Cuprins:

Introducere .................................................................................................................................... 3 CAPITOLUL I. Semnificaia i conceptul carierei manageriale ............................... 6 1.1. Noiuni generale privind cariera profesional. Cariera managerial .................. 6 1.2. Etapele i tipurile carierei manageriale .................................................................... 10 1.3. Planificarea i dezvoltarea carierei manageriale ................................................... 18 CAPITOLUL II. Analiza situaiei economico financiare i sociale a ntreprinderii S.A. Moldtelecom ..................................................................................... 26 2.1. Caracteristica general a ntreprinderii .................................................................... 26 2.2. Analiza indicatorilor activitii economice ............................................................. 34 2.3. Evaluarea situaiei sociale ........................................................................................... 48 CAPITOLUL III. Evoluia carierei profesionale n cadrul S.A. Moldtelecom... 51 3.1. Influena factorilor asupra carierei manageriale .................................................... 51 3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom ... 55 3.3. Politica i tehnici de dezvoltare a carierei ............................................................... 57 CAPITOLUL IV. Perfecionarea dezvoltrii carierei n cadrul S.A. Moldtelecom ........................................................................................................................... 63 Concluzia ...................................................................................................................................... 67 Bibliografia .................................................................................................................................. 68

Introducere
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activitilor desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional continu a angajailor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munc n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii. n condiiile economiei concureniale, un rol deosebit are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. Astfel, eficiena activitii ntreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dac acum circa dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii n carier ca fiind posibile de planificat i gestionat, astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa forei de munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor performane n activitatea profesional i cariera managerial. n procesul mai multor cercetri privind dezvoltarea carierei, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot s apar diferite limite, bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare, cariera managerial poate fi tratat ca un proces controlabil, n mare parte, i gestionabil. Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i extern actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestei teme abordate.

4 Actualitatea temei de cercetare. Cunotinele devin tot mai mult adevratul capital al unei economii dezvoltate. Persoanele care, la nceputul secolului XX, stpneau scrisul, cititul i aritmetica erau considerate tiutoare de carte. La nceputul secolului XXI, persoanele ale cror cunotine se limiteaz la nivelul menionat sunt considerate analfabete. Unele ri se dezvolt din vnzarea resurselor naturale, epuizabile, printr-un grad mai mic sau mai mare de prelucrare sau valorificare. Alte ri, printre care i Republica Moldova, nu dispun de resurse naturale. Singura lor resurs este puterea minii, capacitatea de invenie a creierilor. O asemenea resurs este nelimitat, inepuizabil, i devine, pe zi ce trece, avuia cea mai de pre a fiecrui individ i a fiecrei ri. Schimbrile mari din cadrul societii, generate de revoluia informaional i inovaia tehnic, dinamica demografic, precum i de efectele globalizrii economiei asupra pieei muncii, au influenat fundamental, n ultimele decenii, sistemele de instruire i dezvoltare profesional. Ritmul rapid al schimbrilor din societate a imprimat anumite influene i asupra evoluiei ntreprinderilor, fapt ce le-a determinat s-i schimbe strategia de dezvoltare. Introducerea unor tehnologii avansate n procesul de producie, precum i implementarea unor metode progresiste de administrare n toate domeniile de activitate ale ntreprinderilor au necesitat actualizarea permanent a cunotinelor, dar i nsuirea unor cunotine noi i a unor abiliti din partea angajailor care s le permit ndeplinirea eficient a sarcinilor i obligaiilor de munc. Este cunoscut faptul c ntreprinderile, pentru a deveni competitive, trebuie s investeasc nu numai n produse i servicii de calitate, dar i n elementul uman, care poate face produsele i serviciile respective competitive, fapt care se ntmpl mai rar n cazul ntreprinderilor din Republica Moldova. Problemei instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului, ntreprinderile din Republica Moldova acord mai puin atenie sau este ignorat complet de ctre managementul superior al acestora. Majoritatea managerilor ntreprinderilor, inclusiv cele din domeniul telecomunicaiilor, nu neleg importana acestei activiti, precum i avantajele pe care le-ar putea obine ntr-o perspectiv mai mare. n condiiile dezvoltrii unei societi bazate pe cunoatere, managerii superiori ai ntreprinderilor de telecomunicaii din Republica Moldova trebuie s contientizeze valoarea acestei probleme acordnd mai mult atenie instruirii i dezvoltrii personalului. Scopul principal al acestui proiect de specialitate l-a constituit obiectivul de a aborda esena noiunii de carier, precum i importana de planificare i dezvoltare a carierei n cadrul organizaiilor interesate n creterea i dezvoltarea sa. ns sarcinile proiectului constau n identificarea posibilitilor de perfecionare, instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul unei ntreprinderi de telecomunicaii, ce i-ar

5 permite o dezvoltare mai eficient i ar face-o mai competitiv n raport cu ntreprinderile concurente att din ar, ct i din strintate. Tema cercetrii constituie procesul de planificare, gestiune i dezvoltare a carierei manageriale. Obiectul cercetrii l constituie ntreprinderile mari din Republica Moldova, pe exemplul S.A. Moldtelecom. De asemenea n cadrul acestui proiect se va desfura i o analiz a situaiei economico financiare a ntreprinderii cercetate, pe parcursul unei perioade de timp i anume pe 3 ani. n analiza indicatorilor economici se va reflecta starea patrimonial a ntreprinderii n decursul a 3 ani, modificrile intervenite i cauzele acestor modificri. Vor fi analizate sursele de finanare a ntreprinderii, ce joac un rol major n desfurarea oricrei activiti antreprenoriale. Nu se vor trece i cu vederea analiza indicatorilor de lichiditate a ntreprinderii analizate, care este destul de important att pentru manageri, ct i pentru potenialii creditori, deoarece acest indicator reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile. ns cel mai important indicator la care i accentueaz atenia majoritatea proprietarilor este rentabilitatea care reflect nivelul potenialului venit, ci bnui vor fi ctigai din investirea unui leu. ntr-o form mai general se va evalua i situaia social, avnd drept scopul de a efectua analiza evoluiei carierei profesionale a ntreprinderii i de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului.

CAPITOLUL I. Semnificaia i conceptul carierei manageriale

1.1. Noiuni generale privind cariera profesional. Cariera managerial Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent neexistnd o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii n legtur cu acest concept. Cariera, denumire care provine din limba francez carrire, este neleas n limba romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n societate [ 12, p.327]. Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mijloace [12, p.327]. Dicionarul englez de resurse umane o definete drept slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa [13, p.38]. n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult influen, responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere [6, p.322]. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posture bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii, n viziunea unor autori, sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderi le necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, cariera reprezint o permanent lupt pentru

7 atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Prin urmare, susinem sugestiile autorilor care n dezvoltarea carierei profesionale releveaz nu o problem de sinestttoare, ci un complex de obiective n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat [1, p.537-538]. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple [7, p.361-362]: Carier avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; Carier profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori); Carier succesiunea de posturi n activitatea profesional. n aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale. Ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, consecutiv dup un algoritm stabilit. De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional, prezint cariera ca o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt dea lungul timpului[5, p.557]. Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare destul de subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de -a lungul vieii. Astfel, S.Barley accentueaz n carier consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri manageriale. O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington, care nelege cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. Carier percepere individual i subiectiv a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii profesionale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective.

8 Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei, n contextul valorificrii potenialului uman. Unii teoreticieni releveaz cariera individual i cariera managerial: Individual promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post (funcie) este bazat pe performane i realiti personale (individuale). La finele sec.XX, specialitii au evideniat noiunea de carier managerial, n obiectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului (organizaiei), astfel a aprut necesitatea studierii fenomenului managementul carierii. Un argument n plus, sunt unele date ale firmelor i companiilor internaionale [7, p.361-362]. n acest context, mai inem s evideniem c, n literatura de specialitate gsim i definiii care relev n mod special anumite elemente ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate dup cum urmeaz [10, p.304-305]: 1. Cariera ca micare / mobilitate pe parcursul activitii profesionale, care poate fi redat prin: a) cariera n calitate de avansare / promovare pe scara ierarhic, att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei. Cariera este avansarea n ierarhia unei organizaii sau pe scara miestriei profesionale. Unii autori definesc cariera vertical, care presupune att urcarea pe trepte mai nalte, ct i creterea salariului. b) cariera orizontal care presupune alternare de posturi la acelai nivel ierarhic, fr a nregistra mari schimbri funcionale. Teoreticienii analizeaz cariera ca o succesiune de roluri n activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, acumulate pe parcursul activitii. c) cariera gradual conine elemente ale carierei orizontale i a celei verticale. Este o abordare mult mai complex, care permite o analiz privind realizrile unui individ; unii specialiti numesc acest tip de carier mixt. 2. Cariera ca proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor n activitatea profesional i social. a) unii cercettori, caracterizeaz cariera ca o percepere individual i subiectiv a succesiunii de aptitudini i comportamente, care relev legturile directe i indirecte ntre experiena angajatului, rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile i evaluarea de ctre manageri (efi). Unele elemente ale acestei tratri, n viziunea noastr, sunt reflectate i n teoria echitii propuse de S.Adams. b) o variant a acestei abordri este tipul de carier ascuns, care presupune micare (promovare) spre obiectiv (obinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple edine formale i informale, participarea candidatului la diferite manifestaii culturale i sportive, accesul la

9 informaii i dispoziii, implicarea n pregtirea deciziilor importante. De regul, aceste activiti sunt finalizate cu un salt dinamic n cariera lucrtorului vizat. c) n calitate de valorificare minim la maximum posibil este propus definiia de carier tradiional, care reflect o dependen ntre calitile profesionale i promovarea destul de lent, ierarhial. Unii specialiti evideniaz noiunea de carier material i monetar care admite creterea stimulentelor materiale i morale, fr schimbarea postului (funciei) i nivelului ierarhic. Este o cale eficient n situaiile cnd exist o lips de posturi de nivel superior i este necesar de pstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management. 3. Cariera managerial. La finele sec. XX, muli specialiti i cercettori, studiind corelarea dintre cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl, individual i corporativ, au nceput a utiliza noiunea de carier managerial, definiie complex, integrnd elementele din tipurile menionate mai sus [10, p.304-305]. Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri (Figura 1.1.), care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale.

Cariera omului de afaceri

Intern

Extern

Specialzat

Universal

Vertical

Orizontal

Mixt

Ascuns

Figura 1.1. Elementele carierei de afaceri Sursa: adaptat de autor dup A. Klebanov n general, considerm c cariera managerial este o parte a carierei profesionale, perioad n care persoana deine un post sau o funcie de conducere. Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea managerial.

10 1.2. Stadiile i tipurile carierei manageriale

Stadiile carierei manageriale nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru etape principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale, ct i asupra problemelor personale. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei p.289-290]. A. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr -o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organizaie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i [3,

11 completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. B. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. C. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omul ui de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Edgar Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. D. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o

12 stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei [3, p.289-290]. Toi sau aproape toi vrem s avem o cariera de succes. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a avea o carier de succes e cel de a dori cu adevrat acest lucru. Aa cum spunea i Henry Ward Beecher: Pentru a deveni un om capabil i de succes n orice profesie, trei lucruri sunt necesare: natura, studiul si practica.
nalt P E R F O R M A N A Sczut 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Exploatare Mijlocul carierei

Eliberare Stabilire

ani

VRSTA

Figura 1.2. Stadiile carierei individuale Sursa: Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chiinu, 2005 Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin cteva etape succesive. Specialitii, de regul, menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani), meninere (35-55 ani), declin (56-75 ani). n acelai timp, ei au reuit s combine etapele i vrsta cu

13 activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, aceast teorie fiind una dintre cele mai reuite abordri ale problemei [4]. Studiul comparativ al modelelor prezentate relev lipsa unor elemente contradictorii, autorii completndu-se reciproc. Astfel, mprtim opinia specialitilor i teoreticienilor, care evideniaz drept etape de baz n managementul carierei: explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire, meninere), eliberare (declin). Tabelul 1.1. Etapele carierei profesionale dup G. Milkovichi i W. Boudreau

Stadii / Probleme Activiti principale

Relaii Roluri

Explorarea i ncercarea diferitelor roluri Explorare Sprijin (ndrumare) Pregtire Ascultare De nceput Dependen

Intrarea n organizaie i avansarea Stabilire Recunoatere ca persoan Contribuie independent Colegiale Independen

Alegerea pentru continuare / Maninere Declin Meninere Pregtire i dezvoltare Alocarea resurselor Modelarea direciilor organizaiei Mentor / Sponsor Asumarea responsabilitilor pentru alii 35-55

Eliberare Declin Declin Retragere

Vrsta

16-25

20-35

Sftuire Diminuarea importanei Putere 50-75

Sursa: Nicolescu Ovidiu - Managementul General, Editura Economica, Bucureti 2006, p. 333

Tipurile carierei manageriale Exist diferene individuale privind orientarea n carier. Oamenii nu sunt toi la fel, ei difer n ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate. Dei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast abordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii carierei (Figura 1.3.) [5, p.562].

14

Orientarea n carier Activiti preferate Talente i capaciti Nevoi, valori, motivaii i aptitudini

Mediul profesional Responsabilitile de serviciu Oportuniti i recompense Exigene sociale

Comportamente i atitudini Performan i adaptabilitate Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia profesional Atracia pentru post sau organizaie Ramnerea pe post sau n organizaie

Figura 1.3. Orientarea n carier i consecinele sociale Dup cum se observ, orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate. Aprofundarea problematicii orientrii carierei a dus la elaborarea unor teorii privind tipurile de carier. Cea mai cunoscut este teoria tipurilor de carier a lui John Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier [5, p.564-565]: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Cum lumea real este att de complex, oamenii sunt practic, o combinaie de dou sau mai multe tipuri de carier.

Investigativ

Realist

Artistic

Convenional

Social

ntreprinztor

Figura 1.4. Tipurile de carier dup Holland Potrivit lui Holland, tipurile de carier care se afl n vrfuri opuse ale hexagonului sunt cel mai puin compatibile, iar cele nvecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231].

