Management Ul Pro I Ecte Lori

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERAT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I
Note de curs, exemple i exerciii
2012-2013
Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP As. Dr. Loredana Radu, MBA
Cuprins
Tema Titlul 1 Introducere n managementul proiectelor 2 Proiectele i managerii de proiect 3 Identificarea i fezabilitatea propunerilor de proiecte 4 Fazele i ciclul de via al unui proiect 5 Procese de management de proiect 6 Iniierea proiectelor 7 Managementul stakeholderilor n proiecte 8 Planificarea ariei de cuprindere a proiectelor 9 Planificarea calendaristic a proiectelor
Introducere n managementul proiectelor

Durata medie de studiu individual: 2 ore
Unitatea de nvare nr. 1

Expunerea argumentelor pentru utilitatea
Obiective de nvare:
managementului de proiect n organizaiile publice i private. Prezentarea principalelor aspecte care in de profesionalizarea managementului de proiect. Descrierea proiectelor. celor mai importante asociaii profesionale internaionale de managementul
Managementul de Dup cum observa un celebru specialist n managementul proiect o miz proiectelor, dup 1990 managementul de proiect a strategic
nceput s devin o prezen din ce n ce mai fireasc n multe organizaii, inclusiv n cele care nu erau nclinate s utilizeze proiectele ca prghii de implementare a activitilor cheie. Mai mult, cunotinele despre beneficiile aduse de managementul de proiect au atins toate nivelurile manageriale, iar managementul de proiect a ajuns s fie recunoscut drept un proces care are un mare potenial de a crete valoarea organizaiilor (Kerzner, 2005, 1). Percepia conform creia metodologiile bune de management de proiect permit ca activitile s fie finalizate ntr-un timp mai scurt, cu resurse mai puine i fr a prejudicia calitatea, a ctigat teren nu numai n Statele Unite ale Americii (considerat locul de natere al managementului de proiect), ci i n Uniunea European (aflat n faa provocrilor impuse de politici, programe i proiecte de dezvoltare i armonizare
socio-economic) sau n Asia (aflat n plin dezvoltare a infrastructurii pe toate planurile). Contientizarea potenialului enorm al managementului de proiect este evident i la nivel academic publicistic, unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea accentului de pe componentele strict tehnice ale proiectelor (alocare de resurse, planificare n timp, gestionarea ciclului de via al proiectului etc.) pe rolul jucat de managementul de proiect n implementarea strategiei organizaionale: The project management field is still in a preparadigmatic stage. Among the main trends, we can note the focus around the role of project management in such strategic issues as management, organizational issues, maturity, performance management (Bredillet, 2006, 2). Pe msur ce managementul de proiect a devenit un mod tot mai utilizat de lucru, practicile de management de proiect s-au schimbat ntr-un ritm accelerat, firmele ncercnd s ating excelena. ns, simpla utilizare a managementului de proiect, chiar i pentru o durat lung de timp, nu conduce automat la excelen. Excelena n managementul de proiect se poate atinge prin planficare strategic. Planificarea strategic pentru managementul de proiect se deosebete de alte forme de planificare strategic prin aceea c se execut cel mai adesea la nivelul managerilor de rang mediu, mai degrab dect la nivelul managerilor superiori. Conducerea de la vrf rmne n continuare implicat, predominant ntr-un rol de susinere, i asigur fondurile necesare n paralel cu aprobarea consumului de timp al angajailor. Implicarea conducerii superioare va fi necesar pentru a avea sigurana c recomandrile managerilor de rang mediu nu vor duce la schimbri nedorite n cultura organizaional.
Organizaiile tind s fac planificare strategic pentru noile produse i servicii prin elaborarea unui plan bine gndit i apoi prin executarea planului cu precizie chirurgical. Din nefericire, planificarea strategic pentru managementul de proiect, n caz c se face totui, se face direct prin botezul focului. Totui, exist modele a cror utilizare poate ajuta firmele s desfoare o planificare strategic structurat a managementului de proiect i s ajung la maturitate si excelen ntr-o perioad rezonabil de timp. Acestea sunt modelele de maturitate n managementul proiectelor, despre care vom discuta ulterior. n Romnia, managementul de proiect a luat amploare ca rspndire n multe companii, practici i metodologii variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate nevoilor specifice i ulterior mbuntite. La nivelul marilor companii (multinaionale), procedurizarea i standardizarea n managementul de proiect s-au fcut automat, prin adoptarea culturii organizaionale a companiei-mam. n schimb, la firmele mijlocii a fost nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta i implementa astfel de practici.
De ce management Datele statistice arat c, n lume, rata de succes pentru de proiect? proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazut:
din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceea ce nseamn o rat de 25% succes. O cifr care poate pune pe gnduri orice executiv care se gandete s nceap un proiect. Aflm din diverse surse media despre proiecte care esueaz n a-i atinge unul dintre cele trei criterii: cost, timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii
ale crei proiecte ar satisface n totalitate cerinele legate de cele trei criterii? Ct de mare ar fi avantajul competitiv dat de reputaia de a finaliza ntotdeauna proiectele n timpul i n cadrul bugetului alocat? Daca ar fi s facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale eecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea: Planificare deficitar Resurse inadecvate Lipsa susinerii managementului superior Comunicare deficitar Conflicte ntre departamente sau indivizi Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor Obiective neclare Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atenionare Ateptri nerealiste Interesant este c majoritatea acestor motive de eec implic mai degrab aptitudini interpresonale decat cunotine tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaz din motive tehnice: ntotdeauna poate fi gsit expertul care s rezolve problema tehnic ivit; ceea ce lipsete, ns, n majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza i de a ine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera dac nu sunt tratate din timp eecul unui proiect. Procesele i tehnicile managementului de proiect sunt utilizate n coordonarea resurselor n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Trebuie totui nteles de la bun
nceput c managementul de proiect nu este n totalitate o tiin i c nu exist nici o garanie n ceea ce privete succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini care nu pot fi controlate n totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este cel putin parial o art care cere flexibilitate i creativitate n obinerea succesului. n concluzie, managementul de proiect este o tiin pentru c se bazeaz pe procese repetabile i tehnici testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o art pentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu oamenii. Managerul de proiect trebuie s se poat baza pe capabilitile sale de a conduce oameni, pe bunul sim, pe aptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe intuiie.
Jucatori importanti Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii n managementul internaionale care promoveaz managementul de proiectelor: IMPA si PMI
proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: International Project Management Association www.ipma.ch organizaie mondial nonprofit, nfiinat n 1965 n Elveia. Iniial un grup de discuii format din manageri de proiecte internaionale, se transform n asociaie i are primul congres internaional, cu participarea a peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pn n 1994, numele ncurajarea asociaiei dezvoltrii a fost INTERNET. naionale Caracteristica cea mai important a asociaiei este asociaiilor asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecrei ri, n limba rilor respective. ntr-un cuvnt,
IPMA a devenit o reea internaional de asociaii naionale de management de proiect. n momentul de fa, IPMA are afiliate asociaii naionale din 42 de ri, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord i Africa. n Romnia, IPMA este prezena prin Asociaia Project Management Romnia www.pm.org.ro, ai crei aprox. 150 de membri (n septembrie 2009) sunt recunoscui ca membrii ai IPMA. Project Management Institute www.pmi.org este organizaie mondial non-profit, fondat n Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii, politica de afiliere este diferit, PMI acceptnd c membrii persoane fizice. PMI a reuit s strng n jurul ei n momentul de fa peste 265.000 membri din peste 170 ri. n Romnia, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romnia are n prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).
Certificri Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de internaionale n certificare, certificare recunoscut internaional. Modul management de proiect
de abordare al procesului de certificare, testarea cunotinelor precum i durata procesului difer n cazul celor dou organizaii foarte mult. Elementul comun l reprezint cerinele minime de intrare n procesul de certificare: experiena n proiecte i n conducerea acestora, cursuri de specialitate.
Certificarea oferit IPMA certific pe patru nivele, aa cum se vede i din

tabelul de mai jos: 8
de IPMA
Titlu Abiliti Proces de certificare Etapa 1 Etapa 2
Opional A
Validitate Etapa 3
Director proiect, certificat (nivel A IPMA) Manager senior de proiect, certificat (nivel B IPMA) Manager proiect, certificat (nivel C IPMA)
C
Competen = cunotine + experien + comportament personal
Solicitare de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referine, list de proiecte
Raport de proiect
3-5 ani
De exemplu: workshop, seminar
Interviu
Examen
Perioad limitat
De exemplu: workshop, raport
Practician certificat n managementul proiectelor (nivel D IPMA)
Cunotine
Formular de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare
Perioad nelimitat Examen Opional: perioad limitat
Pentru certificarea de nivel C Certified Project Manager durata certificrii poate varia ntre 2-6 luni, timp n care se pregtete dosarul complet al unui proiect ales de candidat, proiect ce va fi ulterior prezentat i n interviul cu evaluatorul numit de IPMA. Cum certificrile se pot face de ctre asociaiile naionale afiliate, certificarea poate fi susinut n limba matern a candidatului.
Certificarea oferit PMI pune i el la dispoziia specialitilor mai multe tipuri de de PMI certificri:
Project Management Professional (PMP)
Certificarea PMP este cea mai rspndit i recunoscut certificare n management de proiect. Se obine n urma unui test grila, candidatul trebuie s rspund corect la minim 106 din cele 200 de ntrebri ntr-un interval de 4 ore. Examenul se susine n englez sau n alte cteva limbi de larg circulaie (dar nu i n limba romana). n urma testului n Romnia, testele sunt susinute la centrele de testare Prometric candidatul obine rspunsul pe loc. n momentul de fa sunt peste 250.000 de PMP n 150 ri, din care n jur de200 sunt din Romnia. Numele lor pot fi gsite pe site-ul PMI. Trebuie menionat c statutul de PMP nu l presupune pe cel de membru al PMI. Sunt muli PMP care nu sunt membri ai PMI. Certified Associate n Project Management (CAPM), este un pas essential pentru membrii echipei de proiect care se gndesc s nceap o carier n management de proiect. Cerificarea c Evaluator sau Consultant OPM3 Organizaional Project Management Maturity Model (OPM3). Cele dou certificri permit celor care le obin evaluarea i sprijinirea organizaiilor care ncearc s-i mbunteasc capabilitile i maturitatea n domeniul managementului de proiect. Program Management Professional (PgMP), este cea mai nou i mai riguroas certificare oferit de PMI. Ea a fost lansat oficial n septembrie 2007 i se adreseaz specialitilor n conducerea programelor.
10
Reinei! Metodologia i instrumentele specifice managementului de proiect reprezint o necesitate pentru o dezvoltare socio-economic sustenabil. Utilizarea corect a tehnicilor de management de proiect poate crete cu aprox. 75% ansele de succes pentru proiecte. La ora actual, exist dou asociaii importante care orienteaz discursul n domeniul managementului de proiect IPMA i PMI. Fiecare dintre cele dou asociaii are propriul sistem de certificare internaional a profesiontilor managementului de proiect.
Standarde Pentru a fi recunoscut ca o profesie, disciplina internaionale de managementului de proiect trebuie s aib standarde managementul proiectelor: ICB i
riguroase i linii directoare care s defineasc activitatea personalului din managementul de proiect. Aceste cerine sunt definite prin colectarea, procesarea i instituionalizarea proiect. ICB IPMA Competence Baseline - conine cunotinele, experiena i atitudinile personale ateptate din partea managerilor de proiect i a echipelor lor. ICB conine terminologia de baz, capabilitile, funciile, i anumite cunotine de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunotine care se refer la practici inovative i avansate folosite n situaii restrnse. Evident, ICB este baz pentru programele de certificare ale asociaiilor naionale afiliate la IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilitii dezvoltrii acestor asociaii naionale conform specificului fiecrei ri, fiecare
PMBoK competentelor acceptate i aplicate n managementul de
11
asociaie naional are obligaia de a-i stabili NCB National Competence Baseline, o documentaie proprie n care, pe lng elementele obligatorii din ICB, poate include elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice rii respective. ICB conine 42 de arii de cunotine i experien, din care 28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii secundare. Pe lng acestea exist 8 arii legate de atitudini personale i 10 sub titulatura de impresie generala. n paralel cu realizarea i impunerea ICB-ului de ctre IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard n management de proiect. n 1983 este publicat primul standard n cadrul unui raport numit PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation A Guide of the Project Management Body of Knowledge - referin major n domeniul managementului de proiect apare n 1996, este rapid adoptat de managerii de proiect de pe tot globul i devine standard naional american n 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999). PMI revizuiete standardele proprii din 4 n 4 ani, ca urmare avem o a doua ediie a PMBOK n 2000 (PMBOK Guide edition 2000), a treia n 2004 iar cea de-a patra a fost lansat n decembrie 2008 (PMBOK Guide 4th Edition).
PMBOK 4th edition
PMBOK Project Management Body of Knowledge reprezint suma cunotinelor din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK Guide 4th Edition include practici tradiionale recunoscute i aplicate pe scar larg precum i practici inovative i avansate cu utilizare limitat. Organizarea este pe cele 9 arii de cunotine i cele 5 grupe majore de procese din ciclul de via al managementului de proiect.
12
Standardul romn de Aprobat n mai 2002 i actualizat n 2008, standardul romn management de SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea proiect
competenei profesionale precum i crearea unui sistem de certificare a personalului implicat n managementul proiectelor i programelor. La elaborarea acestui standard a fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB). Concluzii Managementul de proiect a cptat statutul de profesie de sine stttoare, fiind bazat pe un corp de cunotine, teorii, concepte i, cel mai important, pe un set coerent de instrumente de lucru. Cele dou asociaii internaionale de managementul proiectelor PMI i IPMA traseaz orientrile teoretice i practice n managementul proiectelor. Prin cele dou standarde internaionale ICB i PMBoK managementul de proiect a devenit o profesie de sine-stttoare, cu un sistem propriu de certificare i calificare. ntrebri de autoevaluare 1. PMI revizuiete standardele proprii din ___n___ ani. 2. La elaborarea standardului romn de management de proiect a fost utilizat standardul: a. PMI b. IPMA c. Project Management Romnia 3. Care este cea mai rspndit i mai recunoscut certificare de management de proiect? a. Certified Project Manager b. Project Management Professional (PMP) c. Certified Associate in Project Management (CAPM)
13
4. IPMA are un sistem de certificare pe____nivele. 5. Care este cea mai riguroas certificare oferit de PMI? a. Program Management Professional (PgMP) b. Certified Project Manager c. Project Management Professional (PMP). Rspunsuri corecte: 1. 4, 4 2. b 3. b 4. 4 5. a Recomandri bibliografice: *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute. Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), The Evolution of Project Management, n D. I. Cleland, R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management Handbook. Planning, Organizing, and Controlling International Projects (2nd ed.), New York, McGraw Hill. Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ Verlag. Gareis, R., Fssinger, E., Brgoanu, A., Clinescu, L. (2007), Final Report: Romania as a ProjectOriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at. Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management. Best Practices on Implementation (2nd ed.), Hoboken, John Wiley & Sons.
14
Proiectele i managerii de proiect


