul de schimb valutar. Centrul de afaceri In ultimii ani, oamenii de afaceri se asteapta ca hotelurile sa asigure o gama variata de dotari si servicii, care sa le satisfaca nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen include: fax, fotocopiere si activitati de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de traducere si interpret, precum si inchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri, telefoane mobile, dictafoane, etc. Amenajarea de sali pt. intalniri private se afla, de asemenea, printre sarcinile personalului centrului de afaceri. Daca hotelul are multi clienti care nu vorbesc engleza, atunci este necesara prezenta secretarelor care vorbesc mai multe limbi.

Night-auditorul Front-desk-ul poate fi deservit de o echipa separata de lucratori pe timpul noptii sau, mai putin intalnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de lucru. Activitatea front-desk-ului pe timpul noptii este relativ redusa, noaptea fiind, de obicei, perioada cand se proceseaza diverse documente si se verifica rezultatele diferitelor operatiuni efectuate; aceste activitati sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se numara: - verificarea si completarea conturilor clientilor si ale hotelului; - bilantul veniturilor hotelului - efectuarea de statistici si rapoarte pt. management privind veniturile hotelului. In trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pt. efectuarea operatiunilor de cont si casierie erau manuale. Odata cu introducerea sistemelor computerizate, cea mai mare parte a activitatilor se realizeaza de catre computere pe intreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajati pt. operatiile de cont si de audit este redusa si se simplifica sarcinile personalului night-auditului, care va avea sarcina de a verifica totalitatea inregistrarilor efectuate in cursul zilei, de a tipari si colectiona rapoartele si statisticile de venituri ale hotelului, obtinute de la calculator. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte. Una dintre sarcinile cele mai importante a acestei categorii de lucratori este back-up-ul sistemului de computere. Aceasta implica efectuarea de copii ale tuturor fisierelor din computere. In cazul caderii sistemului, va fi disponibila o copie a fisierelor si inregistrarilor din calculatoare. Lucrul in schimburi Personalul departamentului front-office i desfoar activitatea normal n sistem 40 ore/sptmn, sau 5 zile de lucru ntr-o sptmn. Aceasta inseamna ca un lucrator de la front-office nu se poate astepta sa aiba fiecare week-end liber. Programul zilnic de lucru poate arta astfel: - schimbul de zi 7.00 15.00 - schimbul de sear 15.00 23.00 - schimbul de noapte 23.00 7.00. Pt. rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezerva un timp de 15 minute. Biroul rezervri are un program puin diferit, respectiv 9.00 18.00, iar n week-end, de regul, personalul biroului este liber. Acest program ine cont de programul de lucru obinuit, al firmelor, respectiv de la 9.00 17.00. Dac se fac rezervri n afara acestui interval orar, ele sunt preluate de ceilali lucrtori ai front-desk-ului. Multe hoteluri opereaza avand ca baza ora 12.00, la care se efectueaza, de obicei, check-outul. Aceasta inseamna eliberarea camerelor de catre clienti in ziua plecarii, la ora 12 a.m. Daca acestia doresc sa-si pastreze camera mai mult timp (de ex. pana la ora 18.00), ei vor trebui sa plateasca 50% din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, ramane san fie hotarat de catre managerul de receptie. In cazul cand clientii elibereaza camerele, dar nu doresc sa paraseasca hotelul pana dupaamiaza tarziu, ei pot solicita pastrarea bagajelor in hotel. Cateva diferente de structurare a personalului din hotelurile europene In cadrul hotelurilor organizate dupa modelul european exista cateva diferente privind structura personalului. Facem mentiunea ca, cel mai adesea, sunt diferente in ceea ce priveste denumirea sau titlul functiei si nu diferente privind continutul activitatii desfasurate de diverse categorii de personal. Mentionam, de asemenea, ca tot ceea ce am prezentat anterior, reprezinta modelul de structurare a personalului in cadrul hotelurilor de tip american. In hotelurile europene exista un sector distinct al front-office-ului, denumit concierge in cadrul caruia postul cheie este lucratorul concierge. Acesta sta la dispozitia clientului in tot timpul scurs intre momentul cand i se atribuie camera pana cand achita nota de plata (evident ca nu este vorba de una si aceeasi persoana, ci de mai multe persoane care indeplinesc functii diferite). n fapt, activitatea acestuia ncepe naintea sosirii clientului n hotel, cu trierea corespondenei sosit la hotel, continu cu ntmpinarea clientului la aeroport, gar, de unde este preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, i se ncheie cu scoaterea din 5

garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, ncrcarea bagajelor, transferul la aeroport sau gar cu maina hotelului, precum i reexpedierea corespondenei primite dup prsirea hotelului. Acest lucrtor se afl n spatele front-desk-ului, n general, n partea dreapt a acestuia, n situaiile cnd exist un front-desk unic. El ofer cele mai diverse informaii solicitate, nmneaz i primete cheia camerei, realizeaz rezervrile pentru bilete de spectacole, mijloace de transport, etc, primete reclamaiile clientului. Este posibil ca i lucrtorul concierge s efectueze pli n contul clientului, de ex. plata biletului la teatru. El ntocmete, n aceast situaie, un bon de cheltuieli, cu semntura clientului, iar n schimbul acestuia casieria elibereaz suma solicitat. Simultan, casieria ncarc fia clientului cu suma respectiv. n cadrul serviciului concierge exist, n principal, urmtoarele funcii : - ef concierge - asistent concierge - lucrtor concierge de noapte - paznic de noapte - pota - ofer - nsoitor sau ghid de transfer, pe mainile hotelului - voiturer duce i aduce autoturismul clientului n i din garaj - portar - bagagist - garderobier - comisionar, etc. Aa cum reiese din enumerarea funciilor din cadrul serviciului concierge, n sistemul de organizare al hotelurilor europene, acest serviciu nclude si serviciul de hol i serviciul potinformaii. n organizarea unui hotel american, aceste dou compartimente funcioneaz n mod distinct. Cea de-a doua diferenta majora se intalneste in organizarea casieriei front-office-ului. In primul rand, in hotelurile europene facem distinctia intre lucratorul casieriei care se ocupa cu activitatile de facturare si cel care realizeaza operatiunile de casa. In al doilea rand, in aceste hoteluri europene distingem doua functii de conducere in cadrul compartimentului , respectiv seful casierie si credit-managerul. Seful casier are responsabilitatile supervisor-ului casier, pe cand credit-managerul este o functie distincta, utilizata numai in hotelurile mari si care raspunde la intrebarea are clientul bani sa plateasca sau nu?, si are ca principale atributii: - verific valabilitatea cardurilor, ia legtura cu organul emitent, - stabilete valoarea maximal a notei de plat, - stabilete numrul maxim de zile de creditare pt. sejururile mai lungi, - decide prin semntur, asupra acceptrii sau refuzului unui cec de cltorie( n caz de suspectare a neconcordanei semnturii), sau a unui cec bancar pt. care nu exist care carte de garanie.

2. Personalul departamentului etaj n cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosin individual (camere) i comun (culoare, holuti, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj. Funciile i numrul posturilor departamentului etaj sunt determinate de capacitatea i categoria hotelului. Funciile specifice acestui departament hotelier sunt prezentate n tabelul 2. Tabelul 2 Funciile specifice departamentului etaj, difereniate pe categorii de hoteluri Mica hotelrie Camerist Lenjereas Echipier de curenie sau Menajer Cafegiu Hotelrie medie Guvernant Camerist Valet Lenjereas Echipier de curenie sau Menajer Lucrtor ntreinere Cafegiu Mare hotelrie ef guvernant Guvernant Camerist Valet ef lenjereas Lenjereas Echipier de curenie Menajer ef serviciu tehnic Lucrtor ntreinere Cafegiu

Cu excepia guvernantei generale (supraveghetoare-ef, ef serviciu exploatare hotel, Executive Housekeeper), personalul de etaj poate s nu fie salariat al hotelului, apelndu-se la serviciile unei ntreprinderi specializate. Funcia specific a departamentului etaj este aceea de camerist (Housekeeper). n unele hoteluri fr restaurant, cameristelor le revine i servirea micului dejun. Ele sunt permanent la dispoziia clienilor, pentru serviciile complementare (tabelul 3). Tabelul 3 Sarcinile specifice funciilor guvernant general, guvernant de etaj i Camerist Guvernant general Guvernant de etaj Camerist Gestiunea produselor de Prezena la guvernanta Prezena la guvernanta general primire general Primirea sarcinilor Gestiunea produselor de Deschiderea oficiilor Controlul camerelor libere ntreinere Organizarea muncii raport Gestiunea minibarurilor cameristelor Aranjeaz camerele Decoraiuni florale Distribuirea cheilor Cur grupurile sanitare Planificarea cureniei Controlul camerelor libere Trimite lenjeria clienilor Controlul lucrrilor Controlul spaiilor de uz intern Schimb lenjeria hotelului Controlul prezenei Controlul camerelor aranjate Cur culoarul Bugetul abual Semnalarea camerelor pregtite Cur oficiul Obiectele uitate pt. nchiriere la recepie Pregtete cruciorul Pregtirea profesional Contactarea serviciului tehnic Urmeaz strict programul de Lenjeria clienilor lucru Controlul inventarului Obiectele uitate Controlul lenjeriei i produselor de primire Controlul cureniei 7

crucioarelor i oficiilor La nevoie, aranjeaz camere napoiaz cheile la guvernanta general nchiderea Asigur formarea lucrtorilor Valeii n hotelurile vechi lucreaz cu cameristele n echip. Lor le revine tergerea geamurilor, tergerea i aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei i aranjarea patului, ca i curenia grupului sanitar. n hotelurile moderne, valeii au ca atribuii curenia periodic a geamurilor, a covoarelor i mochetelor, n acest caz ei fiind mai puin numeroi dect cameristele. De asemenea, le poate reveni ntreinerea i amenajarea spaiilor comune, transportul mobilelor, aranjarea slilor de banchete (tabelul 4). Tabelul 4 Sarcinile funciilor guvernant spaii comune i echipier (valet) Guvernant spaii comune Prezena la guvernanta general Deschiderea oficiilor Organizarea muncii echipierilor Controlul spaiilor comune Controlul spaiilor de uz intern Contactul cu recepia Contactul cu serviciul tehnic Programarea cureniei Inventarele Reglementeaz problemele Asigur formarea lucrtorilor Obiectele uitate nlocuiete guvernanta general Echipier Prezena Cur mezaninul Scara, uile cu geam Cur scrumierele Cur holul de primire Cur subsolul Mochetele Grupurile sanitare comune Lenjeria (de cobort i urcat) Vestiarele Parcarea Birourile

Clctoria privete ntreinerea hainelor clienilor. Tendina este ns ca, n tot mai mare msur, clientului s i se ofere posibilitatea de a-i satisface pe cont propriu, nevoi mrunte : n camere sunt instalate prese pt. pantaloni, la nivelul camerei exist un sistem autonom de trezire a clienilor, cu comand din partea acestora, pe holuri sunt dispuse maini pt. lustruirea nclmintei, eventual automate pt. buturi, etc. Guvernanta general ( guvernant sau supraveghetoare ntr-un hotel mic) i asum responsabilitatea ntregului serviciu, respectiv curenia, lenjeria, precum i alegerea uniformei ntregului personal al hotelului. De altfel, percepia funciei trebuie s fie aceea de stpna casei, sau intendent. Tot ea ar trebui s coordoneze activitatea spltoriei, serviciul de baby-sitter, organizeaz nregistrarea obiectelor uitate la hotel i alege ornamentele florale din ntregul hotel. Dup aranjarea a blanc, guvernanta de etaj (guvernanta unic, n cazul hotelurilor mai mici), va efectua controlul fiecrei camere, urmrind starea de curenie i funcionarea echipamentelor. Totodat, verific prezena n camere a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedeaz la inspecia camerelor o verificare mai temeinic urmrindu-se ndeosebi, starea pereilor, pardoselelor, instalaiilor i mobilierului. Cu acest prilej, se ntocmete un document scris, n care i au originea sarcinile de remediere care revin departamentului ntreinere (tehnic).

3. Personalul departamentul alimentaie 3.1 Personalul din buctrie n marile hoteluri, echipa fiecrei buctrii este coordonat de eful buctar (buctar-ef, de regul, lucrtor gestionar). eful buctar se subordoneaz att directorului de restaurant (ef de restaurant, restaurant manager) din punct de vedere al disciplinei muncii ct i buctaruluicoordonator din punct de vedere al activitii buctriei. Prin urmare, ntr-un mare hotel poate s existe un buctar-coordonator, un ef cofetar, cte un director pt. fiecare restaurant i cte un ef buctar pt. fiecare buctrie. eful buctar asigur planifivarea meniurilor i listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Funciile i numrul personalului se difereniaz dup capacitatea i nivelul de ncadrare al restaurantului (tabelul 5). Tabelul 5 Funciile specifice buctriei, difereniate pe categorii de restaurante Capacitate redus Confort sczut ef buctar Buctar Lucrtor buctrie Ajutor buctar ef partid Lucrtor buctrie ef partid Lucrtor buctrie Ajutor buctrie Argintier-spltor pahare Spltor spacializat Spltor ntreinere ef partid Lucrtor buctrie Ajutor buctar Administrator Spltor specializat Spltor ntreinere Capacitate medie Confort mediu ef buctar Capacitate sporit Confort nalt ef buctar Adjunct-ef buctar Capacitate mare Lux ef buctar Adjunct-ef buctar

Spltor ntreinere

Spltor ntreinere

3.2 Personalul salonului de servire Similar celorlalte servicii, structura pe funcii a brigzii de servire, ca i numrul de posturi, variaz n funcie de tipul restaurantului, categoria de ncadrare i numrul de locuri la mas (tabelul 6) Tabelul 6 Funciile specifice servirii, difereniate pe categorii de restaurante Capacitate redus Confort sczut Barman Capacitate medie Confort mediu ef barman Barman Lucrtor bar Capacitate sporit Confort nalt Responsabil bar ef barman Barman Lucrtor bar Matre dhotel etaj ef de etaj Chelner de etaj Lucrtor de etaj Somelier de etaj Prim-matre dhotel Matre dhotel de rang ef de rang Chelner 9 Capacitate mare Lux Responsabil bar ef barman Barman Lucrtor bar Matre dhotel banchete Matre dhotel etaj ef de etaj Chelner de etaj Lucrtor de etaj Somelier de etaj Prim-matre dhotel Matre dhotel de rang ef de rang Chelner Somelier

Chelner de etaj Prim-matre dhotel ef de rang Chelner Prim-matre dhotel Matre dhotel de rang ef de rang Chelner

Pivnicer Lucrtor oficiu Casier

Pivnicer Lucrtor oficiu ntreinere restaurant Casier Lucrtor cantin Lucrtor vestiar

Pivnicer Lucrtor oficiu ntreinere restaurant Casier Lucrtor cantin Lucrtor vestiar

ntr-un mare hotel cu mai multe restaurante, buctrii, baruri, aa cum exist un buctarcoordonator, se creaz un post de matre dhotel coordonator i un alt post de barman coordonator. Fiecare i asum coordonarea activitilor aferente la nivelul ntregului hotel. Matres dhotel (efi de sal) sunt subordonai, deopotriv, directorului de restaurant i celui care ocup postul de matre dhotel coordonator. Deci, directorul de restaurant are n subordine att eful buctar, ct i pe matres dhotel, n principiu, unul pt. fiecare salon i fiecare tur (schimb). Atribuiile unui matre dhotel sunt legate de primirea clienilor, instalarea lor la mas, luarea comenzii, coordonarea formaiei de servire. Subordonaii direci ai celui care ocup postul de matre dhotel sunt efii de rang. Fiecare ef de rang este responsabil al unei pri din salonul de servire (3 5 raioane), n acelai timp putnd s-i asume atribuiile unui matre d hotel. Fiecare raion 16-24 locuri, n medie, este ncadrat cu un chelner (osptar). Ei sunt nsrcinai cu efectuarea propriu-zis a serviciului la mas. Un chelner specializat n efectuarea serviciului la gheridon se numete tranator. Picolii ( ajutori de osptari) asist chelnerii n efectuarea serviciului, toarn n pahare, debaraseaz. Somelierul are n grij alegerea i stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani de producie). n salon, somelierul recomand i orienteaz alegerea vinurilor de ctre clieni i tot el asigur efectuarea serviciului Pentru primirea clienilor, unele restaurante folosesc o funcie de hostess (hotesse). Room-service-ul este efectuat de ctre o echip de chelneri de etaj care este dirijat de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe I se altur dispecerii, care recepioneaz i transmit comenzile telefonice ale clienilor. De la caz la caz, servirea se efectueaz de la nivelul oficiului room-service sau de la secii buctrie, bar de serviciu Serviciul stewarding din subordinea ef-steward-ului (ef secie inventar) regrupeaz n marile hoteluri activitile de aprovizionare, stocare i ntreinere a inventarului de servire al restaurantelor, precum i curenia spaiilor aferente alimentaiei. Spltorii pot avea atribuii de argintier, veselier, spltor tacmuri, utilaje de buctrie. Potrivit nomenclatorului de funcii aplicat n Romnia, nainte de 1989, din structura formaiilor de servire fceau parte urmtoarele funcii : - ef de unitate (director restaurant) - osptar principal (ef de sal), - barman - osptar, - muncitori necalificai : - ajutor de osptar - garderobier-lenjereas - portar-uier. Actualul Nomenclator de calificare pt. meseriile i funciile din activitile hoteliere i de turism din Romnia prevede denumirile matre dhotel, chelner, ajutor de chelner, etc. 3.3 Personalul barurilor n cazul mai multor baruri care funcioneaz n cadrul hotelului, se creaz un post de barmancoordonator, direct subordonat directorului de alimentaie. Barmanul-coordonator dirijeaz activitatea ef barmanilor, acetia din urm coordonnd- fiecare la nivelul unui bar- activitatea formaiei de lucru respective. Funcia specific este aceea de barman. Servirea i consumul la tejgheaua-bar nu exclud serviciul la mas i, deci, prezena n formaia de lucru a chelnerilor. Dac pt. salonul de servire sunt preferai chelnerii brbai, adesea, n baruri, sunt ncadrate chelnerie. 10

Vnzarea buturilor n camer se realizeaz prin intermediul minibarurilor (frigidere- bar) din camere. Potrivit normelor existente, este obligatorie echiparea cu minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3*-5*.Pe minibar, la ndemn, este amplasat lista produselor, cu precizarea stocului i preului unitar. Zilnic, stocul este rentregit. Aprovizionarea minibarurilor trebuie s fie pendinte de room-service. Sticlele sunt de capacitate mic, pt. a fi eliminat riscul de a nu fi consumat coninutul n totalitate. Pt. verificarea consumului pot fi create posturi de controlori. Au fost puse la punct i sisteme automate de nregistrare i control. O prim soluie : de la un terminal portabil, cu tastatur sau creion optic, cu care sunt citite codurile cu bare, prin impulsuri telefonice, informaia cu privire la consum este transmis de ctre controlor la unitatea central direct din camer. Suplimentar, la exteriorul minibarului sau chiar camerei, poate fi instalat un semnalizator, care s indice dac frigiderul a fost deschis sau nu. Un astfel de sistem de detecie i semnalizare evit verificrile complete. O a doua soluie const n construirea minibarului dup principiile distribuitorului automat. Pt. obinerea unui produs anume, clientul urmeaz s acioneze butonul corespondent, ceea ce va antrena i transmiterea informaiei la unitatea central i debitarea fiei de cont a clientului. A treia soluie const n nregistrarea consumului pe baza aezrii produselor n minibar n contact cu un sistem de detectori. n egal msur, detectarea consumului se poate face cu celul fotoelectric. O temporizare de cteva secunde las clientului posibilitatea s se rzgndeasc i s reaeze butura n minibar.

11

STRUCTURA MANAGERIALA A UNUI HOTEL Managerul general Manageri rezidenti Asistenti manageri executivi Manager Manager vanzari Control financiar si marketing Manager intretinere Manager resurse umane Manager cazare

Bucatar Manager coordonator restaurant

Contabil sef

Manager Manager Front- Guvertraining resurse office nanta umane manager sefa Asistent front-office manager

Bucatar-sef Manager restaurant

Auditor-sef

Sef Asistenta receptie guvernanta

Sef de partida Bucatari

Sef de sala Chelneri

Night-auditori

Casieri

Agenti Cameriste rezervari

Structura manageriala a unui hotel include toate pozitiile de responsabilitate care se afla sub nivelul managementului societatii (managementul superior). Aceasta figura evidentiaza structura manageriala a hotelului. In general, pozitiile de la varful arborelui managerial, directorii si departamnetele de tipul nivel de conducere A sunt considerate ca facand parte din structura manageriala a hotelului. Departamentele de tip nivel de conducere B sunt implicate in managementul departamentelor respective, dar intr-un grad mai mic. Ele sunt responsabile in mod normal de disciplina si sustinerea personalului lor si pt. indeplinirea instructiunilor care le sunt transmise. Ca si in cazul diviziei cazare a unui hotel, numarul si tipul personalului managerial necesar depinde de marimea hotelului si de planificarea specifica a operatiunilor sau stilul managerial. Intr-un hotel mic, managerul hotelului raspunde de aproape fiecare aspect al fuctionarii hotelului (planificarea bugetelor, recrutarea personalului si aprovizionare). Pe masura cresterii marimii hotelului si diversificarea facilitatilor, structura manageriala creste de asemenea in complexitate. In hotelurile mari, managerul este mai mult o functie administrativa si este raspunzator fata de managerii 12

societatii. Un adjunct sau manager rezident va raspunde in totalitate de operatiile zilnice din cadrul hotelului. In acelasi timp,va fi o mai mare specializare a responsabilitatilor managerilor de departamente. Rolurile si responsabilitatile diferitelor pozitii manageriale le vom explica in continuare. Managerul general Principalele responsabilitati ale acestuia sunt: - participa la alcatuirea strategiilor si politicilor hotelului; - implementeaza strategiile si politicile hotelului; - raspunde de performantele globale ale hotelului; - raspunde fata de conducerea la nivel de corporatie si, in final, fata de consiliul de administratie; - coordoneaza activitatile tuturor departamentelor. Managerul rezident sau asistentul managerului executiv Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul managerului executiv este raspunzator sunt: - managementul zilnic al hotelului; - tratarea urgentelor, reclamatiilor sau evenimentelor speciale; - asigurarea securitatii personalului, proprietatii si clientilor. Directorii Persoanele din aceasta zona a managementului se subordoneaza direct managementului superior si au ca responsabilitati planurile pe termen lung si scurt ale finantelor, marketingului si dezvoltarii personalului, in domeniul propriu de specializare. Sefii de departament (tip A) Reamintim faptul ca titlurile managerilor mentionati anterior sunt generale si nu specifice rolurilor si responsabilitatilor lor. Conducerea efectiva a hotelului necesita o definitia clara a responsabilitatilor si autoritatii, in special in cazul sefilor de departamente. Rolurile sefilor de departamente sunt, de obicei, indicate de titlurile lor, care sunt, de asemenea, principalele domenii de care sunt raspunzatori. De exemplu, guvernanta sefa respunde de curatenie, contabilul-sef raspunde de domeniul financiar, etc. Sefii departamentelor se pot imparti in doua grupe: manageri de specialitate si specialisti de service. Manageri de specialitate sunt sefii departamentelor operationale. Ei raspund direct atat fata de superiorii lor, cat si fata de angajati. Un exemplu este front-office managerul, care este subordonat managerului de cazare si are ca subordonati supervisor-ii diferitelor sectoare ale front-office-ului. Specialistii de service sunt sefii departamentelor de sprijin si dau recomandari si ajutor managerilor de specialitate (de ex. managerul de personal, contabilul-sef, etc)

13

ORGANIZAREA MUNCII 1. Caracteristicile activitii hoteliere n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industrie a minii de lucru. Cu toate ncercrile de mecanizare, automatizare,etc, ce i-au adus contribuia la creterea productivitii, importana minii de lucru nu a fost influenat n mod semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor-mn de lucru, cele care determin n ultim instan nivelul de confort i care se adaug serviciilor-echipamente tehnice, pe cale s se generalizeze. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie superioar, se admite ca clienii s-i lustruiasc ei nii pantofii, cu ajutorul automatelor aflate la dispoziie, s-i care singuri bagajele, pt. aceasta oferindu-li-se crucioare, s ia micul dejun n formula bufet, .a., cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personaluluim (ntreinerea camerelor, buctria, serviciul la mas, etc). Mecanizarea acestora nu se poate face dect n anumite limite. Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor cererii fluctuaii sezoniere sau activitate intermitent. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul de activitate. Se recurge la personal sezonier, ca i la lucrtori externi. Utilizarea acestora din urm are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumti sau a unei zile ntregi de lucru, alturndu-se lucrtorilor permaneni i sezonieri sau nlocuindu-i pe acetia n diferite situaii: organizarea unui banchet care depete posibilitile de servire ale formaiei de lucru, acordarea liberelor sptmnale i a concediilor anuale, funcionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrns la zilele de weekend, etc. Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de funcionare este permanent (foc continuu), nu poate fi vorba n principiu de zile din sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pe o perioad relativ lung, de mai multe luni. Chiar realizarea lucrrilor de reparaii se prefer s fie ealonat pe corpuri de cldire, etaje, camere, etc, astfel nct hotelul s nu fie nchis. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti (restaurantul), au repercursiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pt. ocupanii unui numr mare de funcii. n afara recepiei, unde se lucreaz non-stop, a personalului de hol (a personalului de front-office, n general), dimineaa devreme, laboratorul de patiserie pregtete produsele pt. micul dejun, curenia unora dintre spaiile comune se face n timpul nopii, personalul de ntreinere vegheaz permanent la buna funcionare a instalaiilor. Restaurantul i prelungete programul de lucru pn la plecarea ultimului client, moment n care se trece la pregtirea salonului pt. ziua urmtoare, etc. Programul de lucru de noapte sau de sear, precum i cel de la sfritul sptmnii, sunt percepute drept constrngeri. Zilele de srbtoare sunt, de fapt, zile pline de lucru. Aceste desincronizri n raport cu alte domenii de activitate, genereaz, pt. cei care lucreaz n domenilu hotelier, o via de familie perturbat. Totui, ritmul de via desincronizat poate genera i avantaje, cum ar fi evitarea aglomeraiei din zilele de week-end. Frecvent, munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal (prin ore suplimentare), chiar durata legal.(tab. 1). Tab. 1 Condiiile de munc n activitatea hotelier ara Austria Belgia Danemarca Elveia Finlanda Frana Germania Ore de lucru/sptmn 40-55 38-39 37 42-45 37,5 43 38-39 14 Prime pt. ore suplimentare(%) 50 50 50-100 25 50 25-50 25-50

Grecia Islanda Italia Marea Britanie Norvegia Olanda Spania Suedia

40 38-39 40 39 35,5 38-39 40 -

25 50 30 50-100 50 75 45-70

Pentru a ine cont de timpii mori din activitate, pot fi instituite echivalene ntre orele de prezen i orele de munc . ntr-un protocol semnat n 1988, n Frana, ntre patronat i salariai, se preciza c, sptmna de lucru normal de 39 de ore se particularizeaz dup cum urmeaz: - o durat sptmnal de lucru de 43 de ore pt. buctari, - o durat sptmnal de prezen la lucru de 52 de ore pt. recepionerii de noapte i 45 de ore pt restul personalului. Timpul afectat mesei nu este inclus. n acelai protocol sunt incluse i duratele maximale ale zilei de lucru (inclusiv orele suplimentare) 11 ore pt. buctari, 13 ore pt. recepionerii de noapte, 11 i ore pt. restul personalului. n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care-i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia disponibilitii permanente i a controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar. Un client nu este satisfcut dac ai asigurat 999 de detalii, dimpotriv, el este furios dac unul singur a fost omis. Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice ale organismului, n special n situaia turelor lungi. Consumul de energie pt. un chelner msoar 15002000 kcal/schimb de lucru de 8 ore. n cazul unui asemenea nivel al consumului energetic, perioada de timp cu randament constant n munc se ntinde pe parcursul a 11-23 de ani pt. brbai i numai 4-8 ani pt. femei. Un studiu efectuat asupra unui numr de 30 de profesii diverse, a artat c cele mai stresante se dovedesc cele de chelner i chelneri, telefonist i buctar. Dei calitatea muncii are o importan deosebit, n industria hotelier, tradiional, ocuparea multor funcii solicit un nivel relativ redus de calificare. Exist i funcii necalificate. n Romnia, ponderea lucrtorilor operativi necalificai din hoteluri i restaurante este de 64%. Cu ct capacitatea hotelului i categoria de confort sunt mai mari, cu att ponderea personalului calificat crete. Statistic, salariul mediu se situeaz sub nivelul celui din alte ramuri. n general, salariile sunt mai mari n restaurantele independente dect cele din reele, precum i n restaurantele amplasate n capitale n raport cu cele amplasate n alte zone. Salariile directorilor de hotel se difereniaz n funcie de categoria de ncadrare a hotelurilor, numr de camere, forma de exploataie (salarii mai mici n lanuri integrate). Salariile mai mici ale directorilor de hotel n cadrul marilor lanuri hoteliere sunt compensate prin asigurarea unei pregtiri profesionale susinute i ansa unei promovri interne rapide, la sediul lanului sau n hoteluri mai mari. Tradiional, un director de hotel provine de pe postul de director de cazare, dup ce mai nainte a ocupat postul de ef de recepie, de exemplu. n prezent, din ce n ce mai mult, directorul de hotel i ncepe cariera n alimentaie (matre dhotel, etc.), la nivelul sediului lanului sau pe posturi funcionale din hotel. Se consider c drepturilor salariale li se adaug alte avantaje precum asigurarea a 1-2 mese zilnic, total sau parial gratuite, indiferent dac hotelul are sau nu restaurant sau masa este nlocuit cu o indemnizaie compensatoare, uniforma i echipamentul de lucru se primesc i se ntrein gratuit, cei care i ncep programul dimineaa devreme i cei care-l ncheie noaptea trziu sunt transportai la domiciliu, etc. Dintre avantajele neoficiale, pt. personalul care intr n contact direct cu clienii, dei nu ntotdeauna recunoscut, baciul este cel mai rspndit (tips n limba englez, pourboire n francez). Termenul desemneaz suma pe care clientul o d de bunvoie lucrtorului peste suma pe care el trebuie s o plteasc pt serviciile primite. n trecut, n unele ri, pourboire-ul era o tax de serviciu, neinclus n preul afiat. Salarizarea lucrtorilor aflai n contact cu clientul se fcea din sumele strnse pe aceast cale. Pourboire-ul, fie era lsat la aprecierea clientelei, fie era adus la 15

cunotina acestei, de maniera pouiboire 10% neinclus. n prezent, listele-meniu conin precizarea service compris, cu menionarea procentului, sau prix nets. Se apreciaz c avantajele neoficiale sunt prezente la majoritatea, dac nu la toate nivelurile (inclusiv la splarea vaselor, prin recuperarea i valorificarea resurselor alimentare). Pentru unele categorii de personal, n anumite mprejurri, suma baciurilor poate s depeasc nivelul salariului. 2. Programarea timpului de munc Prezena la lucru a personalului se face n funcie de serviciile asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv securitatea pe timpul nopii. Practic, pt. cea mai mare parte a funciilor utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru, astfel nct fiecruia s I se asigureo prezen continu zilnic de 8 ore. Din aceste considerente, organizarea muncii trebuie s recurg la urmtoarele tehnici: - programe individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin nsumare, a numrului lunar normal de ore (turnus), - fragmentarea orarului zilnic de lucru, - lucrul cu program redus (fracionat), adic 4-4 ore sau 6 ore zilnic, - polivalena sarcinilor,de exemplu, n hotelurile de capacitate mic i medie aparinnd lanurilor hoteliere integrate, n cadrul autonomiei de care beneficiaz, cadrelor de conducere le este prescris disponibilitatea i capacitatea de a asigura continuitatea serviciului, prin suplinirea oricrui subordonat care absenteaz de la locul de munc. Programele de lucru fracionat i de tip turnus sunt prescrise i prin Contractul colectiv de munc la nivel de ramur n domeniul turismului pe anul 1997. Alte repere ale organizrii muncii sunt: - posibilitatea utilizrii personalului sezonier i a lucrtorilor exteriori, - crearea unor psturi de turnani, pt. acordarea de zile libere, - timpul afectat mesei nu face parte din timpul de munc efectiv. A. Orariile de lucru ale personalul departamentului front-office. Pe exemplul unui hotel de 4* din Romnia, orarul de lucru al directorilor de cazare, efului de brigad recepie, efului de hol (bell-captain), responsabilului de rezervri, a celor care asigur relaiile cu clientela, este prevzut ca fiind determinat de imperativele dictate de ederea clienilor. Pentru funciile de execuie, orariile de lucru sunt prezentate n tab.2 Tab 2 Orariile de lucru ale personalului departamentului de front-office, ntr-un hotel de 4 * din Romnia Funcii Orar nr. 1 Orar nr. 2 Orar nr.3 22.30-7.00 9.00-13.00 22.30-7.00 -