15 Tipul convenional prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste, ordonate, eficiente i practice dar, n acelai timp, sunt inflexibile, cu mai puin imaginaie. Pentru aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din cadrul organizaiei. Tipul artistic este opus tipului convenional i prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expressive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Persoanele care fac parte din aceast categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar i dezordonate i nepractice. Tipurile artistice sunt exact ce caut compartimenele de grafic sau reclam. Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional, bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceste persoane au, de obicei, abiliti n mecanic, sunt stabili i practici, dar i caliti cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuiie etc. Pentru persoanele n cauz posturile cele mai oportune n care se vor simi bine sunt cele meteugreti care solicit puine cerine sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea. Tipul social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i nu accept mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele din aceast cate gorie sunt sociabile, pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile i acuz dominarea i manipularea. Posturile preferate de aceste persoane se gsesc n domeniul marketingului, vnzrilor, instruirii etc. Tipul ntreprinztor este persoana creia i place s lucreze cu oamenii i, n acelai timp, care i concentreaz energia n a-i conduce i a-i controla pe ceilali n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Calitile pozitive se refer la ncrederea n sine, plin de ambiie, energic, comunicabil dar posed i alte caliti mai puin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea i impulsivitatea. Este caracteristic persoanlor antrenate n afaceri. Tipul investigativ prefer activitile care implic observarea i analizarea fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Persoanele din aceast categorie sunt considerate complicate, originale i independente, dar dezordonate i impulsive. Posturile preferate de aceste persoane fac parte din domeniul cercetrii i dezvoltrii, precum i pe poziii de consultan care cer analize complexe, cu puine obligaii de a-i convinge sau a-i obliga pe alii [2, p.230-231]. O alt teorie privind orientarea n carier o reprezint teoria ancorelor elaborat de Edgar Schein, ce presupune cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepie proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale, i anume: competen tehnic / funcional, competen managerial, siguran, autonomie, creativitate, servirea unei cause sau dedicarea n favoarea ei, spiritul competitiv i stilul de via. Tot aa cum o ancor mpiedic o barc s

16 pluteasc n voia valurilor, ancorele carierei in individul centrat pe un anumit tip de activitate [2, p.231-232]. Pentru persoanle cu competen tehnic / funcional considerentul principal n alegerea carierei este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a exercita competenele lor asociate cu munca n cauz. Pentru aceast categorie de persoan e, decizia de a se transfera pe un alt post diferit de cel tehnic este dificil sau aproape c nu este luat n consideraie. Competena managerial este caracteristic persoanelor n care scopul lor final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Persoanle cu aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: - competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informii incomplete i incerte; - competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; - competena emoional const n a trata cu nivele nalte de responsabilitate, exercitare a puterii; Pentru persoanle ancorate n siguran, un factor-cheie al carierei lor este stabilitate pe termen lung a postului. Oportunitile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspectivele de avansare sunt importante, pentru aceast categorie de persoane, dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Ancora autonomiei este caracteristic persoanlor libere i evit constrngerile aduse stilului personal de via. Persoanele autonome sunt nclinate s renune la avansare dac aceasta impune renunarea la independen i libertate. Ancora creativitii este specific persoanelor care doresc s activeze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Persoanele care fac parte din aceast ancor sunt orientate mai mult spre propriile afaceri. Ancora servirii unei cauze sau dedicarea n favoarea ei presupune c multe persoane, att tinere, ct i de vrst mijlocie, simt nevoia nu numai a unui nivel constant a venitului, dar i de a face ceva important. Aceste persoane sunt contiente de problemele majore ale omenirii cum ar fi: situaia mediului ambiant, diferena dintre rile dezvoltate i cele srace. Sntatea, asistena social etc. sunt dispui pentru ameliorarea situaiei create. Ancora spiritului competitiv a constituit expresia unui mic grup de persoane care i-a definit cariera i succesul, prin rezolvarea problemelor extrem de dificile, n competiie cu alte persoane. Tendina acestui grup este de a crete poate i din cauza provocrilor, tot mai multe i mai interesante, pe care le ridic dezvoltarea actual.

17 Ancora stilului de via este caracteristic acelui grup de persoane care i definesc cariera ca parte integrant a unui sistem de via mai larg. n noul context al raporturilor de munc, se pune problema carierelor duale, n care gndurile, planurile, aciunile vor fi asociate tot msi mult cu elemente sociale cum ar fi grija fa de copiii salariailor, munca part-time sau la domiciliu, zile libere, programe flexibile etc. Pe msura evoluiei carierelor i vieii persoanle, majoritatea oamenilor descoper c una dintre aceste categorii este ancora la care nu va renuna. Identificarea exact a acestor ancore nu este posibil dect n momentul n care oamenii sunt pui n situaia de a lua decizii care vizeaz schimbri de fond sau cnd se confrunt cu imaginea despre sine [2, p.231-232]. Problema care se pune este c acei care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n procesul de management al resurselor umane, trebuie s in seama de diferenele dintre oameni pentru orientarea carierei n asigurarea eficienei organizaional. Pentru cei interesai de o carier de succes se pune problema deciziei asupra ceea ce vor s fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i motivaia. Pentru fiecare se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaia s se intereseze de el.

18 1.3. Planificarea i dezvoltarea carierei manageriale

Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialilor condidai i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american) este redat n Figura 1.5. [9, p.325]:
Managementul carierei

Planificarea carierei organizaionale

Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung; Dezvoltarea unui plan al carierei individuale.

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacitilor (abilitilor) i intereselor personale; nregistrarea datelor privind oportunitilor organizaionale; Stabilirea scopurilor carierei; Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale

Consilierea carierei; Proiectarea cilor carierei individuale; Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia.

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor de carier; Publicarea posturilor vacante; Evaluarea performanei angajatului; Dezvoltarea complet a angajatului dincolo de experienele postului; Evaluarea progresului carierei.

Figura 1.5. Modelul managementului carierei (adaptare dup L.A. Klatt)

19 Conceptul de planificare a carierei n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu

ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. n viziunea noastr, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentat prin urmtorul algoritm (Figura 1.6.):
Punctelor slabe i forte Capacitilor Facultilor Condiiile economice Piaa muncii Pe termen lung (5-10 ani) Pe termen mediu (3-5 ani) Pe termen scurt (1-3 ani) Cercetarea Iniierea Autoperfecionarea continu Monitorizarea progresului Legtura invers (reacia) Autoperfecionarea continu

Evaluarea

Analiza posibilitilor Alegerea obiectivelor carierei

Realizarea planurilor

Evaluarea rezultatelor i corectarea planurior

Figura 1.6. Cinci pai ai planificrii carierei Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte:

20 - membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi i abiliti unice; - indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. Conform modelului din Figura 1.7. [9, p.333], planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii. Feedback
Evaluarea i consilierea personalului Eforturile individuale de dezvoltare Nevoile i aspiraiile individuale

Armonizare

Armonizare

Situarea pe drumul carierei

Nevoile i oportunitile organizaionale

Planificarea personalului i informarea carierei

Programele de pregtire i dezvoltare

Feedback

Figura 1.7. Procesul planificrii carierei (dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck) Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun.

21 Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe modele de planificare a carierei. n acest sens, specialistul american R.L.Mathis evideniaz trei modele de planificare a carierei [11, p.141]: Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici o ocazie pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul organizaia tie cel mai bine. Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe un post pe altul n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model o pot adopta const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoatere a propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. Modelul auto-orientat. Acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri direciile de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planificarea carierei organizaionale Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape [8, p.339]:

A. Identificarea angajailor

B. Stabilirea cilor carierei

C. Stabilirea responsabilitii

D. Dezvoltarea planurilor individuale

A. Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile

22 sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s -i asume responsabiliti sporite. B. Stabilirea cilor carierei Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare [8, p.340]: Micarea vertical: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. n Figura 1.8. este reprezentat grafic principala modalitate de micare a individului n cadrul carierei profesionale. Vertical

Figura 1.8. Direciile de micare n carier (dup P. Rudiger)

23 C. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesar pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. n acest sens, responsabilitile organizaiei pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; Responsabilitile angajailor constau n: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

D. Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale

24 carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei. Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt [2, p.239]: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i noastr despre sine.

mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.

Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.

25 Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a acestuia i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai reuit, att viaa profesional ct i cea familial, orice individ i dezvolt o strat egie proprie a carierei prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt: stabilirea scopului i acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire [8, p.363]. Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

26

CAPITOLUL II. Analiza situaiei economico financiare i sociale

2.1. Caracteristica general a ntreprinderii S.A. Moldtelecom

Scurt istoric S.A. Moldtelecom este Operatorul Naional de Telecomunicaii din Republica Moldova cu servicii i produse de cea mai nalt calitate. ntreprinderea de Stat Moldtelecom a fost nfiinat n 1993 ca urmare a restructurrii sectorului de telecomunicaii din Republica Moldova. La 5 ianuarie 1999 ntreprinderea de Stat Moldtelecom a fost reorganizat n Societate pe Aciuni, Statul fiind fondator i unic acionar. n anul 2006 S.A. Moldtelecom a gestionat o reea de telefonie x tradiional de 995,1 mii linii prin intermediul a 41 liale, situate n unitile teritorial-administrative ale Republicii Moldova i n municipiile Chiinu i Bli, n anul urmtor ntreprinderea de Stat a evoluat nct a ajuns s gestioneze o reea de telefonie x de 1067,9 mii linii prin intermediul a 40 liale, iar n anul 2008 - a gestionat o reea de telefonie x de 1069,3 mii linii prin intermediul a doar 37 liale. n 2006 este realizat prima etap a construciei reelei n standardul CDMA 2000, n banda de frecven 450 MHz, destinat prestrii serviciilor de telefonie x fr r. Iar n anul 2007 este finalizat construcia reelei n standardul CDMA 2000, n banda de frecven 450 MHz, destinat prestrii serviciilor de telefonie fix fr fir i serviciilor de telefonie mobil, precum i S.A. Moldtelecom implementeaz reeaua magistral n baza tehnologiei DWDM, care asigur suportul necesar oricrui tip de trafic pe ntreg teritoriul Republicii Moldova i reeaua suprapus IP/MPLS, care servete drept baz pentru dezvoltarea reelelor de generaie nou. n toi aceti ani, S.A. Moldtelecom a depus eforturi considerabile pentru dezvoltarea i diversificarea pieei de telecomunicaii. Depind sfera sa tradiional de activitate - telefonia fix i ndreptndu-se spre piaa de telefonie mobil, S.A. Moldtelecom a lansat la 1 martie 2007 operatorul de comunicaii mobile n standard CDMA2000 - Unit, parte component a familiei Moldtelecom. Un alt serviciu bazat pe tehnologia CDMA i oferit de S.A. Moldtelecom este serviciul de telefonie fix - Amplus, care are drept scop asigurarea accesului la serviciile de telecomunicaii tuturor cetenilor Republicii Moldova, indiferent de localitate. n ultimii ani au fost fcute investiii n reele, au fost implementate tehnologii i servicii noi, s-a cutat n continuu mbuntirea relaiei cu abonaii. Astfel, n anul 2006 numrul total de abonai la telefonia x constituia cifra de 1004,2 mii, dintre care 56,1 mii sunt abonai la serviciul de telefonie x n standardul CDMA 2000, la 1 ianuarie 2007 Moldtelecom avea

27 1056,9 mii abonai, dintre care 66,3 mii sunt abonai la telefonia fix Amplus i numrul de abonai la serviciul de telefonie mobil a constituit cifra de 53,5 mii. Numrul abonailor este ntr-o continu cretere atingnd o densitate de 33% la 100 de locuitori. Combinaia perfect de tehnologii moderne i management flexibil contribuie la asigurarea clienilor cu servicii de cel mai nalt nivel. Implementarea serviciilor Internet i transport date, telefonie mobil, IP telefonie, VideoTelefonie, cartele prepltite tte--tte, Numrul Verde, Allodin .a. sunt o dovad n plus a inteniilor Moldtelecom de a promova i n continuare tot ce este actual i util, pentru a fi n pas cu cerinele pieei. Calitatea serviciilor prestate este asigurat de eforturile ntregului colectiv Moldtelecom care la 1 ianuarie 2008 era format din 6 642 de colaboratori, ns n prezent anul 2010 este format din 5 654 de colaboratori. Toi mpreun i fiecare n parte contribuie la realizarea misiunii Moldtelecom, sloganul ntreprinderii fiind: Clientul i necesitile acestuia sunt pe primul loc. Genurile de activitate liceniate a S.A. Moldtelecom: Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie x local Numrul licenei 014808, data eliberrii 24.06.2005, termen de valabilitate 5 ani. Organul care a eliberat licena: Agenia Naional pentru Reglementare n Telecomunicaii i Informatic. Genul de activitate: Prestarea serviciilor n domeniul informaticii. Numrul licenei 017471, data eliberrii 20.04.2006, termen de valabilitate 5 ani. Organul care a eliberat licena: Agenia Naional pentru Reglementare n Telecomunicaii i Informatic. Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie mobil celular standardul CDMA, n banda de frecven 450 MHz. Numrul licenei 020446, data eliberrii 29.06.2006, termen de valabilitate 15 ani. Organul care a eliberat licena: Agenia Naional pentru Reglementare n Telecomunicaii i Informatic. Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie x interurban i internaional. Numrul licenei 020447, data eliberrii 29.06.2006, termen de valabilitate 15 ani. Organul care a eliberat licena: Agenia Naional pentru Reglementare n Telecomunicaii i Informatic. Genul de activitate: Utilizarea frecvenelor i canalelor radio n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii electronice mobile celulare de generaia a treia (3G). Numrul licenei 065190, data eliberrii 09.12.2008, termen de valabilitate 15 ani.

