Managementul resurselor umane i al activitilor de marketing

Suport de curs

Cuprins
Capitolul 1. - Noiuni introductive ................................................................... 3

1.1. Definirea resurselor umane ................................................................................................... 3 1.2. Managementul resurselor umane........................................................................................... 3 1.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane..................................................... 1.!. "unciile managementului resurselor umane ........................................................................ # 1. . $sen%a mar&etingului. ........................................................................................................... ' 1.#. (pari%ia )i de*voltarea mar&etingului. ............................................................................... 12 1.+. Domeniile )i speciali*area mar&etingului. ......................................................................... 13 1.,. Conceptul de mar&eting-mi-............................................................................................... 1 1.'. $laborarea mi-ului de mar&eting........................................................................................ 1+

Capitolul 2. - .ecrutarea resurselor umane.................................................................... 2/ 2.1. (sigurarea resurselor umane ale firmei ..............................................................................
2/ 2.2. .ecrutarea resurselor umane................................................................................................ 2/ 2.3. Metode i sursele de recrutare........................................................................................... 21 2.!. Criterii i principii de recrutare........................................................................................... 21

Capitolul 3. - Selec%ia de personal.................................................................................. 23

3.1. Definirea procesului de selec%ia resurselor umane............................................................. 23 3.2. $tapele selec%iei de personal................................................................................................ 2! 3.3. 0radul de ncredere )i validarea re*ultatelor selec%iei......................................................... 2 3.!. 1nstrumentele de selec%ie..................................................................................................... 2# 3. . (nga2area i integrarea personalului................................................................................... 2+

Capitolul !. - Planificarea resurselor umane ale firmei 2,

i managementul carierei......

!.1. Definirea planific3rii resurselor umane....................................................................... 2, !.2. Necesitatea )i avanta2ele planific3rii resurselor umane................................................. 2' !.3. Politica )i strategiile n domeniul resurselor umane............................................................ 2' !.!. Modele de planificare a resurselor umane........................................................................... 31 !. . Definirea no%iunii de carier3 i managementul carierei ....................................................... 32 !.#. Criteriile de apreciere ale carierei eficace........................................................................... 3! !.+. Procesul de planificare i de*voltare a carierei................................................................... 3 !.,. Planificarea carierei individuale. $tapele 4stadiile5 carierei................................................ 3+ !.'. Planificarea carierei organi*a%ionale. .utele 4c3ile5 carierei............................................... 3' !.1/. Sfera calit3%ilor necesare unei cariere manageriale........................................................... !1

Capitolul . - Performan%ele individuale6 evaluarea lor i preg3tirea profesional3 a anga2a%ilor....................................................................................................................... !3

.1. "orme ale performan%ei individuale.................................................................................... !3 .2. Satisfac%ia n munc3............................................................................................................. !! .3. Managementul performanei............................................................................................... ! .!. $valuarea performan%ei individuale.................................................................................... !# . . Domenii de utili*are a sistemului de evaluare a performan%elor......................................... !+ 2

.#. Metode )i instrumente de apreciere 4evaluare5 ................................................................... !' .+. "unc%ia de de*voltare a resurselor umane........................................................................... 3 .,. Preg3tirea profesional3........................................................................................................ .'. Procesul de nv3%are............................................................................................................. # .1/. Proiectarea unui program de preg3tire profesional3.......................................................... # .11. Perfec%ionarea personalului............................................................................................... +

Capitolul #. - Managementul recompenselor.................................................................. '

#.1. Motiva%ia - definire.............................................................................................................. ' #.2. Surse motiva%ionale.............................................................................................................. #1 #.3. Motiva%ia individual3 )i motiva%ia la nivel de firm3........................................................... #2 #.!. 7eorii ale motiva%iei............................................................................................................. #2 #. . Definirea sistemului de recompense................................................................................... #! #.#. Structura sistemului de recompensare a anga2ailor............................................................ #! #.+. Subsistemul recompenselor directe..................................................................................... ## #.,. Subsistemul recompenselor indirecte.................................................................................. +1 #.'. $c8itate )i discriminare n managementul recompenselor............................................ +2

Capitolul +. - (nali*a mediului de mar&eting................................................................ +3

+.1. Conceptul de mediu ambiant al firmei................................................................................ +3 +.2. Structura mediului firmei.................................................................................................... +3 +.2.1. Micromediul firmei +.2.2. Macromediul firmei +.3. .ela%iile firmei cu mediul..................................................................................................... ++

Capitolul ,. - Comportamentul consumatorului i pieele de consum............................ ,/

,.1. Consumul )i consumatorul.................................................................................................. ,/ ,.2. Nevoile de consum.............................................................................................................. ,2 ,.3. Comportamentul consumatorului........................................................................................ ,3 ,.!. 1nvestigarea comportamentului consumatorului................................................................. ,+

Capitolul '. - M3surarea6 previ*ionarea cererii de pia3 i strategiile de mar&eting..... ,,

'.1. Con%inutul )i sfera pie%ei9 c3i de cre)tere a pie%ei................................................................ ,, '.2. Dimensiunile pie%ei firmei................................................................................................... '/ '.3. Pia%a produsului )i pia%a firmei............................................................................................ '3 '.!. Segmentarea pie%ei............................................................................................................... '3

Capitolul 1/. - Ciclul de via3 al produselor................................................................... '+

1/.1. Conceptul de produs )i nivelurile sale............................................................................... '+ 1/.2. Ciclul de via%3 al produselor.............................................................................................. ', 1/.3. Mi-ul produsului............................................................................................................. 1/1 1/.!. Strategii de produs........................................................................................................... 1/2 1/. . Procesul de de*voltare )i nnoire a produselor ............................................................... 1/3

Capitolul 11. - :rgani*area i implementarea activit3ilor de mar&eting..................... 1/

11.1. :rgani*area - func%ie managerial3.................................................................................. 1/ 11.2. "unc%iunea de mar&eting a firmei.................................................................................... 1/# 11.3. Structura organi*atoric3 a departamentului de mar&eting.............................................. 1/# 11.!. (tribuiile i relaiile departamentului de mar&eting ...................................................... 1/+ 3

11. . Modalit3i de organi*are a activit3ilor de mar&eting .................................................... 1/'

;ibliografie.................................................................................................................. 113

Capitolul 1.
Noiuni introductive
1.1. Definirea resurselor umane 1.2. Managementul resurselor umane 1.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane 1.!. "unciile managementului resurselor umane 1. . $sen%a mar&etingului. 1.#. (pari%ia )i de*voltarea mar&etingului. 1.+. Domeniile )i speciali*area mar&etingului. 1.,. Conceptul de mar&eting-mi1.'. $laborarea mi-ului de mar&eting 1.1. Definirea resurselor umane <n centrul tuturor activit3%ilor economice6 politice6 sociale6 culturale st3 omul. 7oate celelalte resurse 4ma)ini6 utila2e6 cl3diri6 p3m=nt6 animale6 resurse financiare )i informa%ionale5 nu pot fi puse n valoare f3r3 oameni )i nu pot fi valorificate superior f3r3 un management eficient. Conceptul de >resurse umane> este definit de mai mul%i autori ca personalul unei ntreprinderi cu aptitudinile fi*ice )i intelectuale individuale de care aceasta dispune. Defini%iile propuse de diferi%i speciali)ti n domeniu con%in diferite nuan%3ri6 ca de e-emplu? >resurse umane repre*ent=nd ansamblul @ personalului 4muncitori6 economi)ti6 2uri)ti6 psi8ologi6 te8nici6 ingineri6 etc.5 care influen%ea*3 prin calit3%ile preg3tirii profesionale )i individuale6 prin participarea lor la progresul firmeiA. : alt3 defini%ie este? >totalitatea aptitudinilor fi*ice )i intelectuale pe care omul le utili*ea*3 n procesul de producere a bunurilor materiale necesare e-isten%eiA. Ma2oritatea defini%iilor privind conceptul de resurse umane se refer3 la personalul unei firme n totalitatea lui ncep=nd de la cea mai mic3 func%ie )i p=n3 la managerul general. Dac3 se privesc resursele umane numai din punctul de vedere al firmei6 defini%iile citate corespund. Dar6 nu trebuie sc3pat din vedere c3 pentru a avea personal apt de munc3 )i n viitor6 cu preg3tire profesional3 corespun*3toare tuturor meseriilor6 func%iilor )i posturilor6 resursele umane trebuie privite n sens mai larg dec=t >totalitatea personalului firmei cu aptitudinile fi*ice )i intelectuale de care dispunA. (ceast3 abordare este specific3 domeniului macroeconomic. !

1mportan%a personalului n conducerea cu succes a unei firme6 face din managementul resurselor umane componenta esen%ial3 a preocup3rii manageriale. (ctivit3%ile managerilor nu trebuie s3 se opreasc3 la a asigura resursele umane 4ceea ce nseamn3 a anga2a personal6 tras=ndu-le sarcinile ce )i cum s3 fac3 precum )i s3 controle*e dac3 se face cum li s-s spus5. Managerii trebuie s3 mearg3 mai departe cu acestea6 s3 dea competen%3 oamenilor pentru ca ei s3 ac%ione*e eficient6 s3-%i pun3 n valoare cuno)tin%ele6 talentul6 imagina%ia6 creativitatea pentru bunul mers al firmei. 1.2. Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane const3 n ansamblul activit3%ilor orientate c3tre asigurarea6 de*voltarea6 motivarea )i men%inerea resurselor umane n cadrul organi*a%iei n vederea reali*3rii cu eficien%3 ma-im3 a obiectivelor acesteia )i satisfacerii nevoilor anga2a%ilor. Sunt pre*entate n acest curs defini%ii6 principii6 metode )i te8nici de management al resurselor umane grupate pe activit3%ile specifice domeniului. Pe m3sur3 ce organi*a%iile se de*volt3 au de-a face cu o serie de aspecte esen%iale ale managementului resurselor umane. Managerii creea*3 un plan de atragere )i re%inere a persoanelor cu abilit3%ile de care are nevoie organi*a%ia. 1mplementarea planului presupune recrutarea6 selec%ia6 integrarea6 instruirea6 recompensarea6 alegerea beneficiilor celor mai potrivite )i evaluarea permanent3 a performan%elor pentru a se verifica dac3 sunt atinse obiectivele organi*a%ionale. (ceste activit3%i repre*int3 componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organi*a%iei. Pe m3sur3 ce organi*a%ia identific3 oportunit3%ile de de*voltare disponibile6 este necesar3 corelarea lor cu abilit3%ile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. .ecrutarea6 instruirea )i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii6 de*volt3rii )i p3str3rii oamenilor cu abilit3%ile necesare. De*voltarea resurselor umane implic3 un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organi*a%ie. Problema const3 n recunoa)terea tipului de instruire de care anga2a%ii au nevoie. 7oate deci*iile de instruire trebuie s3 %in3 cont de motivarea anga2atului supus form3rii. $-ist3 un num3r de te8nici de instruire )i elemente necesare pentru ca un program de instruire s3 fie eficient. <n evaluarea performan%elor este important3 at=t evaluarea comportamentelor considerate adecvate6 c=t )i a celor neadecvate6 precum )i acordarea ec8itabil3 a recompenselor. Pentru asigurarea unor rela%ii benefice ntre conducere )i anga2a%i se desf3)oar3 o serie de activit3%i cum sunt gestionarea conflictelor6 consolidarea rela%iilor cu sindicatele sau repre*entan%ii anga2a%ilor )i consilierea anga2a%ilor. Pe m3sur3 ce )i de*volt3 dimensiunile6 orice organi*a%ie se confrunt3 cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac3 firma este n cre)tere trebuie stabilite metode de g3sire )i anga2are de oameni care s3 posede abilit3%ile solicitate. (cest lucru se reflect3 de obicei ntr-o form3 de planificare a resurselor umane. (nali*=ndu-se proiectele )i tendin%ele viitoare ale organi*a%iei se estimea*3 num3rul de oameni de care este nevoie )i tipul de abilit3%i )i competen%e pe care le solicit3 eventualele posturi vacante. : parte a acestui proces o repre*int3 succesiunea managerial36 adic3 determinarea num3rului de manageri care se vor pensiona )i a m3surii n care organi*a%ia dispune de oameni talenta%i care s3-i nlocuiasc3. Dup3 de*voltarea unui plan de resurse umane6 trebuie urmat un num3r de pa)i necesari implement3rii planului. Prima parte esen%ial3 a implement3rii este determinarea num3rului de oameni cu anumite abilit3%i de care este nevoie la un anumit moment. Brm3torul pas l constituie recrutarea C o procedur3 folosit3 pentru atragerea oamenilor califica%i s3 candide*e pentru posturile libere din cadrul organi*a%iei. Dup3 ce oamenii au fost atra)i s3 solicite postul este folosit3 procedura de selec%ie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organi*a%ie )i care vor fi anga2a%i. :amenii nou anga2a%i trebuie nv3%a%i care sunt regulile )i standardele organi*a%iei6 iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup3 ce oamenii au fost integra%i n sistem6 de obicei este necesar s3 fie a2uta%i s3 )i actuali*e*e capacit3%ile6 atitudinile )i competen%ele generale6 aduc=ndu-le la nivelul considerat potrivit n organi*a%ie prin intermediul instruirii )i de*volt3rii anga2a%ilor. :dat3 ce oamenii au nceput s3 func%ione*e n cadrul organi*a%iei la nivelul potrivit apare problema recompens3rii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru

oamenii cu anumite abilit3%i )i responsabilit3%i ale postului6 precum )i procedura potrivit3 de evaluare a performan%elor prin care conducerea poate lua deci*ii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promov3rii. Pe m3sur3 ce oamenii se stabilesc n organi*a%ie6 devin preocupa%i de beneficiile 4asigur3ri de s3n3tate6 concedii medicale )i de odi8n36 fonduri de pensii5 care le sunt oferite. (nga2a%ii pot s3-)i aleag3 repre*entan%i sau s3 se afilie*e la un sindicat pentru a-)i prote2a drepturile )i a-)i promova interesele )i prin urmare apare necesitatea anga23rii unei colabor3ri cu aceste structuri. (tunci c=nd apar conflicte sunt necesare interven%ii calificate pentru a le gestiona )i re*olva constructiv. Pot fi de asemenea acordate anga2a%ilor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor speciali)ti. 7oate aceste activit3%i constituie substan%a rela%iilor anga2a%ianga2ator. (cest ansamblu de activit3%i poart3 numele de management al resurselor umane.

1.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane Managementul resurselor umane constituie comple-ul de activit3%i orientate c3tre utili*area eficient3 a personalului unei organi*a%ii6 urm3rindu-se at=t reali*area obiectivelor acesteia c=t )i satisfacerea nevoilor anga2a%ilor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Druc&er n lucrarea sa D78e Practice of ManagementA atribuia managementului trei func%ii? ob%inerea performanei economice6 conducerea managerilor i managementul muncitorilor )i a muncii. D:mul e singura resurs3 aflat3 la dispo*i%ia omului care poate fi de*voltat3A afirma el6 )i D:amenii trebuie considera%i ca resurse... Managerii )i muncitorii repre*int3 mpreun3 resursele umane ale unei organi*a%ii.A 1ndividul6 prin structura sa6 prin sentimente6 mentalitate6 cultura6 motiva%ie6 dorin%e )i n special prin con)tiin%a de sine6 repre*int3 marea necunoscut3 a unui sistem6 put=nd mpiedica sau6 dimpotriv36 put=nd poten%a o ac%iune6 un proces6 o activitate. 7otodat36 prin natura sa de fiin%3 sociabil36 omul tr3ie)te )i ac%ionea*3 n colectivitate6 face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai pu%in ata)at6 grupuri care la r=ndul lor interac%ionea*3 cu alte grupuri6 depin*=nd de unele )i e-ercit=nd influen%e asupra altora. Prin urmare6 ini%ierea )i desf3)urarea cu succes a activit3%ilor diferitelor organi*a%ii depind ntr-o m3sur3 cov=r)itoare de gradul n care este n%eles6 motivat )i coordonat factorul uman. .esursele umane constituie elementul creator6 activ si coordonator al activit3%ii din cadrul organi*a%iilor6 ele influen%=nd decisiv eficacitatea utili*3rii resurselor materiale6 financiare )i informa%ionale. ( descrie oamenii ca fiind DresurseA le sublinia*3 importan%a )i arat3 faptul c3 managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer3 fa%3 de oameni6 aten%ie )i profesionalism. $volu%ia practicii )i g=ndirii manageriale a determinat deplasarea aten%iei speciali)tilor de la factorul material c3tre resursa umana. S-a a2uns astfel la conclu*ia c3 individul este mai mult dec=t o simpl3 component3 a factorilor productivi6 iar managementul resurselor umane dep3)e)te principiile rigide ale gestion3rii activelor firmei6 trebuind s3 %in3 seama de o serie de caracteristici ce scap3 calculului economic. Numai lu=nd n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman36 abilit3%ile6 cuno)tin%ele6 aspira%iile6 tr3s3turile de temperament )i caracter6 managementul poate reu)i s3 conduc3 resursa cea mai pre%ioas36 unica resurs3 dotat3 cu capacitatea de a-)i cunoa)te )i nvinge propriile limite. (ccentuarea rolului resurselor umane nu semnific3 ns3 o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic3 a firmei implic3 abordarea interdependent3 a resurselor6 pornind de la obiectivele fundamentale la a c3ror reali*are concur3 mpreun36 de la cone-iunile de esen%3 ce e-ist3 ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afectea*3 ec8ilibrul dinamic al organi*a%iei. #

Numai prin satisfacerea nevoilor anga2atului se va putea ob%ine implicarea acestuia n reali*area obiectivelor organi*a%iei )i numai contribuind la succesul organi*a%iei anga2a%ii vor putea s3-)i satisfac3 nevoile legate de munca pe care o desf3)oar3. Numai atunci c=nd cei implica%i n%eleg aceast3 rela%ie managementul resurselor umane ocup3 o po*i%ie important3 n cadrul organi*a%iei )i poate contribui la succesului acesteia. Principiile esen iale ale managementului resurselor umane sunt? 1. (precierea factorului uman ca o resurs3 vital39 2. Corelarea6 ntr-o manier3 integrat36 a politicilor )i sistemelor privind resursele umane cu misiunea )i strategia organi*a%iei9 3. Preocuparea sus%inut3 de concentrare )i direc%ionare a capacit3%ilor )i eforturilor individuale n vederea reali*3rii eficiente a misiunii )i obiectivelor stabilite9 !. De*voltarea unei culturi organi*a%ionale s3n3toase. !biectivele urm3rite de managementul resurselor umane constau n? 1. Cre)terea eficien%ei )i eficacit3%ii personalului 4sporirea productivit3%ii59 2. .educerea absenteismului6 fluctua%iei )i a amplorii )i num3rului mi)c3rilor greviste9 3. Cre)terea satisfac%iei n munc3 a anga2a%ilor9 !. Cre)terea capacit3%ii de inovare6 re*olvare a problemelor )i sc8imbare a organi*a%iei. 1.". #unciile managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este un proces care const3 n e-ercitarea a patru func ii? - asigurarea cu resurse umane9 - de*voltarea anga2ailor9 - motivarea personalului9 - men%inerea resurselor umane. (ceste funcii sunt reflectate n figura 1.1.

Figura nr. 1.1. Functiile managementului resurselor umane +

<n centrul figurii 1.1. se afl3 influen%ele e-terne care acionea*3 asupra resurselor umane ale firmei? cadrul legislativ6 pia%a for%ei de munc36 sindicatele6 conte-tul cultural 4inclusiv filo*ofia )i practicile manageriale56 con2unctura economic36 care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din e-terior repre*int3 flu-ul principalelor activit3%i incluse in managementul resurselor umane6 care este un proces continuu. 1.3.1. $sigurarea resurselor umane ale firmei "unc%ia de asigurare a resurselor umane cuprinde urm3toarele activit i? 1. Planificarea resurselor umane % are drept scop determinarea nevoilor6 strategiilor si filo*ofiilor privind resursele umane ale organi*a%iei6 inclusiv estimarea cererii si ofertei pe pia%a muncii. <ntrebarea c8eie pentru aceast3 activitate este? DDe c=%i oameni )i cu ce caracteristici avem nevoie6 at=t n pre*ent c=t )i n viitorEA !biectivele planificrii resurselor umane constau n ob%inerea? F oamenilor potrivi%i F n num3rul necesar F cu cuno)tin%ele6 abilit3%ile )i e-perien%a necesare F n posturile potrivite F la locul )i timpul potrivit F cu un cost adecvat. 2. Recrutarea i selecia sunt activit3%i complementare n procesul anga23rii de personal. G .ecrutarea & se refer3 la procesul confirm3rii nevoii de a anga2a personal nou6 locali*3rii si atragerii celor interesa%i n a candida pentru posturile oferite9 G Selec%ia % este stadiul final al lu3rii deci*iei n procesul de recrutare6 ea repre*ent=nd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calit3%ile6 cuno)tin%ele6 deprinderile )i aptitudinile necesare reali*3rii obiectivelor6 sarcinilor6 competen%elor )i responsabilit3%ilor circumscrise anumitor posturi. 3. Integrarea angajatilor C are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organi*atie. 1ncludem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate6 inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de e-ecu%ie se recurge la stabilirea unui g8id 4mentor6 tutor5 n persoana unui coleg mai e-perimentat sau a )efului direct )i la nm=narea unui Dmanual al anga2atuluiA care con%ine informa%ii referitoare la? F pre*entarea firmei F condi%ii de munc3 F proceduri disciplinare F organi*are sindical3 F facilit3%i medicale6 de transport6 cantina F politici de instruire F salari*are F parcursuri de carier3 etc. Pentru personalul managerial se pot organi*a )edin%e de instruire speciale6 turul firmei cu pre*entarea noului anga2at persoanelor c8eie din cadrul organi*a%iei6 de*bateri etc. 1.3.2. De'voltarea resurselor umane "unc%ia de de*voltare a resurselor umane cuprinde urm3toarele activit i( 1. Formarea i perfecionarea angajailor C are drept scop identificarea6 aprecierea6 )i C prin instruire planificat3 C facilitarea de*volt3rii competentelor c8eie care permit indivi*ilor s3 performe*e sarcini aferente unor posturi pre*ente sau viitoare. Dup3 ce un anga2at a fost numit pe un post6 sunt folosite c=teva tipuri de instruire prin care i se permite s3 )i actuali*e*e abilit3%ile. Pentru unii6 accentul cade pe instruirea te8nic3 4persoana este ,

a2utat3 s3 )i mbun3t3%easc3 abilit3%ile de folosire a ec8ipamentelor sau programelor te8nice5. Pentru al%ii6 instruirea implic3 abilit3%i interpersonale 4abilitatea de a munci cu al%ii5 sau cognitive 4abilitatea de a g=ndi clar6 de a planifica sau de a re*olva probleme5. (lte programe sunt numite uneori programe de instruire6 de)i sunt de fapt programe educative6 al c3ror scop este e-tinderea vi*iunii unei persoane sau n%elegerea aspectelor )i problemelor care sunt adesea esen%iale pentru de*voltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite po*i%ii din cadrul companiei. :biectivele form3rii )i perfec%ion3rii anga2a%ilor sunt? F susinerea acestora n atingerea unui ma-im de performan%3 n munca lor9 F preg3tirea lor pentru evolu%ia viitoare a locurilor de munc3. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evolu%ie n carier3 ale anga2a%ilor )i posturile )i parcursurile de carier3 disponibile in cadrul organi*a%iei. Presupunerea pe care se ba*ea*3 aceast3 abordare este aceea c3 oamenii doresc s3 avanse*e n cadrul organi*a%iei. Dintre strategiile utili*ate pentru administrarea carierelor enumer3m? F Crearea de oportunit3%i prin preg3tire profesional39 F $-tinderea )i mbog3%irea con%inutului muncii9 F :ferirea de consiliere n domeniul carierei 9 F :rgani*area unor centre de evaluare )i de*voltare 9 F :rgani*area unor nt=lniri de lucru pe teme legate de carier3. 3. Dezvoltarea organizaional C are drept scop asigurarea unor rela%ii s3n3toase intra )i intergrupuri )i a2utorarea grupurilor n a anticipa6 ini%ia )i conduce sc8imbarea. De*voltarea organi*a%ional3 presupune e-isten%a unei strategii normative6 reeduca%ional36 susceptibil3 de a afecta sisteme de valori6 atitudini6 care implic3 )i reorgani*area formal3 a organi*a%iei6 cu scopul de a face fa%3 ritmului accelerat al sc8imb3rilor. 1.3.3. Meninerea resurselor umane (ceas3 funcie conine urm3toarele activiti? 1 Disciplin! securitate i sntate "n munc Sunt elemente eseniale care asigur3 derularea eficient3 a procesului de producie i a tuturor activit3ilor6 de orice natur3 desf3urate n firm3. Disciplina couprinde elemente referitoare la disciplina la locul de munc36 cea energetic36 de aprovi*ionare6 disciplina administrativ36 etc. Securitatea la locul de munc3 se refer3 la anasamblul m3surilor de protecie a muncii prin intermediul c3rora anga2atul este prote2at la locul s3u de munc3 precum i n interiorul firmei. (cestea sunt elemente reglementate prin intermediul legislaiei 3rii dar i prin intermediul unor documente cu caracter intern. # $onsilierea angajailor i managementul stresului Consilierea la locul de munc3 este situa%ia n care o persoan3 utili*ea*3 un set de metode sau competen%e pentru a a2uta alt3 persoan3 s3-)i g=ndeasc3 organi*at )i s3-)i asume responsabilitatea propriilor deci*ii6 indiferent dac3 este vorba de 8ot3r=ri privitoare la via%a profesional3 sau la cea privat3. Consilierea repre*int3 un proces n care consilierul l a2ut3 pe clientul s3u? F s3 identifice problema9 F s3 admit3 care ar fi re*olvarea ideal3 sau de preferat9 F s3 ia n considerare modalit3%ile prin care s-ar putea reali*a re*ultatele dorite. :rgani*a%iile care asigur3 servicii de consiliere pentru anga2a%ii lor o pot face la nivel intern6 prin utili*area propriilor consilieri califica%i6 sau pot apela la serviciile unei organi*a%ii de consultan%3 din e-terior. Stresul poate conduce la9 niveluri ridicate de mboln3vire )i absenteism9 sc3derea productivit3%ii )i incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse9 '

cre)terea ratei accidentelor )i a celei de eroare9 num3r crescut de conf1icte interne ntre anga2a%i9 rat3 e-agerat3 a fluctua%iei de personal. Costurile provocate organi*a%iei ar putea fi substan%iale6 deci conducerea superioar3 are tot interesul s3 implemente*e m3suri destinate s3 reduc3 nivelul de stres6 pentru ca organi*a%ia n ntregul ei s3 func%ione*e corespun*3tor. M3surile pe care conducerea le poate lua pentru a reduce stresul n r=ndurile for%ei de munc36 ar putea fie mp3r%ite n dou3 mari categorii? F m3suri de prevenire a stresului9 F m3suri de reducere a stresului. Primele au ca scop eliminarea poten%ialului de situa%ii stresante6 n timp ce ultimele ncearc3 s3 men%in3 stresul ntre limite re*onabile6 atunci c=nd se constat3 apari%ia lui. (mbele categorii de m3suri sunt puse n practic3 mai degrab3 la nivel organi*a%ional dec=t individual.

1.3.". Motivarea resurselor umane "uncia de motivarea a resurselor umane se refer3 la urm3toarele activiti? 1 Recompensare Sistemul de recompense repre*int3 un element esen%ial pentru motivarea anga2a%ilor n ideea reali*3rii6 n condi%ii de performan%36 a obiectivelor firmei. n acela)i timp6 este la fel de adev3rat c36 cel pu%in n ceea ce prive)te recompensele de ordin material6 capacitatea organi*a%iei de a opera%ionali*a pe termen lung un sistem coerent )i stimulativ de recompense este condi%ionat3 de ob%inerea unor re*ultate performante n activitatea practic3. .ecompensarea anga2a%ilor & are drept scop asigurarea unor recompense financiare )i nonfinanciare consistente6 ec8itabile )i motivante. Componentele sistemului de recompense pot fi mp3r%ite n recompense directe - de natura salariului )i adaosurilor la acesta )i recompense indirecte -structurate6 la r=ndul lor6 n programe de protec%ie6 plata timpului nelucrat )i alte categorii de servicii )i recompense. %valuarea performanelor $valuarea performan%elor este activitatea de ba*3 a managementului resurselor umane desf3)urat3 n vederea determin3rii gradului n care anga2a%ii unei organi*a%ii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilit3%ile care le revin. Potrivit literaturii de specialitate )i practicii manageriale n domeniu evaluarea .B presupune mai multe activit3%i distincte? evaluarea poten%ialului unei persoane6 evaluarea comportamentului6 evaluarea performan%elor. # & Analiza! proiectarea i reproiectarea posturilor (nali*a posturilor este acea activitate care se refer3 la studiul con%inutului )i cerin%elor fiec3rui post6 indiferent de caracteristicile )i aptitudinile celor care le ocup3. Principalele obiective ale activit3%ii de anali*3 a posturilor privesc at=t procesul de cunoa)tere institu%ional36 c=t )i poten%ialul de adaptare al organi*a%iei pe ba*a deci*iei manageriale )i pot fi grupate n trei mari categorii? - obiective privind simplificarea muncii6 n etapele de proiectare )i reproiectare ulterioar3 a posturilor9 - obiective privind stabilirea standardelor de munc36 pe ba*a utili*3rii diferitelor sisteme ale normativelor de timp9 - obiective privind sus%inerea altor activit3%i de personal6 cum ar fi? stabilirea nevoilor de personal6 reali*area procedurilor de selec%ie6 evaluarea performan%elor individuale6 planificarea carierei ).a. Pornind de la obiectivele firmei6 o prim3 proiectare a posturilor de lucru se reali*ea*36 ca etap3 distinct36 n procesul general de proiectare a muncii. Pe ba*a progno*elor generale )i a celor specifice resurselor umane vom ob%ine6 n mod corespun*3tor6 o prim3 descriere a posturilor6 pe ba*a c3reia managementul firmei poate demara ac%iunile de recrutare )i selec%ie. 1/