Clarificarea noiunii de proiect nelegerea triplei constrngeri a managementului de proiect coninut costuri termene Redarea principalelor aptitudini pe care trebuie s le aib managerul de proiect Explicare factorilor care stau la baza succesului unui proiect.
Obiective de nvare
Ce este un proiect? Exist n literatur de specialitate mai multe definiii pentru un

proiect, majoritatea au ca element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant - pe baza unui buget i a unui program. O definiie mai aproape de perspectiva sistemic (Gareis, 2007) a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem social) este cea prin care definim proiectul c o organizaie temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a crei importanta n cadrul companiei reclama o atenie sporit
15
din punct de vedere al conducerii. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc n tabelul de mai jos:
Proiecte Implic semnificative i c durat Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Managementul obiective Caracterizat incertitudine ..... de risc
Activiti curente schimbri Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt limitate c amploare Nu se sfresc niciodat Au un caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Permanente este Management orientat spre
orientat spre atingerea unor ndeplinirea unui rol i Caracterizat ..... printr-un
sentiment de stabilitate
Exist 6 aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte: 1. proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit implica o secven bine definit de pai sau activiti; 2. proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect; 3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste
16
rezultate au obiective specifice de calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte; 4. 5. 6. proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite; un proiect implica n mod normal o echip care s-l duc la final; proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentai ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes. Reinei! Una dintre caracteristicile fundamentale ale unui proiect este unicitatea sa. Un proiect se difereniaz de activitile curente sau de munca obinuit dintr-o organizaie prin caracterul temporar, atingerea unor obiective clar definite i delimitate n timp, risc i incertitudine.
Tripla constrngere: Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat performante cost - acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor durata
referitori la buget i termene. Aceste trei elemente: performane, cost i durata sunt cunoscute sub denumirea de tripl constrngere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.
17
ntre cele trei elemente exist a strns interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm n ceea ce privete termenele, Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial. Harold Kerzner, n Project Management (ed. a 8-a,2003), adug acestui triunghi o nou constrngere: acceptana clientului. ntr-un final, c proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu c el s satisfac cerinele clientului i acesta s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alte proiecte... Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei constrngeri, considerndu-le azi la fel de importante: calitatea, riscul, ateptrile prilor interesate n proiect.
Aptitudinile unui Condiia necesar dar nu i suficien pentru a deveni un manager de proiect bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de
18
management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere i de leadership, la abilitile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor i de influenarea organizaiei. Conducere i leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor ateptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii. Negocierea apare n toate fazele unui proiect. Se negociaz coninutul proiectului, costuri i durate, schimbri, termeni i condiii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate. Influenarea organizaiei implic abilitatea de a face ca lucrurile s se mite n sensul dorit. Influenarea la nivel de organizaie implic nelegerea mecanismelor puterii i politica (n sensul lor pozitiv).
19
n afara acestor abiliti de management general, un bun manager de proiect mai trebuie s aib: Entuziasm fa de proiect Abilitatea de a rspunde la schimbri Atitudine tolerant fa de situaiile ambigue Abiliti de team building Orientarea spre client Cunoaterea industriei sau a tehnologiei din proiect ... i multe altele... Reinei! Un bun manager de proiect trebuie s aib cunotine i abiliti de management general, dublate de o serie de aptitudini cheie, precum: capacitatea de a crea i menine coeziunea echipei de proiect, orientarea spre client/beneficiar, cunoaterea industriei sau a tehnologiei.
Factorii de succes ai Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este unui proiect suficient s ne punem nite ntrebri. Ele rezult din analiza
criteriilor discutate mai sus: i-a ndeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri i performante? A satisfcut proiectul cerinele exprimate de client? Ar putea rezultatele proiectului s-l determine pe client s revin i s solicite o nou lucrare? Dup ncheierea proiectului, este capabil organizaia s-i continue activitatea ca i pn acum? Cum putem ti dac un proiect are sau nu anse de reuit? Mai muli cercettori au stabilit un set de factori care, luai mpreun, pot indica dac un proiect are sau nu o probabilitate mare de succes. Obiectivele proiectului - sunt clar definite n planurile proiectului (i se respect ntocmai prin activitile
20
desfurate) Personalul implicat n proiect - este competent Susinerea de sus - proiectul este susinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obinut dac aceasta este ncredinat caproiectul reprezint un mijloc important de ndeplinire a misiunii i obiectivelor majore ale organizaiei. Resursele activitii. Comunicarea i controlul - canalele de comunicare ntre managerul de proiect i conducere, ntre managerul de proiect i liderii echipelor i membrii acestora, ntre grupul de proiect i client trebuie s funcioneze i s fie adecvate. Trebuie s existe canale pentru furnizarea de feedback privind coninutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate i privind calitatea. Mecanismele de control trebuie s existe i s funcioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu graficul de execuie. Rezultatele proiectului trebuie s fie palpabile (chiar i dac sunt oferite sub form de rapoarte) i s fie verificate n scopul asigurrii calitii. Concluzii: Un proiect poate fi definit drept o organizaie temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a crei importanta n cadrul companiei reclama o atenie sporit din punct de vedere al conducerii (Gareis, 2007) Cele mai importante de aspecte care se difereniaz refer la: proiectele activitile curente financiare, de timp, materiale i de personal trebuie s fie suficiente pentru realizarea
delimitarea clar n timp a proiectelor, unicitatea proiectelor, resursele umane i deintorii de interese implicai. ntre cele trei elemente ale constrngerii
21
managementului de proiect timp, costuri, performante - exista o strns interdependen, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaz celelalte dou ntrebri de autoevaluare 1. Din perspectiva sistemic, proiectul este organizaie _______ nfiinat n vederea realizrii unui proces _______, caracterizat printr-o relativ _______ i a crei importanta n cadrul companiei reclama o atenie sporit din punct de vedere al ______. 2. Adevrat sau fals? a. Proiectele implic schimbri mici i treptate. b. Proiectele sunt unice. c. Activitile curente sunt caracterizate de risc i incertitudine. 3. Care sunt elementele triplei constrngeri a managementului de proiect? a. Cost, calitate, termene b. Cost, termene, coninut c. Cost, acceptan, calitate 4. Care este cea de-a IV-a constrngere adugat de H. Kerzner triplei constrngeri? a. Calitatea b. Acceptant clientului c. Adaptabilitatea 5. Care sunt factorii de succes ai unui proiect? a. Definirea clar a obiectivelor proiectului b. Competena personalului implicat n proiect c. Pregtirea executiv d. Resurse adecvate pentru realizarea obiectivelor proiectului n management a directorului
22
e. Calitatea
programului
informatic
de
managementul proiectelor utilizat f. Comunicarea i controlul Rspunsuri corecte: 1. 2. 3. 4. 5. temporar, complex, unicitate, conducerii fals, adevrat, fals b b a, b, d, f
Recomandri bibliografice: Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ Verlag. Kerzner, H. (2006a), Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons. Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco, John Wiley and Sons. Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie.
23
Identificarea i fezabilitatea propunerilor de proiecte


Familiarizarea cu modalitatea de utilizare a regulilor decizionale pentru identificarea celor mai bune proiecte a fi implementate pe termen scurt i mediu. Trecerea n revist a principalelor metode de analiz financiar a proiectelor, cu precizarea avantajelor i dezavantajelor fiecreia.
Obiective de nvare
Identificarea i n cadrul acestui capitol vom face o descriere sumar a regulilor fezabilitatea pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, astfel nct proiectelor
identificarea acestora s fie realizat ntr-un mod structurat i eficient. Dac n capitolele urmtoare vom aborda diferite aspecte menite a ne ghida ntr-o implementare corect a proiectelor (doing the projects right), aici vom trece n revist instrumentele i metodele necesare pentru pregtirea unor rspunsuri avizate la ntrebarea What are the right projects to be done?. Rspunsurile vor fi formulate din prisma unui manager de organizaie sau a unui manager de proiect care dorete s neleag necesitatea de business a propriului proiect i mai puin din perspectiva unui analist sau expert financiar. Atunci cnd se dorete iniierea unui proiect, o companie se confrunt cu decizia de a investi sau nu ntr-un set de aciuni orientate ctre atingerea unui obiectiv. Propunerile de proiecte necesit o evaluare financiar atent pentru fundamentarea deciziei investiionale. Excepie pot face proiectele sociale sau umanitare, a cror iniiere este motivat de obinerea unor beneficii imateriale
Reguli decizionale
24
sau beneficii materiale indirecte, precum incluziunea social a unor grupuri dezavantajate sau educarea unor copii instituionalizai. n cele ce urmeaz, ne vom referi la proiectele care sunt demarate pentru a aduce profituri nete i care, prin urmare, necesit o analiz financiar. Analiza financiar ofer o serie de valori, dup cum vom arta n cele ce urmeaz, dar o bun decizie de a investi trebuie s respecte o serie de reguli. Regulile decizionale ne permit s formalizm procesul i ne indic ce condiie sau condiii trebuie s fie ndeplinite pentru ca un proiect s fie demarat. Aswath Damodaran (2001, 286) stabilete caracteristicile unei bune reguli decizionale: 1. o bun regul decizional ar trebui s menin un echilibru ntre evaluarea subiectiv, bazat pe experiena managerului care analizeaz proiectul i evaluarea raional i consistent rezultat dintr-o analiz financiar complet; 2. o bun regul decizional ar trebui s maximizeze valoarea organizaiei; proiectele acceptabile vor crete valoarea companiei, n timp ce proiectele care nu ndeplinesc cerinele vor scdea sau chiar distruge valoarea acesteia; 3. o bun regul decizional ar trebui s se aplice unei game variate de investiii. Investiiile pot fi generatoare de venit sau reductoare de costuri. Unele proiecte pot presupune o mare investiie iniial, n timp ce alte proiecte necesit investiii ealonate n timp o bun regul decizional va oferi rspunsuri pentru toate aceste categorii de proiecte. Fiecare companie i stabilete propriile reguli decizionale. Spre exemplu, o regul decizional ar putea fi c vor fi demarate doar proiectele care recupereaz investiia n mai puin de 5 ani financiari de la data investiiei iniiale. Care este numrul optim de reguli decizionale pe care le va utiliza o companie? n mod uzual, o companie va aplica mai multe reguli decizionale. Totui, o
25
regul trebuie s primeze sau s fie utilizat pentru departajarea mai multor propuneri de investiii. Exist mai multe categorii de reguli de evaluare a fezabilitii financiare a proiectelor:
Categorie contabil Indicatori financiari accounting return AAR rentabilitatea capitalului (propriu i mprumutat) sau return on equity ROC - rentabilitatea capitalului propriu sau return on equity ROE 2. reguli decizionale bazate pe fluxul de - cashflow ROC numerar - cashflow ROE - metoda perioadei de recuperare a investiiei 3. reguli decizionale bazate pe fluxul de numerar actualizat metoda perioadei de recuperare a investiiei actualizat - valoarea actualizat net (VAN) sau net present value (NPV) - rata intern de rentabilitate (RIR) sau internal rate on rentability (IRR).
1. reguli decizionale bazate pe venitul - rentabilitatea contabil medie sau average
n cele ce urmeaz, vom prezenta cele mai folosite metode pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, respectiv: AAR, metoda perioadei de recuperare, metoda perioadei de recuperare actualizate, valoarea actualizat net VAN, rata intern de rentabilitate RIR
Rentabilitatea contabil medie sau average accounting
AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabil a investiiei
Regula decizional: AAR > costul capitalului = proiectul este acceptat