Recepioneri 6.30-15.00 14.30-23.00 Lucrtori 9.00-17.30 10.30-19.00 rezervri Bagajiti 6.30-15.00 14.30-23.00 Portari 6.30-15.00 14.30-23.00 n timpul nopii bagajistul ndeplinete i funcia de portar.

n cadrul zilei de munc, fiecrui lucrtor I se acord o pauz de mas(prnz sau cin n funcie de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 minute, ntre orele stabilite de eful de serviciu. Aceast ntrerupere face ca orarul de lucru s fie prelungit cu or. n recepie, n Romnia, se lucreaz n dou ture (de la 7 la 19 i de la 19 la 7) i chiar n ture prelungite, de 24 de ore, cu consecine negative asupra solicitudinii i relaiei cu clientul. B. Programarea activitii personalului departamentului de etaj. Orarul de lucru pt. diferitele funcii poate fi urmtorul : - guvernant de zi - 8-17, - guvernant de sear - 14-23, 16

- camerista de zi - 8-17 - camerista de sear - 14-23, - valet de camer -7-16. O parte din personalul aferent spaiilor comune poate s lucreze n cursul nopii. Cte camere ar trebui s-i revin unei cameriste n cursul unei zile de lucru de 8 ore? Se accept c pt. curenia complet a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, n medie 20 de minute. Timpul zilnic de munc de 8 ore, adic 480 minute, ar putea include urmtoarele ntreruperi: - 15 min. nceperea lucrului, - 30 min. masa, - 15 min. pauza de cafea (coffee break), - 15 min. ncetarea lucrului. Prin urmare, un total de 75 minute de ntreruperi, care se deduc din timpul total de munc, rezultatul fiind un timp de munc productiv de 405 minute, deci ntr-o zi de lucru, o camerist poate s efectueze curenia a 20 de camere eliberate sau ocupate. Desigur, nr. de camere repartizate unei cameriste este influenat i de nivelul de confort al hotelului, suprafaa camerelor, eventualitatea lucrului n echip cu un valet, atribuiile de ntreinere i a spaiilor comune, gradul de ocupare, categoria de clientel (tranzit sau sejur), durata medie a ederii, eventualele atribuii de servire a micului dejun, nivelul nzestrrii cu utilaje (aspiratoare, etc). De asemenea, timpul de mas poate fi scos n afara duratei de 8 ore de lucru. Ar trebui inut cont i de aglomerarea activitii n jurul orei 12. n orice caz, un nivel de 8-10 camere pt. o camerist, aa cum se nregistreaz nc, n unele hoteluri din Romnia, poate fi considerat ca risip de mn de lucru. Repartizarea camerelor se poate face n mai multe variante: - una sau dou cameriste cur mereu aceleai camere, pe un acelai etaj, acordndu-i reciproc zile libere i asumndu-i gestiunea material a lenjeriei din camere, precum i din oficiul de etaj, - repartizarea camerelor se face zilnic, n funcie de situaia eliberrii i ocuprii lor i de programarea prezenei la serviciu a fiecrei cameriste, caz n care gestiunea lenjeriei poate fi atribuit guvernantei. n Romnia, de regul se prefer prima variant, cu consecine negative asupra utilizrii raionale i echilibrate a forei de munc. C. Timpul de munc din buctrie. Un buctar care lucreaz 45 de ore pe sptmn, 6 zile din 7, ar putea s aib un program zilnic de 7 ore, cu urmtoarea repartiie orar: - 9-11, prima perioad de lucru, - 11-12, mas (avantaj n natur), - 12-14, a doua perioad de lucru, - 14-16.30, pauz (timp n care buctarul poate prsi restaurantul), - 16.30-18, a treia perioad de lucru, - 18-19, mas, - 19-21, a patra perioad de lucru. Dei un asemenea orar de lucru pare draconic, iar asociaiile internaionale recomand eliminarea treptat a orariilor fragmentate, specialitii din domeniu susin c dat fiind ponderea ridicat a cheltuielilor cu personalul o eficien nalt nu se poate obine n afara stabilirii de orarii stricte, n conformitate cu nevoile reale pt. fiecare post. n Romnia, n buctriile restaurantelor se lucreaz o zi ntreag, pn la nchiderea restaurantului, noaptea trziu, urmat de o zi liber, ceea ce, pe termen lung, constituie un important factor de risc pt. sntatea lucrtorilor. Fa de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau fr ntreruperi). D. Organizarea muncii ntr-un restaurant tip fast-food. Polivalena i rotaia personalului pe cele trei categorii de posturi buctrie, sal, casierie precum i lucrul cu program redus sunt principiile de baz ale organizrii muncii de execuie. E. Necesarul de personal din restaurant. Determinarea necesarului de personal i elaborarea planning-ului de lucru (graficul-orar), poate fi realizat potrivit unei metodologii care cuprinde urmtoarele etape: 17

a) previziunea pt. fiecare zi a volumului de activitate exprimat n nr. de clieni, care se face n funcie de nr. de clieni din anul precedent, evenimente periodice sau ocazionale(vacane colare, festivaluri), etc., b) determinarea, tot pe o baz statistic, a structurii vnzrilor pe preparate culinare, tiut fiind c, pe termen scurt i mediu, preferinele rmn constante. Nr. de porii previzionat pt.un preparat va fi proporional cu nr. de clieni determinat la litera a, c) pe o baz statistic, determinarea repartiiei clienilor pe intervale de timp (de exemplu 711, 11-15, 15-19, 19-22.30), ipoteza fiind c aceast repartiie rmne relativ constant de la o zi la alta, d) evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de munc pt desfurarea fiecrei operaiuni legate de pregtirea i servirea preparatelor, precum i de desfurarea unor activiti anexe (curenie). Respectndu-se structura vnzrilor de preparate culinare determinat la litera b, n funcie de timpul afectat fiecrei operaiuni, se calculeaz timpul de muncp aferent unui numr de 1000 clieni/zi, 2000 clieni/zi, .a.m.d. Necesarului de timp de munc astfel obinut I se adaug o marj de 15% pt. prentmpinarea manifestrilor aleatorii ale cererii- i un nr. constant de ore aferente posturilor de conducere (8 ore x nr. de posturi), e) n funcie de previziunea pe zile a numrului de clieni i repartiia clienilor pe intervale de timp, determinate la literele a i c, se calculeaz, pt. fiecare zi, necesarul de timp de munc pe intervale orare, pt. fiecare activitate n parte (buctrie, servire, etc.). Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp de munc, personalul poate fi angajat n regim normal, cu timp complet de munc (8 ore) sau cu program redus (jumtate de norm,etc.). Lucrul cu program redus ofer o bun flexibilitate n programarea zilnic a personalului i are cteva avantaje: - evitarea supradimensionrii formaiei de lucru n orele cu activitate restrns, cu posibilitatea creterii nr.personalului de servire n orele de vrf, - evitarea fragmentrii programului zilnic al lucrtorilor, - evitarea ntreruperii lucrului pt. pauza de mas - posibilitatea ca un nr. restrns de lucrtori s-i nceap programul mai devreme, din considerente legate de pregtirea micului dejun, fr ca timpul zilnic de munc al personalului cu timp complet s depeasc durata nomal, - evitarea prelungirii timpului de munc al personalului cu timp complet pt. efectuarea lucrrilor de curenie,etc, - o atitudine a personalului n relaia cu clientul ferit de efectele lucrului n ture prelungite, obositoare. Elaborarea planning-ului de lucru pt. personalul de servire se poate face i acceptnd principiul c fiecrui lucrtor (chelner, picolo) trebuie s-i revin un anume nr. de locuri la mas. De exemplu, unui chelner ar putea s-i revin ntre 16-24 de locuri . Personalul de servire va fi programat n funcie de prezena previzionat a clienilor n restaurant- care urmeaz o regul anume- concretizat n ocuparea unui anumit nr. de locuri la mese. La nevoie, se apeleaz la ture inegale, n acest caz, realizarea numrului normal de ore lucrate la nivel de lun se asigur prin rotaia personalului pe toate turele, aferent unei anume funcii, potrivit graficului-orar ntocmit.

18

COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE 1. Activiti de rezervare Activitile de rezervare reprezint primul contact al clientului cu hotelul. Impresia pe care o creeaz acest sector reprezint primul element de apreciere a activitii hotelului respectiv. Cele mai importante caliti ale angajailor acestui sector sunt: rspunsuri rapide, prompte, ferme atitudine politicoas atitudine care s exprime ncredere i seriozitate privind modalitatea de preluare a rezervrii.

n limba englez, cnd ne referim la aceste activiti vorbim de conceptul SAP : speedly, accurately, politely. Un contract de rezervare se poate ncheia fie verbal, fie n scris. Anularea acestuia de ctre una din pri (hotelul sau clientul), se poate realiza numai n condiiile unui acord mutual. Rezervarea induce obligaii att pentru hotelier, ct i pentru client. Astfel, hotelierul se oblig s pun la dispoziia clientului la data prevzut, spaiul pentru care i-a dat acordul, iar clientul se oblig s plteasc tariful prevzut. Nerespectarea condiiilor convenite atrage rspunderea material pentru oricare din pri. Dac una din pri nu accept anularea rezervrii, poate solicita compensaii pentru situaiile nerealizrii contractului. De exemplu, dac clientul nu anun c i anuleaz rezervarea, unitatea de cazare este ndreptit s-i recupereze pierderea i din aceste considerente n mod frecvent hotelul poate solicita n caz de rezervri plata n avans, a unei anumite sume. Pe de alt parte, dac hotelul nu asigur clientului rezervarea solicitat, pentru care i-a dat acordul i nu-l anun din timp n legtur cu aceast situaie, este obligat s-i asigure cazare similar la un alt hotel i s achite toate diferenele de tarif sau late cheltuieli care survin din aceast situaie (transportul clientului la cellalt hotel, etc). Marile lanuri hoteliere dispun de birouri proprii de rezervare care sunt racordate la un sistem internaional. n practica hotelier, sistemele de informare i rezervare folosite sunt de 3 tipuri: a) sisteme de informare b) sisteme de disponibilitate c) sisteme de rezervare computerizat a) Sistemele de informare - funcioneaz ca bnci de date accesibile prin sisteme de translaie (de tip Minitel) n vederea consultrii se ofer informaii cu privire la starea liber; - complet ocupat, al unui hotel la un moment dat. b) Sisteme de disponibilitate - aceste sisteme au n vedere sosirile neprevzute ale clienilor n special n marile orae. n locuri strategice (aeroport, gar, centru). se se amplaseaz cte un panou care cuprinde planul oraului, cu amplasamentele hotelurilor i caracteristicile lor (categorie, tarife practicate, etc). Pt. fiecare hotel n parte, pe panou se indic situaia existenei de camere libere 19

lumin verde; sau ocuparea capacitii lumin roie. Vizualizarea pe panou a situaiei din fiecare moment este telecomandat chiar de la hotelul respectiv. Dup consultarea panoului, clientul poate efectua o rezervare, telefonic sau prin acionarea unei taste care l va pune n legtur direct cu hotelul respectiv. Fiecare hotel aderent la un asemenea sistem pltete o tax anual. O alt variant a acestui sistem const n existena unor posturi telefonice, amplasate n aeroport, gar, etc., care pun clientul n legtur direct cu hotelul, prin simpla ridicare a receptorului. Aceast variant se aplic la hotelurile Novotel. c) Sistemele de rezervare computerizat - pot fi asimilate sistemelor de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaia camerelor sau locurilor disponibile i a celor rezervate sau deja nchiriate. Sistemele de rezervare create de lanurile hoteliere au caracter exclusiv n sensul c informaiile oferite se refer exclusiv la disponibilitile de cazare ale unitilor afiliate la lanul respectiv i sunt sisteme de rezervare specializate. n activitatea turistic internaional, acestora li se adaug cele mai performante sisteme de rezervare existente n prezent, respectiv sistemele globale de distribuie (cunoscute sub denumirea de GDS Global Distribution System) Sistemele de rezevare specializate sunt proprii fiecrui mare grup sau lan hotelier. Ele dispun de mai multe birouri de rezervri. ex. Sistemul de rezervare al lanului Intercontinental ACCOR Global II are birouri n 28 de ri. Resinter are birouri de rezervri n 25 de ri, respectiv n rile de provenien a turitilor. n Romnia nu exist un birou Resinter. Pentru obinerea de informaii sau rezervri de camere, turistul stabilete o legtur telefonic, fax, telex, minitel, cu cel mai apropiat birou de rezervri din cadrul sistemului. n activitatea curent se ntlnesc n principal dou situaii: dac hotelurile sunt conectate la o reea computerizat n cadrul sistemului, cererea de rezervare se transmite i se opereaz direct n situaia rezervrilor (un document al rezervrilor) din hotelul solicitat, obinndu-se aproape imediat confirmarea cererii de rezervare a clientului. dac nu exist o asemenea reea, cererile de rezervare se transmit la hotel prin fax, telex, confirmarea parvenind la biroul de rezervri pe aceeai cale. Aceste sisteme de rezervare specializate mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de rezervare n reea, afiliate. La sistemul afiliat de rezervri particip toate hotelurile care aparin unui lan hotelier. Aceasta nseamn c un client i poate rezerva o camer n avans, de la oricare hotel care aparine aceluiai grup. Grupurile hoteliere pot astfel s-i fluidizeze procesarea rezervrilor, reducnd prin aceasta costurile, n acelai timp avnd loc ncurajarea loialitii fa de marca grupului.

20

Alte exemple de asemenea sisteme de rezervri: Holidex apainnd grupului Holiday Inn Image aparinnd grupului Hyatt Sistemele globale de distribuie (sunt sisteme computerizate), sunt create de marile companii aeriene i includ informaii referitoare la toate categoriile de servicii turistice: cazare, transport cu avionul, nchirieri auto, excursii, etc. Marile lanuri hoteliere sunt conectate la aceste GDS-uri. Aceste sisteme sunt folosite n special de ageniile de voiaj i ntr-o msur mai mic de clieni pe cont propriu. Unul dintre cele mai mari GDS-uri este Amadeus Global Travel Distribution, proprietatea companiilor Air France. Lufthansa, Iberia i Continental Airlines. A fost creat n 1987 i a devenit operaional n Europa n 1992. Recent, prin preluarea unui GDS din SUA, System One, Amadeus a devenit operaional i pe continentul american. Aceste dou sisteme mpreun sunt utilizate de 33.000 agenii de voiaj din ntraga lume, ofer serviciile a 700 companii aeriene, 29.000 hoteluri i 41 societi de nchirieri de maini. Principalii concureni: Galileo Apollo (Galileo GDS european; Apollo GDS ameriacn) s-au unit n 1992. Sabre GDS din SUA La hotelul Sofitel sin Bucureti rezervarea de camere se face prin mai multe GDS Aamdeus, Galileo-Apollo, Sabre, Axess, Worldspan, System 1. Rezervarea spaiilor hoteliere se poate realiza i prin intermediul unor societi de reprezentare care ncheie contracte cu hotelurile interesate. La acestea ader n general hotelurile independente, de mici dimensiuni i hotelurile importante. Acestea au funcii similare cu sistemele de rezervare specializate: informarea clienilor cu privire la hotel i posibilitile de cazare; preluarea cererilor de rezervare.

Pe lng activitatea de rezervare, deci de intermedierea vnzrilor, aceste societi i asum i activitatea de comunicaie pe anumite piee ( pentru agenii de voiaj, public), iar acestea reprezint specificul acestor sisteme. Hotelurile care au bugete promoionale suficiente, ncheie contracte cu mai multe societi de reprezentare. Rolul acestor societi de reprezentare este major n cazul hotelurilor amplasate la mari distane fa de clieni (ex. hotelurile din Europa pentru clientela japonez). Cea mai mare astfel de societate a fost creat n Marea Britanie n 1975 Uttel International, care la 1 ianuarie 1995 reprezenta 6800 hoteluri (1800 hoteluri cu 5 stele, 2400 hoteluri cu 3 stele) i 1.360.000 camere. Acest sistem reprezint i hotelurile lanurilor Intercontinental i Sofitel. 21

Aceste societi de reprezentare mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de rezervare neafiliate. O reea de rezervare neafiliat are rolul de a interconecta hotelurile independente. Alte exemple: Leading Hotels of the World (LHW) Steigenberger Reservation Service (SRS) Obligaiile acestor societi sunt stipulate pin contract. exist de regul o clauz de exclusivitate, n sensul nereprezentrii pe o anumit pia a unor hoteluri aflate n competiie direct; reciproc hotelului i se poate cere o reprezentare unic (deci s apeleze la serviciile unei societi de reprezentare) pentru o anumit zon sau pia. difuzarea materialelor publicitare ale hotelurilor ndeplinirea rolului intermediar de vnzare prin preluarea cererilor de rezervare i

transmiterea lor la hoteluri, etc. Sistemul UTTEL este un sistem de rezervare computerizat Ca intermediar de vnzare, societatea de reprezentare asigur rezervarea de camere dup un sistem de perioade difereniate, stabilit cu hotelierul: a) perioade deschise n cursul crora hotelul accept rezervri n limita contingentului de locuri atribuit (nr. de locuri cedat spre vnzare de hotelier ctre societile de reprezentare). b) perioade la comand - pentru efectuarea rezervrii este necesar acordul hotelierului, pentru fiecare rezervare n parte. c) perioade nchise n care societatea de reprezentare nu poate efectua rezervri. Societile de reprezentare sunt remunerate printr-un comision exprimat sub form de cot procentual din cifra de afaceri obinut pe relaia respectiv i este de aprox. 5-10 % (dup cum relaia cu beneficiarul final clientul este sau nu intermediat i printr-o agenie de voiaj. Canale de distribuie folosite de hotel pentru comercializarea locurilor de cazare: Comisioane 1. Hotel client 2. Hotel agenie de voiaj client, 4. Hotel soc. de reprezentare client, n Europa 86 %. Structura rezervrilor pe plan mondial n 1996: direct la hotel 38,8 % sistem de rezervri propriu 18,9 % societi de reprezentare 6 % agenii de voiaj 15,7 % tour-operatori 12,7 % 22 8-10 % 10 % 3. Hotel soc. de reprezentare agenie de voiaj client, 13-15 % n anul 1996, la scar mondial, rezervrile reprezentau 83 % din totalul camerelor vndute, iar

altele 8,4 %

Tipuri de rezervri n practica hotelier se pot realiza diferite tipuri de rezervri: a) direct la hotel, care la rndul lor pot fi telefonice n scris (scrisoare, fax) b) prin reeaua de rezervare computerizat (GDS-uri, sisteme de rezervri specializate, societi de reprezentare) c) prin agenii de turism (n baza contractelor dintre acestea i unitile de cazare). Rezervrile pot fi garantate i negarantate n cazul rezervrilor garantate turistul se oblig s plteasc camera chiar i pentru situaiile cnd nu va folosi spaiul de cazare. n acest caz hotelul pstreaz camera neocupat / zi hotelier, dup data anunat a sosirii, iar turistul va achita contravaloarea cazrii pentru ziua respectiv. Acest sistem de garantare este avantajos att pentru hotel, care este astfel protejat de situaiile nesosirii clientului, precum i pentru turist, cruia i se pstreaz camera, avnd n vedere c exist posibilitatea de a ntrzia (n special datorit ntrzierilor transportului aerian). Garantarea cazrii se poate realiza prin cteva modaliti: plata n avans a cazrii: - turistul pltete n avans contravaloarea pentru toat perioada rezervat (integral). plata parial n avans: - turistul achit contravaloarea unei nopi de cazare. Dac turistul nu mai sosete n hotel pstreaz avansul. Exist ns i hoteluri care, datorit politicii comerciale pe care o adopt, returneaz turistului aceast sum. Este o form de rezervare folosit n cazul grupurilor sau al clienilor care intenioneaz s stea mai mult. prin cartea de credit: - n momentul efecturii rezervrii hotelul, prin informaiile din cartea de credit a turistului, iar n cazul cnd clientul nu folosete spaiul de cazare rezervat, hotelul ntocmete formalitile de plat pentru o zi hotelier. Aceasta este cea mai frecvent modalitate de garantare. prin acord contractual: - este cazul rezervrilor efectuate prin ageniile de turism, iar modalitatea de garantare este stipulat n clauzele contractelor ntocmite ntre acestea i hotel. Plata n avans exprim suma de bani pltit de client cu anticipaie. Termeni sinonimi: - acont - depozit de garanie - taxa de rezervare Plata n avans se deduce din suma total achitat de client hotelului. Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele clientului pn la ora 12, ziua urmtoare datei de sosire anunat (ine camera ocupat 1 zi hotelier). Dac clientul nu se prezint la hotel, plata n avans poate compensa pierderea suferit de hotel. Cnd hotelul nu are camera rezervat liber, are obligaia s ofere turistului, fr a solicita acestuia o diferen de tarif, o camer de categorie superioar. Dac nu este posibil, hotelul va asigura cazarea clientului n aceeai localitate, la alt hotel de aceeai categorie sau, n lips, de categorie superioar, hotelul suportnd toate cheltuielile generate de aceast situaie (diferen de tarif, cheltuielile de transport, etc.). Dac clientul dorete s revin la hotelul iniial, cnd exist disponibiliti, hotelul va suporta i transportul napoi. n general, plata n avans este solicitat n urmtoarele situaii: 23

- clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea rezervrii - pentru sejururi lungi - pentru perioade foarte ncrcate-sezon - agenia de voiaj care solicit rezervarea nu este cunoscut sau puin cunoscut. Cuantumul avansului este variabil: - hotel de tranzit avansul = tariful pe o noapte - hotel de sejur avansul = 3 nopi sau , din valoarea total a sejurului cu pensiune complet; - demipensiune. - alte situaii preul integral al sejurului. Funcia avansului este de a acoperi prejudiciul. Exist mai multe soluii concrete: - dac hotelul este ocupat n totalitate, reinerea avansului are funcie reparatorie, de despgubire, de pe urma faptului c respectiva camer a rmas neocupat, dei se presupune c au existat solicitri. Codul de practici stabilete c hotelul nu are dreptul la compensaie dac i acoper pierderea prin subnchirierea camerei, iar hotelul trebuie s fac dovada c aceast subnchiriere nu a avut loc. - dac hotelul este ocupat la din capacitate, nerestituirea avansului are funcie sancionatoare. Clientul care i-a anulat rezervarea, dar nu la timp, fie i se restituie avansul, neexistnd un prejudiciu, fie se pstreaz sub form de credit la hotel n contul unei ederi viitoare a clientului. n multe situaii hotelul i reine 50 % din avans, restul fiind restituit clientului. n cazul rezervrilor negarantate, hotelul pstreaz camera ocupat pn la ora 18 a primei zile de cazare din sejurul rezervat, dup care camera se disponibilizeaz (adic este liber la vnzare). Hotelul poate nchiria camera disponibilizat altui client sau chiar clientului iniial, dac acesta sosete mai trziu i camera este nc disponibil. Acest timp, dup care se anuleaz, este numit timp de meninere a rezervrii i are dreptul de a evita pierderea de venituri pentru hotel de pe urma clienilor care nu reuesc s soseasc. Putem s face distincie i ntre: - rezervri provizorii - rezervri ferme Rezervrile provizorii corespund unei cereri formulate pe o perioad precizat, dar prin care clientul individual se intereseaz de condiiile oferite nainte de a-i da acordul definitiv. n rspunsul adresat clientului se prezint oferta n detaliu, se menioneaz garania solicitat, i se solicit acordul definitiv i i se fixeaz o dat limit pn la care rezervarea provizorie va fi meninut. n planningul de rezervri numele clientului se scrie n creion. Rezervri ferme (definitive) clientului i se expediaz o confirmare rezervrii, precizndu-se eventuala garanie solicitat. ncheierea definitiv a contractului este condiionat de primirea garaniei, iar hotelul trebuie s ntiineze clientul despre primirea sumei. Activitile specifice rezervrii n general ele difer de la un hotel la altul, ns caracteristicile generale sunt comune. Cele mai importante activiti, n ordinea cronologic a desfurrilor: preluarea cererii de rezervare verificarea disponibilitilor spaiilor de cazare acceptarea sau neacceptarea rezervrii nregistrarea informailor de rezervare confirmarea rezervrii gestiunea documentelor de rezervare preluarea rapoartelor de rezervri 1. Cererea de rezervare conine urmtoarele informaii: - data sosirii - durata sejurului - numrul i tipul camerelor - numrul de persoane 2. Verificarea disponibilitilor 24

se verific (de ctre lucrtorul compartimentului de rezervri) dac exist numrul i tipul de camere solicitate, la data i perioada solicitat. Pentru aceasta hotelul trebuie s aib o situaie exact a camerelor libere i ocupate, pentru a se evita situaia rezervrilor peste capacitate. Sunt cazuri cnd, n mod intenionat hoetlul rezerv peste capacitate, n ideea de a-i asigura un coeficient de cazare ct mai apropiat de 100 % sau chiar peste. Pentru clienii individuali, primirea i prelucrarea rezervrilor reprezint obiectul de cativitate al biroului de rezervri din cadrul serviciului front-office. Pentru grupurile de turiti, aceast activitate face obiectul muncii unui serviciu distinct, numit serviciul vnzri, care ntocmete n acest sens un document specific numit rezervarea de grup. Activitatea de verificare a disponibilitilor spaiilor de cazare se realizeaz fie prin sisteme computerizate fie, n lipsa acestora, prin diverse situaii (hri) ale camerelor ntocmite manual i care au diverse denumiri: tabloul disponibilitilor, situaia convenional a camerelor, situaia densitii camerelor, etc. Tabloul disponibilitilor - este ntocmit pe zile pentru o perioad de 6-12 luni n avans i care asigur gestiunea actelor de rezervare. Fiecrui tip de camer i se afecteaz un rnd. Pentru camere se folosesc semne convenionale: - camera cu un pat individual X - camera cu dou paturi individuale XX - baie (cad sau du) B, D Astfel pot exista variantele XB, XD, XXB, XXD, apartament, etc. Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o dat anume, poate fi: total, parial sau nul. Disponibilitatea total dat deschis cererile de rezervare se accept fr restricii iar simbolul folosit este csu liber. Disponibilitatea parial dat nchis cererile de rezervare nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut pentru data respectiv dar se accept dac data nchis se gsete n cursul unui sejur de mai multe zile (se accept tot sejurul, cu condiia ca ziua de sosire s corespund unei date deschise). Simbolul folosit X Disponibilitatea nul dat blocat nici o cerere de rezervare nu se poate accepta. Simbol X Alte simboluri se refuz cazarea pe o noapte, se accept ns sejururi mai lungi. data nchis pentru grupuri data se subliniaz 15 data blocat pentru camere cu un pat individual (barat) 15 data blocat pentru camere cu dou paturi individuale 15 Acceptarea sau neacceptarea rezervrii: n situaia acceptrii, informaiile de rezervare sunt nregistrate n calculator sau pe un document de rezervare. Exist i situaii cnd hotelul refuz rezervarea: - nu are tipul de cazare solicitat, la data solicitat. - nu mai sunt spaii de cazare libere hotelul este ocupat complet. - turistul se afl pe lista neagr a hotelului nu sunt bine primii din diferite motive. ntotdeauna atunci cnd refuz rezervarea lucrtorul trebuie s fie extrem de politicos i s ncerce s ofere variante: - dac nu exist tipul de cazare solicitat se cer scuzele de rigoare i se explic turistului c acel tip de cazare nu se poate asigura; se ofer alternative: alt tip de cazare, alt dat sau cazare ntrun hotel similar. - dac hotelul este overbooked se cer scuze i se explic turistului acest lucru. Se ofer alternative privind data dau cazarea n alt hotel membru al grupului. - dac turistul se afl pe lista neagr, se acioneaz n funcie de motivul refuzului: - dac anterior turistul nu i-a pltit datoriile, turistul este refuzat categoric sau se accept rezervarea numai n condiiile de plat n avans cash. - dac situaia este delicat, lucrtorul va solicita ajutorul efului de compartiment. nregistrarea informaiilor privind rezervarea: 25