Blterior6 aceast3 descriere va fi supus3 unor repetate proceduri de anali*3 )i reproiectare6 folosindu-se o metodologie adecvat36 %in=nd cont de reac%ia organi*a%iei - ca entitate de sine st3t3toare6 cu scopuri )i obiective tot mai precis formulate6 precum )i de specificitatea poten%ialului uman6 n dubla lui calitate de obiect )i subiect al structurilor organi*atorice. Scopul permanent este definirea c=t mai bun3 a fiec3rui post6 speciali)tii n domeniu apreciind c3 un asemenea de*iderat se ob%ine n condi%iile n care postul posed3 c=t mai multe din urm3toarele tr3s3turi? utili*ea*3 aptitudinile )i abilit3%ile individului9 ofer3 oportunit3%i de nv3%are )i de*voltare9 implic3 un domeniu clar definit )i responsabilit3%i6 posibilitatea e-ercit3rii autorit3%ii )i elabor3rii deci*iilor9 ofer3 posibilitatea de*volt3rii de rela%ii sociale ntre colegi9 implic3 o contribu%ie identificabil3 n produsul final sau n serviciul reali*at de organi*a%ie9 repre*int3 o activitate suficient de solicitant3 )i incitant39 ofer3 varia%ii n gama sarcinilor ndeplinite9 poate fi considerat de individ ca av=nd sens )i utilitate. 1.). *sen a marketingului Conceptul de marketing 7ermenul de >mar&etingA este de un cuv=nt de origine anglo-sa-on3 provenind din verbul engle*esc > to mar&etA care nseamn3 a vinde6 a cump3ra6 a reali*a sc8imburi pe pia%3. Mar&etingul este o no%iune cu caracter comple- )i cu o utili*are larg3 interna%ional3. (cesta se refer3 la reali*area unui produs ncep=nd cu concep%ia )i p=n3 la producerea lui efectiv36 precum )i la v=n*area6 promovarea )i distribu%ia produsului pornind de la cunoa)terea nevoilor consumatorilor )i av=nd ca scop satisfacerea superioar3 a acestora. Dic%ionarul enciclopedic al limbii rom=ne define)te mar&etingul ca fiind? >ansamblul activit3%ilor 4procedeelor5 prin care produc%ia este orientat3 )i adaptat3 cererilor pre*ente )i viitoare ale consumatorului6 pentru satisfacerea integral36 la locul )i timpul dorit6 cu m3rfurile cerute de acesta6 n condi%iile rentabilit3%ii ntreprinderii produc3toare sau comerciale.A Mar&etingul nu trebuie confundat cu activitatea de v=n*are desfasurat3 de firm3. <n vec8ea concep%ie comercial36 toate eforturile organi*a%iei erau ndreptate spre spri2inirea desfacerii6 a tot ceea ce producea firma. Mar&etingul are ns3 menirea s3 ofere recomand3ri referitoare la produsul potrivit consumatorilor6 modalitatea de a a2uge la ace)tia precum )i cantitatea necesar3 de produse6 prin coordonarea tuturor func%iilor ce privesc direct sau indirect consumatorul6 cu scopul final de a aduce firmei profiturile previ*ionate. Mar&etingul nu trebuie identificat nici cu studierea cererii de consum nici cu studierea pietei6 aceastea fiind doar subdivi*iuni ale cercet3rilor specifice pe care activitatea de mar&eting le presupune. : parte important3 a ac%iunilor de mar&eting este concentrat3 nu asupra consumatorilor ci asupra firmelor care ac%ionea*3 pe o anumit3 pia%3. Dac3 ini%ial firmele erau preocupate cu prec3dere de problemele legate de fabricarea produselor6 evolu%ia comple-3 a pie%ei a determinat o restructurare a priorit3%ilor6 pun=ndu-se accent pe studierea pie%ei6 a cererii )i ofertei. De*voltarea mar&etingului a ap3rut odat3 cu n%elegerea necesit3%ii organi*3rii eficiente a firmei pentru a asigura o corela%ie corespun*3toare ntre produc%ie6 ofert3 )i cerere. De-a lungul timpului6 n evolu%ia sa de peste 1// de ani6 mar&etingul a parcurs dou etape? a5 mar&etingul tradi%ional C etap3 n care acesta era considerat un au-iliar al produc%ieii contribuind la v=n*area )i promovarea produselor6 iar a doua etap3 este cea a b5 mar&etingului modern C care presupune o concep%ie total diferit3 de cea tradi%ional36 mar&etingul fiind cel care 8ot3r3)te cum6 ce6 c=nd )i unde s3 se v=nd3 un anumit produs. <n acest sens este relevant3 opinia lui Peter Druc&er care spunea? >:biectivul activit3%ii de mar&eting este acela de a face v=n*area de prisos. Scopul este de a-l cunoa)te )i de a-l n%elege pe client at=t de bine nc=t produsul sau serviciul s3 se potriveasc3 cu nevoile sale @ )i s3 se v=nd3 singur.A De asemenea6 mar&etingul modern a fost definit )i de P8ilip Hotler care consider3 c3 mar&etingul repre*int3 >totalitatea activit3%ilor umane orientate n direc%ia satisfacerea nevoilor )i dorin%elor consumatorului prin intermediul procesului sc8imbuluiA. : alt3 defini%ie relevant3 a mar&etingului este dat3 de I.C. Jevinson care spune c3? >Mar&etingul nseamn3 absolut tot ceea ce-%i poate a2uta s3 promove*i o afacere din momentul 11

conceperii ei6 ca atare6 p=n3 n momentul n care produsul sau serviciul oferit este cump3rat )i6 mai mult6 p=n3 c=nd clientul devine dependent de tine )i te frecventea*3 cu regularitate.A (socia%ia (merican3 de Mar&eting agreea*3 definirea mar&etingului ca >totalitate a proceselor de planificare )i e-ecutare a concep%iei6 de stabilire a pre%ului6 de promovare )i distribu%ie a ideilor6 bunurilor )i serviciilor pentru a crea sc8imburi care satisfac scopurile indivi*ilor )i organi*a%iilorA. Ca proces managerial6 mar&etingul i ofer3 firmei posibilitatea s3-)i conceap36 s3-)i organi*e*e )i s3-)i desf3)oare activitatea de mar&eting aceasta aleag=nd ntre urmtoarele alternative strategice? - orientarea spre produc%ie C este o solu%ie pe termen scurt fiind utili*at3 n ca*ul n care cererea este mai mare dec=t oferta sau costurile de produc%ie )i desfacere sunt ridicate6 situa%ii care impun cre)terea produc%iei9 - orientarea spre produs C poate fi o alternativ3 viabil3 pe termen scurt dar e-ist3 riscul unei capcane? mbun3t3%irea continu3 a esteticii )i a performan%elor produsului sc3p=nd din aten%ie solicit3rile )i nevoile consumatorilor9 - orientarea spre v=n*3ri C este o solu%ie potrivit3 tot pentru perioade restr=nse fiind o strategie folosit3 doar pentru crearea de consumatori nu pentru fideli*area acestora9 este o strategie potrivit3 pentru produc3torii de bunuri de folosin%3 ndelungat3 4 mobilier6 electrocasnice6 etc.5 ai c3ror cump3r3tori nu solicit3 produsul la intervale mici de timp9 - orientarea de mar&eting C presupune un anumit mod de gestionare a resurselor firmei care are ca finalitate studierea nevoilor )i cerin%elor unei anumite pie%e )i satisfacerea lor9 - orientarea spre un mar&eting social C este superioar3 din punct de vedere conceptual strategiei anterioare con%in=nd o completare esen%ial3? toate activit3%ile de mar&eting se desf3)oar3 numai cu prote2area at=t a consumatorului c=t )i a mediului economico C social n care firma activea*3. Mar&etingul este o disciplin3 integratoare care plasea*3 consumatorul n centrul activit3%ii firmei. :rientarea spre mar&eting a unei firme este condi%ia esen%ial3 a e-isten%ei )i func%ion3rii eficiente a unei firme moderne6 orientare care este caracteri'at de trei trsturi fundamentale? - orientarea spre consumator6 spre client9 aceast3 orientare este un fapt demonstrat atunci c=nd firma face eforturi pentru a afla care sunt nevoile clien%ilor s3i nainte de a decice ce s3 produc3 )i cum s3 v=nd39 - focali*area scopurilor9 firma nu trebuie s3 piard3 din vedere obiectivul final al activit3%ii C asigurarea profitabilit3%ii firmei C dar )i obiectivele secundare6 derivate ale obiectivelor principale9 - efortul integrat care presupune concentrarea activit3%ilor tuturor departamentelor firmei spre satisfacerea nevoilor clientului6 mar&etingul repre*ent=nd orientarea spre consumator a ntregii firme6 nu numai a departamentului specific. :rientarea de mar&eting a unei firme moderne scoate n eviden%3 trsturile acesteia? - receptivitate fa%3 de cerin%ele pie%ei )i adaptarea rapid3 la toate solicit3rile acesteia9 - abordarea )tiin%ific3 a mediului n care se desf3)oar3 activitatea firmei9 - inventivitatea )i spiritul creator9 - ma-imi*area eficien%ei economice9 - crearea unei vi*iuni unitare asupra tuturor aspectelor vie%ii economico-sociale. +olul ,i func iile marketingului $ste incontestabil rolul mar&etingului n economia de pia%36 el fiind liantul care une)te cele dou3 func%ii fundamentale ale societ3%ii? produc%ia )i consumul. De asemenea6 mar&etingul este cel care direc%ionea*3 ntreaga activitate economic3 spre satisfacerea nevoilor )i dorin%elor consumatorilor. Mar&etingului i revine rolul de a asigura informa%iile necesare cunoa)terii pie%ei conect=nd capacit3%ile te8nologice ale firmei la cerin%ele cump3r3torilor poten%iali. <n acela)i conte-t6 mar&etingul este cel care permite stabilirea unor leg3turi de credibilitate ntre firm3 )i mediu6 leg3turi absolut necesare pentru succesul unei afaceri. .olul mar&etingului este foarte bine pus n eviden%3 de func%iile sale. Pe aceast3 tem3 speciali)tii din domeniu au )i acum controverse. De e-emplu6 .. Mar&in consider3 c3 mar&etingul are nou3 func%ii? v=n*area6 cump3rarea6 transportul6 depo*itarea6 standardi*area6 do*area6 finan%area6 asumarea riscului )i ob%inerea de informa%ii. $.I. McCart8K consider3 func%iile enumerate de Mar&in ca fiind func%ii universale )i le grupea*3 n trei grupe6 astfel? 12

1. - func%ii care implic3 transferul titlului de proprietate? v=n*area )i cump3rarea unui produs sau serviciu9 2. - func%ii care implic3 distribu%ia fi*ic39 acestea se refer3 la transportul )i depo*itarea produselor9 3. - func%iile care le facilitea*3 pe primele dou3? standardi*area6 do*area6 finan%area6 asumarea riscului )i ob%inerea de informa%ii. : alt3 p3rere legat3 de func%iile mar&etingului este e-primat3 de domnul profesor M.C. Demetrescu care este considerat p3rintele mar&etingului n .om=nia. M.C. Demetrescu a considerat c3 marketingul are dou func ii? 1. - atragerea cererii - care este legat3 de produsul n sine6 de pre%ul lui )i de modalit3%ile de promovare ale acestuia9 2. - satisfacerea cererii care se reali*ea*3 prin intermediul distribu%iei fi*ice a produsului6 precum )i a logisticii. Cercet3torii din domeniu au a2uns la un consens n ceea ce prive)te func%iile generale ale mar&etingului6 acestea consider=ndu-se a fi urm3toarele? 1. - func%ia premis3 - const3 n investigarea pie%ei )i a necesit3%ilor de consum6 aceasta fiind punctul de plecare a ntregii activit3%i de mar&eting9 2. - func%ia de mi2loc - care presupune conectarea firmei la mediul socio-economic9 prin intermediul ei se asigur3 mobili*area resurselor firmei cu scopul satisfacerii ntr-un mod c=t mai fidel a nevoilor consumatorilor9 De asemenea6 e-ist dou func ii obiectiv? - satisfacerea superioar3 a nevoilor )i dorin%elor consumatorului6 define)te mi2locul prin intermediul c3ruia se atinge finalitatea activit3%ii firmei - ma-imi*area eficien%ei economice care duce la atingerea obiectivului final al activit3%ii firmei. Problema care a intervenit a fost aceea a integr3rii mar&etingului n sistemul func%iilor firmei6 firma fiind constituit3 ca un sistem comple-6 cu func%ii proprii. $ste recunoscut faptul c3 firma are cinci func%ii? de cercetare C de*voltare6 de produc%ie6 comercial36 financiar C contabil3 )i func%ia de personal. Solu%ia acestei probleme a fost oferit3 de practic3 prin definirea func%iei de mar&eting6 func%ie cu rol integrator n raport cu celelalte func%iuni ale firmei. (ceast3 func%ie asigur3 o integrare a func%iilor mar&etingului cu cele ale firmei astfel nc=t s3 se ob%in3 o armoni*are a aplic3rii acestora n scopul ob%inerii finalit3%ii economice )i sociale a activit3%ii firmei. Prin urmare6 func%ia managerial3 a mar&etingului este o func%ie integrat3 care contribuie la suprapunerea nevoilor clien%ilor firmei cu scopurile acesteia prin intermediul sc8imburilor. <n conclu*ie6 mar&etingul este deci6 un concept organi*a%ional6 un ansamblu de metode6 procedee )i te8nici de cercetare6 anali*36 previ*iune )i control6 dar )i de organi*are )i promovare n firm3 a unui spirit de cunoa)tere )i anticipare a sc8imb3rilor permanente care intervin n concep%iile )i atitudinile cump3ratorilor6 n preferin%ele )i aspira%iile acestora. .ocul marketingului n familia ,tiin elor economice <n evolu%ia definirii no%iunii de mar&eting s-au parcurs trei perioade6 n care s-a ncercat catalogarea lui. Ja nceput mar&etingul era considerat un demers )tiin%ific6 apoi a intervenit o a doua fa*3 caracteri*at3 de controverse pe tema? mar&etingul este o art3 sau o )tiin%3E <n ultima fa*36 mar&etingul a fost integrat n categoria )tiin%elor6 fiind o )tiin%3 cu caracter interdisciplinar. Caracterul de multidisciplinaritate a ap3rut datorit3 utili*3rii unor instrumente )tiin%ifice mprumutate din diferite )tiin%e6 ca de e-emplu? matematica6 economia6 psi8ologia6 sociologia6 ergonomia6 etc. 1./. $pari ia ,i de'voltarea marketingului Mar&etingul are o istorie relativ scurt3 fiind legat de secolul al LL-lea f3r3 ns3 a se a2unge la un consens clar referitor la anii apari%iei lui. Dar6 primele elemente de mar&eting au ap3rut la nceputul 13

anilor 1'// n Statele Bnite ale (mericii. De atunci p=n3 la 2um3tatea secolului mar&etingul a parcurs fa*a de de*voltare denumit3 tradi%ional3. Dup3 anul 1' /6 mar&etingul intr3 n de*voltarea sa modern3. Ja r=ndul s3u mar&etingul tradi%ional a parcurs o etap3 de de*voltare e-tensiv36 caracteri*at3 de crearea primelor mi2loace )i te8nici de lucru )i o a doua etap3 denumit3 etapa intensiv3 n care au fost perfec%ionate aceste instrumente de lucru )i au fost create altele noi6 mai eficiente. Mar&etingul modern a fost etapi*at pe decenii ale secolului pornind din 1' / )i p=n3 n pre*ent. De asemenea6 o clasificare cronologic3 ale etapelor de evolu ie a mar&etingului a fost reali*at3 de .obert J. Hing aceasta delimit=nd? - etapa orient3rii spre produc%ie cuprins3 ntre anii 1'// )i 1'3/ corespun*3toare etapei de de*voltare e-tensiv3 a mar&etingului tradi%ional9 - etapa orient3rii spre v=n*3ri delimitat3 n timp ntre anii 1'3/ )i 1' / asimilat3 ca perioada de de*voltare intensiv3 a mar&etingului tradi%ional9 - etapa mar&etingului modern care debutea*3 odat3 cu anul 1' /. Perfec%ionarea mar&etingului n fa*a sa modern3 s-a reali*at pe mai multe planuri6 )i anume? - e-tinderea func%iilor de mar&eting n cadrul firmei9 - adaptarea mar&etingului la cri*ele economice )i la transform3rile politice6 sociale )i culturale care caracteri*ea*3 aceast3 etap39 - de*voltarea mar&etingului interna%ional6 interna%ionali*area activit3%ii unei firme impun=nd adaptarea mar&etingului la acest curent9 - p3trunderea mar&etingului n noi sectoare de activitate6 cum ar fi? prest3rile de servicii6 comer%ul6 mass media6 etc. "aptul c3 nceputurile mar&etingului apar%in unei %3ri de*voltate din punct de vedere economic iar perfec%ionarea lui ulterioar3 a fost mai pregnant3 tot n %3rile cu economiii puternice au dus la conclu*ia c3 abunden%a de produse )i servicii precum )i cre)terea dificult3%ilor legate de v=n*area acestora au fost motivele care au stimulat de*voltarea mar&etingului. Dar6 cau'ele concrete care au dus la apari ia marketingului au fost? - abunden%a de bunuri )i servicii oferite consumatorilor9 - dinamismul social C economic care caracteri*ea*3 epoca noastr3 )i n special perioada postbelic3. De*voltarea )i perfec%ionarea actual3 a mar&etingului este o consecin%3 a sc8imb3rilor care au intervenit n mediul social6 politic6 cultural6 te8nologic )i economic. Se consider3 c3 e-ist3 cinci factori care au determinat de'voltarea marketingului de la apari%ia lui )i p=n3 n pre*ent. (ce)tia sunt? - rafinarea consumatorilor6 ace)tia av=nd necesit3%i )i dorin%e tot mai sofisticate9 - concuren%a ntre firme )i organi*a%ii care a devenit tot mai acerb39 - pierderea contactul permanent ntre produc3tor )i consumator9 - structura )i modul de organi*are tot mai comple- al firmelor )i organi*a%iilor9 - sc8imb3rile rapide intervenite n mediul firmei. Mar&etingul s-a de*voltat prin instrumentele sale de lucru. (cestea au fost propagate prin intermediul organi*a%iilor )i asocia%iilor de profil. (stfel6 n +om0nia cea mai vec8e )i mai important3 asocia%ie care se ocup3 de mar&eting este $+!M$+6 care s-a nfiin%at n 1'+1. Ja nivel european6 cea mai prestigioas3 asocia%ie este $S:M(. 4$uropean SocietK for :pinion and Mar&eting .esearc85. <n 1'#2 a fost nfiin%at3 A"edera%ia 1nterna%ional3 de Mar&etingA 41.M.".5 la care .om=nia este afiliat3 din anul 1'+#. Dar6 cea mai vec8e )i cea mai prestigioas3 asocia%ie este (.M.(. 4(merican Mar&eting (sociation5 care a fost constituit3 n anul 1'3+. Bna din >armeleA acestei asocia%ii este revista de renume AIournal of Mar&etingA care public3 )i a*i nout3%i ale teoriilor )i concep%iiloe de mar&eting. <n %ara noastr3 termenul de mar&eting a ap3rut n deceniul al M1-lea al secolului LL. <n perioada comunist3 no%iunile de mar&eting au fost propagate sub alte denumiri mai mult sau mai pu%in potrivite urm=nd ca dup3 .evolu%ie termenul )i no%iunile specifice s3 fie preluate ca atare din %3rile occidentale. 1.1. Domeniile ,i speciali'area marketingului 1!

Btili*area mar&etingului n cele mai multe domenii ale vie%ii sociale6 culturale6 economice6 politice6 etc.6 a scos n eviden%3 o trstur de ba' a acestuia6 )i anume universalitatea. (ceast3 tr3s3tur3 este sus%inut3 de urm3toarele argumente? 1. p3trunderea lui n toate sectoarele de activitate at=t economice c=t )i neeconomice9 2. p3trunderea )i aplicarea principiilor lui n economii aflate n diferite stadii de de*voltare9 3. p3trunderea lui n orice tip de economie C at=t n %3rile cu economie de pia%3 c=t )i n cele cu economie centrali*at3. $volu%ia pe care a parcurs-o mar&etingul a determinat speciali*area sa at=t n raport cu func%iile firmei c=t )i dup3 natura bunurilor )i serviciilor reali*ate sau prestate de aceasta. : clasificare a speciali*3rilor pe care le are mar&etingul n acest moment se poate reali*a pun=nd n eviden%3 o serie de criterii de clasificare. (stfel6 un prim criteriu este cel al profilului activit3%ii economice6 criteriu dup3 care mar&etingul este divi*at n - mar&etingul bunurilor de produc%ie denumit )i mar&eting industrial9 - mar&etingul bunurilor de consum9 - mar&etingul serviciilor. (cestea sunt doar grupele mari de clasificare6 dar speciali*area mar&etingului s-a e-tins )i n l3%ime )i n ad=ncime ap3r=nd astfel? mar&etingul produc%iei agricole 4mar&eting agricol56 mar&etingul agroalimentar6 mar&etingul turismului6 mar&eting financiar6 etc. Dup3 criteriul geografic speciali*area mar&etingului a dus la apari%ia a dou3 ramuri? - mar&eting intern )i - mar&eting interna%ional n cadru c3ruia s-au conturat domenii de speciali*are referitoare la importuri )i e-porturi precum )i un mar&eting multina%ional specific firmelor cu activitate multina%ional3. De asemenea6 n perioada actual3 se delimitea*3 tot mai pregnant mar&etingul global6 apana2 al firmelor transna%ionale care abordea*3 propria pia%3 de desfacere ca pe o combinare a mai multor pie%e na%ionale. Bn al treilea criteriu de clasificare se refer3 la nivelul de organi*are asupra c3ruia sunt aplicate principiile mar&etingului. Din acest punct de vedere e-ist3? - micromar&eting care se refer3 la activitatea de mar&eting desf3)urat3 la nivelul firmei6 a organi*a%iei6 )i - macromar&eting6 domeniu cu aplicabilitate la nivel na%ional sau c8iar interna%ional. Brm3toarea clasificare se reali*ea*3 dup3 criteriul sarcinilor pe care le are n vedere firma6 dup3 care mar&etingul este? - mar&eting stimulativ C aplicabil n ca*ul unei cereri ine-istente care trebuie creat39 - mar&eting conversional C pentru o cerere care trebuie reorientat36 modificat39 - mar&etingul de*volt3rii C pentru o cerere care trebuie revigorat36 de*voltat39 - remar&etingul C utili*at pentru o cerere e*itant39 - demar&etingul C operant n ca*ul unei cereri e-cesive care trebuie temperat39 - contramar&etingul C aplicabil cererii de bunuri cu un nivel ridicat de nocivitate6 cerere care trebuie diminuat3. Bn ultim criteriu clasific3 mar&etingul n func%ie de strategiile de mar&eting utili*ate de firme )i organi*a%ii. (stfel6 au fost puse n eviden%3 urm3toarele tipuri de strategii? - mar&eting nediferen%iat C care const3 n introducerea pe pia%3 a unui singur produs propriu6 cu scopul de a atrage to%i consumatorii6 obiectiv reali*at prin intermediul unui program de mar&eting unic9 - mar&eting diferen%iat C care presupune introducerea pe pia%3 a mai multor produse proprii diferite6 adresate unor segmente diferite de consumatori6 cu a2utorul unor programe de mar&eting specifice fiec3rui segment9 - mar&eting concentrat C care se reali*ea*3 prin concentrarea tuturor eforturilor firmei asupra unuia sau mai multor segmente de pia%3 considerate esen%iale.

Cu toate c3 speciali*area a determinat apari%ia unui num3r important de domenii ale mar&etingului aceasta nu afectea*3 unitatea lui datorit3 faptului c3 nu ntotdeauna delimit3rile dintre tipuri nu sunt suficient de evidente )i de conving3toare )i de asemenea6 acestea nu sunt e-clusive. Cu toate domeniile noi de mar&eting care au ap3rut )i care satisfac activit3%ile specifice fiec3ruia dintre ele este foarte important de pus n eviden%3 tendin%ele pe care le manifest3 mar&etingul n perioada actual3. Din acest punct de vedere tot mai mul%i speciali)ti sunt de acord cu faptul c3? - mar&etingul trebuie reorientat spre aspectele strategice6 spre cercetarea aspectelor legate de concuren%39 - sc8imbul de m3rfuri )i servicii trebuie privit ca un act bidirec%ional6 cu un accent crescut pe negociere9 - luarea mai atent3 n considerare a factorului timp )i a riscurilor care decurg din aceast3 optic36 mai mult dec=t a aspectului ma-imi*3rii profitului9 - este necesar3 l3rgirea responsabilit3%ilor specialistului de mar&eting spre latura inova%iei )i de*volt3rii produsului. Ca urmare6 se preconi*ea*3 c3 firma viitorului trebuie s3 promove*e un mar&eting orientat spre cunoa)terea urm3toarelor direc%ii? - integrarea clientului n procesul de proiectare al produsului9 - adoptarea unei concep%ii de ni)3 C presupune e-ploatarea la ma-im a e-perien%eii acumulate de firm36 a canalelor )i pie%elor cu care lucrea*3 identific=nd segmente noi de consumatori6 nc3 neabordate9 - perfec%ionarea infrastructurii furni*orilor6 distribuitorilor )i consumatorilor elemente care contribuie la cre)terea reputa%iei firmei )i la punerea n valoare a posibilit3%ilor sale te8nologice. 1.2. Conceptul de marketing & mi:p%iunea strategic3 de mar&eting care se concreti*ea*3 n deci*ia ec8ipei manageriale presupune a face ceea ce trebuie6 dar pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie )i de a pune n practic3 tot ceea ce trebuie f3cut. (ceasta se concreti*ea*3 n a face cum trebuie ceea ce trebuie pentru a ndeplini obiectivele propuse. 1mplementarea strategiei de mar&eting este un proces dificil ce se reali*ea*3 printr-un complede ac%iuni practice. (cest proces reflect3 vi*iunea organi*a%iei cu privire la modalit3%ile concrete de atingere a obiectivelor stabilite6 concentrat3 n no%iunea de mi- de mar&eting. Concept esen%ial al teoriei moderne a mar&etingului. P8ilip Hotler consider3 c3 mi-ul de mar&eting repre*int3 Nansamblul de instrumente tactice de mar&eting controlabile pe care firma le combin3 cu scopul de a produce pe pia%a %int3 reac%ia dorit3N. $l reune)te propriet3%ile caracteristice ale organi*a%iei6 elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influen%a cererea pentru produsul s3u n general6 v=n*3rile n mod special. $lementele respective sunt? produsul nsu)i6 nivelul pre%ului6 activitatea promo%ional3 )i distribu%ia sau plasarea produsului. (cest set de variabile controlabile de c3tre organi*a%ie6 cunoscut )i sub numele de cei 3!P3 are rolul de a detalia strategiile de mar&eting )i de a influen%a pia%a n vederea asigur3rii eficien%ei ma-ime. Mi-ul de mar&eting se refer3 la o anumit3 structur3 de eforturi de mar&eting6 la combinarea6 proiectarea )i integrarea n diverse propor%ii ntr-un program de mar&eting a variabilelor controlabile n scopul dob=ndirii eficacit3%ii necesare reali*3rii obiectivelor organi*a%iei ntr-o perioad3 determinat3. Speciali)tii aprecia*3 c3 mi-ul de mar&eting este unul dintre cele mai vec8i )i mai utile concepte de mar&eting6 elegant prin simplitatea lui. Conceptul a fost atribuit lui Niel ;orden de la Oarvard ;usiness Sc8ool care recunoa)te c3 a mprumutat ideea de la un alt profesor de la Oarvard ;usiness Sc8ool - Iames Cullinton. Niel ;orden identific3 ini%ial 12 elemente ale mi-ului de mar&eting prin care se ac%ionea*3 asupra pie%ii n mod coerent )i unitar. (ceste elemente sunt urm3toarele? - produs9 - pre%9 - marc39 - distribu%ie9 - v=n*are personal39 1#

publicitate pl3tit39 promovarea v=n*3rilor9 ambalarea9 modul de pre*entare9 serviciile post-v=n*are9 manipulare sau logistic39 cercetarea de mar&eting.

Dar6 $ugen McCart8K simplific3 modelul la nivelul celor patru instrumente esen%iale? - produs9 - pre%9 - plasare sau distribuie9 - promovare. (ceste patru elemnte au fost larg acceptate de specialitii n domeniu sub formula de cei N!PN 4Product6 Price6 Place6 Promotion56 fiind utili*ate )i ast3*i cu succes at=t n teorie c=t )i n practic3. <n ultima vreme6 numero)i oameni de mar&eting aprecia*3 ca insuficient3 combinarea celor patru variabile )i fac diverse propuneri. Cei mai mul%i sus%in s3 fie luat3 n considera%ie popula%ia pe care o consider3 ca element de ba*3 )i cel mai comple- ingredient al amestecului. De asemenea6 este important3 )i cercetarea care determin3 at=t natura ingredientelor c=t )i utili*area celei mai potrivite re%ete de amestec a elementelor mi-ului de mar&eting. (l%ii sublinia*3 rolul personalului ca variabil3 de importan%3 esen%ial3 care trebuie ad3ugat3 celorlalte patru elemente clasice deoarece n orice organi*a%ie calitatea )i motiva%ia personalului care lucrea*3 acolo repre*int3 ra%iunea esen%ial3 care face publicul s3 doreasc3 4sau nu5 s3 apele*e la serviciile ei. Cei N!PN 4aflai n figura 1.2.5 constituie variabilele c8eie prin care firma poate ac%iona n vederea ob%inerii impactului ma-im asupra pie%ii )i consumatorilor )i reflect3 modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organi*a%ia pentru ob%inerea efectelor scontate. Mi-ul de mar&eting ca re*ultat al combin3rii NingredientelorN 4componente ce intr3 ca accesorii n compunerea mar&etingului pentru a-i conferi anumite calit3%i )i tr3s3turi56 al do*3rii lor )i al resurselor de care acestea au nevoie6 ofer3 posibilitatea cunoa)terii variantei de r3spuns a organi*a%iei la cerin%ele )i e-igen%ele mediului. $l nu poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca )i propor%iile n care se combin3 se afl3 n continu3 sc8imbare. Ca urmare6 mi-ul de mar&eting se constituie n orice moment ca re*ultant3 a ac%iunii unor factori de o comple-itate )i eterogenitate e-trem36 at=t de natur3 endogen3 c=t )i de natur3 e-ogen3. "iecare dintre cele patru componente se refer3 la o serie de elemente specifice. (stfel? - Produsul se refer3 la varietate6 calitate6 design6 caracteristici6 marc36 ambalare6 etic8etare6 dimensiuni6 garanie6 servicii6 retururi9 - Preul cuprinde aspecte referitoare la? rabaturi6 preuri de catalog6 facilit3i6 perioada de plat36 perioada de creditare6 costurile aflate n componena lui6 modul de calcul al acestuia6 etc.9

1+

Produsul

Preul

Piaa int

Plasarea

Promovarea

Figura 1.2. - Mixul de marketing Plasarea aflat3 n literatura de specialitate i sub forma de plasament sau distribuie se refer3 la? canalele i sistemele de distribuie6 acoperirea pieei6 amplasament6 stocuri administrate6 transport6 logistic36 etc.9 - Promovarea se refer3 la publicitate6 reclam36 v=n*3ri directe6 relaii publice6 fora de v=n*are6 v=n*3ri promoionale6 etc.9 Dintre for%ele interne ce-)i pun amprenta asupra structurii mi-ului de mar&eting )i a modific3rii acestuia6 se remarc3? resursele te8nice6 financiare6 de mar&eting6 precum )i structura organi*atoric36 metodele )i calitatea conducerii. $sen%ial3 este capacitatea firmei de a delimita rolul fiec3rui factor )i maniera sa de ac%iune pentru a se orienta spre atingerea scopului propus. 7rebuie avut n vedere c3 for%ele endogene sunt poten%ate de cele e-ogene6 care sunt factori e-terni pe care organi*a%ia nu-i poate controla6 dar pe unii i poate influen%a prin ac%iuni promo%ionale de e-emplu6 sau pre%ul pie%ii mondiale6 pentru a ob%ine o a2ustare a ac%iunilor de mar&eting. (ceti factori trebuie s3 fie cunoscu%i )i anali*a%i pentru a evalua efectele probabile )i pentru a g3si modalit3%ile specifice6 prin care ace)tia s3 aib3 influen%3 po*itiv3 asupra activit3%ii organi*a%iei. Succesul organi*a%iei depinde ntotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile care sunt componentele de ba*3 ale mi-ului de mar&eting 4cei !P5 cu variabilele necontrolabile care sunt factori e-terni dar foarte importan%i. (cetia din urm36 nu numai c3 nu pot fi ignora%i6 dar trebuie studia%i )i utili*a%i n avanta2ul firmei. Cei mai importan%i factori e-ogeni sunt? cererea de consum )i comportamentul consumatorului6 concuren%ii6 practicile comerciale6 con2unctura economic36 for%ele ambientale 4mi)c3rile ecologiste6 organi*a%iile pentru protec%ia consumatorului56 evolu%ia te8nologiei6 legisla%ia etc. Ja r=ndul ei6 fiecare component3 a mi-ului de mar&eting prin comple-itatea problemelor pe care le presupune formea*3 Dsubmi-A de eforturi6 denumit3 )i politic36 ce repre*int3 un program amplu ce con%ine numeroase variabile. De fapt6 acest ansamblu de variabile este )i mai comple- dac3 avem n vedere c3 modificarea fiec3rui element se r3sfr=nge asupra celorlalte componente6 ca efect propagat. 1, -

"iecare din elementele mi-ului de mar&eting se constituie ntr-o poten%ial3 surs3 de avanta2e competitive6 dar circumstan%ele de pia%3 diferite pretind combina%ii diferite. 7eoretic6 componentele mi-ului de mar&eting pot fi combinate ntr-un num3r infinit6 dar n practic3 nu orice combina%ie are acest statut6 ci doar aceea care6 alc3tuit3 n mod con)tient pe ba*a leg3turilor func%ionale dintre obiectivele propuse )i mi2loacele folosite6 conduce la ob%inerea unei eficien%e ma-ime. Ca urmare6 constituirea mi-ului de mar&eting din fiecare perioad3 nu este o sarcin3 u)oar3 ntruc=t pe ba*a studierii clien%ilor )i concuren%ilor se va alc3tui combina%ia sau mi-ul de activit3%i care s3 asigure un ec8ilibru ntre obiective )i mi2loace6 un avanta2 competitiv ce-i permite e-ploatarea la ma-imum a capacit3%ii organi*a%iei. 1.4. *laborarea mi-ului de marketing <n conceperea mi-ului de mar&eting se au n vedere? - natura )i num3rul variabilelor utili*ate la un moment dat9 - modul de do*are a acestora pentru atingerea scopului propus9 - rela%iile ce apar ntre firm3 )i macromediu9 - reac%ia nt=r*iat3 a ac%iunilor de mar&eting9 - solicit3rile pie%ii9 - posibilit3%ile organi*a%iei9 - etc. 7oate acestea se constituie i se orientea*3 astfel nc=t s3 se poat3 atinge obiectivul primar Dde a furni*a grupului %int3 de clien%ii6 atent selectat6 un motiv conving3tor pentru a cump3ra de la noi )i nu de la concuren%ii no)triA. $vident6 se urm3re)te reali*area combina%iei optime a celor D!PA care este dependent3 de vi*iunea organi*a%iei6 vis-a-vis de po*i%ionarea ei fa%3 de rivali. De aceea elaborarea mi-urilor de mar&eting este o problem3 de ma-im3 importan%3. D( face mi-uri de mar&eting nseamn3 a aloca resurse financiare )i a manipula combina%iile de variabile e-plicative ale v=n*3rilor6 astfel nc=t efectul cules pe pia%3 sub forma volumului v=n*3rilor sau a profitului6 s3 fie favorabil )i c=t mai mareA aprecia S. Prutianu n cartea sa 1nteligena Mar&eting Plus. Procesul de elaborare a mar&etingului mi- este un proces amplu ce se desf3)oar3 n trei etape? n prima etap se identific3 )i se aleg variabilele de mar&eting prin integrarea informa%iilor privitoare la pia%3 )i n concordan%3 cu particularit3%ile strategiei )i ale implement3rii mi-ului. <n orice combina%ie6 se impune pre*en%a simultan3 a celor patru variabile clasice6 al3turi de care pot apare )i altele6 dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi. De)i pre*en%a celor patru elemente este obligatorie6 importan%a pe care o are fiecare dintre ele difer3 n func%ie de obiectul organi*a%iei )i de maniera n care este manipulat3 n raport cu scopul urm3rit. De aceea6 se elaborea*3 mai multe variante6 %in=nd seama de faptul c3 mi-ul de mar&eting poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni 4produs6 pre%6 distribu%ie6 promovare56 fiecare dintre acestea cunosc=nd o anumit3 dinamic3. <n general6 n 2ocul combina%iilor trebuie s3 se includ3 toate variabilele care e-ercit3 influen%3 asupra obiectivului stabilit )i s3 se aleag3 cel mai bun mi-6 adic3 cea mai bun3 combina%ie posibil3 la un moment dat. (legerea optimului mar&etingului mi- presupune raportarea la criterii de evaluare6 criterii impuse de obiectivele strategice )i tacticile prin care se reali*ea*3 acestea. <n elaborarea )i apoi alegerea mi-ului de mar&eting optim se aprecia*3 de c3tre speciali)ti6 c3 are mare importan%3? logica6 imagina%ia6 bunul sim% economic6 dar )i modelarea matematic3. Cel mai cunoscut este modelul lui Mic8el de C8ollet care se ba*ea*3 pe ecua%ia ce leag3 obiectivele6 mi2loacele )i bugetul necesar elabor3rii mi-ului de mar&eting. (cest model eviden%ia*3 caracterul e-perimental )i empiric al mi-ului de mar&eting6 care este de fapt o revenire a variabilelor endogene ntr-un program integrat de ac%iune6 repre*entat sub forma vectorului? produs6 pre%6 distribu%ie6 promovare. $l const3 n alegerea mi2loacelor6 evaluarea urm3rilor aplic3rii acestora )i aprecierea gradului n care r3spunsul pie%ii )i costurile preconi*ate se nscriu n limitele stabilite. $-perien%a practic3 din ultimele decenii arat3 c3 ntre costurile de mar&eting )i reac%ia pie%ii e-ist3 rela%ii de dependen%3 care trebuie cunoscute )i evaluate. (cest fapt este esenial pentru firm3 deoarece costurile de mar&eting nu pot fi complet ignorate sau men%inute la nivel prea sc3*ut6 costuri 1'