Investiia iniial 1000000 U.M. realizat pe parcursul a 2 ani
return AAR AAR: exemplu de calcul
26
Profit net
Flux de numerar pe ani (U.M) 1 2 3 200000 400000 500000
4 100000
5 -50000
Profit net mediu = (200000 + 400000 + 500000 + 100000 50000)/5 ani = 230000 Investiia medie = 1000000/2 ani = 500000 AAR = 230000/500000 = 46% Dac valoarea AAR este mai mare dect costul capitalului, se ia decizia de a se investi n acest proiect. Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008, 239). Modul de calcul al costului de capital este complex. Fiecare companie va lua deciziile de a investi pe baza unui cost de capital stabilit pentru un portofoliu de valori mobiliare. Spre exemplu, costul de capital poate fi dobnda medie obinut pentru depozite bancare sau rata de rentabilitate medie a proiectelor implementate n domeniul respectiv. n literatura de specialitate este utilizat noiunea de cost de oportunitate (al capitalului) pentru a evalua rentabilitatea capitalului care ar fi fost obinut investind n diferite valori mobiliare i nu ntr-un proiect. Mai simplu spus, costul de oportunitate reprezint suma de bani irosit ca urmare a alegerii unei investiii n detrimentul alteia. S presupunem c cei 1000000 UM se pot constitui ntr-un depozit bancar cu o dobnd anual de 15%; n acest caz, AAR (46%) este mai mare dect costul capitalului (15%), deci se va lua decizia de a se investi. Prin urmare, costul de oportunitate este de 46% - 15% = 29%, adic am pierde 29% x 1000000 UM = 290000 UM dac sar lua decizia de a pstra banii n banc sub forma unui depozit, ceea ce nseamn c este mai rentabil s investim n proiect. AAR: avantaje i dezavantaje
Avantaje Dezavantaje - informaiile contabile sunt - nu ia n consider evoluia valorii
Costul de capital
27
disponibile i uor accesibile; - uor de calculat.
n timp a banilor; - se bazeaz pe valori contabile, nu pe fluxuri de numerar sau valori de pia.
Metoda de recuperare Perioada de recuperare a investiiei unui proiect msoar a investiiei

timpul n care fluxurile de numerar generate de proiect acoper investiia iniial. n mod intuitiv, proiectele care i recupereaz investiia ntr-un timp mai scurt vor fi considerate mai atractive. Regula decizional: stabilit de managementul companiei. Spre exemplu, pot fi companii care accept doar proiectele care vor recupera investiia iniial n minim 3 ani financiari.
Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul

Investiia iniial (an 0) 1 200000 1000000 U.M. Flux de numerar pe ani (U.M) 2 3 4 400000 500000 100000
Profit net
5 -50000
Perioada de recuperare a investiiei =

1000000 (200000 + 400000 + 400000) = 0 an 1 an 2 an 3
Deci, perioada de recuperare este de aproximativ 3 ani, mai exact de 2 ani i 9,6 luni1 (500000 ntr-un an nseamn un flux de numerar lunar de 41666,66, prin urmare 400000 sunt realizai n 9,6 luni, adic 400000/41666,66). Dei metoda este simpl i uor de folosit, ea nu mai este relevant Perioada de recuperare este de 2 ani i 9,6 luni dac presupunem c fluxurile de numerar sunt constante n fiecare lun. Dac, spre exemplu, 50% din fluxul de numerar pe anul 3 este obinut n primele 2 luni, acest calcul nu ar fi corect.
1
28
cnd este confruntat cu alte metode mai exacte, precum valoarea actualizat net (VAN). n acest sens, prezentm un exemplu mai jos:
Proiect A B C An 0 -5000 -5000 -5000 An 1 2000 2000 0 An 2 3000 3000 5000 An 3 10000 0 0 Perioada de recuperare 2 ani 2 ani 2 ani VAN@8 % 7290 -610 -750
Dei perioada de recuperare este identic pentru cele trei propuneri de proiecte, valoarea actualizat net VAN difer semnificativ.
Metoda perioadei de recuperare: avantaje i dezavantaje

Avantaje - uor de neles i aplicat; Dezavantaje - nu ia n consider evoluia valorii n timp a banilor; - nu ia n considerare valorile fluxului de numerar dup perioada n care investiia a fost recuperat (a se vedea exemplul de mai sus); - nu prezint relevan pentru proiectele sau investiiile cu un orizont de timp mai extins; - un proiect acceptat pe baza acestei metode poate avea VAN negativ (a se vedea exemplul de mai sus).
Utilizarea metodei perioadei de recuperare pentru evaluarea financiar a proiectelor este riscant, avnd n vedere dezavantajele de mai sus.
Valoarea actualizat Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect reprezint suma net VAN valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar
29
estimate pentru orizontul de timp al investiiei. VAN pornete de la premisa c banii se devalorizeaz n timp (valoarea unui leu anul acesta este mai mic dect valoarea unui leu anul viitor).
VAN = valoarea actualizat a fluxurilor de numerar estimate (incl. investiia iniial) pentru orizonul de timp al proiectului
Regul decizional: dac VAN > 0, atunci proiectul este acceptat. Dac managementul este pus n situaia de a alege ntre mai multe alternative de a investi, propunerile de proiecte sunt ierarhizate n funcie de VAN, iar propunerea cu cea mai mare VAN este implementat. Dac VAN > 0, nseamn c rentabilitatea proiectului este mai mare dect costul capitalului (propriu i/sau mprumutat).
Factori de actualizare Fluxurile de numerar sunt actualizate prin aplicarea unui factor de
actualizare calculat dup urmtoarea formul:
1 (1+r)t unde: r = rata de rentabilitate dorit sau acceptat de investitor (rata de actualizare) t = perioada de timp exprimat n ani
Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rat de rentabilitate de 10%

An 0
Mod de calcul 1/(1+10%)

0
Factor de actualizare 1
Anul 0 este anul investiiei iniiale (anul prezent), cnd factorul de actualizare este ntotdeauna 1.
30
1 2 3 4
1/(1+10%)1 1/(1+10%) 1/(1+10%)

2
0,909 0,826 0,751 0,683
1/(1+10%)3
4
Rata de actualizare reprezint rata la care sunt actualizate fluxurile de numerar actuale i prezente. Prin actualizarea fluxurilor de numerar, aflm valoarea prezent a fluxurilor de numerar viitoare sau estimate. Rata de actualizare este estimat pe baza inflaiei estimate i/sau a coeficientului de risc asociat proiectelor / investiiilor similare. Cu ct inflaia va fi mai mare i/sau cu ct un proiect este mai riscant, cu att rata de actualizare va fi mai mare. VAN: exemplu de calcul pentru un proiect cu o rat de rentabilitate ateptat de 10%
An 0 Flux de numerar -100000 Factor actualizare 1 de Flux de actualizat -100000 numerar
1 35000 0,909 31815 2 50000 0,826 41300 3 25000 0,751 18775 4 -2000 0,683 -1366 VAN proiect = -100000 + 31815 + 41300 + 18775 1366 = - 9476
Aspecte practice legate Cteva aspecte practice de luat n considerare la evaluarea de utilizarea VAN
proiectelor utiliznd metoda VAN (Damodaran, 2001, 300): Cnd o companie ia decizia de a nu implementa un proiect cu VAN negativ, pe baza fluxurilor de numerar estimate, valoarea companiei va crete cu valoarea negativ a VAN. Spre exemplu, dac firma X decide s nchid 10 magazine neprofitabile care generau fluxuri de numerar negative i VAN de -10 milioane UM, valoarea companiei va crete cu 10 milioane UM. n mod similar, dac o companie accept un proiect cu VAN negativ, valoarea ei va scdea cu suma respectiv.
31
Cnd o companie vinde un activ propriu, preul primit pentru acel activ i va afecta valoarea. Dac preul primit este mai mare dect valoarea actualizat a fluxurilor de numerar estimate pentru proiectul respectiv, valoarea companiei va crete. Spre exemplu, s presupunem c o firm decide s i vnd una dintre divizii pentru suma de 100 mil UM, iar VAN rezultat din pstrarea diviziei ar fi de 80 mil UM. Valoarea firmei respective va crete cu 20 mil UM prin vnzarea diviziei (100 mil UM 80 mil UM).
Cnd o companie face o achiziie la un pre care depete valoarea actualizat a fluxurilor de numerar estimate ale companiei achiziionate, nseamn c ia o decizie echivalent cu acceptarea unui proiect cu VAN negativ. Prbuirea preului tranzacionat pe burs al companiilor achizitoare, imediat dup ce anun achiziia, poate fi judecat prin prisma faptului c piaa consider c preul oferit a fost prea mare.
VAN pentru proiecte o rat de actualizare constant pentru ntregul orizont de timp. care nu au o rat de actualizare constant Formula de calcul a VAN pentru un proiect care folosete rate de
actualizare diferite este:
VAN = FN1/(1+r1) + FN2/(1+r1)(1+r2) +..+FNn(1+r1)(1+r2)...(1+rn) investiia iniial unde: FN = flux de numerar r = rata de rentabilitate dorit sau ateptat de investitor
Metoda VAN poate fi utilizat inclusiv pentru proiecte care nu au
Spre exemplu, o companie decide s investeasc n dezvoltarea unui nou software pentru managementul clienilor. Investiia iniial este de 100000 UM. Fluxurile de numerar estimate sunt dup cum urmeaz:
Ani 1 Flux de numerar 38000 2 40000 3 25000 4 17000
32
estimat
Avnd n vedere riscul asociat cu domeniul tehnologic, ratele de actualizare vor crete anual, respectiv:
Ani 1 Rate de actualizare 11% 2 11,5% 3 12% 4 13%
Valoarea actualizat a fluxurilor de numerar actualizate vor fi calculate dup cum urmeaz:
VA pentru fluxul de numerar din anul 1 VA pentru fluxul de numerar din anul 2 VA pentru fluxul de numerar din anul 3 VA pentru fluxul de numerar din anul 4 VANproiect = - 100000 + 34234,23 + 32319,31 + 18035,33 + 10853,12 = 6295,11 VAN > 0, deci proiectul va fi acceptat. 17000/(1.11 x 1,115 x 1,12 x 1,13) 10853,12 25000/(1,11 x 1,115 x 1,12) 18035,33 40000/(1,11 x 1,115) 32319,31 38000/1,11 34234,23
VAN este o bun VAN ndeplinete multe dintre criteriile pentru a fi considerat regul decizional o bun regul decizional:
permite managerilor s apeleze la propria experien i judecat pentru luarea deciziilor de a investi; este o regul consecvent, n sensul c aplic un criteriu clar pentru a face diferena ntre o investiie bun i una ineficient (VAN trebuie s fie mai mare dect 0); contribuie la creterea valorii companiei - dup cum am artat mai sus, proiectele cu VAN pozitiv cresc valoarea companiei, n timp ce proiectele cu VAN negativ scad valoarea companiei; poate fi aplicat pentru o gam variat de proiecte:
33
proiecte generatoare de venituri, proiecte prin care sunt economisite costuri, proiecte care presupun costuri iniiale foarte mari sau proiecte care au costurile ealonate n timp.
Probleme ale metodei Avnd n vedere toate aceste avantaje, de ce VAN nu este VAN folosit ntotdeauna de companii pentru a validarea deciziilor
investiionale?! Cercettorii de profil semnaleaz dou probleme asociate valorii actualizate nete una de form i alta de fond (Damodaran, 2001, 302): Problem de form: fiind o valoarea absolut i nu o valoare procentual (aa cum sunt, spre exemplu, AAR i RIR), managerii se pot simi nesiguri pe deciziile lor. Spre exemplu, pentru muli manageri este mai relevant afirmaia conform creia un proiect are o rentabilitate de 20% (fiind mai uor de comparat cu costul de capital) dect afirmaia potrivit creia valoarea actualizat net a unui proiect este de 5 milioane UM. Problem de form: regula conform creia ar trebui acceptate proiectele care au VAN > 0 se bazeaz pe premisa c o companie are acces la capitalul necesar pentru finanarea investiiilor rentabile. Totui, dac firma are acces limitat la capital, aceast premis este nefondat. Pentru aceast problem exist o soluie: indicele de profitabilitate (profitability index). Indicele de profitabilitate este utilizat pentru ierarhizarea proiectelor care au VAN pozitiv, astfel nct capitalul limitat s poat fi utilizat ntr-un mod eficient. Vor fi alese proiectele care au indicele de profitabilitate cel mai ridicat.
Indicele de Indicele de profitabilitate IP se calculeaz simplu,
34
profitabilitate reprezentnd raportul dintre VAN i investiia iniial.