- aceast activitate presupune nregistrarea foarte exact a datelor care prezint importan nu numai pentru sectorul de cazare, dar i pentru celelalte sectoare. Imediat dup aceea, camera repartizat va fi nregistrat ca rezerv n documentaia privind situaia camerelor. Lucrtorul compartimentului rezervri va completa n acest sens, un formular pentru rezervri, n care va nota toate detaliile referitoare la client i ederea sa. Trebuie amintit faptul c, n multe cazuri cererea poate veni nu din partea unui potenial client, ci din partea unei tere pri (agenii de turism de ex.). Formularul de rezervare este singurul document care conine toat informaia relevant despre un client potenial i cererea lui de cazare. Din aceast cauz este necesar ca formularul s fie completat integral i corect. Formularele de rezervare se pot diferenia dup al formatului i al modului de prezentare, dar ele cuprind aceleai informaii despre client i perioada n care el este n hotel. Principalele informaii incluse n acest document sunt: - numele turistului - data sosirii - data plecrii - ora estimat de sosire - numrul de nopi cazare - tipul camerei - numrul de camere - numrul de persoane - tariful comunicat - adresa domiciliului - persoana care solicit rezervarea - numele companiei - adresa companiei - numrul de telefon i fax - modalitatea de plat - rezervare garantat i negarantat - numrul crii de credit - confirmarea - preluat de..., data - observaii Dac se folosete un sistem computerizat, atunci detaliile rezervrilor se introduc direct n computer. La solicitarea detaliilor unei rezervri, agentul de rezervri trebuie s-i explice clientului diferena dintre o rezervare garantat i o rezervare negarantat. n cazul n care clientul hotrte s-i garanteze rezervarea, agentul trebuie s-i solicite clientului informaii suplimentare privind metoda de garantare (carte de credit, plat n avans sau depozit) O dat cererea acceptat i detaliile rezervrii nregistrate, agentul de rezervri trebuie s actualizeze imediat diagrama disponibilului de camere. Acest fapt asigur corectitudinea privind disponibilul de camere i astfel ajut la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor. Jurnalul hotelului Imediat dup actualizarea diagramei de cauze disponibile, agentul de rezervri trebuie s completeze toate detaliile rezervrii ntr-un jurnal al hotelului. Dac hotelul folosete un sistem computerizat, acest lucru va fi realizat automat. Detaliile rezervrilor din jurnal vor fi ordonate dup data sosirii, aceasta va ajuta la pregtirea unei liste de sosiri. Jurnalul hotelului trebuie s includ urmtoarele informaii: - numele clienilor - tipul de cazare solicitat - durata ederii 26

- tariful i condiiile stabilite - cum i cnd s-a efectuat rezervarea - numrul telefonului de contact - semntura lucrtorului - observaii n unele hoteluri mici, uneori este menionat i nr. camerei atribuite clientului, mpreun cu alte informaii. Aceasta se face doar cnd jurnalul este folosit mpreun cu sistemul convenional de diagrame sau pentru VIP-uri, n marile hoteluri. Dac este primit o confirmare a rezervrii, atunci se trece i aceasta n jurnalul hotelului . Principalul avantaj pe care l ofer jurnalul este folosirea lui ca o rezerv, n care se pstreaz informaiile despre clienii care urmeaz s soseasc, n caz c formularul de rezervare se rtcete. Confirmarea rezervrilor Confirmarea unei rezervri se realizeaz printr-o scrisoare trimis hotelului de ctre client sau invers, n funcie de politica hotelului privind detaliile rezervrilor. Scrisoarea confirm c s-a transmis o cerere pentru una sau mai multe camere dintr-un hotel i constituie o dovad scris privind ncheierea unui contract ntre hotel i un potenial client. Confirmarea unei rezervri se poate efectua prin urmtoarele mijloace: - fi sau formular de confirmare pretiprit, care s includ i formularul de nregistrare pentru completare i/sau prezentare la sosirea clientului - scrisoare personalizat n care s se foloseasc totui cuvinte standard i executat cu un procesor de texte, pe o hrtie special destinat. - fi sau formular pretiprit, executat de obicei pe computer, pe o hrtie special destinat. Ca parte a procesului de rezervare, agentul de rezervri sau biroul central de rezervri pot atribui un numr de confirmare a rezervrii fiecrei cereri acceptate; din nou acest lucru poate fi realizat manual sau automat. Acest lucru asigur clientul c rezervarea a fost efectuat. Numrul care se atribuie confirmrii rezervrii , trebuie ulterior menionat n cazul anulrii sau modificrii, rezervrii iniiale. Deoarece marile hoteluri au frecvent un numr mare de clieni n tranzit, ale cror rezervri se fac cu puin timp naintea sosirii, nu se obinuiete s se confirme rezervrile, cu excepia cazurilor de rezervare garantat din partea unei companii locale sau a unui agent. Gestiunea documentelor de rezervare Gestiunea documentelor de rezervri const n dou tipuri principale de aciuni: a) completarea nregistrrilor iniiale privind rezervrile b) actualizarea acestora cnd are loc modificarea detaliilor rezervrii a) Clasarea rezervrilor Dup nregistrarea detaliilor rezervrilor n formularul de rezervare sau n computer i achiziionarea diagramei disponibilului de camere este necesar s existe o metod eficient pentru a clasa rezervrile, iar documentele care se refer la acestea s poat fi gsite uor la nevoie. ntr-un sistem de rezervare manual, formularele sau fiele de rezervare i corespondena relevant sunt clasate, de obicei, n ordine cronologic dup data sosirii i apoi n ordine alfabetic, dup numele de familie al clienilor. Corespondena i formularele de rezervare sunt deseori clasate potrivit urmtoarelor categorii: - Sosiri din ziua curent: Documente referitoare la clienii care urmeaz s soseasc i s efectueze check-in-ul la data specificat. Subseciunea A, rezervri i cereri provizorii: Documente referitoare la rezervrile care nu au fost confirmate sau garantate. Aceste rezervri pot s se transforme n anulri sau no-show. Subseciunea B, rezervri confirmate: Documente referitoare la rezervrile pe care clienii le-au confirmat n scris.

27

- Rezervri trecute: Documente referitoare la clienii care au fost cazai n hotel i care deja au plecat. Aceste documente sunt pstrate pentru ocazii viitoare, separat de nregistrrile rezervrilor curente. Un asemenea sistem de clasare a documentelor este folositor departamentului rezervri, deoarece face posibil un acces uor la informaiile importante, care sunt eseniale pentru operaiunile ulterioare. Fiecare categorie din sistemul de clasare a documentelor are un anumit scop propriu n procesul rezervrii. De exemplu documentele care fac parte din seciunea sosiri din ziua curent pot fi transferate de la departamentul rezervri la front-office. Aceasta permite personalului front-office-ului s cunoasc toate detaliile referitoare la clienii ce urmeaz s soseasc. La fel toate documentele din categoria rezervri trecute sunt clasate dup operaiunile de check-out ale clientului i pot fi consultate ulterior. Scrisorile, nsemnrile, formularele de rezervare sau listele touroperatorilor (care se refer la rezervri) trebuie clasate corespunztor, pentru a asigura un acces uor la informaie. Dac este necesar ca o rezervare s fie modificat, agentul de rezervri trebuie s gseasc uor documentul corespunztor, pentru a face modificarea. b) Modificarea rezervrilor: Uneori este necesar modificarea sau acumularea unei rezervri. n acest caz trebuie completat un formular de modificare sau de anulare de ctre lucrtorul biroului rezervri. Acesta va fi ataat formularului original de rezervare i documentelor corespunztoare. n acelai timp diagrama disponibilului de camere va fi modificat. n cazul anulrii rezervrii, diferitele detalii ale acesteia vor fi nregistrate pentru a se asigura c este anulat rezervarea. De asemenea, este necesar s se menioneze cine sete responsabil pentru anularea rezervrii, adic cine, din partea hotelului, a primit cererea de anulare i cine, din partea clientului a transmis-o. Dac apare o discordan, agentul de rezervri va putea s o identifice imediat. Detaliile anulrii trebuie s includ: - data rezervrii iniiale - nume client - data cnd rezervarea a fost modificat/anulat - numele persoanei care a modificat/anulat rezervarea - numrul de ordine al modificrii/anulrii - numele agentului de rezervri care a efectuat modificarea Prelucrarea rapoartelor de rezervri Faza final a procesului de rezervare l constituie prelucrarea rapoartelor de rezervri. Informaiile coninute de aceste rapoarte pot ajuta hotelul s-i maximizeze nchirierile de camere, printr-un control exact al disponibilitilor acestora i prin previziunile aferente. Aceste informaii pot fi folositoare i celorlalte departamente, n planificarea bugetelor proprii, i efectuarea de previziuni. Rapoartele la nivel managerial puse la dispoziie de ctre un sistem de rezervare pot varia n funcie de nevoile hotelului i capacitile sistemului respectiv. Cele mai uzuale tipuri de rapoarta de rezervri sunt: 1. Sosiri ateptate i liste de plecri preconizate Lista clienilor care urmeaz s soseasc sau s plece ntr-o anumit zi. 2. Raportul disponibilitilor de camere Lista care indic numrul camerelor nchiriate/disponibile 3. Raportul situaiei grupurilor Lista grupurilor care urmeaz s soseasc/plece mpreun cu informaiile referitoare la mrimea grupului i la garantarea sau negarantarea rezervrilor. 4. Lista de sosiri speciale Lista clienilor speciali, a VIP-urilor sau a clienilor cu cerine speciale 5. Raportul de cereri respinse Un raport asupra numrului de cereri de rezervare respinse 6. Raportul veniturilor prognozate Un raport despre veniturile prevzute de viitoarele nchirieri de camere 28

Rapoartele de rezervri constituie doar un singur tip de report pregtit i distribuit ctre managemetul hotelului i celelalte departamente. Unele tipuri de rapoarte sunt pregtite zilnic, (de exemplu lista de sosiri i plecri, care este esenial pentru funcionarea n bune condiii a front-deskului i a departamentului de etaj), n timp ce altele sunt nlocuite sptmnal sau lunar (de exemplu rapoartele despre numrul clienilor, numrul de camere ocupate, numrul rezervrilor din diverse surse, no-show-urile) pentru o evaluare mai bun a gradului de ocupare, a veniturilor viitoare i a strategiei de principiu a hotelului. Relaiile dintre activitile rezervrii i sistemele i documentele folosite n acest proces sunt prezentate n fig. 1. Primirea cerii de rezervare Stabilirea disponibilului de camere Acceptarea/respingerea cererilor de rezervare Documentul privind detaliile rezervrii Folosirea diagramelor de disponibiliti tabloul de disponibiliti diagrama de rezervare sistemul computerizat

Confirmarea rezervrii

Folosirea formularelor / fielor de confirmare a rezervrii

Gestiunea/clasarea documentelor de rezervare

Folosirea formularelor de modificare / anulare

Prelucrarea rapoartelor de rezervri Fig. 1. Proceduri de rezervare Alegerea sistemelor de rezervare Virtual orice hotel are propriul sistem de nregistrare i monitorizare a rezervrilor. Principalele funcii ale sistemelor de rezervare sunt urmtoarele: compararea diverselor detalii privind rezervarea, indiferent de sursa acestora. furnizarea de informaii actuale despre disponibilul de camere, (diagrama de rezervri sau tabloul de disponibiliti. asigurarea unei metode de nregistrare a oricror modificri n rezervrile iniiale (formularul de anulare/modificare sau jurnalul hotelului). furnizarea de liste detaliate cu clienii hotelului i cerinele acestora la data sosirii lor (raportul de rezervri referitor la sosirile i plecrile ateptate). 29

furnizarea de detalii ale viitoarelor sosiri i plecri pentru celelalte departamente (liste de previziuni). asigurarea unei metode de clasare a corespondenei cu clienii (sistemul de clasare cronologic / alfabetic). n hotelurile mici sistemul de rezervare poate cuprinde diagrame i formulare simple, cum ar fi diagramele convenionale i formularele de rezervare. Odat cu creterea n mrime a hotelurilor, asemenea sisteme manuale simple au devenit ineficiente i dificil de folosit, fiind necesar folosirea unor sisteme alternative. Printre acestea s-ar putea numra diagramele de densitate, tablourile de previziune i sistemele computerizate. Tipul sistemului de rezervri pe care un hotel l va alege va depinde de urmtorii factori: - timpul de transmitere n avans a rezervrilor, care determin cantitatea de date ce urmeaz a fi stocat. - durata medie de edere a clienilor care determin rulajul camerelor (de exemplu hotelurile de tranzit stocheaz, n general, mai multe detalii, deoarece au un numr mare de rezervri). - mrimea hotelului, precum i numrul i tipul camerelor disponibile.

30

II. Activiti ocazionate de sosirea pasagerilor n hotel Check-in pentru nou sosii Sosirea la hotel este o perioad critic, att pentru clieni, ct i pentru hotel. Aceasta este o perioad care influeneaz puternic impresiile clienilor. Departamentul recepie (numit uneori i frontdesk), este departamentul care se ocup de cei nou sosii. Sarcinile principale ale departamentului recepiei Acestea sunt: - ntmpinarea i check-in-ul noilor sosii - gestiunea documentelor clienilor aflai n hotel - furnizarea informaiilor despre clieni celorlalte sectoare ale front-office-ului i altor departamente ale hotelului. ntmpinarea clienilor Deseori clienii sosesc la hotel dup o cltorie lung i obositoare. Din aceast cauz, ei doresc un check-in rapid i eficient de recepioneri amabili i politicoi. Pentru un hotel sosirea clienilor ofer prilejul ntlnirii fa n fa, pentru prima dat, dintre clieni i personalul hotelului. O primire n bune condiii impresioneaz plcut clienii hotelului i ajut la crearea imaginii i reputaiei hotelului. Pentru a oferi clienilor o impresie favorabil, de durat, personalul recepiei trebuie s fie eficient i s aib bune abiliti sociale. El trebuie s cunoasc bine serviciul de cazare al hotelului, s fie priceput n operaiunile de check-in i n tratarea cererilor clienilor. n plus el trebuie s aib un comportament plcut, cordial, afectuos i s fie gata n permanen s vin n ajutorul clienilor. De asemenea, este esenial s aib un aspect ngrijit i uurin n comunicarea cu clienii. Activiti de check-in de baz Procesul de desfurare a operaiunilor de check-in poate fi mprit n 5 etape distinctive: Pregtirea pentru sosirea clientului Atribuirea camerei i stabilirea tarifului nregistrarea Verificarea metodei de plat nmnarea cheii nsoirea clientului Trebuie remarcat c ordinea acestor etape difer de la un hotel la altul. De asemenea statutul rezervrii efectuate de client poate duce la inversarea anumitor etape. De exemplu un client VIP, care n mod normal avea preatribuit camera, se poate nregistra direct la respectiva camer sau apartament. n general clienii nou sosii la hotel sunt clasificai n 3 categorii principale. Tab. 1. Categorii de clieni: Tipul clientului Descriere Clienii cu rezervri garantate sunt ateptai, avnd rezervri care sunt garantate i deci confirmate. n cazul cnd acetia nu se prezint la hotel, camera va fi totui pltit. De cele mai multe ori aceste rezervri sunt garantate de ctre client prin comunicarea numrului crii de credit. Rezervarea se poate garanta i printr-un Rezervri garantate depozit n avans sau printr-o nelegere confirmat n scris de o companie. Camerele pentru rezervri garantate trebuie reinute pn la check-out-ul corespunztor zilei care urmeaz celei pentru care s-a fcut rezervarea 31

Rezervri negarantate

Clienii cu rezervri negarantate, n general sunt aceia ale cror detalii ale rezervrii nu sunt confirmate. Dac clientul nu se prezint n ziua n care a fcut rezervarea, hotelul nu primete nici o plat. Camerele pentru rezervri negarantate sunt reinute o anumit perioad, cunoscut sub numele de timp de meninere a rezervrii. Dac clientul nu se prezint nainte de expirarea acestei perioade, camera este disponibil i poate fi nchiriat altui client. Clienii care sosesc fr nici un fel de rezervare sunt cunoscui sub denumirea de Walk.in. Acetia sosesc la hotel n sperana c vor gsi o camer disponibil. Se obinuiete s se solicite un depozit substanial sau s se fac o imprimare dup cartea de credit nainte de a efectua operaiunea de check-in a clientului.

Walk-in-uri

Fiecare categorie de clieni va fi tratat n mod diferit la efectuarea operaiunilor de check-in, potrivit diferenelor privind statutul rezervrii fiecruia. Reamintim c potrivit dreptului contractual care se aplic rezervrilor de camere, un hotel trebuie s pun la dispoziia clientului camera pe care acesta i-a rezervat-o. Din punct de vedere juridic nu este necesar garantarea rezervrii. Pregtirea pentru sosirea clienilor nainte de nregistrarea efectiv a clienilor sau atribuirea unei camere este necesar ca recepionerii s aib la ndemn anumite informaii eseniale pentru activitatea lor: - starea i disponibilitatea camerei - sosirile i plecrile ateptate - sosiri ale clienilor cu solicitri speciale - VIP-uri i clieni frecveni ai hotelului Cele mai multe dintre aceste informaii sunt stabilite cu o noapte nainte zilei de sosire a clientului . n hotelurile care au sisteme computerizate informaiile sunt centralizate la fiecare tranzacie. n acest caz informaiile sunt la ndemn. De asemenea este foarte important ca ntre recepie i departamentul de etaj s existe o legtur strns. n perioadele cnd gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vital pentru hotel curirea rapid a camerelor i punerea acestora la dispoziia front-desk-ului, fr afectarea standardului de calitate.

CHECK-IN PENTRU NOU SOSII (continuare) Reamintim faptul c principalele grupe de activiti care se desfoar cu ocazia sosirii noilor clieni sunt : pregtirea pt. sosirea clienilor, atribuirea camerei i stabilirea trarifului, nregistrarea, verificarea metodei de plat, nmnarea cheii i nsoirea clientului . PREGTIREA PENTRU SOSIREA CLIENILOR nainte de nregistrarea efectiv a clienilor sau atribuirea unei camere, este necesar ca recepionerii s aib la ndemn animute informaii eseniale pt. activitatea lor. Aceste informaii pot include: - starea i disponibilitatea camerei; - sosirile i plecrile ateptate; - sosiri ale clienilor cu solicitri speciale; - VIP-uri i clieni frecveni ai hotelului. Cele mai multe dintre aceste informaii sunt stabilite cu o noapte naintea zilei de sosire a clientului. n hotelurile care au sisteme computerizate informaiile sunt actualizate la fiecare tranzacie. 32

De asemenea, este foarte important ca ntre recepie i departamentul de etaj s existe o legtur f. strns. n perioadele cnd gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vital pt. hotel curirea rapid a cemerelor i punerea acestora la dispoziia front-desk-ului, fr afectarea standardului de calitate. Raportul strii camerelor nainte de sosirea clienilor, personalul recepiei are nevoie de o situaie detaliat a strii camerelor. Aceste informaii sunt cuprinse ntr-un raport al strii camerelor, care arat dac o camer este ocupat, liber i necurat, disponibil sau necorespunztoare: - camere libere/curate. Camerele sunt libere i curate, fiind gata pt. atribuire clienilor. - camere libere/necurate. Camerele au fost eliberate recent i urmeaz s fie curate. n mod normal, este necesar un timp de cel puin 30 min. pt. pregtirea acestor camere de ctre cameriste. Aceste camere pot fi preatribute clienilor care urmeaz s soseasc mai trziu n cursul zilei. Astfel de camere se numesc, uneori, camere on-charge sau checked-out. - camere ocupate/lociute. Aceste camere sunt nc ocupate de clienii care mai stau una sau mai multe nopi. - camere cu plecare. Aceste camere sunt ocupate de clieni care urmeaz s plece n cursul zilei curente. Ele pot fi atribuite clienilor care sosesc mai trziu n cursul zilei. - camere necorespunztoare. Aceste camere sunt scoase din uz datorit unor defeciuni sau reamenajrii n curs. - camere blocate. Aceste camere sunt rezervate din anumite motive (de ex. pt. VIP-uri, circuite turistice sau datorit poziiei lor). Din acest raport recepia cunoate informaii eseniale desfurrii activitii de atribuire a camerelor, a.. s se evite crearea de neplceri prin trimiterea clienilor ctre camere ocupate, murdare sau defecte. Lista de sosiri ateptate Lista de sosiri ateptate furnizeaz informaii de baz despre clienii care urmeaz s soseasc la o anumit dat. Indiferent dac lista se ntocmete manual sau computerizat, detaliile sunt aceleai. Prin confruntarea sosirilor ateptate cu raportul strii camerelor, supervisor-ul de recepie va putea s determine: - dac sunt camere suficiente pt. cazarea tuturor clienilor care urmeaz s soseasc - numrul camerelor care vor fi disponibile pt. cazarea oricrui client walk-in. Dac se stabilete c nu sunt camere suficiete pt. cazarea tuturor clienilorateptai la acea dat (n caz de suprarezervare), supervisor-ul de recepie trebuie s caute camere n hotelurile nvecinate. Acest proces de cazare n alt hotel a unui client care urmeaz s soseasc, datorit faptului hotelul iniial este ocupat complet, se numete plimbarea clientului. n majoritatea cazurilor, hotelul iniial va plti transportul clientului la i de la hotel, ct i orice alte cheltuieli suplimentare. Fia istoricului clientului Multe hoteluri de clas superioar pstreaz fie ale istoricului clienilor, care conin detaliile vizitelor anterioare. n cazul folosirii computerului, aceste informaii pot fi puse la dispoziia tuturor hotelurilor care folosesc reele de calculatoare. Dac un hotel are asemenea fie, atunci numele tuturor clienilor care urmeaz s soseasc vor fi confruntate cu aceste fie, pt. a afla care dintre clieni au mai stat n hotel. O asemenea verificare trebuie fcut pt. a asigura un sejur ct mai plcut clienilor. De exemplu, dac un client a fost nemulumit c i s-a atribuit o camer zgomotoas, supervisor-ul de recepie trebuie s in seama de acest fapt i, pe viitor, s-i atribuie o camer la un etaj unde s nu fie deranjat de zgomot. Dac unui client frecvent i s-a atribuit anterior o camer de calitate superioar i ntr-o anumit situaie acest lucru nu mai este posibil, atunci clientului respectiv i se vor oferi alte comoditi, de ex. plasarea unui co cu fructe n camer. Un VIP sau un client frecvent trebuie ntotdeauna ntmpinat la sosire de ctre front-office manager sau de ctre un lucrtore de relaii cu clienii. n unele cazuri, clientul poate fi ntmpinat de managerul general. Sosiri ateptate cu cereri speciale Unii clieni, la efectuarea rezervrii, pot solicita comoditi i servicii suplimentare. Acest lucru implic informarea de aceste solicitri a departamentelor implicate, pt. a fi pregtite din timp pt. sosirea clienilor. De ex. dac un client a solicitat un ptu de copil, supervisor-ul de recepie va atribui 33

o camer corespunztoare i va informa camerista c este necesar un ptu de copil n acea camer. naintea sosirii clientului, camerista va plasa ptuul mpreun cu alte accesorii, cum ar fi un coule pt. copil coninnd pudr de talc, etc. Lista clienilor importani Multe hoteluri acord o atenie deosebit clienilor importani, printre care se pot numra: - VIP, cum ar fi clieni frecveni, celebriti, clieni care solicit camere luxoase, clieni crora trebuie s li se asigure o securitate sporit, directori din conducerea hotelului, etc - CIP (oameni de afaceri importani). Acetia pot fi: persoane din marile corporaii, jurnaliti importani, ageni de voiaj i persoane aparinnd ageniilor touroperatoare, precum i clienii ale cror companii pot ncheia n viitor afaceri cu hotelul. - SPATT (clieni care necesit atenie special). Sunt clienii crora trebuie s li se acorde o atenie special i o grij deosebit, cum ar fi: clieni cu handicap, clieni bolnavi sau n vrst i clieni long-stay. Acestor clieni, de obicei, li se ofer servicii i comoditi deosebite n timpul ederii lor. Aceste servicii pot include: atribuirea camerei clientului naintea sosirii acestuia, folosirea mijloacelor de transport ale hotelului, efectuarea operaiunilor de nregistrare n camer i ntmpinarea i nsoirea la sosire de ctre persoane desemnate special pt. aceasta. Pt. a sesiza personalul de sosirea unor clieni importani, se ntocmete o list cu clienii importani, care este transmis celorlalte sectoare ale frontoffice-ului i tuturor celorlalte departamente operaionale. NREGISTRAREA Scopul nregistrrii este nscrierea clienilor i confirmarea datelor personale, precum i respectarea normelor legale. Cnd un client sosete la un hotel, i se cere s completeze un formular de nregistrare. n momentul nregistrrii clienii pot fi tratai n mod diferit, n funcie de statutul rezervrilor lor. Clieni cu rezervare Pentru clienii care au rezervare, procesul nregistrrii i atribuirii camerelor are loc imediat la sosirea acestora. Recepionerul va ruga clientul s completeze un formular de nregistrare i va confrunta informaiile cuprinse n acest formular cu cele aflate la recepie. Eventualele neconcordane constatate trebuie lmurite imediat. Clienii walk-in Dac clientul se nscrie n aceast categorie, atunci recepionerul trebuie s verifice camerele disponibile nainte de nregistrarea acestuia. Dac este disponibil o camer, atunci aceasta va fi atribuit clientului, care va fi informat de toate costurile implicate. Dup acceptarea camerei, clientului i se cere s completeze un formular de nregistrare. Formularul de nregistrare Pentru nscrierea detaliilor personale ale clienilor, se folosesc formulare sai fie de nregistrare. Modul de prezentare sau formatul formularului pot fi diferite de la un hotel la altul, dar clientului i sunt solicitate, n principal, aceleai informaii: 1. Data sosirii 2. Data plecrii 3. Ora sosirii 4. Numrul de camere 5. Tipul camerei 6. Tariful pe zi 7. Numrul clienilor 8. Depozit n avans 9. Numrul camerei 10. Pachetul de servicii 11. Numele 12. Adresa 13. Nr. paaport, data i locul eliberrii 14. Naionalitate 34

15. Numele companiei 16. Plata 17. Urmtoarea destinaie 18. Semntura 19. Semntura recepionerului. Politica hotelului. Multe hoteluri tipresc cerinele politicii hotelului n partea de jos a fiei de nregistrare. Prin acasta se asigur cunoaterea politicii hotelului de ctre client. Lista neagr Unele hoteluri au o aa numit list neagr, care conine numele persoanelor non-grata pt. hotel, de ex: persoane care tulbur linitea public, cele care nu i-au achitat notele de plat anterioare i cele nedorite. Aceast list poate fi completat folosind informaii din diverse surse: - rapoartele poliiei - repoartele altor hoteluri locale - sediul societii - jurnalul managerului asistent - departamentul contabilitate sau credit managerul. Aceast list trebuie s fie sub supravegherea strict a front-office managerului, i orice problem aprut prin folosirea listei trebuie adus la cunotina acestuia. nregistrarea de presosire Perioadele cele mai ncrcate pt. departamentul recepie sunt acelea n care se desfoar operaiunile de check-in. Pt. a se asigura ntmpinarea corespunztoare a clienilor i predarea eficient i fr probleme a camerelor atribuite acestora, sunt necesare proceduri de nregistrare rapid. Un mod de a realiza acest lucru este de a pretipri pe fia de nregistrare toate detaliile clienilor naintea sosirii acestora. Tot ce rmne de fcut din partea clientului este verificarea corectitudinii detaliilor, semnarea fiei i primirea cheii camerei. Prenregistrarea poate fi soluia efecturii check-in-ului n cazul sosirii simultane a mai multor clieni, de ex: grupuri, circuite turistice sau delegai la conferine. n ara noastr, prin Hotrrea Guvernului nr.237/8 februarie 2001, se stabilesc Normele cu privire la accesul, evidena i protecia turitilor n structurile de primire turistice. Art. 1. Cazarea turitilor se face la orice or din zi i din noapte, n ordinea sosirii i n limita locurilor disponibile, inndu-se seama cu prioritate de obligaiile asumate anterior pe baz de contracte i rezervri confirmate, cu informarea anticipat asupra tarifului pt. o zi aferent spaiului nchiriat. Art. 2. Administratorii structurilor de primire turistice sunt obligai s asigure nscrierea tuturor turitilor n evidenele operative, la sosirea acestora, i completarea formularului Fia de anunare a sosirii i plecrii. Pensiunile turistice i agroturistice sunt exceptate de la completarea acestui formular, urmnd s utilizeze crile de imobil. Fiele de anunare a sosirii i plecrii sunt formulare nseriate i nlocuiesc crile de imobil. Completarea fielor se face de ctre fiecare turist n momentul sosirii, pe baza actelor de identitate, care pt. cetenii romni sunt: buletinul/cartea de identitate i paaportul, carnetul de marinar sau licena de zbor, pt. cetenii strini sunt: paaportul, carnetul de identitate, legitimaia provizorie, permisul de mic trafic, carnetul de marinar sau licena de zbor, iar pt. militarii n termen i elevii instituiilor militare de nvmnt sunt: buletinul/cartea de identitate sau, dup caz, documentele de identitate militare(carnetul de serviciu sau legitimaia). Este interzis cazarea oricrei persoane care nu posed act de identitate. Fiele de anunare a sosirii i plecrii, completate i semnate de turiti, se preiau, mpreun cu actele de identitate, de ctre recepioneri, care sunt obligai s confrunte datele din fie cu cele din actul de identitate i s restituie imediat actele de identitate turitilor. Rspunderea pt. completarea corect a fielor revine recepionerilor. Aceste fie se ntocmesc n dou exemplare, dintre care originalele, n ordine alfabetic, se pun zilnic la dispoziia organelor de poliie. Copiile se pstreaz timp de 5 ani. Art. 4. Cazarea minorilor n vest de pn la 14 anieste permis numai n cazurile cnd acetia sunt nsoii de prini sau de reprezentani legali. Se excepteaz de la aceast regul minorii 35

aflai n excursie, concursuri, etc. nsoii de cadre didactice, antrenori i ghizi din partea organizatorilor aciunilor respective. Art. 5. Vizitatarea turitilor n structurile de primire turistic este admis cu condiia ca vizitatorul s anune recepia. El poate rmne peste noapte n camera turistului vizitat numai dup anunarea recepiei, completarea fiei turitilor i nregistrarea n celelalte documente de eviden operativ, n vederea achitrii contravalorii serviciilor prestate. Art. 6. Administraiile structurilor de primire turistice rspund de paza, sigurana i integritatea bunurilor turitilor. Amenajeaz spaii corespunztoare pt. asigurarea valorilor predate de turiti spre pstrare recepiei, lund totodat msuri de afiare a unor anunuri n acest sens. Art. 8. n conformitate cu prevederile legale, spaiul de cazare constituie reedina temporar a turistului i, n consecin, acest spaiu este inviolabil, cu excepia situaiilor care pun n pericol viaa, integritatea i bunurile turitilor, precum i baza material a structurilor de primire. Svrirea urmtoarelor fapte constituie contravenii: a) refuzul cazrii turitilor n cazul cnd exist locuri de cazare disponibile, b) neasigurarea ordinii, linitii publice i a bunelor moravuri n srtucturile de primire, c) neasigurarea securitii turitilor i a bunurilor acestora, d) nerespectarea obligaiei privind completarea fiei de anunarea sosirii i plecrii, sau a crii de imobil, dup caz, e) transmiterea de ctre personalul unitilor a unor informaii cu privire la sejurul turitilor, cu excepia cazurilor cnd aceste informaii sunt solicitate de Min. de Interne, f) cazarea minorilor sub 14 ani, cu excepiile prevzute n actualul act normativ, g) permiterea de ctre personalul unitilor a vizitrii unui turist fr acordul acestuia, h) permiterea de ctre personalul unitilor a rmnerii peste noapte a unui vizitator al turistului, fr ca pt. acesta s se ntocmeasc fia de anunare a sosirii i plecrii, sau completarea crii de imobil, i) neinformarea de ctre personalul unitilor a organelor de poliie, cu privire la apariia unor persoane care au svrit infraciuni i care au fost date n urmrire, precum i a altor persoane cunoscute ca traficani, turbuleni, prostituate, proxenei, etc, j) efectuarea unor controale n spaiile de cazare a turitilor n alte condiii dect cele prevzute de lege, k) angajarea de ctre deintorii sau administratorii spaiilor de cazare a unor persoane neinstruie. ATRIBUIREA CAMEREI I TARIFUL ACESTEIA Procesul de atribuire a camerelor, precum i tariful difer n funcie de categoria de clieni. Sosiri ateptate Tariful camerelor pt. clienii care sunt ateptai s soseasc (clienii care au rezervri), este acceptat de fiecare client cnd face rezervarea, dar camera este atribuit efectiv doar n momentul cnd acsta sosete la hotel. Excepie fac cazurile cnd clientul dorete o anumit camer sau are cerine speciale, cum ar fi pat tare sau ptu de copil sau cnd clientul este un VIP sau CIP. n asemenea cazuri camerele sunt prealocate. Clieni walk-in Clienilor walk-in li se atribuie camere i li se comunic tarifele aferenre numai dup ce se confirm existena unor spaii de cazare disponibile. n general, se solicit achitarea unui avans minimum a unei nopi de cazare. Pentru afiarea tarifelor de cazare se pot folosi mai multe variante, de exemplu: - tariful unui dormitor pt. o persoan, pe noapte : 50 Euro sau 50-60 Euro cnd se folosete un interval de preuri; - tariful unui dormitor pt. dou persoane; - tariful unui pat n orice alt tip da camer. ns: -dac tarifele includ i TVA, acest lucru trebuie menionat, de ex. 50 Euro pe noapte, inclusiv TVA 36