la care nu pot influen%a v=n*3rile dar6 totodat36 nu trebuie nici s3 dep3)easc3 anumite limite peste care devin insuficiente. n a doua etap se integrea*3 n cele mai bune condi%ii combina%ia de mi- considerat3 optim3 pentru perioada respectiv36 care se nscrie n programul de mar&eting )i se aplic3 prin utili*area unor practici opera%ionale. Pentru a ob%ine ma-imum de impact pe pia%3 ca urmare a mi-ului de mar&eting ales6 trebuie respectate anumite principii prin care se asigur3 nu numai buna do*are ci )i coeren%a ac%iunilor de mar&eting. (ceste principii sunt e-primate de P.J. Dubois )i (. Iilbert sub forma a patru reguli: 1. asigurarea unei coeren%e bune ntre ac%iunile de mar&eting )i mediul ntreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca? ignorarea dorin%elor consumatorilor6 a ac%iunilor concuren%iale sau a legisla%iei6 etc.9 2. asigurarea unei bune coeren%e ntre ac%iunile ntreprinderii )i poten%ialul s3u uman6 te8nic6 financiar6 comercial6 logistic9 3. asigurarea unui bun do*a26 a unei bune coeren%e a ac%iunilor de mar&eting ntre ele9 !. asigurarea unei bune coeren%e i leg3turi n timp a ac%iunilor de mar&eting. (ceste principii se pot aplica numai dac3 se respect3 condiiile precise de func%ionare a firmelor )i anume? a5 cunoa)terea suficient3 a mediului9 b5 cunoa)terea suficient3 a poten%ialului ntreprinderii9 c5 cunoa)terea te8nicilor de gestiune )i n plus a mar&etingului )i controlului de gestiune9 d5 constituire unei structuri organi*atorice a firmei care s3 permit3 directorului de mar&eting s3 supervi*e*e )i s3 asigure coeren%a ac%iunilor conduse de colaboratorii interni )i e-terni ai ntreprinderii. :rice mi- de mar&eting este solu%ia eficient3 pentru etapa n care a fost elaborat6 dar nu este o solu%ie definitiv3 pentru un timp ndelungat. Mi--ul de mar&eting este o solu%ie pentru o strategie6 care odat3 modificat3 atrage dup3 sine )i reformularea mi-ului6 ce va fi re*ultatul modific3rii componentelor sale )i a diferitelor propor%ii de mbinare a ingredientelor de mar&eting. (stfel6 n func%ie de strategia de pia%36 de ori*ontul ei de timp6 de con2unctur3 se pot aplica mai multe mi--uri succesive i mi--uri specifice pentru fiecare pia%36 inclusiv sub aspect teritorial. n a treia etap a procesului de elaborare a mi-ului de mar&eting are loc evaluarea cantitativ3 )i calitativ3 a acestuia. (ceasta permite aprecierea m3surii n care au fost reali*ate obiectivele strategice fi-ate6 descoperirea disfunc%ionalit3%ilor oferind )i sugestii pentru o nou3 combinare mai eficient3 a ingredientelor mi--ului de mar&eting. Calitatea mi--ului de mar&eting reflect3 capacitatea deciden%ilor de adaptare la modific3rile mediului )i de previ*iune a caracteristicilor acestuia. <n practic36 mi--ul de mar&eting 2oac3 un rol esen%ial deoarece el crea*3 pe de o parte6 diferen%ierea n percep%ia consumatorului6 iar pe de alt3 parte6 crea*3 instrumentele specifice nf3ptuirii obiectivelor strategice care se concreti*ea*3 n cei D!PA6 componente care6 la r=ndul lor6 fiecare n parte constituie un submi- de mar&eting ce repre*int3 un 2oc de strategii )i combina%ii de variabile. Submi--urile care se constituie sunt urm3toarele? Su mix-ul de produs se deta)ea*3 ca importan%3 de celelalte elemente deoarece el constituie suportul celorlalte submi-uri. Pentru firm3 este esen%ial s3 produc3 doar bunurile )i serviciile care posed3 caracteristicile dorite de grupul %int36 at=t sub aspectul tr3s3turilor sale tangibile 4culoare6 m3rime6 func%ionalitate etc.5 c=t )i al celor intangibile 4transport6 servicii secundare6 facilit3%i postdesfacere5. Politica de produs6 pe ba*a studierii pie%ii urm3re)te s3 asigure adaptarea ofertei la e-igen%ele cererii6 prin produse care s3 satisfac3 trebuin%ele consumatorului6 dar n acela)i timp s3-i aduc3 i profit. Su mix-ul de pre urm3re)te stabilirea unui nivel de pre% care s3 fie conving3tor pentru fiecare segment de pia%3 n sensul reflect3rii valorii produsului ce satisface mai bine dec=t concuren%a cerin%ele consumatorului. $l trebuie s3 fie acceptabil at=t pentru produc3tor 4s3-i aduc3 profit5 dar )i pentru 2/

consumator 4s3 dispun3 de venituri pentru ac8i*iionarea lui5. Prin imaginea ce o induce6 pre%ul afectea*3 )i viitorul firmei nu numai pre*entul. Su mix-ul de plasare 4distribu%ie5 are n vedere politici legate de canalele de distribu%ie6 sistemele de distribuie ce pot fi utili*ate6 circuitele )i re%elele de transport6 utili*area intermediarilor 4c=t6 c=nd6 ce fel6 n ce loc56 distribu%ia fi*ic36 logistica6 etc. Su mix-ul de promo!are reali*ea*3 comunicarea cu viitorii clien%i6 stabilind ce )i cui se comunic36 cum s3 se reali*e*e aceasta6 n ce form3 )i cu ce mi2loacele. De asemenea6 se stabilesc cele mai potrivite mi2loace de v=n*are promoional36 un element important fiind i cel la constituirea unei fore de v=n*3ri eficiente. <ntre cele patru submi-uri e-ist3 o interdependen%36 o intercondi%ionare reciproc3 de care trebuie s3 se %in3 seama n elaborarea )i aplicarea mi-ului de mar&eting. De asemenea6 trebuie %inut seam3 de faptul c3 cei D!PA Dreflect3 concep%ia ofertan%ilor referitoare la instrumentele de mar&eting disponibile n vederea influen%3rii cump3r3torului )i de aceea dac3 firma prive)te cu oc8iul consumatorului6 atunci c=nd concepe cei D!PA6 trebuie s3 conceap3 )i cei D!CA ai cump3r3torului6 aprecia*3 .obert 7. Jauterborn. (cetia din urm3 reflect3 elemente care se refer3 la cump3r3tor6 la felul n care acesta poate efectua ac8i*iia n condiii c=t mai avanta2oase pentru el. <n tabelul 1.1. sunt cuprinse corelaiile dintre cei D!PA )i cei D!CA. "a elul 1.1. #orelaiile dintre cei $%&' (i cei $%#' Cei 5"C5 Cump3r3torul cu cerin%ele )i dorin%ele sale Cost suportat de cump3r3tor Comodiatatea ac8i*i%ion3rii Comunicare

Cei 5"P5 Produs Pre% Plasament 4distribu%ie5 Promovare

Numai firmele care vor %ine seama de aceast3 corela%ie direct3 ntre cei D!PA )i cei D!CA vor reu)i s3 manipule*e n a)a fel ingredientele mi--ului de mar&eting nc=t s3 ob%in3 avanta2ul competitiv pe pia%3 )i n final6 profit.

Capitolul 2.
+ecrutarea resurselor umane
2.1. (sigurarea resurselor umane ale firmei 2.2. .ecrutarea resurselor umane 2.3. Metode i sursele de recrutare 2.!. Criterii i principii de recrutare 2.1. $sigurarea resurselor umane ale firmei 21

(sigurarea personalului necesar n firm3 este un proces deosebit de important %in=nd seama c3 resursa uman3 este factorul cel mai important de produc%ie )i6 n acela)i timp6 o resurs3 c8eie a oric3rei firme. Din acest motiv6 o eventual3 gre)eal3 n selec%ia de personal poate avea urm3ri nefavorabile cum ar fi? - se deteriorea*3 climatul de munc3 n firm39 - se deteriorea*3 nivelul de eficien%3 a muncii individuale )i a grupului de munc3 din care acesta face parte9 - c8eltuielile cu recrutarea6 selec%ia6 eventual cu )colari*area 4perfec%ionarea5 vor trebui repetate pentru a nlocui anga2atul necorespun*3tor9 - nl3turarea unui anga2at nu este o formalitate simpl3 din punct de vedere legal. Num3rul de persoane pe unele posturi este clar determinat3 n func%ie de ma)inile pe care lucrea*36 ca atare num3rul de persoane stabilit trebuie asigurat )i ncadrat. .esponsabilitatea c3ut3rii de candida%i este a compartimentului de personal6 selec%ia este n sarcina managerului )i a )efului de personal. (sigurarea cu personal comport3 trei etape? 1. .ecrutarea9 2. Selec%ia9 3. 1ntegrarea i ncadrarea personalului. 2.2. +ecrutarea resurselor umane Procesul de recrutare a resurselor umane const3 n c3utarea6 locali*area6 identificarea )i atragerea candida%ilor poten%iali dintre care urmea*3 s3 fie ale)i candida%i capabili care pre*int3 caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerin%elor posturilor vacante actuale )i viitoare. <nainte de a se lua deci*ia de anga2are a unor noi solicitan%i firma trebuie s3 verifice realitatea nevoii de recrutare )i s3 ia n considerare )i alte alternative. Mai e-act6 dac3 un post e-ist3 nu nseamn3 )i c3 este necesar s3 e-iste9 dac3 postul a r3mas vacant6 apare posibilitatea de a-l desfiin%a dac3 postul nu este necesar. De asemenea6 se poate decide transferul sarcinilor c3tre un alt post sau se poate bloca postul vacant p=n3 c=nd se sc8imb3 unele circumstan%e din firm3. Prin urmare6 recrutarea resurselor umane se refer3 n primul r=nd la confirmarea necesit3%ii de a anga2a resurse umane6 la unele sc8imb3ri n situa%ia anga23rii cu personal6 precum )i ac%iunile ntreprinse de locali*are )i identificare a poten%ialilor candida%i6 capabili s3 ndeplineasc3 c=t mai eficient cerin%ele posturilor. Din aceast3 perspectiv36 nevoile de recrutare pot fi strategice6 atunci c=nd acoper3 unele nevoi pe termen lung6 pot r3spunde unor urgen e temporare sau unor cerin e con6uncturale sau pot fi legate de mi,crile interne de personal 4promovare6 transferuri6 de*volt3ri5. .ecrutarea personalului poate avea caracter permanent )i sistematic sau se poate reali*a numai atunci c=nd apare o anumit3 necesitate. Dac3 recrutarea resurselor umane se desf3)oar3 continuu )i sistematic6 organi*a%ia are avanta2ul men%inerii unui contact permanent cu pia%a muncii. De asemenea6 recrutarea resurselor umane poate fi spontan3 sau provocat36 c=nd organi*a%ia dore)te s3 ocupe un anumit post. #aracteristicile procesului de recrutare .ecrutarea se poate efectua n contact direct cu sursa de recrutare sau prin contact indirect6 variant3 care utili*ea*3 ca intermediar mass-media. .ecrutarea poate avea un caracter permanent sau doar la apari%ia posturilor vacante. <n primul ca* recrutarea este numit3 continu3 iar n ca*ul al doilea se nume)te recrutare incontinu3 )i este specific3 firmelor mici6 care au un num3r restr=ns de posturi vacante. 2.3. Metode i sursele de recrutare Metode de recrutare: 22

Cele mai utili*ate metode de recrutare sunt urm3toarele? - publicitatea9 - re%eaua de cuno)tin%e9 este o metod3 de*avanta2oas3 deoarece pre*int3 un grad ridicat de subiectivitate9 - utili*area de firme speciali*ate9 pentru manageri de top se poate folosi varianta firmelor de 8ead C 8unting9 - c3utarea de personal din r=ndul anga2a%ilor firmei6 n special atunci c=nd cultura organi*aional3 a firmei o impune9 - constituirea unui fi)ier permanent de anga2a%i poten%iali9 - utili*area de mar&eting pentru depistarea candida%ilor poten%iali. Sursele de recrutare (c%iunile de recrutare a personalului privesc urm3toarele surse de recrutare? propria organi*a%ie9 re%eaua de nv3%3m=nt profesional6 secundar )i universitar9 alte firme sau institu%ii9 direc%iiPdepartamente de munc3 )i protec%ie social39 agenii guvernamentale de nregistrare a )omerilor )i institu%ii de reconversie profesional3 4(I:"M59 asocia%ii profesionale6 sindicate )i asocia%ii ale persoanelor cu 8andicap9 t=rguri de locuri de munc39 etc. 2.". Criterii i principii de recrutare #riterii de recrutare: Cele mai utili*ate criterii de recrutare sunt? 15 Competen%a C care include pe l=ng3 cun)tin%ele necesare reali*3rii sarcinii postului )i inteligen%36 creativitate6 u)urin%a de a se integra n colectiv6 re*ultatele ob%inute pe postul anterior. 25 Mec8imea n munc3 )i specialitate C din acest punct de vedere e-ist3 dou3 metode de abordare a problemei. Prima metod3 agrea*3 tinerii deoarece ace)tia pot fi modela%i6 orienta%i iar a doua variant3 agrea*3 persoanele cu e-perien%36 care au un baga2 de cuno)tin%e profesionale mai mare. <n funcie de tipul de post6 circumstane6 etc. mai pot fi folosite i alte criterii? v=rsta6 se-ul6 condiia fi*ic36 anumite caracteristici psi8ologice6 cunoaterea unei anumite limbi str3ine6 etc. &rincipii de recrutare: Principiile de ba*3 care se iau n considerare n recrutare sunt urm3toarele? - alegerea celor mai potrivite surse de recrutare9 - efectuarea recrut3rii din r=ndul persoanelor care de%in cunoa)tin%ele de ba*3 n mod riguros9 - ntocmirea unui plan de recrutare pentru diferite posturi9 - determinarea necesarului de recrutare dup3 stabilirea unui inventar al sarcinilor fiec3rui post9 - ntocmirea unei reclame sau reali*area unei publicit3%i care s3 pre*inte c=t mai bine postul6 dar6 n acela)i timp6 s3 atrag3 )i s3 stimule*e creativitatea celor interesa%i. .ecrut3rile nu sunt procese simple6 din acest motiv se recomand3 ca naintea nceperii ac%iunii de recrutare firma s3 ntocmeasc3 un studiu din care s3 re*ulte punctele tari care vor atrage candida%ii )i puncte slabe care-i determin3 s3 nu se pre*inte la selec%ie. <n timpul campaniei se vor eviden%ia punctele tari ale firmei6 elemente care pot crete atractivitatea ofertei. De e-emplu? - reputa%ia firmei n ceea ce privete stabilitatea6 grupurile )i condi%ii de munc3 optime9 - accesul la o serie de facilit3%i9 - autoturism )i telefon de serviciu9 - salariile atr3g3toare9 - participarea la profit9 - posibilitatea de evolu%ie ierar8ic3 n firm39 - prime trimestriale6 anuale9 - cump3r3ri la pre%uri reduse a produselor firmei9 23

- masa asigurat3 la mi2locul programului9 - posibilitatea de calificare n firm3 sau n afara acesteia6 poate c8iar n str3in3tate. Dintre punctele slabe ale firmei unele au )anse s3 fie nl3turate sau contracarate6 ceea ce n campania publicitar3 trebuia f3cut cunoscut. De e-emplu? - firma este situat3 la marginea ora)ului dar asigur3 transportul la )i de la locul de munc39 - specificul firmei impune un program n ture9 - sarcinile postului se refer3 la activit3%i desf3)urate n timpul nop%ii9 - posturile scoase la concurs au locuri de munc3 cu condi%ii nocive de munc3. (ceste puncte slabe se vor atenua sau nl3tura anun%=nd asigurarea unor compensa%ii de diferite forme pentru toate acestea. Dup3 ce sunt puse n eviden%3 punctele tari )i punctele slabe ale postului se ntocme)te un anun% publicitar prin care se arat3 c3 firma ncadrea*3 un anumit num3r de persoane pe diferite meserii. (cest anun% va fi folosit la radio6 la un *iar na%ional sau de interes local6 la televi*iune6 la sediul firmei6 la agen%iile de plasare a for%ei de munc36 etc. Pentru posturile de e-ecu%ie se va apela la anun%uri la radio6 televi*iuni )i *iare locale iar pentru posturile de conducere superioar3 se poate apela la mass - media central3. De obicei6 recrutarea se reali*ea*3 dup3 ce firma are siguran%a c3 n firm3 nu e-ist3 personal potrivit pentru postul respectiv. Din lista candida%ilor care sunt interesai de post se poate asigura o prim3 preselec%ie pe ba*a curriculum vitae. (cest document trebuie s3 con%in3? date personale9 calificarea9 studiile9 perfec%ion3ri9 activit3%i )tiin%ifice pentru anumite posturi9 e-perien%3 cumulat3 C toate locurile de munc3 n func%ie cronologic3 )i motiva%ia sc8imb3rii unor locuri de munc36 eventual a func%iilor9 preocup3ri e-traprofesionale 9 alte informa%ii considerate relevante pentru func%ia ce urmea*3 s3 o ocupe. Cei recruta%i pe ba*a C.M. - ului pot fi grupa%i n trei categorii? probabili9 posibili9 nepotrivi%i. Candidaii din ultima categorie vor fi anun%a%i politicos c3 cererile lor au fost respinse deocamdat36 n timp ce persoanele din primele dou3 categorii vor intra la selec%ie.

Capitolul 3.
7elec ia de personal
3.1. Definirea procesului de selec%ia resurselor umane 3.2. $tapele selec%iei de personal 3.3. 0radul de ncredere )i validarea re*ultatelor selec%iei 3.!. 1nstrumentele de selec%ie 3. . (nga2area i integrarea personalului 2!

3.1. Definirea procesului de selec ie a resurselor umane Selec%ia profesional3 este procesul prin care se alege cel mai potrivit element din cadrul candida%ilor recruta%i6 indivi*i care s3 corespund3 c=t mai bine sarcinilor solicitate postului respectiv. Selec%ia profesional3 poate fi privit3 sub dou3 aspecte? social C se refer3 la folosirea resurselor umane cu eficien%3 ma-im3 ntr-o anumit3 perioad3. psi8ologic C presupune reali*area aspira%iilor fiec3rui individ. <n evolu%ia ei6 debutul selec%iei s-a reali*at prin mi2loace empirice6 intuitive6 pe ba*a e-perien%ei persoanelor care o reali*au. Dup3 al 11 C lea r3*boi mondial a nceput s3 se utili*e*e n selec%ie o serie de mi2loace )i te8nici )tiin%ifice concreti*ate n diferite tipuri de teste. (cestea au pus ba*ele selec%iei )tiin%ifice de personal. Btili*area aceastor metode s-a impus din considerente economice C o selecie prin care se aduce n firm3 omul cel mai potrivit postului vacant este mult mai economic3 dec=t o selecie reali*at3 la nt=mplare. $valuarea activit3%ii desf3)urate anterior de candidat este un element care este luat n calcul la selec%ie. Dar este valabil )i principiul economic corespun*3tor c3ruia o firm3 trebuie s3 str=ng3 doar at=tea informa%ii despre candidat c=t este economic. Str=ngerea de informa%ii este cu at=t mai important3 cu c=t postul este situat la un nivel mai nalt n firm3. Selec%ia este un proces secven%ial reali*=ndu-se n mai multe etape. $-ist3 dou3 variet3%i de procese de selec%ie? 1 5 n fiecare etap3 num3rul de candida%i scade a2ung=ndu-se n final la candidatul cel mai potrivit9 11 5 to%i candida%i parcurg toate etapele de selec%ie a2ung=ndu-se la finalul ei s3 se stabileasc3 pe ba*a re*ultatelor tuturor candida%ilor cel mai potrivit dintre ei.

3.2. *tapele selec iei de personal )tapele seleciei* Selec%ia personalului se reali*ea*3 parcurg=nd etapele din figura 3.1.? Pentru atingerea obiectivelor de selecie este important3 parcurgerea tuturor etapelor de selecie6 De asemenea6 sunt necesare o serie de preci*3ri? Q n prima parte a seleciei se rali*ea*3 o anali*3 a reali*3rilor anterioare9 aceasta se desf3)oar3 %in=nd seama de urm3toarele documente? a5 cerere de anga2are9 b5 Curriculum vitae9 c5 Scrisoare de motiva%ie9 d5 Scrisoare de recomandare de la locurile de munc3 anterioare sau de la persoanele responsabile6 care pot da rela%ii despre poten%ialul candidat. Q 1nterviul genaral 4preliminar5 are ca scop ? determinarea modului n care aptitudinile )i cuno)tin%ele corespund postului vacant. e-plic3 n mod am3nun%it candidatului care sunt cerin%ele postului respectiv. ofer3 candidatului e-plica%ii la toate nel3muririle referitoare la post.

Figura 3.1. &rocesul de selecie a resurselor umane Q 7estarea candidatului este cea mai important3 )i costisitoare etap3. $a se reali*ea*3 cu a2utorul testelor. (cestea pot fi? a5 7este de aptitudini cu a2utorul c3rora se m3soar3 capacitatea sau abilit3%ile persoanei sau a candidatului de a nv3%a6 de a e-ercita o anumit3 profesie. (cestea sunt teste verbale6 numerice6 de evaluare a vite*ei de percep%ie6 de logic36 etc. b5 7estele psi8omotorii C m3soar3 puterea6 de-teritatea6 coordonarea a mi)c3rii )i sunt utili*ate n posturile care presupun o anumit3 mobilitate )i abilitate n mi)care. c5 7este de evaluare a cuno)tin%elor )i de ndem=nare. (cestea se utili*ea*3 sub forma ntreb3rilor )i a probelor practice. d5 7este psi8ologice6 eviden%ia*3 caracterul legat de personalitate )i se aplic3 n mod limitat datorat gradului de ncredere. .e*ultatele acestor teste se prelucrea*3 grafic pe o anumit3 scal36 re*ult=nd psi8odiagnosticul6 acesta reflect3 nivelul concret al aptitudinilor individului respectiv. Q 1nterviul final 4diagnostic5 are ca scop str=ngerea de informa%ii repre*entative despre candidat. (cesta este de mai multe tipuri? a5 +nter!iu structurat C n care persoana care reali*ea*3 interviul pune aceela)i ntreb3ri candida%ilor6 ntreb3ri stabilite nainte de interviu. (vanta2ul interviului structural se refer3 la ob%inerea aceleea)i tip de informa%ii pentru to%i candida%i. b5 +nter!iul nestructurat C se reali*ea*3 printr-o discu%ie liber3 ntr-o atmosfer3 dega2at36 d=nd posibilitatea candidatului s3 se elibere*e de stresul interviului )i s3 se comporte normal. 2#

c5 +nter!iul stresant C se desf3)oar3 n condi%ii de stres ridicat6 atitudinea celui care reali*ea*3 interviu fiind de ostilitate puternic3 fa%3 de candidatul respectiv. Cu a2utorul acestui tip de interviu se testea*3 reac%ia la stres a candidatului vi*at. d, +nter!iul -n .aa unei comisii. e, +nter!iul -n grup. 1nterviul diagnostic este urm3rit de obicei )i de un psi8olog dar cu toate acestea n interviul diagnostic poate s3 apar3 o serie de probleme. (cestea duc la re*ultate nepotrivite n selec%ie. Problemele care pot interveni se refer3 la ? - evaluarea pripit3 a candida%ilor9 - favori*area sau defavori*area unor candida%i datorit3 unor pre2udec3%i. - efectul de aur36 sau D8aloA C repre*int3 urm3torul aspect6 cel care reali*ea*3 interviul permite ca o anumit3 caracteristic3 preponderent3 a unui candidat s3 domine evaluarea lui iar celelalte sunt eclipsate. - generali*area - presupune faptul c3 tensiunea nervoas3 din timpul interviului influen%ea*3 personalitatea6 modul de reac%ie6 comportamentul )i cerin%ele celui interogat. Pentru re*olvarea acestor probleme sunt necesare urm3toarele? - Competen%a celui care reali*ea*3 interviul9 - <ntocmirea unui plan al interviului9 - .eali*area unei atmosfere c=t mai dega2ate9 - Notarea tuturor informa%iilor despre candidat la momentul n care acestea apar. Q $-amenul medical este obligatoriu n fiecare proces de selec%ie )i este prev3*ut n mod e-plicit )i n legisla%ia rom=neasc3. Q (nga2area se reali*ea*3 cu negocierea clau*elor din contractul de munc3 acesta fiind actul 2uridic nc8eiat ntre anga2ator )i anga2at6 act care certific3 drepturile )i obliga%iile celor dou3 p3r%i. 3.3. 8radul de ncredere ,i validarea re'ultatelor selec iei /radul de -ncredere (i !alidarea re0ultatelor seleciei. 7oate informa%iile re*ultate n urma selec%iei trebuie s3 aib3 in ridicat grad de ncredere. Problema gradului de ncredere se pune n etapa de testare dar el are o importan%3 ma2or3 )i n etapa interviului. <n selec%ie gradul de ncredere ac%ionea*3 ca o restric%ie pentru validarea re*ultatele acesteia. Dac3 un instrument de selec%ie nu este considerat de ncredere selec%ia nu poate fi validat3. Cau*ele unui grad sc3*ut de ncredere sunt urm3toarele? - 1nstrumentarul de selec%ie este ambiguu9 - Personalul care utili*ea*3 instrumentarul de selectare nu are o n%elegere clar3 a comportamentului m3surat sau nu dispune de un standard bine definit. - Comportamentul ce se evaluea*3 este mai iritabil dec=t a fost considerat ini%ial. - Pe l=ng3 gradul de ncredere ridicat6 informa%iile ob%inute n selec%ie trebuie s3 fie )i valide. Maliditatea repre*int3 corela%ia care e-ist3 ntre orice informa%ie ob%inut3 n timpul selec%iei )i un criteriu6 o m3sur3 a performan%ei. (ceasta este evaluat3 cu a2utorul unui criteriu de corela%ie ntre informa%iile ob%inute )i criteriile stabilite. 3.". 9nstrumentele de selec ie Dintre instrumentele de succes n selec%ie amintim? 1. 7estele (cestea trebuie s3 fie diferite n func%ie de postul ce urmea*3 a fi ocupat6 respectiv de cerin%e. 7estele pot fi? a, de cuno(tine6 care eviden%ia*3 nivelul cuno)tin%elor acumulate de candidat )i sunt relevante. Sunt necesare atunci c=nd num3rul recrut3rilor este mare )i informa%iile nu sunt suficiente pentru departa2are9 2+

, generale1 de inteligen6 teste care se utili*ea*3 n situa%ia n care integrarea este un factor c8eie )i este necesar3 garantarea unui nivel minim de inteligen%3. Sunt anumite posturi n care candidatul poate fi respins datorit3 unui nivel mai mare al inteligen%ei dec=t cerin%ele postului9 c, de aptitudini6 care pot fi? - intelectuale C utili*ate n ca*ul unor persoane tinere f3r3 mult3 e-perien%3 dar care ar putea c=)tiga repede e-perien%39 - psi8omotorii C necesare pentru activit3%i manuale. d, de personalitate6 care constau n ntocmirea unor c8estionare f3r3 r3spunsuri sau cu r3spunsuri gre)ite n care cel testat trebuie s3 r3spund3 con2uncturale6 la care este solicitat s3 r3spund3 la simul3ri ale unor situa%ii diferite. cum ar proceda n diferite situa%ii. 2. #2estionarele (cestea cer candidatului s3 r3spund3 la ntreb3ri6 s3 aleag3 r3spunsul potrivit din 3-! r3spunsuri posibile6 prin >daA sau >nuA sau >LA n dreptul r3spunsului corect. Cu a2utorul c8estionarului se pot identifica? a5 tr3s3turi de personalitate ale candidatului9 b5 interesele pentru anumite ocupa%ii6 c=)tiguri6 @.etc9 c5 valorile ce pun eviden%a opiniilor candida%ilor asupra unor comportamente >buneA sau >releA6 c=nd opiniile candidatului sun3 >buneA vom considera c3 acesta se va ncadra mai u)or n colectiv. 3. Studiul de ca0 Prin studiile de ca* se pune n discu%ie o problem3 real3 sau una ipotetic3. $-aminatorul verific3 comportamentul n grup prin discutarea de c3tre candida%i a problemei puse n discu%ie )i se observ3? - cum contribuie candidatul la atingerea scopului9 - proeminen%a personalit3%ii lui9 - sociabilitatea persoanei respective. %. +nter!iul 1nterviul este un tip de conversa%ie diri2at3 C se utili*ea*3 cu acei candida%i care au trecut de primele evalu3ri. 1nterviurile pot fi? - individual C candidat )i e-aminator9 - panelul de interviu C un candidat )i 2-3 persoane e-aminatoare. Se utili*ea*3 pentru posturi mai preten%ioase6 de mai mare r3spundere6 ntre cei 2 - 3 e-aminatori se afl3 )i un psi8olog. 3. 4e.erinele Se ntocmesc la cerere de cei la care a lucrat candidatul. C=nd d3m o referin%3 trebuie s3 sim%im o responsabilitate )i s3 caracteri*3m persoana a)a cum este ea )i nu diminu=ndu-i meritele )i nici e-ager3rile nu sunt binevenite. 5. #entrul de e!aluare 6 metoda 7# , Se folose)te pentru selec%ia managerilor )i const3 n organi*area unui program de 2-3 *ile. Num3rul participan%ilor la program este de #-12 candida%i )i !- observatori instrui%i n prealabil. (ici au loc discu%ii6 teste6 c8estionare6 studii de ca*6 etc.6 de-a lungul c3rora se observ3 )i se notea*3 comportamentul6 inteligen%a6 disciplina6 83rnicia6 dorin%a de a )ti6 de a participa la re*olvarea problemei. (precierile cu aceast3 metod3 se apropie cel mai mult de realitate. 3.). $nga6area i integrarea personalului 7nga8area personalului Dup3 reali*area deci*iei de anga2are se trece fa*a de ntocmire a contractului de munc3. 2,

(nga2area se va face respect=nd legisla%ia n vigoare9 de regul36 aceasta se reali*ea*3 prin nc8eierea unui contract de munc3 pe durat3 determinat3 sau nedeterminat36 respect=ndu-se condi%iile stabilite n timpul interviului. <n acela)i timp6 clau*ele contractului individual de munc3 vor trebui s3 respecte prevederile contractului colectiv de munc3 4nc8eiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur3 de activitate5 )i ale legisla%iei n domeniul muncii )i protec%iei sociale. Prin intermediul contractului de munc3 se certific3 e-isten%a unei rela%ii de munc3 ce are ca scop prestarea unei activit3%i delimitate n mod precis. Dup3 selec%ie6 cei reu)i%i sunt ncadra%i n munc3 pe o perioad3 de prob3. Durata probei este de 1 - 3 luni pentru muncitori )i # - 12 luni pentru postul de conducere. Ja ncadrare se negocia*3 salari*area persoanei selectate. Dup3 aceast3 perioad36 cei reu)i%i sunt ncadra%i pe o perioad3 nedeterminat3. +ntegrarea noilor anga8ai 1ntegrarea noilor anga2a%i este procesul de acomodare a noului anga2at la condi%iile specifice activit3%ilor din ntreprindere6 n vederea satisfacerii cerin%elor6 concomitent cu satisfacerea cerin%elor persoanei nou anga2ate. Prin ac%iunea de integrare se urm3re)te9 facilitarea parcurgerii stadiului ini%ial6 c=nd totul pare nou6 nefamiliar anga2atului9 crearea unei atitudini favorabile fa%3 de colectiv6 pentru ca noul venit s3 fie dornic s3 r3m=n39 ob%inerea unor re*ultate efective n timp scurt. Pentru integrare este necesar3 parcurgerea c=torva etape? primirea n colectiv 4firm359 anga2atul trebuie s3 fie nt=mpinat6 c8iar de la poart3 de o persoan3 care s3-i dea c=teva informa%ii de ba*3 asupra firmei )i a condi%iilor de anga2are9 anga2atul este condus la locul de munc3 )i pre*entat )efului compartimentului n care va lucra. <ntrevederea este bine s3 cuprind3 o pre*entare a activit3%ii compartimentului n care va lucra6 )eful direct6 av=nd prima dat3 contact cu persoana anga2at36 trebuie s3-l asigure de faptul c3 este dorit n colectiv6 cu condi%ia s3-)i fac3 datorie9 pre*entarea detaliat3 a sarcinilor6 condi%iilor de lucru6 a programului )i alte cerin%e6 de c3tre )eful direct9 familiari*area cu mediul firmei9 noului anga2at? o i se pune la dispo*iie o map3 de nt=mpinare9 <n mapa de nt=mpinat noul anga2at g3se)te? lista telefoanelor interioare9 adresele interne ale persoanelor de leg3tur39 formulare ce la va utili*a9 unele informa%ii legate de mediul de munc3 4condiiile i locul de acces la internet6 posibilit3%ile de servire a mesei6 programul bibliotecii i al ba*ei sportive6 etc.56 programul *ilnic de munc3 cu preci*area pau*ei de mas36 glosarul termenilor utili*a%i frecvent6 regulamentul de organi*are )i func%ionare a firmei 4 .:" 56regulamentul de ordine interioar3 4 .:1 56 etc.9 o i se desemnea*3 un mentor.Numirea unui mentor se face din r=ndul persoanelor care pot face impresie bun3 noului anga2at. Mentorul trebuie s3 fie o persoan3 pl3cut36 desc8is36 s3 aib3 r3bdarea i competena s3-i e-plice noului anga2at toate lucrurile pe care acesta trebuie s3 le tie6 s3 aib3 capacitatea de a comunica ntr-un stil liber6 s3 aib3 o atitudine po*itiv3 n toate mpre2ur3rile6 etc.

2'

Capitolul ".
Planificarea resurselor umane ale firmei i managementul carierei
!.1. Definirea planific3rii resurselor umane !.2. Necesitatea )i avanta2ele planific3rii resurselor umane !.3. Politica )i strategiile n domeniul resurselor umane !.!. Modele de planificare a resurselor umane !. . Definirea no%iunii de carier3 i managementul carierei !.#. Criteriile de apreciere ale carierei eficace !.+. Procesul de planificare i de*voltare a carierei !.,. Planificarea carierei individuale. $tapele 4stadiile5 carierei !.'. Planificarea carierei organi*a%ionale. .utele 4c3ile5 carierei !.1/. Sfera calit3%ilor necesare unei cariere manageriale ".1. Definirea planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane denumit3 )i planificarea personalului a avut6 de-a lungul evolu%iei acestui concept mai multe defini%ii. Conform defini%iei Ministerului Muncii din Marea ;ritanie >Planificarea resurselor umane este o strategie folosit3 pentru ac8i*i%ionarea6 utili*area6 mbun3t3%irea )i p3strarea resurselor umane ale unei firme.A (lte variante de definire sunt? - procesul de anali*3 )i identificare a necesarului de personal pe profesii6 calific3ri6 v=rst3 )i se-9 - procesul de determinare a num3rului potrivit de oameni califica%i pentru posturi potrivite6 la momentul potrivit9 - procesul prin care organi*a%iile anticipea*3 necesit3%ile viitoare de resurse umane )i elaborea*3 programele pentru asigurarea num3rului )i categoriilor de anga2a%i care sunt disponibili la momentul potrivit )i la locul potrivit.