28 Organul care a eliberat licena: Agenia Naional pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei. Structura organizatoric: Din punct de vedere organizaional Societatea pe Aciuni Moldtelecom este constituit din aparatul central i filiale. Structura aparatului central este alctuit din urmtoarele subdiviziuni: 1. Departamentul Comercial - asigur prestarea i vnzarea serviciilor de telecomunicaii, deservirea clientelei, elaborarea i realizarea politicii tarifare a companiei, promovarea serviciilor i produselor. 2. Departamentul Tehnic - asigur funcionarea fiabil, dezvoltarea i modernizarea mijloacelor de telecomunicaii i calitatea serviciilor. 3. Departamentul Finane - asigur strategia unic n domeniul economiei i finanelor necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocrii i analizei rezultatelor obinute. 4. Departamentul Logistic - asigur organizarea lucrrilor de construcie, reconstrucie i reparaie capital a obiectelor de telecomunicaii i civile, exploatrii transportului i aprovizionrii cu materiale i utilaj. 5. Departamentul Resurse Umane - asigur politica de cadre, salarizarea angajailor, protecia muncii. Evoluiile pieei serviciilor de comunicaii electronice n anul 2008 n 2008, comunicaiile electronice s-au meninut n topul celor mai dinamice sectoare ale economiei naionale. Acest an a fost marcat de intrarea n vigoare, la data de 14 martie, a Legii comunicaiilor electronice nr.241-XVI din 15.11.2007, care transpune la nivel naional principiile de reglementare de baz ale Uniunii Europene n acest domeniu. Cei mai mari furnizori de servicii de comunicaii electronice n 2008, n funcie de cifra de afaceri, sunt SA MOLDTELEOM 42,6%, SA ORANGE Moldova 34,9% i SA MOLDCELL -13,4%, care au obinut aproape 91% din venitul nregistrat n sectorul comunicaiilor electronice. n 2008, Agenia Naional pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova a eliberat trei licene pentru utilizarea frecvenelor radio n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii electronice mobile de generaia a treia (3G). Una dintre companiile creia i-a fost acordat aceast licen este SA MOLDTELECOM, precum i concurenilor si Orange-Moldova i MOLDCELL. Agenia a acordat licenele date, prin ncredinare direct, n temeiul Legii comunicaiilor electronice i innd cont de recomandrile prevzute de hotrrile de Guvern nr. 660 din

29 02.06.2008 i nr. 892 din 24.07.2008 cu privire la implementarea serviciilor de comunicaii mobile celulare de generaia a treia, care stipuleaz c operatorii existeni de telefonie mobil pot beneficia, n cursul anului 2008, fr concurs, de cte o licen pentru utilizarea frecvenelor i canalelor radio, n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii 3G. 1. Sectorul servicii de telefonie fix Furnizori: n 2008, pe piaa serviciilor de telefonie fix au activat 16 furnizori, cu doi furnizori mai muli dect n 2007. Principalul juctor pe piaa serviciilor de telefonie fix a continuat s fie SA MOLDTELECOM. Ali furnizori, printre care S Calea Ferat din Moldova, SA Riscom, Arax-Impex SRL, Sicres SRL, Starnet SRL, Transneogrup SRL, au deinut mpreun, dup cifra de afaceri, o cot de pia mai mic de 2,8%. Venit: n 2008, volumul total al vnzrilor pe piaa de telefonie fix a sczut, fa de 2007, cu 5,85% i a constituit 2 mlrd. 208 mil. lei. Cifra de afaceri a furnizorilor alternativi s-a micorat cu 15,02% i a ajuns la 60,12 mil. lei, iar cota lor de pia s-a redus de la 3,02% la 2,72%. Totodat, vnzrile furnizorului istoric SA MOLDTELECOM au sczut cu 5,57% i au atins cifra de 2 mlrd. 148 mil. lei, iar cota de pia al acestuia a crescut de la 96,98%, n 2007, la 97,28%, n 2008. Investiii: Cea mai mare parte a investiiilor 469,9 mil. lei sau 96,85% din total a fost efectuat de ctre SA MOLDTELECOM (Figura 2.1.). Furnizorii alternativi au alocat circa 15,25 mil. lei sau 3,14% din totalul investiiilor n acest sector. n 2007, furnizorul istoric a efectuat investiii n sum de 607,4 mil. lei sau 98,69% din total.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Ageniei Naionale pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova Figura 2.1. Evoluia investiiilor efectuate de furnizorii serviciilor de telefonie fix, n lei Abonai i penetrare: n perioada de raport, numrul abonailor la serviciile de telefonie fix a crescut cu 34,69 mii, sau cu 3,21%, i a depit cifra de 1 mil.114 mii. SA MOLDTELECOM

30 a conectat la reeaua sa 31,39 mii de abonai noi sau 90,5% din totalul conectrilor, iar furnizorii alternativi 2,29 mii sau 9,5% din conectri. Circa 18,5% din noii abonai la telefonia fix au fost conectai de ctre SA MOLDTELECOM prin acces radio n baza tehnologiei CDMA 2000 (450 MHz). Numrul acestor abonai s-a majorat cu circa 8,75%: de la 66,32 mii, n 2007, la 72,12 mii, n 2008. n 2008, SA MOLDTELECOM, dup numrul de abonai, a continuat s dein cea mai mare cot de pia - de peste 97,6%. Ceilali 15 furnizori alternativi au mprit mpreun o cot de pia de 2,33%. 2. Sectorul servicii de telefonie mobil Furnizori: n 2008, pe piaa serviciilor de telefonie mobil au activat patru furnizori: SA ORANGE MOLDOVA, SA MOLDCELL, SRL EVENTIS Mobile, care furnizeaz servicii n standardul GSM, i SA MOLDTELECOM, care furnizeaz submarca comercial UNITE servicii de telefonie mobil n standardul CDMA 2000, banda de frecvene 450 MHz. Compania SA MOLDTELECOM i-a lansat serviciile sale n martie 2007. Primii trei furnizori au primit, n 2008, n temeiul cererilor depuse, licene pentru furnizarea serviciilor de comunicaii mobile de generaia a treia (3G). SA MOLDTELECOM a obinut licena n decembrie 2008. n perioada de raport, volumul total al vnzrilor nregistrat de furnizorii de telefonie mobil a crescut, fa de 2007, cu 22,6%, sau cu 537,5 mil. lei, i a atins cifra de 2 mlrd. 914,7 mil.lei. Aceast cretere a fost determinat, n cea mai mare parte, de majorarea cifrei de afaceri a SA ORANGE MOLDOVA cu 19,4% (+324,65 mil. lei). Vnzrile SA MOLDCELL au crescut cu 15,3% (+101,8 mil. lei), iar ale SA MOLDTELECOM de circa 3,5 ori (+99,2 mil. lei). Astfel, n 2008 cifra de afaceri nregistrat de SA ORANGE MOLDOVA a depit nivelul de 1,99 mlrd. lei, a SA MOLDCELL 767,2 mil. lei, a SA MOLDTELECOM 138,4 mil. lei i a SRL EVENTIS Mobile 11,9 mil. Dup cifra de afaceri, n 2008 cota de pia a SA ORANGE MOLDOVA a constituit 68,2%, a SA MOLDCELL 26,3%, a SA MOLDTELECOM 4,7%, iar cea a SRL EVENTIS Mobile peste 0,4%. n perioada de raport, venitul mediu lunar per utilizator (ARPU) al furnizorilor de telefonie mobil a nsumat 112,8 lei sau 10,9 USD. Cel mai mare ARPU de 152 lei - a fost nregistrat de SA MOLDTELECOM. SA ORANGE MOLDOVA a obinut un ARPU estimat la 114,9 lei, SA MOLDCELL 103,5 lei, iar SRL EVENTIS Mobile - 90,8 lei (Figura 2.2.).

31

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Ageniei Naionale pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova Figura 2.2. Evoluia venitului mediu per utilizator (ARPU), lei pe lun Investiii: n 2008, volumul investiiilor n sectorul telefoniei mobile a crescut, fa de 2007, cu 5,7% i a nsumat 1 mlrd. 224,6 mil. lei. Cea mai mare contribuie la atingerea ac estei cifre a avut-o SA ORANGE MOLDOVA cu o cot de 58,62%, urmat de SA MOLDCELL cu 23,75%, SA MOLDTELECOM cu 9,8% i SRLEVENTIS Mobile - cu 7,83%. Utilizatori i penetrare: n perioada de raport, numrul utilizatorilor de servicii de telefonie mobil a crescut, fa de 2007, cu 540,6 mii, sau cu 28,7%, i a atins cifra de 2 mil. 423,4 mii. Baza de utilizatori ai SA MOLDTELECOM a sporit cu 83,2% i a constituit peste 98 mii (Figura 2.3.).

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Ageniei Naionale pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova Figura 2.3. Evoluia numrului de utilizatori de telefonie mobil per furnizor n 2008, structura pieei, dup numrul de utilizatori, nu a suferit schimbri eseniale. Cota de pia a SA MOLDTELECOM a constituit 4,05% .

32 Acoperire: Potrivit rapoartelor prezentate Ageniei de ctre furnizori, la 31 decembrie 2008 reeaua 2G operat de SA MOLDTELECOM a raportat un grad de acoperire geografic a reelei sale CDMA 2000 1x de 97,2% i de 92,1% din populaia rii, iar SRL EVENTIS Mobile - de 39,0% i, respectiv, de 48,0%. 3. Sectorul servicii de acces la Internet i transport date Furnizori: n 2008, pe piaa serviciilor de acces la Internet i transport date au activat 56 de furnizori. Primii zece furnizori, care au deinut mpreun, n funcie de cifra de afaceri, circa 95% din pia sunt: SA MOLDTELECOM (60,3%), SRL Starnet (9%), SA Telemedia Group (6,3%), SRL Sun Communications (5,4%), S Centrul de Telecomunicaii Speciale (4,3%). Venit: Volumul vnzrilor nregistrat n 2008 de ctre furnizorii serviciilor de acces la Internet i transport date a crescut, fa de 2007, cu 61,8% i a alctuit 366,1 mil. lei, dintre care 220,6 mil. revin SAMOLDTELECOM.Ceilali furnizori au nregistrat mpreun o cifr de afaceri de 89,6 mil. lei. Poziia de lider pe acest segment de pia, n funcie de cifra de afaceri, a fost meninut de SA MOLDTELECOM, care a deinut, n 2008, o cot de pia de 60,3% (Figura 2.4.).

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Ageniei Naionale pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova Figura 2.4. Cotele de pia ale furnizorilor, n funcie de cifra de afaceri Investiii: n perioada de raport, investiiile n sectorul acces la Internet i transport date au sporit, fa de 2007, cu 39,67% i au constituit 152,7 mil. lei. Cele mai mari investiii - 68,1% din suma total - au fost efectuate de SA MOLDTELECOM i de SRL Starnet - 20,1%. Abonai i penetrare: Numrul abonailor la serviciile de acces la Internet la puncte fixe a crescut, n 2008, cu 41,4% i atins cifra de 155,78 mii. Dintre acetia circa 40,67 mii au fost

33 abonai la serviciile de acces la Internet prin dial-up, iar peste 115,1 mii la Internet n band larg. n perioada de raport, cea mai mare cot a pieei accesului la serviciile n band larg, n funcie de numrul abonailor 71,6% - a deinut-o SA MOLDTELECOM, n cretere cu 15,5% fa de anul 2007 (Figura 2.5.). Majorarea cotei de pia a SA MOLDTELECOM a fost cauzat de creterea numrului de abonai noi conectai de acest furnizor la reeaua sa, cretere ce s-a desfurat n ritmuri mai mari dect cele nregistrate de furnizorii alternativi.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Ageniei Naionale pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei a Republicii Moldova Figura 2.5. Ponderea furnizorilor, piaa de acces n band larg, n funcie de numrul de abonai n perioada de raport, creterea numrului de conectri nete la Internet prin ADSL a fost determinat exclusiv de conectrile noilor abonai de ctre SA MOLDTELECOM. Aceast companie a conectat prin ADSL la reeaua sa aproape 54 mii de abonai noi, iar toi furnizorii alternativi au nregistrat o reducere a bazei comune de abonai prin ADSL. Performanele atinse de S.A. Moldtelecom pe durata anului 2008 au atras dup sine urmtoarele distincii de Stat: Titlul de Cel mai bun contribuabil al anului 2008 cu nmnarea medaliei de gradul I; Premiul de Stat pentru realizri n domeniul calitii cu conferirea Diplomei de gradul I; Premiul mare Mercuriul de aur al concursului Marca Comercial a Anului 2008. S.A. Moldtelecom este deintoare a titlului de Cel mai bun contribuabil al anului la 7 ediii consecutive.