IP = VAN/I
Spre exemplu, o companie are la dispoziie un capital de 12000 UM, pe care dorete s l investeasc n cele mai rentabile proiecte. n tabelul de mai jos sunt date investiia iniial, VAN i IP pentru fiecare dintre cele cinci proiecte ntre care compania trebuie s aleag:
Proiect A B C D E Investiie 1,000 4,000 6,000 2,000 5,000 VAN 600 2,000 2,400 400 500 IP 0.6 0.5 0.4 0.2 0.1
Dup cum observm, toate proiectele (A, B, C, D, E) au VAN pozitive. Primele trei proiecte (A, B, C) au i cel mai mare indice de profitabilitate, ceea ce nseamn c valoarea companiei va fi maximizat prin implementarea acestora. Valoarea agregat actualizat a acestor trei proiecte este de 5000 UM.
VAN: avantaje i VAN: avantaje i dezavantaje dezavantaje

Avantaje utilizeaz fluxurile de numerar i nu veniturile contabile; folosete toate fluxurile de numerar estimate pentru ntregul orizont de timp al proiectului; actualizeaz fluxurile de numerar; poate fi aplicat unei game variate de proiecte; permite ierarhizarea proiectelor n funcie de Dezavantaje este o valoare absolut, nu una procentual; relativ dificil de calculat; se bazeaz pe o rat de actualizare calculat n funcie de inflaie, risc, rata medie a dobnzii etc.
35
VAN; poate fi utilizat inclusiv pentru rate de actualizare diferite.
Rata intern de Rata intern de rentabilitate RIR este rata de actualizare rentabilitate RIR
sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizat net este egal cu 0. Din acest motiv, RIR mai este cunoscut drept inversul metodei VAN. RIR se bazeaz pe fluxurile de numerar estimate pentru ntregul orizont de timp al proiectului. Regul decizional:
RIR > costul de capital = proiectul este acceptat RIR < costul de capital = proiectul nu este acceptat
Pui n situaia de a alege ntre mai multe proiecte cu un coeficient de risc similar, managerii vor alege proiectul cu RIR cea mai mare. RIR: mod de calcul Pentru a afla RIR al unui proiect care dureaz un numr de T ani, trebuie s aflm RIR din urmtoarea formul:
NPV = Investiia iniial + FN1/(1+RIR) + FN2/(1+RIR)2 + FNT/(1+RIR)T =0
Calcularea RIR se face prin ncercare i eroare, cu excepia situaiilor n care este utilizat un program informatic sau un calculator cu funcii financiare economice. S presupunem c evalum fezabilitatea financiar a unui proiect cu urmtoarele fluxuri de numerar estimate:
Exemplu: evaluarea fezabilitii financiare a unui proiect prin utilizarea metodei RIR 36
S presupunem c evalum fezabilitatea financiar a unui proiect cu urmtoarele fluxuri de numerar estimate:
Ani 1 Flux de numerar - 200000 2 60000 3 60000 4 60000 5 60000 6 60000
Pentru nceput, se calculeaz VAN pentru o rat de 5%:

An 0 1 2 3 4 5 Flux de numerar -200000 60000 60000 60000 60000 60000 Factor de actualizare pentru o rat de 5% 1,00 0,95 0,90 0,86 0,82 0,78 VAN -200000 57000 54000 51600 49200 46800
VAN la o rat de 5% = 58600
ntre VAN i RIR exist un raport invers proporional: pe msur ce RIR crete, VAN va scdea. Prin urmare, pentru a ne apropia de VAN = 0, vom aplica o rat mai mare, spre exemplu de 10%:
VAN la o rat de 10% = 26200
Pentru VAN mai mic, vom utiliza o rat superioar celei de 10% , spre exemplu de 15%:
VAN la o rat de 15% = -800
37
Pentru o rat de 15%, VAN este negativ, ceea ce nseamn c pasul urmtor este s se reia calculele utiliznd o rat uor mai mic dect 15%. Calculul se reia pn cnd VAN = 0. n cazul de fa, VAN = 0 la o rat de 14,97%. Aceasta nseamn c RIR a proiectului propus este de 14,97%. Dac aceast RIR este mai mare dect costul capitalului propriu sau mprumutat, atunci proiectul va fi acceptat.
Relaia dintre RIR i VAN

70000 60000 50000 VAN 40000 30000 20000 10000 0 0,00% -10000 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% RIR 10,00% 12,00% 14,00%
VAN = 0 pentru RIR = 14,97%

16,00%
Probleme ale metodei RIR este cea mai utilizat metod de evaluare a fezabilitii RIR financiare a unui proiect bazat pe fluxul de numerar
actualizat. n ciuda acestui fapt, exist cteva probleme de fond asociate cu utilizarea RIR. Problema nr. 1: RIR nu face diferena ntre capitalul investit i capitalul mprumutat (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124). Spre exemplu, s presupunem c avem de ales ntre dou proiecte A i B care au urmtoarele date financiare:
Flux de numerar Proiect A B FN0 -1000 +1000 FN1 +1500 -1500 RIR +50% +50% VAN +364 -364
Fiecare proiect are RIR = 50%. Acest lucru nseamn ambele proiecte pot fi acceptate? n mod clar, rspunsul este nu. n cazul proiectului A, rata de rentabilitate a unei investiii proprii
38
iniiale de 1000 UM este de 50%, deci rata de rentabilitate a capitalului propriu este de 50%. n cazul proiectului B, rata unui capital mprumutat de 1000 UM este de 50%. Atunci cnd investim bani (propunerea A), vrem o rat de rentabilitate mare, ns atunci cnd mprumutm bani (propunerea B) vrem o rat a dobnzii mic. Problema nr. 2: valori multiple pentru RIR (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124). S presupunem c avem un proiect de creare a unui software. Avnd n vedere dezvoltarea dinamic a tehnologiei, proiectul va necesita o nou investiie major n anul 4. Rata costului de capital la care ne vom raporta este de 10%, deci vor fi acceptate proiectele cu RIR > 10%. Proiectul are urmtorul flux de numerar:
Ani 0 Flux numerar estimat de -1000 UM 1 800 UM 2 1000 UM 3 1300 UM 4 -2200 UM
Prin ncercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:

RIR VAN 5% 6,60% 10% -18,02 27,8 0 15% 48,71 20% 30% 35% 36,55% 40% 52,47 28,54 7,31 -17 0
RIR multiple
60 50 40 30 20 10 0 -100% -20 -30 VAN 10% 20% 30% 35% 36,55% 35% 40% 45% 40%
15%
6,60% 5% 10% 5%
15%
20%
25%
30%
RIR
39
Dup cum putem observa, RIR pentru acest proiect are dou valori 6,6% i 36,55%. Atunci cnd fluxul de numerar are o schimbare de semn (aa cum este n cazul acesta investiia din anul 4), proiectul va avea valori multiple pentru RIR. Dup cum este indicat n figura de mai sus, pentru proiecte care au o schimbare de semn n fluxurile de numerar, RIR va crete iniial, dup care va scdea. Vom accepta sau nu acest proiect? Pentru a lua o decizie corect, va trebui s calculm VAN pentru o rat a costului de capital de 10% - adic 27,8, dup cum se poate observa n tabelul de mai sus. Cum VAN > 0, proiectul va fi acceptat. Totui, dac managementul are un capital limitat i, prin urmare, trebuie s selecteze ntre mai multe propuneri de proiecte, va fi selectat proiectul cu VAN cea mai mare. Problema nr. 3: VAN i RIR pentru proiecte de scale diferite care se exclud reciproc S presupunem c trebuie s alegem ntre dou proiecte de retehnologizare a unei fabrici de lapte. Proiecul A presupune o investiie iniial mai mic, n timp ce proiectul B necesit o investiie mai mare:
Ani 0 Proiect A Proiect B -10000 -20000 1 +20000 +35000 RIR (%) 100 75 VAN la 10% +8182 +11818
Conform regulii RIR, ar trebui s acceptm proiectul A. Totui, VAN a proiectului B este mai mare dect VAN a proiectului B. Mai simplu spus, dac am accepta proiectul A am avea o rat de rentabilitate de 100%, dar dac am accepta proiectul B am fi cu 11818 UM mai bogai. Cum ar trebui s procedm n aceast situaie?! Specialitii recomand utilizarea fluxurilor de numerar incrementale (care rezult din diferena ntre fluxurile de numerar pentru B i A) pentru a calcula RIR i VAN. Astfel, vom avea:
40
Ani 0 Proiect B-A -10000 1 +20000 RIR (%) 50 VAN la 10% +3636
RIR calculat la investiia incremental este de 50%, ceea ce este, de asemenea, mult mai mult dect costul de oportunitate al capitalului de 10%. Prin urmare, vom prefera proiectul B proiectului A. Cnd avem de ales ntre proiecte de scale diferite care se exclud reciproc, RIR este un indicator eficient numai dac vom analiza fluxurile de numerar incrementale. S lum un alt exemplu (Damodaran, 2001, 308): o companie dorete s investeasc ntr-un proiect major de restructurare a produciei. n funcie de tehnologia promovat, compania are dou posibiliti: un proiect care presupune o investiie iniial mai mic sau un proiect care necesit costuri iniiale mai mari. Fluxurile de numerar, RIR i VAN aferente fiecrui proiect sunt descrise mai jos:
Ani 0 Proiect 1 Proiect 2 -1000000 -10000000 1 +350000 +3000000 2 +450000 +3500000 3 +600000 +450000000 4 +750000 +6500000 VAN@15 % +467937 +1358664 +33,66% +20,88% RIR
Similar exemplului prezentat anterior, este foarte dificil s alegem ntre cele dou proiecte. Dac am da credit metodei VAN, ar trebui s acceptm proiectul 2, dar, dac am folosi metoda RIR, am iniia proiectul 2. Pentru ha lua o decizie bun, vom calcula RIR i VAN pentru fluxurile de numerar incrementale:
Ani 0 Proiect 2-1 -9000000 1 +2650000 2 +3050000 3 +3900000 4 +4750000 VAN@15% +1318813,33 RIR +19,33%
RIR pentru investiia incremental este 19,33%, deci pozitiv costului de oportunitate al capitalului. Acest lucru nseamn c vom prefera proiectul 2 proiectului 1.
41
n acest context, care dintre cele doi indicatori VAN sau RIR conduce la o decizie mai bun? Rspunsul depinde de accesul la capital al companiei. Astfel, practica ne indic urmtoarele: - dac o companie are acces la capital, valoarea actualizat net va furniza rspunsul corect n acest caz, ar trebui ales proiectul care, dei presupune o investiie mai mare, conduce la un ctig superior; - dac o companie nu are acces sau are acces limitat la capital, rata intern de rentabilitate va oferi rspunsul corect acceptnd o investiie mai mare, este foarte posibil s epuizm capitalul necesar pentru demararea unor proiecte rentabile. Problema nr. 4: valoarea ratei la care este reinvestit capitalul VAN const n actualizarea fluxurilor de numerar estimate la rata de actualizare sau costul de capital, n timp ce RIR presupune c fluxurile de numerar intermediare sunt investite la RIR. Ca o consecin direct, cele dou reguli pot conduce la concluzii diferite, chiar i pentru proiecte de scale similare. Spre exemplu, o companie are de ales ntre dou proiecte care au urmtoarele fluxuri de numerar i valori pentru VAN i RIR:
Ani 0 Proiect 1 Proiect 2 -10.000.000 -10.000.000 1 5.000.000 3.000.000 2 4.000.000 3.500.000 3 3.200.000 4.500.000 4 3.000.000 5.500.000 VAN@15% 1.191.712 1.358.664 RIR 21,41% 20,88%
Conform VAN, proiectul care ar trebui implementat este proiectul 2, iar RIR confirm c este mai rentabil proiectul 1. Care este decizia corect? Diferenele sunt generate de faptul c VAN presupune c fluxurile de numerar intermediare sunt reinvestite la rata de discontare sau costul de capital (@15%), iar RIR reinvestete fluxurile de numerar la rata intern de rentabilitate (fiind inversul metodei VAN). Cu alte cuvinte, utiliznd RIR, o firm consider n mod implicit c va continua s aib la dispoziie o palet variat de proiecte la fel de rentabile din care s aleag.
42
Concluzii: Identificarea proiectelor este un aspect extrem de important, care se desfoare pe mai multe paliere: strategic-programatic, financiar, cultural etc. Regulile decizionale ne permit s formalizm procesul de identificare a proiectelor i ne indic ce condiie sau condiii trebuie s fie ndeplinite pentru ca un proiect s fie demarat. Dac valoarea AAR este mai mare dect costul capitalului, se ia decizia de a se investi n acest proiect. Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008, 239). Perioada de recuperare a investiiei unui proiect msoar timpul n care fluxurile de numerar generate de proiect acoper investiia iniial. Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect reprezint suma valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar estimate pentru orizontul de timp al investiiei. VAN pornete de la premisa c banii se devalorizeaz n timp (valoarea unui leu anul acesta este mai mic dect valoarea unui leu anul viitor). Rata de actualizare reprezint rata la care sunt actualizate fluxurile de numerar actuale i prezente. Rata intern de rentabilitate RIR este rata de actualizare sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizat net este egal cu 0.
Exerciii evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor Exerciiul 1:
43
Exerciiul 2:
44
Exerciiul 3
45
Recomandri bibliografice: Brealey, Richard, Myers, C. Stewart, Allen, Franklin (2008). Principles of Corporate Finance. McGraw Hill. Damodaran, Aswath (2001). The Dark Side of Valuation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
46
Fazele i ciclul de via al unui proiect