-dac sunt taxe suplimentare pt. servicii, atunci acestea trebuie incluse n tarif, de ex. 50 Euro pe noapte, inclusiv TVA i taxe pt. servicii - dac clientul trebuie s plteasc pt. unele mese, ca parte a serviciului de cazare, acest lucru trebuie menionat, de ex. 50 Euro pe noapte, inclusiv mic dejun, TVA i taxe pt. servicii. Potrivit Hotrrii nr. 306/8 martie 2001, agenii economici deintori de structuri de primire turistice sunt obligai s stabileasc tarife da cazare unice, nedescriminatorii, att pt. turitii romni, ct i pt. cei strini. Tarifele sunt considerate maximale i se vor afia n mod vizibil, la recepia structurii de primire. Se po acorda faciliti i reduceri de tarife i de taxe pt. grupuri de turiti i pt. militari, pensionari, elevi, studeni, ziariti, precum i n perioadele de solicitare mai redus. Atribuirea camerelor La atribuirea camerei unui anumit client, recepionerul trebuie s asigure, ct mai mult posibil, satisfacerea necesitilor i preferinelor clientului. Pt. acest lucru, recepionerul trebuie s tie: - starea tuturor camerelor din hotel, - poziia i dotarea fiecrei camere din hotel, - necesitile, preferinele i cererile speciale ale clienilor. nfo rmaiile despre starea camerelor vor fi obinute din tabloul sau raportul strii camerelor, iar necesitile i preferinele clienilor vor fi obinute din lista de sosiri ateptate i din lista de cereri speciale/VIP-uri. Poziia i dotrile fiecrei camere sunt, de obicei, indicate de planul etajului. Atribuirea computerizat a camerelor n hotelurile moderne, atribuirea camerelor este adeseori efectuat de computer. Cnd recepionerul introduce tipul de camer solicitat mpreun cu perioada de edere, computerul afieaz pe ecran cteva variante de atribuire a camerelor. Dup aceasta este rndul recepionerului s aleag varianta de cazare cea mai potrivit, cunoscnd dotrile specifice de care dispune fiecare camer(de ex. vederea, etajul i amenajarea) i comparndu-le cu detaliile specifice rezervrii(tipul camerei sau cereri speciale). Recepionerii pot consulta i fia istoricului clientului, pt. a ine cont de preferinele acestuia. De fiecare dat cnd recepionerul atribue o camer unui client, computerul va modifica starea camerei din camer liber n camer ocupat, fapt care asigur actualizarea permanent a disponibilului de camere. Sosiri mai devreme Ocazional, unii clienisosesc mai devreme dect era prevzut i exist riscul s nu fie o camer liber sau curat. n aceast situaie, recepionerul poate alege una dintre mai multe variante: 1. S verifice dac este liber/curat o camer de alt tip i s ofere aceast camer clientului, de ex. twin n loc de double. 2. Dac nu este disponibil nici o camer, s-i cearscuze clientului i s-i explice politicos c, momentan, camera nu a fost eliberat/curat. 3. S nregistreze clientul, dar s nu-i atribuie efectiv nici o camer pn cnd aceasta nu este eliberat/curat. 4. S preia bagajul clientului i s-l depoziteze pn la atribuirea unei camere. Bagajul va fi dus la camera clientului dup atribuirea acesteia. 5. Trebuie comunicat clientului o or cnd s se ntoarc s I se predea cheia camerei. O alt variant ar fi s se noteze unde poate fi gsit clientul, pt. a fi contactat dendat ce vamera este liber. 6. Este necesar contactarea cameristei pt. a urgenta curarea camerei(s se telefoneze cameristei s acorde prioritate maxim, n programul ei, curirii camerei respective). Personalul recepiei trebuie s i dea seama c unii clieni pot deveni nerbdtori dac nu se instaleaz direct n camera lor. Recepionerul trebuie s-i dea toat silina pt. a-l face pe client s se simt confortabil n timp ce ateapt s se elibereze camera. De ex. recepionerul poate informa clientul unde se afl barul, coffee-shop-ul, plaja, locurile de plimbare sau de joac pt. copii, astfel nct clientul s nu aib impresia c a pierdut timpul degeaba ateptnd. VERIFICAREA MODALITII DE PLAT Cnd clientul face o rezervare, se nregistreaz i modul n care acesta intenioneaz s plteasc. Este important verificarea modalitii de plat n momentul sosirii clienilor, mai ales pt. 37

clienii walk-in. Aceste precauii ajut la prevenirea eventualelor situaii neplcute n care s-ar putea gsi clientul n momentul check-out-ului, precum i prevenirea walk-aut-urilor (cnd clientul nu-i efectueaz operaiunea de check-out i nu-i achit nota de plat). Reguli generale pt. verificarea modalitii de plat 1. dac clientul este de tipul walk-in sau are rezervare negarantat, solicitai un avans sau seria crii de credit. 2. dac clientul are o rezervare garantat i i achit propriul cont, solicitai seria crii de credit i telefonai pt. autorizarea unei sume suficiente pt. a acoperi o zi ntreag. 3. dac clientul dorete s plteasc cash, trebuie informat despre tarif i apoi notat n formularul de nregistrare modul n care urmeaz s se efectueze plata. 4. n cazul plii prin intermediul cecului, cardul de garanie al cecului trebuie s acopere ntreaga sum de plat. Amintii-v c plata prin intermediul mai multor cecuri contravine regulilor de plat. 5. dac achitarea contului clientului se efectueaz de ctre o companie sau un agent de voiaj, recepionerul trebuie s asigure nregistrarea corect a detaliilor plii- de ex. ce se pltete de ctre companie sau agentul de voiaj i care sunt cheltuielile pe care trebuie s le plteasc clientul. Depozite n avans Unii clieni trimit un depozit n avans pt. a-i garanta rezervarea. Recepionerul trebuie s confirme primirea acestui depozit n timpul operaiunii de check-in. Imediat va fi nregistrat un credit pe nota de plat a clientului. Plata cu carte de credit Dac clientul intenioneaz s plteasc cu carte de credit, se obinuiete s se solicite nr. acesteia n momentul check-in-ului, pt. ca hotelul s poat verifica valabilitatea ei. Dac cartea de credit este neacceptat de hotel, clientul trebuie anunat imediat pt. a stabili o alt modalitate de plat. NMNAREA CHEII I NSOIREA CLIENTULUI Dup nregistrare i atribuirea camerei, clientului I se nmneaz cheia camerei. Se obinuiete ca mpreun cu cheia s se nmneze i un tichet, pe care s fie trecut numrul camerei, tariful acesteia i precizri privind politica hotelului. Acest tichet este folosit de client pt. a-i dovedi identitatea n faa personalului hotelului, pt. a-i ridica cheia de la recepie sau pt. a comanda buturi sau preparate culinare. nsoirea clienilor la camere lor depinde de standardul serviciilor oferite de hotel. n hotelurile economice i moteluri, de obicei, clienii nu sunt nsoii la camerele lor. n aceste cazuri, clienilor li se dau indicaii cum s ajung la camer. n hotelurile cu servicii complete, exist biei de serviciu, care stau la dispoziia clienilor, numii bell-boy . Acetia nsoesc clienii la camerele lor i n acelai timp le car i bagajele. n hotelurile de lux, unde recepia are un personal numeros, recepionerul care realizeaz check-in-ul clientului, l va nsoi la camer, iar bell-boy-ul va duce bagajele la scurt timp dup aceea. Unele hoteluri au lucrtori de relaii cu clienii, care ntmpin VIP-urile i clienii frecveni, nsoindu-i personal la camerele lor imediat dup sosire. n aceste cazuri, camera va fi atribuit, iar cheia i tichetul vor fi pregtite nainte de sosirea clientului.n acest mod, un client important nu este nevoit s atepte n zona aglomerat a front-office-ului pt. operaiunile de check-in. SUPRAREZERVAREA Suprarezervarea const n acceptarea unui numr de rezervri mai mare dect numrul camerelor hotelului i este o practic standard n cele mai multe hoteluri. Suprarezervarea se practic pt. a compensa cazurile de no-show, anulrile i plecrile trzii, care se ntlnesc deseori n practica hotelier. Clienii care i anuleaz rezervrile n ultim moment, sau pur i simplu nu se prezint la data la care sunt ateptai s soseasc, aduc hotelului pierderi financiare. Din aceast cauz, pt. ca hotelul s fie complet ocupat i s se realizaze profit maxim, este necesar adoptarea politicii de suprarezervare. 38

Pt. a se putea implementa o procedur corect de suprarezervare, front-office managerul i agenii de rezervri trebuie s dispun de toate detaliile referitoare la procentul de no-show-uri, rezervri garantate i negarantate, anulri i plecri mai devreme. Bazndu-se pe aceste informaii, managementul hotelului poate s prevad procentul de suprarezervri. Informaiile suplimentare, care contribuie , de asemenea, la o estimare corect a cifrei de suprerezervri, se refer la numrul posibil de clieni walk-in, starea prezent a rezervrilor i evenimentele deosebite care au loc n hotel i n zona n care se afl hotelul. Multe companii hoteliere folosesc sisteme computerizate, care stocheaz toate detaliile semnificative, realizndu-se astfel mai uor prevederea suprarezervrii hotelului. Suprarezervarea este tipic pt. hotelurile de tranzit i pt. cele situate n centrul oraelor, care au un procent ridicat de no-show-uri, anulri i plecri mai devreme. Uneori managementul frontoffice-ului poate estima greit nivelul suprarezervrii. n consecin, hotelul va fi rspunztor de plimbarea clientului. Deoarece n acest caz, hotelul ncalc contractul cu clientul, prin faptul c nu-i poate oferi nici o camer, trebuie ncercate toate modalitile de atenuarea preteniilor financiare pe care un client furios le-ar avea n cazul unui proces. Acest lucru poate fi realizat prin cazarea clientului la un alt hotel, de acelai standard sau mai bun, plata transportului ctre noul hotel i plata oricrei mese care au fost incluse n pachetul de servicii oferit de hotelul iniial, precum i plata oricrei majorri de tarife ale camerei. n ciuda acestor msuri minime, clientul poate aciona n judecat hotelul pt. nclcarea contractului i inconvenientele cauzate. Dac recepionerul constat c a avut loc o suprarezervare, nainte de sosirea clientului, trebuie parcurs urmtoarea procedur: 1. estimai, dimineaa, cam cu cte camere ar fi hotelul suprarezervat 2. comparai lista de sosiri ateptate cu cea a strii camerelor, verificnd rezervrile garantate i negarantate, timpul de meninere a rezervrii o posibilele no-show-uri. Se pot obine astfel indicii despre persoanele care este posibil s nu soseasc, precum i nr. clienilor care trebuie plimbai. 3. comparai lista de ocupare a paturilor cu cea a strii camerelor, pt. a estima nr. clienilor rezideni, al celor care i vor prelungi ederea, precum i al celor care vor pleca mai trziu n acea zi. 4. verificai mpreun cucamerista dac nu poate fi eliberat o camer de tipul 000. 5. verificai rezervrile companiilor pt. a v asigura c ele sunt garantate. 6. este posibil ca doi oameni de afaceri care sunt clieni obinuii ai hotelului s stea mpreun?(eventual li se vor oferi reduceri i mici cadouri). 7. rezervai camerele necesare la un alt hotel vecin. 8. dac este posibil, scoatei-i din eviden pe cei care stau n hotel doar pt. o noapte. 9. verificai ce tip de client este preferabil s fie plimbat: turistul sau omul de afaceri? 10. organizai transportul clientului la noul hotel. 11. anunai managerul general despre situaia creat. 12. asigurai-v c personalul recepiei i managementul front-office-ului sunt la curent cu aceast situaie, n special n schimbul turelor 13. asigurai-v c managerul de serviciu cunoate n ntregime situaia.

39

ACTIVITI DESFURATE DE FRONT-OFFICE PE PERIOADA SEJURULUI TURITILOR n acest capitol vom examina urmtoarele probleme: - actualizarea nregistrrilor clienilor rezideni; - comunicarea informaiilor privind clienii rezideni cu celelalte sectoare i departamente ale hotelului; - vnzarea serviciilor hoteliere; - contabilitatea front-office-ului. ACTUALIZAREA NREGISTRRILOR CLIENILOR REZIDENI n capitolele anterioare am explicat c departamentul rezervri rspunde de elaborarea rapoartelor de rezervri, care conin detaliile rezervrilor, precum i sosirile i plecrile ateptate. ns aceste documente nu pot descrie exact micrile pe care intenioneaz s le fac acetia. Uneori pot aprea discrepane ntre rapoartele de rezervri i micrile efective ale turitilor datorit: - no-show-urilor - walk-in-urilor - plecrilor mai devreme - schimbrilor n statutul rezidenial al clienilor (de exemplu, prelungirea ederii, schimbarea camerei, modificarea tarifului acesteia sau schimbarea modalitii de plat). Deoarece hotelurile trebuie s pstrze o eviden exact a clienilor rezideni, departamentul de rezervri are sarcina s comunice informaiile actualizate despre clieni celorlalte departamente i sectoare ale hotelului, indiferent dac aceste informaii se refer la un client nou sosit sau la schimbarea situaiei unui client rezidenial. Modificare nregistrrilor clienilor rezideni n unele situaii, documentele care conin informaii despre clienii rezideni ar putea necesita modificri, cum ar fi cazurile cnd se schimb: - tipul sau numrul camerei; - data plecrii; - tarifele camerelor; - numrul clienilor (de ex, un om de afaceri poate fi nsoit de soie). n cazul unor modificri n documentele clienilor, imediat trebuie anunate celelalte sectoare i departamente ale hotelului. Exemple 1. Doi clieni, dl i dna Law, stau ntr-o camer twin de lux, beneficiind doar de cazare. Ei intenioneaz s stea la hotel trei zile. Dna Law trebuie s plece, ns mai devreme dect i planificase.n acest caz, departamentul recepie trebuie s modifice data plecrii i numrul clienilor n formularul de nregistrare, lista clienilor prezeni trebuie modificat, iar casierul trebuie anunat c dl Law va plti tariful corespunztor ocuprii camerei de ctre o singur persoan. 2. Dl Law, dup plecarea soiei, dorete s se mute ntr-o camer single cu mic dejun asigurat. Pentru aceasta, departamentul recepie trebuie s atribuie o nou camer i s elibereze o nou cheie. n consecin, numrul camerei trebuie schimbat, att n formularul de nregistrare, ct i n lista clienilor prezeni. Celelalte sectoare i departamente anunate i ele de aceast schimbare, de ex. casierul (contul dlui Law trebuie transferat la numrul noii camere, iar tariful camerei trebuie modificat), camerista (dl Law ar putea solicita ajutor la mpachetatul bagajelor), bagajitii (bagajele dlui Law trebuie mutate n noua camer), sectorul telefoanelor (apelurile telefonice trebuie direcionate corect) i sectorul de coresponden i informaii (trebuie eliberat o nou cheie, iar corespondena i mesajele trebuie redistribuite ctre noua camer). Trebuie acordat o atenie deosebit gestiunii documentelor referitoare la nregistrarea clienilor. Motivele pt. care trebuie pstrat o eviden corect a clienilor sunt urmtoarele: 40

respectarea obligaiilor legale , de ex, a celor care impun pstrarea anumitor informaii despre clieni de ctre hotel; - furnizarea de informaii la zi despre clieni tuturor sectoarelor front-office-ului precum i altor departamente ale hotelului; Informaiile la zi despre clienii rezideni sunt importante deoarece: - asigur clienilor servicii rapide i exacte pe timpul ederii lor ( distribuirea corespondenei, mesaje i convorbire telefonice); - asigur actualizarea corect i continu a plilor care trebuie efectuate de clieni; - permite celorlalte departamente planificarea operaiunilor lor, bazndu-se pe micrile clienilor (de ex. departamentul alimentaie poate estima cu o anumit precizie numrul poriilor la micul dejun). Gestiunea documentelor de nregistrare Reamintim faptul c, atunci cnd un client este nregistrat la un hotel, detaliile personale ale acestuia sunt trecute n formularul de nregistrare (fia de anunare a sosirii i plecrii). Acest formular este pstrat de departamentul recepie pn la plecarea clientului, dup care se arhiveaz ntr-un termen impus de lege (5 ani). COMUNICAREA INFORMAIILOR DESPRE CLIENII REZIDENI CU CELELALTE SECTOARE ALE FRONT-OFFICE-ULUI Comunicarea cu celelalte sectoare ale front-office-ului n vederea asigurrii unor servicii de nalt calitate pt. clieni, este necesar ca i celelalte sectoare ale hotelului s aib acces la aceste documente. n cele mai multe hoteluri, informaiile privind clienii rezideni se preiau din formularele de nregistrare ale acestora i sunt distribuite celorlalte sectoare sub form de rapoarte ale front-office-ului. Rapoartele front-office-ului ntocmite de departamentul recepie Cele mai uzuale rapoarte ntocmite de ctre departamentul recepie sunt: lista clieniolr prezeni, walk-in-uri i sosiri suplimentare, modificri privind clienii, lista plecrilor i lista checkout-urilor. Aceste sunt doar cteva exemple, ntruct hotelurile pot adopta politici diferite referitor la rapoartele ntocmite de departamentul recepie. - Lista clienilor prezeni. Aceast list cuprinde toi clienii rezideni din hotel. De obicei, numele clienilor sunt ordonate alfabetic. Lista are data i ora tiprite n partea superioar i trebuie actualizat permanent, pt. a pune la dispoziia celor interesai informaiile la zi despre clienii hotelului. - Walk-in-urile i sosirile suplimentare. Aceast list conine toate sosirile neateptate i cele suplimentare din ziua respectiv(clienii care au telefonat chiar n acea zi pt. a face rezervri). n afara numelui clienilor i numrul camerelor acestora, trebuie specificat i nivelul creditului permis fiecrui client, acordndu-se o atenie deosebit walk-in-urilor. - Modificri privind clienii. Aceast list conine toate modificrile efectuate asupra detaliilor clienilor la data respectiv (nr. camerei, tarif, nr.clienilor, durata ederii). - Lista de plecri. Conine toate plecrile curente ateptate. Nu toi clienii de pe aceast list efectueaz operaiunea de check-aut, unii clieni i pot prelungi ederea, iar alii pot s nu apar pe list deoarece au efectuat check-out-ul mai devreme dect era ateptat. - Lista check-out-urilor. Este lista cu clienii care i-au lichidat contul i au prsit hotelul. n consecin, trebuie acordat mult atenie oricrui mesaj sau telefon adresat clientului. Este posibil ca unii clieni care i-au lichidat conturile i au eliberat camerele, s aib bagaje nc depozitate n camera de bagaje, caz n care mesajele care sosesc ulterior pot fi preluate i transmise clientului de ctre bagajist n momentul ridicrii bagajelor. - Fia istoricului clientului. n acest caz sunt nregistrate detaliile personale ale fotilor clieni ai hotelului. Aceast list este ntocmit i actualizat de ctre recepie, dar nu este distribuit celorlalte sectoare. n general, tipul rapoartelor ntocmite de front-office depinde de: - mrimea hotelului. Hotelurile mai mici au mai puine plecri i sosiri la o anumit dat, iar mai multe liste sau rapoarte sunt combinate pt. a forma o singur list. 41

Nivelul serviciilor oferite. Hotelurile de lux doresc s asigure clienilor servicii specializate i, de aceea, este necesar s fie cunoscute mai detaliat cerinele i dorinele fiecrui client. Pe de alt parte, n hotelurile economice poate s nu fie nevoie de informaii detaliate(la un hotel de trei stele, nu este necesar o list de VIP-uri sau CIPuri). - Sistemul de nregistrare folosit. Un sistem computerizat poate produce o gam larg de liste i rapoarte ntr-un timp f. scurt. Rapoartele generate la front-desk sunt ntocmite n diferite momente ale ederii clientului. Unele dintre ele sunt realizate dup check-in, altele pe perioada sejurului(lista clienilor prezeni, lista de sosiri suplimentare), altele pot fi completate numai dup plecarea clientului(lista check-out-urilor). Difer, de asemenea, i formatul acestor rapoarte de la un hotel la altul. Lista de sosiri suplimentare sau lista clienilor rezideni pot fi ordonate dup nr. camerei, dup numele de familie al clienilor sau pot fi ordonate alfabetic. Este posibil ca, n unele hoteluri, s se combine mai multe rapoarte pt. a forma un raport mai cuprinztor. De exemplu, unele hoteluri pot ntocmi un raport al camerelor care cuprinde informaii din urmtoarele rapoarte: lista clienilor prezeni (camere stay-on), lista de plecri (camerele n curs de eliberare) i lista de sosiri (camere preatribuite). Astfel de rapoarte sunt mai uor de folosit, deoarece diferitele compartimente nu mai trebuie s verifice diversele informaii prin mai multe rapoarte. De ex, camerista poate stabili imediat, care sunt camerele care necesit s fie aranjate i ordinea de aranjare. La fel, supervisor-ul de recepie va putea ti ce camere sunt disponibile pt. clienii care sosesc neateptat. Forme de comunicare De cele mai multe ori, informaiile despre clienii rezideni sunt comunicate celorlalte sectoare ale front-office-ului sub forma unui raport scris. n multe hoteluri, toate sectoarele i departamentele sunt interconectate informaional prin intermediul unui sistem computerizat, ceea ce nseamn c toate informaiile de care dispune un departament pot fi uor accesate de ctre celelate departamente. Trebuie reamintit ns c i n hotelurile mari i moderne sunt necesare deseori i alte moduri de comunicare, astfel: Telefonic: - recepionerul i poate telefona cameristei s-I cear acesteia s introduc un pat suplimentar ntr-o camer pt. un client walk-in. - casierul poate telefona companiei care a emis cartea de credit pt a solicita codul de autorizare. Contacte personale: - recepionerul i poate aduce personal la cunotina bagajistului sau bell-boy-ului nr. camerei unui client nou sosit, pt. a-i aduce bagajele n camer. - lucrtorul de coresponden i informaii poate solicita recepiei nr. camerei unui anumit client, pt. a-i transmite acestuia un mesaj. Deseori, aceast comunicare informal este urmat de o notificare scris, din care va fi pstrat un exemplar, sau informaiile vor fi introduse direct n computer. Circulaia informaiilor despre clieni ntre sectoarele front-office-ului i celelalte departamente Front-office-ul reprezint pt un hotel centrul tranzaciilor cu clienii, iar desk-ul reprezint centrul colectrii i distribuiei informaiilor despre clieni. Vom analiza mai detaliat circulaia informaiilor ntre departamentul recepie i alte sectoare i departamente ale hotelului. Departamentul rezervri Acest departament este att beneficiarul, ct i furnizorul informaiilor despre clieni. Cnd se primesc rezervri, acesta va folosi informaiile despre clieni obinute din fiele istoricului clienilor. Asemntor, departamentul va folosi lista companiilor care au credite aprobate, pus la dispoziia de ctre dep. vnzri sau de contabilitate. n acelai timp, dep. rezervri furnizeaz informaii despre camerele disponibile i detaliilor rezervrilor, sub forma rapoartelor de rezervri (lista de sosiri ateptate, lista cererilor speciale, etc), pentru a putea fi folosite de alte departamente.

42

Departamentul recepie Acest departament, dup cum am vzut, joac un rol important n actualizarea informaiilor despre clieni. Acesta furnizeaz celorlalte sectoare i departamente rapoarte despre micrile clienilor(lista clienilor prezeni, lista de sosiri suplimentare, modificri n situaia clienilor rezideni i fiele istoricului clienilor). Alte sectoare ale front-office-ului Cele mai multe sectoare ale front-office-ului sunt beneficiare ale informaiilor despre clieni, aa cum se arat n tabelul urmtor: Sectorul front-office-ului care Tipul informaiei solicit informaii Coresponden i informaii Lista de sosiri ateptate Lista clienilor prezeni Lista de plecri Lista de sosiri suplimentare Concierge/bagajiti Scopul informaiei Verificarea corespondenei Preluarea mesajelor Asigurarea controlului cheilor

Lista de sosiri ateptate Cratul bagajelor Lista de plecri Grupuri/circuite turistice Lista grupurilor/circuitelor turistice Lista VIP-urilor VIP-uri Lista de sosiri ateptate Lista VIP-urilor Lista circuitelor turistice Fiele istoricului clienilor Lista companiilor cu credit aprobat Detalii despre nota de plat Detalii despre plat Verificarea conturilor companiilor

Casierul front-office-ului

Telefoane

Lista clienilor prezeni Lista de sosiri ateptate Lista check-out-urilor

Conectarea corect a apelurilor clienilor Taxarea corect a convorbirilor clienilor

Departamentul etaj Departamentul de etaj are nevoie de informaii despre camerele care sunt ocupate i cele care urmeaz s se elibereze, n vederea organizrii programului de curenie a camerelor. De asemenea, are nevoie de informaiile privind cererile speciale ale clienilor, astfel nct anumite camere s fie amenajate pt. a putea oferi comoditi i servicii suplimentare, precum i n vederea sosirii clienilor VIP sau CIP. Departamentul de etaj furnizeaz informaii despre schimbrile intervenite n starea camerelor(statutul camerei se poate schimba din liber/curat prin curarea camerei). De asemenea, acest departament este responsabil de pregtirea raportului cameristei, care indic nr. clienilor care ocup o camer i starea curent a camerei. Dac hotelul este informatizat, atunci departamentul de etaj va introduce raportul pe care l alctuiete direct n sistemul computerizat. Computerul va compara raportul strii camerelor alctuit de departamentul de etaj cu cel ntocmit de front-desk. Nepotrivirile rezultate vor indica existena unor posibile erori n nregistrrile clienilor rezideni. Aceste erori vor fi analizate imediat de ctre camerist i asistentul front-office managerului sau recepionerul senior. n cazul cnd sistemul informaional al hotelului este manual, atunci recepionerul compar fizic raportul cameristei cu cel ntocmit de front-office, iar orice nepotrivire va fi imediat analizat. 43

Departamentul vnzri Acestui departament i sunt necesare informaiile referitoare la disponibilul de camere(furnizat de dep. rezervri), astfel nct s poat face rezervri pt. grupuri, participani la circuite turistice i companii. Acest departament are nevoie de fiele istoricului clienilor frecveni i ale companiilor, pt. a realiza o abordare personalizat a fotilor sau viitorilor clieni. Departamentul contabilitate Informaiile privind cuantumul depozitelor n avans ncasate de ctre departamentul rezervri i plile ncasate de ctre casierul front-office-ului trebuie nregistrate i transferate departamentului contabilitate. Acest departament rspunde de monitorizarea conturilor clienilor, a limitelor creditelor i caut s lichideze prompt conturile din registru. De asemenea, departamentul rspunde de ntocmirea listei cu companiile care au credit deschis, aceasta fiind necesar departamentelor frontoffice i rezervri. Managementul Managementul superior al hotelului are nevoie de informaiile statistice privind gradul de ocupare al hotelului i veniturile realizate. Majoritatea sistemelor computerizate sunt programate s prezinte managementului informaii sub forma unei game diverse de rapoarte zilnice sau lunare. VNZAREA SERVICIILOR HOTELULUI O alt atribuie important a departamentului recepie este de a prezenta clienilor diversele tipuri de cazare i dotrile oferite de hotel, ncurajndu-i s recurg la ele n timpul ederii lor la hotel. Aceast promovare mrete semnificativ veniturile hotelului, n special pe seama vnzrii serviciilor pe adresa clienilor fr cazare. n general, personalul recepiei poate ajuta la promovarea vnzrilor prin: - ncurajarea clienilor de a folosi ntreaga gam a serviciilor oferite de hotel, - sugestia de a solicita un tip de cazare de categorie superioar. Abilitatea de a vinde a personalului recepiei Este necesar ca personalul recepiei s aib bune caliti de vnzare, pt. a comercializa avantajos serviciile hotelului. Pentru aceasta: - recepionerii trebuie s cunoasc produsele vndute, ntre care se includ tipurile i tarifele camerelor i toate serviciile i dotrile asigurate de hotel, - recepionerii s aib dorina de a vinde: s acorde clienilor atenia i ndrumrile necesare, - recepionerii s dovedeasc abiliti de comunicare, - s cunoasc tehnicile de vnzare. Cteva tehnici utile n vnzarea serviciilor hoteliere Personalul recepiei poate folosi cteva tehnici utile n vnzarea serviciilor hotelului. Acestea pot include strategiile care urmeaz. Oferirea unei alternative Clienii nu cunosc ntotdeauna ntreaga gam de servicii puse la dispoziie de hotel. Personalul recepiei poate promova vnzarea serviciilor prin sugestii fcute clientului n legtur cu serviciile care i se potrivesc cel mai bine acestuia sau oferindu-i o alternativ pt. a alege. Cele dou strategii care se folosesc cnd i se ofer clientului o alternativ privind cazarea sunt cea descendent i cea ascendent. Aplicarea tehnicii descendente implic oferta celui mai scump serviciu din partea recepionerului, iar apoi trecerea gradual la servicii mai ieftine, n cazul n care clientul nu intenioneaz s achiziioneze oferta cea mai scump. Aplicarea acestei metode este adecvat atunci cnd clienii sunt interesai n primul rnd de confort i calitatea serviciilor i apoi de cost. Prima dat este prezentat varianta cea mai costisitoare, care este cea mai indicat pt. acest tip de clieni. Pe de alt parte, tehnica ascendent implic prezentarea la nceput a celei mai ieftine variante de cazare i apoi convingerea clientului s achiziioneze pachete din ce n ce mai scumpe.Aceast metod este indicat cnd grija principal a clientului o constituie costul serviciilor. n acest caz, dac s-ar ncepe cu cea mai scump variant de ofert, clientul ar fi imediat ndeprtat. Dac prima dat i de ofer varianta cea mai ieftin, sugerndu-i-se c pltind puin mai mult va beneficia de o mbuntire important a cazrii, clientul poate fi convins s accepte servicii care au un tarif mediu sau chiar ridicat. 44