34 2.2. Analiza indicatorilor activitii economice a S.A. Moldtelecom Componena i structura patrimoniului ntreprinderii Tabelul 2.1. Analiza dinamicii patrimoniului a S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Indicatori Active pe termen lung Active nemateriale Active materiale Active financiare Alte active pe TL Active curente Stocuri de mrfuri i materiale Creane pe termen scurt Investiii pe termen scurt Mijloace bneti Alte active curente pe termen scurt Total Activ 2006 2007 2008 Abaterea absolut Ritmul creterii 2008-2007 2008-2006 2008/ 2008/ 2007 2006 48401251 89889670 -32714004 -8738514 -35901 385811 9796764 -59308357 64000000 3353023 280019366 1,34 8,27

3386707686 3618325801 3666727052 115066017 167652338 257542008 3261544060 3439707191 3406993187 10070210 10930371 2191857 27399 35901 460727153 522616014 523001825 65334791 323070563 11001629 77515195 368677654 13253648 87311959 309369297 64000000 16606671

142475991 53,62 123,82 145449127 -0,95 4,46 -7878353 -79,95 -78,23 -27399 -100,00 -100,00 62274672 0,07 13,52 21977168 -13701266 64000000 5605042 12,64 -16,09 25,30 33,64 -4,24 50,95

61320170 63169517 45713898 3847434839 4140941815 4189728877

-17455619 48787062

-15606272 -27,63 342294038 1,18

-25,45 8,90

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale S.A. Moldtelecom Din Tabelul 2.1, prezentat mai sus, observm c valoarea total a patrimoniului utilizat de ctre S.A. Moldtelecom a crescut n dinamic, n anul 2008, cu 48 787 062 lei fa de anul 2007 sau cu 1,18% i cu 342 294 038 lei n anul 2008 fa de anul 2006 (cu 8,90%). Aceast cretere, considerat benefic, a fost datorat de influena ambilor factori, att activele curente, ct i cele pe termen lung. ns un ritm n mediu mai semnificativ l-au nregistrat activele pe termen lung n anul 2008 fa de 2007, astfel, valoarea acestora s-a majorat cu 1,34%, i n anul 2008 fa de 2006 cu 8,27%, iar un ritm mai puin semnificativ au nregistrat activele curente cu 0,07% n anul 2008 fa de 2007 i un ritm mai accelerat de 13,52% n anul 2008 fa de 2006. Aceasta a generat creterea activului total cu 385811 lei fa de 2007 i o cretere nsemnat cu 62 274 672 lei fa de 2006. Creterea cea mai important din componentele activului pe termen lung, pentru perioada 2006-2008, s-a nregistrat n contul activelor nemateriale pe termen lung cu 142 475 991 lei, n anul 2008 fa de 2006, precum i n contul activelor materiale cu 145 449 127 lei, la fel n aceast perioad. Celelalte componente fiind n diminuare. Considerm aceasta drept un factor pozitiv, deoarece activele materiale includ mijloacele fixe, care la rndul lor formeaz baza

35 productiv a ntreprinderii. n 2008 fa de 2007, la creterea activelor imobilizate, pe lng factorul sus menionat nu a mai contribuit nici un activ, celelalte percepnd o scadere. Spre deosebire activele pe termen lung, creterea cea mai important din componentele activului curent, pentru perioada 2006-2008 a nregistrat-o mijloacele bneti. Acestea sporesc cu 25,30%. Pe de o parte, aceast cretere poate fi privit drept una favorabil, deoarece va genera creterea lichiditii, dar i a posibilitii de a beneficia de reducerile oferite de ctre furnizori n cazul achitrii imediate a materiei prime livrate, sau n cazul apariiei unei investiii cu grad nalt de rentabilitate. ns, pe de alt parte, creterea mijloacelor bneti libere poate fi privit ca o ngheare de fonduri ceea ce dovedete un management ineficient al resurselor financiare. Sporirea activului curent fa de anul 2006 a fost influenat preponderent la fel de creterea spectaculoas a mijloacelor bneti, valoarea crora se majoreaz cu 50,95%, precum i a stocurilor de mrfuri i materiale, valoarea crora se majoreaz cu 33,64%. n continuare vom analiza ratele de structur a patrimoniului a S.A. Moldtelecom. Tabelul 2.2. Analiza ratelor de structur a patrimoniului a S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Indicatori Rata imobilizrilor Rata activelor nemateriale Rata activelor materiale Rata activelor financiare Rata altor ATL Rata activelor curente Rata stocurilor Rata creanelor Rata investiiilor Rata mijloacelor bneti Rata altor AC Rata patrimoniului cu destinaie de producie 2006 88,02 3,40 96,30 0,30 0,00 11,98 14,18 70,12 0,00 2,39 13,31 44,08 2007 87,38 4,63 95,06 0,30 0,01 12,62 14,83 70,54 0,00 2,54 12,09 43,40 2008 87,52 7,02 92,92 0,06 0,00 12,48 16,69 59,15 12,24 3,18 8,74 42,74 Abaterea absolut 2008-2007 2008-2006 0,14 2,39 -2,14 -0,24 -0,01 -0,14 1,86 -11,39 -12,24 0,64 -3,35 -0,66 -0,50 3,62 -3,38 -0,24 0,00 0,50 2,51 -10,97 -12,24 0,79 -4,57 -1,34 Ritmul creterii 2008/ 2008/ 2007 2006 0,16 -0,57 51,62 -2,25 -80 -1,11 12,54 -16,15 25,20 -27,71 -1,52 -106,47 -90,38 -80 4,17 17,70 -15,64 33,05 -34,33 -3,04

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale a S.A. Moldtelecom Din Tabelul 2.2., prezentat mai sus, ca i din Figura 2.6. observm c partea cea mai mare a patrimoniului este format din active imobilizate, adic cele pe termen lung. Astfel, rata imobilizrilor, ce reprezint ponderea elementelor patrimoniale care servesc ntreprinderii n mod permanent n totalul activului, msurnd gradul de investire a capitalului n ntreprindere, n S.A. Moldtelecom constituie 87,52% n 2008, ceea ce este cu 0,14% mai mult dect n anul

36 precedent i cu 0,50% mai puin dect n 2006. Valoarea acestui indicator, conform normelor autohtone, nu trebuie s depeasc 2/3 din total patrimoniul utilizat (66,66%). n caz contrar, ntreprinderea va ntmpina dificulti generate de lichiditate sczut, adic poate crea dificulti privind achitarea datoriilor (obligaiilor) curente. n cadrul S.A. Moldtelecom, imobilizrile au depit aceast limit n perioada analizat 2006-2008, ceea ce va provoca dificulti n urmtorii ani. Partea majoritar a activelor pe termen lung este format din activele materiale pe termen lung i deoarece S.A. Moldtelecom este o ntreprindere de prestare a serviciilor, nu considerm exagerat valoarea ridicat a ratei imobilizrilor. n ceea ce privete activele curente, acestea la fel cunosc o evoluie, chiar dac nu este puternic semnificativ. Astfel, rata activelor curente n anul 2008 scade fa de 2007 cu 0,14 % i crete cu 0,50% fa de 2006. Dup cum ilustreaz Figura 2.7. partea majoritar a acestora o constituie creanele pe termen scurt, constituind 59,15% n anul 2008, ns trebuie s menionm c aceast cot a acestui indicator se afl n scdere de la an la an, acest fapt dnd dovad c ntreprinderea a ntreprins msuri fa de acest fenomen i clienii au nceput s-i achite datoriile fa de ntreprindere. Iar ponderea cea mai mic o nregistreaz mijloacele bneti 3,18%, ceea ce este mai mult dect n perioadele precedente i ne permite s concluzionm c ntreprinderea analizat a nceput s-i sting creanele.

%90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2006 88.02 87.38

87.52

11.98

12.62

12.48

2007

2008

Anii

Rata imobilizrilor

Rata activelor curente

Figura 2.6. Dinamica structurii patrimoniale pentru anii 2006-2008

37

3,18% 8,74% 12,24%

16,69%

59,15% Rata stocurilor Rata investiiilor Rata altor AC Rata creanelor Rata mijloacelor baneti

Figura 2.7. Structura activelor curente a S.A. Moldtelecom n anul 2008

Componena i structura surselor de finanare a activelor ntreprinderii Tabelul 2.3. Analiza dinamicii surselor de finanare a S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Abaterea absolut Indicatori 2006 2007 2008 2008-2007 Capital propriu Capital statutar Rezerve Profit nerepartizat Capital secundar Datorii pe termen lung Datorii financiare pe TL Datorii calculate pe TL Datorii pe termen scurt Datorii financiare pe TS Datorii comerciale pe TS Datorii calculate pe TS Total Pasiv 3316841359 984193950 1979304930 313621170 39721309 8335309 8335309 522258171 270301132 214878074 3556294485 984193950 2068430494 444407267 59262774 14788494 14788494 569858836 251786039 276954924 3743614087 187319602 984193950 0 2447729553 379299059 264143143 -180264124 47547441 -11715333 3045942 3045942 443068848 148819191 250985356 -11742552 -11742552 -126789988 Ritmul creterii 2008-2006 2008/ 2008/ 2007 2006 426772728 5,27 12,87 0 0,00 0,00 468424623 18,34 23,67 -49478027 -40,56 -15,78 7826132 -19,77 19,70 -5289367 -5289367 -79189323 -79,40 -63,46 -79,40 -63,46 -

-22,25 -15,16

-102966848 -121481941 -40,89 -44,94 -25969568 2146428 48787062 36107282 6185336 342294038 -9,38 5,22 1,18 16,80 16,68 8,90

37078965 41117873 43264301 3847434839 4140941815 4189728877

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale a S.A. Moldtelecom

38 Potrivit analizei dinamicii surselor de finanare a S.A. Moldtelecom, date prezentate n Tabelul 2.3. observm c valoarea Pasivului utilizat crete cu 1,18% fa de 2007 i cu 8,90% fa de 2006. Aceast cretere favorabil se datoreaz n mare parte micorrii datoriilor pe termen lung i pe termen scurt, precum i o explicaie ar fi creterea capitalului propriu, datorit faptului c ntreprinderea i-a majorat volumul afacerii i deci, cota de pia. Astfel datoriile pe termen lung au sczut n anul 2008 cu 79,40% sau 11 742 552 lei fa de 2007 i cu 63,46% sau 5289367 lei fa de anul 2006. La rndul su, creterea capitalului propriu se explic prin micorarea componenei profitului nerepartizat, acest fapt se datoreaz nerepartizrii unicului fondator i acionar al ntreprinderii, adic statul, sub form de dividente sau venituri din participaii. Considerm aceast majorare drept una pozitiv, deoarece acest capital propriu particip la formarea capitalului permanent, majorndu-l. Capitalul permanent, la rndul su, reprezint o surs proprie de finanare a activitii curente (fond de rulment). Astfel, influennd la creterea Pasivului i a capitalului permanent, capitalului propriu a sporit n anul 2008 cu 5,27% fa de 2007 i cu 12,87% fa de 2006. Majorarea a avut loc preponderent din contul creterii capitalului de rezerv, ce este tratat drept o msur de precauie rezonabil pentru nlturarwa riscurilor desfurrii nominale a activitii financiare i de producie. Acesta crete cu 379 299 059 lei fa de 2007 i cu 468 424 623 lei n 2008 fa de 2006. Considerm creterea capitalului propriu favorabil pentru ntreprindere deoarece aceasta sporete autono mia financiar i diminueaz riscul financiar. n ceea ce privete a treia component a pasivului, i anume datoriile pe termen scurt, aceasta are o evoluie la fel de univoc precum i datoriile pe termen lung studiate anterior. Astfel, fa de 2007 valoarea datoriilor curente scade cu 22,25%, iar fa de 2006 la fel scade cu 15,16%. Scderea datoriilor pe termen scurt n anul 2008 a fost influenat de micorarea datoriilor financiare cu 40,89%, fa de anul 2007 i cu 44,94% fa de anul 2006. Nu putem considera aceasta drept o evoluie favorabil deoarece datoriile curente sunt n general mai ieftine dect cele pe termen lung, iar componenta lor Datorii financiare pe termen scurt au un cost cu mult mai redus dect cel al datoriilor comerciale pe termen scurt. O explicaie a acestei situaii poate fi regsit n analiza patrimonial care a depistat majorarea mijloacelor bneti libere. Astfel, este posibil c ntreprindere analizat nu recurge la creditul comercial, deoarece dispune de resurse suficiente pentru achitarea imediat a acestora, beneficiind de reducerile oferite n acest caz. Totui, propunem ca S.A. Moldtelecom s-i modifice politica n domeniul furnizorilor. Ratele de structur a capitalurilor exprim factori calitativi de cretere a rentabilitii capitalurilor. Dar n timp ce ratele de rotaie sunt reale ce exprim profitabilitatea (capacitatea de

39 a produce venituri), ratele de structur a capitalurilor sunt indicatori de exprimare a riscului, ca ntreprinderea s fie ntr-un echilibru mai stabil ntre capitalurile atrase i capacitatea ei de a face fa obligaiilor asumate prin aceast finanare (rambursri i remunerri ale capitalurilor atrase). n cele din urm, ratele de structur a capitalurilor sunt rate de solvabilitate ce exprim capacitatea ntreprinderii de a face fa (sau nu) angajamentelor asumate fa de furnizorii de capital. Tabelul 2.4. Analiza structurii surselor de finanare utilizate de S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Abaterea absolut Indicatori Ponderea capitalului propriu n pasiv Rata capitalului statutar Rata rezervelor Rata profit. nerepartizat Rata capitalului secundar Ponderea DTL n Pasiv Rata datoriilor financiare Rata datoriilor calculate Ponderea DTS n Pasiv Rata datoriilor financiare Rata datoriilor comerciale Rata datoriilor calculate Ponderea DTL n datorii totale Ponderea DTS n datorii totale 2006 86,21 29,67 59,67 9,46 1,20 0,22 100,00 13,57 51,76 41,14 7,10 1,57 98,43 2007 85,88 27,67 58,16 12,50 1,67 0,36 100,00 13,76 44,18 48,60 7,22 2,53 97,47 2008 89,35 26,29 65,38 7,06 1,27 0,07 100,00 10,58 33,59 56,65 9,76 0,68 99,32 2008-2007 3,47 -1,38 7,22 -5,44 -0,4 -0,29 0,00 -3,18 -10,59 8,05 2,54 -1,85 1,85 2008-2006 3,14 -3,38 5,71 -2,4 0,07 -0,15 0,00 -2,99 -18,17 15,51 2,66 -0,89 0,89 Ritmul creterii 2008/ 2007 4,04 -4,99 12,41 -43,52 -23,95 -80,55 0,00 -23,11 -23,97 16,56 35,18 -73,12 1,89 2008/ 2006 3,64 -11,39 9,57 -25,37 5,83 -68,18 0,00 -22,03 -35,10 37,70 37,46 -56,69 0,90

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale a S.A. Moldtelecom Structura financiar a S.A. Moldtelecom urmeaz aceeai legitate ca i a majoritii ntreprinderilor din Republica Moldova, adic sursele proprii dein ponderea majoritar. Aceasta se explica prin costul nalt al resurselor mprumutate i prin necesitatea deinerii valorilor mari de active materiale pe termen lung pentru gajare. Pe de alt parte, ns, o astfel de structur genereaz o mai mare autonomie i un grad mai jos al riscului financiar. ntreprinderea analizat ocup o poziie predominant pe piaa serviciilor de telecomunicaie, volumul activitii acesteia la fel i profitul sunt n continu cretere, ceea ce i permite un acces mai larg la sursele externe de finanare. Considerm c anume aceasta este explicaia majorrii ponderii capitalului propriu n total capital. Dup cum se observ din Figura 2.8. aceasta scade nesemnificativ de la 86,21% n 2006 la 85,88% n 2007 i crete n anul 2008 pn la 89,35%. Deoarece corelaia optim ntre sursele proprii i cele mprumutate trebuie s