Aprofundarea ciclurilor de via ale unui proiect: o Ciclul de via elementar al unui proiect o Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare o Ciclul de via pe baz de prototip.
Obiective de nvare
Fazele i ciclul de via al unui proiect
1.
Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt mprite n faze mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie.
Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia
47
care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki (1994); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i Machesky (1990); ciclul de via pe baz de prototip.
Ciclul de via Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: elementar al unui definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Reinei c proiect
unele activitile din cadrul celor cinci faze pot varia n funcie de metodologiei ce se aplic n proiectul respectiv. Un ciclu de via elementar este este ilustrat mai jos: tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar su conform
48
DEFINIRE analiza cerintelor studiul de fezabilitate specificatiile functionale dezvoltarea de scenarii analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor compararea alternativelor
PLANIFICARE identificarea sarcinilor planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitatilor critice recrutarea personalului estimarea timpului si costurilor determinarea necesarului de personal
ORGANIZARE organizarea echipei
EXECUTIE emiterea ordinelor de schimbare
INCHEIERE obtinerea acordului clientului
analiza situatiei intocmirea proiectului documentatiei stabilirea instalarea semnatura de instrumentelor de produsului receptie control la client rapoarte asupra audit postproiectului implementare revizuiri asupra bugetelor si mentenanta repartizarea calendarelor de lucrarilor lucrari lessons learned
Ciclul de via bazat Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de pe faze de dezvoltare determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a
specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "miniproiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului miniproiect. n diagrama de mai jos avei o reprezentare a unui ciclu de via pe faze de dezvoltare:
49
Determinare cerinte Evaluare alternative Stabilire specificatii Implementare proiect Evaluare de catre utilizatori
Faza urmatoare
Receptionarea de catre utilizator
Ciclul de via pe baz Realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n faze. Acest de prototip tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau
prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate ncepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi poate fi treptat perfecionat sau poate fi reconstruit la fiecare iteraie pn devine sistemul su produsul funcional ateptat. Avantajele ciclului de via bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de via bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul c este foarte dificil de estimat costurile i termenele implicate (datorit naturii experimentale a prototipurilor iniiale) i, n plus, sunt i foarte greu de controlat. Reinei! Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect (nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
50
Concluzii: Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Ciclul de via pe baz de prototip presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feedback rapid. ntrebri de autoevaluare 1. Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, _____, organizare, ______ i ncheiere. 2. n cadrul crui ciclu de via fazele sunt o succesiune de "mini-proiecte"? a. Ciclul de via elementar b. Ciclul de via bazat pe prototip c. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare 3. Care este principalul dezavantaj al ciclului de via pe baz de prototip? a. Termenele i costurile sunt foarte dificil de estimat. b. Aspectele legate de calitate sunt foarte dificil de gestionat. c. Este foarte dificil de recrutat un manager de proiect potrivit. Rspunsuri corecte: 1. planificare, execuie
51
2. 3.
c a Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project Management, New York, John Wiley and Sons. Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, San
Recomandri bibliografice:
Francisco, John Wiley and Sons.
52
Procese de management de proiect


Descrierea i aprofundarea proceselor specifice
Obiective de nvare
managementului de proiect. Evidenierea interaciunii dintre principalele procese de management de proiect.
Procese de management de proiect vs. procese orientate spre produs
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite c o serie de aciuni care conduc la un rezultat i sunt de dou tipuri: Procese de management de proiect descriu, organizeaz i realizeaz activitile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoriti largi a proiectelor, n majoritatea cazurilor. Procese orientate pe produs descriu i creaz produsul proiectului. Aceste procese sunt definite n ciclul de via al proiectelor, cicluri de via de diferite tipuri n funcie de domeniul specific n care se realizeaz proiectul. Pentru a face diferena ntre ciclul de via al proiectelor i ciclul de via al managementului de proiect, n acest curs vom face referire la faze atunci cnd vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de via al proiectelor prezentat n capitolul anterior) i la grupe de procese atunci cnd ne vom referi la procesele de management de proiect.
Grupe de procese de management de
Conform PMBoK Guide 4th ed., procesele de management de proiect pot fi organizate n cinci grupe, fiecare coninnd una sau mai multe procese:
53
proiect 1. Grupa proceselor de iniiere - autorizarea unui proiect sau a

unei faze dintr-un proiect i identificarea prilor interesate n proiect. 2. Grupa proceselor de planificare - definirea i detalierea obiectivelor i selectarea strategiei optime de atingere a acestora, integrarea i coordonarea tuturor planurilor din proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent Planul de management al proiectului. 3. Grupa proceselor de execuie - coordonarea resurselor umane i a celorlalte resurse din proiect conform Planului de Management al proiectului. 4. Grupa proceselor de monitorizare i control - asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea i msurarea continu a progresului n vederea identificrii abaterilor de la plan i prin aciuni corective necesare atunci cnd apar aceste abateri. 5. Grupa proceselor de nchidere - nchiderea formal a proiectului sau a unei faze din proiect. Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau ieirile unui proces devin de cele mai multe ori intrri ale altui proces.
Interaciunea dintre procesele de management de proiect
Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaz doar o singur dat, ele se repet i se suprapun n cadrul fiecrei faze din ciclul de via al proiectului respectiv.
Toate procesele listate mai sus i interaciunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoriti covritoare a proiectelor. Totui, exist i cazuri n care, fie din cauza simplitii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitii proiectului respectiv, anumite procese s nu fie necesare iar anumite
54
interdependente s nu se materializeze. n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrrile i ieirile lor. innd cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: Intrri documente sau elemente ce pot fi documentate i care vor fi prelucrate n cadrul procesului Instrumente i tehnici mecanismele cu ajutorul crora intrrile sunt prelucrate n cadrul procesului n vederea obinerii ieirilor Ieiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate n urma procesului n cele ce urmeaz, vor fi descrise unele dintre procesele de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente. Reinei! Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect (nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia. Concluzii: Conform PMBoK 4th ed., exist cinci grupe de procese de management de proiect: iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control, ncheiere. Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin intrri (inputs), instrumente i tehnici (tools and techniques) i ieiri (outputs). n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrrile i ieirile lor.
55
ntrebri de autoevaluare 1. Care sunt tipurile de procese din care sunt compuse proiectele? a. Procese de management de proiect i procese orientate ctre produs b. Procese de management i procese de marketing c. Procese de calitate i procese de management de proiect 2. 3. Care sunt cele cinci grupe de procese de management de proiect? Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin: a. Intrri b. Instrumente i tehnici c. Ieiri Rspunsuri corecte: 1. 2. 3. a iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control, ncheiere a, b, c *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute. Recomandri bibliografice:
56
Iniierea proiectelor

Familiarizarea cu grupa proceselor de iniiere a proiectelor (intrri, instrumente i tehnici, ieiri) nsuirea competenelor de realizare i utilizare a celui mai important instrument specific proceselor de iniiere Carta proiectului.
Obiective de nvare
Iniierea proiectelor Iniierea este procesul prin care se autorizeaz n mod formal un
proiect sau faza urmtoare dintr-un proiect aflat deja n desfurare. Aceast iniiere formal leag proiectul de activitatea desfurat n mod curent de organizaie. n unele cazuri, proiectele nu sunt iniiate pn cnd nu se realizeaz o analiz a necesitilor de afaceri ale organizaiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare alt form de analiz care a fost iniiat formal. Din acest motiv, n procesul de iniiere sunt considerate ca intrri att descrierea produsului ce se dorete obinut n urma implementrii proiectului, ct i aspecte legate de strategia companiei i criterii de selecie ale proiectelor.
Carta proiectului Rezultatul major al acestui proces se numete Carta proiectului i

reprezint documentul formal de autorizare a proiectului. Carta proiectului sau Project Charter este documentul care prezint o importan crescut din cel puin dou considerente: 1. autorizeaz formal demararea proiectului sau a unei faze prin semntura managerului de organizatie sau a sponsorului /
57
finanatorului proiectului; 2. permite numirea oficial a managerului de proiect, al crui nivel de autoritate este descris i recunoscut ca atare. Carta proiectului trebuie s includ, direct sau prin referine, urmtoarele elemente: numele proiectului i descrierea sumar a acestuia; obiectivele generale i specifice ale proiectului i principalii factori de succes pentru atingerea acestora; necesitatea de business n urma creia a aprut ideea de proiect, documentat, n general, prin studii i analize de specialitate, precum planuri de afaceri, studii de pia, studii de fezabilitate, cerine legale etc.; descrierea caracteristicilor produsului su serviciului ce va fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentale care vor fi satisfcute; numele managerului de proiect alocat i nivelul de autoritate al acestuia; descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul evenimentelor de referin la nivelul acestor livrabile; buget estimat la nivel global; alte informaii relevante despre proiect (ipoteze, constrngeri, pri interesate, riscuri etc.); semntura sponsorului/managerului executiv. Carta proiectului este autorizat de un factor de decizie exterior proiectului, precum un sponsor/finanator, director executiv, manager general, preedinte, comitet de coordonare a portofoliului de proiecte etc, n funcie de organizaie sau de contextul proiectului. Identificnd elementele care stau la baza necesitii proiectului, Carta leag proiectul de strategia organizaional. Astfel, sunt
58
evideniate elementele de sinergie ntre proiect i organizaia iniiatoare, dar i ntre proiect i alte aciuni sau proiecte planificate, demarate sau finalizate. Dup cum precizeaz i prof. Roland Gareis, strategia organizaional constituie piatra de temelie pentru definirea sau iniierea unui proiect. Carta poate fi pregtit de sponsor/finanator/manager executiv, de managerul de proiect, de project management office PMO sau de consultani. n cele ce urmeaz, redm un exemplu de Cart de proiect. Reinei! Iniierea este o etap foarte important a managementului de proiect, n cadrul creia are loc autorizarea formal a proiectului i numirea oficial a managerului de proiect. Carta proiectului este cel mai important document al etapei de iniiere. Carta este piatra de temelie pentru planificarea ulterioar a proiectului. Pentru a cpta caracter oficial, Carta trebuie semnat de
Studiu de caz Carta proiectului pentru un proiect de reabilitare a unui hotel
59
CARTA PROIECTULUI Data: 21.01.2010 Titlu i scurt descriere
Versiunea: 2 Realizator: M.I. Modernizare si dezvoltare Hotel Renaissance Herculane Proiectul si propune sa transforme complexul hotelier de categoria o stea n complex hotelier de 3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus n stadiul de a ndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr. 188/2003 corespunzatoare clasificarii de 3 stele. n acest scop, hotelul necesita lucrari de renovare si modernizare pentru zona de cazare ct si pentru zona de tratament balnear. Este necesara angajarea de personal calificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de management pentru implementarea unui nou sistem de management a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele. SC TURISM HERCULANE SRL Conform ultimelor date furnizate de Institutul National de Statistica, n ultimii 5 ani numarul de turisti care au vizitat statiunea Baile Herculane a fost ntr-o continua scadere, ajungndu-se ca n anul 2010 numarul acestora sa fie cu pna la 20% mai mic dect n anul 2005. Principala cauza o constituie faptul ca o parte din hotelurile din statiune au fost vndute si scoase din circuitul turistic, precum si lipsa investitiilor necesare n statiune. Datele furnizate de primarul orasului statiune, vin de asemenea sa confirme problemele grave cu care aceasta statiune balneara se confrunta. n prezent, nu mai exista hoteluri cu capital de stat. Toate unitatile de cazare care au apartinut ntreprinderilor de stat sunt acum n proprietatea unor societati cu capital privat. Lipsa investitiilor n ntretinerea sau ridicarea gradului de confort al unitatilor acestor societati este vizibila, administratia locala ncercnd, prin mijloacele legale care-i stau la dispozitie, sa redreseze aceasta situatie. S-a apelat chiar si la masura aplicarii de amenzi contraventionale la legislatia referitoare la disciplina n constructii. Obiectiv general Obiective specifice Crearea / extinderea structurilor 1. Modernizarea celor 89 camere duble de agrement turistic cu 1000 si 36 camere single ale hotelului prin mp, n scopul cresterii numarului dotarea fiecarei camere si a grupului turistilor cu 50% fata de 2009, sanitar aferent la nivelul standardului de n localitatea Baile Herculane. 3 stele conform Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002 ; 2. Introducerea unor servicii suplimentare fata de 2009 oferite de catre centrul Renaissance: securitate si paza, curierat, transport de bagaje etc. ; 3. Implementarea unui sistem informatic performant de management a activitatii hoteliere pentru marirea cu 20 % a randamentului fata de 2009; 4. Amenajarea spatiului de agrement prin marirea acestuia cu 400 mp si adaugarea unor servicii suplimentare: sauna, jacuzzi etc. ; 5. Suplimentarea personalului hotelului cu 15 angajati noi calificati dintre care 6 cunoscatori a cel putin 2 limbi straine de circulatie mondiala. Alexandra Musat Director de Nivel de autoritate Dezvoltare, Departamentul de poate acorda bonusuri si Vnzari si Dezvoltarea Afacerii recompensari pentru membrii echipei n functie de performante, n valoare totala maxima de 10 000 EUR, dar care nsa sa nu depaseasca 10% din salariul brut pe membru;
Iniiator Justificarea proiectului
Obiective
Manager de proiect
60
Etape ale proiectului
Constrngeri
Buget total estimat Semntura directorului executiv
1) Etapa de proiectare si obtinere a autorizatiilor 2) Etapa de achizitionare a materiei prime 3) Etapa angajarii personalului calificat 4) Etapa renovarii si modernizarii zonei de cazare a hotelului si a zonei de tratament balnear 5) Etapa pregatirii echipei de management 6) Etapa promovarii hotelului prin mijloace media constrngeri de mediu n legatura cu tipul constructiei zona Herculane obliga la constructii n proportie de 78% caramida datorita umezitatii crescute din atmosfera; constrngeri legislative: materialele si personalul necesare pentru ridicarea cladirii (experti tehnici autorizati, calitatea minimala a materialelor); constrngeri legale legate de alcatuirea proiectului; constrngerile legate de calitate: implementarea proiectului trebuie realizata sub ISO 9001, ceea ce se poate dovedi costisitor si dificil; constrngeri legate de racordul prost la utilitati existent: retea de curent electric nvechita - trebuie montati stlpi suplimentari; constrngeri legate de infrastructura proasta existenta necesitatea reparatiilor la drumurile de acces. 8 milioane Euro Alin Ion
poate angaja sau concedia personal, numarul maxim de persoane fiind 20; poate aproba marirea bugetului proiectului cu maxim 15 000 EUR; poate depasi bugetul cu 10%; poate autoriza ntarzieri ale proiectului care sa nu depaseasca nsa 5 zile lucratoare. Livrabile cheie autorizatii pentru proiect; materialele de constructie si reamenajare resurse umane calificate angajate; complex hotelier de trei stele complet modernizat; echipa de management calificat; hotel inaugurat prin campania de promovare.
Concluzii: Etapa de iniiere permite ncadrarea proiectelor n strategia organizaional. Carta proiectului este cel mai important instrument de iniiere a proiectului. Prin intermediul Cartei, este autorizat i atribuit n mod formal proiectul.
61
ntrebri de autoevaluare 1. Care este cel mai important instrument i document de iniiere a proiectului? a. Carta proiectului b. Planul de proiect c. Planul de management 2. n cadrul etapei de iniiere: a. Se autorizeaz formal proiectul b. Se atribuie proiectul ctre un manager de proiect c. Sunt identificate i gestionate riscurile proiectului 3. Cine autorizeaz/semneaz Carta proiectului? a. Un factor de decizie exterior proiectului b. Un factor de decizie exterior organizaiei c. Un component al beneficiarilor proiectului Rspunsuri corecte: 1. 2. 3. a a, b a *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute. Wideman, M. (2006), Characteristics of Project Management, posted November 14, 2006 at http://maxwideman.com.
62
Managementul stakeholderilor n proiecte