".2. Necesitatea ,i avanta6ele planificrii resurselor umane Din istoricul lor reiese c3 firmele au manifestat o preocupare sporit3 pentru de*voltarea planurilor de afaceri f3r3 a se preocupa ns36 cu aceea)i intensitate de planificarea resurselor umane. (cest fapt a dus la o serie de dificult3%i n reali*area planurilor de afaceri datorit3 unor neconcordan%e6 cum ar fi? - lipsa de personal pentru anumite calific3ri foarte importante la un moment dat9 - apari%ia unor efective de personal mai mari dec=t cele necesare6 sau a unui deficit de personal6 aspecte cu influen%3 grav3 n o serie de probleme sociale9 - de*ec8ilibre n cadrul structurii pe v=rste a anga2a%ilor sau n cadrul corela%iei posturi C anga2a%i9 - etc. (ceste orient3ri empirice n evolu%ia firmelor s-au sc8imbat6 firmele preocup=ndu-se n momentul actual de o planificare a resurselor umane. Necesitatea acesteia a fost impus3 de apari%ia unor probleme de personal pe termen scurt6 cum ar fi? - cu toate eforturile de recrutare6 multe posturi c8eie ram=n neocupate o perioad3 relativ mare de timp6 ceea ce are efecte negative asupra desf3)ur3rii optime a activit3%ii9 3/

- oamenii recent recruta%i )i anga2a%i sunt concedia%i6 dup3 o perioad3 relativ scurt36 datorit3 unor ntreruperi ale activit3%ii n anumite domenii sau structuri organi*atorice9 - cu toate c3 veniturile unor anga2a%i valoro)i cresc6 mul%i dintre ei p3r3sesc firmele deoarece nu pot identifica modalit3%i de promovare n interiorul acesteia. Din acest motiv este imperios necesar3 planificarea resurselor umane6 punct=nd )i c=teva avanta2e ale acestui proces? - permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s3 apar39 - permite o mai bun3 n%elegere a influen%elor strategiei globale a firmei asupra resurselor umane9 - managerii au o imagine mai bun3 sau mai clar3 asupra dimension3rii resurselor umane9 - permite firmelor s3 identifice deficitul sau surplusul de personal9 - permite de*voltarea )i utili*area mai ec8itabil3 a resurselor umane9 - este mult mai eficient3 recrutarea de personal6 deoarece sunt anticipate necesit3%ile de resurse umane9 - permite identificarea situa%iilor de incertitudine9 - etc. ".3. Politica ,i strategiile n domeniul resurselor umane :rice organi*aie trebuie s3 aib3 o politic3 bine definit3 n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective6 principii6 metode )i criterii de lucru cu personalul organi*aiei care este comun3 tuturor anga2a%ilor. De obicei6 politica se elaborea*3 de c3tre top-managementul firmei. Con%inutul politicii n domeniul resurselor umane se refer3 la urm3toarele aspecte? asigurarea cu for%3 de munc3 nalt calificat39 instruirea )i ridicarea calific3rii personalului9 motivarea nalt3 a personalului9 asigurarea unor condi%ii de munc3 corespun*3toare9 promovarea tinerilor anga2a%i. $ste recomandabil i de un bun impact ca politica s3 fie formulat3 n scris. Din politica n domeniul resurselor umane se conturea*3 strategia n domeniul resurselor umane care repre*int3 totalitatea obiectivelor )i op%iunilor strategice care %in de diri2area personalului n cadrul unei organi*a%ii. "ipuri de strategii -n domeniul resurselor umane <n func%ie de gradul dependen%ei de strategia firmei? strategia de personal orientat3 spre investi%ii C are n vedere deci*iile privind investi%iile din cadrul organi*a%iei. :rice anga2at devine obiect sau element de investi%ii pentru de*voltarea viitoare a organi*a%iei. strategia de personal orientat3 valoric - are n vedere cerin%a de ba*3 care const3 n respectarea intereselor6 dorin%elor sau aspira%iilor personalului concomitent cu folosirea corespun*3toare a poten%ialului acestuia. strategia de personal orientat3 spre resurse C resursele umane sau posibilit3%ile de asigurare cu personal influen%ea*3 considerabil con%inutul strategiei firmei6 iar func%ia de personal contribuie activ la de*voltarea )i reali*area acesteia. <n acest fel6 problemele privind resursele umane sunt de2a incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei. Ju=nd n considera%ie m3rimea c8eltuielilor alocate de c3tre o firm3 n efortul de de*voltare a anga2a%ilor s3i e-ist3 urm3toarea clasificare a strategiilor legate de resursele umane? strategia de conciliere C alocarea unui nivel redus pentru c8eltuielile cu activit3%ile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale. strategia de supravie%uire C constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru c8eltuielile cu activit3%ile de personal. 31

 strategia n salturi C se aloc3 sume importante pentru personal6 dar cu caracter oca*ional. strategia investi%ional3 C alocarea continu3 a unor sume importante pentru de*voltarea poten%ialului uman. : alt3 modalitate de clasificare se refer3 la clasificarea strategiilor n func%ie de etapele carierei unui individ n cadrul organi*a%iei? strategia de sociali*are C integrarea noilor anga2a%i n cultura organi*a%ional3. strategia de speciali*are C de*voltarea acelor competen%e ale anga2a%ilor6 care sunt specifice postului lor. strategia de de*voltare C de*voltarea pe ori*ontal3 a anga2a%ilor prin rota%ia lor pe posturi sau de*voltarea acestora pe vertical3 C promovare. strategia de valori*are C reali*area de*volt3rii personalului prin utili*area competen%elor )i e-perien%ei unor anga2a%i ai organi*a%iei folosi%i n calitate de mentori pentru al%i membri. &lani.icarea strategic a resurselor umane Planificarea resurselor umane este procesul prin care organi*a%iile anticipea*3 sau prev3d necesit3%ile viitoare de resurse umane )i elaborea*3 programele pentru asigurarea num3rului )i categoriilor de anga2a%i care sunt disponibili la momentul potrivit )i la locul potrivit. 1ndependent de tipul de planificare practicat6 de dimensiunea temporal3 sau de ori*ontul de timp avut n vedere6 marea ma2oritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urm3toarele etape principale? previ*ionarea cererii de resurse umane previ*iunea ofertei de resurse umane previ*iunea cererii nete de resurse umane &re!i0iunea cererii de resurse umane presupune estimarea cantitativ3 )i calitativ3 a necesit3%ilor viitoare de resurse umane. <n literatura de specialitate sunt pre*entate diferite modele de previ*iune a cererii de resurse umane ? estim3rile manageriale C cea mai comun3 metod3 utili*at3 n cadrul organi*a%iilor mici sau celor care fac pentru prima dat3 o progno*are a cererii )i nu de%in ba*a de date necesar3. metoda Delp8i C o procedur3 speciali*at3 de colectare a opiniilor manageriale6 de apreciere sau estimare6 reali*at3 de un grup de e-per%i )i folosit3 pentru a ob%ine consensul acestora n leg3tur3 cu previ*ionarea necesit3%ilor de resurse umane. Presupune preg3tirea )i lansarea unei anc8ete. anali*a tendin%elor C estimea*3 necesit3%ile viitoare de resurse umane nregistrate n cadrul organi*a%iei ca urmare a sc8imb3rilor survenite. te8nicile studiului muncii C ansamblul activit3%ilor )i procedeelor de cercetare analitic3 a proceselor de munc36 precum )i stabilirea cantit3%ii de munc3 necesar3 ndeplinirii unei sarcini de munc3. metodele matematice. &re!i0iunea o.ertei de resurse umane cuprinde dou3 aspecte? anali*a ofertei interne sau a personalului e-istent )i anali*a ofertei e-terne sau a personalului poten%ial. &re!i0iunea cererii nete de resurse umane C prin raportarea cererii prev3*ute la oferta de resurse umane se poate determina surplusul sau deficitul de resurse umane. Derularea procesului de planificare se materiali*ea*3 n conceperea6 elaborarea )i implementarea urm3toarelor planuri? planul de recrutare )i anga2are6 planul de preg3tire )i perfec%ionare6 planul de promovare6 stabilirea necesarului cantitativ pe profesii6 meserii6 v=rst36 se-. Necesitatea n resurse umane poate fi determinat3 dup3 urm3toarea sc8em3? $valuarea num3rului efectiv al personalului firmei. 32

$valuarea necesit3%ilor viitoare n personal? Num3rul de personal spre nlocuire 4ie)ire la pensie6 concedii de maternitate6 fluctua%ia medie a personalului etc.5 Num3rul de personal spre anga2are 4desc8iderea unei sec%ii noi6 sc8imbarea structurii organi*atorice6 etc.5 Num3rul de personal spre reducere 4reducerea unor sec%ii6 sc8imbarea structurii organi*atorice6 etc.5. Calcularea num3rului planificat de personal - care este egal num3rului efectiv RP- necesarul de personal. Planul necesarului de personal se elaborea*3 anual de c3tre Departamentul .esurse Bmane al firmei. ".". Modele de planificare a resurselor umane De*voltarea teoriei )i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate. (cestea repre*int3 modalit3%i de formali*are a concep%iilor diferi%ilor speciali)ti privind modul de abordare al acestor probleme. <n acela)i timp modelele pun mai bine n valoare elementele sau etapele de ba*3 ale desf3)ur3rii de planificare a resurselor umane. Si permit o n%elegere mai complet3 )i comple-3 a proceselor sau rela%iilor considerate esen%iale n acest domeniu de activitate. Ma2oritatea modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urm3toarele etape principale? - determinarea impactului o iecti!elor organi0aionale9 pentru a fi eficient3 planificarea resurselor umane trebuie s3 asigure ndeplinirea obiectivelor organi*a%ionale9 ca urmare6 obiectivele firmei repre*int3 punctul de plecare9 - pre!i0iunea cererii de resurse umane9 aceasta const3 efectiv n estimarea cantitativ3 )i calitativ3 a necesit3%ilor viitoare de resurse umane9 metodele de previ*iune a cererii sau a necesarului de personal pot fi grupate n dou3 categorii? a5 metode logice6 intuitive sau estim3ri manageriale? brainstorming6 metoda Delp8i9 b5 metode matematice care se ba*ea*3 pe te8nici statistice sau pe modelare matematic39 Cele mai des folosite au fost cele intuitive. Si n pre*ent metodele de previ*iune a cererii de resurse umane cele mai frecvente sunt urm3toarele? - estim3rile manageriale care repre*int3 cea mai tipic3 metod3 de previ*iune a cererii sau necesarului de personal9 acestea se reali*ea*3 >de sus n 2osA de c3tre managerii de nivel superior pe ba*a informa%iilor de la biroul personal sau >de 2os n susA de c3tre fiecare )ef ierar8ic al subdivi*iunilor organi*atorice9 - metoda Delp8i este o te8nic3 speciali*at3 de ob%inere a p3rerilor manageriale6 de apreciere sau estimare9 se reali*ea*3 de un grup de e-per%i )i este folosit3 pentru a ob%ine consensul acestora n leg3tur3 cu previ*ionarea resurselor umane9 - anali*a tendin%elor este o metod3 care estimea*3 necesit3%ile de personal6 din puncte de vedere calitative )i structurale6 nregistrate ca urmare a sc8imb3rilor care au intervenit n firm39 - te8nicile studiului muncii are n vedere un ansamblu de activit3%i )i procedee de cercetare analitic3 a proceselor de munc3 precum )i stabilirea cantit3%ii de munc3 necesar3 ndeplinirii unei sarcini6 n scopul ob%inerii unei eficien%e sporite. - pre!i0iunea o.ertei de resurse umane9 aceasta estimea*3 num3rul de oameni disponibil n interiorul sau e-teriorul firmei lu=nd n considerare pierderile6 mi)c3rile interne )i promov3rile precum )i absenteismul sau sc8imb3rile din programul de lucru )i n condi%iile de munc39 - pre!i0iunea cererii nete de resurse umane9 are ca scop determinarea cererii nete de resurse umane9 aceasta se ob%ine prin raportarea cererii planificate la oferta de resurse umane planificat3 determin=ndu-se astfel surplusul sau deficitul planificat de resurse umane9 dac3 re*ult3 un deficit de resurse umane acesta va trebui acoperit n timp ce surplusul de personal va trebui redus din timp6 nainte ca aceste aspecte s3 cree*e probleme n firm39 33

- ela orarea planurilor sau programelor de aciune9 dup3 determinarea necesit3%ilor nete de resurse umane6 pentru a se ob%ine re*ultatele dorite trebuie ca6 n continuare6 s3 se elabore*e planuri )i programe de ac%iune specifice. (cestea trebuie s3 con%in3 acele m3suri strict necesare pentru solu%ionarea de*ec8ilibrelor e-istente sau a problemelor datorate asigur3rii necesarului de personal. ".). Definirea no iunii de carier <n limba2ul cotidian termenul de carier3 are mai multe n%elesuri6 nee-ist=nd p=n3 n pre*ent o defini%ie larg acceptat3 n r=ndul speciali)tilor. 1ni%ial6 conceptul de carier3 a fost asociat cu persoanele care ocupau posturi de management sau posturi importante6 bine pl3tite6 c3p3t=nd ulterior noi n%elesuri. De asemenea6 carierele sunt privite n mod diferit? unii indivi*i )i consider3 cariera ca o succesiune de posturi n firme diferite n timp ce al%ii o privesc n mod similar ocupa%iei. 7reptat6 accep%iunea conceptului de carier3 s-a e-tins tot mai mult l3rgindu-)i de asemenea )i gradul de aplicabilitate. (stfel6 no%iunea de carier3 poate face referire la ntregul personal al firmei precum )i la de*voltarea individului n cadrul postului pe care l ocup3. $-tinderea no%iunii de carier3 s-a reali*at p=n3 n punctul n care n carier3 pe l=ng3 e-perien%a n munc3 sunt incluse modul )i condi%iile de trai ale individului6 via%a e-traprofesional3 av=nd un rol deosebit n evolu%ia carierei 4indivi*ii )i orientea*3 n a)a fel cariera nc=t s3 %in3 seam3 de? nevoile personale6 familiale6 de carierele partenerilor de via%36 de necesit3%ile de educa%ie ale copiilor precum )i de standardul de via%3 pe care )i l-au propus5. Ca urmare6 cariera profesional3 trebuie privit3 n mod global )i nu numai n calitatea de anga2at a individului. Potrivit literaturii de specialitate conceptul de carier3 are mai multe semnifica%ii. (stfel6 o prim3 accep%iune a carierei este aceea de avansare care presupune naintarea n ierar8ia profesional3 sau pe diferite posturi dintr-o organi*a%ie. : a doua accep%iune a carierei se refer3 la faptul c3 aceasta poate fi privit3 simplu ca un post sau se poate reg3si sub forma unei ocupa%ii care constituie o carier36 cum ar fi cea de diplomat6 de militar6 de sportiv6 ).a.m.d. .obert J. Mat8is consider3 cariera ca succesiunea de posturi ocupate de o persoan3 de-a lungul vie%ii acesteia6 posturile fiind urm3rite n ordinea cresc3toare a importan%ei lor. <n mod similar6 al%i autori consider3 cariera ca fiind o istorie individual3 a posturilor ocupate de un individ de-a lungul vie%ii. Ja definirea carierei au intervenit )i abord3ri subiective ale acesteia6 care se refer3 la caracteri*area carierei ca o? - istorie a unei e-perien%e n munc39 - succesiune de e-perien%e separate pe care le parcurge6 inevitabil o persoan3 n via%39 - succesiune de roluri n munc3 a unui individ9 - modalitate dinamic3 de percepere a vie%ii personale6 n ntregul ei6 interpret=nd semnifica%ia diferitelor ac%iuni6 lucruri )i calit3%ilor personale. S-a c3*ut de acord asupra faptului c3 un individ poate avea o carier3 scurt3 sau lung3 sau pot ap3rea )i ca*uri n care o persoan3 poate avea de-a lungul vie%ii mai multe cariere n acela)i timp sau n momente diferite. Cariera individului se refer3 at=t la via%a profesional3 c=t )i la cea privat3 C care alc3tuiesc un tot unitar - precum )i la leg3turile dintre cele dou3 p3r%i care se influen%ea*3 )i se determin3 n mod reciproc. <n alt3 ordine de idei conceptul de carier3 este privit din dou3 puncte de vedere? organi*a%ional )i individual. Cariera organi*a%ional3 se refer3 la activit3%ile desf3)urate de organi*a%ie n scopul alinierii necesit3%ilor de resurse umane la strategiile de de*voltare pe termen scurt )i lung de asemenea6 presupune activit3%i de consiliere a carierei anga2a%ilor proprii6 de gestionare )i de*voltare a carierelor acestora. Cel de-al doilea aspect al carierei se refer3 la cariera individual3 care presupune alc3tuirea unui plan propriu de de*voltare a carierei6 plan pe care fiecare individ trebuie s3-l aib3 n vedere. (cest plan se ntocme)te dup3 o evaluare a abilit3%ilor )i intereselor personale ale individului6 dup3 stabilirea scopurilor carierei )i %in=nd cont de oportunit3%ile organi*a%ionale ce pot interveni. 3!

<n finalul definirii conceptului de carier36 trebuie preci*at c3 o serie de speciali)ti n domeniu au c3*ut de acord asupra marc3rii unei delimit3ri ntre cariera obiectiv3 )i cariera subiectiv3. (stfel6 cariera obiectiv3 are la ba*3 de*voltarea personalului put=ndu-se urm3ri posibilit3%ile de promovare ale acestuia6 n timp ce cariera subiectiv3 se orientea*3 spre studiul rolului muncii n via%a individului. <n leg3tur3 cu delimitarea dintre cariera privit3 sub cele dou3 aspecte - organi*a%ional )i individual intervine )i no%iunea de management al carierei care la r=ndul s3u se reg3se)te n dou3 variante. (stfel6 din punct de vedere organi*a%ional managementul carierei se ocup3 cu implementarea n practic3 )i proiectarea strategiilor )i planurilor organi*a%iei legate de resursele umane ale acesteia prin recrutarea )i formarea unei deprinderi profesionale a anga2a%ilor care s3 asigure necesarul preconi*at de personal de o anumit3 speciali*are )i calificare. Din punctul de vedere al individului managementul carierei are ca obiectiv principal planificarea )i orientarea activit3%ii acestuia n concordan%3 cu performan%ele6 poten%ialul )i preferin%ele proprii. 7oate acestea fac parte din obiectivele compartimentului de resurse umane din fiecare organi*a%ie integr=nd obiectivele managementului carierei organi*a%ionale cu cele ale carierei individuale. (ceast3 integrare se concreti*ea*3 n activit3%i de consiliere a carierei6 de proiectare a c3ilor carierei individuale precum )i crearea unui plan de de*voltare al fiec3rei cariere n concordan%3 cu planul de de*voltare a resurselor umane cuprins n strategiile de de*voltare a firmei pe diferite ori*onturi de timp. Potrivit unor speciali)ti n domeniu repre*enta%i de O. 0. Oeneman principalele obiective ale gestion3rii )i managementului carierei sunt urm3toarele? - mpletirea nevoilor )i aspira%iilor individuale cu nevoile )i obiectivele organi*a%iei9 - crearea )i de*voltarea unei imagini po*itive a organi*a%iei prin punerea n eviden%3 a preg3tirii )i de*volt3rii anga2a%ilor proprii9 - promovarea unei strategii corespun*3toare de de*voltare a carierei care s3 %in3 cont de unele noi c3i ale carierei individului care s3-i asigure orientarea n mai multe direc%ii cre=nd astfel posibilit3%i mai mari de promovare9 - pentru anga2a%ii cu poten%ial de preg3tire superior6 asigurarea unor posibilit3%i de preg3tire )i de*voltare care s3 le permit3 asumarea oric3rui grad de responsabilitate n cadrul firmei9 - adoptarea unor m3suri organi*atorice care s3 asigure pentru anga2a%ii proprii )i pentru organi*a%ie avanta2e reciproce9 - stimularea anga2a%ilor cu poten%ial )i care nregistrea*3 o perioad3 de stagnare )i plafonare a carierei. 7oate aceste obiective pot fi atinse doar prin utili*area unui management al carierei potrivit fiec3rei situa%ii e-istente n via%a de *i cu *i a anga2atului sau a organi*a%iei6 n ca* contrar pot ap3rea efecte negative irecuperabile pentru ambele p3r%i. C=teva e-emple de aspecte cu implica%ii negative sunt foarte relevante? - men%inerea pe acela)i post a unor anga2a%i cu performan%e superioare f3r3 a fi ncura2at3 de*voltarea acestora9 - absen%a unui spri2in acordat personalului care nu are competen%ele necesare unei promov3ri9 - ndep3rtarea sau marginali*area personalului care nu se supune modelelor de de*voltare ale carierei propuse de organi*a%ie9 - e-isten%a unor preocup3ri reduse legate de de*voltarea )i gestionarea carierelor anga2a%ilor9 - evitarea transferurilor 2ustificate ale personalului9 "./. Criteriile de apreciere ale carierei eficace <n managementul carierei una dintre cele mai importante )i discutate probleme este cea a eficacit3%ii unei cariere. $valuarea eficacit3%ii unei cariere este anali*at3 din dou3 puncte de vedere? at=t din perspectiva organi*a%iei6 c=t )i a anga2atului. Cele dou3 perspective sunt ntr-o str=ns3 leg3tur36 intercondi%ion=ndu-se )i influen%=ndu-se reciproc. (stfel6 o organi*a%ie cu o de*voltare corespun*3toare poate asigura anga2a%ilor posibilitatea reali*3rii unei cariere eficace6 n acela)i timp o carier3 eficace a anga2a%ilor prin gradul de satisfac%ie )i siguran%3 pe care l asigur3 individului are o influen%3 po*itiv3 asupra organi*a%iei )i re*ultatelor acesteia. 3

<n literatura de specialitate s-au enumerat mai multe criterii de evaluare a eficacit3%ii dar6 cele mai importante )i des men%ionate sunt? performan%a carierei6 atitudinile fa%3 de carier3 )i adaptabilitatea ei. &er.ormana unei cariere este studiat3 cu a2utorul a doi indicatori? postul sau func%ia de%inute )i salariul ob%inut. Din perspectiva individului ob%inerea unui salariu bun ca re*ultat al prest3rii unor munci pe un post important repre*int3 argumentele unei reu)ite din punctul de vedere al carierei. Pe l=ng3 siguran%a material36 prin reali*area unei cariere eficace individul are )i satisfac%ia )i Dlini)teaD psi8ologic3 a unui statut social superior ob%inut prin promovarea pe postul respectiv. Din punctul de vedere al organi*a%iei reali*area eficacit3%ii n carier3 a anga2a%ilor proprii este un factor important deoarece se r3sfr=nge direct n eficien%a organi*a%iei9 m3rimea salariului )i po*i%ia superioar3 n ierar8ia organi*a%iei denot3 m3sura n care individul contribuie la ob%inerea re*ultatelor organi*a%iei. 7titudinea anga8atului .a de carier C presupune reflectarea modului n care individul )i evaluea*3 )i )i percepe cariera - repre*int3 un al doilea criteriu de apreciere a eficacit3%ii unei cariere. 1ndivi*ii care au o atitudine po*itiv3 fa%3 de carier3 )i percep )i evaluea*3 cariera ntr-un mod desc8is6 care presupune dorin%a de planificare )i de de*voltare a carierei proprii6 perseveren%3 n reali*area obiectivelor propuse6 implicarea mai bun3 n ob%inerea de performan%e superioare6 toate acestea av=nd n final implica%ii n performan%ele organi*a%iei. (titudinile po*itive fa%3 de carier3 pot coincide cu oportunit3%ile oferite precum )i cu nevoile carierei. <n ca*ul n care aceste trei elemente 4atitudini po*itive6 necesit3%i ale carierei )i oportunit3%i oferite de firm35 nu se nt=lnesc6 acest fapt poate avea influen%e nefaste at=t asupra individului c=t )i a organi*a%iei. 7dapta ilitatea carierei repre*int3 cel de-al treilea criteriu de evaluare a eficacit3%ii carierei )i presupune adaptarea rapid3 a evolu%iei carierei individului )i a planific3rii sale ini%iale. (ceast3 adaptare este impus3 de sc8imb3ri )i de*volt3ri ale profesiilor sau ocupa%iilor6 sc8imb3ri care sunt re*ultatul orient3rii spre noile te8nici )i te8nologii ap3rute ca o consecin%3 a progresului te8nic )i )tiin%ific. <n aceste condi%ii6 n ca*ul n care anga2a%ii nu fac dovada adapt3rii la aceste sc8imb3ri )i nu le introduc n cariera proprie6 e-ist3 posibilitatea Du*3rii moraleD a cuno)tin%elor dob=ndite p=n3 n acel moment. Ca urmare6 acest fapt poate avea consecin%e care pornesc de la diminuarea performan%elor ob%inute p=n3 la pierderea postului avut. <n acela)i timp6 organi*a%ia este direct interesat3 de adaptabilitatea carierei anga2a%ilor6 fiind dispus3 s3 aloce sume substan%iale pentru preg3tirea )i perfec%ionarea lor. Bn ultim criteriu care determin3 eficacitatea unei cariere este identitatea carierei. (cesta se concreti*ea*3 ntr-o serie de componente )i anume? - modul n care indivi*ii )i percep via%a n raport cu trecerea timpului9

- intensitatea cu care indivi*ii doresc s3-)i re*olve problemele care apar n via%3 singuri6 f3r3 a2utor9 - m3sura n care indivi*ii sunt con)tien%i de interesele )i aspira%iile pe care la au precum )i de propriile sisteme de valori. 1ndivi*ii care )tiu ce doresc s3 fac3 n via%3 )i care au aflat )i modul prin care s3-)i ating3 aspira%iile au )anse mult mai mari s3 a2ung3 la un nivel superior de eficacitate a carierei )i n acela)i timp s3 aib3 o contribu%ie sporit3 la cre)terea eficien%ei organi*a%ionale. ".1. Procesul de planificare ,i de'voltarea a carierei

3#

Potrivit practicii manageriale )i literaturii din domeniu planificarea carierei este definit3 ca fiind un proces comple- prin care sunt stabilite obiectivele carierei sunt elaborate )i implementate strategiile acesteia6 sunt anali*ate oportunit3%ile )i se reali*ea*3 autoevaluarea )i evaluarea individului din punctul de vedere al performan%elor profesionale. <n procesul planific3rii este anga2at3 at=t r3spunderea individului c=t )i a organi*a%iei din care face parte. (stfel6 individul printr-o autoevaluare realist3 trebuie s3-)i identifice abilit3%ile6 aspira%iile )i capacit3%ile iar prin evaluarea )i consilierea reali*ate de organi*a%ie s3-)i oriente*e eforturile spre o preg3tire )i de*voltare care s3-i asigure atingerea scopurilor profesionale propuse. <n acela)i timp organi*a%ia trebuie s3-)i identifice necesarul de personal )i oportunit3%ile n acest domeniu6 s3-)i planifice personalul6 s3-i asigure consiliere )i s3-i pun3 la dispo*i%ie toate informa%iile necesare pentru o evolu%ie c=t mai bun3 a carierei fiec3rui anga2at. <n mod tradi%ional6 ma2oritatea organi*a%iilor au tendin%a s3 urm3reasc3 n mod special carierele anga2a%ilor cu performan%e superioare )i cu mari )anse de promovare6 anga2a%i care sunt denumi%i DvedeteD sau Dstele n ascensiuneD. (cestora li se acord3 o consiliere deosebit3 a carierei care le asigur3 o de*voltare )i promovare rapid3. Cealalt3 parte a salaria%ilor care au )anse mai mici de promovare6 denumi%i Doameni de ba*3D sper3 la r=ndul lor ntr-o promovare6 ca o r3splat3 pentru <n procesul de planificare a carierei trebuie avut3 n vedere armoni*area nevoilor )i aspira%iilor individuale cu necesit3%ile de personal ale organi*a%iei6 reali*=nd o concordan%3 ntre eforturile individuale de de*voltare ale anga2a%ilor )i programele de preg3tire )i de*voltare aplicate de organi*a%ie pentru personalul propriu. <n acest sens este foarte relevant3 descrierea grafic3 a laturilor procesului de planificare a carierei redat3 n figura nr. !.1. Planificarea carierei repre*int3 n managementul carierei un proces c8eie deoarece combin3 datele privind oportunit3%ile )i necesit3%ile de personal ale organi*a%iei cu poten%ialul )i aspira%iile anga2a%ilor6 din aceast3 combina%ie re*ult=nd proiecte )i planuri de de*voltare a carierei. Procesul de planificare al carierei privit din punctul de vedere al individului poate fi de dou3 tipuri )i anume? planificare voluntar3 )i planificare impus3 sau necesar3. Primul tip6 planificarea voluntar3 este specific3 anga2a%ilor care aspir3 spre o promovare sau )i doresc o sc8imbare a orient3rii carierei dar cu men%inerea cel pu%in la acela)i nivel a salari*3rii. Planificarea impus3 denumit3 )i planificare necesar3 este pus3 n practic3 de un anga2at cu scopul de a evita unele situa%ii nepl3cute6 cum ar fi )oma2ul. Dup3 opinia lui .. J. Mat8is e-ist3 trei modele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al unei firme. (ceste modele sunt? modelul D)ans3 )i norocA6 modelul Dorgani*a%ia )tie cel mai bineA )i modelul auto-orientat. Modelul D)ans3 )i norocA const3 n faptul c3 individul pentru a a2unge pe un post dorit mi*ea*3 doar pe )ans3 )i Dnorocul c8iorA apel=nd astfel la perseveren%3 )i la specularea momentului )i locului potrivit6 negli2=nd e-ploatarea )i cultivarea calit3%ilor proprii. Potrivit celui de-al doilea tip de model de planificare a carierei CDorgani*a%ia )tie cel mai bine D Cindividul este deplasat de pe un post pe altul n func%ie de necesit3%ile organi*a%iei. (cest tip de model este acceptat n general6 de anga2a%ii tineri n timp ce6 aplicarea lui asupra individului matur poate avea efecte negative c8iar )i n plan psi8ic. Marianta acestui model acceptat3 )i de anga2a%ii maturi presupune sporirea c=)tigurilor materiale la transferarea lor pe alte posturi. De asemenea6 )i individul Figura %.1. 9aturile procesului de plani.icare a carierei

3+

Planificarea carierei

Planificarea organi'a ional

Planificarea individual

- Nevoile organi*a%iei - $valuarea6 planificarea

- Nevoi )i aspira%ii

)i consilierea personalului - Preg3tirea )i de*voltarea personalului

individuale - (utoevaluare - $forturi individuale de preg3tire )i de*voltare

poate avea o po*i%ie mai Dagresiv3D prin aflarea orient3rii strategice a firmei n privin%a personalului )i n acela)i timp prin venirea n nt=mpinarea acestei orient3ri. (l treilea model al planific3rii carierei denumit model auto-orientat este cel mai larg mbr3%i)at. Corespun*3tor acestuia individul este singurul care decide asupra traiectoriei profesionale pe care )i-a ales-o6 organi*a%ia av=nd doar rolul de consilier pe probleme de carier3. <n ca*ul acestui model individul este singurul responsabil de orientarea6 implementarea6 controlul6 evaluarea )i de*voltarea propriei cariere. Corespun*3tor opiniei unor speciali)ti n domeniu 4J. (. Hlatt )i .. 0. Murdic&5 obiectivele planific3rii carierei at=t la nivel organi*a%ional6 c=t )i individual sunt redate n tabelul nr. !.1. "a elul nr. %.1. : iecti!ele plani.icrii carierei P.$N9#9C$+*$ C$+9*+*9 9ND9<9D=$.* - identificarea poten%ialului6 calific3rilor )i intereselor individului - identificarea scopurilor vie%ii sale )i a scopurilor carierei - de*voltarea )i urm3rirea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale - cercetarea sau c3utarea )i ob%inerea celui mai bun nceput de carier3 - comunicarea managerului sau )efului direct a planului carierei individuale - solicitarea consilierii carierei - evaluarea oportunit3%ilor interne )i e-terne - solicitarea a2utorului mentorului - conturarea )i promovarea propriei imagini sau recunoa)terea propriilor calit3%i

P.$N9#9C$+*$ C$+9*+*9 !+8$N9:$;9!N$.* - de*voltarea nevoilor resurselor umane - mbun3t3%irea calit3%ii resurselor umane pentru sporirea productivit3%ii muncii - definirea c3ilor carierei - evaluarea poten%ialului individual al postului - armoni*area nevoilor organi*a%ionale )i nevoilor carierei - consilierea carierei pentru calitatea vie%ii )i a muncii - auditul )i controlul sistemului de planificare )i de*voltare al carierei

".2. Planificarea carierei individuale. *tapele >stadiile? carierei

3,

Dup3 cum s-a preci*at n paginile anterioare6 planificarea individual3 a carierei este un proces deosebit de comple- n care prima etap3 de reali*are a acesteia presupune cunoa)terea aspira%iilor )i posibilit3%ilor individului urm=nd ca prin consiliere s3 se n%eleag3 cerin%ele de preg3tire )i orientarea acestuia c3tre domeniul pentru care individul are cele mai largi competen%e. Ca urmare6 indivi*ii6 n general )i tinerii cu preponderen%36 sunt deosebit de interesa%i de toate problemele legate de cariera proprie. Ja orientarea primar3 spre o anumit3 carier3 se porne)te de la r3spunsul la ntreb3rile? DCe doresc6 ce pot eu s3 fiu )i ce am de f3cut pentru a a2unge n acel punctED. <n acest conte-t6 pentru asigurarea unui management eficient al carierei6 este necesar3 de asemenea6 n%elegerea factorilor care influen%ea*3 n mod direct cursul unei cariere. (stfel6 teoria )i practica managerial3 din domeniul resurselor umane a pus n eviden%3 patru factori care influen%ea*3 alegerea )i de*voltarea carierei. (ce)tia sunt? - modul n care ne cunoa)tem noi n)ine )i imaginea pe care o avem despre noi9 - interesele proprii - este de importan%3 ma2or3 sistemul propriu de valori9 - personalitatea individului influen%at3 de motiva%iile )i nevoile sale6 nevoi legate de afiliere6 succes6 autoritate6 putere6 autoreali*are6 etc.9 - mediul social din care provine )i tr3ie)te individul6 acest factor se refer3 n mod concret la educa%ie6 preg3tire profesional36 situa%ia social3 )i economic3 a p3rin%ilor6 nivelul ocupa%ional6 )tiin%a6 te8nica )i te8nologia6 etc. $ste de men%ionat un alt factor care se reg3se)te doar n ca*urile n care intervine consilierea6 )i anume gradul n care individul accept3 sau nu consilierea referitoare la carier36 fiind cunoscut faptul c36 n general oamenii au o atitudine pasiv3 fa%3 de carier3 4reac%ion=nd doar n ca*urile n care apar probleme n acest domeniu5 )i de asemenea6 prefer3 s3 fie singurii care )i planific3 propria carier3. Pentru o c=t mai bun3 n%elegere a evolu%iei carierei este necesar3 cunoa)terea stadiilor sau fa*elor de de*voltare a acesteia. (ceste stadii sunt n direct3 interdependen%3 cu stadiile vie%ii6 deoarece indivi*ii trec prin stadiile carierei n mod similar trecerii prin etapele vie%ii6 cu fiecare perioad3 trecut3 acumul=nd e-perien%e noi6 deprinderi noi )i dob=ndind un nivel superior de n%elegere a lucrurilor. I... Sc8emer8orn consider3 c3 via%a unui individ se mparte pe patru mari perioade6 dup3 cum reiese din graficul urm3tor 4figura nr. !.2.5.