La alegerea unei strategii de vnzare, personalul recepiei trebuie s anticipeze motivele care l determin pe client s foloseasc un anumit serviciu. De ex, va fi clientul interesat dac i se ofer un serviciu la pre promoional sau va fi interesat exclusiv de serviciile cu tarif ridicat? n general, se poate presupune c: - clienii bine mbrcai i prosperi au rareori un buget redus de cheltuieli, fiind preocupai mai mult de calitatea serviciilor dect de tarife; - clienii ale cror conturi sunt achitate de companiile lor au tendina s cheltuiasc mai mult dect clienii care i pltesc singuri serviciile; - clienii care doresc s fac impresie bun partenerilor de afaceri sau colegilor tind s cheltuiasc mai mult, pe servicii de calitate nalt, - clienii care doresc confort, de obicei achiziioneaz servicii scumpe. Prin urmare, personalul recepiei trebuie s observe i s asculte cu atenie clienii. Trebuie s afle mai multe lucruri despre clieni, cum ar fi scopul vizitei sau detalii despre cheltuielile pe care sunt dispui s le fac, pt. a le recomanda serviciile cele mai potrivite. Vnzarea sugestiv Aceasta este o tehnic important de vnzare pt. personalul front-office-ului. Ea implic descrierea serviciilor oferite de hotel de ctre un membru al personalului i propunerea fcut clientului spre achiziionare. Tehnica este ilustrat cel mai bine prin exemplele urmtoare. De amintit faptul c, n aplicarea acestei tehnici, trebuie avut grij s nu se exercite o presiune prea mare asupra clientului. Situaia 1 Un cuplu care cltorete mpreun cu copilul. Aciune. Recepionerul poate recomanda ntreaga gam de servicii oferite de hotel, printre care: folosirea baby-sitter-ului pt. seara respectiv, rezervarea unei mese la restaurantul a la carte al hotelului, descrierea serviciilor de spltorie, preparate culinare pt. copii disponibile la room-service. Situaia 2 O femeie de afaceri foarte obosit. Aciune. Recepionerul poate sugera un nivel mai ridicat al confortului prin atribuirea unei camere cu baie cu jacuzzi. Clienta poate considera aceast baie o binemeritat relaxare, chiar dac teriful este puin mai mare.n plus, recepionerul va informa clienta despre modalitatea de apelare a room-service-ului. Situaia 3 Un om de afaceri strin, care are o rezervare pt. o camer standard la tariful afiat. Aciune. Recepionerul i va explica avantajele pachetului special pentru afaceri (care poate include, de ex, servirea micului dejun, folosirea dotrilor centrului de afaceri, asigurarea transportului la hotel) i i poate sugera trecerea la noul tarif. CONTABILITATEA FRONT-OFFICE-ULUI Sistemul de contabilitate al front-office-ului nregistreaz toate tranzaciile financiare ale clienilor. Funciile sistemului de contabilitate al front-offoce-ului Zilnic, hotelul efectueaz un nr. mare de tranzacii cu clienii. n afar de cazare i alimentaie, clienii hotelului beneficiaz i de alte servicii i dotri n timpul ederii lor, cum ar fi serviciul de spltorie, room-service sau centrul de afaceri. De cele mai multe ori, clienii nu terbuie s plteasc pt. serviciile consumate imediat, ci pot beneficia de aceste servicii pe credit. Cheltuielile clienilor trebuie nregistrate ntr-un cont al clientului, astfel nct s poat fi achitate n momentul check-out-ului clientului. Hotelul poate primi depozite n avans sau pli pariale din partea clienilor. Pentru a avea o eviden la zi a tuturor tranzaciilor financiare, hotelul trebuie s realizeze un sistem de contabilitate pt front-office, care s poat gestiona att creditele ct i debitele clienilor. Principalele funcii ale acestui sistem sunt: - meninerea nregistrrilor corecte i actualizate ale tuturor clienilor, 45

asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate clienilor i prevenirea fraudelor personalului recepiei, - furnizarea de informaii privind venitul departamentului pt. managementul hotelului. Casierul front-office-ului are anumite atribuii specifice, cum ar fi : deschiderea i lichidarea conturilor clienilor, administrarea siestemului de pstrare a valorilor n seif, realizarea schimbului valutar pentru clieni. Casierul front-office-ului, de obicei, este asistat de ctre personalul night-auditului, care efectueaz verificri i tiprete rapoartele pt. managementul hotelului. Monitorizarea creditelor i prevenirea fraudelor privind ntocmirea i achitarea notelor de plat se pot realiza de ctre personalul de control al creditului de la departamentul contabilitate. n multe hoteluri ns, rolul casierului i recepionerului sunt comasate. Sistemul de contabilitate al front-office-ului, cu atribuiile prezentate anterior, de pregtire i control al notelor de plat, trebuie s se poat integra n sistemul de contabilitate principal al hotelului, administrat de ctre departamentul contabilitate. Funcia departamentului contabilitate este s monitorizeze operaiunile financiare din ntreg hotelul, adic s in evidena costurilor i a veniturilor. Informaiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentaie i cel al front-office.ului, mpreun cu informaiile statistice i financiare provenite de la celelalte departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate. Folosind aceste informaii, serviciul de contabilitate realizeaz dou tipuri de rapoarte principale: - Rapoarte operaionale, care sunt folosite de ctre managementul hotelului pt. luarea deciziilor zilnice; - Rapoarte financiare, care conin profiturile i veniturile realizate. Rapoartele financiare indic performana global a hotelului i sunt folosite de ctre managementul superior al hotelului sau cel la nivel de societate. Tipuri de conturi gestionate de ctre casierul front-office-ului n contul unui client se nregistreaz toate tranzaciile financiarecare au loc ntre client i hotel. Uneori se folosete denumirea de fi de cont sau not de plat. Contul are dou tipuri de intrri: ebit i credit. Toate sumele aferente serviciilor de care clientul a beneficiat, dar nu le-a achitat, sunt nregistrate n coloana debit. Coloana creditului conine plile efectuate sau scderile din bilanul notei de plat a clientului. Din contul clientului se poate deduce i istoricul ederii clientului la hotel. Casierul front-office-ului gestioneaz trei tipuri de conturi, n care se nregistreaz tranzaciile hotelului cu trei tipuri de clieni. Conturile clienilor rezideni Dup cum am prezentat anterior, unii clieni pot avea cazarea pltit de ctre companie, n timp ce ei i achit cheltuielile ocazionale. Clienii rezideni care se afl n aceast situaie au dou fie de cont: - Fia de cont principal sau contul cu cheltuielile de cazare, care va fi trimis companiei spre achitare. O copie a acestei fie va fi depus ntr-un registru de vnzri. - Fia de cont pentru cheltuieli ocazionale, pe care clientul o va achita personal. Conturile extra Aceste conturi nregistreaz tranzaciile financiare ntre hotel i clienii nerezideni. Acestea pot fi conturi care se refer la : - Oameni de afaceri locali, care nu sunt rezideni n hotel, dar care folosesc dotrile i serviciile hotelului pt. divertisment sau ntlniri de afaceri. - Clieni care pleac din hotel fr s-i lichideze contul (walk-out). Aceti clieni nu mai sunt rezideni i conturile lor sunt transferate n registrul de rezervri, n vederea achitrii lor ulterioare sau ncadrrii n categoria creane nesigure. - Clieni care au pltit n avans pt. garantarea rezervrilor, dar care n-au sosit sau n-au efectuat check-in-ul. Aceast sum este trecut de obicei n registrul de vnzri. Conturile managementului Conturile managementului sunt conturi de cheltuieli i protocol, fiind alocate managerului hotelului. Aceste conturi sunt folosite pt. tratarea clienilor sau potenialilor parteneri. De ex, un client 46

are o plngere despre hotel, managerul asistent l poate invita, dup rezolvarea problemei, s bea ceva mpreun la barul hotelului. Astfel, clientul se va simi bine i va forma o impresie bun despre hotel. Costul buturii va fi nregistrat n debitul contului de cheltuieli al managerului. Ciclul de contabilitate al front-office-ului Prima funcie important a sistemului de contabilitate al front-office-ului este gestionarea corect i la zi a tuturor tranzaciilor financiare care au loc ntre hotel i clieni, astfel nct toate conturile s fie achitate fr ntrziere. Activitile de baz implicate n acest proces sunt ilustrate n fig.1. De aici rezult c procesul de contabilitate al front-office-ului poate fi mprit n trei faze principale: - crearea conturilor - gestionarea conturilor - lichidarea conturilor. Deschiderea conturilor Contul unui client sau fia de cont a acestuia este creat imediat dup check-in-ul clientului. Dup cum am artat anterior, o parte a procedurii de check-in const n introducerea n calculator a datelor personale ale clientului, caz n care se deschide automat un cont al acestuia, sau contul poate fi deschis manual. Deseori se fixeaz o limit a creditului, ceea ce nseamn c suma cu care clientul poate fi creditat de ctre hotel nu va depi o anumit limit prestabilit. Gestiunea conturilor Odat deschis, n contul unui client se nregistreaz toate tranzaciile financiare ale acestuia cu hotelul. Operaiunea de nregistrare a trenzaciilor financiare n contul unui client se numete facturare. Procesul de facturare n general, nregistrarea n credit implic un proces alctuit din cinci pri, care este ilustrat n figura 2. Viteza de desfurare a acestui proces este mbuntit substanial dac hotelul este informatizat. Figura 1. Procesul facturrii unei cheltuieli a clientului prin nregistrarea n contul acestuia. Clientul a cumprat o cafea n coffee-shop Implicarea hotelului iniierea cheltuielii de ctre client nregistrarea informaiei Implicarea clientului Clientul comand cafea

Chelnerul scrie bonul pt. cafea Chelnerul pred bonul casierului coffee-shop-ului

nformaia este transmis Front-office-ului

Clientul semneaz pt. cafea. Nota de cont semnat este timis la front-desk.

Cheltuiala clientului este facturat prin nregistrarea n contul acestuia

Prin audit se verific facturarea, 47

Front-desk-ul factureaz cheltuiala

adic night-auditorul verific dac toate vouchere-le de la coffee-shop au fost facturate

pt. cafeaua clientului nregistrnd-o n contul acestuia

Tipuri de nregistrri Tranzaciile care sunt nregistrate n contul clientului sunt de dou tipuri: intrri de debit i intrri de debit. Cele mai frecvente intrri la rubrica debit sunt: - tarifele de cazare - restaurant/coffee-shop/bar - telefon - spltorie - folosirea dotrilor hotelului (centrul de sntate, centrul de afaceri i transport). Intrri de credit: - prepli - plata unei pri a notei de plat n timpul ederii - plata pt. lichidarea contului - modificri la nota de plat. Pli n afar Un client poate solicita uneori servicii pe care hotelul nu le poate oferi, situaii n care hotelul va apela la serviciile unei instituii externe (agenie de nchiriat maini, o florrie, etc.). Bagajistul (bell-boy) se ocup, de obicei, de aceste servicii, pe care le va plti, iar apoi va anuna casierul sau recepia pt. a trece cheltuielile n fia de cont a clientului. Aceste costuri se numesc visitors paid out (VPO) i sunt trecute la intrri la rubrica debit. Este vorba de :bilete de teatru, nchirierea de maini, turul oraului, timbre fiscale,etc). Tipuri speciale de nregistrri n aceast grup putem include: coreciile aduse contului, reduceri, transferul din cont. Corecii aduse contului Aceste corecii sunt necesare la apariia unei erori n procesul de nregistrare n contul clientului. Sunt necesare cnd: - Suma corect a fost nregistrat n contul clientului, dar departamentul a fost ales greit. Dac preul unei mese n coffee-shop a fost facturat incorect drept cheltuial pt. roomservice, acesta trebuie sczut din contul clientului(credit) ca intrare referitoare la roomservice i adugat la contul clientului (debit) ca intrare ref. La coffee-shop. - Suma este incorect, dar a fost nregistrat corect pt. un departament i un cont al clientului. De ex, a fost nregistrat suma de 250 USD n loc de 150USD. n acest caz, trebuie realizat o corecie sub fotma unei intrri de 100USD la rubrica credit, att n contul clientului ct i n contul departamentului. - Suma corect a fost nregistrat just pt un departament, dar contul clientului este greit. De ex, suma de 8,00USD a fost nregistrat la camera 612 n loc de 611. Astfel, este necesar o corecie prin intrarea unui credit de 8,00USD la camera 612. Se realizeaz apoi debitarea acestei sume din contul camerei 611. Reduceri O reducere este un tip de nregistrare n credit, fiind acordat clientului, n timpul ederii la hotel sau uneori la plecare, sub forma unei compensaii, datorit unui pre exagerat fa de serviciul oferit. De ex, dac un client a pltit o mas n coffee-shop, dar s-a plns da calitatea slab a serviciului, atunci asistentul managerului poate s-I fac o reducere sau s-I scad o anumit sum din tariful serviciului oferit, drept compensaie. Aceast sum va fi apoi menionat n contul clientului. Transferul din cont Este realizat transferul din cont atunci cnd tariful unui serviciu este ters dintr-un cont i transferat n alt cont. De ex, dac un cuplu cu doi copii ocup dou camere twin, ei pot cere 48

transferarea tarifului camerei copiilor n contul lor, astfel nct ambele conturi s poat fi lichidate mpreun. Metode de gestionare a conturilor clienilor Pt. asigurarea corectitudinii i actualitii conturilor clienilor, toate informaiile referitoare la acestea i la costuri trebuie communicate prompt casierului front-office-ului pt. nregistrare. Pt. comunicarea i gestionarea unor astfel de informaii se folosesc trei metode: - manual (ntocmirea manual a notei de plat) - mecanic/electronic - prin computer. Gestionarea conturilor clienilor cu ajutorul calculatorului n cazul cnd un hotel folosete un sistem computerizat, contul unui client va fi creat automat prin introducerea datelor n computer, n momentul check-in-ului. Odat creat, n contul clientului poate fi nregistrat direct oeice debit sau credit ulterior. Acest lucru poate fi realizat n mai multe moduri, aa cum se prezint n figura 2. Figura 2. Un sistem computerizat de contabilitate a fron-office-ului Terminalul recepiei de la front desk Introducerea tarifului camerei la check-in Unitatea principal de procesare: Conectare cu toate celelalte terminale. Terminale la celelalte departamente coffee-shop, bar,etaj, restaurant.

Terminalul casierului front-desk-ului: Introducerea cheltuielilor clientului Cheltuieli ale clientului comunicate verbal Convorbiri telefonice Voucher-e: Bagajiti Centru de afaceri

Sistemul de contabilizare a convorbirilor telefonice Convorbiri telefonice Monitorizarea convorbirilor clientului i transferultaxelor direct n contul acestuia

Creditele sau cheltuielile clientului sunt nregistrate n contul su, care se afl n unitatea principal de procesare, n urmtoarele moduri: - Procesare direct. Unele cheltuieli sunt nregistrate automat de computer, de ex: tariful camerei (care este nregistrat n computer n momentul check-in-ului) i care se adaug n mod automat n fiecare noapte. - Alte cheltuieli pot fi transferate direct la terminalele computerului care se afl la celelalte departamente. De ex, un chelner poate introduce preul micului dejun pt. un client la un mic terminal al computerului, care se afl n coffee-shop. Aceast cheltuial i va fi 49

transferat apoi unitii principale de procesare aflat la front-office i va fi nregistrat direct n contul clientului. Prin intermediul conectrii ntre un sistem computerizat i sistemul principal. n unele hoteluri, sunt instalate sisteme computerizate mai mici, pt. a monitoriza diverse tipuri speciale de servicii oferite clienilor, acestea fiind conectate la sistemul principal de la front-office. De ex, unele hoteluri au un sistem de contabilizare a convorbirilor telefonice, prin care convorbirile telefonice efectuate din camerele hotelului sunt monitorizate de ctre un mic computer. Taxele convorbirilor telefonice sunt nregistrate de ctre acesta i apoi transferate n computerul principal de la front-office pt. nregistrare automat. Prin intermediul voucher-elor sau notelor de cont. n cazul n care un departament nu este conectat la sistemul computerizat al front-office-ului, casierul front-office-ului va fi ntiinat n legtur cu cheltuielile clienilor prin intermediul unui voucher sau al unei note de cont. Dup primirea informaiilor de la celelalte departamente, casierul frontoffice-ului la va introduce corespunztor.

Verificarea facturrii Pt. a reduce erorile care pot aprea n conturile clienilor i a preveni practicile frauduloase ale personalului, nregistrrile tranzaciilor cu clienii sunt verificte, de obicei zilnic. Acest proces se numete auditare i se refer la verificarea corectitudinii conturilor clienilor prin efectuarea bilanurilor tuturor departamentelor. n timpul procesului de audit sunt efectuate urmtoarele activiti: - Sunt verificate intrrile nregistrate. Acestea sunt verificate pt. fiecare client n parte, pt. a se asigura corectitudinea lor. De ex, dac un client are n contul su nregistrat plata unei convorbiri telefonice, suma corespunztoare trebuie s fie nregistrat i pe lista veniturilor din telefonie la camera respectiv. Orice eroare aprut n procesul de nregistrare trebuie corectat imediat. - Se face bilanul conturilor. Toate cheltuielile aferente diferitelor departamente trebuie verificate pt. a se asigura c au fost nregistrate corect n conturi. De ex, totalul raportat de casierul coffee-shop-ului trebuie s fie egal cu totalul intrrilor provenind de la coffeeshop din conturile tuturor clienilor deschise la front-office - Verificarea cash-flow-ului. Aceasta implic verificarea numerarului i a cheltuielilor clienilor, aa cum rezult din documentul de cas al departamentelor, prin comparaie cu suma n numerar primit de ctre front-office. Scopul acestei verificri este de a preveni fraudele din partea personalului. De ex, n casa de marcat de la un bar pot fi nregistrate vnzri de 150 USD n numerar i de 220 USD cu semnarea notei de plat. n acest caz, front-desk-ul ar trebui s ncaseze n numerar 150 USD i s nregistreze 220 USD n conturile clienilor, pt buturi la bar. - Se elimin neconcordanele privind starea camerelor. Auditorul va verifica dac sunt camere nregistrate ca fiind libere, dar care au not de plat neachitat, sau camere nregistrate ca fiind ocupate, dar pt. care nu exist nici o fi de cont. Posibilele erori vor fi nlturate imediat. - Sunt verificate rezervrile no-show. Auditorul va cura zilnic fiierul de rezervri. Clienilor care au rezervri garantate, dar nu se prezint, li se vor tipri fiele de cont i va fi necesar o lichidare a conturilor respective. (Not: no-show-urile trebuie taxate cu mare grij, dac un client frecvent este tratat astfel, ar putea s se simt ofensat i s nu mai revin la hotel.) n prezent cea mai mare parte a auditului este realizat automat da calculatoare, fiind necesar un personal restrns pt. night-audit. ntocmirea rapoartelor pentru management Cu ajutorul computerelor se poate realiza o gam larg de rapoarte pt. management: - Raport statistic cu - ocuparea camerelor i % - nr. clienilor i % - venitul pe camere i % 50

- comision pltit Raportul. nchirierii pe tipuri de camere Grafice statistice pt. marketing pe tipuri de clieni, originea clienilor, sursele afacerii, tarifele camerelor - Prognoza veniturilor - Analiz de Mk : venituri pe segmente de pia. Managementul folosete rapoartele front-office-ului n urmtoarele scopuri: - Raportul asupra originii clienilor. n acest raport se analizeaz clienii dup ara din care provin. Poate fi folosit pt. a compara nr. clienilor de o anumit naionalitate, de la un an la altul. De asamenea, este folosit de departamentele de vnzri i contabilitate, pt. organizarea serviciilor oferite, pt. a satisface ct mai mult clienii, funcie de originea lor (de ex, existena la chiocul hotelului a ziarelor japoneze, sau a mrcilor americane de bere la mini-bar) i pt. a organiza aciuni de promovare a hotelului n rile din care hotelul nu are clieni. - Raportul impactului tarifelor de cazare. Acest raport permitre identificarea tarifelor de cazare cele mai populare ori a tarifelor rar folosite. Dep. de Mk. Poate folosi aceste informaii pt. a alege cea mai eficient structur de tarife. - Raportul veniturilor prognozate. Acest raport indic veniturile care se ateapt a fi realizate, potrivit nr. rezervrilor date de computer. Prin acesta, se poate semnala frontoffice-ului care sunt perioadele cu venituri sczute. Informaiile acestea pot fi folosite pt. promovarea vnzrilor i pt. a ncuraja nchirierea camerelor n perioadele cu venituri sczute, cu precdere pe adresa companiilor i a grupurilor organizate. -

51

CHECK-OUT-UL I ACHITAREA CONTURILOR Sumarul atribuiilor front-office-ului la check-out Unul dintre ultimele contacte pe care clientul le are cu hotelul este reprezentat de procedura de check-out. Din aceast cauz, nchiderea corect a tranzaciilor financiare pe care hotelul le are cu clientul este f. important. Modul n care este tratat clientul n acest moment va influena, de asemenea, Impresia final acestuia despre hotel. Dup plecarea clientului, camera care a fost ocupat de acesta va fi disponibilizat pt. renchiriere. n consecin, starea camerei i nregistrrile front-office-ului trebuie actualizate imediat. Pe scurt, procesul de check-aut (de obicei realizat de ctre casierul front-office-ului) implic nchiderea contului clientului i actualizarea nregistrrilor front-office-ului. Principalele atribuii sunt: - nchiderea conturilor clienilor - actualizare nregistrrilor front-office-ului duop plecarea clientului - crearea unei bune impresii clientului. Procedura check-out-ului Se urmeaz anumite proceduri de baz (fig. 1) Figura 1. Proceduri de baz ale check-aut-ului ntmpinarea clienilor i verificarea numelui i a camerei acestora Verificarea necesitii imputrii unor cheltuieli clientului pt. check-aut-ul trziu Verificarea cheltuielilor trzii ale clienilor Prezentarea fielor de cont pt. verificare Achitarea conturilor Actualizarea nregistrrilor front-office-ului n continuare, prezentm punctele care trebuie urmate cnd se face check-out-ul: 1. Salutarea clientului. ntotdeauna ntmpinai clienii cu un zmbet i salutai-I, folosindule numele. 2. Confirmai-v detaliile despre client (de ex, numele i nr. camerei), potrivit contului acestuia. 3. Verificai data plecrii. Dac clientul pleac mai devreme, este necesar informarea altor departamente. 4. Verificai dac trebuie pltite anumite ntrzieri n efectuarea check-aut-ului. Dac clientul pleac dup ora 12 la prnz i nu este un client frecvent al hotelului, adugai plata ntrzierii la contul clientului. 5. Verificai ultimele nregistrri n contul clientului. Examinai nregistrrile curente i n particular, dac sunt intrri ntrziate de la mini-bar, micul dejun sau telefon. 6. nmnai clientului fia master i/sau fa de cont pt. verificare. n momentul check-inului, recepionerul decide dac se ntocmesc dou fie sau doar una. 7. Achitarea contului. 8. Asigurarea unor servicii specifice plecrii clientului, cum ar fi primirea cheii de la client i verificarea dac acesta a folosit un seif pt. valori, care urmeaz a fi eliberat. 9. Ajutorul bagajitilor pt. cratul bagajelor. 10. ntrebarea adresat clientului dac dorete s mai fac o rezervare viitoare sau dac dorete, n continuare, s fac o rezervare la un hotel care aparine aceluiai lan. 52

11. Actualizai nregistrrile front-office-ului. Cele mai importante nregistrri de actualizat sunt lista strii camerelor i lista clienilor rezideni. Check-out-uri trzii Cnd este primit o cerere de check-out din partea unui client, se verific dac clientul nu trebuie s suporte o plat pt. ntrziere, care se face tot prin contul clientului. Multe hoteluri au stabilit o anumit or a check-aut-ului, la care clienii trebuie s elibereze camera. n general, aceast or este 12 la prnz. Acest lucru se aduce la cunotina clienilor prin nscrierea orei de check-aut pe tichet i n pliantul informativ care se gsete n camer. Dac clientul nu elibereaz camera pn la aceast or, poate plti pt. ntrziere. Ora check-out-ului poate reprezenta uneori o problem pt. grupurile de turiti. Cltorii de plcere vor adesea s se bucure de orice moment al vacanei, astfel nct dac ei, de ex, nu pot pleca din ora dect la ora 4.00 pm., vor fi nemulumii dac li se va cere s elibereze camera la ora 12.00. n aceste cazuri, hotelurile pot aranja ca bagajele clienilor s fie depozitate la concierge i s pun la dispoziia lor una sau dou camere pt. care nu se va plti suplimentar. Cheltuielile trzii ale clienilor O cheltuial trzie reprezint contravaloarea unui serviciu care este transmis casierului prea trziu pt. a mai putea fi trecut n contul clientului pt. achitare. De ex, contravaloarea serviciului de spltorie poate ajunge la casierul FO dup ce clientul a achitat nota de plat i a prsit hotelul. n astfel de cazuri, hotelul poate ntmpina difivulti n ncasarea sumei restante de la client. Pt. a reduce aceste pierderi, casierul trebuie s se asigure dac exist pli restante nainte de nchiderea contului clientului. Casierul poate, de ex, s ntrebe clienii dac au folosit mini-barul sau alte servicii n dimineaa respectiv i s verifice nota pt. a vedea dac include pli pt. micul dejun sau alte servicii. Procedeul se bazeaz ns pe onestitatea clientului i nu este caracteristic pt. o organizare profesional a activitii. i din aceste motive, utilizarea unui sistem computerizat i dovedete utilitatea, transferul informaiilor ntre departamente i FD avnd loc mult mai rapid. Metode de achitare a contului Conturile proprii i conturile companiilor Conturile de achitat la momentul C-O pot fi mprite n aceste dou categorii: conturi proprii i conturi ale companiilor. Aceast difereniere se face n funcie de cine achit nota de plat. Clientul poate plti nota la plecare, folosind numerar, cecuri personale, cecuri de cltorie, cri de credit bancare sau charge card-uri. Conturile companiilor sunt acele conturi care nu sunt achitate direct de client, ci de o companie sau un agent de voiaj. Aceste conturi sunt transferate departamentului contabilitate, dup ce clientul verific corectitudinea notei de plat i o semneaz. Ulterior, dep. contabilitate trimite companiei sau agentului de voiaj respectiv nota de plat i factura asociat pt. achitare. Modaliti de achitare n principal, achitarea notei de plat se poate realiza n dou moduri: cash i credit. Achitarea cash Se face prin orice form de plat care permite transferul la banc n aceeai zi. Achitarea cash se face: - n numerar cu moneda naional sau cu valut, dac legislaia permite aceasta. - Cu cecuri de cltorie - Cu cecuri personale - Cu cri de credit bancare- acestea sunt card-uri emise de bnci, iar plata este echivalent cu plata cash, deoarece imprint-urile dup ele pot fi preluate de banc n fiecare zi, astfel nct suma care urmeaz s fie pltit hotelului va fi transferat n contul acestuia n aceeai zi. Exemple din aceast categorie sunt Visa i MasterCard.

53

Achitarea pe credit n cazul achitrii notei pe credit, hotelul nu primete suma cucenit n ziua plecrii clientului respectiv. Aici se includ: - Achitarea prin charge card-uri - Achitarea prin conturi ale societilor - Voucher-ele ageniilor de voiaj. Charge card-urile sunt emise de organizaii private de cri de credit, cum ar fi: American Express, Diners Club sau Carte Blanche. n acest caz, hotelul nu primete suma cuvenit n aceeai zi. Casierul va transmite, la sfritul fiecrei ture, ctre dep. contabilitate notele de plat achitate n aceast variant, pt. ca acesta s urmreasc ncasarea lor. La sfritul fiecrei sptmni sau luni, dep. contabilitate va trimite organizaiilor emitente ale crilor de credit, cu care s-au achitat notele de plat, un centralizator cu suma total care urmeaz a fi pltit, mpreun cu copiile tuturor imprint-urilor (chitane de vnzare). La primirea acestora, compania de cri de credit i va plti hotelului suma datorat, mai puin comisionul cuvenit. i n cazul conturilor societilor sau al voucher-elor ageniilor de voiaj,notele de plat vor fi transferate dep. contabilitate.Pt. achitare, acesta va expedia nota respectiv, mpreun cu factura asociat. i n aqcest caz, Hotelul va primi suma mai puin comisionul ageniei de voiaj. n fig. 2 sunt sintetizate tipurile de conturi i metodele de achitare ale acestora. Figura 2. Tipurile de conturi i metodele de achitare Conturile clienilor Achitarea propriilor conturi de ctre clieni Achitat prin Moned local Valut strin Cecuri de cltorie Cri de credit bancare Cecuri personale Achitare cash Plata este primit n ziua plecrii Charge card-uri Achitarea conturilor de organizaii Achitat prin Cecuri

Achitare pe credit Plata este primit dup ziua plecrii

Proceduri de acceptare a achitrii Modul de achitare a notei de plat se stabilete mpreun cu clientul la sosirea acestuia. Astfel, procesul propriu-zis al achitrii notei const doar n verificarea corectitudinii contului i a procedurilor contabile implicate. Conturile societilor i ale ageniilor de voiaj De cele mai multe ori, compania sau agentul de voiaj va plti numai pt. cazarea clientului i, uneori, pt. micul dejun. Cheltuielile ocazionale cum ar fi telefonul, serviciul de spltorie, buturile vor fi achitate de clieni. n tab. 1 sunt explicate diverse tehnici pt. tratarea conturilor societilor i ale ageniilor de voiaj. Tabelul 1. Tehnici pentru tratarea diverselor tipuri de conturi Tipul de cont Contul societii Contul agentului de voiaj Master Achitat de companie. Agentul de voiaj emite un Prezentat clientului pt. verificare voucher pe numele clientului. i semnare la check-out. n momentul check-in-ului, recepionerul preia voucher-ul de la client. 54

Casierul trebuie s verifice dac agentul respectiv se afl pe lista agenilor de voiaj aprobai(alctuit de dep. vnzri i contabilitate. La check-out, casierul trebuie s se asigure c s-au pltit toate serviciile care nu au fost acoperite de voucher. Fia de cont master nu se pred clientului n momentul checkout-ului(deoarece preul pltit de ctre client agentului de voiaj poate s nu fie acelai cu preul pltit hotelului de agentul de voiaj). Dup check-out, fia master i voucher-ul ataat vor fi transferate la dep. contabilitate. La sfritul lunii, voucher-ele i un bilan cu contul total vor fi trimise agentului de voiaj. Ocazional Achitat de ctre client, cash, cu Clienilor li se va prezenta pt. carte de credit sau cec personal. achitare contul cheltuielilor Clientul primete o chitan. ocazionale. Plata se face de obicei cash, prin carte de credit sau cec personal. Clientul primete o chitan.