40 constituie 50/50 nu vom considera aceast sporire drept una favorabil, din contra, datorit diminurii surselor mprumutate S.A. Moldtelecom nu va putea beneficia de efectul de levier financiar. Ponderea datoriilor pe termen lung n total surse de finanare este destul de mic i percepea o evoluie invers celei a capitalului propriu. Astfel, ponderea lor scade de la 0,22% n 2006 la 0,07% n 2008 cu o uoar sporire n anul 2007 fa de 2006 cu 0,14%. Scderea acestora n anul 2008 pn la valoarea de 0,07% constituie un dezavantaj pentru ntreprindere, deoarece micoreaz capitalul permanent al acesteia. Datoriile curente cunosc i ele o evoluie asemntoare ca i a celor pe termen lung, deoarece scad ca pondere n pasiv de la 13,57% n 2006 pn la 10,58% n 2008. Valoarea maxim a acestui indicator este obinut n 2007 i constituie 13,76%. Scderea ponderii datoriilor pe termen scurt n anul 2008 fa de 2007 s-a datorat diminurii datoriilor financiare pe termen scurt.
% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2006 2007 2008 Anii
Ponderea capitalului propriu n Pasiv Ponderea DTL n Pasiv Ponderea DTS n Pasiv

86.21

85.88

89.35

0.22 13,57

0.36 13.76

0.07 10.58

Figura 2.8. Structura surselor de finanare a S.A. Moldtelecom (%)

41

2008

99,32

0,68

Anii

2007

97,47

2,53

2006 0% 20% 40%

98,43

1,57

60%

80%

100%

Ponderea DTL n datorii totale

Ponderea DTS n datorii totale

Figura 2.9. Structura datoriilor a S.A. Moldtelecom (%) Analiza lichiditii bilanului contabil Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe termen scurt, iar lichiditatea activelor - capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr pierderea valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea ntreprinderii de a plti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe termen lung, activelor i, n cele din urm, la faliment. Calculul lichiditii se face cu ajutorul urmtorilor indicatori: Coeficientul lichiditii absolute (de gradul I) caracterizeaz, ce cot din datoriile pe termen scurt ntreprinderea este capabil s achite la momentul dat nemijlocit cu mijloace bneti. Se consider c mrimea acestui coeficient trebuie s fie mai mare de 0,2. De obicei, n calculul acestui coeficient sunt cointeresai furnizorii, pentru a determina capacitatea de plat a cumprtorilor. Mij bneti

Lab =
unde: Lab - lichiditatea absolut;

ts

Dt s datorii pe termen scurt, pn la un an. Dac pentru achitarea datoriilor pe termen scurt se utilizeaz nu numai mijloace bneti, dar i hrtii de valoare, creane pe termen scurt, se obine alt indicator al lichiditii, i anume: coeficientul lichiditii intermediare (de gradul II). Coeficientul nominalizat semnific, ce cot

42 din datoriile pe termen scurt ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti, ci i hrtii de valoare, creane pe termen scurt. Se consider c mrimea acestui coeficient trebuie s fie mai mare de 0,7. Nivelul acestui coeficient depinde de mai muli factori, n special, de durata de rotaie a documentelor la banc, de ntocmirea oportun a documentelor bancare, de termenul acordrii creditului unor cumprtori, de capacitatea de plat a lor etc. n calculul acestui coeficient sunt cointeresai creditorii ntreprinderii. Mb +Its+ Cts

Li =
unde: Li -lichiditatea intermediar; Mb - mijloace bneti;

ts

Its - investiii pe termen scurt; Cts - creane pe termen scurt; Dts - datorii pe termen scurt. Indicatorul cel mai generalizator al lichiditii bilanului contabil este coeficientul total de achitare (lichiditatea curent sau de gradul III). Acest raport arat, dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat. Mrimea acestui coeficient trebuie s fie ntre 1-2. Limita de jos este condiionat de faptul c activele curente trebuie s fie cel puin suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, n caz contrar, ntreprinderea va fi insolvabil. Un factor pozitiv l constituie creterea mrimii coeficientului nominalizat n dinamic, dar pn la un oarecare nivel. n calculul i aprecierea coeficientului total de achitare sunt cointeresai acionarii, investitorii i creditorii poteniali, n cazul cnd se ia decizia privind acordarea creditului pe termen lung.

Lc =

A D
c

ts

unde: Lc lichiditate curent; Ac active curente; Dt s datorii pe termen scurt, pn la un an. Din analiza indicatorilor de lichiditate, se pot desprinde urmtoarele aspecte semnificative: dac ntre lichiditatea curent i lichiditatea imediat (rapid) nu apar diferene semnificative, nseamn c ntreprinderea are un specific preponderent bazat pe comer sau n cadrul ei viteza de rotaie a stocurilor este foarte mare;

43 dac ntre lichiditatea curent i ntre cea imediat (rapid) diferenele sunt mari, cauza poate fi regsit ntr-o activitate productiv cu ciclu lung de fabricaie, avnd o vitez mic de rotaie a stocurilor de producie neterminat; cnd ntreprinderea are o trezorerie net activ se atest o nclinaie a managementului ntreprinderii spre autonomie financiar, dat de o valoare mare a lichiditii, ca urmare a datoriilor reduse pe termen scurt. ntreprinderile care nu dispun de suficient numerar i nici nu-i pot converti imediat o parte din active (n special este vorba despre stocuri) n moned, pentru a-i putea onora plile ajunse la scaden, intr n starea de ncetare a plilor, adic nceputul etapei de prefaliment. ncetarea plilor poate fi determinat de o cretere economic supradimensionat, dar i de un management defectuos i o slab rentabilitate. Analiza solvabilitii n teoria economic se consider, c orice activitate trebuie s degajeze bani, s rezulte un surplus de capital fa de cel investit n afaceri. Dac ntreprinderea este profitabil, atunci veniturile trebuie s fie mai mari dect costurile, iar intrrile de numerar s depeasc ieirile, fapt ce asigur solvabilitatea i creterea economic a ntreprinderii. Rata solvabilitii generale exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea.

Sv =
unde: A total activ; D datorii totale;

A D

Prin analiza pe baza acestui indicator se urmrete: pe total, rata solvabilitii s fie supraunitar; pe structur, acea parte reprezentat de imobilizrile corporale s fie acoperit, de regul, cu surse proprii i n total activ ponderea datoriilor totale (fa de furnizori, buget, bnci etc.) s nu fie mai mare de 50%. Nivelul insuficient al solvabilitii poate fi condiionat de: neconcordana destinaiei capitalului mprumutat cu durata respectivului mprumut (mprumut pe termen lung pentru capital circulant i invers); insolvabilitatea debitorilor i, ca rezultat, imposibilitatea de onorare a datoriei creditoare; neconcordana termenelor de onorare a datoriilor de debitor i de creditor etc.;

44 existena echipamentelor inutile, uzate; capital propriu insuficient; depire excesiv a capitalului propriu de ctre activele pe termen lung, sau activele curente etc. Tabelul 2.5. Analiza capacitii de plat a S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Indicatori Active curente Stocuri de mrfuri i materiale Creane Investiii Mijloace bneti Alte active curente Capital propriu Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Total datorii Total Pasiv Lichiditatea absolut Lichiditatea intermediar Lichiditatea curent Coef. solvabilitii 2006 460727153 65334791 2007 522616014 77515195 2008 523001825 87311959 Abaterea absolut Ritmul creterii 20082008/ 2008/ 2008-2007 2006 2007 2006 385811 62274672 0,07 13,52 9796764 21977168 12,64 33,64 -4,24 50,95 -25,45 12,87 -63,46 -15,16 -15,92 8,90 76,19 6,94 34,09 29,52

323070563 368677654 309369297 -59308357 -13701266 -16,09 64000000 64000000 64000000 11001629 13253648 16606671 3353023 5605042 25,30 61320170 63169517 45713898 -17455619 -15606272 -27,63 3316841359 3556294485 3743614087 187319602 426772728 5,27 8335309 522258171 14788494 569858836 3045942 443068848 -11742552 -5289367 -79,40

-126789988 -79189323 -22,25

530593480 584647330 446114790 -138532540 -84478690 -23,70 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 0,021 0,64 0,88 7,25 0,023 0,67 0,92 7,08 0,037 0,88 1,18 9,39 0,014 0,01 0,26 2,31 0,016 0,05 0,3 2,14 60,87 1,32 28,26 32,63

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale a S.A. Moldtelecom Din Tabelul 2.5., ca i din Figura 2.10. observm c toi coeficienii de lichiditate nregistreaz n anul 2008 valori mai mari dect n 2007. ns, lichiditatea absolut constituind doar 0,037 n 2008, ceea ce nseamn c 3,7% din datoriile curente pot fi achitate din contul mijloacelor bneti i a investiiilor pe termen scurt, aceste valori sunt mult mai mici dect nivelul optim al coeficientului analizat i indic incapacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile, dispunnd numai de resurse bneti. Deoarece valoarea optim a acestui indicator trebuie s fie mai mare dect 0,2, la S.A. Moldtelecom acest indicator nu se ncadreaz n limite, ceea ce nu-i va permite, n caz de necesitate s apeleze la credite comerciale (deoarece n calculul lichiditii absolute sunt cointeresai n principal furnizorii). Valoarea acestui indicator a fost sub nivel i n perioadele de gestiune precedente constituind 0,021 n anul 2006 i 0,023 n anul 2007, astfel creterea cu 60,87% este

45 considerat benefic. Aceast cretere a fost influenat att de sporirea mijloacelor bneti, ct i de diminuarea datoriilor pe termen scurt. Lichiditatea intermediar este sub nivelul recomandat pe parcursul anilor 2006-2007 analizai, adic este mai mic de 0,7. Valoarea cea mai mare acest indicator o atest n anul 2008 fiind egal cu 0,88, iar valoarea cea mai mic n 2006 - 0,64, astfel putem face concluzia c n cazul mobilizrii mijloacelor bneti i a creanelor, ntreprinderea va fi capabil s achite respectiv 88% din datoriile sale pe termen scurt. Astfel, creterea esenial a acestui indicator, n asemenea condiii, ntreprinderea poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt. n 2006 lichiditatea intermediar este de 0,64, adic mijloacele bneti, investiiile i creanele pe termen scurt sunt capabile s acopere 64% din datoriile curente ale firmei. Pe viitor, s-a propus o sporire a valorii creanelor S.A. Moldtelecom, ceea ce a generat creterea lichiditii intermediare, deci i a credibilitii bncilor comerciale n firma dat, deoarece anume acestea sunt cointeresate n calculul respectivei rate. Lichiditatea curent ca i ceilali indicatori a nceput s se ncadreaze n limitele optime [1 -2] n anul 2008 fiind de 1,18, si mai puin n anul 2007 cnd valoarea ei este uor sub limit constituind 0,92. Aceast cretere din anul 2008 a fost generat de majorarea stocurilor concomitent cu diminuarea datoriilor curente. Astfel n 2008, valoarea activelor curente acoper 1,18 pri din datoriile pe termen scurt. n calculul acestui coeficient sunt cointeresai potenialii investitori i creditori ai firmei. Astfel, o valoare subunitar ar fi nsemnat insolvabilitate, iar o valoare peste 2 ar nsemna o structur neraional a activelor curente, mijloacele fiind ngheate n stocuri, creane i alte elemente de activ curent.
1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0,64 0,021 2006 0,67 0,023 2007 Anii Lichiditatea absolut Lichiditatea curent Lichiditatea intermediar 0,037 2008 0,88 0,92 1,18 0,88

Figura 2.10. Analiza lichiditii S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008

46 Analiza rentabilitii Ratele de rentabilitate a capitalurilor se determin prin raportarea rezultatelor obinute la capitalurile investite. Prin descompunerea lor n factori cantitativi i calitativi, aceste rate scot n eviden ratele de marj, cele de rotaie i cele de structur a capitalurilor, precum i modul lor de intercorelare. Calculul lor se face pe baza datelor din raportul privind rezultatele financiare (pentru rezultate) i din bilan (pentru capitalurile investite). Asupra rezultatelor toi analitii finaniti utilizeaz rezultatele (efectele) de la sfritul exerciiului financiar (aa cum apar n contul de profit i pierdere al perioadei). n privina capitalurilor investite, nu exist un consens general dac s fie cele de la nceputul exerciiului sau de la sfritul acestuia. Puterea informativ a acestor rate rezid doar n comparabilitatea lor n timp i n mediu concurenial, nu i n comparaia cu rate de dobnd, de rentabilitate a pieei de capital i cu rata inflaiei. Pentru a atenua caracterul atemporal al ratelor de rentabilitate a capitalurilor de la sfritul exerciiului se propune un compromis, respectiv luarea n calcul, la numitor, a mediei capitaluri lor de la nceputul i de la sfritul perioadei.

n caz general analiza ratelor de rentabilitate a capitalurilor se va referi la ratele de: rentabilitate economic (a tuturor capitalurilor investite i ca medie ponderat a urmtoarelor dou) reflect eficacitatea utilizrii capitalului de ctre ntreprindere; Profit pn la impozitare Total Activ (val.medie)

Re =

*100%

rentabilitate financiar (a capitalurilor proprii) reflect bunstarea acionarilor;

Rf =

Profit net Capital Propriu (val.medie)

*100%

rentabilitatea comercial (a venitului din vnzri);

Rc =

Profit brut Venit din vnzri (val.medie)

*100%

Aceste rate msoar eficiena mijloacelor materiale i financiare alocate ntregii activiti a ntreprinderii. Capitalurile asupra crora se analizeaz profitabilitatea sunt cele angajate de ntreprindere, n cadrul exerciiului, pentru creterea averii proprietarilor i remunerarea

47 furnizorilor de capitaluri. Rentabilitatea economic a acestor capitaluri investite ne apare ca o rentabilitate intrinsec, ce nu ine seama de modalitatea de procurare a capitalurilor (proprii sau mprumutate). Este deci independent de politica de finanare promovat de ntreprindere.