1nalta

Performanta

(vansarea carierei

(vansarea carierei

.etragere

1nceputul carierei

Sca*uta 1 2/ 2 3/

!/

! Mirsta

#/

+/ Maturitate tir*ie

Maturitate timpurie

Maturitate

Fig. %.2. Stadiile carierei (i ciclul !ieii adultului $ste de remarcat faptul c3 dac3 perioada de maturitate timpurie este specific3 asimil3rii unor cuno)tin%e )i des3v=r)irii unor studii6 ob%inerii unui post sau c3s3toria - n plan personal6 n perioada de maturitate individul poate fi influen%at negativ n carier3 de unele obliga%ii familiare suplimentare care intervin n aceast3 perioad3. 3'

Printr-o anali*3 detaliat3 a etapelor carierei pot re*ulta conclu*ii referitoare la individ )i evolu%ia carierei proprii. (stfel6 n etapa de e-plorare individul se afl3 n perioada de tatonare6 perioad3 n care anali*ea*3 o serie de alternative ocupa%ionale6 o serie de posturi sau activit3%i6 compar=nd fiecare solicitare a acestora cu posibilit3%ile )i aspira%iile pe care le are6 aliniindu-le la sistemul propriu de valori. Pentru ma2oritatea oamenilor acest stadiu durea*3 p=n3 n 2urul v=rstei de 2 de ani. Tin=nd cont de faptul c3 evaluarea aptitudinilor duce la formarea imaginii de sine6 capacitatea de alegere a postului potrivit se de*volt3 n mod treptat6 astfel nc=t alegerea unui post sau a unei organi*a%ii devine o deci*ie foarte dificil36 care n final armoni*ea*3 raportul individ C organi*a%ie C post. Deci6 n acest stadiu al carierei obiectivul principal al individului este ob%inerea unui post c=t mai satisf3c3tor pentru toate nevoile lui. (l doilea stadiu al carierei este cel al stabilirii - cel mai important dintr-o via%3 de om - fiind ncadrat ca )i v=rst3 ntre 2 )i 3 de ani. <n acest interval are loc procesul accept3rii organi*a%iei6 a postului pe care a fost anga2at )i integrarea n organi*a%ia respectiv3. (cest interval de v=rst3 poate fi prelungit n ca*ul n care individul se reorientea*3 asupra unui alt post p=n3 n 2urul v=rstei de ! de ani. Caracteristica esen%ial3 a stadiului de stabilire este dat3 de faptul c3 individul trece de la starea de dependen%3 specific3 perioadei de e-plorare la cea de independen%3 dob=ndit3 prin demonstrarea capacit3%ilor ntr-un anumit domeniu. Datorit3 acestui statut de independen%3 n plan psi8ologic pot ap3rea o serie de confu*ii sau pot fi interpretate gre)it unele situa%ii. De asemenea6 n acest stadiu n special tinerii anga2a%i sunt pu)i s3 aleag3 cel mai bun raport ntre via%a de familie )i cea profesional36 iar n ca*ul n care apar conflicte ntre cele dou3 planuri ale vie%ii proprii6 individul va trebui s3 aleag3 varianta cea mai potrivit3 de re*olvare a acestor conflicte. Stadiul urm3tor C cel de mi2loc al carierei C este delimitat de unii speciali)ti ntre 3/ )i !/ de ani iar al%ii ntre !/ )i de ani. $ste o perioad3 foarte comple-36 comple-itatea ei fiind dat3 de multitudinea situa%iilor )i st3rilor psi8ologice ce pot interveni. (ceast3 etap3 este caracteristic3 indivi*ilor care trec de la stadiul de om care acumulea*3 cuno)tin%e la cel de om de ac%iune6 capabil s3 ia deci*ii. Con%inutul sarcinilor postului pe care l ocup3 are o importan%3 primordial36 indivi*ii care le reali*ea*3 cu succes sunt recompensa%i )i primesc responsabilit3%i superioare6 n timp ce aceia care nu )i le ndeplinesc pot fi trecu%i pe alte posturi care impun o modificare n planul ini%ial al carierei. De asemenea6 pe parcursul acestui stadiu oamenii percep nceputul cri*ei carierei care se manifest3 printr-o de*am3gire prelungit3 care duce inevitabil la sc3derea performan%elor profesionale. (ceast3 situa%ie nefast3 poate interveni datorit3 unor deci*ii nepotrivite iar n unele ca*uri este creat3 de situa%ii din afara postului sau organi*a%iei6 strict independente de individ. Situa%iile de acest gen sunt? boal36 consum e-cesiv de alcool sau de droguri6 conflicte n familie6 stres6 oboseal3 accentuat36 etc. 7ot n aceast3 perioad3 mul%i indivi*i )i dau seama de propriile limite )i con)tienti*ea*3 apropierea declinului6 punct n care )i reevaluea*3 succesele )i insuccesele6 )i modific3 obiectivele sau c8iar stilul de munc3 )i via%3. (ceast3 etap3 poate fi marcat3 de mari fluctua%ii din punctul de vedere al carierei6 pornind de la o cre)tere a acesteia6 p=n3 la declin sau put=ndu-se remarca )i o stagnare n evolu%ie. Pentru anga2a%ii care au o traiectorie ascendent3 spi2inul organi*a%iei r3m=ne important6 n timp ce pentru anga2a%ii care nregistrea*3 un declin sau se men%in n carier3 este necesar3 o sus%inere mult mai comple-3 din partea firmei6 sus%inere care se desf3)oar3 pe mai multe planuri. Pentru aceste ca*uri 0reen8aus )i Callanan consider3 c3 e-ist3 urm3toarele modalit3%i de spri2inire a anga2atului? l3rgirea posturilor6 folosirea unor c3i au-iliare ale carierei6 desemnarea anga2a%ilor respectivi ca mentori pentru al%i anga2a%i6 ncadrarea ntr-un sistem de preg3tire continu3 )i folosirea unui sistem elastic de recompense. <n acest stadiu pot avea loc de*volt3ri ale unor interese sau abilit3%i n afara muncii6 se pot pune ba*ele unei cariere paralele cu cea de ba*3 sau se planific3 o a doua carier3 prin care se pun n valoare abilit3%i personale neutili*ate n prima carier3. <n acest ultim ca*6 pentru cea de-a doua carier3 se revine n stadiul de e-plorare. Stadiul patru - de eliberare - este o perioad3 de adaptare la sc8imbarea stilului de munc3 )i de via%3. Bnii speciali)ti marc8ea*3 acest stadiu peste v=rsta de / de ani6 al%ii consider=nd c3 declinul unei cariere ncepe abia de la # de ani. <n mod tradi%ional aceast3 etap3 este caracteri*at3 ca fiind o perioad3 de declin din punctul de vedere al carierei. Specific acestei perioade este faptul c3 individul are o implicare mai redus3 din toate !/

punctele de vedere. Psi8ologii e-plic3 aceast3 reac%ie prin faptul c3 nainte de retragerea fi*ic3 din organi*a%ie intervine retragerea emo%ional3 )i psi8ologic3 care are implica%ii comple-e asupra individului. Dar6 s-a demonstrat c3 retragerea nu repre*int3 de fapt un declin6 cu at=t mai mult cu c=t individul este preg3tit pentru responsabilit3%ile noi ale acestei perioade care poate fi o perioad3 ca oricare alta 4cu spri2inul organi*a%iei put=nd deveni o etap3 cu reali*3ri )i satisfac%ii profesionale5. .olul organi*a%iei se poate materiali*a prin multiple forme cum ar fi? ncredin%area )i acceptarea unor roluri mult mai reduse6 cu o mai mic3 responsabilitate6 modificarea rela%iile de munc3 n func%ie de cantitatea de efort pe care anga2atul este dispus s3 o depun36 ncadrarea n roluri de consultan%3 n care e-perien%a de o via%3 )i spune cuv=ntul sau desemnarea anga2a%ilor respectivi ca mentori pentru anga2a%ii mai tineri. <n sf=r)it6 este de remarcat )i un alt aspect caracteristic perioadei de retragere? dac3 s3n3tatea fi*ic3 )i psi8ic3 a individului i permite6 pensionarea va repre*enta punctul de plecare ntr-o alt3 carier3 sau orientarea spre modalit3%i active de utili*are a timpului care n celelalte stadii ale carierei erau imposibil de pus n practic3 4gr3din3rit6 c3l3torii6 servicii voluntare umanitare sau de alt3 natur36 pictur36 activit3%i literare6 etc.5. 1nforma%iile pre*entate n tabelul nr. !.2. C aflat mai 2os C concentrea*3 toate caracteristicile stadiilor unei cariere. "a elul nr. %.2. Stadiile carierei (i caracteristicile lor

<n conclu*ie6 trebuie re%inute urm3toarele aspecte? indivi*ii trec prin diferite stadii de-a lungul carierei )i vie%ii lor6 durata stadiilor carierei ca )i cele ale vie%ii de altfel6 difer3 de la individ la individ6 dar ma2oritatea oamenilor trec prin acelea)i stadii6 n aceea)i ordine. :dat3 cu parcurgerea diferitelor etape ale vie%ii )i carierei nevoile6 aspira%iile )i a)tept3rile indivi*ilor se sc8imb3. ".4. Planificarea carierei organi'a ionale. +utele >cile? carierei Practica managerial3 din domeniul resurselor umane precum )i literatura de specialitate au identificat n planificarea carierei organi*a%ionale urm3toarele etape de parcurs? identificarea anga2a%ilor6 stabilirea c3ilor carierei6 atribuirea responsabilit3%ilor )i de*voltarea planurilor individuale ale carierei. &rima etap6 cel al identific3rii anga2a%ilor presupune depistarea indivi*ilor care sunt dispu)i s3-)i cunoasc3 abilit3%ile )i capacitatea de de*voltare a lor6 modul de reac%ie la responsabilit3%i noi6 precum )i instruirea necesar3 pentru acoperirea acestora. 7rebuie men%ionat faptul c3 nu to%i anga2a%ii doresc s3 participe la acest proces9 anga2a%ii cu performan%e mai reduse de promovare renun%3 )i se !1

orientea*3 spre alte organi*a%ii6 iar o ultim3 categorie este format3 din cei al c3ror interes de ba*3 se afl3 n afara organi*a%iei )i care au o atitudine ostil3 fa%3 de perspectiva carierei n acea firm3 )i c8iar fa%3 de firm3. Stabilirea rutelor carierei ntr-o organi*a%ie C cea de-a doua etap a planific3rii carierei organi*a%ionale - presupune determinarea n mod logic a posibilit3%ilor de progres ale anga2a%ilor proprii. 7 treia etap a planific3rii carierei organi*a%ionale o repre*int3 etapa de stabilire a responsabilit3%ilor legate de carier3. <n ceea ce prive)te organi*a%ia responsabilit3%ile ei referitoare la carier3 sunt materiali*ate de fapt6 n o parte a sarcinilor compartimentului de resurse umane. <n mod concret aceste responsabilit3%i se refer3 la? evaluarea obiectivelor organi*a%iei referitoare la anga2a%ii proprii6 elaborarea unor modele c=t mai adecvate de planificare )i de*voltare a carierelor6 organi*area unor sisteme informatice )i informa%ionale care s3 permit3 gestionarea )i actuali*area informa%iilor legate de carierele anga2a%ilor6 consilierea carierei6 urm3rirea )i actuali*area planurilor individuale de de*voltare a carierei6 evaluarea eforturilor depuse de fiecare individ pentru de*voltarea )i planificarea carierei profesionale proprii. <n ceea ce prive)te responsabilit3%ile individului n acest domeniu6 de men%ionat sunt urm3toarele? autoevaluarea capacit3%ilor6 aspira%iilor6 nevoilor )i a sistemului de valori propriu )i comunicarea acestora departamentului de resurse umane6 anali*a obiectivelor )i oportunit3%ilor legate de cariera personal36 perfec%ionarea preg3tirii profesionale6 elaborarea )i urm3rirea planurilor proprii de de*voltare a carierei6 etc. #ea de-a patra etap n planificarea organi*a%ional3 a carierei se refer3 la de*voltarea planurilor individuale ale carierei. 7endin%a actual3 n de*voltarea carierei unui individ este aceea de a l3sa planificarea carierei proprii la latitudinea fiec3rui individ observ=ndu-se o re%inere din partea anga2a%ilor la interven%ia unor persoane str3ine n cariera proprie. (ceasta nu repre*int3 o respingere total3 a propunerilor organi*a%iei referitoare la carier36 ci doar faptul c3 anga2a%ii trec prin filtrul personalit3%ii proprii rutele carierei propuse de firm3. Prin intermediul procesului de planificare a carierei se asigur3 o libertate n alegerea drumului n carier36 organi*a%ia propun=nd sisteme desc8ise n cadrul c3rora anga2a%ii pot opta pentru diferite tipuri de posturi6 pot alege programul de preg3tire la care vor s3 participe6 cu scopul final de a atinge obiectivele propuse n carier3. Din punctul de vedere al organi*a%iei prin stabilirea c3ilor carierei se acumulea*3 informa%ii deosebit de importante necesare pentru planificarea resurselor umane. (cest proces se materiali*ea*3 n preci*area rutelor ce urmea*3 s3 le parcurg3 anga2a%ii ntr-o traiectorie alc3tuit3 din posturi a c3ror responsabilitate )i importan%3 cre)te succesiv. Din punctul de vedere al individului prin rutele carierei este preci*at3 o succesiune de posturi pe care anga2atul urmea*3 s3 le parcurg3 pentru atingerea obiectivelor personale legate de carier3. <n acela)i timp6 un individ poate avea o carier3 bine planificat3 sau poate avea o carier3 de*organi*at3 prin trecerea de la o organi*a%ie la alta6 prin sc8imbarea domeniului n care lucrea*3 sau c8iar a ocupa%iei6 alternativa aleas3 fiind re*ultatul deci*iilor proprii. <n mod tradi%ional c3ile carierei se refer3 ndeosebi la mobilitatea n sens ascendent ntr-o singur3 ocupa%ie6 n acela)i domeniu func%ional de activitate6 fiecare post ob%inut de individul n cau*3 fiind re*ultatul dob=ndirii capacit3%ilor )i e-perien%ei necesare ocup3rii postului respectiv. <n ca*ul interven%iei unor insuccese6 rutele carierei nu pot avea direc%ii descendente situa%ie nepl3cut3 at=t din punctul de vedere al organi*a%iei c=t )i al individului. Dar6 potrivit literaturii de specialitate6 aceast3 idee preconceput3 este nl3turat3 prin punerea n eviden%3 a direc%iilor de mi)care a anga2a%ilor ntr-o firm3. (cestea sunt? mi)carea ori*ontal36 mi)carea vertical36 mi)carea diagonal3 )i mi)carea centripet3. (nali*=ndu-le n detaliu6 despre fiecare dintre ele pot fi enumerate o serie de elemente caracteristice. (stfel6 mi)carea ori*ontal3 presupune sc8imbarea domeniului de activitate sau transferul individului de la o component3 structural3 la alta6 la acela)i nivel ierar8ic. Mi)carea ori*ontal3 ntr-un alt domeniu se poate reali*a doar n ca*ul n care individul posed3 cuno)tin%e de specialitate precum )i calit3%i specifice domeniului respectiv. Mi)carea vertical3 presupune deplasarea de la un nivel ierar8ic la altul n sens ascendent sau descendent9 pentru deplas3rile ascendente6 spre nivelele superioare de conducere este prioritar3 e-isten%a competen%ele manageriale ale individului. <n ca*ul acestei mi)c3ri anga2atul r3m=ne n !2

domeniul s3u func%ional n care a dob=ndit abilit3%i specifice )i e-perien%36 acest fapt constituind pentru ambele p3r%i implicate C anga2at )i organi*a%ie - un avanta2 semnificativ. Bn alt tip de mi)care n carier3 este mi)carea diagonal3 care repre*int3 o combina%ie a celor dou3 mi)c3ri descrise anterior - transferul individului ntr-un alt domeniu func%ional )i la un alt nivel ierar8ic. Ja reali*area unei astfel de mi)c3ri anga2atul trebuie s3 fie potrivit postului respectiv at=t din punctul de vedere al preg3tirii profesionale c=t )i manageriale. : astfel de direc%ie de mi)care a personalului este des utili*at3 n %3ri cu o puternic3 de*voltare a politicilor de personal6 de e-emplu n Iaponia. Bltimul tip de mi)care6 l repre*int3 mi)carea centripet3. (ceasta presupune trecerea personalului de la subdivi*iunile organi*atorice ale firmei la firma de ba*36 central3. : importan%3 deosebit3 n stabilirea c3ilor carierei o are gradul de sociali*are al indivi*ilor6 mai precis gradul n care un anga2at con)tienti*ea*3 a)tept3rile organi*a%iei )i vine n nt=mpinarea lor. $-ist3 dou3 tipuri de sociali*are6 )i anume? sociali*area formal3- nt=lnit3 atunci c=nd sunt elaborate programe de orientare a noilor anga2a%i C )i sociali*area informal3 - care este specific3 situa%iei n care managerul aduce la cuno)tin%a subordona%ilor noi informa%ii despre acest subiect. Brm3torul pas - enumerat mai sus - n planificarea carierei organi*a%ionale l repre*int3 stabilirea responsabilit3%ilor6 n sensul preci*3rii celor care sunt r3spun*3tori de reali*area acestei planific3ri. <n planificarea carierei sunt implica%i at=t anga2atul a c3rei carier3 urmea*3 s3 fie planificat36 c=t )i organi*a%ia prin repre*entan%ii s3i speciali*a%i n acest domeniu6 care sunt componen%i ai departamentului de resurse umane. Din punctul de vedere al organi*a%iei6 n general )i al compartimentului de resurse umane6 n special6 responsabilit3%ile lor legate de carier3 se reg3sesc n urm3toarele? - evaluarea obiectivelor organi*a%iei din punctul de vedere al resurselor umane9 - elaborarea unor modele optime de planificare )i de*voltare a carierei9 - organi*area unor sisteme informatice )i informa%ionale fle-ibile care s3 permit3 actuali*area )i utili*area cu u)urin%3 a informa%iilor legate de personal9 - consilierea carierei anga2a%ilor9 - urm3rirea )i actuali*area planurilor individuale ale carierelor anga2a%ilor9 - evaluarea eforturilor de de*voltare a carierelor profesionale ale personalului propriu. <n acela)i timp6 din punctul de vedere al anga2a%ilor responsabilit3%ile lor se pot concreti*a n? - autoevaluarea abilit3%ilor6 performan%elor6 nevoilor6 )i aspira%iilor proprii6 precum )i a propriului sistem de valori9 - anali*a obiectivelor carierei individuale9 - comunicarea obiectivelor proprii referitoare la preg3tirea )i de*voltarea carierei9 - ndreptarea eforturilor proprii spre aprofundarea cuno)tin%elor )i abilit3%ilor necesare ocup3rii unui post9 - utili*area tuturor oportunit3%ilor de preg3tire )i de*voltare ce intervin9 - elaborarea )i urm3rirea planurilor individuale ale carierei. ".1@. 7fera calit ilor necesare unei cariere manageriale Calit3%ile necesare unui individ pentru ocuparea unui post de manager sunt grupate n mai multe categorii? calit3%i fi*ice6 calit3%i legate de personalitatea individului6 calit3%i profesionale )i nu n ultimul r=nd motiva%ia personal3 puternic3 pentru ocuparea unui astfel de post. #alitile .i0ice necesare unui manager se refer3 cu preponderen%3 la starea de s3n3tate fi*ic3 )i mental3 strict necesar3 posturilor de manager care presupune o putere de munc3 deosebit3 n condi%ii de stres suprasolicitante. De asemenea6 calit3%ile fi*ice pot fi legate de v=rst36 n3l%ime6 greutate )i condi%ie fi*ic3 n situa%ia n care este pus n discu%ie postul de manager de unitate militar3 sau sportiv3 de e-emplu6 ca* n care sarcinile prev3*ute de fi)a postului pot impune necesitatea unor astfel de caracteristici fi*ice. ( doua categorie de calit3%i de care trebuie s3 dispun3 un manager o repre*int3 categoria calitilor legate de personalitate. Personalitatea uman3 este alc3tuit3 din trei componente esen%iale? !3

temperamentul6 caracterul )i aptitudinile. Caracterul6 la r=ndul s3u are n componen%3 atitudinile6 fle-ibilitatea )i modul de comportare al individului. 7emperamentul este forma de manifestare a personalit3%ii care se refer3 la energia6 rapiditatea6 regularitatea )i intensitatea proceselor. Corespun*3tor celor patru umori fundamentale enumerate mai sus )i temperamentele pot fi? sanguin 4persoane mobile6 active6 impresionabile6 cu capacitate de adaptare rapid356 flegmatic 4foarte calm6 ec8ilibrat dar pu%in mobil6 nu abandonea*3 u)or56 melancolic 4este caracteri*at de r3bdare6 con)tiincio*itate6 autoe-igen%3 )i un sim% al anali*ei detaliate5 )i coleric 4se caracteri*ea*3 printr-o for%3 de ac%iune neobi)nuit36 de un entu*iasm nelimitat6 8ot3r=t6 cu ini%iativ36 sociabil n%eleg=nd repede orice situa%ie5. 7oate cele patru tipuri de temperament con%in elemente care s3 caracteri*e*e un manager6 dar pentru promovarea unui individ n func%ii de management este foarte important studiul temperamental din punctul de vedere al aspectelor care contribuie la conduit36 activitate psi8ic3 )i emo%ional36 aten%ie6 vorbire6 etc. <n privin%a atitudinilor6 prin atitudine se n%elege un gest6 o reac%ie6 o anumit3 po*i%ie fa%3 de un subiect6 fa%3 de o idee6 etc. <n ceea ce prive)te managerul6 atitudinile lui au o importan%3 substan%ial3 determin=nd comportamentul acestuia6 element cu rol determinant n nsu)irile unui manager. 1ndiferent de domeniul de activitate al managerului comportamentul s3u este legat de c=teva reguli practice )i anume? cunoa)terea )i aprecierea subordona%ilor6 crearea unui climat de disciplin36 ob%inerea ncrederii )i respectului subordona%ilor6 colaboratorilor )i a superiorilor6 fermitate6 integritatea )i vitalitatea. (lte cerin%e ale unui manager care trebuie men%ionate sunt fle-ibilitatea )i adaptabilitatea la comportamentul celor cu care colaborea*3. Din punct de vedere comportamental literatura de specialitate clasific3 managerii n manageri carismatici )i manageri necarismatici. Managerul carismatic este o e-tensie a abord3rii conducerii prin prisma tr3s3turilor specifice ale liderului. Managerul carismatic este o persoan3 care prin for%a abilit3%ilor )i stilului personal are o influen%3 profund3 asupra persoanelor din subordine. De asemenea6 el este ncre*3tor n propriile for%e fiind convins c3 integritatea moral3 poten%ea*3 carisma )i n consecin%3 eficien%a managementului. Jiderul necarismatic conduce oamenii conform normelor e-istente6 cu o slab3 motiva%ie6 puterea personal3 )i cea a po*i%iei pe care o are este dat3 de recompense )i e-perien%a n munc3. (l treilea element al personalit3%ii se refer3 la aptitudini. (cestea fac parte din acele nsu)iri care repre*int3 particularit3%i individuale ale unui om )i care condi%ionea*3 reali*area superioar3 a unor activit3%i. Dintre aptitudinile necesare unui manager se pot enumera? inteligen%a6 creativitatea6 spiritul de observa%ie6 aten%ia6 aptitudini de organi*are )i conducere6 aptitudinea de a selecta informa%iile utile6 de a stabili priorit3%ile6 de a comunica6 de a descoperi esen%a fenomenelor dincolo de modul lor de manifestare6 de a anali*a procesele manageriale6 de a lua )i de a participa la luarea deci*iilor6 etc. Pe l=ng3 calit3%ile native pe care trebuie s3 le posede un manager de o importan%3 deosebit3 sunt calitile pro.esionale concreti*ate n cuno)tin%ele teoretice )i practice pe care trebuie s3 le aib3. (cestea sunt? cuno)tin%e de specialitate6 cuno)tin%ele cu caracter general 4matematice6 psi8osociologice6 2uridice6 te8nice6 statistice6 de cultur3 general36 etc.5 precum )i o larg3 preg3tire managerial3. Propor%ia necesar3 ntre aceste trei elemente este foarte greu de determinat fiind diferit3 n func%ie de nivelul ierar8ic pe care se situea*3 managerul. (stfel6 cu c=t nivelul ierar8ic este mai ridicat ponderea preg3tirii generale )i a cuno)tin%elor manageriale este superioar3 n defavoarea cuno)tin%elor de specialitate. <n sc8imb6 pentru managementul de nivel inferior este necesar3 o preponderen%3 a cuno)tin%elor de specialitate. <n ceea ce prive)te preg3tirea de ba*3 a managerilor6 n special a celor de nivel nalt6 de top management studiile statistice de specialitate au eviden%iat faptul c3 n ma2oritatea %3rilor sunt prefera%i inginerii. Dar6 practica pledea*3 pentru instalarea n posturile de manager de firm36 n special pentru firmele mari a persoanelor cu preg3tire economic3. (cest fapt este 2ustificat prin finalitatea economic3 a activit3%ilor6 ponderea important3 a mi2loacelor economice n reali*area obiectivelor6 capacitatea superioar3 de fundamentare a deci*iilor precum )i prin faptul c3 economi)tii au o afinitate mai mare fa%3 de aspectele umane ale managementului. <n mod frecvent6 este utili*at3 o variant3 combinat3 a celor pre*entate mai sus6 )i anume se prefer3 ingineri care ulterior )i des3v=r)esc cuno)tin%ele printr-o orientare economic3 a preg3tirii de ba*3 pe care o dob=ndesc prin intermediul Dbusiness sc8oolD. !!

: alt3 parte a speciali)tilor consider3 problema de mai sus ca fiind fals36 deoarece candidatul la un post de manager trebuie s3 fie anali*at din punctul de vedere al modului n care corespunde cerin%elor din fi)a postului )i nu studiilor pe care le are. Se consider36 de asemenea c3 managerii 4de top management5 trebuie s3 fie n primul r=nd buni speciali)ti n management )i abia apoi buni ingineri sau buni economi)ti. <n acela)i timp este obligatoriu de luat n considerare )i calit3%ile personale6 motiva%iile6 sim%ul prevederii6 aptitudinea de a lua deci*ii rapide6 cura2ul de a r3spunde6 etc.6 toate acestea fiind cuprinse generic sub denumirea de talent de manager. <n anga2area sau promovarea pe un post de manager este necesar3 e-isten%a unei moti!aii puternice care are efecte benefice asupra activit3%ii ulterioare desf3)urate n acest post. Dup3 testarea celorlalte trei categorii de calit3%i necesare unui manager6 gradul de motivare n acceptarea ocup3rii unei astfel de func%ii vine s3 nt3reasc3 convingerile legate de str3duin%a candidatului de a fi un manager c=t mai eficace6 motiva%ia repre*ent=nd un argument po*itiv suplimentar. Jiteratura din domeniu enumer3 o serie de posibile motiva%ii n acceptarea unui post de manager? nevoia de putere6 nevoia unei po*i%ii sociale superioare6 mbun3t3%irea situa%iei materiale6 l3rgirea ori*ontului profesional )i personal6 dorin%a de a pune n practic3 o parte din ideile personale6 evitarea monotoniei6 nevoia muncii n ec8ip36 etc.

Capitolul ).
Performan ele individualeA evaluarea lor i pregtirea profesional a anga6a ilor
.1. "orme ale performan%ei individuale .2. Satisfac%ia n munc3 .3. Managementul performanei .!. $valuarea performan%ei individuale . . Domenii de utili*are a sistemului de evaluare a performan%elor .#. Metode )i instrumente de apreciere 4evaluare5 .+. "unc%ia de de*voltare a resurselor umane .,. Preg3tirea profesional3 .'. Procesul de nv3%are .1/. Proiectarea unui program de preg3tire profesional3 .11. Perfec%ionarea personalului ).1. #orme ale performan ei individuale Performan%ele individuale depind de dorin%a anga2a%ilor de a depune efortul necesar pentru atingerea obiectivelor )i depinde de instruirea individual3 )i de asemenea de capacitatea lui de a e-ecuta ceea ce i se cere. Performan%ele individuale sunt e-primate n trei forme? a5 Productivitatea9 b5 1novarea9 c5 Joialitatea. a, &roducti!itatea .epre*int3 raportul dintre ie)irile )i intr3rile dintr-o anumit3 activitate. !