Conturile clienilor sau conturile ocazionale Conturile clienilor sunt achitate de clienii nii, care pot alege s plteasc prin cri de credit, cash, cecuri de cltorie sau cecuri personale. Procedurile de acceptare a acestor forme de plat sunt urmtoarele: Acceptarea achitrii cu carte de credit sau charge card Dac la sosire clientul i manifest dorina de a-i achita contul cu carte de credit, atunci casierul terbuie s verifice dac: - cardul este acceptat de hotel - numele i semntura de pe card sunt aceleai cu cele de pe fia de nregistrare - cardul nu este expirat - numrul cardului nu este listat n buletinul anulrilor, ca furat sau invalidat. Recepionerul va lua un imprint dup card. Dac clientul este de tipul walk-in sau are rezervare negarantat, recepionerul va introduce cartea de credit n dispozitivul electronic PDQ sau va telefona companiei emitente a crii de credit pt. autorizare. Dac clientul are o rezervare garantat, nu este necesar luarea imprint-ului, dar acest lucru depinde de politica hotelului. Dup check-in, imprimatul de voucher cu nregistrarea de pe card este trimis casierului i depus n sertarul cu note de achitat. La check-out, cnd contul este achitat cu cartea de credit, casierul terce suma total de achitat i data de pe voucher-ul crii de credit. Clientul semneaz voucher-ul completat i l returneaz casierului,care va verifica dac semntura corespunde cu cea de pe cartea de credit. n timpul semnrii voucher-ului, recepionerul va masca semntura de pe cartea de credit, a.. s nu poat fi vzut de client. Dac valoarea notei de plat este mai mare dect plafonul-limit, atunci trebuie cerut autorizarea, indiferent de statutul clientului. Plafonul reprezint suma-limit, comunicat unui 55

stabiliment de ctre o companie care emite cri de credit, pn la care se poate ridica valoarea notei de plat a unui client, fr ca hotelul s telefoneze pt. a cere permisiunea de a depi limita respectiv. Ultima aciune a casierului este de a completa contul clientului. Primul exemplar al notei de plat i o copie a imprint-ului dup cartea de credit vor fi nmnate clientului. Acceptarea achitrii cash Procedurile de achitare cash sunt artate n fig.2, cu meniunea c pot diferi de la un hotel la altul. Figura 2. Proceduri de acceptare a achitrii cash Mod de plat Proceduri Moned naional Casierul accapt i numr cash-ul n faa clientului. Clientul va primi o chitan e restul de bani, dac este cazul. Cecuri personale Nu acceptai nici o fil de cec n lipsa cardului corespunztor. Este limita cardului suficient pt. a acoperi nota de plat? Verificai dac nu a expirat cardul Coincide semntura de pe card cu semntura de pe fila de cec? Este corect data? Coincide suma scris n cifre cu suma scris n litere? Este numele hotelului scris corect? Cecurile emise de ctre o banc strin sau de ctre o ter persoan nu vor fi acceptate. Casierul trebuie s se asigure c a doua semntur de pe cec este realizat n faa sa (cecul a fost semnat prima oar cnd clientul a obinut cecul de cltorie de la agenia de voiaj sau de la banc). Casierul i poate cere clientului s prezinte paaportul, ca o verificare suplimentar a identitii, nregistrnd nr. acestuia pe spatele cecului. Dac cecul este n valut strin, atunci casierul trebuie s calculeze conversia din acea valut. Restul va fi nmnat clientului n moneda local. nainte de achitarea contului, casierul trebuie s transforme suma de plat n valuta strin respectiv. Clientul va primi un document (voucher de schimb valutar). Casierul i va cere clientului s semneze orice tranzacie valutar, ca dovad a acordului acestuia. Restul de bani i va fi napoiat n moned local.

Cecuri de cltorie

Valut strin

56

n figura 4 sunt artate diversele proceduri pt a achita diferite tipuri de conturi, mpreun cu metodele de plat folosite. Figura 4. Procedura acceptrii achitrii Identificarea tipului de cont Conturile societilor i ageniilor de voiaj ntocmirea conturilor master ntocmirea conturilor ocazionale Conturile clienilor Cereti-i clientului s verifice i s-i achite contul

Conturile societilor: Cerei clientului s Verifice i s semneze

Conturile agenilor de voiaj: nu le artai clientului

Plata cash folosind Credit, moneda local, plata cu valut, cecuri charge card De cltorie, card-uri bancare cecuri personale. Eliberarea unei chitane

Conturi trimise la Dep. Contabilitate Conturi trimise la

Trimiterea voucher-elor, Facturilor sai bilanurilor La companii sau ageni pt. plat.

Check-out expres n multe hoteluri, clienii tind s efectueze check-out-ul n aceeai perioad a zilei i, n consecin, desk-ul casierului va fi foarte aglomerat. Din aceast cauz, hotelurile ofer un serviciu de check-out expres, care le permite clienilor s efectueze check-out-ul fr s se nghesuie la desk-ul casierului. Aceasta l ajut i pe casier, reducnd presiunea exercitat asupra sa n perioadele ocupate. n camerele hotelului care ofer acest serviciu se gsescformulare speciale pt. aceasta, ele fiind disponibile i la front-office. Cu o zi naintea plecrii, clienii trebuie s semneze acest formular i s-l nmneze casierului, care trebuie s verifice cartea de credit i fia clientului. Prin semnarea formularului de check-out expres, clientul i d acordul ca definitivarea contului s se efectueze de casierul front-office-ului dup prsirea hotelului. n dimineaa zilei plecrii clientului, acestuia i va fi trimis o copie a contului su, care va indica suma total de plat. Clientul poate astfel s prseasc hotelul cnd dorete, fr s fie necesar prezena sa la desk-ul casierului. Dup plecarea clientului, casierul va definitiva contul, incluznd toate cheltuielile trzii ale clientului i va completa voucher-ul cu datele de pa cartea de credit. 57

Semntura de pe formularul de check-out expres va nlocui semntura de pe voucher (not de plat transmis companiei care a emis cartea de credit a clientului, n vederea achitrii), i reprezint acordul clientului pt. plile efectuate. ACTUALIZAREA NREGISTRRILOR FRONT-OFFICE-ULUI Dup efectuarea check-out-ului, front-office-ul este responsabil de actualizarea tuturor nregistrrilor ct mai curnd posibil. Starea camerelor i nregistrrile de la front-office Dup check-out-ul unui client, camera pe care a ocupat-o acesta va fi declarat disponibil i va putea fi nchiriat altor clieni. n consecin, clientul nu va mai fi rezident n hotel i din aceast cauz, starea camerei i nregistrrile front-office-ului (de ex lista clienilor rezideni) vor trebui modificate pt. a reflecta starea curent. n hotelurile mari, care folosesc sisteme computerizate, procesul de actualizare este realizat automat, dup cel de check-out. Numele clientului va fi ters din lista clienilor rezideni i transferat pe lista clienilor care au efectuat check-out-ul, iar contul clientului va fi transferat ntr-un fiier al fotilor clieni. Sistemul va modifica automat starea camerei din ocupat n liber/necurat. Fia istoricului clientului Unele hoteluri pstreaz o fi cu istoricul clientului care include informaii privind camera ocupat de client, tariful pltit, preferinele(dac sunt cunoscute), precum i suma care a cheltuit-o n hotel. Un membru al front-office-ului va avea atribuia de a actualiza zilnic aceste fie, care pot fi pstrate ntr-un computer sau scrise de mn. La crearea sau actualizarea fielor istoricului clientului, hotelul va trebui s decid care vor fi clienii ce vor trebui adugai aceste fie (dac vor fi adugai toi clienii sau numai cei care frecventeaz des hotelul). n hotelurile care au un sistem computerizat, computerul va crea automat o nou fi a istoricului clientului pt. clienii care stau n hotel pt. prima oar. Sistemul computerizat va actualiza automat nregistrrile la check-out, transfernd datele din conturile clienilor n fiele clienilor respectivi. n afar de crearea i actualizarea fielor istoricului clientului, este necesar i o verificare anual a tuturor acestor nregistrri. Unele fie vor trebui nlturate (clienii care nu au mai stat n hotel de mult timp sau cei ale cror companii nu mai au cont la hotel). Hotelurile mici nu in, de obicei, o astfel de eviden a clienilor, dar acest lucru depinde n mare msur de politica adoptat de fiecare hotel n parte.

CONTROLUL CREDITULUI n multe hoteluri clienii pot s se bucure de serviciile i dotrile hotelului pe credit, deci hotelul va primi plata numai n momentul plecrii clientului sau dup aceea. n aceste cazuri, hotelul trebuie s ia anumite msuri pt. asigurarea achitrii n ntregime i la timp a conturilor clienilor, altfel s-ar pierde venituri importante i ar aprea probleme cu cash-flow-ul. CONCEPTUL DE CONTROL AL CREDITULUI Controlul creditului se refer la diversele msuri luate de hotel pt. a asigura achitarea n ntregime i la timp a contului. Controlul creditului este atribuia credit managerului sau a unui lucrtor al dep. contabilitate. Procesul necesit ns msuri specifice care trebuie luate de celelalte departamente n diferitele faze ale ciclului clientului. Credit managerul nu i poate ndeplini rolul dect prin cooperarea cu celelalte departamente, care trebuie s-i ndeplineasc propriile atribuii referitoare la controlul creditului.

58

De ce este necesar controlul creditului Hotelurile, ca orice alt afacere, trebuie s aib un cash-flow sntos, pt. a supravieui i a avea succes i ncearc s realizeze acest obiectiv prin controlul creditelor acordate clienilor. Cashflow-ul reprezint suma de bani care intr i iese n i din afacere ntr-o perioad de timp. Obiectivele msurilor de control al creditului Principalele obiective ale controlului creditului sunt: - prevenirea walk-out-urilor. Aici se includ att clienii care prsesc intenionat hotelul fr s plteasc, ct i cei care nu-i dau seama c trebuie s treac pe la casier pt. efectuarea check-out-ului. n ultimul caz, ei tiu c achitarea conturilor se face de ctre companiile lor. - Reducerea inconvenientelor care pot aprea datorit clienilor walk-out. Pe lng pierderi financiare, walk-out-urile pot crea o serie de probleme mai multor categorii de personal: casierul (nu va putea verifica nota de plat), camerista (nu va ti statutul camerei), managementul (va trebui s decid nceperea procedurilor legale i s alerteze poliia pt. a da n urmrire clientul). - Achitarea trzie a contului. Deoarece n cele mai multe cazuri conturile sunt achitate de clieni la plecare, se ntlnesc destul de rar ntrzieri n achitarea acestora. Conturile care urmeaz s fie achitate de ctre companii sau ageni de voiaj sunt trimise acestora dup plecarea clienilor. n mod normal, hotelul trebuie s atepte 30 de zile pn la sosirea cecului de achitare a contului, dar sunt cazuri n care hotelul ateapt primirea cecului un timp mult mai lung. n unele cazuri, agentul sau compania se retrage din afacere nainte de achitarea contului respectiv, astfel nct hotelul nu va mai primi suma corespunztoare contului care urma s fie achitat. ntrzierile n efectuarea plilor pot duce la apariia problemelor privind cash-flow-ul. Se consider ru platnici persoanele fizice sau juridice care au datorii la hotel i nu le achit. Din aceast cauz, astfel de conturi trebuie trecute la pierderile hotelului. De aceea este f. important verificarea de ctre contabil a intervalelor de timp n care trebuie recuperate datoriile i urmrirea oricrui cont a crui scaden de achitare a trecut. - Evitarea nemulumirii clienilor. Clienii se pot simi stnjenii i iritai dac la check-aut descoper c nu-i por achita contul din motive precum: o carte de credit care nu este acceptat de hotel, faptul c nu dispun de suficient cash, refuzul hotelului de a accepta anumite valute, valoarea contului depete plafonul acordat hotelului, organizaia care a emis cartea de credit refuz aprobarea pt. plata unei sume mai mari. Responsabilitatea pt. cele mai multe dintre cauzele posibile de walk-out-uri, pli ntrziate sau nemulumiri ale clienilor o are casierul front-office-ului sau dep. contabilitate. Printre cauzele comune ale acestor probleme putem enumera: - neclaritatea instruciunilor care i se comunic clientului n momentul check-in-ului (de ex neinformarea clientului corect i complet despre acceptarea sau neacceptarea de ctre hotel a anumitor valute sau cri de credit). - lipsa comunicrii ntre departamente (de ex neatenionarea casierului de ctre credit manager c suma din contul clientului depete limita de credit a hotelului). - aplicarea incorect a procedurilor front-office-ului (de ex n cazul cnd lucrtorul de la front-desk sau rezervri nu verific lista neagr). Pt. minimizarea acestor probleme, se pot aplica o serie de proceduri, printre care: - instruciunile pe care le primete clientul la check-in despre achitarea contului trebuie s fie clare i exacte. - atenionarea clientului cnd contul a atins plafonul-limit de credit al hotelului . - distribuirea ctre toate departamentele a listei cu walk-out-urile anterioare. - asigurarea unei bune coordonri i comunicri ntre toate departamentele n ceea ce privete achitarea conturilor clienilor. - s se asigure informarea tuturor clienilor , ale cror conturi sunt pltite de companii, n legtur cu verificarea i semnarea contului nainte de prsirea hotelului.

59

Politica hotelului de control al creditului De obicei, hotelurile permit trecerea cheltuielilor clienilor n contul camerelor acestora. Pt. a se asigura c la sfrit sumele din aceste conturi vor fi achitate, hotelurile trebuie s fie sigure de posibilitatea achitrii conturilor de ctre clieni. Plafonul creditului (uneori denumit i limita de cas) se refer la nivelul maxim pe care l poate atinge nota de plat a clientului, nainte de a i se cere oricare form de achitare. Limita creditului poate varia i deseori depinde de statutul rezervrii clientului i modul de plat. n general, hotelurile tind s acorde credit la trei tipuri de clieni: - clieni cu rezervri garantate - clieni ale cror conturi vor fi achitate de companii - clieni care i vor achita conturile prin cri de credit sau charge-card-uri. Clieni cu rezervri garantate Cele mai multe hoteluri acord credit clienilor cu rezervri garantate (prin carte de credit sau printr-un depozit). Aceti clieni pot beneficia pe credit de serviciile i dotrile hotelului i i achit personal contul la check-out. Pe de alt parte, clienilor walk-in, celor cu rezervri negarantate i celor cu rezervri trzii nu li se acord credit, dac intenioneaz s-i achite nota de plat cash sau cu cec. Acestora li se cere la check-in s achite n avans teriful camerei i s depun o anumit sum pt. cheltuieli ocazionale. Dac la check-in un client walk-in depune o sum n avans sau prezint o carte de credit pt. a-i plti cazarea i cheltuielile ocazionale, atunci acestui client i se poate acorda credit. Achitarea prin conturile societilor Cnd o companie dorete s beneficieze de faciliti de creditare din parte unui hotel, acesta trebuie s verifice solvabilitatea companiei. Hotelul va cere o referin de la banca companiei, iar n cazul cnd aceasta este favorabil, compania obine aprobarea de a beneficia pe credit de serviciile hotelului. Evaluarea companiei pt. a putea primi credit se realizeaz de organizaii care sunt specializate n acest tip de activitate. Compania va fi trecut apoi pe lista cu companiile care pot beneficia de credit, alctuit de dep. contabilitate. Aceast list va fi distribuit dep. rezervri, recepiei i biroului vnzri. Cu toate acestea, trebuie remarcat c, n general, hotelul aprob limite diferite de credit pt. diferite companii: - o firm local important, care rezerv cu regularitate un mare numr de camere la hotel i are reputaia de a-i achita notele cu promptitudine, va beneficia de o marj mare de credit - o companie de curnd nfiinat, o companie mic sau o companie care nu i-a achitat la timp datoriile vor fi clasificate n rndul companiilor cu limit sczut a creditului. Achitarea conturilor cu carte de credit sau charge-card Multe hoteluri le acord credit i clienilor care i achit conturile n aceast variant. Tipul cardurilor acceptate poate varia de la un hotel la altul. Motivele care stau la baza acceptrii unui anumit tip de card sunt popularitatea tipului de crd, taxa pe care trebuie s o plteasc hotelul pt. acceptarea plii cu cardul respectiv i timpul necesar companiei care a emis card-ul s achite contul clientului respectiv. Reamintim c charge card-urile sau crile de credit pot avea plafoane convenite ntre hotel i compania care a emis card-urile respective. Msuri de control al creditului la efectuarea unei rezervri Prezentm n fig.1 principalele msuri de control al creditului la primirea rezervrilor. Figura 1. Principalele msuri de control al creditului la primirea rezervrilor Msuri de control Motive al creditului Verificarea tipului Rezervrile garantate beneficiaz de credit, de rezervare cele negarantate sau trzii au dreptul doar la un credit redus Informarea clienilor care au rezervri negarantate sau trzii c este necesar s plteasc n avans la check-in Pt. a evita nenelegerile i nemulumirile clientului la check-in

60

Verificai dac este indicat tariful corect al camerei Solicitai grupurilor plata n avans a pachetelor de servicii. Informai clienii de taxele solicitate n cazul anulrilor cu ntrziere Verificai metoda de achitare

Pt. prevenirea oricrei pierderi datorate indicrii unui tarif mai mic al camerei i a disputelor ulterioare Pt. a preveni pierderea de venituri din cauza anulrilor. Pt. a garanta rezervrile de grup sau pachetele de servicii Pt. a evita nenelegerile i a se asigura plata de ctre client a taxei pt. anulare (reducnd astfel pierderile hotelului) Este permis creditul pt cei ale cror conturi sunt achitate de companie sau cu card-uri. Aceasta va asigura cunoaterea de ctre client a metodelor de achitare acceptate. Este permis creditul numai pt. companiile de pe lista difuzat de dep. contabilitate.

Verificai detaliile conturilor societilor n cazul clienilor al cror cont este achitat de companie

Msuri de control al creditului la check-in Aceste msuri vor fi prezentate n tab. 1. Tabelul 1. Principalele msuri de control al creditului la check-in Msuri de control al creditului Verificarea statutului rezervrii: ncasarea plilor n avans de la clienii walk-in i de la cei cu rezervri negarantate Motive Se acord credit numai celor care au rezervri garantate, clienilor walk-in i a celor cu rezervri negarantate sau trzii li se acord credit cu restricii sau cu cri de credit, acest lucru depinznd de politica hotelului. Pt. a se asigura plata de ctre client a cheltuielilor ocazionale printr-o metod convenit.

Verificarea diferitelor tipuri de conturi: - voucher-ul ageniilor de voiaj. Solicitai voucher-ul i verificai care sunt cheltuielile pe care le acoper. Verificai mpreun cu clientul metodele de achitare pt. cheltuielile ocazionale. - Grupuri de turiti. Verificai mpreun cu conductorul grupului aranjamentele de plat (de ex, contul master pt. agentul de voiaj i/sau contul de cheltuieli ocazionale pt. membrii grupului. - conturile societilor. Verificai dac compania va plti ntregul cont; dac nu, stabilii cu clientul metodele de achitare pt. cheltuielile ocazionale. Verificai metodele de achitare: - pt. plile cash, nscriei tariful camerei pe fia de nregistrare i tichet i amintii clientului teriful camerelor; informai clientul despre politica hotelului i limitele creditrii.

Pt. a se asigura plata cheltuielilor ocazionale.

Pt. a se asigura achitarea contului de cheltuieli ocazionale.

Clienii s poat estima totalul contului lor i suma cash de care trebuie s sdispun la checkout. Pt. ca clienii s nu fie deranjai cnd li se cere plata parial a contului, cnd valoarea acestuia se apropie de limita de creditare a hotelului. - n cazul achitrii cu card-uri, verificai dac sunt Se asigur achitarea conturilor clienilor prin acceptate de hotel modalitile acceptate de hotel, evitndu-se 61

nemulumirile clienilor n cazul refuzrii la check-out a anumitor card-uri. Solicitai card-ul respectiv. Pt. a verifica validitatea card-ului, pt. a obine autorizare, pt a preveni walk-out-urile.

Msuri de control al creditului n timpul ocuprii camerei Multe dintre tranzaciile ce au loc ntre hotel i client se petrec n timpul ocuprii camerei de ctre acesta. Astfel, n timpul aceste faze a ederii clientului, este necesar monitorizarea strict a creditului acordat clientului de ctre hotel. Casierul va monitoriza totalul notei de plat a clientului i l va compara cu limita creditului. Zilnic va fi ntocmit un raport de solduri ridicate, cu toate conturile care sunt aproape de pragul-limit sau l depesc. Casierul, night-auditor-ul i credit managerul sunt cei care se ocup de obicei de conturile cu solduri ridicate. Clienii vor fi rugai s-i achite imediat contul i li se va deschide un cont nou pt. restul ederii. Credit managerul va trimite nota de plat, nsoit de o scrisoare, la camera clientului, solicitndu-i-se acestuia s se prezinte la casier pt. achitarea notei. Dac clientul are ntrebri despre propriul cont sau despre politica de credit a hotelului, atunci casierul sau asistentul managerului trebuie s-l informeze. Uneori, clientul nu se prezint la casierie aa cum i s-a cerut. n acest caz, asistentul managerului trebuie s-l contacteze personal i poate telefona sau l va aborda direct, cnd acesta va ridica cheia de la recepie. n cazurile serioase, cnd clientul nu poate fi gsit i nu a ncercat s ia legtura cu managementul sau personalul de la front-desk, camera sa va fi ncuiat suplimentar. Astfel, clientul va trebui s-l dcontacteze pe asistentul managerului nainte de a fi lsat s intre n camer. Msuri de control al creditului luate de alte departamente operaionale Ori de cte ori un client dorete s i se treac n cont plata unui serviciu prestat de un departament al hotelului, personalul acelui departament trebuie s verifice atent statutul clientului n ceea ce privete creditul. Trebuie verificat dac: - clientul este rezident sau are cont la hotel - clientului i este permis s-i treac n cont serviciile de care beneficiaz. Folosirea sistemelor computerizate permite, deopotriv, controlul creditului. Pot fi monitorizate automat totalurile notelor de plat i pot fi generate rapoarte despre conturile cu solduri ridicate, atenionndu-l pe casier cnd s solicite aprobarea unui credit mai mare pt. crile de credit. Computerul poate fi de asemenea, programat s previn creditele de la celelalte departamente, n cazul cnd clientului nu i este permis plata pe credit. Msuri de control al creditului dup plecarea clientului Sunt anumite conturi care nu sunt achitate la chack-out. Dup plecarea clientului, aceste tipuri de conturi vor fi transferate ntr-un registru de vnzri, care se afl la dep. contabilitate i care conine conturile individuale pt. fiecare companie. La sfritul fiecrei luni, dep. contabilitate va trimite companiilor respectivefacturi cu aceste conturi spre achitare. Plata este prevzut s se realizaze n 30 de zile de la trimiterea facturilor. Cu toate acestea, unele companii pot ntrzia plata acestor facturi. n astfel de cazuri, dep. contabilitate trebuie s ia msuri necesare pt. urgentarea plilor. Un asemenea ex este prezentat n continuare: 1. Dac compania respectiv nu achit contul n termen de 30 zile, atunci ea trebuie contactat telefonic pt. a i se reaminti acest lucru. 2. Dup 45 de zile se trimite companiei o scrisoare oficial, n care se cere plata de urgen a datoriei. 62

3. Dup 60 zile se trimite o scrisoare scris n termeni duri. Se poate amenina i cu acionarea n justiie. 4. Dac nu se primete nimic dup 90 de zile, se deschide un proces mpotriva companiei respective prin intermediul juristului hotelului. n acest punct, contabilul hotelului poate s treac nota de plat respectiv pe lista drepturilor de crean incerte. PREVENIREA WALK-OUT-URILOR Exist posibilitatea de identificare a potenialilor clieni walk-out prin studierea comportamentului i prin luarea msurilor necesare de protecie mpotriva lor. La sosire La sosire, bagajitii trebuie s verifice numrul bagajelor clienilor i s le estimeze greutatea. Persoanele care intenioneaz s se sustrag plii, au n general bagaje puine sau vin cu geamantane goale, pe care le las n camer atunci cnd prsesc hotelul. Pe timpul ederii Efectuarea unor cumprturi extravagante poate fi un semn c un client este un potenial walk-out, deci casieru trebuie s monitorizeze cu atenie contul clientului. O persoan care intenioneaz s nu i achite nota de plat, va comanda cu o probabilitate mai mare preparate culinare i buturi scumpe, n special la room-service. Limita de credit a hotelului poate fi atins astfel rapid. n ziua plecrii Bagajistul poate contacta clientul care urmeaz s plece solicitndu-i ora plecrii, n scopul de a-I ridica bagajele. Bagajistul va pstra bagajele pn ce clientul i achit nota de plat. Unele hoteluri au un sistem de eliberare a bagajelor. Dup ce clientul a efectuat check-out-ul, i se elibereaz o recipis sau un permis de eliberare a bagajelor. Clientul va arta acest permis bagajistului, care, tiind c nota de plat a fost achitat, va elibera bagajul respectivului client. Dreptul de sechestru n unele situaii clientul nu-i poate achita contul, caz n care hotelul poate aplica dreptul de sechestru. Aceasta nseamn c, n acest caz, hotelul are dreptul legal de a reine bagajele clientului i lucrurile cu care acesta a venit. Hotelul nu are dreptul ns s rein hainele cu care este mbrcat clientul. Dac clientul nu-i poate achita contul (de ex, dac i-a pierdut cecurile de cltorie), atunci hotelul poate reine o parte din bagaje, ca msur de securitate, pn la achitarea contului. Aceasta nseamn c respectivul client poate prsi hotelul ca s i procure mijloacele financiare de plat, iar apoi s se ntoarc la hotel pt. a-i achita nota i a-i recupera bagajele. Dac clientul nu-i poate plti nota i rmne cu bagajele n custodie, atunci hotelul are dreptul legal de a le vinde i a recupera n felul acesta datoria. Pt. aceasta trebuie ndeplinite mai multe condiii: - bagajele sau lucrurile clientului trebuie pstrate la hotel cel puin ase sptmni i apoi vndute prin licitaie public. - Licitaia trebuie fcut public prin intermediul presei - Dup vnzare, orice surplus de cash (dup scderea valorii contului) trebuie returnat clientului.