Tabelul 2.6. Analiza rentabilitii n cadrul S.A. Moldtelecom pentru perioada 2006-2008
Indicatori Val. medie a venitului din vnzri Val. medie a capitalului propriu Val. medie a patrimoniului Val. medie a activelor curente Profit brut Profit pn la impozitare Profit net Rentabilitatea comercial Rentabilitatea economic Rentabilitatea financiar

2007
2170742204

2008
2568686113

2008-2007
397943909 213386364 171147019 31137336 -78540263 -91033724,32 -77147224 -5,75 -2,67 -2,79

2008/2007
18,33 6,21 4,28 6,33 -20,86 -19,23 -19,23 -33,14 -22,53 -25,06

3436567922 3649954286 3994188327 4165335346 491671583,5 522808919,5 376540393 298000130 473373352,44 382339628,12 401163858 324016634 17,35 11,60 11,85 9,18 11,67 8,88

Sursa: Elaborat de autor n baza Rapoartelor financiare ale S.A. Moldtelecom Analiznd indicatorii rentabilitii din Tabelul 2.6., observm c pe parcursul perioadei analizate toate ratele rentabilitilor sunt n descretere, de la an la an i diferit la fiecare tip de rentabilitate. Rentabilitatea comercial s-a diminuat n dinamic, astfel n anul 2008 S.A. Moldtelecom obine 11,60 bnui profit de la fiecare leu venit din vnzri, ceea ce este cu 5,75 bnui mai puin dect n anul precedent. Aceast diminuare a generat scderea profitului brut ntr-un ritm puin mai accelerat dect cel al venitului din vnzri (20,86% fa de 18,33%). Rentabilitatea economic scade cu 2,69%, astfel S.A. Moldtelecom n anul 2008 obine 9,18 bnui profit de la fiecare leu investit n activitatea ntreprinderii indiferent de proveniena acestui leu. Deoarece n calculul acestei rate sunt cointeresai predominant creditorii, valoarea ei se compar cu rata dobnzii medie pe pia i trebuie s fie superioar acesteia. Observm c la S.A. Moldtelecom aceasta este cu mult mai mic dect dobnda medie. Diminuarea rentabilitii economice a fost generat de ambii factori generali de influen: profitul pn la impozitare a sczut cu 19,23% concomitent cu sporirea valorii activului cu 4,28%. Rentabilitatea financiar reprezint profitul obinut de la utilizarea capitalului propriu. n calculul ei sunt cointeresai acionarii firmei. Pentru anul 2008 acetia obin 8,88 bnui profit de la fiecare leu investit n aciunile S.A. Moldtelecom. ns aceast valoare este cu 2,79 bnui mai mic dect cea nregistrat n anul precedent. Aceast scdere se explic prin diminuarea profitului net cu 19,23% i sporirea capitalului propriu cu 6,21%.

48 Astfel, n concluzie putem afirma c n anii 2007-2008 a nceput o perioad grea, cu siguran o influen negativ a fost generat din cauza recesiunii care s-a acutizat pe acest interval de timp i a afectat destul de tare activitatea ntreprinderii S.A. Moldtelecom. 2.3. Evaluarea situaiei sociale Instruirea i dezvoltarea profesional a personalului, n S.A. Moldtelecom, se realizeaz n conformitate cu legislaia n vigoare. Potrivit datelor statistice, ntreprinderile din Republica Moldova, inclusiv cele din telecomunicaii efectueaz investiii n instruirea i dezvoltarea profesional a resurselor umane. Fcnd o analiz n dinamic a activitii de instruire profesional a resurselor umane, constatm c numrul persoanelor care au urmat programe de instruire profesional este n cretere. Dei numrul persoanelor instruite este n ascensiune, este relevant a observa care este ponderea acestora n totalul salariailor (Tabelul 2.7.). Din informaia prezentat n Tabelul 2.7., observm c ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor, n ansamblu pe economia naional a Republicii Moldova, este n cretere. Dac, n anul 2001, ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor a fost de 5,19%, atunci, n anul 2007, aceasta a ajuns pn la 9,16%. Avnd n vedere faptul c cunotinele profesionale ale angajailor, odat cu trecerea timpului, i pierd din valoare ca rezultat al dezvoltrii societii, mai ales n domeniul comunicaiilor electronice i informaionale, cnd schimbrile sunt destul de rapide, este necesar ca acetia s urmeze periodic anumite programe de instruire profesional pentru a face fa noilor cerine. nsuirea unui program de instruire profesional o dat la cinci ani ofer angajatului oportuniti de cretere profesional i, totodat, realizarea mai eficient a sarcinilor de munc. Cu regret, rezultatele inserate n Tabelul 2.7. ne demonstreaz c doar angajaii din domeniul activitilor financiare i cei din transporturi i comunicaii pot beneficia de programe de instruire la un interval de cinci ani, n medie. Pentru angajaii din industrie i tranzacii imobiliare, aceasta se ntmpl o dat la zece ani, pentru cei din construcii o dat la cincisprezece ani. Pentru celelalte domenii de activitate, situaia este i mai dificil.

49 Tabelul 2.7. Ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor pe domenii de activitate n perioada 2001 2007
Anii 2001 Domenii de activitate Salariai (persoane) Persoane instruite (persoane) 36171 526 11357 555 458 26 5151 2173 1511 2558 6714 4892 250 Ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor (%) 5,19 0,31 9,02 2,95 1,31 0,48 10,82 27,16 5,77 5,04 5,49 7,26 0,78 Salariai (persoane) 2007 Persoane instruite (persoane) 58558 325 12732 1762 4100 363 9030 4814 3461 5251 6718 9226 776 Ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor (%) 9,16 0,4 10,3 8,0 8,2 4,2 18,5 36,2 12,0 9,1 5,4 14,7 3,8

Total Agricultur Industrie Consctrucii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvamnt Sntate i asisten social Alte activiti

696800 165700 125800 1880 35000 5400 47600 8000 26200 50700 122300 67400 31900

639500 78900 123100 22100 49700 8600 48800 13300 28700 57400 125300 62900 20400

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic innd cont de importana i rolul cunotinelor i abilitilor profesionale n realizarea obiectivelor propuse, ntreprinderea S.A. Moldtelecom acord o atenie deosebit activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului. Anual, ntreprinderea n cauz elaboreaz un plan de aciuni privind instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor. n urma investigaiilor ntreprinse, se constat c ponderea persoanelor instruite n totalul angajailor este destul de semnificativ n anii de referin, ceea ce ne demonstreaz faptul c nt reprinderea S.A. Moldtelecom acord suficient atenie instruirii i dezvoltrii profesionale a angajailor. Dac, n anul 2001 ponderea persoanelor instruite a constituit 17,9%, atunci n anul 2007, aceasta a fost de 40,1%. Prin urmare, numrul persoanelor instruite a crescut n aceast perioad mai bine de dou ori.

50 Cu regret, constatm c managementul superior al ntreprinderii S.A. Moldtelecom se axeaz, cu predilecie, pe instruirea profesional a funcionarilor i mai puin ia n calcul muncitorii care dein o pondere semnificativ n totalul salariailor. Ponderea muncitorilor instruii n totalul salariailor este destul de mic. n anul 2007, la programe de instruire profesional au participat 834 de muncitori, ceea ce a constituit 12,8% din salariaii ntreprinderii S.A. Moldtelecom. Cu toate c legislaia n vigoare prevede ca ntreprinderile s aloce 2% din fondul de salarizare pentru instruirea personalului, n prezent, probabilitatea ca vreo ntreprindere s respecte legislaia n vigoare este foarte mic. Argumentul n favoarea acestei concluzii este determinat de faptul c, n ansamblu pe economie, cheltuielile pentru instruirea personalului constituiau doar 0,42% din cheltuielile salariale n anul 2007. Acestea, la rndul lor, fiind n descretere, comparativ cu anul 2001, cnd au constituit 0,60%. Analiznd informaia privind cheltuielile pentru instruirea profesional ce revin unui salariat i unei persoane instruite observm c difer de la un domeniu de activitate la altul. Din toate domeniile de activitate, n agricultur, se atest cele mai mici cheltuieli aferente instruirii ce revin unui salariat 5,3 lei. n acelai timp, constatm c, n medie, cele mai mari cheltuieli aferente instruirii profesionale ce revin unui angajat se nregistreaz n domeniul activitilor financiare 683,5 lei, dup care urmeaz transporturile i comunicaiile cu 235,7 lei.

51

CAPITOLUL III. Evoluia carierei profesionale n cadrul S.A. Moldtelecom

3.1. Influena factorilor asupra carierei manageriale ntreprinderea este un sistem deschis, care nu poate activa izolat de mediul n care se afl, acest lucru se refer i la S.A. Moldtelecom. Activitatea ntreprinderii este influenat fie direct, fie indirect de factorii nconjurtori. Astfel, putem susine c i cariera mangerial se afl sub influena anumitor factori. n continuare se va prezenta necesitatea studierei mediului exterior i sunt analizai factorii mediului intern i celui ambiant, prin prisma influenei acestora asupra carierei manageriale: factorii tehnologici, funcionali i socio-culturali. De ce este necesar o analiz a mediului? Exist o mulime de motive personale pentru care un manager trebuie s-i cunoasc mediul extern. O mai bun percepere a mediului extern l face s-i neleag mai bine organizaia, ca ntreg, pe de-o parte, i aciunile i motivele celorlali, pe de alt parte. n plus, constituie baza unei mai mari capaciti de previziune, reducnd astfel ceea ce majoritatea managerilor ar dori s evite lupta cu focul. Mai presus de orice, o mai mare abilitate n analiza i previziunea mediului extern constituie o capacitate esenial n dezvoltarea personal i ngduie o mai mare mobilitate n carier. Factorii tehnologici pe plan mondial astzi devin fora motrice a economiei, genernd noi idei de afaceri i oportuniti valoroase pentru manageri. Una din forele cele mai spectaculoase care modeleaz vieile oamenilor este tehnologia. Ritmul de cretere a economiei este influenat de numrul de noi tehnologii descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar uniform dea lungul timpului, ceea ce se refer i la tehnologiile de comunicaii electronice. Fiecare nou tehnologie este o joac pentru distrugerea creativ. Operatorul de pia din cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom monitorizeaz urmtoarele tendine n domeniul tehnologiei: ritmul schimbrii, pentru inovaie, bugetul de cercetare i dezvoltare care variaz, i reglementrile tot mai numeroase. ntreprinderea S.A. Moldtelecom a adoptat o strategie de ntroducere permanent a noilor tehnologii, contientiznd faptul c aceasta influeneaz considerabil asupra activitii firmei, precum i asupra dezvoltrii personalului. Astfel la moment nivelul tehnicii i tehnologiilor aplicate de firm se caracterizeaz printr-o structur bun a fondurilor de producie prin condiii de munc

52 favorabile, prin norme de consum ale resurselor energetice i ale materialelor, precum i ale resurselor umane, astfel asigurnd firmei competitivitate pe pia. Voi prezenta parerea unui specialist cu privire la impactul tehnologic asupra dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei: Evident c tehnologia are un impact major asupra dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei, i nu n ultimul rnd i asupra mediului de afaceri, mai ales tehnologia informaional. Este greu s ne imaginm viaa de zi cu zi fr tehnologiile informaionale: de la pilotul automat pn la sistemele automate de control al traficului n oraele mari, de la roboii industriali pn la liniile automate de asamblare, pieele financiare, valutare i bursiere, comerul electronic, e-mailul etc, astfel pentru realizarea, punerea n practic i implementarea acestor tehnologii noi este nevoie o nou instruire a personalului din cadrul organizaiei, ceea ce influeneaz asupra dezvoltrii factorului uman. Factorii funcionali, la rndul lor sunt determinai de sistemul de pregtire i instruire a managerilor, selectarea i antrenarea lor, mecanismele de stimulare i motivare a activitii manageriale. Analiza funcional a postului i concentreaz atenia asupra sarcinile i factorii tehnologici, adunnd i analiznd informaiile referitoare la: 1. operaii i activiti ale ocupantului legate de informaii, oameni i posturi cu care intr n relaie; 2. metodele i tehnicile utilizate; 3. echipamente, instrumente i maini folosite; 4. produse, servicii, informaii realizate de ocupantul postului respectiv. Chestionarul de analiz a poziiei se concentreaz asupra oamenilor, sarcinilor i factorilor tehnologici. Metoda urmrete identificarea urmtoarelor aspecte: 1. furnizarea informaiilor necesare crerii i funcionrii postului factorilor de decizie; 2. informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor i performanelor postului 3. stabilirea activitilor i abilitilor fizice cerute de post; 4. identificarea relaii interpersonale create i cerute de desfurarea activitilor cuprinse n post; 5. condiiile fizice de munc i reaciile indivizilor la acestea; 6. alte caracteristici ale postului: programe de formare/perfecionare i responsabiliti n munc. Ali factori ce ar influena decizia n cariera profesional sunt factorii socio-culturali, unde se poate meniona familia (valorile i stilul de educaie), cercul de prieteni, valorile acestora, presiunile celor din jur, coala (stilul de educaie) i mediul social din care provine.

53 Deoarece primul mediu educaional n care se realizeaz integrarea social a individului este familia, evident c acest factor are influena major asupra opiunii i deciziei pentru un anumit tip de coal i pentru o anumit profesie. Cu toate acestea, influena familiei conine un grad sporit de subiectivitate. Orientarea colar i profesional realizat n familie este, de multe ori, influenat de prejudeci. De asemenea se promoveaz tradiiile profesionale ale familiei, n pofida dorinelor i capacitilor copilului, iar n unele cazuri unii prini ncearc s compenseze propriile insuccese i nerealizri prin proprii copii. n baza unei anchete cu participarea a 142 manageri, au fost stabilite trei tipuri de cultur familial, care descriu factorii socio-culturali: I. familii care susin aspiraiile de avansare n carier; II. familii care percep cariera ca pe un factor aductor de beneficii pentru membrii familiei; III. familii care consider cariera o piedic n calea ndeplinirii obligaiilor familiale. Astfel, principalele funcii ale familiei, a cror exercitare asigur avansarea n carier a managerilor, sunt: motivarea, informarea, consultarea, protejarea psihologic i relaxarea, asigurarea cu resurse energetice, organizarea activitii vitale, evaluarea i reglementarea relaiilor reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.; funciile reprezentative, asigurarea unei colaborri eficiente etc.; mobilizarea relaiilor, protecia. Consultanii n problemele planificrii carierei sunt de prerea c principalii factori de care trebuie s se in cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de munc, cnd exist mai multe variante alternative, sunt: 1. mrimea salariului i a primelor; 2. ritmul mediu anual al dezvoltrii companiei; 3. comunitatea sistemului de valori i stilului de comportament al managerului, care i determin opiunea carierei, a noului ef nemijlocit, precum i a ntregii echipe manageriale; 4. reputaia firmei n ramur; 5. prerile despre companie i fotii si colaboratori; 6. facilitile i privilegiile oferite, etc. n Figura 3.1. de mai jos, este prezentat interdependena principalilor factori determinani asupra preferinelor carierei manageriale. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii, dezvoltrii i gestiunii carierei, iar ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei.