Productivitatea este privit3 sub trei aspecte? - productivitatea individual39 - productivitatea organi*a%ional39 - productivitatea na%ional39 , +no!area Const3 n noi metode de a face munca mai u)oar3 precum )i din produse sau servicii noi. "irmele c8eltuiesc mai mult sau mai pu%in pentru inovare n func%ie de strategia pe care o au precum )i n func%ie de posibilit3%ile financiare. c, 9oialitatea $ste elementul care se refer3 la stabilitatea personalului n firma n care lucrea*3. Joialitatea repre*int3 ncrederea )i d3ruirea total3 a anga2atului fa%3 de firm3. Jipsa loialit3%ii anga2a%ilor se manifest3 n dou3 moduri? a5 tendin%a de p3r3sire a firmei9 b5 prin efortul minim depus6 prin sabota2e6 prin absenteism6 etc. . Joialitatea se poate manifesta nu numai fa%3 de firm3 ci )i fa%3 de profesie. Joialitatea fa%3 de profesie ntr-o firm3 pate fi ridicat3 prin dou3 c3i? - selectarea de personal care are profesia ca pasiune )i o face din pl3cere. - g3sirea de mi2loace prin care personalul s3 nu fie decep%ionat de firm36 fiind stimulat s3 se apropie )i s3 r3m=n3 n cadrul ei. Modaliti de -m untire a loialitii: "irma poate mbun3t3i nivelul de loialitate al anga2ailor s3i prin urm3toarele c3i? Stimularea anga2a%ilor s3 participe la procesul deci*ional din firm39 1nstituirea comunic3rii fa%3 n fa%39 (cordarea de recompense6 de premii pentru re*ultatele foarte bune9 1nstruirea )i perfec%ionarea personalului9 (sigurarea promov3rii n firma respectiv39 .espectarea evolu%iei carierei individuale9 .educerea diferen%ierilor din ierar8ie. ).2. 7atisfac ia n munc Satisfacia repre*int3 o emo%ie pl3cut3 re*ultat3 din evaluarea muncii depuse9 satisfac%ia n munc3 depinde at=t de caracterul individului c=t )i de caracteristicile postului pe care l ocup3. Satisfac%ia duce la cre)terea loialit3%ii fa%3 de firm3 n timp ce insatisfac%ia duce la absenteism )i la o rat3 crescut3 a fluctua%iei personalului. (bsenteismul repre*int3 fenomenul de lips3 de la serviciu. (cesta poate fi? - involuntar 4 n ca* de boal36 accident6 etc.59 - voluntar 4 prelungirea Uee&-end-ului6 a concediilor f3r3 plat36 deplas3ri6 delega%ii6 etc.59 Modalitatea de control a absenteismului o repre*int3 disciplina n firm36 care presupune instituirea urm3ririi )i respectarea unor reguli legate de pre*en%a la serviciu. Pentru eliminarea absenteismului se utili*ea*3 )i mi2loace de ncura2are po*itiv3? - (cordarea de timp liber9 - (cordarea de recuper3ri9 $-ist3 )i o metod3 combinat3 care utili*ea*3 mai multe p=rg8ii n func%ie de situa%ia dat3. Fluctuaia de personal $ste un argument al unei loialit3%i reduse fa%3 de firm3. $fectele fluctua%iei de personal se reg3sesc n reduceri ale productivit3%ii muncii6 costuri suplimentare prile2uite de o productivitate muncii redus36 costuri suplimentare legate de instruire )i costuri suplimentare legate de selec%ia de personal. "actorii care duc la fluctua%ia personalului 7. Factori interni: !#

;. -

salariu mic9 satisfac%ie redus3 n munc39 munc3 de*organi*at39 imposibilitatea promov3rii9 Factorii externi: e-isten%a unui post mai bun6 mai bine pl3tit n afara firmei9 ine-isten%a n firm3 a unui sindicat6 a unei structuri care s3 apere interesele anga2a%ilor

).3. Managementul performan ei De)i6 pentru multe organi*a%ii sau pentru unii manageri6 termenul >managementul performan%eiN este sinonim cu evaluarea performan%ei6 sistemul managementului performan%ei este un concept mult mai larg6 care are n vedere o serie de procese6 atitudini )i comportamente independente sau o strategie coerent3 privind mbun3t3%irea performan%ei. Managementul performan%ei repre*int3 o modalitate de a ob%ine re*ultate individuale )i organi*a%ionale mult mai bune prin n%elegerea )i conducerea performan%ei ntr-un cadru unitar )i conte-tual al afacerilor n general sau al obiectivelor )i standardelor stabilite n prealabil6 n special. (ceasta nseamn3 c3 abordarea sau concep%ia managementului performan%ei are la ba*3 filosofia managementului prin obiective. Managementul performan%ei const3 ntr-o abordare sistematic3 a managementului resurselor umane n general )i a evalu3rii performan%ei n special6 folosind obiectivele6 performan%ele6 aprecierile )i feedbac&ul ca mi2loace de motivare a anga2a%ilor pentru a n%elege )i a folosi la ma-imum poten%ialul lor creator. Managementul performan%ei presupune6 n primul r=nd6 stabilirea unei n%elegeri sau a unui acord asupra obiectivelor )i nevoilor de de*voltare6 asupra performan%elor )i necesit3%ii evalu3rii permanente a acestora6 precum )i asupra spri2inului acordat prin consiliere. Managementul performan%ei are n vedere toate metodele )i te8nicile formale )i informale adoptate de c3tre organi*a%ie )i managerii acesteia pentru cre)terea eficien%ei )i eficacit3%ii individuale )i organi*a%ionale. <n condi%iile unui sistem al managementului performan%ei corespun*3tor6 anga2a%ii cunosc6 dup3 cum sublinia*3 "letc8er )i Villiams 41''256 care sunt priorit3%ile lor6 care trebuie s3 fie ac%iunile curente6 obiectivele lor6 precum )i cum trebuie s3 contribuie acestea la performan%a ec8ipei sau a organi*a%iei. Prin urmare6 evaluarea performan%ei are un rol central )i constituie un element important sau o component3 de ba*3 a sistemului managementului performan%ei6 cu at=t mai mult cu c=t mi2locul prin care obiectivele organi*a%ionale devin obiective individuale este6 de obicei6 evaluarea performan%ei. De asemenea6 din perspectiva unei asemenea abord3ri6 evaluarea performan%ei are un num3r nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performan%ei. (bordarea evalu3rii performan%ei ca parte component3 a sistemului managementului performan%ei presupune luarea n considerare a urm3toarelor probleme poten%iale? F necesitatea cre3rii unei culturi a performan%ei pentru a se preveni riscul ncura23rii performan%elor individuale n detrimentul performan%elor organi*a%ionale9 F implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se satisface at=t necesit3%ile individuale6 c=t )i cele organi*a%ionale6 pentru ca acestea s3 fie c=t mai adecvate cerin%elor locale n general sau nivelurilor inferioare n special9 F aceasta cu at=t mai mult6 cu c=t6 dup3 cum au constatat unii speciali)ti n domeniu6 ca6 de e-emplu6 Sam Deep )i JKle Sussman6 dac3 managerii de nivel superior nu iau n serios activitatea de evaluare a performan%elor6 nu o vor face nici ceilal%i9 F influen%a managementului performan%ei asupra rolului evalu3rii acesteia prin func%ionarea corespun*3toare a feedbac&-ului6 ceea ce nseamn3 c3 n cadrul managementului performan%ei scopurile strategice ale organi*a%iei )i implica%iile acestora la nivel individual pot fi influen%ate )i modificate6 n acest sens6 este mult mai important s3 se n%eleag3 obiectivele reale dec=t s3 se accepte cele impuse. !+

).". *valuarea performan ei individuale Performan%ele sunt definite ca o reali*are deosebit3 ntr-un domeniu de activitate ob%inut3 de un anga2at6 o forma%ie de lucru6 un departament sau c8iar firm3. $valuarea performan%elor repre*int3 procesul prin care se determin3 modul n care un individ sau o structur3 organi*atoric3 )i ndepline)te sarcinile pe care le are. Pentru anga2a%i sarcinile sunt specifice posturilor pe care ace)tia le ocup3 )i o dat3 cu evaluarea se reali*ea*3 )i un plan de mbun3t3%ire a performan%elor. (cesta este optica ideal3 prin prisma c3reia trebuie reali*at procesul de evaluare. $valuarea se reali*ea*3 cu a2utorul sistemului de evaluare. Sistemul are dou3 func%ii? - func%ia evaluativ3 sau de 2udecat3 care are ca obiectiv sc8imbarea comportamentului anga2a%ilor prin intermediul sistemului de recompense. - func%ia de de*voltare a resurselor umane care are ca scop mbun3t3%irea performan%elor prin nv3%area )i prin cre)terea poten%ialului anga2a%ilor. $valuarea performan%elor n mai multe domenii este utili*at3 pentru? a5 Juarea deci*iilor administrative referitoare la cre)terea salariilor6 la promovare6 la transform3ri n alte posturi6 etc. . b5 D3 informa%ii anga2atorului despre nevoia de instruiere a anga2a%ilor s3i. c5 <ncura2ea*3 mbun3t3%irea performan%elor individuale. d5 Malidea*3 procesul de selec%ie. e5 (2ut3 la planificarea resurselor umane. f5 $limin3 favoritismele 4 pilele 5. Practica managerial3 n domeniul resurselor umane dovede)te c3 evaluarea performan%elor se reali*ea*3 indiferent dac3 e-ist3 sau nu un sistem6 sau un program formal de evaluare. Necesit3%ile de recrutare6 selec%ie6 promovare )i remunerare sau c8iar de concediere6 sau de disponibili*are a anga2a%ilor impun unele forme de evaluare a performan%elor. (stfel6 n cadrul organi*a%iilor e-ist3 n general dou3 sisteme de evaluare a performan%elor? sistemul formal )i sistemul informal. Dup3 cum este cunoscut6 n rela%iile lor *ilnice6 managerii sau superiorii )i-au observat )i evaluat ntotdeauna subordona%ii6 av=nd6 totodat36 numeroase oca*ii pentru a-)i forma unele impresii despre meritele acestora6 cu at=t mai mult cu c=t una dintre preocup3rile de ba*3 ale managerilor sau superiorilor a fost )i este legat3 de modul n care se comport3 )i ac%ionea*3 anga2a%ii din subordine. : opinie asem3n3toare este e-primat3 )i de 0. (. Cole6 care men%ionea*3 c3 evaluarea informal3 4neconven%ional35 este evaluarea continu3 a performan%ei unui anga2at6 f3cut3 de managerul s3u sau n cursul activit3%ii obi)nuite. (cest tip de evaluare este ad-8oc6 ba*=ndu-se n aceea)i m3sur3 pe intui%ie6 c=t )i pe dove*i concrete ale re*ultatelor ob%inute9 deci evaluarea este un produs secundar al rela%iei cotidiene ntre manager )i subordonatul s3u. "iind influen%ate6 printre altele6 de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale6 evalu3rile informale6 care se reali*ea*36 dup3 cum s-a ar3tat6 ori de c=te ori este necesar6 prin observa%ii6 conversa%ii sau e-amin3ri cumulate n timp6 au fost )i sunt6 cu toat3 do*a lor de subiectivism6 la fel de importante n influen%area deci*iilor de personal ca )i evalu3rile ntreprinse ntr-o manier3 mult mai formal3. (vanta2ul unui sistem informal de evaluare a performan%elor const3 n aceea c3 necesit3 un timp mai redus pentru a fi proiectat )i administrat6 comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea6 evaluarea informal3 a performan%elor este folosit36 ndeosebi6 n situa%iile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil3 ntreruperea activit3%ii anga2a%ilor respectivi. Cercet3rile )i practica managerial3 n domeniu dovedesc c3 organi*a%iile mici prefer3 n general un sistem informal de evaluare a performan%elor6 func%ion=nd6 totodat36 destul de bine cu acesta. De asemenea6 tribunalele 2udec3tore)ti nu au cerut organi*a%iilor mici s3 aib3 proceduri sau programe de evaluare formal36 ns36 c8iar )i n aceste organi*a%ii6 este necesar ca evaluarea informal3 a performan%elor s3 se ba*e*e pe aprecieri informale ca s3 nu produc3 un impact negativ. Pentru a servi scopurilor organi*a%ionale )i pentru a fi n conformitate cu prevederile legisla%iei n domeniu6 un sistem de evaluare a performan%elor trebuie s3 furni*e*e date sau informa%ii c=t mai corecte )i mai precise6 obiectiv care nu poate fi reali*at cu adev3rat dec=t n cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare6 organi*a%iile mari6 de)i nu elimin3 total evaluarea informal36 acord3 o deosebit3 aten%ie evalu3rii formale !,

4conven%ionale56 care6 dup3 0. (. Cole6 presupune evaluarea performan%ei anga2atului ntr-un mod sistematic )i planificat. Bn sistem sau un program formal de evaluare6 care presupune un contact oficial ntre manageri )i subordona%i6 are avanta2ul c3 presupune6 n primul r=nd6 o evaluare continu36 regulat3 )i sistematic3 a performan%elor6 n al doilea r=nd6 este mai pu%in p3rtinitor sau subiectiv6 mai u)or de ap3rat n sus%inerea deci*iilor de personal )i mai desc8is controlului dec=t un sistem sau un program informai. Deoarece evaluarea formal3 presupune e-isten%a unei metodologii oficiale6 aplicat3 uniform6 precum consemnarea n scris a observa%iilor )i a impresiilor privind performan%a anga2a%ilor6 managerii sau superiorii pot6 de asemenea6 compara evalu3rile de performan%3 ale subordona%ilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consisten%a acestora. Mai mult dec=t at=t6 dac3 se are n vedere faptul c3 se reali*ea*3 o atent3 preg3tire )i mediati*are a sistemului de valori )i a procedurilor de evaluare6 iar standardele )i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil6 reac%iile de adversitate sau de contestare a re*ultatelor pot fi prevenite6 iar tendin%a de a da evalu3rii o anume p3rtinire este mult diminuat3. De asemenea6 numeroase 8ot3r=ri 2udec3tore)ti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performan%elor s3 se fac3 n a)a fel6 nc=t s3 nu se dea curs unor discrimin3ri n leg3tur3 cu anga2a%ii minoritari sau s3 se evite discrimin3rile n promovare. <n sf=r)it6 evaluarea formal3 a performan%elor repre*int36 n cele din urm36 un proces continuu6 sistematic )i autoreglator6 care con%ine numeroase etape pre*entate6 de asemenea6 pe larg n cadrul acestui capitol. ).). Domenii de utili'are a sistemului de evaluare a performan elor Sistemul de evaluare a performan%elor poate fi utili*at ntr-un num3r mare de domenii )i pot urm3ri diferite obiective. <n .om=na6 la ora actual36 se folose)te ntr-un mod relativ restr=ns sistemul de evaluare al performan%elor. De aceea6 teoretic este foarte relevant3 e-perien%a american3. <n urma unui studiu care are ca obiectiv sistemul de evaluare a performan%elor s-au stabilit urm3toarele conclu*ii? a5 1nforma%iile ob%inute n urma evalu3rii performan%elor resurselor umane sunt utili*ate n luarea deci*iilor referitoare la salari*area personalului )i pentru identificarea punctelor tari )i slabe ale anga2a%ilor. b5 $valuarea performan%elor este focali*at3 spre scopuri multiple )i nu spre un singur obiectiv. c5 $valuarea performan%elor are un impact moderat at=t n ceea ce prive)te compararea )i ierar8i*area anga2a%ilor precum )i n luarea deci*iilor referitoare la un singur anga2at. d5 Diferitele p3r%i ale uni sistem de evaluare pot fi utili*ate pentru atingerea unor obiective diferite. e5 Caracteristicile organi*a%ionale ale unei firme influen%ea*3 num3rul )i natura obiectivelor sistemului de evaluare. &rocesul de e!aluare a per.ormanelor Procesul de evaluare se reali*ea*3 prin parcurgerea urm3toarelor etape? a5 <e.inirea postului - este etapa n care anga2atul )i anga2atorul convin asupra atribu%iilor )i responsabilit3%ilor postului respectiv. b5 )!aluarea propriu 0is - presupune compararea performan%ele anga2a%ilor cu standardele convenite n prima etap3. c5 &re!ederile .eed- ack-ului - aceast3 etap3 const3 n discu%ii care au ca scop anali*a performan%elor6 stabilirea progreselor acestora )i elaborarea planurilor de de*voltare. (ceast3 etap3 se reali*e*3 prin parcurgerea a dou3 fa*e? - 1nterpretarea re*ultatelor evalu3rii9 - Planificarea de*volt3rii ulterioare . $valuarea performan%elor se reali*ea*3 prin utili*area unor criterii de evaluare. (cestea se refer3 la? !'

- calitatea )i cantitatea muncii depuse9 - n%elegerea cerin%elor postului9 - testarea pre*en%ei anga2a%ilor la locul de munc39 - testarea sistemului de motivare )i a loialit3%ii fa%3 de firma sau profesie. - ini%iativa6 cooperarea. - gradul de ncredere. - necesitatea supraveg8erii6 etc. <n evaluarea unui ntreg colectiv este important3 utili*area acelora)i criterii pentru fiecare anga2at6 fiind necesar3 o gam3 suficient de larg3 de criterii care s3 fac3 posibil3 evaluarea categoriilor diferite de personal. Cele mai importante criterii de evaluare sunt cele referitoare la re*ultatele n munc3 )i comportament. Pentru a ob%ine eficien%a scontat3 sistemul de evaluare trebuie s3 con%in3 criterii care ndeplinesc urm3toarele caracteristici? - s3 fie formulate simplu )i concis - num3rul lor s3 fie limitat6 dar n acela)i timp suficient de relevante. - s3 fie m3surabile. - s3 se poat3 aplica tuturor salaria%ilor. Calitatea unui sistem de evaluare este influen%at3 n mare m3sur3 de evaluator deoarece 2udecata uman3 afectea*3 toate deci*iile legate de resursele umane. Pentru o mai mare e-actitate a evalu3rii6 evaluatorii se aleg din )ase surse de evaluare. (cestea sunt? a5 Sefii direc%ii9 b5 Colegii celui evaluat9 c5 Subordona%ii lui9 d5 Clien%ii9 e5 (utoevaluarea n acela)i timp9 f5 Partenerii celor evalua%i. )!aluarea competenei anga8ailor Suntem continuu solicita%i s3 facem aprecieri6 s3 compar3m )i s3 alegem un om sau un grup pentru a reali*a un obiectiv. <n toate ca*urile se spune c3 s-a f3cut o evaluare6 o c=nt3rire a individului. <n realitate6 n cele mai multe ca*uri6 evaluarea se face la repe*eal3 pe ba*a unor informa%ii sumare6 mai mult din amintiri6 nu de pu%ine ori influen%a%i de o persoan3 sau de alta interesat3 s3 fie promovat >-A sau s3 i se m3reasc3 salariul lui >KA. Pentru a nl3tura subiectivismul din aprecieri )i pentru a putea promova )i retribui personalul dup3 merite este nevoie s3 evalu3m competen%a cu metode )tiin%ifice. (precierea competen%ei se mai nt=lne)te sub denumirea de aprecierea performan%elor sau de evaluarea anga2a%ilor. .e*ultatele evalu3rii anga2a%ilor se folosesc cel mai frecvent pentru ? - stabilirea obiectiv3 a salariilor9 - reparti*are adecvat3 de post9 - organi*area instruirii )i perfec%ion3rii profesionale. $valuarea personalului se face ori e c=te ori este nevoie6 ca de e-emplu6 dup3 o perioad3 de la ncadrarea n munc36 dar este obligatorie la sf=r)itul fiec3rui an. $valuarea personalului este o problem3 grea )i comple-3 mai ales n ntreprinderile mari cu sute sau mii de salaria%i6 grupa%i n sec%ii6 ateliere6 servicii6 birouri6 de v=rste diferite )i profesii diferite )i mentalit3%i diferite. De aici re*ult3 c3 sunt necesare documente 4fi)e5 de apreciere diferite. $valuarea corect3 a personalului pune n eviden%3? - reu)ita profesional39 - cunoa)terea evaluatorilor de c3tre conducere9 - modul cum lucrea*3 managerul cu colaboratorii9 - persoanele care pot crea un stil de munc3 creator9 - personalul )i cunoa)te competen%a6 lipsurile ce le are at=t n disciplin3 c=t )i n preg3tirea profesional39 - re*ultatele evalu3rii constituie pentru mul%i un factor psi8ologic mobili*ator )i motiva%ional6 generator a unei atitudini po*itive fa%3 de munc39 - pune fa%3 n salariatul cu )eful care-i motivea*3 nota9 /

- calitatea procesului de recrutare )i selec%ie a for%ei de munc3. Calitatea personalului muncitor se determin3 cu metode specifice categoriei de personal6 profesiei6 posturilor6 criteriile de apreciere fiind diferite. <e exemplu6 pentru un strungar criteriile de apreciere pot fi? - calitatea muncii C prin raportarea rebuturilor la standard 4!/W59 - cantitatea muncii 43/W59 - comportament )i disciplin3 41/W59 - pre*en%a la serviciu6 *ile concediu 4!W59 - comportament n colectiv 42W59 - dispus la efort 4!W59 - adaptabilitate 41/W5 Criteriile trebuie s3 fie comensurabile6 specifice pentru fiecare meserie6 num3rul lor poate varia6 pot fi divi*ate6 se aleg de c3tre conducerile unit3%ilor n func%ie de situa%ia concret3 din unitate. Criteriile nu au aceea)i importan%36 fapt pentru care li se vor acorda ponderi? (5 )xemplu de calcul a cali.icati!ului mediu pentru strungar apreciat pe trei criterii? 1. cantitatea muncii e-primat3 n num3r de piese programate n , ore6 care nseamn3 norma de munc3 4#/W59 2. calitatea muncii e-primat3 n num3rul de piese ncadrate n toleran%a de abateri 43/W59 3. adaptabilitatea e-primat3 prin timpul necesar pentru ec8iparea utila2ului la o alt3 pies3 41/W5. ; 5 Pentru un economist pe post de e-ecu%ie6 criteriile pot fi? 15 .eali*area lucr3rilor n termen9 25 Calitatea lucr3rilor prin num3rul de lucr3ri ref3cute9 35 Comportament )i disciplin3. $ ' Pentru un angajat de la aprovizionare! criteriile pot fi 1 5 (sigurarea cu materiale )i materii prime9 25 .espectarea stocurilor stabilite nainte. 35 .educerea costurilor de aprovi*ionare. < ,9a (o.eri1 criteriile pot .i: 15 Pentru a stabili calitatea muncii C planul pentru fiecare autove8icul9 25 C8eltuielile pentru ntre%inerea )i func%ionarea ma)inii9 35 (ccidente din vina t)oferului sau a altora. Ca regul3 general36 ponderile stabilite pentru fiecare criteriu sunt diferite de la o firm3 la alta. Se vor acorda ponderi mai ridicate criteriilor mai slabe 4inferioare din ntreprinderi5. Ponderile se asocia*3 criteriilor dup3 importan%a acestora dar )i dup3 nivelul atins n unitatea n cau*3. Criteriile trebuie s3 fie cunoscute de fiecare salariat de la nceputul anului6 numai n acest fel ele pot constitui o p=rg8ie de progres. )./. Metode ,i instrumente de apreciere >evaluare? Managerii trebuie o dat3 pe an s3 fac3 aprecierea personalului. Dac3 aceast3 ac%iune este considerat3 ca o sarcin3 administrativ3 atunci va re*ulta un sistem de evaluare nt=mpl3tor6 empiric6 subiectiv care n loc s3 a2ute la promovarea celor mai buni anga2a%i6 la o salari*are obiectiv36 la stabilirea corect3 a ac%iunii de perfec%ionare va duce la demobili*are6 tensiuni n colectiv )i n final la sc3derea randamentelor n produc%ie. <n conclu*ie6 aprecierea presupune o abordare de specialitate cu o metodologie de cercetare verificat3 )i specific3 fiec3rei categorii de personal )i specific3 ntreprinderii n care se utili*ea*3. Pentru apreciere vom recurge la metode )i te8nici cu mai multe variabile 4criterii5 alese n func%ie de conte-t? a' scale de evaluare C este una din cele mai utili*ate metode de apreciere a oamenilor. Principiul de ba*3 al acestor metode const3 n evaluarea subiec%ilor separat pentru fiecare nsu)ire 4criteriu5 dintr-un grupa2 de nsu)iri care le cuprinde ntr-un set specific unei meserii6 ca de e-emplu cantitatea muncii6 calitatea muncii6 organi*area6 disciplin36 comportament6 etc. 1

(ceste scale constau n atribuirea de etic8ete criteriilor evaluate6 scurte defini%ii ale acestor etic8et3ri sau anumite ad2ective sau simple cifre. Se disting dou3 tipuri principale de scale? 1. de evaluare grafic39 2. de evaluare cu pa)i multipli 1, Scala de e!aluare gra.ic Pe un segment de dreapt3 sunt fi-ate o serie de repere care desemnea*3 nivelul de competen%36 evaluatorul marc8ea*3 po*i%ia pe dreapt3 unde consider3 c3 se ncadrea*3 persoana notat3. De e-emplu mai 2os este pre*entat3 o scal3 grafic3 pentru calitatea muncii? X' Y1 ' -', Y 2 ''-1/1 Y 3 1/2-1/ Y ! Z1/# Y

".;.

P.M.

M.

S.M.

$-c.

De reg. niv. sup.

Mediu

Defecte frecv.

.ar satisf.

<n colectivele omogene trebuie f3cut3 o diferen%iere mai precis36 s3 se nuan%e*e mai bine nsu)irea evaluat3. Pentru aceasta vom folosi urm3toarea scal3? 1 2 3 ! # + , ' 1 / 1 1 1 2 1 3 1 ! 1 1 # 1 + 1 , 1 ' 2 / 2 1 2 2 2 3 2 ! 2

".;.

P.M.

M.

S.M.

Slab

2,. Scala cu pa(ii multipli Criteriu Calitatea lucrrii Nivele de performan%3 ! .eali*area Jucr3ri de lucr3rii de calitate calitate superioar3 superioar3 ntotdeauna ntotdeauna 3 Destul de des6 nu ntotdeauna lucr3ri de calitate superioar3 2 2 Se ncadrea*3 n minimul prescrip%iior de calitate 1 Calitate ndoielni -c3

Cantita& tea muncii

.eali*ea*3 des6 dar nu ntotdeauna norma Pregtire (re Cuno)tin%e De destule profesio& cuno)tin%e satisf3c3ori6 dar nu nal ,i pentru toate toare. ntotdeauna e-perien& activit3%ile (plic3 ceea dovede)te cerute )i le ce )tie. cuno)tin%e aplic3 satisf3c3toare

Dep3)e)te cu <ndepline)te regularitate norma norma

Bneori )i "recvent reali*ea*3 sub norma norm3 (re cuno)tin-%e dar nu pentru toate lucr3rile )tiute. Pt. cele mai multe opera%ii este nepreg3tit. Necesit3 preg3tire superioa r. Se adaptea*3 lent6 necesit3 instructa2e repetate. (bateri frecvent e ndruma -re )i supraveg8 ere permanent3.

$dapta& rea la condi ii ,i lucruri noi & durata instruirii Discipli& naA suprave& gBerea ,i controlul sarcinilor

Se acomodea*3 u)or )i repede la toate condi%iile noi de munc3.

Cu mici dificult3%i )i cu instructa2 normal se adaptea*3.

(daptare satisf3c3toare6 dar cere o instruire mai ndelungat3.

Manifest3 un <ntotdeauna nivel ridicat satisf3c3tor. de disciplin3

Mai lent n adaptarea la condi%iile noi6 necesit3 instructa2e complete )i am3nun%i-te. <n general6 Disciplinat disciplinat6 dar cere dar necesit3 supraveg8er control. e )i normare peste normal

Cncadrare n colectiv Protec ia muncii ,i P79 Compor& tament etic Metode de apreciere a per.ormanelor Scala standardi*at3 utili*ea*3 un set de repere standard respectiv persoana9 se ia un anga2at foarte bun6 altul peste mediu6 mediu6 slab mediu )i altul slab. (ce)tia constituie repere standard )i restul personalului se ncadrea*3 n grupa corespun*3toare. Pop 8BeorgBe ".;. 1 2 . . . n Popescu 9on PR1 1 2 . . . n 7l6an 9onel R1 1 2 . . . n 3 Cui .udovic SR1 1 2 . . . n Costa 9larie S 1 2 . . . n

(precierea cu aceast3 scal3 are mai multe de*avanta2e? 1. este greu s3 g3se)ti omul standard potrivit pentru fiecare categorie9 2. faptul c3 se ve8iculea*3 nume deran2ea*3 pe cei po*i%iona%i n grila slab39 3. intr3 n apreciere subiectivismul9 Sistemul comparrii pe perec2i C te8nic3 de comparare a unui individ cu to%i ceilal%i din grup. $valuarea se poate face pe nsu)iri separate sau pe ba*a eficien%ei profesionale globale. Procedura practic3 presupune mai mul%i pa)i? - ntocmirea de bile%ele cu numele a c=te dou3 persoane astfel ca fiecare individ s3 fie confruntat pe r=nd cu to%i membrii grupului. $valuatorul va sublinia pe cel mai bun6 pe care l consider3 superior celuilalt. De e-emplu? (6;6C6D6$. - sunt candida%i = ( = 1) 6! = Nr. bile%ele Y Y 1/ 2 2 (; ;C CD D$ (C ;D C$ (D ;$ ($ (Z; ;XC CZD DX$ (XC ;ZD CZ$ (ZD ;Z$ (Z$ - -ntocmirea unei matrice: pe linie se marc8ea*3 R la cel mai bun )i C la cel mai slab se folose)te atunci c=nd num3rul celor care se aprecia*3 este redus. ( ( ; C D $ L R ; R L R C L D R R R L R $ R R R L Nr. pers. 3 2 ! / 1 Jocul 2 3 1 !

Sistemul distri uirii .orate C c=nd num3rul de persoane ce urmea*3 a se evalua este foarte mare )i c=nd nu se pretinde reali*area unei diferen%ieri foarte fine6 o reparti%ie grosier3 poate fi f3cut3 cu a2utorul distribu%iei for%ate. Cu astfel de sistem ne nt=lnim atunci c=nd o firm3 se de*volt36 creea*3 o sec%ie paralel3 )i se pune problema scind3rii colectivului de la prima sec%ie n dou3 p3r%i egale ca )i calitatea profesional3. De e-emplu? - unitatea de transport din :radea creea*3 o sec%ia la Salonta6 are 12/ de )oferi mp3r%indu-i dup3 calitatea profesional3. <n aceste condi%ii evaluatorul recurge la distribu%ia gaussian3 )i mparte colectivul n cinci clase a c3ror pondere este aprioric fi-at3. )eful coloanei 1 va alege pe primul din cei 12 )eful coloanei 2 va alege pe al 2-lea )i al 3-lea !

1. 2.

1 2-3

!#-+

,-' 1/ C 11

12

1/W ".;. ".;. 12

2/W ;. ; 2! M !,

!/W M.

2/W S S 2!

1/W NS. NS 12

Bnii sociologi au elaborat )i alte metode mai comple-e. Cel evaluat este pus s3 r3spund3 la un num3r mare de ntreb3ri 4,/ - 1//5. "iecare ntrebare este bifat3 de evaluator n dreptul r3spunsului considerat bun. .e*ultatele sunt introduse n calculator )i se ob%in trei coloane 4ordinea coloanelor poate fi aleatoare5? "oarte inteligen%i 1nteligen%i Pu%in inteligen%i

(ceast3 metod3 d3 re*ultate bune dar este foarte sensibil3 privind psi8ologia persoanelor care de regul3 nu admit c3 ar fi pu%in inteligen%i. "i)a de apreciere trebuie semnat3 de cel apreciat6 pe fi)3 se scrie >Juat la cuno)tin%3A. Cel apreciat dac3 constat3 c3 a fost nedrept3%it men%ionea*3 n continuare pe aceea)i fi)3 pe cele trei r=nduri libere comentariile sale )i pe scurt motivul pentru care aprecia*3 c3 a fost nedrept3%it. <n aceste condi%ii )eful departamentului personal va dispune formarea altei comisii care s3 verifice contesta%ia6 format3 din )eful )efului celui apreciat care ascult3 )i pe o parte )i pe alta care ascult3 aprecierea comisiei care nu mai poate fi contestat3. ).1. #unc ia de de'voltare a resurselor umane "unc%ia de de*voltare a resurselor umane cuprinde urm3toarele activit3%i? 1 Pregtirea i perfecionarea angajailor C are drept scop identificarea6 aprecierea6 )i C prin instruire planificat3 C facilitarea de*volt3rii competentelor c8eie care permit indivi*ilor s3 performe*e sarcini aferente unor posturi pre*ente sau viitoare. Dup3 ce un anga2at a fost numit pe un post6 sunt folosite c=teva tipuri de instruire prin care i se permite s3 )i actuali*e*e abilit3%ile. Pentru unii6 accentul cade pe instruirea te8nic3 4persoana este a2utat3 s3 )i mbun3t3%easc3 abilit3%ile de folosire a ec8ipamentelor sau programelor te8nice5. Pentru al%ii6 instruirea implic3 abilit3%i interpersonale 4abilitatea de a munci cu al%ii5 sau cognitive 4abilitatea de a g=ndi clar6 de a planifica sau de a re*olva probleme5. (lte programe sunt numite uneori programe de instruire6 de)i sunt de fapt programe educative6 al c3ror scop este e-tinderea vi*iunii unei persoane sau n%elegerea aspectelor )i problemelor care sunt adesea esen%iale pentru de*voltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite po*i%ii din cadrul companiei. :biectivele form3rii )i perfec%ion3rii anga2a%ilor sunt? [ a2utarea acestora n atingerea unui ma-im de performan%3 n munca lor9 [ preg3tirea lor pentru evolu%ia viitoare a locurilor de munc3. "ormarea )i perfec%ionarea personalului se poate reali*a at=t la locul de munc36 c=t )i n afara firmei6 utili*=ndu-se o diversitate de metode )i te8nici cum sunt? .e*olvarea de probleme

Studiile de ca* Pre*ent3rile Demonstra%ia "ilmele )i te8nica video Discu%ia n cadrul grupului $-erci%ii de lucru cu documente 1nterpretarea de roluri Iocurile 1ncidentele critice Simul3rile <nv3%area e-perien%ial3 out-door Pentru ca programele de instruire s3 aib3 eficacitate este util s3 fie integrate n politica general3 a firmei n domeniu )i s3 fie precedate de o evaluare a posturilor )i persoanelor care le ocup3 din punct de vedere al compatibilit3%ii cuno)tin%elor6 abilit3%ilor )i atitudinilor necesare )i de%inute. <n acest fel se a2unge la un proces de planificare a instruirii descris n figura .1.

Figura nr. 3.1. &lani.icarea instruirii 7ermenul de antrenorat 6coac2ing, este preluat din sport6 unde antrenorul are rolul de a urm3ri munca sportivului6 de a-i evalua performan%ele n timpul competi%iei6 de a-i elimina pe cei care nu se descurc36 de a le oferi instruc%iuni )i de a-i reintroduce n 2oc. Performan%a este revi*uit3 la sf=r)itul competi%iei6 proces urmat de intensificarea eforturilor. (cest vec8i principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organi*a%iilor6 o dovad3 n acest sens fiind apari%ia unor denumiri de posturi cum ar fi Dc8ief coac8ing officerA sau D&noUledge managerA. : form3 a sa este rela%ia mentor-discipol n cadrul c3reia un manager cu pu%in3 e-perien%3 este dat n gri2a unui manager e-perimentat6 care are rolul de a-l instrui. <n unele situa%ii se apelea*3 )i la furni*ori e-terni ai unor astfel de servicii. #

: form3 de instruire este rota%ia posturilor6 n care o persoan3 petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a c3p3ta e-perien%3 specific3 de prim3 m=n36 de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. .ecent6 tot mai multe programe de instruire au nceput s3 mbrace formatul modelrii. Practica u*ual3 este aceea a nregistr3rii video a performan%elor reale sau punerea n scen3 a unor 2ocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instrui%i practic3 prin roluri comportamentul observat. # Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenei pe termen lung ntre nevoile de evolu%ie n carier3 ale anga2a%ilor )i posturile )i parcursurile de carier3 disponibile in cadrul organi*a%iei. Presupunerea pe care se ba*ea*3 aceast3 abordare este aceea c3 oamenii doresc s3 avanse*e n cadrul organi*a%iei. Problema carierelor a fost detaliat3 ntr-un capitol anterior. Dintre strategiile utili*ate pentru administrarea carierelor enumer3m? Crearea de oportunit3%i prin preg3tire profesional39 $-tinderea )i mbog3%irea con%inutului muncii9 :ferirea de consiliere n domeniul carierei 9 :rgani*area unor centre de evaluare )i de*voltare 9 :rgani*area unor nt=lniri de lucru pe teme legate de carier3. & Dezvoltarea organizaional C are drept scop asigurarea unor rela%ii s3n3toase intra )i intergrupuri )i a2utorarea grupurilor n a anticipa6 ini%ia )i conduce sc8imbarea. De*voltarea organi*a%ional3 presupune e-isten%a unei strategii normative6 reeduca%ional36 susceptibil3 de a afecta sisteme de valori6 atitudini6 care implic3 )i reorgani*area formal3 a organi*a%iei6 cu scopul de a face fa%3 ritmului accelerat al sc8imb3rilor. ).2. Pregtirea profesional $ste definit3 ca procesul sistematic de nv3%are pentru acumularea )i mprosp3tarea cuno)tin%elor6 aptitudinilor6 competen%elor )i atitudinilor n sc8imbarea comportamentului sau a motiva%iei anga2atului cu scopul mbun3t3%irii gradului de coordonare ntre cerin%ele postului )i caracterul anga2atului6 proces care are ca finalitate cre)terea performan%elor acestuia. Preg3tirea profesional3 se reali*ea*3 de obicei n )coli )i universit3%i6 dar )i firmele )i-au nsu)it acest rol care are ca scop mbog3%irea cuno)tin%elor profesionale ale anga2a%ilor. (ctivitatea de preg3tire profesional3 se clasific3 n urm3toarele tipuri? 15 Preg3tire )colar3 sau universitar3 specific3 - se asigur3 n )coli6 licee6 colegii6 universit3%i6 )i a)a mai departe. 25 Preg3tire profesional3 pe post - care se clasific3 la r=ndul ei n? - formare ini%ial3 pe post9 - instruire datorat3 sc8imb3rii te8nologiei sau a procedurilor de lucru9 formarea pentru un nou post poate fi n aceea)i profesie sau n profesii diferite9 - instruirea de men%inere9 - perfec%ionarea profesional39 - reconversia profesional3. &regtire (colar (i uni!ersitar Se reali*ea*3 n institu%ii de specialitate6 iar pentru nv3%3m=ntul superior foarte important3 este cunoa)terea planurilor de nv3%3m=nt6 stabilirea gradului de absorb%ie de personal6 cel mai potrivit )i compararea calitativ3 a diferitelor universit3%i. De asemenea6 n firmele care doresc s3 anga2e*e personal cu preg3tire superioar3 este oportun3 acordarea de burse de studii cu scopul anga23rii6 respectiv dup3 absolvire nv3%3m=ntului superior individul poate fi sus%inut de firm3 &regtire pro.esional pe post.