nsuirea abilitilor i competenelor necesare pentru identificarea, analiza i gestionarea stakeholderilor (deintorilor de interese); Identificarea metodelor de gestionare i comunicare cu stakeholderii (comunicare de tip push sau comunicare de tip pull). Aprofundarea aspectelor legate de realizarea planului de comunicare al proiectului.
Obiective de nvare
Ce este un Acest curs numeste pri interesate sau stakeholderi orice stakeholder? persoan sau grupuri de persoane care au un interes ntr-un
proiect i/sau care sunt afectai pozitiv sau negativ de activitile proiectului. Stakeholderi sunt managerii din ealonul superior care aprob sau nu schimbrile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale cror performane depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu s accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaz resursele necesare pentru buna desfurare a proiectului. n afara acestor persoane sau grupuri direct implicate n proiect, mai sunt grupuri i persoane externe: reprezentani ai administraiei locale, guvern, publicul general, ONG-uri etc. Stakeholderii nominalizai mai sus pot fi promotori i suporteri activi ai proiectului, pot fi neutri, pot fi mpotriva acestuia, chiar dac nu ntr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaz pe msura ce proiectul evolueaz.
63
Identificarea O identificare a stakeholderilor nc din faza de iniiere a stakeholderilor proiectului i o anticipare a reaciilor acestora fa de proiect
contribuie esenial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare n proiect. Timpul folosit n acest fel face proiectul mai puin vulnerabil n faa obstacolelor neateptate, iar echipa de proiect poate s depisteze mai uor care sunt aliaii ei poteniali i coaliiile n care poate s intre i poate nelege mai bine poziiile diferitelor pri implicate n proiect. De asemenea, identificarea corect i timpurie a stakeholderilor are o mare importan i n definirea bugetului proiectului din cel puin dou perspective: a. permite bugetarea costurilor presupuse de implementarea msurilor necesare pentru gestionarea stakeholderilor (spre exemplu, costuri cu organizarea de edine i ntlniri, costuri cu realizarea diferitelor materiale de informare etc) i b. permite evitarea materializrii anumitor riscuri, ceea ce se reflect n buget, nefiind necesar implementarea msurilor de rspuns la risc. Managerul de proiect mpreun cu echipa se vor concentra pe urmtoarele activiti: identificarea grupurilor care dein o miz n realizarea proiectului, a grupurilor de presiune i a prilor interesate; evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele lor vor afecta modul n care gndesc i acioneaz acetia n legatur cu proiectul; managementul relaiilor cu acetia obinerea sprijinului lor, reducerea opoziiei lor i crearea unui climat favorabil realizrii proiectului. Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au diverse interese n desfurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care i permite managerului de proiect s i dea seama ce fel de preocupari genereaz proiectul i
64
ce fel de impact ar putea avea asupra lui. PMBoK 4th Edition ofer un exemplu de hart a prilor interesate, conjugnd dou elemente-cheie, respectiv: interesul i puterea fiecrei categorii de stakeholderi. Pentru a facilita fixarea pe hart a stakeholderilor, se poate utiliza o scar de la 1 la 10 pentru evaluarea interesului i a puterii. Mai jos oferim un exemplu.
Exemplu harta stakeholderilor pentru un proiect de protecia mediului
Mare 10 A le menine gradul de Reg. satisfacAgentie ie

Protectia Mediului
A fi gestionai cu atenie
ONG
Putere 5
Media
A fi monitorizati (efort minim)
A fi informai
Locatari zona IOR
Mic 0 0 Sczut 5 Interes 10 Ridicat
Evaluarea intereselor Evaluarea intereselor se poate face ntr-un tabel ca cel prezentat stakeholderilor mai jos:
Persoanele sau grupurile de interese Ce urmresc? Reaciile lor n trecut Comportament probabil Schimbarea este pozitiv sau negativ pentru ei Reacii previzibile Idei privind calea de urmat
Studiu de caz analiza stakeholderilor pentru un proiect de educare a liceenilor cu privire la un stil de
65
via sntos
Stakeholder Ce urmresc Realizarea proiectului, rezultate Realizarea proiectului, rezultate, imagine Reacii din trecut Scriere cerere de finanare Comportame nt probabil Implicare implementare proiect Schimbarea este poz/neg Pozitiv Reacii previzibile Continuare proiect Idei privind calea de urmat Prezentare interese Protocol de colaborare, comunicare permanent, promovare imagine Contracte ferme de colaborare, promovare imagine Protocol de colaborare ferm, promovare imagine Coresponden permanent i stabilirea clar a logisticii pentru workshop Stabilirea clar a sarcinilor n fia postului i retribuirea financiar corect i la timp a echipei de proiect Colaborare strans cu echipa de proiect Respectarea cerinelor programului de finanare Promovare imagine Promovare eveniment, Premii concurs, Implicare evenimente Rezervri din timp, pli n avans Promovare eveniment
Iniiator
Parteneri
Colaborare, parteneriate
Implicare
Pozitiv
Continuare proiect
Parteneri Media
Subiecte, profit Promovare imagine, profit, obiective comune Notorietate, Publicitate, Schimb de bune practici
Pozitive
Transmitere informaie
Pozitiv
Prezentarea distorsionat a realitii Nerespectarea termenilor colaborrii: pre, clitate, servicii
Colaboratori
Colaborare
Colaborare
Pozitiv
Invitai
Participare
Participare
Pozitiv
Neparticipare
Echipa de proiect
Experien profesional
Participare
Participare
Pozitiv
Continuare proiect
Voluntari
Experien i dezvoltarea crierei Realizare obiective program de finanare Imagine, obiective comune
Interes
Participare
Pozitiv
Pierderea interesului i retragere din activitate Neacordare/ ntrziere finanare Retragerea sprijinului sau crearea de obstacole
Finanatori
Finanare
Finanare
Pozitiv
Autoriti
Sprijin
Sprijin
Pozitiv
Grup int
activiti recreative
Participare
Participare
Pozitiv
Neparticipare
Furnizori servicii Beneficiari finali
Profit Informaii specifice
Colaborare contracte Colaborare
Colaborare contracte Colaborare
Pozitiv
Nerespectarea termenilor contractelor: pre, clitate. Colaborare
Pozitiv
Gestionarea Managerul de proiect poate apoi s ntreprind civa pai concrei stakeholderilor
n direcia gestionrii acestor stakeholderi. Problemele pe care va trebui s le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influena grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea s le ofere i
66
modul n care i va putea convinge pe acetia de existena acestor beneficii. Exist mai multe tipuri de metode pentru comunicarea cu stakeholderii. La un nivel general, aceste metode pot fi clasificate n: comunicare interactiv: are loc ntre dou sau mai multe pri, permind un schimb multidirecional de informaii; este cea mai eficient cale pentru a asigura o nelegere comun printre stakeholderi a diferitelor aspecte legate de proiect; comunicarea interactiv poate fi realizat prin: ntlniri, convorbiri telefonice, conferine video etc.; comunicare de tip push: prespune informarea mai mult sau mai puin pasiv a diferitelor categorii de stakeholderi; o deficien major a acestui tip de comunicare este faptul c transmiterea unei informaii nu garanteaz i recepionarea (corespunztoare) a acesteia de ctre stakeholderi, comunicarea de tip push poate fi realizat prin: scrisori, memo-uri, rapoarte, email-uri, comunicate de pres etc; comunicare de tip pull: este folosit pentru volume mari de informaii sau pentru audiene largi i presupune accesarea de ctre stakeholderi a informaiilor; comunicarea de tip pull poate fi realizat prin pagini web (forum-uri), intranet, platforme de elearning.
Planul de comunicare n vederea gestionrii stakeholderilor managerul de proiect cu stakeholderii mpreun cu echipa de proiect vor elabora un Plan de comunicare
cu stakeholderii. Acest plan conine (enumerarea nu este exhaustiv): - descrierea detaliat a fiecrei categorii de stakeholderi (poate fi utilizat un tabel ca cel prezentat mai sus); - metodele de comunicare pentru fiecare categorie de stakeholderi: comunicare interactiv, comunicare de tip push, comunicare de tip pull;
67
- tehnicile i canalele de comunicare utilizate: internet, ntlniri, scrisori, materiale de informare, comunicate de pres etc; - responsabilii pentru implementarea activitilor de comunicare, termenele-limit pentru implementarea activitilor de comunicare; - bugetul Planului de comunicare (acesta va fi inclus n bugetul total al proiectului); - metode pentru actualizarea Planului de comunicare; constrngeri de comunicare, eventual dictate politici organizaionale, tehnologie etc. Reinei! Stakeholderii sau deintorii de interese reprezint persoanele, grupurile de persoane sau organizaiile care sunt implicate direct sau indirect n proiect i care sunt afectate pozitiv sau negativ- de activitile proiectului. Identificarea stakeholderilor nc din etapa de iniiere a proiectului este deosebit de important pentru c: o Permite evitarea materializrii unor riscuri care in de relaia cu unul sau mai multe tipuri de stakeholderi; o Permite anticiparea/evitarea unor cheltuieli legate de gestionarea stakeholderilor. Harta stakeholderilor este un instrument foarte util de management de proiect, oferind o privire de ansamblu asupra cilor generale de urmat n privina stakeholderilor. Concluzii: Managementul interrelaionate: a. Identificarea i descrierea fiecrei categorii de stakeholderi b. Analiza stakeholderilor n funcie de cele dou variabile interesul (fa de proiect) i puterea (de a influena proiectul) c. Gestionarea stakeholderilor prin msuri specifice stakeholderilor cuprinde trei etape
68
Planul de comunicare cu stakeholderii este un instrument util de gestionare a stakeholderilor, cuprinznd activitile de comunicare, adaptate n funcie de stakeholder, responsabilii cu implementarea msurilor specifice, costurile presupuse de implementarea msurilor de comunicare. n general, msurile de comunicare cu stakeholderii pot fi ncadrate n: comunicare interactiv, comunicare de tip pull, comunicare de tip push(conf. PMBoK, 4th ed.). ntrebri de autoevaluare 1. Cum poate fi definit un stakeholder? a. Persoane, grupuri de persoane, organizaii afectate de implementarea proiectului b. O entitate care are interese financiare n proiect, dar nu este afectat propriu-zis de implementarea proiectului c. Asociaii non-profit care monitorizeaza evoluia proiectului 2. Comunicarea ________ are loc ntre dou sau mai multe pri, permind un schimb multidirecional de informaii. 3. Comunicare de tip ______ prespune informarea mai mult sau mai puin pasiv a diferitelor categorii de stakeholderi. 4. Comunicare de tip ______ este folosit pentru volume mari de informaii sau pentru audiene largi i presupune 5. accesarea de ctre stakeholderi a informaiilor. Ca manager de proiect, care este categoria de stakeholderi cu care nu trebuie sa comunici? a. nu trebuie sa comunici cu stakeholderii, managerul de nivel superior se ocupa cu aceasta relatie b. trebuie sa comunici cu toate categoriile de
69
stakeholderi c. managerii de linie d. utilizatorii finali Rspunsuri corecte: 1. 2. 3. 4. 5. a interactiv push pull b Caupin, G., Knoepfel, H. et. al., ICB IPMA Competence Baseline, version 3.0, International Project Management Association, The Netherlands, 2006, pp. 28 44. Cleland, D., Project Stakeholder Management, Project Management Journal, 17(4), pp 36-44, 1986. Davis-Muffett, P., Communications as a Strategic PM Function, LLC, 2004 PMI Global Congress Proceedings, Prague, 2004.
70
Planificarea ariei de cuprindere a proiectelor