54

Factorii de ordin personal Necesitile / motivele Scopurile Autoevaluarea Nivelul cerinelor Particularitile individuale Obiectivele

Munca Funcia

Factorii sociali Familia

Caracteristicile activitii Remunerarea muncii Organizaia Speranele

Prietenii

Colegii

Alegerea individual a carierei

Figura 3.1. Factorii determinani ai preferinelor carierei

55 3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performan al unei organizaii sau a procesului de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor, avnd ca scop analiza poziiei unei organizaii sau a unui departament n relaie cu competitorii si i de a identifica factorii majori care afecteaz desfurarea activitii, n scopul elaborrii unei strategii viitoare. Ce nseamna SWOT? SWOT este un acronim care provine de la Strength Weaknesses Opportunities Threats. Practic aceast modalitate de analiz ajut la sistematizarea punctelor tari, slbiciunilor, oportunitailor i ameninrilor caracteristice ntreprinderii S.A. Moldtelecom sau a anumitor elemente din cadrul acesteia. SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afecteaz organizaia i cuantificarea impactului lor asupra acesteia. Factorii interni relaionai cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i cultura organizaiei, resursele acesteia i acionarii. Factorii externi relionai cu oportunitile i ameninrile sunt reprezentai de clienii i competitorii respectivei organizaii. Rezultatul diagnosticului activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom, ct i n ansamblu, pe economia naional, permite efectuarea unei analize SWOT, care ofer o nelegere mai profund att a punctelor forte i vulnerabile, ct i a oportunitilor i riscurilor. n urma combinrii acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii referitoare la instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. Cea mai concludent o putem considera combinarea punctelor forte cu oportunitile i riscurile i cea a punctelor vulnerabile cu oportunitile, iar cea mai periculoas i nedorit ar fi combinarea punctelor vulnerabile cu riscurile.

56 Tabelul 3.1. Analiza SWOT a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

Asigurarea cunotinelor i abilitilor profesionale, de care ntreprinderea are nevoie pentru desfurarea activitii; Asigurarea unor competene profesionale nalte tuturor angajailor n vederea realizrii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor de munc pe care le ocup; Participarea angajailor la procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare personal i managerial; Realizarea obiectivelor ntreprinderilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, cu ajutorul angajailor cu calificare nalt; Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i a-i depi propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.

Grad redus de dezvoltare a pieei educaionale de instruire profesional continu a personalului n Republica Moldova; Lipsa unor politici i strategii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n organizaiile autohtone; Lipsa unor planuri de dezvoltare managerial a angajailor care ocup posturile-cheie n cadrul ntreprinderilor; Alocarea insuficient a resurselor financiare pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului; Participarea destul de redus a muncitorilor la procesul de instruire profesional; Lipsa bazei tehnico-material pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderilor; Lipsa unei evaluri din partea managementului ntreprinderilor privind eficiena activitii de instruire profesional; Pregtirea slab a formatorilor care se ocup nemijlocit de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului.
AMENINRI

OPORTUNITI

Asigurarea competitivitii ntreprinderii n raport cu ntreprinderile concurente; Posibilitatea realizrii obligaiunilor organizaionale fa de clieni; Implementarea mai rapid a tehnologiilor noi care apar n procesele de producie ale ntreprinderii; Sporirea valorii capitalului uman i a celui intelectual al ntreprinderii; Atragerea celor mai buni angajai ca rezultat al oferirii posibilitii de cretere profesional i de mbogire a cunotinelor profesionale.

Rezistena la schimbare din partea managerilor superiori ai ntreprinderilor; Riscul neacoperirii cheltuielilor suportate de ntreprindere pentru activitatea de instruire i dezvoltare profesional a personalului; Dificulti n elaborarea i implementarea strategiilor i politicilor de instruire i dezvoltare profesional a personalului; Nedorina angajailor de a participa la diferite programe de instruire i dezvoltare profesional.

57 3.3. Politica i tehnici de dezvoltare a carierei

Politica de dezvoltare a carierei Organizaia are tot dreptul s decid spre ce politic de dezvoltare a carierei se orienteaz: Fie produce sau formeaza propriii angajai de conducere (politica de promovare din interior); Fie recruteaz sau achiziioneaz deliberat din afar. Aceasta nseamn adoptarea unei politici care s accepte un anumit grad de pierderi i care chiar ncurajeaz angajaii s-i continuie cariera n alt parte, n cazul n care acetia sunt n pericol de stagnare; Fie va trebui s caute membri valoroi n alt parte atunci cnd numrul de angajai de conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii i ofertei. n acest sens n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom, despre ceea ce privete dezvoltarea carierei, are loc o orientare spre politica ce se ocup cu producerea sau formarea propriilor angajai de conducere, o plotic de promovare din interior, dar i n unele cazuri adopt politica de recrutare sau achiziionare deliberat din afar a angajailor. Astfel politicile de investire n dezvoltarea carierei din cadrul organizaiei pot fi difereniate n urmatoarele categorii: Performana pe termen scurt. Aceast politic se concentreaz, contient sau incontient, pe momentul prezent (aici i acum). Recruteaz i formeaz personal cu un nalt grad de competen pe care s-l manifeste la locul de munc prezent. Dac se dovedesc ntr-adevar foarte buni, atunci vor fi promovai. Instituia adopt o poziie potrivit creia recrutarea i formarea unor angajai de conducere pentru un viitor care s-ar putea s nu devin niciodat realitate este o pierdere de timp. Conducerea de vrf adopt o opinie potrivit creia, dac se recruteaz oameni de calitate, atunci viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza n funciile pe care le dein, fie, n caz contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior. Planuri pe termen lung. Politica despre planificarea unei cariere pe termen lung tinde s aib abordari foarte bine structurate asupra dezvoltrii carierei. Pune un accent deosebit pe evaluarea performanelor, realizndu-se rapoarte foarte bine elaborate de evaluare a performanelor i n special a potenialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapid i planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit. Flexibilitate pe termen lung. Aceast politic apreciaz faptul c trebuie s se concentreze pe obinerea unui nivel de performan bun n prezent. Prin aceasta se vor pregti, ntr-o msur considerabil, angajaii n vederea promovrii. n aceast privin, seamn cu politica care se concentreaz pe performana pe termen scurt. Totodat, trebuie evaluat i dezvoltat i potenialul angajailor, prin programe de formare profesional care depesc sfera strict a atribuiilor func iei

58 pe care acetia o dein. De asemenea, acestea favorizeaz mobilitatea pe orizontal a personalului n diferite posturi, n scopul lrgirii sferei de experien i schimbrii direciilor n carier atunci cnd aceasta este recomandat. Aceast abordare evit limitrile impuse de metoda prezentului strict (aici i acum), rigiditatea i frecventa lips a realismului unui sistem prea bine structurat. ntr-o prezentare general, sistemul pe termen scurt este ntlnit mai frecvent n instituii mici, de tip organic, care se dezvolt rapid i n care forma se adapteaza funciei, instituia ca intreg devenind fluid i flexibil. Sistemul pe termen mai lung se ntlnete mai mult n instituiile mai mari, de tip birocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratee cu privire la necesitile viitoare ale instituiei, n care este improbabil s apar schimbri semnificative ale cerinelor de aptitudini i n care exist un flux constant pe scara promovrii. O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmat de instituiile care nu se ncadreaz n niciuna dintre celelalte doua categorii. Aceasta este, probabil, cea mai bun dintre cele trei. Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui s acopere msura n care o instituie este preocupat de dezvoltarea unor specialiti din ce n ce mai buni, n termeni generali ncadrndu-se n liniile abordrii pe termen scurt, sau dac aceasta acord aceeai importan formrii unui numr potrivit de angajai de nivel general care s fie capabili s ocupe posturi generale de conducere. n majoritatea instituiilor cele dou categorii se combin. n multe ri pentru cele dou tipuri de angajai exist condiii i sisteme separate de promovare n cariera.

Tehnici de dezvoltare a carierei Pentru o planificare a dezvoltrii carierei se folosesc toate informaiile generate de succesiunea de planuri, evaluri ale performanelor i potenialului i evaluri personale pentru a genera programe i proceduri n scopul implementrii politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri abordate de ctre ntreprinderea S.A. Moldtelecom sunt: Planificarea dezvoltrii personale. Aceasta se realizeaz la nivel individual, de ctre angajai. Planul stabilete aciunile pe care i le propun persoanele pentru a se perfeciona i pentru a-i mbunti experiena. Aceasta implic o analiz a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste i elaborarea unui plan de implementare. Aceast planificare personal este suplimentat prin intermediul unor programe oficiale de formare profesional oferite de ntreprindere. ndrumare i ghidare. Aceasta implic personal special selectat i format care s ofere ndrumri i sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurt de un an, i reprezint o completare a formrii la locul de munc i a programelor de formare oficiale. n mod normal, acestea acoper:

59 A. Consiliere n elaborarea i dezvoltarea programelor i contractelor. B. Consiliere general privind programele de formare profesional. C. ndrumri privind modalitile de dobndire a unor noi aptitudini. D. ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaionale. E. ndrumri privind cultura organizational. F. ndrumri i ghidare pentru aptitudini specifice. G. Sprijin acordat n vederea abordrii proiectelor. H. Oferirea unui model de autoritate de urmat. I. Consilierea carierei. Aceasta se realizeaz de ctre ndrumtorii de personal i de manageri. Este o activitate specializat, iar cei care o desfoar sunt, n general, bine instruii n ceea ce privete tehnicile acesteia. Consilierea carierei i ndrumarea se completeaz reciproc. n dezvoltarea carierei, ca i n cadrul oricrei organizaii, la ntreprinderii S.A. Moldtelecom, exist dou categorii importante de subieci. Prima categorie este reprezentat de angajatul nsui. Persoanele trebuie s-i asume responsabilitatea dezvoltrii propriilor cariere. Al doilea subiect important este departamentul de resurse umane, n particular ndrumtorii individuali de personal". ndrumtorul de personal are un rol deosebit n procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numit n acest post este recrutat special n acest scop i are anumite atribuii i un anume tip de studii. Managementul resurselor umane este considerat din ce n ce mai mult o activitate strategic pentru organizaiile ce activeaz n economia de pia. ntr-adevar, schimbarea numelui din gestiunea personalului n managementul resurselor umane este un indiciu clar al lrgirii perspectivei. Cea mai mare parte a activitii legate de planificarea i dezvoltarea carierei este desfurat n cadrul departamentelor de resurse umane. Totui, cel mai interesat de modul n care se dezvolt cariera este individul nsui. Primul punct este unul evident. Succesul i satisfacia la locul de munc apar rareori pur ntmpltor. Este esenial c indivizii s adopte o atitudine pro-activa asupra managementului propriei cariere. Este necesar s se stabileasc urmtoarele: Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea sunt, n general, obiective privind poziia la un moment dat; l pun pe angajat ntr-o poziie din care, la

60 momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carier. Obiectivele pe termen scurt sunt, de exemplu: - Continuarea pregtirii profesionale. Ar trebui s accepte c aceasta este n aceeai msur responsabilitatea lui, ca i a instituiei. Cursurile la distan, fr frecven sau la seral se pot urma din proprie iniiativ. - Mutarea n alte funcii. Acestea trebuie s fie convenite mpreun cu instituia, dar trebuie cutate ntr-un mod activ. Trebuie s se gndeasc cu atenie la modul n care acestea i va folosi pe termen lung. n mod ideal, ele ar trebui s i aduc noi aptitudini ca i o experien diferit. Trebuie s fie sigur c pot desfura ntreaga activitate aferent funciei pe care este detasat. - Activitatea n proiecte. Acesta este un mijloc excelent de mbogaire a experienei, cu att mai mult dac activitile implic o colaborare direct cu consultani cu experien. Trebuie s cunoasc clar obiectivele proiectului, timpul i programarea activitilor i resursele disponibile nainte de a demara activitatea propriu-zis. Dac nu cunosc cu exactitate aceste aspecte, risc s aib o experien care i va aduce mai degrab neplceri dect satisfacii. Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei pn la cinci ani. Din aceast perspectiv ar trebui s poat stabili repere specifice n carier, care ar putea fi: o promovare, o calificare profesional sau schimbare a mediului de lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui s fie armonizate cu ambiiile pe termen lung. Ar trebui s urmreasc sau chiar s nregistreze periodic msura n care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor sale pe termen mediu. Dac observ c ele sunt total diferite, atunci trebuie s fac ceva n acest sens. n mod normal, corelarea activitii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului de resurse umane. Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioada de pn la 10 ani. Aceste obiective vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea ntr-o funcie de conducere ntr-un anume tip de instituie sau responsabil pentru un anumit tip de activitate. Dei un orizont de planificare pe 10 ani ar putea prea foarte ndeprtat, n realitate nu este chiar att de departe. Probabil vor avea doar trei sau poate patru posturi diferite n toat aceast perioad. Dac greesc la alegerea unuia dintre acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse n pericol. Planificarea carierei personale nu este doar o ambiie nemsurat, ci pur i simplu un lucru de bun-sim. Cei care se mulumesc cu ce li se ofer, fr a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuesc s-si valorifice potenialul i posibilitile. Organizarea i gestionarea activ a carierei le vor ajuta s foloseasc n cel mai eficient mod toat experiena pe care o deine. Atingerea scopurilor pe care i le-au propus n carier le va aduce