Se refer3 la pre*entarea general3 a firmei proasp3tului anga2at6 pre*entarea rela%iilor de munc36 a subordon3rii6 a reglement3rilor de munc36 a subordon3rii6 a reglement3rilor cuprinse n contractul de munc3 )i n regulamentul de ordine interioar36 pre*entarea fi)ei postului6 cunoa)terea utila2elor6 a instala%iilor6 a te8nologiei6 a normelor de protec%ie a muncii. 7oate acestea6 alc3tuiesc preg3tirea ini%ial3 pe post n ceea ce prive)te formare pentru un post nou9 aceasta este necesar3 datorit3 promov3rii6 )i anga23rii6 datorit3 recrut3rii6 datorit3 reorient3rii profesionale6 datorit3 reducerii de posturi6 datorit3 sc8imb3rii personalului prin pensionare. +nstruirea de meninere. Presupune cunoa)terea )i dob=ndirea unor deprinderi care n timp se degradea*3. (cest proces este recomandat s3 se efectue*e c=t mai aproape de locul de munc3 al anga2atului )i va presupune remprosp3tarea cuno)tin%ele referitoare la fi)a postului6 remprosp3tarea unor cuno)tin%e teoretice precum )i a elementelor de protec%ia muncii )i de P.S.1. . &er.ecionarea pro.esional <n plus fa%3 de instruirea de men%inere6 perfec%ionarea are drept scop acumularea de cuno)tin%e noi de aptitudini )i deprinderi practice care s3 duc3 la cre)terea performan%elor anga2atului. 4econ!ersia pro.esional <n perioadele de restructurare firmele sunt nevoite s3 desfiin%e*e o serie de posturi ca urmare intervine fenomenul de concediere. Pentru salaria%ii concedia%i se aloc3 fonduri destinate pl3%ilor compensatorii )i de asemenea6 firma trebuie s3 sus%in3 activitatea sau procesul de reconversie profesional3. (cest proces presupune orientarea )i preg3tirea anga2a%ilor pentru posturi c3utate pe pia%a muncii. ).4. Procesul de nv are <nv3%area este procesul prin care se reali*ea*3 o sc8imbare permanent3 a comportamentului individului ca re*ultat al e-perien%ei )i a practicii dob=ndite. $-ist3 o serie de teorii ale nv3%3rii? condi%ionarea operativ39 teoria cunoa)terii sociale9 teoria nv3%3rii adul%ilor9 <nv3%area este influen%at3 de urm3torii factori? - de stimuli C care se refer3 la modul de organi*are c=t mai logic a materiei care trebuie nv3%at39 - r3spunsul C presupune practic3 )i repetare sau e-ersarea lucr3rilor nv3%ate9 - motivarea C care persupune ncura2area particip3rii la procesul de nv3%are9 - feed-bac&-ul C care se refer3 la cunoa)terea nivelului de preg3tire la care s-a a2uns )i n func%ie de acesta luarea m3surilor care se impun. - aplicarea cuno)tin%elor dob=ndite. - curbele nv3%3rii care presupun influen%area num3rului de r3spunsuri corecte de-a lungul perioadei de succes a nv3%3rii. - uitarea. ).1@. Proiectarea unui program de pregtire profesional Pregtirea profesional trebuie s fie orientat spre atingerea unor obiective. (ceasta nseamn3 c3 o firm3 trebuie s3 organi*e*e doar acele programe de preg3tire care i sunt necesare. (nali*a nevoilor de preg3tire a personalului parcurge anumite etape? - determinarea aptitudinilor6 cuno)tin%elor )i deprinderilor necesare . ,

- determinarea aptitudinilor6 cuno)tin%elor )i deprinderilor e-istente . - determinarea diferen%elor ntre condi%iile necesare )i cele e-istente. <n func%ie de elementele determinate )i etapa a treia se utili*ea*3 o serie de metode de determinare a necesit3%ilor de preg3tire. (cestea sunt? - discu%iile n grup 4libere59 - conversa%iile pe ba*a unor ntreb3ri standard9 - lec%ii6 cursuri6 filme6 pre*ent3ri video sau audio6 demonstra%ii6 studii de ca*6 2ocurile de nv3%are6 proiectele )i simul3rile. 7oate acestea metode se finali*ea*3 cu reali*area unui plan individual care con%ine toate elementele dob=ndite de anga2at. $valuarea programului de preg3tire se reali*ea*3 prin compararea obiectivelor stabilite ini%ial cu re*ultatul procesului de nv3%are. $valuarea preg3tirii are urm3toarele avanta2e? se pot g3si mai repede programele )i mi2loacele care sunt mai eficiente9 pot fi identificate punctele slabe ale preg3tirii oferind posibilitatea remedierii lor. 7spectele care .ac o iectul e!alurii a5 .eac%ia cursan%ilor b5 $valuarea nivelului de nv3%are al acestora c5 $valuarea sc8imb3rii comportamentului cursan%ilor d5 $valuarea re*ultatelor programului de preg3tire $stimarea eficien%ei de preg3tire profesional3 )i programarea acestuia $ste un proces care se reali*ea*3 destul de greu datorit3 faptului c3 elementele de beneficiu )i de c8eltuial3 nu sunt cuantificabile. De asemenea6 re*ultatele apar pe termen lung iar sistemele de evaluare sunt diferite de la un program de preg3tire la altul. Din aceast3 cau*3 n proiectarea programului de preg3tire trebuie s3 se %in3 seama de urm3toarele aspecte? a5 de m3rimea programului de preg3tire9 b5 de scopul lui9 c5 de posibilitatea ca programul s3 nu func%ione*e9 d5 de c8eltuielile de implementare9 e5 de dorin%a de a ob%ine un raport c=t mai bun al calit3%ii )i pre%ului. Costurile unui program de preg3tire sunt at=t directe c=t )i indirecte. Costurile se refer3 la c8eltuielile cu salariile celor implica%i n program6 materialele consumabile )i de instruire6 c8iriile pentru sal3 )i pentru ec8ipament )i de asemenea6 c8eltuielile pentru deplasare . Costurile indirecte sunt repre*entate de consumabile generale6 ec8ipamente )i c8eltuieli legate de acestea6 salariile personalului din departamentul de resurse umane care se ocup3 de organi*area programului de preg3tire9 c8eltuieli de deplasare genereale9 salariile personalului administrativ )i o parte a c8eltuielilor generale care nu pot fi desc3rcate e-act 4alocate5 pentru programului respectiv. :biectivele se refer3 la cantitatea )i calitatea produc%iei reali*ate6 cre)terea volumului v=n*3rilor6 cre)terea productivit3%ii muncii6 cre)terea calit3%ii serviciilor prestate6 cre)terea gradului de satisfacere a clien%ilor sau reducerea ratei accidentelor de munc36 reducerea pierderilor6 ).a.m.d. . ).11. Perfec ionarea personalului $ste definit3 ca un proces planificat de cre)tere cantitativ3 )i calitativ3 a volumului de cuno)tin%e6 atitudini )i competen%e prin nv3%are n scopul ob%inerii unui nivel superior de performan%3 n activitatea desf3)urat3. Se aprecia*3 c3 perfec%ionarea este elementul central al conducerii resurselor umane. 1nvesti%iile n perfec%ionare trebuie s3 fie un semnal pentru anga2a%i6 indic=ndu-le c=t de importante sunt cuno)tin%ele pentru succesul viitor al firmei. '

Datorit3 ritmului nemaint=lnit de rapid al descoperirilor te8nologice6 are loc o u*ur3 moral3 pronun%at3 a ma)inilor te8nologice cu care )tiu oamenii s3 munceasc3. Productivitatea muncii ridicat3 a noilor ma)ini6 precum )i calitatea superioar3 a produselor reali*ate cu ma)inile noi6 duce la necesitatea produc%iei cu noi ma)ini )i necesit36 n consecin%3 )i perfec%ionarea personalului. "iind un proces diri2at n concordan%3 cu necesitatea ntreprinderii6 perfec%ionarea parcurge o metodologie6 ale c3rui etape sunt urm3toarele? a, +denti.icarea ne!oii de per.ecionare6 se reali*ea*3 prin anali*3 la acel loc de munc36 plec=ndu-se de la starea actual36 la starea dorit3 4planificat359 - re*ultatele ntreprinderii Din compara%ia actualelor costuri de munc3 )i a fi)elor posturilor actuale6 cu anali*a noilor posturi6 cu fi)ele lor va re*ulta c3 trebuie nv3%at prin perfec%ion3ri pentru a trece de la starea actual3 la starea dorit3. , &lani.icarea programelor de per.ecionare6 cel al con%inutului programelor6 trebuie s3 acopere problematica identificat3 n prima etap3. M3 voi adresa profesiilor la care li se sc8imb3 te8nica. Se stabile)te apoi? - natura programului 4pentru ce categorie de personalE59 - durata acelui program9 - locul de desf3)urare a programului9 - te8nicile utili*ate9 - persoanele care vor reali*a perfec%ionarea9 - persoanele care urmea*3 s3 se perfec%ione*e. c, <erularea programelor? <n aceast3 etap3 se urm3re)te continuu modul de desf3)urare a instruirii pentru a se asigura concordan%3 ntre ce se pred3 )i planul stabilit. d, )!aluarea programelor de per.ecionare Se face dup3 o perioad3 de lucru6 prin care se compar3 obiectivele propuse cu re*ultatele ob%inute )i se stabile)te ce nu este f3cut6 n continuare. Bn loc aparte n perfec%ionarea persoanelor l ocup3 perfec%ionarea managerilor6 n scopul mbun3t3%irii performan%elor firmei. Dup3 Munford >Perfec%ionarea managerului este o metod3 de mbun3t3%ire a eficacit3%ii managementului printr-un proces de nv3%areA. Perfec%ionarea n general poate fi f3cut3 la? 1. locul de munc36 unde sunt incluse instruiri6 demonstra%ii )i ndrum3ri9 de e-emplu rota%ia posturilor C cre)terea planificat3 a e-perien%ei. 2. n afara locului de munc36 la centre de perfec%ionare6 unit3%i etalon6 universit3%i6 la ntreprinderea care furni*ea*3 utila2ele. 3. prin lectur3 orientativ3? se dau sarcini cursan%ilor s3 citeasc3 o anumit3 bibliografie )i apoi s3 se poarte discu%ii n grup6 pe marginea materialelor citite. $ste bine ca n aceste discu%ii s3 participe managerii superiori6 pentru c3? - managerii au posibilitatea s3 cunoasc3 poten%ialul personalului cu care vine mai rar n contact. - responsabilitatea cursantului cre)te )tiind c3 va participa la discu%ii cu managerii superiori. &romo!area personalului (ceast3 activitate const3 n numirea unei persoane pe un post ierar8ic superior celui de%inut la un moment dat. (ceasta se reali*ea*3 n urma evalu3rii competen%ei personalului )i a conclu*iilor c3 persoana respectiv3 este competent3 s3 ocupe postul n cau*3. Pentru ca un individ s3 fie promovat6 trebuie s3 dispun3 de un poten%ial6 pentru a fi capabil s3 lucre*e performant )i n noul loc de munc3. Pertcer spune c3 >fiecare individ tinde s3 urce p=n3 atinge nivelul de incompeten%3A. Cel promovat trebuie ca pe postul pe care se afl3 s3 aib3 re*ultate foarte bune )i s3 se observ3 c3 are un poten%ial neutili*at la vec8iul post. .eali*area unei aprecieri corecte a performan%elor anga2a%ilor n leg3tur3 cu alte posturi6 dec=t cele ocupate6 se face cu instrumente diferite6 dintre care cele mai utili*ate sunt - testele C sunt specifice activit3%ilor ce urmea*3 s3 o desf3)oare candidatul. "oarte importante sunt testele psi8ologice6 prin care se m3soar3 diferite caracteristici considerate necesare unei persoane6 pentru a ocupa postul n cau*39 #/

- inter!iurile C sunt similare celor de la selec%ie9 - te2nica simulrii C folosit3 din ce n ce mai mult6 prin care activit3%ile desf3)urate urm3resc simularea condi%iilor proprii unui post diferit de cel ocupat9 - metode intuiti!e C prin intermediul c3rora6 superiorul dup3 ce culege mai multe date despre persoanele respective 4candida%i5 prin intui%ie se pronun%3 asupra unuia. (ceast3 metod3 se folose)te dup3 ce candida%ii au parcurs celelalte etape )i au r3mas n curs3 doar 2 - 3 candida%i. <n firm3 sunt )i anga2a%i6 pu%ini la num3r6 care ocolesc sau refu*3 promovarea6 >anga2a%i problem3A. (ce)tia nu au poten%ial pentru promovare. $-ist3 ns3 o alt3 categorie6 cea a celor care >a2ung departeA. (u un poten%ial peste medie )i o dorin%3 mare de afirmare6 ace)tia este bine s3 fie depista%i la timp6 trimi)i la perfec%ionare )i apoi promova%i.

Capitolul /.
Managementul recompenselor

#.1. Motiva%ia - definire #.2. Surse motiva%ionale #.3. Motiva%ia individual3 )i motiva%ia la nivel de firm3 #.!. 7eorii ale motiva%iei #. . Definirea sistemului de recompense #.#. Structura sistemului de recompensare a anga2ailor #.+. Subsistemul recompenselor directe #.,. Subsistemul recompenselor indirecte #.'. $c8itate )i discriminare n managementul recompenselor /.1. Motiva ia <n goana lor dup3 profit unii patroni uit3 s3 se g=ndeasc3 la motiva%ia personalului6 dorind s3 ob%in3 profit c=t mai mare )i c=t mai repede. : astfel de g=ndire este foarte d3un3toare pe termen lung pentru c3 atunci c=nd motiva%ia )i satisfac%ia personalului cresc6 costurile firmei corespun*3toare resurselor umane sunt mult mai mici dec=t pierderile provocate sau determinate de insatisfac%ia personalului. Nemul%umirile personalului determin3 atitudini variate ncep=nd de le indiferen%a fa%3 de sarcinile pe care la are6 cu lipsa de implicare6 plec3ri din firm3 a2ung=nd p=n3 la sabota2e )i conflicte de munc36 care aduc mari pagube firmei. Motiva%ia este o stare sufleteasc36 interioar3 sau mental3 a unui individ6 stare care i diri2ea*3 comportamentul spre atingerea unui scop care odat3 atins va determina satisfacerea unei necesit3%i )i apari%ia altei nevoi noi. :mul6 prin natura sa6 c=nd o nevoie a fost satisf3cut3 )i proiectea*3 alte nevoi pentru satisfacerea c3rora va continua s3 ac%ione*e prin diferite mi2loace. Necesit3%ile 4nevoile5 sunt dorin%ele sau trebuin%ele fi*ice )i psi8ice ale unei persoane. Se aprecia*3 c3 nevoile nemplinite sunt energi*ante comportamentului uman )i cum omul )i creea*3 #1

continuu nevoi este continuu motivat s3 munceasc3 mai bine ca s3-)i asigure posibilitatea satisfacerii nevoilor. (titudinea persoanei fa%3 de munc3 este str=ns legat3 de motiva%ie6 astfel o persoan3 care are atitudine po*itiv36 crede n for%ele sale fi*ice6 psi8ice )i profesionale6 va munci mai bine pentru c3 are ncredere n posibilitatea atingerii scopurilor6 respectiv a satisfacerii nevoilor. : persoan3 care consider3 c3 munca pe care o prestea*3 este nedemn3 de ea va avea o motiva%ie sc3*ut3 )i performan%3 minim3. Manageri trebuie s3 urm3reasc3 continuu nevoile )i gradul de motiva%ie a persoanei deoarece numai personalul motivat face cu rsponsabilitate ceea ce i se cere )i )i face munca f3r3 un control direct )i permanent. Pentru a n%elege modul n care se poate reali*a o motivare eficient3 a personalului este nevoie s3 se cunoasc3 procesul motiva%ional 4figura #.1.5 care se compune dintr-o succesiune de etape. 1, +denti.icarea ne!oilor Nevoile sunt acele necesit3%i ce se manifest3 la un moment dat9 ele pot fi de urm3toarele tipuri? - psi8ologice 4nevoia de recunoa)tere6 etc.5 - fi*iologice 48ran36 c3ldur36 ad3post6 etc.5 - sociale 4prietenie6 asociere6 etc.5

9dentificarea nevoilor anga6a ilor

Cutarea de solu ii pentru satisfacerea nevoilor

7electarea solu iilor care coincid ,i cu satisfacerea obiectivelor ntreprinderii

! nou evaluare a nevoilor anga6a ilor

+ecompensarea anga6a ilor dup performan

Msurarea performan elor anga6a ilor

Figura 5.1. &rocesul moti!aional 2, #utarea de soluii pentru satis.acerea ne!oilor Se materiali*ea*3 printr-o list3 cu grupe de nevoi )i cu un num3r de personal care are acele nevoi? mbun3t3%irea condi%iilor de munc3 pentru a nu d3una s3n3t3%ii9 asigurarea de gr3dini%e pentru copii anga2ailor9 acces cu facilit3i la un restaurant de incint39 etc.

3, Selectarea soluiilor ce !or moti!a comportamentul personalului* .epre*int3 un ansamblu de for%e ce pot ac%iona asupra re*ultatelor firmei prin care i va permite un grad mai mare de reali*are a motiv3rii9 de e-emplu? C cre)terea calit3%ii produselor9 - crearea de produse noi mai performante6 c=nd obiectivele 4solu%iile 5 selectate coincid cu obiectivele pe care )i le dore)te managerul6 motiva%ia poate fi satisf3cut3 ntr-un grad mai ridicat. %, Msurarea per.ormanelor Dup3 aplicarea solu%iilor alese se reali*ea*3 o evaluare pe unitate dar )i pe subunitate )i pe fiecare salariat pentru a se vedea cu c=t a contribuit fiecare parte la reali*area obiectivelor. #2

3, 4ecompensarea anga8ailor Se reali*ea*3 n func%ie de performan%e cu sporuri b3ne)ti )i cu promov3ri. Dac3 aceste recompense sunt substan%iale se satisfac n bun3 m3sur3 nevoile stabilite n etapa 1 )i se trece la etapa #. 5, : nou e!aluare a ne!oilor anga8ailor )i ca urmare ciclul continu3. <n ce prive)te implicarea personalului6 aceasta presupune din partea unui anga2at participarea la actul perfec%ion3rii activit3%ii pe care o desf3)oar36 reali*area de produse de calitate superioar36 sc3derea costurilor specifice de orice fel6 cre)terea nivelul individual al calific3rii )i s3 nu-i fie indiferent nimic din ce se face n firm3. Cei neimplica%i fac numai ce li se spune. "recvent6 no%iunea de motiva%ie este folosit3 pentru a e-prima )i implicarea deoarece sunt p3reri care sus%in c3 motiva%ia antrenea*3 automat implicarea n munc39 cu ma2oritatea salaria%ilor a)a se nt=mpl3. De e-emplu se*onierii6 imigran%ii )i alte categorii sunt motiva%i dar neimplica%i. Mai mult6 oamenii cu probleme personale6 cu neca*uri familiare sau economice cu toate c3 sunt motiva%i nu au putere psi8ologic3 s3 se implice. /.2. 7urse motiva ionale <n problema surselor motivaionale e-ist3 dou3 curente? 1 C sus%ine c3 factorii care determin3 motivarea la indivi*i sunt endogeni 4interni5. Dup3 .ogers? >sursa nn3scut3 a ntregii motiva%ii este tendin%a spontan3 a individului de a se reali*aA. (ceasta nseamn3 c3 omul prin natura sa dore)te s3-)i ameliore*e condi%ia6 deci goana dup3 motiva%ie este declan)at3 din copil3rie. 11 C motiva%ia este determinat3 de factori e-ogeni 4e-terni5 )i prin sanc%iuni sau premieri i determini motiva%ia. <n conclu*ie6 vom re%ine c3 fiecare individ se na)te cu un grad mai mare sau mai mic de motiva%ie6 dar pe parcursul vie%ii acest grad poate fi mbun3t3%it6 corectat prin diferite metode? stimulare sau constr=ngere. Stimularea poate fi determinat3 prin? - cre)terea gradului de ncredere n firm39 - men%inerea unui climat destins6 de respect ntre oameni6 mai ales ntre manageri )i oameni9 - atragerea personalului ca ac%ionari ai firmei9 - crearea unui anumit grad de stres6 ca un stimul dar6 cu gri23 s3 nu dep3)easc3 anumite limite6 ca omul corect s3 nu se simt3 n pericol6 c3ci atunci opune o re*isten%3 tacit3 la transformare. $-ist3 dou3 dimensiunii ale muncii? a5 Dimensiunea obiectiv3 a muncii C dup3 care a motiva oamenii dup3 munca lor nseamn3 a-i r3spl3ti b3ne)te contribu%ia la progresul firmei. Contribu%ia const3 n efort fi*ic )i mintal6 ini%iativ3 )i reu)it3. <n func%ie de aceste re*ultate trebuie s3 se fac3 plata muncii deoarece sursa motiva%iei este deplin3 doar atunci c=nd se practic3 salari*area dup3 re*ultate ceea ce nseamn3 pl3%i diferen%iate de la un om la altul. $gali*area nivelului de plat3 are efect demotivant. b5 Dimensiunea subiectiv3 a muncii C care folose)te drept surs3 a motiva%iei efectul recompenselor nefinanciare. Multe categorii de oameni pot fi motivate n ac%iunile lor )i pe alte c3i dec=t cele b3ne)ti. Sunt eviden%iate )ase nevoi psi8ologice care l determin3 pe om s3 munceasc3 mai bine. - nevoia de a-)i anga2a re*isten%a fi*ic3 ntr-o munc3 pu%in monoton39 - nevoia de a nv3%a prin munc39 - nevoia de a lua deci*ii9 - nevoia de a avea ini%iativ39 - nevoia de a-)i pune activitatea n slu2ba firmei )i a colectivit3%ii9 - nevoia siguran%ei viitorului.

#3

/.3. Motiva ia individual ,i motiva ia la nivel de firm 1ndividul poate fi motivat cunosc=ndu-i varietatea necesit3%ilor personale )i acord=ndu-i posibilitatea satisfacerii lor pe m3sur3 ce obiectivele firmei sunt atinse. :rice rela%ie manager C subordonat afectea*3 motiva%ia n bine sau n r3u. "actorii motivatori asupra c3rora managerii trebuie s3 reflecte*e mai mult dec=t p=n3 acum sunt cei nepecuniari6 dintre care trei au impactul cel mai mare asupra oamenilor? reuita6 comunicarea la locul de munc3 i ac8i*iia de inteligen3. 1. 4eu(ita C nimic nu poate motiva mai mult ca reu)ita individului sau grupului din care face parte. Satisfac%ia este )i mai mare atunci c=nd reu)ita lui satisface nevoi umane )i sociale6 respectiv nu numai ale lui ci )i ale altora. 2. #omunicarea la locul de munc. Comunicarea ntre oameni 4colegi5 )i mai ales ntre manageri )i oameni trebuie s3 fie desc8is36 colegial36 prieteneasc3 pentru a crea o atmosfer3 de munc3 creativ36 destins3 )i la nivelul cerut de normele de munc3. 3. (c8i*i%ie de inteligen%36 talent )i informa%ii suplimentare 1nteligen%a )i talentul constituie a*i capitalul cel mai important )i dac3 sunt bine orientate de c3tre manager n folosul firmei se c=)tig3 foarte mult. Pentru aceasta trebuie favori*at acumul3rile intelectuale la salaria%i pentru c3 n acest mod cre)te )i interesul salaria%ilor pentru firm3. /.". Deorii ale motiva iei <n literatura de specialitate sunt men%ionate mai multe teorii de con%inut ale motiva%iei dintre care cele mai importante sunt? 1., "eoria ne!oilor a psi2ologului 7 ra2am Maslo> (bra8am MasloU spune c3 nevoile oamenilor pot fi structurate ntr-o piramid3 4figura #.25.

e. Nevoia de perfec%ionare d. Nevoi de stim3 )i considera%ie c.Nevoi de asociere )i apartenen%3 b. Nevoi de securitate a. Nevoi organice6 fi*iologice Figura 5.2. "eoria ne!oilor a. =e!oi organi0atorice 6primare, C repre*int3 8ran36 locuin%36 mbr3c3minte6 c3ldur36 etc. :amenii se concentrea*3 mai nt=i asupra acestei categorii de nevoi f3r3 de care nu pot tr3i. :amenii sunt motiva%i s3 munceasc3 pentru a putea tr3i )i nu-i interesea*3 nevoi superioare. . =e!oi de securitate 6siguran, C apar )i devin importante dup3 ce nevoile primare au fost satisf3cute. (ici intr3 siguran%a postului6 a profesiei6 protec%ie fa%3 de poluare6 violen%36 pensie la b3tr=ne%e6 a2utor n ca* de boal3 4spitali*are5. #!

c. =e!oi de asociere C se e-prim3 dorin%a de a fi acceptat din partea grupului6 amici%ie6 afec%iune6 rela%ii cordiale cu colegii )i superiorii6 apartenen%3 la o familie6 la o categorie social3. d. =e!oia de stim (i consideraie C se refer3 la sentimentele personale ale individului privind reali*3rile )i recunoa)terea presta%iei 4muncii5 lor de c3tre ceilal%i6 de a-%i crea o imagine po*itiv36 de a fi apreciat6 de a te sim%i util. e. =e!oia de autoper.ecionare C se refer3 la mpliniri6 des3v=r)iri6 cre)terea competen%ei6 a creativit3%ii6 perfec%ion3ri6 avans3ri. MasloU spune c3 ierar8i*area f3cut3 de el se derulea*3 pe ba*a unui set de ipote*e? a5 o nevoie satisf3cut3 nu mai este un factor motivant dar ea este substituit3 de alt3 nevoie9 b5 setul de nevoi pentru ma2oritatea oamenilor este foarte comple-6 variat9 c5 nevoile de la nivelul inferior trebuie satisf3cute nainte ca cele superioare s3 devin3 presante9 d5 nevoile superioare au mai multe solu%ii de satisfacere dec=t cele inferioare. 2., "eoria )4/ C are la ba*3 teoria lui (lderfer care spune c3 la nivelul unui individ se manifest3 trei seturi de nevoi? a5 e-isten%iale C se satisfac prin 8ran36 aer6 ap36 c3ldur36 loc de munc36 c=)tig re*onabil9 b5 rela%ionale C men%inerea rela%iilor interpersonale cu colegii6 managerii6 familia6 prietenii6 etc.9 c5 de progres C c3utarea de oportunit3%i n vederea de*volt3rii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc3. 3., "eoria lui Mc#leeand. $l a clasificat cele trei grupe de nevoi n urm3toarea form3? a5 Nevoia de succes 4de reali*are59 b5 Nevoia de afiliere6 asociere9 c5 Nevoia de putere. <n func%ie de e-perien%a de via%3 aceste trei nevoi se vor manifesta diferit influen%=nd personalitatea fiec3rui individ. Bnele persoane ce doresc n mod deosebit succesul sunt motivate mai mult de succes dec=t de profit. %. "eoria ?-@ ela orat de Mc/regor $l pleac3 de la dou3 modele ale comportamentului ba*ate pe ipote*e diferite asupra motiva%iei personalului? a5 7eoria L C n care se ncadrea*3 indivi*ii ce au o repulsie fa%3 de munc36 o evit3 dac3 este posibil9 c=nd sunt obliga%i s3 munceasc3 prefer3 s3 fie supraveg8ea%i )i retribui%i pentru munca lor. Ja aceast3 categorie managerii trebuie s3 le dea sarcini foarte concrete6 detaliate )i trebuie urm3ri%i pentru a-)i face datoria. b5 7eoria \ C n care intr3 oamenii care presupun c3 munca este ceva firesc6 fapt pentru care muncesc din pl3cere av=nd n vedere c3 prin munc3 vor ob%ine satisfac%ii )i mpliniri. :amenii vor responsabilit3%i pentru a-)i valorifica talentul )i creativitatea )i nu au nevoie de urm3rire permanent3. 3, "eoria i.actorial a lui Aer0 erg 6teoria factorilor duali5 (re dou3 tr3s3turi specifice? a5 teoria accentuea*3 faptul c3 anumi%i factori conduc la satisfac%ii pe c=nd al%ii pot mpiedica satisfacerea6 dar nu sunt surse de satisfacere9 b5 teoria stabile)te c3 satisfac%ia )i insatisfac%ia ntr-un post de munc3 evoluea*3 discontinuu ntre factorii care produc satisfac%ie )i cei care produc insatisfac%ie. Dup3 aceast3 teorie o persoan3 poate fi simultan satisf3cut3 )i nesatisf3cut3. (ceast3 teorie se mai nume)te )i teoria factorilor duali. Cu privire la sentimentele ce domin3 anga2a%ii n timpul muncii Oer*berg spunea c3 e-ist3 dou3 grupuri de factori ce influen%ea*3 sentimentele anga2atului fa%3 de munca sa? - motivatori 4intrinseci6 de con%inut59 - igienici 4e-trinseci6 de conte-t5.

/.). Definirea sistemului de recompense Sistemul de recompense repre*int3 un element esen%ial pentru motivarea anga2a%ilor n ideea reali*3rii n condi%ii de performan%36 a obiectivelor firmei. <n acela)i timp6 capacitatea firmei de a opera%ionali*a pe termen lung un sistem coerent )i stimulativ de recompense este condi%ionat3 de ob%inerea unor re*ultate performante n activitatea practic3. Din aceste motive6 problematica sistemului de recompense necesit3 o abordare comple-36 iar strategiile )i politicile n materie6 c8iar dac3 se individuali*ea*3 prin specificul lor6 fac parte integrant3 din abordarea strategic3 general3 a firmei )i se corelea*3 cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane. Dac3 ne raport3m la anali*a valorii6 sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma ec8ilibrului utilitate-cost6 iar speciali)tii n domeniu aprecia*3 c36 prin corelarea celor dou3 dimensiuni6 putem discerne principalele .uncii ale sistemului de recompense? - recunoa)terii importan%ei activit3%ii desf3)urate )i a calit3%ii anga2atului9 - asigurarea6 curent3 )i de perspectiv36 a mi2loacelor de e-isten%3 pentru anga2at )i pentru familia sa9 - ob%inerea unor re*ultate economice optime pentru firm3 )i pentru societate. Jiteratura de specialitate consacr3 o serie de principii ale sistemului de remunerare6 care au la ba*3 corelarea categoriilor de necesit3%i ale individului cu cele ale organi*a%iei6 reglement3rile interne )i interna%ionale n domeniu6 precum )i influen%a factorilor e-terni. $le se refer36 n principal6 la urm3toarele aspecte? corelarea dintre dimensiunea recompensei )i cantitatea muncii depuse6 calitatea muncii6 preg3tirea )i competen%a profesional3 )i condi%iile de munc39 ec8itatea sistemului de recompense9 e-isten%a salariului minim9 principiul negocierii salariilor9 descentrali*area )i liberali*area sistemului de recompense9 confiden%ialitatea recompenselor individuale9 respectarea mecanismelor pie%ei muncii. /./. 7tructura sistemului de recompensare a anga6ailor .ecompensarea anga2ailor este un instrument important al managerilor prin care se influenea*3 eficiena activit3ii unei firme. 7recerea de la economia centrali*at3 la economia de pia3 necesit3 sc8imb3ri eseniale i n domeniul recompens3rii resurselor umane. <n ara noastr3 are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din 3rile cu economie de pia36 pe fondul e-istenei unor raporturi 2uridice6 a unor metode de lucru i a unor mentalit3i din vec8iul sistem. Ca urmare6 fiecare firm3 i stabileste raporturile cu anga2aii pe ba*3 de negocieri directe6 dar continu36 cu mici e-cepii6 s3 foloseasc3 i vec8ile grile de salari*are specifice sistemului centrali*at. Meninerea unor monopluri n sectoare importante 4minerit6 energie6 transporturi feroviare6 etc.5 crea*3 inec8it3i n sistemul de salari*are6 defavori*=nd i alte sectoare6 cum ar fi cel bugetar. Jiberali*area preurilor6 n conte-tul funcion3rii defectuase a mecanismelor de pia36 a dus la creteri salariale necorelate cu re*ultatul activit3ii. Pe de alt3 parte6 nivelul sc3*ut al productivit3ii generea*3 i ntreine inec8it3i n sistemul de salari*are datorit3 faptului c3 se urm3rete n primul r=nd6 asigurarea sub*istenei familiei anga2atului i nu recompensarea performanelor. Potrivit D<eclaraiei uni!ersale a dreptului omuluiA adoptat3 la 1/ decembrie 1'!, de (dunarea general3 a :.N.B.6 D:rice persoan3 are dreptul la munc36 la libera alegere a ocupa iei sale6 la condiiile de munc3 ec8itabile i satisf3c3toare i de protectie mpotriva oma2uluiA. 7oi au dreptul f3r3 nici o discriminare la un salariu egal pentru o munc3 egal3. <n .om=nia6 0uvernul stabilete6 n comisia mi-t3 cu sindicatele i cu patronatul6 contractul colectiv de munc3 la nivel naional n care sunt menionate i elementele de recompensare ale anga2ailor6 alinierea salariilor la ritmul inflaiei i unele categorii de recompense indirecte. <ns36 indiferent de regimul de proprietate6 toate firmele sunt obligate s3 respecte salariul minim pe economie stabilit prin lege.

##

(ceasta necesit3 elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care s3 asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect3 i care s3 vi*e*e ndeosebi anga2aii cu salarii mici6 tinerii i persoanele care au a2uns la v=rsta pension3rii. (ceste categorii sociale se confrunt3 cu cele mai mari dificult3i materiale6 iar riscul pierderii locului de munc36 pentru cei care nu au a2uns la v=rsta pensionarii este cel mai ridicat. .ecompensarea anga2a%ilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare )i nonfinanciare consistente6 ec8itabile )i motivante. Componentele sistemului de recompense pot fi mp3r%ite n recompense directe - de natura salariului )i adaosurilor la acesta )i recompense indirecte - structurate6 la r=ndul lor6 n programe de protec%ie6 plata timpului nelucrat )i alte categorii de servicii )i recompense 4figura #.3.5.