Crearea competenelor pentru identificarea i definirea ariei de cuprindere a proiectelor. Familiarizarea cu unul dintre cele mai cunoscute i utilizate instrumente de managementul proiectelor Work Breakdown Structure (WBS) sau structura defalcat pe activiti a proiectului. nsuirea abilitilor de realizare i utilizare corect a WBS.
Obiective de nvare
Ce este aria de Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce i propune cuprindere a definirea modului n care vor fi administrate coninutul proiectului proiectului?
i schimbrile asupra acestuia. Nu toate proiectele pot s i respecte n totalitate i fr abatere coninutul definit la nceputul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun nceput c vor exista fluctuaii i schimbri n ceea ce privete aria de cuprindere (de exemplu, n cazul proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al Ariei de Cuprindere (al coninutului proiectului), plan ce nu descrie coninutul acestuia, ci modul n care vom defini, verific i controla coninutul proiectului. Va trebui, de asemenea, s includ ateptrile privind stabilitatea acestui coninut. Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management al Proiectului.
Definirea ariei de Definirea ariei de cuprindere const n descrierea livrabilelor

(rezultatelor) proiectului precum i munc necesar pentru
71
cuprindere a realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau proiectului grupurile de persoane implicate n proiect vor obine o imagine
comun asupra proiectului i a obiectivelor acestuia, a livrabilelor i granielor lui, iar echipa de proiect va fi n msur be baza acestor informaii se realizeze o planificare detaliat. Rezultatul procesului se concretizeaz n documentul de descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referin pentru coninutul proiectului, respectiv va permite evaluarea schimbrilor cerute pentru coninutul proiectului: sunt ele n cadrul sau n afara granielor proiectului. Acurateea cu care sunt definite graniele proiectului, munca inclus, respectiv exclus din proiect, analiza ipotezelor i a constrngerilor luate n considerare n definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului dau o imagine clar asupra abilitii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce i controla execuia proiectului.
Ce este WBS? Crearea structurii defalcate a proiectului const n divizarea

livrabilelor majore ale proiectului n componente mai mici, mai uor de urmrit. Cea mai important ieire a acestui proces este Structur defalcata a proiectului (englez: Work Breakdown Structure). Aceast structur se concretizeaz ntr-o ierarhie a activitilor necesare realizrii proiectului i servete nelegerii corecte a ceea ce este cuprins i ce nu n cadrul acestuia. Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrrii este prezentat mai jos:
Exemplu WBS pentru un proiect de informatizare
72
Proiect informatizare
1. Analiza cerinte 1.1 Intaniri cu managementul 1.2 Document de analiza
2. Proiectare sistem 2.1 Analiza surse date 2.2 Analiza infrastructura IT 2.3. Realizare document design
3. Constructie sistem
3. Testare
4. Management de proiect
Cum se realizeaz WBS ul se realizeaz cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor WBS?
efectua activitile din WBS, sunt cei mai n msur s furnizeze informaii n vederea realizrii acestuia. Modalitile de realizare a WBS sunt: Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus n jos (tradiionala) Abordarea de jos n sus Cnd se ntocmete o structur defalcata a lucrrii exist anumite linii de urmat: WBS-ul se reprezint c o structur arborescenta, ierarhic (nu se reprezint nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt2). Descompunerea activitii n "pachete" principale trebuie s fie logica i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare. Trebuie s fie posibil s se testeze dac un "pachet" de lucru este complet. La cel mai sczut nivel, elementele activitilor trebuie Diagrama Gantt ofer o reprezentare a derulrii n timp a activitilor proiectului a se vedea capitolul urmtor. 73
2
s fie foarte bine definite c sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp. Nu exist o regul clar despre ct de mari sau mici trebuie s fie pachetele de activiti sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are ns o precizare n acest sens: durata unei activiti trebuie s se ncadreze ntre 8 i 80 de ore. S-ar putea ca n practic s fie imposibil s se respecte ntocmai aceste recomandri. Prin urmare, managerul de proiect trebuie s cntreasc posibilitile pe care le are i s decid care mod de descompunere urmeaz mai bine recomandrile de mai sus. n etapele timpurii ale planificrii proiectului, orice schimbare la nivelurile nalte ale WBS trebuie mai nti aprobat i apoi protejat de alte modificri. Acest lucru permite lucrtorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor i subcontractorilor) s le utilizeze n pregtirea input-urilor pentru estimrile i graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos s nu fie completate dect mai trziu, cnd n proiect apar i alte informaii mai detaliate.
Codul activitilor Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar instituit prin WBS este fiecare element din WBS trebuie s aib un cod identificator unic. foarte important i Structur pe niveluri de descompunere a activitilor poate fi trebuie meninut n planificarea ulterioar
meninut ntr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabil de clasificare i organizare a documentelor ce rezult din WBS. n exemplul nostru, am folosit un sistem numerele 1, 2, 3 etc. Activitile de la nivelul urmtor vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc. Activitile de management de proiect trebuie s apar n mod explicit n WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implic
a proiectului. comun de numerotare, care aplica fiecrei activiti de nivel nalt
Activitile de
74
management de costuri i riscuri, ceea ce nseamn c vor trebui s fie estimate i proiect trebuie s tratate i din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activiti apar n mod explicit n WBS!
vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numit Managemenr de proiect i care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a ntlnirilor i edinelor, precum i timpul necesar obinerii aprobailor necesare din partea stakeholderilor. WBS-ul trebuie s fie n concordan cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la nelegerea ariei de cuprindere, la obinerea unui consens ntre stakeholderi privind coninutul proiectului. Tot ce e n WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se regsete n WBS este n afara ariei de cuprindere a proiectului. Reinei! WBS-ul este cel mai important instrument de planificare a ariei de cuprindere a proiectului. Tot ceea ce se afl n WBS se regsete n aria de cuprindere a proiectului. Activitile de management de proiect trebuie s se regseasc n mod distinct n WBS ca faz separat, care are durata egal cu cea a proiectului. Concluzii Planificarea ariei de cuprindere a proiectului indic totalitatea activitilor care vor fi implementate n vederea atingerii obiectivelor proiectului. Tot ceea ce nu se afl n aria de cuprindere a proiectului, nu va aprea n WBS, fiind considerat out of project scope. WBS-ul se poate realiza n mai multe moduri: de jos n sus, de sus n jos, pe baza standardelor industriei sau companiei, pe baza proiectelor similare. WBS-ul trebuie realizat cu ajutorul echipei n etapa de
75
planificare a proiectului. Sistemul de numerotare al activitilor proiectului, instituit prin WBS, va fi meninut i va servi ca identificator al activitilor din proiect. ntrebri de autoevaluare 1. Care dintre urmatoarele afirmaii despre WBS este fals? a) WBS-ul se realizeaz cu ajutorul echipei b) WBS-ul se poate realiza prin consultarea standardelor specifice industriei c) WBS-ul este o structur arborescent d) WBS-ul const ntr-o list de activiti 2. Care este cea mai utilizat metod de realizare a WBSurilor? a) De sus n jos b) De jos n sus c) Cu ajutorul echipei d) Cu ajutorul standardelor 3. Ce activitate trebuie inclus n mod obligatoriu n WBS? a) Management de proiect b) Managementul resurselor umane c) Proiectarea d) Consultana 4. Conform PMBoK, care este durata minim pe care trebuie s o aib o activitate pentru a aprea n WBS? a) 8 ore b) 80 de ore c) 800 de ore d) 5 zile calendaristice 5. Ce nseamn c o activitate nu se afl n aria de cuprindere a proiectului? a) Nu va fi realizat n proiect
76
b) Nu contribuie la realizarea obiectivului proiectului c) Nu vor fi estimate riscuri pentru ea d) Nu vor fi prevzute costuri pentru implementarea ei Rspunsuri corecte 1. 2. 3. 4. 5. adevrat, adevrat, adevrat, fals a a a a, b, c, d *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute. ***Practice Standard for Work Breakdown Structures, (2nd ed.) (2008), Project Management Institute
Recomandri bibliografice
77
Planificarea calendaristic a proiectelor


Crearea competenelor pentru planificarea calendaristic a proiectelor. Familiarizarea cu principiile de planificare i stabilire a interdependenelor dintre activiti. nsuirea abilitilor de a utiliza n mod corect planurile calendaristice ale proiectului: graficul Gantt, planul evenimentelor de referin, diagramele de activiti.
Obiective de nvare
Planificarea Pe baza activitilor incluse n aria de cuprindere a proiectului activitilor (conform WBS), se va realiza planificarea n timp a proiectului.
n vederea planificrii temporale, managerul de proiect mpreun cu echipa va parcurge urmtorii pai: 1. 2. 3. 4. Stabilirea dependenelor dintre activiti. Estimarea resurselor necesare pentru implementarea activitilor. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate Stabilirea momentelor de nceput i ncheiere pentru fiecare activitate.
Stabilirea Acest dependenelor dintre
proces
implica
identificarea
documentarea
dependentelor ntre activitile proiectului.
78
activiti
Tipurile de dependente care pot interveni sunt: Dependente obligatorii: inerente date fiind condiiile i natura activitilor de executat Dependente opionale: bazate pe experien, preferine Dependente externe: impuse de o tera parte, din afara proiectului (spre exemplu, constrngeri de ordin juridic sau administrativ). Procesul de identificare a precedentelor activitilor conduce la realizarea reelei proiectului. Pot fi reprezentate patru tipuri de relaii de dependen:
Tipuri de relaii ntre activitile unui proiect
Sfrit - nceput: activitatea succesoare poate ncepe numai dup ce activitatea precedent s-a terminat Sfrit - sfrit: finalizarea activitii succesoare depinde de finalizarea activitii precedente nceput - nceput: activitatea succesoare poate ncepe numai dup ce ncepe i activitatea precedent nceput - Sfrit: sfritul activitii succesoare depinde de nceputul activitii precedente. Cel mai utilizat tip de dependena este cel sfrit-nceput.
Estimarea resurselor Acesta este procesul prin care se estimeaz necesarul i tipul de necesare pentru resurse necesare pentru implementarea activitilor proiectului implementarea proiectului
(resurse umane, materiale, echipamente etc). n vederea planificrii n timp a activitilor proiectului, este necesar s se realizeze/analizeze calendarele de alocare a resurselor (n special, alocarea resurselor umane). De asemenea, n proiectele cu finanare public (ex: finanare european), va trebui s se aib n vedere timpul necesar pentru derularea procedurilor de achiziie public.
79
Urmtoarele aspecte organizaionale influeneaz procesul de estimare a resurselor: 1. 2. 3. Politici i proceduri privind alocarea personalului Politici i proceduri cu privire la nchirierea/achiziionarea echipamentelor specifice Informaii istorice despre tipul i numrul resurselor utilizate n proiecte sau activiti similare. PMBoK Guide descrie o serie de metode utilizate n estimarea resurselor unui proiect: 1. 2. estimarea realizat de experi: experii de coninut vor face estimri cu privire la necesarul de resurse. analiza alternativelor: analizarea i cntrirea cu atenie a alternativelor de realizare a unei activiti (spre exemplu, se poate opta pentru nchiriere n favoarea achiziionrii sau pentru utilizarea unor experi junior n favoarea experilor seniori). 3. date estimative publicate: periodic, anumite companii public date cu privire la costuri unitare de producie pentru anumite tipuri de materiale. 4. 5. defalcarea activitilor pe uniti mai mici, mai uor de estimat (estimarea de jos n sus). utilizarea unei aplicaii informatice pentru managementul proiectelor, care are opiuni de estimare i nivelare a resurselor (fiind sincronizat, spre exemplu, cu un software de gestionare a stocurilor sau a resurselor umane). Reinei! Dependenele dintre activiti pot fi stabilite: opional (pe baza experienei celor care planific), n mod obligatoriu (pe baza logicii niruirii activitilor), prin referire la o ter parte (aa cum sunt constrngerile de ordin juridic). ntre activiti pot fi mai multe tipuri de dependen: sfrit nceput (cea mai frecvent), sfrit sfrit, nceput
80
nceput i nceput-sfrit. Planificarea resurselor umane i materiale utilizate n proiect este esenial pentru planificarea calendaristic a activitilor proiectului.
Estimarea duratelor Estimarea duratelor activitilor poate fi realizat utiliznd activitilor