63

I . YIELD MANAGEMENT I PARTICULARITILE SALE Cum funcioneaz Yield Management? Yield management-ul reprezint mijlocul de maximizare a profitului prin vnzarea spaiilor. Pentru hotel const n maximizarea beneficiilor camerelor i serviciilor aferente, combinnd gestiunea preurilor cu stocurile. Yield management asigur o abordare sistematic pentru atingerea obiectivului major, acela al profitabilitii pe termen lung. Yield management poate fi rezumat astfel : utilizarea informaiilor vechi i actuale mpreun cu strategiile, procedurile i statisticile; ameliorarea posibilitilor hotelului cu scopul adaptrii la lumea de afaceri; creterea veniturilor, dar i creterea capacitii de servire a clienilor . Aceste practici cuprind: instaurarea unei structuri de pre mai precis ; limitarea numrului de rezervri pe fiecare noapte sau pe fiecare tip de camer i pe segmente; reexaminarea activitii de rezervare cu scopul determinrii necesitii i lurii unor msuri privind gestiunea stocurilor; negocierea preurilor pentru cantiti mari cu grositii i grupuri de intermediari i gestiunea mai ferm a contingentelor; oferirea produsului pe care clientul l ateapt; oferirea posibilitii agenilor de rezervri s devin vnztori eficieni i nu doar angajai care preiau rezervri, orice rezervare fiind un act comercial. Yield management utilizeaz informaii legate de comportamentul de cumprare al clientului i de vnzarea produsului, cu scopul gestiunii preurilor i stocurilor care vor contribui la realizarea unor produse care vor rspunde mai bine nevoilor clienilor. Cu ct hotelurile capt mai mult experien n ceea ce privete yield management, n fiecare an va crete gradul de ocupare i cifra de afaceri. Yield management cuprinde mai multe instrumente informatice, n baza crora se rezolv o cerere de rezervare. Urmeaz evaluarea situaiei pentru a stabili dac rezervarea poate fi acceptat sau nu. n cazul acceptrii, sunt discutate condiiile, n baza rapoartelor existente, dar i parametrii afacerii. 1. Cererea Rezervrile provin din surse diferite. n plus sunt solicitri walk-in, care sunt acceptate direct, la front desk. Este absolut necesar s considerm c toate rezervrile nu sunt definitive. Pot fi anulate, sau pot fi no-shows. Pstrarea statisticilor de acest tip are importan egal. De asemenea, este interesant s se pstreze statistici cu rezervrile care au fost refuzate la hotel sau chiar de client mpreun cu motivul refuzului. Pentru elaborarea mix-ului afacerii, motivaia refuzurilor va deveni un aspect capital, iar alegerile privind constituirea mix-ului vor ine cont de criteriile refuzurilor. Prima abordare yield management, nainte de a ntocmi planul de marketing, este de a analiza zilele complete, refuzurile ce corespund acestor perioade i de a revedea mix-ul acelorai zile pentru anul urmtor. Cu alte cuvinte, aceste statistici vor evidenia cererea care exist n raport cu capacitatea hotelului i contribuie la revizuirea strategiei de vnzare. n acest context, ar fi posibil ca mix-ul segmentelor s necesite revizuiri, iar apoi strategiile de marketing i de vnzare s fie revizuite. Managementul ncasrilor Ne referim la stocarea rezervrilor, precum i a datelor istorice, iar n aceast etap se strng informaii privind rezervrile. Aceste informaii sunt tramsmise sectorului ce recomand preul de fixat. n plus, se ndeplinesc i urmtoarele funcii: 64 1.2

controlul duratei : n funcie de care se estimeaz ncasrile pe perioada sejurului i se calculeaz (randamentul). Rezervrile care genereaz profiturile cele mai mari sunt selecionate controlul suprarezervrii: se stabilete nivelul pn la care se accept efectuarea de rezervri cu scopul evitrii situaiilor de camere neocupate. Instrumente utilizate: cereri statistice, anulate i no-show-urile. realizarea de previziuni pe segmente de pia, pt. a realiza echilibrul ntre cererea de camere la pre redus cu celelalte luarea n considerarea evenimentelor speciale, a zilelor onomastice,etc(toate exceptiile care se repet ). Gestiunea evenimentelor ca i a congreselor, este o modalitate de optimizare a ARRului (tariful mediu). 1.3 Modulul strategiei de afaceri Aceste este un instrument analitic. Aceste sisteme fac recomandri privind cererea de rezervri i hotrsc dac vnzarea este acceptabil sau nu n raport cu cererea prezent i spaiul disponibil. Aceast seciune a yield management permite modulelor de simulare s identifice dac rezervarea sau o vnzare este acceptabil ntr-un anumit interval. Va stabili cnd o vnzare este viabil i acceptabil sub aspectul profitului. Chiar dac sistemul, s zicem nu accept o tranzacie de rezervare , se poate lua decizia contrar, respectiv de acceptare. 1.4 Analiza rezervrilor O dat ce rezervarea a trecut prin funciile diagnostice i analitice i a fost acceptat sistemul conduce, ntr-o etap urmtoare, la realizarea unui inventar al camerelor i se va stabili un raport pt. fiecare segment de pia. Dac rezervarea nu este anulat, tariful maxim se recomand n mod automat. Acesta corespunde tarifului camerei, care a fost comunicat clientului la telefon. 1.5 Rapoartele Toate funciile menionate contribuie la realizarea unor rapoarte care vor informa asupra modalitilor n care s-au efectuat rezervrile, dac se ncadreaz n strategia de pre i dac tariful s-a stabilit corect. Aceste rapoarte ofersfaturipentru formularea corect a rezultatelor promoiilor, a tarifelor de week-end i a tarifelor speciale. Yield management consiliaz aspra vnzrii unei camere innd cont, n permanen, de strategia preurilor. Aceast msur de lucru va conduce la o maximizare a tarifelor camerelor i a ncasrilor din cazare (inchirierea camerelor). II. YIELD MANAGEMENT I ORGANIZARE UNUI HOTEL n sistemul yield management responsabilitatea angajatului n sectorul su de activitate este capital, el trebuie s aib abilitatea de a lua decizii, tiind c orice decizie a sa va fi ulterior analizat. Responsabilitatea ns e clar i bine definit, exist funcia de manager ncasri-manager revenue, persoan cu experien n hotelrie, care cunoate profund activitatea hotelului, n sensul afacerilor i profiturilor aferente, care spune da sau nu. Are poziie de supervizor,care are o noiune foarte clar asupra obiectivelor hotelului. Sistemele organizate pe calculator sunt foarte sofisticate, ele i dau toate indiciile necesare, dar au valori teoretice; experiena uman n final va hotr dac deciziile formulate de sistemul informatic sunt valide sau trebuie modificate. III. YIELD MANAGEMENT I DIRECIUNEA Pentru a funciona n cele mai bune condiii, yield management are nevoie de ajutorul direciunii, dar i a ntregii echipe; sistemul funcioneaz bine (i ofer toate informaiile necesare, realizeaz previziuni), dar pentru aceasta trebuie actualizat n mod constant. Rolul direciunii const n evaluarea locului(n cadrul activitii hoteliere) unde decizia trebuie luat i n consecin de a delega luarea deciziilor(respectiv a nominaliza persoana care va lua decizia) . 65

Buna funcionare a yield management necesit eforturi de comunicare ntre toi angajaii i se bazeaz pe analiza continu, zilnic, a rezultatelor ultimelor 10 zile i proiectarea analizei pt. urmtoarele 90 zile . Yield management implic analiza a 3 documente : raport zilnic daily report previziuni pe minim 6 luni ateptrile privind segmentarea de marketing (MSE- cu obiective clare pt. toate segmentele de clientel) IV. YIELD MANAGEMENT I PREVIZIUNILE Previziunile au rol activ, iar funcia lor e primordial pentru decizile Direciunii generale a hotelului. Este vorba de meninerea unui echilibru permanent n derularea activitii, de a face fa modificrilor inerente ce apar n mediul socio-economic.(cauze externe). Aceasta presupune controlul permanent al nr. de camere vndute, a rezervrilor efectuate, ceea ce indic ce camere rmn libere i cum pot fi ele comercializate . MSE ofer date privind nr. camere / segment , ponderea fiecrui segment, preul i ponderea fiecrui segment n cifra de afaceri . In fiecare zi se confrunt 3 ARR. ARR-ul lunii n curs ARR rezervrilor preluate pt. ziua respectiv ARR- extrapolat pt. restul lunii Aceti 3 ARR ofer informaii privind tendina preului i a preurilor anunate clienilor . Realizarea previziunii n baza yield management ofer o idee mult mai clar asupra strii de sntate a afacerilor hotelului ptr. viitor. V. YIELD MANAGEMENT, MARKETING I VNZRILE Yield management este instrumentul care ajut i amelioreaz strategia de marketing a hotelului, ceea ce permite activitii comerciale s-i consolideaz eforturile. Este adevrat c biroul rezervri face ,mai degrab, parte din sectorul comercial, dect din front-office, acesta este personalul care are contactul cu clientul, care ncheie acordul de vnzare a camerelor la un anumit pre, care poate influena durata sejurului. Eforturile i rezultatele obinute de acetia trebuie recunoscute i recompensate, ceea ce presupune realizarea unei culturi de vnzare comun cu personalul din cadrul serviciului comercial. Datorit rapoartelor oferite de yield management, angajaii sectorului de marketing obin o curb referitoare la perioadele de rezervri, care le permite s determine dac potenialul de vnzri e acceptabil sau nu. Cu ajutorul yield management, deciziile lor se bazeaz pe cererea privind durata sejurului i utilizarea facilitilor hotelului. Ei au menirea nu doar de a asigura maximizarea ocuprii, dar i accesul i rentabilitatea. De asemenea, este vital pt. marketing ca segmentele pieei s fie bine definite, aceasta reprezentnd baza definirii tarifelor i a camerelor consacrate fiecrui segment de pia n parte. VI. YIELD MANAGEMENT I CONTROLUL PERFORMANELOR Inputul i output-urile yield management trebuie permanent controlate, nu doar asupra exactitii lor dar i sub aspectul fiabilitii informaiilor preluate de la diverse surse, calculele, justeea i logica rezultatelor pe care le ofer. Mai mult dect orice, rezultatele actuale trebuie msurate innd cont de previziuni, i de proiecia ratei de ocupare i a ARR. Trebuie subliniat diferena ntre previziuni i rezultatul efectiv => cu scopul ameliorrii procedeului de previziune (trebuie vzut dac previziunile oferite de sistem sunt corecte)

VII. UTILIZAREA YIELD MANAGEMENT 66

Utilizarea yield management este posibil doar dac Direciunea are ncredere n rezultatele oferite de acest sistem. Direcia este responsabil de implementarea unei culturi a Yield revenue, n care sunt implicai toi angajaii, nu doar efii de departamente. Rolul yield management este de a reuni toate datele i statisticile din trecut, aferente unei perioade de 3 ani din trecut, de a controla justeea lor, n sensul de a ine cont de circumstanele speciale care le-au generat. Pt. aceasta trebuie cunoscute toate tipurile de tarife practicate, tarifele concurenilor, lista facilitilor oferite de acetia. Trebuie definit clar segmentarea pieei (n zona respectiv), sursele de rezervri i modelele comportamentului clienilor- respectiv no-show, walk-in, sejururi prelungite, plecri mai devreme i block booking (rezervri n bloc efctuate de firme, pt. un nr.mare de clieni). Yield manager-ul trebuie s organizeze, n mod regulat, reuniuni ntre departamentul marketing, departamentul vnzri, birou rezervri i front-office, pt. a le explica cum trebuie s funcioneze yield management-ul i trebuie s comunice direciunii dac se nregistreaz progrese. Comunicarea ,ntre toi aceti angajaireprezinte cheia reuitei yield management . Yield manager-ul va strnge, de asemenea, toate datele referitoare la toate evenimentele speciale care vor fi organizate n anul urmtor, precum i rezervrile sezoniere precum i capacitatea afectat acestora.

67

PARTICULARITAILE GESTIUNII HOTELIERE . GRADUL DE OCUPARE I GOP Pentru ca un manager s reduc pe ct posibil erorile n gestiunea hotelului i mai ales costul atras de aceste erori, el trebuie s-i pun cteva ntrebri: - Care este, n prezent, pertinena instrumentelor de gestiune de care dispun? - Care sunt modificrile pe care le pot face la instrumentele de control al gestiunii ? - Cum s ameliorez costurile ? - Cum s evaluez performanele hotelului - Cum s conduc procesul de business (maniera de afacere care s aduc profit) ? - Cum s trec de la plan la aciune i cum s msor aciunea? 1. Planul de gestiune al exploataiei hoteliere Se compune din 3 elemente eseniale: - previziunile - forecast (previziunile propriu-zise) - planul de marketing - bugetul - gestiune zilnic raport zilnic (daily report) - raport pe 10 zile (ten days report) - contul lunar al rezultatelor (income statement) - finanele -cash flow-ul - bilanul - raport de gestiune Planul cash flow ului Plan de marketing

Finane

Marketing Obiective

Producie

Organizare

Contul lunar al rezultatelor BUCLA GESTIUNII

Plan de afaceri i buget

2. Plan anual de gestiune Este calculat pe baza conceptului Bucla gestiunii. n jurul obiectivelor economice, care reprezint esena existenei oricrei firme, se articuleaz 4 activiti: - marketing - organizare - producie - finane

Cadranul 1 MARKETING 68

Instrumentul de marketing dintr-un hotel se numete plan de marketing care analizeaz o stare de fapt (trecut sau prezent), pt. a formula nite soluii pt. viitor. Permite hotelului s-i analizeze activitatea comparativ cu concurenii, pe baza analizei detaliate a serviciilor oferite. Dup aceea, planul de marketing stabilete cadrul conjunctural care va influena business-ul hotelului (situaia economic, politic etc. ) Cadranul 2 ORGANIZAREA i gsete concretizarea n buget i n planul de aciuni operaionale. Aici sunt incluse cifrele referitoare la obiectivele care se urmresc a fi atinse (ncasri) i elementele care la afecteaz (costurile). Acest buget reprezint baza aciunii hoteliere. Reprezint performana minimal care se impune efilor de departamente. El cuantific cu precizie obiectivele strategice ale planului de marketing i permite, pe de alt parte s se controleze rezultatele efectiv obinute. ntruct nu las loc pt. nici o situaie arbitrar sau subiectiv, permite o evaluare realist a rezultatelor. Bugetul este deci, un contract moral, care asigur legturile ntre toate persoanele care particip la elaborarea sa. Bugetul definete deci, rezultatele care trebuie obinute, mijloacele disponibile n acest sens i de fapt ntr-un cuvnt, marja de manevr a hotelului. Cadranul 3 PRODUCIA Face obiectul zilnic al unui raport, numit daily report (DR). Acest daily report sintetizeaz ansamblul ncasrilor produse n 24 de ore de ctre hotel. Acesta este un veritabil tablou de bord pt. manager i i permite eventuale redresri, rapide, necesare pt. a se realiza la sfritul lunii cele prevzute de buget. La acest nivel se concretizeaz cifra de afaceri. Cadranul 4 FINANE La sfritul lunii ncasrile celor 30 sau 31 de zile de exploataie sunt comparate cu nivelurile propuse. Income statement (IS) este raportul care permite aceast comparaie. La acest nivel, reiese dac marja realizat este beneficiu sau nu, ntruct analiza cifrei de afaceri (din DR), nu evideniaz dac s-a obinut beneficiu (care reiese din IS ). Raporturile de gestiune a) Raportul lunar de gestiune (managers report) Daily report cumulat la sfritul lunii i income statement stau la baza realitrii acestui raport. Prin acest raport managerul explic eventualele diferene ntre rezultatele efectiv realizate i buget. Face sinteza activitii hoteliere pe perioada lunii respective i trage nvmintele necesare. Se rezum la urmtoarele 3 cuvinte: constatare, explicare, reacie. Raportul se compune din urmtoarele elemente: - raport zilnic cumulat (month to date)- de la nceputul lunii pn n ziua respectiv (MTD) i comparat cu cel al lunii precedente - raport zilnic cumulat (year to date)- YTD i raportat cu cel al anului trecut - income statement (IS) - diverse statistici : segmentarea pieei, sursele afacerilor - analiza cheltuielilor cu fora de munc / departamente payroll analysis - analiza costurilor/camera ocupat i pe meniu servit - creantele in raport cu sejururile incheiate,clientii care au parasit hotelul=city ledger si creanele n raport cu sejurul in curs=guest ledger,adaugate intr-un raport financiar(creane) - raportul asupra consumurilor de ap i energie - prevzionarea ocuprii camerelor pentru luna viitoare cash-flow(tabloul previzional) rapoarte diverse in funcie de imperativele gestiunii Acest raport reprezint istoricul hotelului, lun de lun. b) Raportul la jumatatea anului (raportul semestrial), este un managers report mai amplu,cuprinznd 6 luni de activitate, din ianuarie-iunie.Componentele raportului sunt aceleai, doar uneori mai aprofundate. 69

O component important a acestui raport este budget forecast, care reprezinta o extrapolare a rezultatului anual,pe baza celor 6 luni scurse i a bugetului. Acest forecast permite precizarea, respectiv redefinirea daca e nevoie, a obiectivelor si strategiilor incluse in buget. c)Raportul la sfritul anului este un managers report si mai amplu,include 12 luni de exploataie pe baza cruia se realizeaz raportul gestiunii care se supune analizei consiliului de administraie. 3.Componente eseniale-cteva noiuni de gestiune 3.1.Cinci surse de venituri -Camere-venituri determinate de ocuparea camerelor -Food- cifr de afaceri determinat de vnzarea preparatelor culinare(mic dejun,dejun,cin,banchete, etc.) -Beverage- cifr de afaceri determinat de vnzarea buturilor(bar,minibar,vinuri, etc.) -Telefon-telefon,telefax,Internet i reprezint vemituri determinate de folosirea de ctre clieni a acestor mijloace de comunicaie -Alte venituri- toate celalalte venituri:boutique,nchirierea de sli, igri, ziare, etc. Descompunerea veniturilor n acest fel este necesar pentru c : -exist o separaie fizic ntre aceste departamente ; -competene profesionale particulare ; -abordri comerciale diferite ; -o metod analitic proprie fiecrui sector ; -implicaii fiscale diferite(TVA). Aceste venituri se analizeaz i se compar : -n cifre absolute -n procente din totalul CA (Food revenue/Total revenue)*100=%Food din CA totala -in cifre medii/camere sau /meniu Beverage revenue /rooms sold = Average Bev per room Intr-o ultima analiza,toate veniturile sunt comparate ca medie pe camera (aceasta analiza,de altfel,face obiectul unei rubrici specifice n daily report). 3.2.Costuri 3.2.1.Costuri directe=exprima raportul intre costul achizitionarii materiilor prime si incasarile corespondente.Se exprima ca % din CA. Achizit Mancare/Incasari departament Food =Costul departamentului Food La fel se intampla si pentru achizitionarea de bautura,iar pentru telefon=Factura telefon/Incasari telefon. Important este ca aceste cifre nu includ taxele (TVA). 3.2.2Costul cu salarii Costurile brute cu salarii Taxe pe aceste costuri Beneficii ale angajatiilor->avantaje in natura 70

Vacante platite Bonusuri-prime diverse Masa angajatilor Servicii in afara hotelului

3.2.3.Alte costuri 3.3.Costuri ale departamentelor operationale si cheltuieli generale 3.3.1.Costurile operationale reprezinta ansamblul cheltuielilor legate direct de CA.De exemplu cu cat camerele sunt mai mult ocupate,cu atat orele de lucru pentru curatare sunt mai multe.Costul salarial al cameristei este deci legat direct de incasarile departamentului cazare.Salariile sectorului housekeeping reprezint cheltuieli operationale ale departamentului cazare. Costurile operationale sunt de trei tipuri : -costuri directe pentru departamentul food,beverage si telefon -costuri cu salarii -alte costuri 3.3.2.Cheltuielile generale sunt costurile care nu sunt influnentate de rezultatele H,nu sunt legate direct de CA.De ex:cheltuielile cu pliantele si sunt deci cheltuieli fixe. 3.3.3.Utilitati-cheltuielile cu gaz,electricitate,benzina,alti combustibili si apa. 3.3.4Cheltuieli de intretinere(R&M )-Repair and maintainance 3.3.5.Sales&Adevertising=costuri suplimentare pentru sejururile oferite ,costul salarial al echipei comerciale. 3.3.6.Cheltuielile administrative si generale (A&G) -costuri salariale; -alte costuri Incasari(Venituri) +Camere +Food +Beverage +Telefon +Altele Total Incasari Costuri operationale -Camere(salarii,altele); -Mancare(costuri directe,salarii,altele) -Beverage (costuri directe,salarii,altele) -Telefon(costuri directe,salarii,altele) -Altele(salarii,altele) Total Incasari-Costuri operationale=GOI(Gross Operating Income) Cheltuieli generale -A&G(salarii,altele); -S&A(salarii,altele); -Utilitati(salarii,altele); -R&M(salarii,altele) GOI-Cheltuieli generale=GOP(Gross Operating Profit) 71

GOP-(taxe de franciza,taxe de management, chirii,dobanzi, amortizari,asigurari) = NOP(Net Operating Profit) Costurile operationale sunt :costuri variabile; -costuri operationale; -pentru un anume departament Cheltuielile generale sunt:-cheltuieli fixe; -cheltuieli functionale; -pentru ansamblul hotelului.

Continutul daily report (DR)


Reprezint raportul zilnic de incasari care informeaza sefii de departamente in legatura cu rezultatele hotelului.Datorita acestor informatii se pot lua masurile necesare de modificare pentru a atinge obiectivele bugetului la sfarsitul lunii.

1.Structura
Col 1 -realizarea zilei Col 2-Month to date - aduna rezultatele zilnice de la inceputul lunii Col 3-Budget month to date - aduna rezultatele din buget de la inceputul lunii pana in ziua respectiva Col 4-Last year month to date- aduna rezultatele anului anterior, din aceeasi luna, de la inceputul lunii pana in ziua respectiva. Aceste informatii permit compararea cu obiectivele bugetului si cu realizarile aceleiai perioade din anul precedent.

2.Vocabular
(a)Rooms available=camere disponibile,care pot fi inchiriate,fie ca sunt ocupate sau nu(total camere hotel-camere inutilizabile) (b)Out of order(ooo)=camere ce nu pot fi inchiriate,inutilizabile (c)Rooms sold=camere ocupate (d) Vacant=camera libera care poate fi inchiriata=Rooms available-Rooms sold (e) Occupancy= Rooms sold/ Rooms available (f)ARR=Room revenue/Rooms available (g) Send out =clientul care doreste sa se cazeze la hotel dar din lipsa de locuri este trimis la alt hotel 72

(h)No show (i)Complimentary=factura platita de hotel,serviciul pe care clientul nu trebuie sa-l plateasca (j)Day use=clientul care soseste dimineata si pleaca inainte de ora 24. (k)Re rent =vanzarea aceleiasi camere de 2 ori in aceeasi zi(mai ales la hotelurile din aeroporturi).

3.Venituri=sunt exprimate pe departamente.Sunt incluse in DR fara taxe.(TVA mai ales).Fiecare


departament este alcatuit din mai multe puncte de vanzare(outlets). Ansamblul punctelor de vanzare exprima intr-o mare masura gama diverselor servicii oferite de departamentul respectiv. In DR se evidentiaza camere vandute(rooms sold) si covers count(numar portii servite).Toate veniturile sunt analizate si comparate in termeni medii si anume incasarea medie pe camera;incasarea medie pe portie servita. Vorbim de- average per room inclusiv telefon si alte servicii; - average per cover , pentru mancare,bautura. In finalul analizei,toate incasarile chiar si cele F&B sunt analizate ca medie pe camera pentru ca in fapt toate incasarile din hotel sunt exprimate in functie de ocuparea camerelor din hotelul respectiv. DR cuprinde si o parte financiara si anume avansurile incasate cash,modalitati de plata(carti de credit,cecuri de calatorie,cecuri etc). Guest ledger cuprinde totalul cheltuielilor neachitate inca de clientii hotelului.In momrntul platii(cel mai adesea momentul check-outului) acest guest-ledger se transforma in cash(cecuri,cecuri de calatorie,bani lichizi sau devize) sau charge(carti de credit,tichete). City ledger reprezinta totalul cheltuielilor care nu sunt achitate de client la parasirea hotelului de catre acesta , pe baza de factura transmisa de hotel unei firme.

Planul de marketing reprezinta un instrument de analiza care contribuie la luarea deciziilor de


actiune in hotel.El se realizeaza in fiecare an in cursul lunii septembrie,pe baza extrapolarii rezultatelor anului in curs.Stabileste intr-o maniera precisa toti parametrii considerati decisivi respectiv parametrii care sunt inglobati in elaborarea obiectivelor si strategiilor comerciale.El reprezinta principala sursa de informatii pentru elaborarea intelor legate de vanzari si incasari din buget.Planul de marketing tine cont de urmatoarele aspecte: -piata(printr-o analiza istorica a business mixului -> cine sunt clientii hotelului?) -produsul(printr-o descriere comparativa a infrastructurii si serviciilor fata de hotelurile concurente); -bugetul; -forta de vanzare(echipa comerciala-numar persoane,varsta lor,motivatia) -sistemul de vanzari(sisteme de rezervare,actiuni comerciale); -rezultate; 73

-obiective de atins(gard de ocupare,ARR,F&B, etc.) Business mix este instrumentul de segmentare care imparte piata dupa profilul clientelei.In hotel,segmentele de clienti sunt impartite in grupe .dupa motivatia clientului, care va influenta durata sejurului,cheltuielile,tipul serviciilor si produsele consumate. CA a hotelului este determinata de combinatia intre aceste segmente de business mix. Componenta business mix 1.Individuali=platesc in general tariful intreg(full rate).Sunt sensibili la marca hotelului,la sistemul de rezervare si isi achita singuri nota de plata cash sau prin carte de credit. 2.Corporate reprezinta un segment care are ca motivatie deplasarea in scop profesional.Camera este rezervata de o firma care de regula negociaza cu hotelul un tarif preferential cu serviciul comercial al hotelului sau cu lantul din care hotelul face parte.Acest tarif se negociaza pe baza estimarii camerelor ce vor fi ocupate de firma respectiva in decursul unui an.De regula se incheie un contract care prevede tarifele si eventualele servicii particulare(camere VIP).Factura sejurului este trimisa societatii in scopul efectuarii platilor.Unele hoteluri fac diferenta intre clientii comerciali si clientii corporate.Clientii comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferential, iar corporate au negociat la nivelul lantului . 3. Seminarii(reprezinta city ledger) constau in participarea la diferite intruniri,manifestari organizate de hotel. Prestatiile sunt legate direct de inchirierea unei sali (sau mai multor sali pentru aceste reuniuni) si in procent de 99% de un pachet F&B.Factura este platita de societatea organizatoare si poarta inscriptia city ledger. 4. Grupuri turistice factura sejurului este transmisa TO (tour-operatorului) sau agentiei de voiaj si poarta inscriptia city ledger.Ele beneficiaza de tarife reduse.Un sejur turistic poate fi ->B&B =numai cazare si mic dejun;alte servicii fiind achitate de clienti n mod individual; ->HB half board, demi-pensiune, respectiv cazare plus dou mese ->Full Board, cazare cu pensiune complet, respectiv trei mese, iar eventualele servicii suplimentare(telefon) sunt achitate de client. 5.Pachetele de weekend-unde clientii care se cazeaza in hotel de vineri pana duminica beneficiaza de un pret special de weekend si eventual de un pachet complet.De ex: weekend gastronomic unde totul este inclus mai ales F&B. 6. Altii

74

Mixul pentru activitatea de alimentaie-Covers Count


Restaurant=clienti individuali,cazati sau nu la hotel care comanda a la carte,achita cash(pe loc) sau cu plata ulterioara, la check-out, a consumului total din hotel (guest ledger) Banchete F&B=pentru grupuri cu negocieri privind meniul si pretul.Factura se achita cash sau de o societate(city ledger). Tururi=grupurile de turisti au si masa;iar plata se face la fel ca si in cazul cazarii Seminarii=aceleiasi principii ca la tururi.Venitul F&B este negociat global cu cazarea. Cocktailuri=veniturile se obtin mai degraba din Beverage;iar factura se plateste de organizator cash sau city ledger.

Tehnici bugetare
Cifrele din buget se obtin pe baza a 4 parametrii: o Istoricul o Circumstante particulare o Agenda o Obiectivele si strategiile planului de marketing Istoricul reprezinta baza calculului bugetului.Procentele istorice exprima obiectivele hotelului,tot din analiza istoricului se pot evidentia tendintele care permit amplasarea hotelului in contextul unei conjuncturi. Circumstantele particulare presupun stabilirea cifrelor pe baza analizei istoricului,trebuind sa se tina cont de circumstantele particulare cunoscute pentru anul pentru care se calculeaza bugetul. Agenda/calendarul reprezinta evenimentele speciale care pot influenta activitatea hotelului si anume expozitii,evenimente sportive, de regula oportunitati pentru hotel. Planul de marketing este cel prin care se asigura tranzitia de la istoric la buget.In planul de marketing obiectivele sunt exprimate de regula in %,cifre relative care vazute prin prisma istoricului genereaza cifre incluse in buget. Veniturile bugetare sunt determinate in primul rnd de vanzarea camerelor. 1)Room revenue este influentat de : a) strategia de prt care presupune tarife pe segmentele business-mix din planul de marketing.Aceste elemente sunt corelate ca informatii referitoare la tipul camerelor(single,double).