61 un nalt grad de satisfacie i le va mbunti motivaia i performanele. Satisfacia n munca pe care o depun ine ntr-o mare msur de ei. Bineneles, un plan al carierei trebuie s aib un anume grad de flexibilitate. Trebuie s se bazeze pe o planificare strict i repere clare, dar, n acelai timp, nu trebuie s respingei ideea de ans sau oportunitate. Instruirea i perfecionarea continu a managerilor Potrivit mai mulor specialiti n domeniul managementului resurselor umane, educaia permanent pentru manageri este o necesitate. Multe organizaii i-au ctigat i meninut imaginea excelent tocmai prin eforturile continuie de a perfeciona competena personalului, printre care se numr i S.A. Moldtelecom . Organizarea i metodele perfecionrii permanente Profesiunea are multe trsturi care faciliteaz perfecionarea managerului. Energia i timpul managerului sunt absorbite, n mai mic msur, de problemele de rutin i proceduri standard dect timpul i energia unui manager care lucreaz n alt domeniu tehnic. El poate aborda fiecare noua sa misiune ca pe un exerciiu interesant i pasionant n care inovarea este i posibil, i de dorit. Astfel el i poate perfeciona metoda n principiu, n mod continuu i nu-i lipsesc niciodata posibilitile de a aplica ideile i sugestiile gsite n crile de specialitate i n alte surse de documentare. n plus, un manager nva mult de la orice organizaie client, dar pentru a consolida cele nvate el trebuie s compare, s generalizeze, s conceptualizeze i s ncerce s aplice o nou metod, mai eficace la o succesiune de misiuni. Trebuie s evite aplicarea mecanic a unor soluii din trecut la situaii noi. n mod clar, nvarea din experien, se realizeaz n cea mai mare msur la locul de munc. ndrumarea profesional efectuat de managerii principali seniori. Dup cum se tie, managerii supraveghetori i efii de echip, rspund, printre altele de formarea managerilor operativi care lucreaz sub conducerea lor. Ei ofer aceste ndrumri atunci cnd examineaz rezultatele muncii managerului operativ i cnd discut soluiile propuse de acetia. Asemenea discuii pot fi usor lrgite pentru a-l informa pe managerul operativ despre experiena ctigat n alte misiuni sau despre tehnicile folosite de colegi. O trstur important a ndrumrii oferite de managerii principali este aceea c trebuie s contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale i a capacitii de comunicare specifice managerului operativ. n cadrul echipelor de proiect trebuie organizate sistematic discuii despre experiena ctigat n procesul de consultan.

62 Seminarii i conferine. n multe organizaii de management se organizeaz seminarii i conferine pentru personalul profesionist. Se poate organiza o conferin anual care s se ocupe de aspecte tehnice i metodologice utile tuturor managerilor, precum i de aspecte ale politicii i administrrii firmei. Seminariile se pot organiza pe divizii funcionale. Exist i diverse seminarii externe pe teme de management i consultan, n urma crora managerii ar putea beneficia de noi cunotine utile. Informarea personalului de management. Chiar dac informarea ca atare nu garanteaz instruirea i perfecionarea, ea constituie o surs fundamental de nvare n organizaia de management. Un sistem de informare i documentare bine organizat trebuie s pun la dispoziia managerilor operativi fapte i idei pe care acetia trebuie s le cunoasc i s le aplice n proiectele lor. Informaiile suplimentare pot parveni ca i rezultat al apartenenei managerului la o asociaie profesional. Lectura. Managerii trebuie s-i fac obiceiul s citeasc principalele reviste de specialitate, lucrrile tehnice, publicaiile noi importante i rapoartele de management care se refer la domeniul lor. Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o excelent ocazie de nvare o reprezint misiunile pentru proiecte speciale, ca de exemplu crearea unui nou domeniu de management, sau de pregtirea unui manual de lucru, pe baza experienei trecute a organizaiei. Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de autoperfecionare este instruirea altor oameni. Managerii au multe ocazii de a face acest lucru, fie la centrul de instruire al organizaiei de management, fie ca profesori colaboratori externi la institute i coli de management. Instruirea pentru funcii de supraveghere. Promovarea ntr-o funcie de supraveghere are loc, de regul, n postul de manager operativ. Ceva experien privind acest rol se capt urmrind modul cum lucreaz superiorii, sau ndrumnd munca noilor manageri-cursani. Instruirea n vederea promovrii este de regul foarte scurt i este realizat de superiori cu experien care au talente pedagogice. Instruirea se face parial n cadrul cursurilor organizate la sediul firmei i parial prin lucrul alturi de manageri cu experien. Instruirea la sediu necesit cam 3 sptmni, n timp ce instruirea cu un manager experimentat poate dura cteva luni. n tot acest timp managerul promovat lucreaz, pe cont propriu, cu ndrumari ocazionale.

63

CAPITOLUL IV. Perfecionarea sistemului de management i a dezvoltrii carierei manageriale n cadrul S.A. Moldtelecom

n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor au devenit nite cerine ale perioadei n care trim. Dac, n trecut, persoanele care dobndeau o profesie sau meserie reueau, pe baza cunotinelor acumulate n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrab, la non performan dect la performan din partea angajailor respectivi. Existena unor angajai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial, reprezint o problem care preocup tot mai multe ntreprinderi. n ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o prioritate. n perioada actual, de schimbri rapide prin care trec ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate schimbrile care au loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioar a ntreprinderilor. Lund n consideraie cele menionate, putem formula urmtoarele propuneri, pentru a atinge o performa mai nalt n cazul angajailor ntreprinderii S.A. Moldtelecom: 1. Necesitatea elaborrii i implementrii strategiei i politicii de instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul ntreprinderii de telecomunicaii S.A. Moldtelecom. Prin elaborarea unei strategii, se va reui coordonarea mai eficient a tuturor activitilor legate de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderii. n cadrul strategiei vor fi detaliate toate aciunile care trebuie ntreprinse, astfel nct ntreprinderea s nu aib de suferit din cauza deficitului de cunotine i abiliti profesionale n vederea realizrii obiectivelor propuse. Pentru ca strategia n cauz s fie eficient este necesar ca aceasta s constituie o parte integrant a strategiei de resurse umane, n special, i a strategiei ntreprinderii, n general. 2. Diversificarea metodelor de instruire profesional a personalului ntreprinderii S.A. Moldtelecom. Managementul superior al ntreprinderii, de comun acord cu departamentul de resurse umane, trebuie s revad metodele de instruire profesional a propriilor angajai, prin diversificarea acestora. Se impune utilizarea studiilor de caz i mentoringul n procesul de instruire a personalului managerial i a celui de specialitate.

64 3. Elaborarea i implementarea programelor de dezvoltare profesional a personalului n cadrul

ntreprinderii S.A. Moldtelecom. Programele de dezvoltare profesional a personalului va permite includerea tuturor angajailor ntreprinderii n planurile de dezvoltare profesional. Aceasta va conduce la sporirea angajamentului angajailor fa de sarcinile de munc. Prin elaborarea i aplicarea unui program de instruire i dezvoltare profesional a personalului se vor identifica mai uor deficienele n materie de instruire i dezvoltare profesional existente la ntreprinderea dat. De asemenea, se va reui redirecionarea activitii de instruire i dezvoltare profesional spre acele categorii de angajai care au fost neglijate de managementul superior al ntreprinderii. 4. Elaborarea unui model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului ntreprinderii S.A. Moldtelecom. Evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului ne va permite s constatm ct de reuit a fost realizat aceast activitate. innd cont de faptul c instruirea i dezvoltarea profesional implic anumite costuri, este necesar de a verifica ct de eficiente au fost acestea pentru ntreprindere i ce indicatori economici au fost mbuntii. O alt direcie n spre care ar terbui s fie ndreptat atenia celor din direcia ntreprinderii ar fi valorificarea potenialului uman existent n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom i astfel ar fi oportun orientarea ctre urmtoarele aspecte privind perfecionarea sistemului de management: Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul fiecruia. Potrivit unei analize efectuate n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom, rezultatele organizaiei nu sunt la nivelul ateptrilor din motivul ca nu se acord sufient atenie asupra motivrii personalului. Factorii care au determinat aceast concluzie sunt neperceperea complet a contribuiilor angajatului n cadrul desfurarii activitiilor operaionale, n ceea ce privete abilitile, educaia, experiena i eforturile angajailor, precum i vechimea, disponibilitatea, loialitatea i sociabilitatea acestora. n acest sens, se recomand ca managerul s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s creeze un mediu benefic n interiorul ntreprinderii cu scopul de a pune n aplicare toate abilitile, calitile, performaele i priceperile angajailor, astfel va contribui la atingerea rezultatelor maxime. Ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, astfel pentru realizarea unei motivri eficiente este nevoie de a ine cont de urmtoarele aspecte:

65 1. Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care acestea le furnizeaz. 2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense. 3. Asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul postului. 4. Particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o individualizare. 5. Acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta i un alt sistem motivaional pe termen lung. 6. Comunicarea clar ntre angajai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor i performaelor ateptate. 7. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine, astfel nct randamentul s fie maxim. 8. Utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale. 9. Informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni. 10. Acordarea de recompense periodic n funcie de necesiti. Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinat asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menine i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse. ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat desfurarea activitii ntreprinderii. Prin poziia, statutul bine conturat pe care l au managerii n ierarhia organizaiei, modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale. Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele ntreprinderii poate fi explicate n urmtoarele moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective precizate; dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate; furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor fr a fi nevoie de un set de procedure sau sisteme formale.

66 Aadar, cultura managerial acumuleaz ntr-un sistem cele mai nalte valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente, ale managerilor din organizaie, ce sunt reflectate n tipul i stilul de management practicat n cadrul ntreprinderii, astfel pune n eviden cultura organizaional puternic a ntreprinderii, precum i performanele ei. Stresul organizaional - o reacie emoional, cognitiv, comportamental i fiziologic la aspectele agresive i nocive ale specificului muncii, mediului de munc i a climatului organizaional; este o stare caracterizat de nivele ridicate de stres i adesea prin sentimentul de neputin n soluionarea sarcinilor. Asistnd la procesul de desfurare a activitii ntreprinderii s-a observat c deseori sunt create situaii care genereaz stare de stres a personalului. Aceste situaii pot aprea din urmtoarele cauze: Solicitrile contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de timp i/sau de cunotinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor. Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaii n care luarea deciziilor se face n ritm alert. Starea de stres poate aprea, n acest caz, prin contientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate. Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este generat de conflictul dintre dorina de a dirija i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp limitate. Prelungirea programului de lucru datorit apariiei unor situaii de genul: termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei. Teama de pierdere a postului, caz n care stresul este generat de concedieri, nesiguran privind posibilitatea gsirii unui alt loc de munc. Dei aceast cauz afecteaz n mod deosebit subordonaii, cu toate acestea n unele condiii poate afecta i persoanele ce ocup funcii de conducere. Presiunea termenelor limit manifestat ca discordana ntre obligaia de a rezolva sarcini complexe, dificile i timpul alocat rezolvrii acestora. Conflictul dintre ateptrile unei persoane ca urmare a rezultatelor obinute i percepia, aprecierea diferit a acestora de ctre superiori reflect motivaia nesatisfctoare a persoanei respective, motivaie ce poate genera stres. n vederea minimizrii strilor de stres n cadrul ntreprinderii este necesar anali za importanei urmtorilor factori ce afecteaz vulnerabilitatea la stres: personalitatea, vrsta, sexul, nivelul de dezvoltare economic.

67 Concluzie Analiznd viaa cotidian, implicaiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea, tragem concluzia c n lumea contemporan organizaiile, mediul public, mediul de afaceri i cerinele de pe piaa muncii sunt ntr-o continu schimbare i individul uman trebuie s se dezvolte i s se adapteze noilor provocri. n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor au devenit nite cerine ale perioadei n care trim. Dac, n trecut, persoanele care dobndeau o profesie sau meserie reueau, pe baza cunotinelor acumulate n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrab, la non-performan dect la performan din partea angajailor respectivi. Existena unor angajai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial, reprezint o problem care preocup tot mai multe ntreprinderi. n ntre prinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc o prioritate. n perioada actual, de schimbri rapide prin care trec ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate schimbrile care au loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioar a ntreprinderilor. Privind mai n profunzime domeniul serviciilor de telecomunicaii vom contientiza c pregtirea profesional precum i dezvoltarea carierei manageriale, respectiv integrarea carierei personale la nivelul culturii organizaionale a fiecrei ntreprinderi joac un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc s ating nivelul de carier propus, dobndind astfel calitatea vieii profesionale. n final, concluzionm c n perioada contemporan, n scopul obinerii performanei, dezvoltarea carierei, nu numai c este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acesteia s se fac n mod strategic, cu att mai mult cu ct, se preconizeaz c recesiunea economic va duce la creterea omajului i a inflaiei. n opinia personal considerm c pentru a oferi servicii de telecomunicaii de calitate, este necesar dezvoltarea profesional orientat ctre o continu performan. Este util n acest sens, ntocmirea unui plan de carier profesional, pe care s-l adaptezi continuu la cultura organizaiei n care eti integrat i la cerinele cetenilor care nu sunt dect un barometru al calitii serviciilor publice. Bibliografie

68

1. Armstrong Michael Managementul resurselor umane: manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2006, p.775. 2. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chiinu, 2005, p.522. 3. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997, p.580. 4. Boudreau John W., Milkovichi G. - Strategic Human Resource Management, Measures: Key Linkages and the PeopleVantage Model, Cornell University ILR School Year, 1998. 5. Johns Gary - Comportament organizaional, p.690. 6. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.617. 7. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.595. 8. Mathis Robert, Jackson I. Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1988. 9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic , Bucureti, 2001, p.460 10. Novac E., Srtean E., Abrudan D., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 1998. 11. Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998. 12. Dicionar Enciclopedic, volumul I, A-C, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993, p.327. 13. Dictionary of Human Resources & Personal Management, ediia II, Peter Collin Publishing Ltd., 1997.