urmtoarele tehnici: Judecata de tip expert, bazat pe experiena acelor membri ai echipei care au implementat activiti de proiect similare. Estimare de tip analog, bazat pe proiecte similare. Practic, aceast estimare utilizeaz parametrii de tip durat, greutate, mrime, durat etc. pentru a face estimri pentru proiectul actual. Estimarea celor trei puncte: o Cel mai probabil (most likely = tM): durata activitii, innd cont de resursele care vor fi alocate, dependene, ntreruperi. o Optimist (optimistic = tO): durata activitii bazat pe scenariul optimist, n care activitatea este implementat n cel mai scurt timp posibil. o Pesimist (pessimistic = tP): durata activitii bazat pe scenariul pesimist, n care activitatea este prevzut a fi implementat ntr-un timp mai lung (ntrziat). o Din media aritmetic a celor puncte va rezulta durata estimat realist.
Stabilirea momentelor Momentele de nceput i de ncheiere sunt estimate pornind de la de nceput i de toate aspectele menionate mai sus dependenele activitilor, ncheiere
constrngerile de alocare a personalului i estimarea duratelor.
Diagrama Gantt Diagrama Gantt prezint activitile proiectului sub form de bare
n funcie de timp. Diagramele Gantt au fost implementate n diverse programe de
81
calculator create pentru gestionarea proiectelor. n cazul acestora, diagramele au fost mult mbuntite, ele pot arta precedente, durate, resurse alocate. Pot urmri chiar i costurile proiectului pe diverse activiti i etape.
Exemplu Gantt pentru un proiect de informatizare
Considerm un proiect de instalare a echipamentelor de birotica ntr-un departament. Activitile necesare, precedentele i duratele acestora au fost sintetizate n tabelul de mai jos.
Identificator activitate
Descriere
Durata activitii (zile)
Precedenta activitate
A B
pregtire birouri procurare echipamente
11 8
C D
proiectare teste instalare echipamente
5 6
A, B
E F
testare sistem instruire utilizatori
6 5
C, D C
Diagrama Gantt corespunztoare proiectului descris va fi:
Id A B C D E
activitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ziua
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
pregtire birouri procurare echipamente proiectare teste instalare echipamente testare sistem
82
instruire utilizatori
Planul evenimentelor Un eveniment de referin marcheaz un moment important n de referin proiect, care poate fi legat de finalizarea unei etape sau a unui
livrabil important. Un eveniment de referin (sau un jalon) poate fi semnarea unui contract important, finalizarea unei faze a unui proiect de construcii (ex: turnarea temeliei) sau finalizarea unei faze pilot de funcionare. Planul evenimentelor de referin conine: Identificatorul activitii creia i este asociat evenimentul de referin respectiv Evenimentul de referin propriu-zis Data planificat pentru finalizare Data efectiv de finalizare. Mai jos redm un exemplu de plan al jaloanelor proiectului.
Exemplu:
planul
jaloanelor
unui
proiect
de
reabilitare a unei pensiuni turistice

Cod WBS 1.1. 3.1. 4.2. 5.2 Eveniment de referin (jalon) Proiectul tehnic Primul nivel al construciei finalizat Construcia finalizat Centrul de agrement finalizat Data planificat 12.10.2009 15.06.2010 15.10.2010 15.10.2010 Data actual 1.11.2009 1.06.2010 15.10.2010 15.11.2010 Deviaie (data planificat data actual) -18 zile +15 zile 0 zile -30 zile
Dezvoltarea Dezvoltarea programrii n timp implica determinarea planificrii n timp

momentelor de nceput i de sfrit ale activitilor unui proiect. Se analizeaz precedentele, duratele i necesarul de resurse i, interativ, se obine planificarea n timp a proiectului. Pornindu-se de la reeaua proiectului, avnd duratele estimate pentru fiecare activitate i innd cont de constrngerile i ipotezele de lucru, se retraseaz reeaua proiectului, calculndu-se 83
de aceast dat i durata proiectului i eventualele marjele existente. De aceast dat, pornind de la tabelul cu duratele i precedentele activitilor, bineneles): vom obine urmtoarele reele (echivalente,
Identificator activitate
Descriere
Durata activitii (zile)
Precedenta activitate
A B
pregtire birouri procurare echipamente
11 8
C D E F
proiectare teste instalare echipamente testare sistem instruire utilizatori
5 6 6 5
A, B C, D C
Pornind de la tabelul de precedene, vom trasa reeaua proiectului.
Exemplu reeaua proiectului

Legenda: EST Durata EFT
Identificator activitate LST unde EST cel mai devreme moment de start EFT cel mai devreme moment de incheiere LST cel mai tarziu moment de start LFT cel mai tarziu moment de incheiere Marja LFT
84
Drum critic
0 0
11 A 0
11 11 11 11 6 D 0 17 17 17 17 6 E 0 23 23
0 3
8 B 3
8 11
0 13
5 C 12
5 17
5 18
5 F 13
10 23
Pentru calculul celor mai devreme momente de start i de ncheiere, se pleac

de la 0 cel mai devreme moment de start al activitilor fr precedente, se parcurge reeaua de la stnga la dreapta, completnd astfel: EFT = EST + durat Pentru calculul celor mai trzii momente de start, respectiv ncheiere, se pleac de la cel mai trziu moment de ncheiere al proiectului. Se parcurge reeaua n sens invers i se completeaz astfel: LST = LFT durat Marja este marj total i reprezint timpul total cu care poate fi ntrziat o activitate fr a ntrzia proiectul. Marja total poate ns afecta marjele activitilor de pe acelai drum. M = M total = LFT durata - EST Marja liber este marj unei activiti i reprezint perioada de timp cu care poate fi ntrziat activitatea respectiv fr s afecteze cel mai devreme moment de start al activitii succesoare. M liber = EST act.succesoare durata EST (Vei gsi n unele lucrri marj tradus ca rezerv de timp) Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durat celui mai lung drum de la nceputul i pn la sfritul proiectului, numit drum
85
critic. Drumul critic se mai caracterizeaz i prin faptul c activitile de pe drumul critic au marj minim.
Reinei! ntr-un proiect, putem utiliza mai multe instrumente de planificare calendaristic. Indiferent de instrumentul ales, cteva informaii sunt foarte importante: durata activitilor, precedenele dintre activiti, momentele de nceput i finalizare. Diagrama Gantt prezint activitile sub form de bare. O diagram Gantt complet poate conine activitile, relaiile dintre activiti, jaloanele sau evenimentele de referin.
Studiu de caz diagrama Gantt complet explicitat pentru un proiect real seciune
86
ACTIVITATI
Faza de Iniiere i mobilizare
Lunile proiectului Anul Saptmna

1 2
3 2009
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
ntlnire preliminar cu prile interesate, mobilizarea echipei de proiect edina de lansare a proiectului i edinta Comitetului de Coordonare
Faza de Implementare
Activitatea 1. Evaluarea cererilor de finanare pentru proiectele propuse spre finanare n cadrul POS Mediu Axa Prioritar 4 1.1 Stabilire necesar experi 1.2 Selectare experi 1.3 Evaluarea tehnico-economic a cererilor de finanare 1.4 Gestionare contestaii Activitatea 2. Creterea capacitii de expertiz a personalului Birourilor Programare din cadrul OI i AM n evaluarea proiectelor din domeniul protecia naturii propuse spre finanare din POS Mediu Axa Prioritar 2.1 Organizarea de sesiuni de instruire pentru OI i AM 2.1.1 Analiza nevoilor de instruire 2.1.2 Programare, curricule, materiale training 2.1.3 Susinere sesiuni de training 2.1.4 Evaluare sesiuni training 2.2 Organizare sesiuni de training pentru potenialii beneficiari 2.2.1 Programare i pregtire materiale 2.2.2 Susinere sesiuni de training 2.3 Organizare sesiuni de instruire i on-the-job training 2.3.1. Organizare sesiuni de training de 1 zi in procesul de evaluare 2.3.2. Organizare sesiuni on-the-job training in perioada help/desk Activitatea 3 - Consultare ad hoc 3.1 Sprijin pentru OI n redactarea de documente 3.2 Organizare baz de date 3.3 Pregtire documente de tipul FAQ 3.4 Furnizare consultri specifice Activitatea 4 - Management de proiect
Faza Finala
Prezentarea rezultatelor proiectului Raportul final
Raportare
Raport initial Rapoarte lunare Rapoarte intermediare Raport Final- versiunea preliminara Raport Final - varianta finala
LEGENDA
Livrabile important
Termene de livrare a rapoartelor
Interdependente intre activitati
Concluzii Tipurile de dependene care pot interveni ntre activitile unui proiect sunt: opionale, obligatorii, impuse de o ter parte. ntre activitile unui proiect pot exista patru tipuri de relaii de dependen: sfrit-nceput (cel mai utilizat tip), nceput-nceput, sfrit-sfrit, nceput-sfrit. Paii pentru planificarea calendaristic a proiectului sunt: 1. 2. Stabilirea dependenelor dintre activiti. Estimarea resurselor necesare pentru
87
implementarea activitilor. 3. 4. Exerciii: 1. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate Stabilirea momentelor de nceput i ncheiere pentru fiecare activitate.
Cerine: a. Dezvoltai planificarea n timp a proiectului prin reea i prin grafic Gantt. b. Calculai pentru fiecare activitate marja total. c. Marcai drumul critic al proiectului. 2.
ntrebri de autoevaluare: 1. Activitate A B C Durat 3 zile 8 zile 2 zile Precedenta A, B
n reeaua construit conform tabelului de mai sus, ce valoare are
88
marja total a activitii A: a. b. c. d. 5 zile 4 zile 0 zile -1 zi
2. Timpul total cu care poate fi ntarziat o activitate fr a ntarzia proiectul se numete: a. Marja total b. Marja liber c. ntarziere d. ntarziere negativ 3. Activitate A B C Durata 7 zile 3 zile 5 zile Precedenta A A
Pentru un proiect care contine activitile A, B i C descrise n tabelul de mai sus, care va fi lungimea drumului critic? a. b. c. d. 12 zile 10 zile 9 zile 0 zile
4. Perioada de timp cu care poate fi ntrziat o activitate fr s afecteze cel mai devreme moment de start al activitii succesoare se numete: a. Fast tracking b. Marja libera c. Leveling d. Marja total 5. Care dintre urmatoarele tipuri de dependene nu pot interveni ntre activitile unui proiect? a. Dependene interne b. Dependene opionale c. Dependene obligatorii d. Dependene externe Rspunsuri corecte 1. 2. c a
89
3. 4.
a a *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute.
Recomandri bibliografice
***Practice Standard for Scheduling, 2007, Project Management Instiute
90

Management Ul Pro I Ecte Lori

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Ul Pro I Ecte Lori

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERAT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Introducere n managementul proiectelor

Unitatea de nvare nr. 1

Certificarea oferit IPMA certific pe patru nivele, aa cum se vede i din

Competen = cunotine + experien + comportament personal

Solicitare de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referine, list de proiecte

De exemplu: workshop, seminar

De exemplu: workshop, raport

Practician certificat n managementul proiectelor (nivel D IPMA)

Formular de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare

Perioad nelimitat Examen Opional: perioad limitat

PMBoK competentelor acceptate i aplicate n managementul de

PMBOK 4th edition

Proiectele i managerii de proiect

Unitatea de nvare nr. 2

Ce este un proiect? Exist n literatur de specialitate mai multe definiii pentru un

Activiti curente schimbri Eventualele schimbri sunt mici i treptate

Identificarea i fezabilitatea propunerilor de proiecte

Unitatea de nvare nr. 3

1. reguli decizionale bazate pe venitul - rentabilitatea contabil medie sau average

Rentabilitatea contabil medie sau average accounting

AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabil a investiiei

Regula decizional: AAR > costul capitalului = proiectul este acceptat

return AAR AAR: exemplu de calcul

Flux de numerar pe ani (U.M) 1 2 3 200000 400000 500000

disponibile i uor accesibile; - uor de calculat.

Metoda de recuperare Perioada de recuperare a investiiei unui proiect msoar a investiiei

Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul

Perioada de recuperare a investiiei =

Metoda perioadei de recuperare: avantaje i dezavantaje

Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rat de rentabilitate de 10%

Mod de calcul 1/(1+10%)

1/(1+10%)1 1/(1+10%) 1/(1+10%)

0,909 0,826 0,751 0,683

Metoda VAN poate fi utilizat inclusiv pentru proiecte care nu au

Indicele de Indicele de profitabilitate IP se calculeaz simplu,

profitabilitate reprezentnd raportul dintre VAN i investiia iniial.

VAN: avantaje i VAN: avantaje i dezavantaje dezavantaje

VAN; poate fi utilizat inclusiv pentru rate de actualizare diferite.

Pentru nceput, se calculeaz VAN pentru o rat de 5%:

VAN la o rat de 5% = 58600

VAN la o rat de 10% = 26200

VAN la o rat de 15% = -800

Relaia dintre RIR i VAN

VAN = 0 pentru RIR = 14,97%

Prin ncercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:

Exerciii evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor Exerciiul 1:

Fazele i ciclul de via al unui proiect

Unitatea de nvare nr. 4

Fazele i ciclul de via al unui proiect

ORGANIZARE organizarea echipei

EXECUTIE emiterea ordinelor de schimbare

INCHEIERE obtinerea acordului clientului

Receptionarea de catre utilizator

Francisco, John Wiley and Sons.

Procese de management de proiect

Unitatea de nvare nr. 5

managementului de proiect. Evidenierea interaciunii dintre principalele procese de management de proiect.

Procese de management de proiect vs. procese orientate spre produs

Grupe de procese de management de

proiect 1. Grupa proceselor de iniiere - autorizarea unui proiect sau a

Interaciunea dintre procesele de management de proiect

Unitatea de nvare nr. 6