75

Ex : n planul de Mk este definit tariful pt. Segmentul seminarii astfel: 75 Euro camera SGL i 90 Euro camera DBL. Studiul istoricului ne arat c acest segment de pia ocup camerele SGL n procent de 90% i camerele DBL n procent de 10%. ARR aferent seminarii care se trece n buget este : 75 x 0,9 + 90x 0,1 = 76,5 Euro. b)grad de ocupare,unde planul de marketing fixeaza obiectivul bugetar in ceea ce priveste gradul de ocupare, respectiv un % (o progresie exprimat printr-un procent).Acest procent se aplica la rezultatele anului trecut si astfel se obtine cifra din buget. Ex : Obiectivul din planul de mk il reprezinta ocuparea de seminarii+25%. Veniturile din rooms sold de anul trecut au fost de 5000 camere. Pentru anul in curs (din buget) rooms sold=5000*1.25=6250 camere In functie de aceste elemente ,in final se fixeaza o cifra absoluta de venituri.Pentru orice segment al business mixului se determina incasarile totale din cazare.(pe baza strategiilor de pret si a gradului de ocupare dupa care se insumeaza aceste venituri ale tuturor segmentelor business mix.) Room revenue = ARR x rooms sold, respectiv 76,5 x 6250 In mod identic se stabilesc veniturile pt fiecare segment de pia n parte, iar din nsumarea acestora rezult room revenue global 2)Food revenue este influentat de mixul (a)->(covers count) si de (b) incasarea medie /portie a) Covers count =se pune intrebarea : numarul portiilor servite este legat de numarul celor care se cazeaza ? Pentru segmentele de tururi,seminarii si uneori pachetele de weekend activitatea de alimentaie este legata direct de cazare.La mic dejunuri numarul portiilor este = numarul celor care vor fi cazati (din buget se iau informatiile referitoare la rooms sold.Dar camerele duble vandute pot fi ocupate de o singura persoana sau de 2 persoane,elemente ce trebuie luate in considerare Numar portii=rooms sold*(1+procentul de ocupare a camerei duble de catre 2 persoane) Istoricul permite identificarea unui coeficient intre numarul persoanelor cazate inumarul de portii servite.Acesta poate fi egal cu 2 (1 dejun + 1 cina).Daca cifra este > ca 2, aceasta evidentiaza faptul ca anumite segmente(grupuri turistice,seminarii) care nu au fost cazate in hotel au servit masa in restaurantul hotelului. Ex.Istoricul anului precedent -camere vandute seminarii 7000 -grad de ocupare a dublei de 2 persoane 8% -numar de portii servite seminarii 12000 portii -obiectivul bugetar: rooms sold +10% 76

Se cere cifra din buget pentru segmentul seminarii. Nr persoane cazate n anul precedent = 7000 + 7000 x 0,08 = 7560 Coeficientul portie/client seminarii=12000/7560=1.59 Deci un client seminarii cazat genereaza 1.59 portii Camerele vandute prevazute in buget=7000+10%=7700 camere Camerele vandute prevazute in grad de ocupare dubla 7700+8%=8316 camere Deci nr portiilor din buget .=8316*1.59= 13.222 portii

Analize similare se pot face pentru clientii individuali,corporate si altii,unde foarte importante sunt datele istorice si obiectivele precise din planul de marketing.Aceleasi analize se fac si pentru departamentul Beverage,aici analiza facandu-se pentru -cafea, -ceai, -bauturi - racoritoare, - vinuri, - minibaruri; ;pentru sectoarele telefoane si alte sectoare. Venituri departamentul Food Calculul veniturilor pt. micul dejun Nr. poriilor n acest caz este uor de stabilit, fiind egal cu numrul pasagerilor. ncasarea medie este, de asemenea, simplu de stabilit, n msura n care preul micului dejun este fix. n cazul grupurilor de turiti sau seminariilor preul micului dejun poate fi diferit, n funcie de contractul ncheiat, iar dac exist asemenea situaii calculul se realizeaz separat, iar valoarea veniturilor breakfast este egal cu suma ncasrilor din mic dejun pt diferitele categorii de segmente de pia. Restaurant (ne referim la clienii individuali care iau masa n unitile de alimentaie ale hotelului, indiferent c sunt cazai sau nu). Reprezint o parte nsemnat a veniturilor Food, iar nr. de porii se fixeaz n planul de mk. Ex: planul de mk. stabilete vnzarea a 50 de weekend-uri gastronomice n luna iunie (100% ocuparea dubl a camerelor DBL). Nr. total de porii este 100. ncasarea medie pe porie se poate determina n dou moduri: a) dac preurile a la carte sunt deja planificate pt. anul viitor, se realizeaz o analiz statistic pt. a stabili valoarea medie a meniului. 77

b) dac nu, se analizeaz valoarea medie din istoric, care se corecteaz cu nivelul inflaiei, sau cu alte obiective Analiza statistic a preurilor din lista meniu, pt. determinarea preului mediu al unui meniu n ipoteza c preurile din lista meniu pt. anul viitor sunt stabilite n panul de mk, o analiz statistic poate stabili valoarea medie/porie. Etapa 1. Lista meniu se divide n 3 seciuni: -gustri, - preparate de baz, - deserturi. Etapa 2. Se realizeaz 3 totaluri Total 1, gustarea cea mai ieftin din lista meniu, preparatul de baz vel mai ieftin, desertul cel mai ieftin Total 2, gusterea, preparatul de baz, desertul cu pre mediu Total 3, gustarea preparatul de baz, desertul cel mai scump. Etapa 3. se studiaz, din istoric, frecvena consumului fiecruia dintre cele 3 meniuri. , dup care se stabilete valoarea medie a meniului, prin ponderarea celor trei totaluri (stabilite n funcie de strategia de preuri) cu frecvenele de consum (din istoric). Banchete. Nr. de porii se fixeaz n planul de mk. sau se estimeaz pe baz istoric. Valoarea medie n acest caz coincide cu tariful banchete prevzut pt. anul viiitor. Dac nu este stabilit, se pornete de la media din istoric, majorat cu un eventual obiectiv sau rata inflaiei. Grupuri de turiti. Nr. total de clieni din aceast grup se calculeaz n baza nr. de camere vndute i a gradului de ocupare a camerelor duble, stabilind astfel nr de porii generat de acest segment de clientel. Acest rezultat se multiplic cu coeficientul cover-guest tour (care exprim influena grupurilor de turiti n tranzit care iau masa n hotel, dar care nu sunt cazai i care se determin n baza istoricului) i rezult nr. total de porii. Valoarea medie se stabilete n baza preurilor pt. prnz i pt. cin propuse i negociate. n mod normal, este un element stabilit n planul de mk. Seminarii, aceleai proceduri aplicate la grupurile de turti Cocktails, idem Room-service. Principiul de calcul este asemntor cu cel utilizat n cazul grupurilor de turiti. Numrul de camere vndute se nmulete cu coeficientul porie/client. Venituri Beverage Se calculeaz n baza acelorai pricipii cu cele aplicate Food, cu diferena c n ceea ce privete consumul de buturi, alegerea clientului este mai liber, nu vorbim de un meniu, ceea ce sporete dificultatea estimrilor. 78

Nr. porii (covers count) este dat de nr. de porii inclus n buget la Food La mic dejun cafeaua, ceaiul, sucul de fructe, laptele sunt considerate food i deci, la micul dejun nu avem beverage. Valoarea medie/porie se stabilete, de regul, pe baza istoricului. Aceast estimare poate fi adaptat n funcie de un anumit obiectiv sau o anumit strategie, sau corectat doar cu nivelul inflaiei. Bar. Venitul barului este estimat pe baza istoricului. Valoarea este estimat global, neavnd nicio legtur cu nr de porii. Progresia acestui venit poate fi influenat de obiectivele din planul de mk., de dinamica ocuprii camerelor,etc. Ex: planul de mk. prevede o cretere a gradului de ocupare a camerelor de ctre segmentul seminarii cu 25%. Seminariile reprezint 20 % din venitul global F&B. Aceti clieni sunt clienii cei mai buni ai barului. Astfel, pt a previziona vnzrile barului, ncasrile din istoric sunt nmulite cu 25% x 0,2. Minibar. Venitul minibar este direct legat de gradul de ocupare al camerelor. Vnzarea medie/minibar se stabilete n planul de mk. Sau se calculeaz pe baza unei medii istorice. Venituri din telefonie Sunt mai greu de previzionat i se ine cont de : compoziia business-mix tariful serviciilor telefonice. Business-mix. Un turist individual utilizeaz servicii telefonice mult mai puin dect un om de afaceri. Este util s cunoatem, n acest scop, ARR din telefonie/ segmentele business-mix-ului. Aceasta necesit ns, existena unor informaii analitice i corecte, iar adeseori este considerat o variant de lucru dificil. n funcie de precizia informaiilor deinute, fie se utilizeaz ARR din telefonie global, fr s se in deci cont de diferenele dintre segmentele de pia, fie de ARR/pe segmente, dac hotelul dispune de aceste informaii. Tariful telefonic este singurul element care influeneaz valoarea ARR. Venitul din telefonie este Rooms sold x ARR din telefonie/camer. Aceast valoare se calculeaz fie la nivel global, fie separat pe segmentele de pia. Alte categorii de venituri nchirieri de sli. Valoarea veniturilor se stabilete n baza planului de mk. Vnzri obiecte la recepie, pt. care se determin din istoric ARR/camer din vnzri obiecte, valoare care se nmulete cu numrul de camere vndute. Acest calcul se efectueaz fie global, fie pe segmente, dac exist aceste informaii.

79

Determinarea costurilor bugetare Costuri Room 1. Costuri salariale: - salariul managerului Room division i/sau efului de recepie - salariul personalului din recepie - salariul personalului Housekeeping - salariile altor persoane legate de activitatea diviziei Room. De menionat faptul c personalul housekeeping care se ocup de holuri, alte spaii anexe nu intr n categoria room division. 2. Alte costuri. Istoricul permite determinarea unei valori medii a acestor cheltuieli/camer, dar aceast cifr poate fi mult influenat de strategiile prevzute n planul de mk. Se pot include astfel cheltuieli de modernizare, iar n acest caz valoarea medie a cheltuielilor/camer se majoreaz cu valoarea lucrrilor de modernizare. Costuri Food 1. Costuri directe (de achiziie). Variaz ntre 25-30% i se determin prin aplicarea acestui procent (care este determinat prin planu de mk) la volumul previzionat al vnzrilor. 2. Costuri salariale. Ele se calculeaz per total F&B, ntruct este dificil de stabilit care este personalul care lucreaz numai pt. Food i, respectiv pt. Beverage, realizndu-se o repartizare proporional. Coeficient Food = Venituri Food/Venituri F&B Costuri salariale Food = Costuri salariale totale F&B x Coeficient Food. 3. Alte costuri. Includem printarea meniurilor, achiziionarea de ustensile de buctrie, etc. Dac asemenea costuri se regsesc i n funcionarea departamentului Beverage, ele se calculeaz global i se mpart ntre Food i Beverage pe acelai principiu cu cheltuielile salariale. Costuri Beverage 1. Costuri directe. Se calculeaz identic cu dep. Food, prin aplicarea unui procent cuprins ntre 15-25% 2. Costuri salariale. Se calculeaz similar cu dep Food. 3. Alte costuri, la fel. Costuri dep. Telefon 1. Costuri telefonice directe Cost telefon = Venit telefonie/Coeficient multiplicator Coeficient multiplicator = Tariful telefonic din hotel/Tariful telefonic din factura pl[tit[ operatorului de telefonie 2. Costuri salariale. Se nsumeaz salariile personalului specializat. Dac de aceast activitate se ocup personalul din recepie, atunci nu avem cheltuieli salariale. 80

Costuri ale altor departamente costuri salariale alte costuri

Cheltuieli generale 1. Cheltuieli A&G : - salarii (echipa de conducere, secretariat, contabili, revizori, etc.) - alte costuri administrative 2. Cheltuieli S&A : - salariile echipei de mk i a personalului comercial - alte costuri (costuri publicitare, relaii publice, etc). n mod normal aceste costuri se mpart n 2 rubrici: Mk. Global (imagine, notorietate, etc.) i Mk. Direct 3. Cheltuieli R&M: - salarii - alte costuri :utilaje, materiale, piese, etc. 4. Utiliti: costul energiei, apei, gazului, combustibili, etc. Se adun i se stabilete un procent de cheltuieli/camer ocupat. GOP Este imaginea randamentului exploatrii hoteliere i a strategiei aplicat de echipa de conducere. Se calculeaz GOP mediu/camer, valoare care se compar cu cea a pricipalilor concureni i n funcie de care se evaluaz performanele hotelului.

81

BUGETUL FLEXIBIL Se pornete de la un adevr, anume acela c nu se pot face predicii exacte pt. activitatea viitoare, iar bugetul anual fixat conform tehnicilor de lucru prezentate anterior, va suferi modificri pe parcurs. Bugetul anual (denumit buget principal sau buget master) este expresia formal i cantitativ a unui plan de aciune care rezum obiectivele hotelului. Dar pt. a evalua aceste rezultate ct mai exact, acest buget master are nevoie de ajutoare. ntruct el are caracter static, este construit pe un anumit nivel de venituri, respectiv vnzri. Dac acest nivel nu se atinge, trebuie evaluat msura n care sunt afectate costurile de aceast modificare a vnzrilor Un buget bazat pe un nivel de vnzri care nu se realizeaz, fie c este mai mare sau mai mic, nu permite cunoaterea real a costurilor, mai ales c o parte nsemnat a cheltuielilor sunt variabile, deci depind direct de volumul vnzrilor. n acest context rezult necesitatea utilizrii bugetului flexibil. Bugetul flexibil are caracter dinamic, el evideniaz veniturile, cheltuieliele i profitul pt. toate nivelurile de venituri. Cu alte cuvinte, reprezint de fapt, o serie de bugete, fiecare avnd ca punct de pornire un volum de vnzri diferit. Bugetul flexibil permite astfel, ajustarea calculelor n funcie de modificarea vnzrilor. Pentru evaluarea rezultatelor reale ale unui hotel se utilizeaz: - Income Statement (care include veniturile i cheltuielile sfritul lunii) - Raportul Statistic. Income Statement Rooms sold ARR Room revenue F&B revenue Room Dpt. Costs F&B Dpt. Costs Actual 2935 121 356508 112678 106713 101686 Buget 3189 119 380343 121798 108282 110997 Variaie - 8,0% +1,8% -6,3% -7,5% -1,4% -8,4%

Analiza acestui raport arat c variaia nefavorabil a veniturilor Room (-6,3%) rezult dintr-o combinaie de factori: - vnzri insuficiente de camere 8,0% - scderea costurilor dep. Room a mai atenuat din efectele negative Scderea ncasrilor Dep. Food and Beverage cu 7,5% este influenat probabil de scderea nr. de camere vndute. Raportul statistic Rooms revenue Payroll costs Other costs Total Dpt. Room Costs GOP F&B revenue Direct Costs Actual 356508 69455 37258 106713 249795 112678 34333 Buget 380343 67571 40712 108282 272061 121798 36540 82 Variaie -6,3% +2,8% -8,5% -1,4% -8,2% -7,5% -6,0%

Payroll Costs Other costs Total dpt F&B Costs GOP

62809 4544 101686 10992

70548 3909 110997 10801

-11,0% +16,2% -8,4% +1,8%

Marea majoritate a directorilor, ntr-o asemenea situaie, s-ar ntreba de ce exist o cretere a costurilor salariale cu 2,8%, au fost salariile acordate prea mari, a existat o deficien de organizare a forei de munc ? Simpla comparare a rezultatelor reale cu bugetul nu este suficient pentru estimerea comportamentului costurilor, fiind necesar o analiz mai aprofundat. Pentru realizarea bugetului flexibil, este esenial mprirea costurilor n cele dou categorii majore: - costuri fixe - costuri variabile, care se modific n relaie direct cu volumul ncasrilor. Exemple de costuri variabile: - costul materiilor prime la buctrie; - costul buturilor; - costul produselor de ntreinere; - costul produselor de primire; - fee de mas, erveele; - publicitatea; - taxele de franciz; - primele salariale. Exemple de costuri fixe: - salarii; - uniformele; - decoraiunile; - contractele ncheiate cu diverse firme de ntreinere; - nchirierea unor echipamente; - activitile de reparaii; - onorariile pt. auditul financiar-contabil; - plata avocailor; - taxe, impozite. Costurile fixe pot varia de la un sezon la altul, n cursul unei perioade date, exemplul cel mai facil fiind cel al salariului unei cameriste. Alte costuri fixe pot fi mai mari sau mai mici, dar ca urmare a deciziei direciunii hotelului i nu datorit modificrii volumului de activitate. Sunt i anumite categorii de cheltuieli care nu pot fi uor incluse ntr-una din cele dou categorii, respectiv fixe sau variabile, acestea avnd uneori deopotriv un element fix i unul variabil. Sunt cheltuielile pe care le numim semi-variabile, ntre care se includ salariile(cameristelor, etc, angajai pltii n funcie de volumul activitii), consumul de electricitate, carburani, reparaii, ntreinere, etc. Ele pot fi evideniate prin procedeul segregrii, identificndu-se astfel, n mod separat, latura fix i latura variabil. De menionat ns, faptul c n practic, aceast segregare este greu de realizat. Relaia cost-volum-profit (analiza CVP) Pentru a analiza modelul CVP, este necesar identificarea costurilor ct mai exact posibil i, deopotriv, a costurilor fixe i a celor variabile. n scopul exercitrii unui control ct mai eficient asupra unei cheltuieli, este important s se cunoasc care va fi nivelul cheltuielii respective la un anumit moment i care va fi variaia acesteia n raport cu modificarea volumului vnzrilor. Cunoaterea comportamentului cheltuielilor are mai multe utiliti, ntre care analiza pragului de rentabilitate, care reprezint o form particular a modelului CVP. 83

n mod evident, pragul de rentabilitate nu reprezint punctul de echilibru dorit, ci doar un prag de referin. n afaceri, nu se urmrete obinerea unui echilibru perfect ntre ncasri i cheltuieli, ci obinerea de profit. Vnzrile necesare obinerii unui punct de echilibru se exprim astfel: Vnzri = Costuri n situaia financiar a unei firme, termenul internaional folosit pentru aceast situaie este acela de balance sheet (reflectarea echilibrului). Din punctul de vedere al comportamentului cheltuielilor, ecuaia pragului de rentabilitate se poate defini astfel: ncasri = Costuri variabile + Costuri fixe ncasri Costuri variabile = MC (marja de contribuie) Aceast ecuaie se poate exprima i n procente: 100% - 30% = 70% Dac MC = costuri fixe, se obine pragul de rentabilitate. De asemenea, MC este important s fie cunoscut, ntruct reprezint baza calculului rapid n vederea determinrii pragului de rentabilitate. S lum ca exemplu un hotel cu ncasri de 1415192 euro pentr care s-a determinat cota (procentul ) cheltuielilor variabile, de 29,3%. ncasri 1415192 100% Costuri variabile 414651 29,3% MC 1000541 70,7% Dac, n continuare, calculm ncasarea medie pe o camer ocupat, vom putea determina numrul de camere care va trebui vndut. n hotelul nostru fictiv, numrul camerelor disponibile este 8869, gradul de ocupare necesar obinerii punctului de echilibru este 77,6%, iar ARR este de 187 euro. Soluia pentru obinerea pragului de rentabilitate este: ncasri totale 1286998 (8869 camere x 77,6% GO x 187 euro) Cheltuieli variabile 377094 (29,3% din ncasri) MC 909904 Cheltuieli fixe 909904 Pragul de rentabilitate 0 Deci, pragul de rentabilitate este doar un punct de referin pentru planificarea activitii, beneficiile fiind considerate egale cu costurile fixe. Bugetul flexibil se construiete dup reeta : Stabilii un nivel de vnzri (oarecare) i n funcie de acesta se construiete bugetul. n tabelul urmtor este prezentat bugetul flexibil pentru patru niveluri de venituri (este vorba practic de realizarea a patru bugete flexibile). n bugetul master, gradul de ocupare considerat are valoarea 86,9% i, n continuare, se construiesc patru bugete flexibile n funcie de patru valoi diferite ale gradului de ocupare, respectiv 80%, 81%, 83% i 85%. Cu alte cuvinte, previziunile indic posibilitatea nerealizrii gradului de ocupare estimet iniial i, deci, n funcie de valorile mai mici ale acestuia, se alctuiesc bugete corespunztoare.

84

Camere disponibile Camere vndute Gradul de ocupare(%) ARR (euro) Porii vndute Preul mediu al unei porii Camere Food beverage Telefon Altele Total Camere Food Beverage Telefon Altele Total

INCOME STATEMENT Master budget euro % euro % 3669 3669 3189 86,9 119,26 5954 20,45 2935 80 119,26 5481 20,45 ncasri 38034 3 12179 8 64486 19763 12866 59925 6 10828 2 11099 7 26177 19500 4730 26968 6 47776 23670 6615 21551 13438 11304 9 21652 0 63,5 20,3 10,8 3,3 2,1 100 28,5 91,1 40,6 98,7 36,8 45,0

euro 3669 2972 81,0

Flexible budget % euro 3669 3045 83,0 119,26 5686 20,45

Euro 3669 3118 85,0 119,26 5823 20,45

119,26 5549 20,45

35010 63,5 35447 63,5 7 6 11211 20,3 11350 20,3 0 9 59360 10,8 60101 10,8 18192 3,3 18419 3,3 11843 2,1 11991 2,1 55161 100 55849 100 2 6 Cheltuieli ale fiecrui departament 10737 30,7 10750 30,3 0 2 10625 94,8 10694 94,2 7 2 24913 42,0 25096 41,8 18576 102, 18709 101, 1 6 4354 36,8 4409 36,8 26147 47,4 26265 47,0 1 8 Cheltuieli generale 47500 23670 6068 21551 13438 11222 7 17791 4 8,6 4.3 1.1 3,9 2,4 20,3 32,3 47540 23670 6143 21551 13438 11234 2 18349 5 8.5 4.2 1.1 3,9 2,4 20,1 32,9

36322 9 11631 2 61585 18876 12866 57286 7 10776 6 10831 4 25462 18977 4518 26503 7 47623 23670 6316 21551 13438 11258 4 19524 7

63,4 20,3 10,8 3,3 2,2 100 29,7 93,1 41,3 100, 5 35,1 46,3

37198 1 11911 5 63069 19331 12866 58636 1 10803 0 10968 6 25828 19245 4627 26741 5 47701 23670 6450 21551 13438 11281 0 20613 6

63,4 20,3 10,8 3,3 2,2 100 29,0 92,1 41,0 99,6 36,0 45,6

A&G S&A Publicitate Utiliti Reparaii Total chelt. generale GOP

8,0 3.9 1.1 3,6 2,2 18,9 36,1

8.3 4.1 1.1 3,8 2,3 19,7 34,1

8.1 4.0 1.1 3,7 2,3 19,2 35,2

Primele dou coloane ale tabelului au fost determinate pornind de la GO-ul real, de 80%. n aceste condiii, bugetul flexibil pt. 80% GO devine buget master pt. perioada ianuarie-mai. 85

CASH-FLOW-UL I DEZVOLTAREA HOTELULUI Gestiunea hotelier actual presupune existena ntr-un hotel, a unui numr de specialiti: - n marketing - n producia serviciilor hoteliere - n gestiune - n management - n gestiunea trezoreriei. Acesta din urm se obup cu ntocmirea i urmrirea planului cash-flow-ului. Funcia financiar a unui hotel nu se limiteaz doar la un rol administrativ, ci i la acela de gestiune specializat a trezoreriei. Se disting patru noiuni: - rulajul operaional - nevoia de trezorerie, n alte scopuri dect cele operaionale - trezoreria net - cash-flow-ul. Informaiile necesare n acest scop sunt preluate din documentele de gestiune (daily report, ten days report, income statement) i nu din rezultatele contabile preluate din bilan. Bilanul are un caracter statistic mult prea pronunat i nu reprezint un instrument dinamic pentru gestiunea trezoreriei. Ciclul unei ntreprinderi i efectele asupra trezoreriei ntr-un hotel, planul cash-flow-ului se bazeaz pe dou tipuri de cicluri: - ciclul operaional exploatare, termen scurt - ciclul pe termen lung. Ciclul operaional este, n funcie de gradul de ocupare, tributar cifrei de afaceri, gestiunii cheltuielilor directe, ale costurilor salariale i a altor costuri. Ciclul pe termen lung cuprinde ciclul de capitalizare, finanarea pe termen lung i variaia fondurilor proprii. Ciclul de capital Un proiect hotelier presupune, de la bun nceput, existena unui aport de capital care se regsete, n cea mai mare parte, n investiiile necesare. Aportul de capital poate varia n cursul exploatrii unui hotel. Acest aport poate crete doar n condiiile n care nevoile firmei hoteliere presupun realizarea unei achiziii sau a unei fuziuni. Orice cretere de capital trebuie ns, s evite posibilitatea unei pierderi. De asemenea, exist i situaii n care capitalul este diminuat, dar este o variant tehnic mai rar ntlnit. Ciclul de finanare al ntreprinderilor Rambursarea mprumuturilor precum i a dobnzilor se confrunt cu termene clare care trebuie respectate cu strictee. Acelai lucru se ntmpl i n cazul unoe eventuale finanri de capital, care se programeaz n paralel i se coreleaz cu GOP. La nivelul lanurilor hoteliere ciclul trebuie s in cont de efectele ratei inflaiei, precum i de variaia nivelului dobnzilor. La un asemenea nivel, efectul consolidrii datoriilor pe tremen lung poate avea un rol esenial. 86

Ciclul de capitalizare Este imperativ ca acest ciclu de capitalizare s se adapteze tipului investiiei, uneori s se adapteze duratei de via a acesteia i amortizrii. Ciclul este de 3 ani pentru investiiilor n informatic, materiale de valoare sczut. Ciclul are 5-10 ani pentru echipamente, dotri, etc. Ciclul are 20 ani i peste pentru investiii imobiliare, lucrri majore. Asigurarea capitalizrii este absolut necesar i, pt. o gestiune sntoas, 5% din totalul cifrei de afaceri ar trebui consacrat investiiilor, n ideea asigurrii calitii produsului i pentru a genera o valoare economic sporit. Gestiunea acestui ciclu are nsemntate capital n hotelrie i, deci, ai trebui s i se acorde o atenie sporit. n primii 5 ani de funcionare a unui hotel, nivelul de capitalizare poate varia ntre 2-4%, n funcie i de calitatea produsului hotelier oferit. Cash-flow-ul Reprezint fluxul financiar ntr-o firm i se poate interpreta n mai multe moduri. Cash-flow-ul reprezint GOP-ul la care se adaug sumele care nu se pltesc (de ex. amortizri) i din care se scad sumele aferente serviciilor nencasate i rambursarea capitalului. Cash-flow-ul de exploatare = GOP i reprezint o noiune adaptat performanelor hoteliere i reflect cash-ul generat de exploatarea hotelului. Cash-flow-ul brut ia n considerare pierderile sau profitul obinut din exploatarea hotelului. Trebuie spus c aceast noiune de rezultat exclude efectele impozitrii. Cash-flow net ia n considerare efectele impozitrii asupra beneficiilor i poate fi influenat de influene fiscale i inflaioniste.Folosim n acest sens noiunea de cash-flow ajustat. Configurarea unui cash-flow hotelier GOP Deduceri imobiliare - Taxe imobiliare - Locaie - Asigurri non-operaionale - Dobnzi - Rambursarea capitalului - Capitalizare = Subtotal Credit de cas Cash-flow cumulat Cash-flow: Impozite Cash-flow cumulat: Cash-flow dup plata impozitelor Plasamente pe termen scurt Cash-flow Dobnzi pentru plasamente Cash-flow cumulat Cash-flow Cash-flow-ul operaional = GOP i trebuie s asigure, n principal: - plata datoriilor (mprumuturi+dobnzi) - capitalizare - planul de dezvoltare al hotelului - plata dividendelor ctre acionari Planul cash-flow-ului trebuie s determine procentele acordate dobnzilor, ratelor fixe, rambursrii capitalului, capitalizrii i dezvoltrii. Exemplu: GOP 35% - Antecalculaii imobiliare 1% - Pli financiare 10% 87

- Pli de capital 10% - Capitalizare 5% = Cash-flow nainte de impozitare 9% Gestiunea zilnic a cash-flow-ului ntr-un hotel presupune, din partea direciunii, asigurarea urmtoarelor aspecte: - buna desfurare a activitii (vnzri, achiziii, plata salariilor) - planul de capitalizare (investiii) i planul de dezvoltare - ealonarea scadenelor diverselor operaiuni. n acest scop i colaboratorii managerului general particip la gestiunea cash-flow-ului : - responsabilul cu achiziiile(cost controler) i eful acestui departament trebuie s negocieze termenele i condiiile de plat cu furnizorii - responsabilul city-ledger n colaborare cu responsabilul comercial trebuie s se ocupe de ntrzierile nregistrate n achitarea facturilor de ctre clieni - diminuarea la minimul necesar al stocurilor (ex : stocurile de materii prime alimentare 5 zile, stocurile de buturi 10 zile) - deschiderea unei linii de credit la o banc - negocierea contractelor pt achiziionarea de materiale, furnituri, servicii - etc.

Yield Management
Consideraii generale Aplicarea preurilor discriminatorii const n practicarea unor preuri difereniate pentru acelai produs, n funcie de evoluia cererii, n scopul adaptrii la specificul diferitelor segmente de turiti, fr ca diferenele respective s fie justificate de diferene de costuri. Este o strategie aplicat n cadrul firmelor de turism unde ponderea costurilor fixe de producie este foarte ridicat, preponderent, proporia costurilor variabile fiind redus. Consideraii generale Reducerile sunt folosite doar n situaia n care organizatorul turistic are certitudinea acoperirii costurilor fixe, astfel nct orice ncasare suplimentar la un tarif mai mare dect valoarea costurilor suplimentare va reprezenta ctig efectiv i contribuie la extinderea pieei, fiind des ntlnite n activitatea companiilor aeriene i ale hotelurilor. Aceast difereniere tarifar se aplic nu doar la nivelul segmentelor de clieni, ci i n funcie de localizarea ofertei i echipamentelor turistice,, imaginea unei zone, destinaii sau uniti turistice sau ntre produse. Consideraii generale Utilizarea cu efectul scontat al acestei strategii presupune existena unor condiii favorabile ntre care: Segmentele de consumatori au reacii diferite la preuri ajustate; Posibilitatea identificrii segmentelor diferite i, totodat, aplicarea unui mecanism de fixare a preurilor difereniate potrivite; Imposibilitatea clienilor care au achiziionat produsele la preuri sczute s le revnd clienilor care aparin altor segmente, Dimensiunea fiecrui segment s fie suficient de mare pentru a asigura eficiena demersului; Costul segmentrii i al aplicrii aceste strategii de pia s nu depeasc venitul suplimentar generat; Aceast practic nu trebuie s genereze confuzii sau s dea natere unor resentimente din parte clienilor. 88

Yield management Termeni sinonimi Management prin rezultate Managementul veniturilor fiind un termen preferat n ultima perioad Reprezint, n fapt, o variant de aplicare a strategiei preurilor difereniate sau discriminatorii. Stabilirea oricrui pre are drept scop obinerea unui anumit nivel de ncasri, iar managementul veniturilor totale reprezint o modalitate de aciune esenial , n special n turism, unde produsul se caracterizeaz printr-un grad ridicat de volatilitate. Factori ce justifica necesitatea aplicrii Yield Managementului Ratele de schimb valutar, variabile de la o perioad la alta, pot contribui esenial la sporirea sau dimpotriv, scderea atractivitii unei destinaii turistice; Caracterul sezonier al serviciilor turistice, Condiiile atmosferice neprielnice, Concurena acerb, Toate aceste elemente reprezint tot attea provocri pentru conducerea firmelor de turism, iar maximizarea ncasrilor reprezint o chestiune mult mai complex dect maximizarea tarifelor practicate. n consecin, stabilirea tarifelor pentru serviciile i produsele turistice reprezint un instrument cheie n vederea atingerii obiectivelor stabilite de ctre firm. Coninut Managementul veniturilor presupune planificarea, implementarea i controlul unor sisteme i proceduri tarifare cu scopul maximizrii veniturilor totale ale unui operator turistic (n cazul hotelurilor acesta se extinde asupra celor dou componente majore ale activitii unui hotel: spaiile de cazare i asigurarea mesei) Coninut O component foarte important a managementului veniturilor este yield managementul, care reprezint un sistem de calcul al tarifelor de cazare, de transport turistic sau al altor categorii de preuri, lund n considerare factorii actuali precum i cei previzionai care influeneaz vnzrile, n diferite perioade de timp, cu scopul de a obine cel mai mare profit posibil, innd cont de nivelurile date ale ofertei i cererii turistice. Coninut n linii mari, aceast tehnic informaional const n sprijinirea vnzrii produselor potrivite, clienilor potrivii, la momentul potrivit, pentru preul potrivit. Caracteristici Yield managementul const n calculul i utilizarea unor sisteme de preuri difereniate - n cazul unui hotel de lux, de exemplu, se stabilete o palet tarifar, fixndu-se numrul camerelor disponibile corespunztor fiecrui tarif astfel determinat, n funcie de rata previzionat de ocupare pentru perioada dat. Yield managementul implic dezvoltarea i utilizarea unor clase diferite de preuri, clase identificate pe baza cererii previzionate. Formula de calcul Aplicare Yield managementul recunoate patru sau cinci puncte pe curba cererii i atribuie procente diferite ncasrilor corespunztor acestor puncte. Datele din tabelul urmtor reprezint un program fictiv de preuri pentru un hotel, n condiiile existenei unor cereri sczute, medii sau ridicate, cu observaia c procentul de ocupare al camerelor la tarife diferite depinde , n principal, de sezon. Aplicare Managerii analizeaz datele nregistrate n trecut privind fluctuaia rezervrilor, preurile practicate, tendine generale ale sectorului, concurena i alte variabile. n funcie de aceste elemente se stabilesc preurile pe camer, pentru fiecare segment de pia n parte, pentru un an calendaristic. 89

Spre deosebire de exemplul simplist prezentat n tabel, un sistem modern de yield management poate stabili tarife separate pentru fiecare din cele 365 de zile ntr-un an , pornind de la cererea anticipat sau cererea cunoscut. Aplicare Aplicare Aplicarea practicilor yield managementului sunt apreciate de unii clieni ca fiind lipsite de etic i de corectitudine, ceea ce explic faptul c unii membri ai industriei ospitalitii au ales s nu utilizeze acest sistem de lucru. Acordarea de discounturi i practicarea preurilor fixe vor continua s fie metode sntoase n funcionarea firmelor de turism. Studiile realizate au demonstrat utilitatea familiarizrii clienilor cu practicile de discriminare a preurilor, cu condiiile care stau la baza diferenierii, reaciile de rspuns ale acestora fiind pozitive n asemenea condiii, indiferent de sensul modificrii tarifare

90