Figura 5.3. #omponentele sistemului de recompense

#+

/.1. 7ubsistemul recompenselor directe .ecompensele directe acoper3 cea mai mare parte a stimulentelor de natur3 financiar3 )i se ba*ea*3 pe corela%ia e-plicit36 presupus3 sau estimat3 dintre pl3%i )i productivitate. (alariul este considerat de ma2oritatea speciali)tilor n domeniu drept principalul mi2loc de stimulare a anga2a%ilor n direc%ia reali*3rii performan%elor a)teptate. Dimensiunea sa concret3 este legat3 de po*i%ionarea fiec3rui post n ierar8ia organi*a%ional3. <n cadrul oricarei firme la elaborarea sistemului de salari*are trebuie respectate urm3toarele principii? 1. Formarea salariilor este supus mecanismelor pieei i politici agentului economic. (ceasta nseamn3 c3 salariul re*ult3 din raportul care se formea*3 pe piaa muncii ntre cererea i oferta de for3 de munc3. Dar concurena perfect3 nu se reg3sete n practica economico-social36 iar pe l=ng3 cererea i oferta de for3 de munc36 la stabilirea salariilor particip3 i statul6 organi*aiile sindicale6 e-ist=nd diverse mecanisme de stabilire a salariilor6 de difereniere a lor pe ramuri6 profesii6 meserii6 de adaptare a lor la con2unctura economic3. 2 &rincipiul negocierii salariului. Negocierea este considerat3 una din elementele eseniale ale politicii salariale n special i a politicii sociale n general. Negocierea este procesul de reali*are a unor dialoguri6 contracte sau acorduri ntre cei numii generic 66parteneri socialiA. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau individuale ntre repre*entan ii agenilor economici i repre*entanii salariailor. <n decursul negocierilor se vor avea n vedere posibilit3ile financiare reale a unit3ii i bineneles respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele colective de munc3. 3. &rincipiul .ixarii salariului minim. Salariul minim repre*int3 un element al construciei unui sistem de salari*are6 iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor ec8ilibre economio-sociale. 66:rice om care muncete are dreptul la o retribuie ec8itabil3 i satisf3c3toare care s3 i asigure at=t lui6 c=t i familiei sale6 o e-isten3 conform3 cu demnitatea uman3 i completat3 la nevoie6 prin alte mi2loace de protecie social3A6 art.23435 din Declaraia Bniversal3 a Drepturilor :mului. Salariul minim n .om=nia se stabilete prin Ootar=re de 0uvern. Salariul minim are urm3toarele funcii ? de prote2are a salariailor6 a celor care au un nivel de remunerare redus i cei care sunt e-pui n cea mai mare m3sur3 pe piaa muncii . asigurarea de salarii 66ec8itabileA ce vi*ea*3 unele categorii de salariai care nu aparin n mod necesar clasei cu salari*area cea mai sc3*ut36 dar unde au ap3rut discrepane ntre salarii. ". 9a munc egala salarii egale. (cest principiu repre*int3 punctul de plecare pentru determinarea salariilor6 iar idea de ba*3 este eliminarea discrimin3rii. (cest principiu este prev3*ut n Declaraia Bniversal3 a Drepturilor :mului adoptat3 de (dunarea 0eneral3 a :.N.B. in 1'!,. $l este prev3*ut i n Constituia .om=niei6 art.3, al. ! 66egalitatea salari*3rii pentru o munca egal36 dintre b3rbai i femeiA. De asemenea i n legea salari*3rii nr.1!P1''1 se preci*ea*3 c3 la stabilirea salariului nu pot fi f3cute 66discrimin3ri pe criterii de? se-6 politica6 etnie6 v=rst3 sau de stare material3A. ). &rincipiul salari0rii dup cantitatea muncii. .emunerarea n funcie de cantitatea muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucr3ri reali*ate ntr-o perioad3 de timp. (ceasta cantitate este determinat3 de m3rimea normei de munc3 i de randamentul individual sau colectiv. /. &rincipiul -n .uncie de cali.icarea pro.esional . Calificarea repre*int3 un mi2loc direct pentru a pl3ti n plus sau n minus o categorie de calificare. (cest sistem are avanta2ul simplit3 ii deoarece d3 posibilitatea de a avea o concordan3 ntre calificarea profesional3 i lucr3rile reali*ate6 ns3 pentru a m3sura cantitatea muncii trebuie evaluat3 e-act sarcina de munc3 i se impune fundamentarea sarcinii de munc3 prin normarea muncii. 1. &rincipiul salari0rii dup calitatea muncii. (plicarea acestui principiu se reflect3 n sistemul de salari*are prin prevederea unor premii pentru salari*are pe perioade ndelungate a unor produse de calitate superioar3. 2 &rincipiul salari0rii -n .uncie de condiiile de munc . Conceperea oric3rui sistem de salari*are trebuie s3 in3 seama de condiiile n care se desf3oar3 munca6 acord=ndu-se salarii mai #,

mari celor care i desf3oar3 activitatea n condiii de munc3 grele6 diferena de salari*are repre*ent=nd c8eltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii forei de munc3. 4. &rincipiul li erali0rii salariilor. "iecare societate comercial3 sau regie autonom3 are potrivit legii salari*3rii6 deplin3 libertate de a-i stabili propriul sistem de salari*are n raport cu forma de organi*are6 modul de finanare i caracterul societ3ii. 1@. #aracterul con.idenial al salariilor. Conform acestui principiu salariile de ba*36 adaosurile i sporurile sunt confideniale. Confidenialitatea total3 poate reduce motivarea anga2ailor6 dei elimin3 tensiunile interpersonale care pot ap3rea n ca*ul unor diferenieri6 scutind managerii de e-plicaii. <n multe ca*uri sunt practicate sisteme combinate de 66pl3i desc8iseA i 66pl3i confidenialeA. De e-emplu6 n afara salariului pl3tit la termene fi-e6 cunoscut ca i salariul desc8is6 managerul poate efectua la diferite intervale de timp6 pl3i confideniale6 difereniate pe salariai6 sub form3 de stimulente individuale. 11. &ricipiul asigurrii corelaiei dintre creterea producti!itii i creterea salariilor. (ceasta este o corelaie specific3 i se e-prim3 sub form3 de indici6 comparaia f3c=ndu-se n timp6 pornind de la nivelul anului de ba*3 p=n3 la cel de plan. 1U Y V1 P V/ 1s Y S1 P S/ unde? 1U - indicele productivita3ii9 V1- productivitatea n anul de referin39 V/- productivitatea n anul de ba*3 9 1s - indicele salariului mediu9 S1 - salar mediu an de referin39 S/ - salariu mediu de ba*3. Corelaia de situaie favorabil36 c=nd 1U Z 1s6 nseamn3 c3 firma produce ndea2uns ca din veniturile obinute s3 asigure plata salariilor anga2ailor. Potrivit unui clasic al economiei politice6 7dam Smit26 acum Dcuantumul obinuit al salariului depinde de contractul f3cut ntre cele dou3 p3ri6 ale c3ror interese nu sunt deloc identice. Muncitorii vor s3 obin3 c=t mai mult6 iar patronii s3 dea c=t mai puin. Cei dint=i sunt dispui s3 se uneasc3 pentru a urca salariul6 iar cei din urm3 pentru a-l cobori. De regul3 triumfa patronii. i ei i impum condiiile lorA. Cam aa s-ar caracteri*a relaiile din *iua de ast3*i ntre patron i salariai. <n orice societate comercial36 elementul de ba*3 al sistemului de salari*are l constituie salariul de ba*3 sau salariul de ncadrare. Salariul personalului este format din? salar de ba*39 premii 9 sporuri9 alte drepturi legate de salari*are. Celelalte elemente care concur3 la stabilirea unui nivel concret al salariului %in de prevederile legislative n domeniu6 de pia%a muncii6 de for%a financiar3 a companiei )i de politica salarial3 practicat3 n cadrul acesteia. Salari*area este componenta central3 a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s3 fie corelate cu productivitatea muncii6 )i anume cre)terile fondului de salarii trebuie s3 se situe*e6 ca ritm6 n urma cre)terii productivit3%ii. Principiile sistemelor de salari*are? Salariul repre*int3 un pre% pl3tit pentru factorul munc3 )i este necesar s3 se stabileasc3 prin mecanismele pie%ei9 Principiul negocierii salariilor9 Principiul salariilor minime9 Principiul la munc3 egal36 salariu egal9 Principiul liberali*3rii salariilor9 Salari*are dup3? cantitatea muncii6 calitatea muncii6 nivelul de calificare6 condi%ii de munc39 Caracterul confiden%ial al salariului. #'

Sisteme de salari0are <n practic3 sistemele de salari*are se ncadea*3 ntr-unul din urm3toarele categorii? a, Salariul .ix. (cest sistem presupune acordarea unei sume fi-e n sc8imbul muncii efectuate. Cel mai adesea6 n acest ca*6 salariul se atribuie n func%ie de timpul lucrat. 1deea care st3 la ba*a unui astfel de sistem de salari*are este necesitatea ca el s3 stimule*e cooperarea ntre anga2ai )i conducere6 n vederea ob%inerii de re*ulte optime. Principalele beneficii aduse de sistemul de salari*are n func%ie de timpul lucrat sunt urm3toarele? F sunt u)or de aplicat9 F asigur3 c=)tiguri previ*ibile9 F costurile cu for%a de munc3 pot fi controlate n orice moment9 F stimulea*3 colaborarea ntre anga2a%i )i nu concuren%a9 F stimulea*3 fle-ibilitatea muncii. 7otu)i6 c8iar )i atunci c=nd aplic3 acest sistem6 cele mai multe organi*a%ii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluia)i loc de munc3 s3 se diferen%ie*e n cadrul unui interval de varia%ie. Metoda OaK6 spre e-emplu6 pretinde c3 este de dorit un interval de varia%ie de !/W 42/W de o parte )i 2/W de cealalt3 parte a unei valori medii5. 1ndiferent ns3 de m3rimea intervalului6 esen%ialul const3 n a putea face s3 varie*e salariul aceleia)i persoane6 c8iar dac3 ea nu sc8imb3 postul6 n func%ie de e-perien%a )i competen%a pe care o dob=nde)te de-a lungul timpului. (cceptarea unui astfel de interval de varia%ie este legat3 de evolu%ia pe care o cunosc diverse forme organi*a%ionale6 evolu%ie care face ca6 deseori6 salaria%ii s3 a2ung3 s3 e-ercite activit3%i care ies din cadrul restr=ns al postului de munc3. De aceea6 organi*a%iile stabilesc frontiere mai pu%in rigide care permit mi)carea liber3 a salariului ntre un nivel minim )i un nivel ma-im considerat drept acceptabil pentru acela)i loc de munc3. , Salariul indi!iduali0at. Practicile de individuali*are a salariului sunt foarte diverse9 toate se ba*ea*3 ns3 pe faptul c3 o parte mai mult sau mai pu%in important3 a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului n cadrul organi*a%iei. Primele practici de individuali*are au ap3rut la sf=r)itul secolului al L1L-lea6 sub forma salariului pe pies3 sau pe opera%ie. $ste foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de salari*are n ca*ul activit3%ilor manuale care presupun opera%iuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul Dn acordA sau Dpe bucat3A6 unde anga2atul este pl3tit n func%ie de num3rul de buc3%i reali*ate6 la un tarif convenit pe bucat3. Plata n acord repre*int3 o form3 de stimulare direct36 n care premiul este direct legat de efortul depus6 n ba*a unor norme stabilite n func%ie de timp. Cu c=t lucr3torul produce mai mult6 cu at=t c=)tig3 mai mult. $-ist3 mai multe variante ale sistemului n acord6 cum ar fi de e-emplu nglobarea unui tarif garantat 4de e-emplu? p=n3 la + W din nivelul standard de performan%356 dup3 care orice dep3)ire este pl3tit3 la un tarif suplimentar. 7!anta8ele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c3? F el permite motivarea salaria%ilor pentru a depune eforturi suplimentare9 F el permite ob%inerea unor volume superioare de produc%ie. $-ist3 de0a!anta8e ale acestui sistem? - tariful fi-at pe bucat3 face adesea obiectul disputelor )i al t=rguielilor9 - lucr3torii pot g3si solu%ii de a p3c3li sistemul6 adic3 pot c=)tiga mai mult f3r3 a munci mai mult9 - ritmul de lucru este o deci*ie individual3 )i dac3 un salariat a atins un anumit nivel de venituri6 pe care l consider3 satisf3c3tor6 poate s3-)i ncetineasc3 ritmul f3r3 ca cineva s3-i impute acest lucru9 - nivelul calit3%ii are uneori de suferit din cau*a eforturilor ndreptate c3tre sporirea volumului de produc%ie9 - lucr3torii au-iliari6 a c3ror munc3 nu poate fi m3surat3 n acela)i fel6 nu au posibilitatea s3 beneficie*e de cre)terea volumului de produc%ie6 ceea ce poate duce la nemul%umiri n r=ndurile acestor grupuri. +/

Salariul de merit este o practic3 curent36 c8iar dac3 nu e-ist3 un punct de vedere unanim cu privire la semnifica%ia e-act3 a acestuia. $l se aplic3 n ca*ul personalului 7$S( )i al managerilor. Bnele practici de individuali*are a salariilor sunt de dat3 mai recent3. $le se ba*ea*3 pe dou3 principii: F de*voltarea individuali*3rii reversibile6 sub form3 de prime sau de bonusuri puse n discu%ie n fiecare an9 F l3rgirea paletei de avanta2e materiale care nu constituie un salariu propriu-*is6 dar asigur3 o cre)tere real3 a puterii de cump3rare. <n anumite situa%ii6 n principal pentru lucr3torii comerciali6 partea de individuali*are are o pondere foarte nsemnat3. Bn manager trebuie s3 )tie cum s3 distribuie suma absolut3 de care dispune astfel nc=t s3-i motive*e pe cei mai buni f3r3 a-i demotiva ns3 pe cei mai pu%in performan%i. Pentru a pune n practic3 o politic3 de individuali*are6 managerul trebuie s3 se clarifice? - cu privire la tipul de performan%3 care trebuie remunerat3? este ea o performan%3 individual3 sau colectiv3E - cu privire la termenul de per.orman. Desemnea*3 el un re0ultat 4cum se m3soar3 elE5 sau un comportament 4care este criteriul pe ba*a c3ruia se face evaluareaE5 - cu privire la termenul de merit. Desemnea*3 el atingerea unui obiectiv fi-at n prealabil sau eforturile f3cute pentru acestaE Se accept3 s3 se recunoasc3 eforturile f3cute c8iar dac3 re*ultatul nu este atinsE .3spunsurile la aceste ntreb3ri nu sunt totdeauna clare )i risc3 s3 afecte*e regulile 2ocului. c, Salariul -n .uncie de re0ultatele .irmei. <n anumite situa%ii6 atunci c=nd ntreprinderea ob%ine profit6 o parte din acesta este distribuit lucr3torilor6 potrivit acordurilor e-istente. Problema condi%ion3rii salariului n func%ie de re*ultatele firmei pare s3 fie mai degrab3 legat3 de incertitudinile economice care conduc la re*ultate fluctuante dec=t de preocuparea de motivare a salaria%ilor. Cum re*ultatul ntreprinderii nu este niciodat3 garantat6 pare logic s3 nu se garante*e nici nivelul salariului. Spre deosebire de sistemele de salari*are n func%ie de re*ultate6 care tind s3 ncura2e*e concuren%a ntre anga2a%i6 cele de stimulare la nivel de companie se ba*ea*3 n primul r=nd pe munca n grup )i pe colaborarea de ec8ip3. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt? - Sistemul Scanlon. (cest sistem6 care a ap3rut n SB( n anii ]!/6 permite ca salaria%ii s3 ob%in3 o cot3 parte din re*ultatele generate de munca lor. (stfel6 dac3 produc%ia reali*at3 de un num3r de anga2a%i duce la sc3derea costurilor unitare de manoper36 atunci economiile astfel ob%inute vor fi distribuite anga2a%ilor6 n totalitate sau n bun3 m3sur36 n func%ie de cele convenite. - Sistemul 4uker. Si acest sistem provine din SB(6 din anii ] /. $l are la ba*3 raportul ntre costurile muncii )i Dvaloarea ad3ugat3D 4valoarea ad3ugat3 se ob%ine sc3*=nd din valoarea v=n*3rilor6 costul materialelor aprovi*ionate5. $-ist3 practica de a stabili6 prin acord ntre conducere )i anga2a%i6 un raport ntre costurile cu manopera )i valoarea ad3ugat3 4raportul tipic este de 2?16 adic3 manopera repre*int3 /W din valoarea ad3ugat35. Prin urmare6 dac3 valoarea ad3ugat3 ntr-o lun3 a fost de 2// /// uv6 atunci cota de manoper3 anticipat3 va fi de 1// /// uv. Dac3 n luna respectiv36 costurile efective de munc3 nu s-au ridicat dec=t la , /// uv.6 atunci s-au economisit 1 ./// uv. prin cre)terea productivit3%ii muncii. Par%ial6 sau n totalitate6 ace)ti bani se constituie n surs3 de alimentare a fondului de premiere. Formele de salari0are .olosite -n 4omBnia. (cestea sunt? a. salari0area -n regie - personalul ncadrat n aceast3 form3 este pl3tit dup3 timpul lucrat f3r3 a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse9 salariul tarifar se stabilete pe or36 iar cel efectiv se obine nmulind num3rul orelor lucrate ntr-o lun3 cu salariul orar. : anumit3 cantitate i calitate a re*ultatelor muncii sunt subnelese pentru c3 ele au fost luate n calcul la ncadrarea persanalului pe posturi i trepte de salari*are. $ste o form3 de salari*are simplu de aplicat6 potrivit3 situaiilor n care re*ultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficient3 e-actitate 4activit3i creative6 de conducere5 sau nu depind de efortul anga2atului. (re de*avanta2ul c3 nu stimulea*3 i nu conduce la creterea productivit3ii muncii9 +1

. salari0area -n acord direct? individual sau colectiv - salariul efectiv se calculea*3 n funcie de re*ultatele obinute6 nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei. <n ca*ul comerului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea reali*at36 salariul efectiv obin=ndu-se nmulind acest procent cu v=n*area efectuat3 ntr-o lun3. (ceast3 form3 are urm3toarele a!anta8e: generea*3 sentimentul de ec8itate9 conduce la creterea productivit3ii muncii9 elimin3 nevoia de control6 deci reduce c8eltuielile administrative9 se aplic3 foarte bine pentru munca n afara unit3ii6 la domiciliu. Practica a evideniat i o serie de de0a!anta8e: anga2atul poate a2unge la surmena26 n dorina de a c=tiga c=t mai mult9 pot s3 apar3 probleme de calitate9 apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea volumului re*ultatelor9 solicit3 o activitate laborioas3 de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continu3 a normei9 nu se garantea*3 un salariu minim9 c. salari0area -n acord indirect - este o form3 de salari*are aplicabil3 n ca*ul personalului care serve)te nemi2locit mai mul%i lucr3tori n acord direct. (cest personal prime)te salariul propor%ional cu nivel mediu de ndeplinirea a normelor reali*ate de lucr3torii salaria%i n acort direct* d. salari0area prin cote procentuale - este o formul3 suplimentar3 care stimulea*3 ntreg personalul6 m3rete ataamentul fa3 de firm3 i preocuparea pentru perfecionarea activit3ii. Se poate calcula i aloca un fond pentru suplimentarea salariilor n funcie de beneficiul obinut6 de cretere a productivit3ii muncii i de cretere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui6 de asemenea6 un num3r de aciuni ale ntreprinderii cu titlu gratuit salariatilor9 e. salari0area com inat 6cu prime, - salariul efectiv se compune din dou3 p3ri principale? - salariul de ba*3 calculat dup3 timpul lucrat ca minim garantat9 - o remunerare variabil3 a randamentului sau performanelor care se adaug3 salariului de ba*3 4n general6 se consider3 c3 prima nu poate dep3i o treime din salariul total reali*at5. Cele mai u*uale prime sunt? [ prime de calitate 4pentru identificare defectelor sau evitarea p3trunderii componentelor cu probleme de calitate n produsul finit59 [ prime de v=n*are 4pentru dep3iri ale valorii normate ale v=n*3rilor59 [ prime pentru munca n condiii speciale9 [ prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel? in partea inferioar3 primele trebuie s3 stimule*e re*ultatele dup3 care6 peste o limit3 s3 devin3 neinteresante6 pentru a se evita surmena2ul. Sistemul primelor se ba*ea*3 pe timpul mediu normat pentru reali*area unei piese sau operaii. $conomia de timp6 reali*area piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt6 aduce un salariu suplimentar. Practic6 numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii productivit3ii orare a muncii revine salariatului. Prima este repre*entat3 de o parabol3? ea crete p=n3 c=nd anga2atul i dublea*3 re*ultatele dupa care se plafonea*3. Suma de bani pe care o dedic3 lunar firma salariatul este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar anga2atului dup3 munca prestat3 i calculat3 conform sistemului de salari*are i formelor aplicate este salariul brut6 mai mare dec=t cel net cu valoarea impo*itului pe salariu i a altor reineri efectuate conform legii. "irma6 la r=ndul ei6 are de ac8itat o serie de contribuii i ta-e. (v=nd n vedere reglement3rile actuale din .om=nia ntreprinderea are c8eltuieli salariale efective aflate n raport de circa 16,P1 fa3 de salariul mediu brut. Pe ba*a evalu3rii posturilor n func%ie de factorii de dificultate sistemul de salari*are structurea*3 posturile de lucru ntr-un num3r limitat de grade6 clase sau trepte6 pentru fiecare dintre ele oper=nd mai multe niveluri de salari*are. Dimensiunea intervalelor de grupare6 posibilitatea lor de interferen%3 )i amplitudinea varia%iei nl3untrul claselor sau gradelor6 ntre nivelul minim )i cel ma-im6 permit configurarea unor sisteme diferite de salari*are6 dintre care sunt de men%ionat? +2

sisteme de salari*are cu grade egale )i6 sau f3r36 interferen%39 sisteme de salari*are cu grade inegale )i6 sau f3r36 interferen%39 sisteme de salari*are cu gradarea posturilor pe grupe naturale. Salariul de merit cuprinde adaosurile )i alte forme de stimulare financiar3 ce definesc sistemele de remunerare legate de re*ultate. Principalele categorii de stimulente indi!iduale sunt? plata n acord direct9 plata n acord progresiv9 sistemul de premii6 comisioane sau bonusuri9 alte adosuri )i sporuri. Stimulentele de grup %in cont de interdependen%ele create n procesul muncii )i au n vedere diferitele niveluri de agregare institu%ional36 merg=nd p=n3 la nivelul companiei. $le pot fi distribuite ca pl3%i curente 4pl3%i n timpul anului repre*ent=nd participare la profit )i dreptul la ac%iuni preferen%iale5 sau ca pl3%i am=nate 4planuri de economii6 drepturi de preem%iune la subscrierea de noi ac%iuni ale firmei )i anuit3%i5. Bn pac8et de stimulente ceva mai sofisticat se aplic3 n ca*ul managerilor companiei. /.2. 7ubsistemul recompenselor indirecte Jogica diversific3rii sistemului de recompense %ine6 n primul r=nd6 de natura comple-3 a factorului uman6 caracteri*at3 printr-o multitudine de necesit3%i ierar8i*ate6 a)a cum s-a ar3tat n capitolul privind motiva%ia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale dep3)esc6 nu o dat36 posibilit3%ile de moment ale anga2a%ilor6 motiv pentru care acomodarea n timp a acestor costuri presupune interven%ia companiei )i c8iar a statului. Motivarea nonfinanciar3 sau recompensarea indirect3 a anga2ailor include ac%iuni cum sunt? construirea unui climat de valori*are a muncii bine f3cute 4lauda din partea superiorului6 diplome6 medalii6 semne distinctive in ec8ipamentul de lucru59 asigurarea unor finaluri de cariera constructive9 multiplicarea situa%iilor concuren%iale de munc3 pe ba*a diversific3rii sarcinilor pentru a solicita intregul poten%ial productiv al anga2atilor9 nl3turarea barierelor birocratice6 organi*atorice )i a celor legate de condi%iile de munc39 organi*area competi%iei intraorgani*a%ionale intre indivi*i )i grupuri pe ba*a definirii clare a criteriilor )i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s3 conduc3 simultan la potentarea cooper3rii. : prim3 grup3 de recompense indirecte const3 n programele de protecie ale anga8ailor. Dup3 cum modul n care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigur3rilor obligatorii sunt de men%ionat? asigur3rile medicale6 asigur3rile de )oma2 )i cele de pensii. Contribu%ia firmei la aceste programe poate dep3)i6 ns36 nivelurile minime stabilite de lege. <n func%ie de politicile de stimulente proprii fiec3rei companii6 dar )i de regimul deductibilit3%ilor fiscale6 firmele pot s3 ofere anga2a%ilor asigur3ri de via%36 asigur3ri de accidente6 de incapacitate temporar3 sau total3 de munc36 sau s3 instituie sisteme de premiere )i alte forme de stimulente pentru proprii pensionari. &lata timpului nelucrat e-tinde avanta2ele salaria%ilor pentru perioadele n care ace)tia nu sunt n activitate6 pornind de la necesit3%ile fire)ti de refacere a capacit3%ii de munc3 )i de satisfacere a unor alte game de necesit3%i. Statul reglementea*36 de obicei6 durata timpului de lucru 4oreP*i6 *ilePs3pt3m=n356 durata minim3 a concediilor de odi8n36 regimul s3rb3torilor legale )i religioase. 7impul lucrat peste programul normal este6 deasemenea6 reglementat - ca durat3 )i ca mod de recompensare 4spor pentru orele lucrate suplimentar6 recuperare5. "irmele au6 la r=ndul lor6 posibilitatea ca - din ini%iativ3 proprie sau n cadrul negocierilor colective - s3 ofere *ile libere pentru evenimente deosebite 4c3s3torie6 na)terea unui copil6 nmorm=ntarea unor rude apropiete56 s3 acorde un timp liber pl3tit pentru servirea mesei6 pentru +3

deplasare sau alte necesit3%i. De asemenea6 unele companii practic3 indemni*a%ii suplimentare pentru concediile de odi8n3 sau cele medicale. Sistemul de recompense indirecte mai include )i o a treia gam3 de ser!icii (i stimulente const=nd6 n principal n? facilit3%i de recreere6 oferite sau suportate de firm39 autoturism de seviciu9 consultan%3 financiar3 gratuit36 inclusiv sus%inerea temporar3 a unor programe de investi%ii individuale9 plata )colari*3rii6 cu sau f3r3 obliga%ia de restituire n ca* de plecare voluntar3 din companie9 concedii f3r3 plat39 ec8ipament de protec%ie9 plata transportului la )i de la locul de munc39 mese cu pre% redus6 gratuite6 sau suportarea par%ial3 a contravalorii acestora 4sistemul tic8etelor de mas35. Dac3 celelalte componente ale sistemului de recompense privesc ntreaga mas3 a anga2a%ilor6 stimulentele de acest gen sunt acordate - de regul3 - n mod selectiv. De ele beneficia*3 cei care de%in po*i%ii c8eie n organi*a%ie6 a)a-numi%ii anga2a%i de ba*3 sau unele categorii de manageri. /.4. *cBitate ,i discriminare n managementul recompenselor Con)tienti*area faptului c3 - n ultim3 instan%3 - obiectivele firmei sunt reali*ate prin efortul comun al tuturor anga2a%ilor6 efort poten%at de climatul n care se desf3)oar3 rela%iile de munc36 ne conduce la aplicarea riguroas3 a principiilor etice6 la necesitatea includerii acestora n cultura oric3rei companii. Cel mai frecvent criteriu 4sau prete-t5 de discriminare l constituie se-ul. <iscriminarea sexual poate fi direct - c=nd anga2a%ilor-femei li se acord3 recompense inferioare celor primite de c3tre anga2a%ii de se- masculin6 pentru acela)i nivel de performan%36 sau indirect - prin blocarea sau restric%ionarea aceesului femeilor la posturile )i func%iile remunerate superior. <iscriminarea rasial sau ling!istic are acelea)i forme de manifestare ca )i cea se-ual3 )i anume discriminarea direct - prin diferen%ierea recompenselor n func%ie de criterii etnice )i indirect - prin limitarea accesului persoanelor apar%in=nd unor minorit3%i la posturi sau func%ii mai bine pl3tite sau de preferat sub aspectul condi%iilor de munc3. 7lte .orme de discriminare privesc v=rsta6 religia )i persoanele cu 8andicap. Desigur c3 aspectele flagrante ale discrimin3rilor de orice fel6 mai ales n ceea ce prive)te e-primarea lor direct36 sunt circumstan%iate de legisla%ia na%ional3 )i cea interna%ional3. Practica managerial3 a ar3tat6 ns36 c3 o abordare care se reduce la spectele de ordin legal nu este suficient3. (sigurarea unui climat de lucru corespun*3tor6 at=t de necesar n ob%inerea performan%ei organi*a%ionale6 este condi%ionat3 de asumarea la nivelul companiilor a unor politici autentice de egalitate a anselor! de monitori*area riguroas3 a aplic3rii acestora )i de solu%ionarea rapid3 a oric3ror tensiuni legate de acest subiect6 nainte ca ele s3 degenere*e n situa%ii conflictuale.

+!

Capitolul 1.
$nali'a mediului de marketing
+.1. Conceptul de mediu ambiant al firmei +.2. Structura mediului firmei +.2.1. Micromediul firmei +.2.2. Macromediul firmei +.!. .ela%iile firmei cu mediul 1.1. Conceptul de mediu de marketing P=n3 la nceputul secolului LL firma era considerat3 ca fiind centrul mediului de mar&eting. Perioada care a urmat a repre*entat o sc8imbare radical3 a acestei optici6 pia%a fiind cea care a ocupat po*i%ia de centru a mediului de mar&eting. <ntr-un sens mai larg6 mediul firmei denumit )i mediu ambiant sau mediul e-tern n cadrul c3ruia firma )i desf3)oar3 activitatea repre*int3 un sistem constituit dintr-un ansamblu de elemente ce alc3tuiesc o structur3 comple-36 eterogen36 firma f3c=nd parte din aceasta. <ntre aceste componente e-ist3 raporturi care arat3 starea de ec8ilibru a sistemului. <n practic3 s-a constat c3 ec8ilibrul acestui sistem este doar o tendin%3 cu caracter constant deoarece componentele sale se afl3 ntr-o continu3 sc8imbare6 transformare. Se consider3 din aceast3 cau*3 c3 mediul are un caracter dinamic. (cesta cunoa)te mai multe forme6 n func%ie de modul de modificare a componentelor sale. Din acest punct de vedere6 mediul poate fi? 1. mediu stabil C are un grad ridicat de stabilitate6 caracteri*=nd perioadele mai lini)tite6 n care evolu%ia fenomenelor este mai lent39 2. mediu instabil C este caracteri*at de modific3ri frecvente ale caracteristicilor componentelor mediului9 3. mediu turbulent C care are ca tr3s3tur3 fundamental3 modific3rile frecvente )i de amploare ale ma2orit3%ii elementelor mediului. Pentru a se prent=mpina )i evita pe c=t posibil re*ultatele negative ale varia%iilor componentelor sistemului )i pentru a fructifica toate efectele favorabile ale modific3riii unor caracteristici firma trebuie s3 urm3reasc3 atent toate modific3rile de mediu. (cest aspect este esen%ial pentru firm3 deoarece? - pot fi luate la timp cele mai potrivite m3suri9 - pot fi elaborate politici )i strategii n concordan%3 cu realitatea6 - pot fi asigurate n mod optim resursele materiale6 financiare )i umane precum )i subsisteme organi*atorice eficiente. 1.2. 7tructura mediului e-tern al firmei (gen%ii mediului influen%ea*3 firma n m3suri )i cu intensit3%i diferite. (cest fapt mparte mediul ambiant al firmei n dou3 componente? - micromediul )i - macromediul firmei. +

(cestea sunt caracteri*ate prin elemente specifice )i modalit3%i proprii de ac%iune n cadrul firmei. Structura mediului firmei este reflectat3 n figura +.1.

Figura C.1. Mediul .irmei 1.2.1. Micromediul firmei Micromediul firmei - repre*int3 totalitatea elementelor de mediu cu care firma intr3 n leg3tur3 direct3 n scopul reali*3rii obiectivelor sale. Micromediul include factorii )i for%ele cu ac%iune imediat3 asupra firmei care influen%ea*3 direct succesul acesteia6 factori asupra c3rora )i firma )i manifest3 influen%a ntr-o m3sur3 mai mic3 sau mai mare. Micromediul este alc3tuit din urm3toarele elemente? a5 - firma ns3)i9 b5 - furni*orii9 c5 - intermediarii9 d5 - concuren%a9 e5 - de%in3torii de interese9 f5 - clien%ii. a5 "irma este parte a mediului s3u6 constituind mediul intern al acesteia. (ceasta )i elaborea*3 )i coordonea*3 activitatea %in=nd seama de informa%iile transmise de compartimentele de cercetare-de*voltare6 financiar-contabil6 comercial6 produc%ie )i personal. Deci*iile de mar&eting sunt influen%ate direct de calitatea personalului din toate structurile firmei )i de circula%ia informa%iei dintre acestea. 7oate aceste structuri alc3tuiesc mediul intern al unei firme afl=ndu-se sub controlul ei total )i direct. Divi*iunile care alc3tuiesc structura organi*atoric3 a firmei influen%ea*3 calitatea )i oportunitatea procesului deci*ional de mar&eting. (ceste divi*iuni sunt? conducerea superioar3 a firmei6 compartimentul de cercetare - de*voltare6 compartimentul de aprovi*ionare6 desfacere )i mar&eting6 compartimentul de produc%ie6 compartimentul financiar C contabil )i compartimentul de personal6 fiecare dintre ele av=nd func%ii )i obiective bine stabilite. b5 "urni*orii (ce)tia sunt firme6 organi*a%ii sau persoane particulare care asigur3 resursele necesare firmei pentru func%ionarea sa optim3. "urni*orii repre*int3 o for%3 prin pre%urile produselor lor6 prin calitatea acestora )i prin promptitudinea cu care r3spund cererii pie%ei. "urni*orii sunt diferi%i n func%ie de natura resurselor aduse n firm3. (stfel6 ace)tia pot fi? - furni*ori de bunuri materiale C aceast3 grup3 este alc3tuit3 din? firme6 organi*a%ii sau persoane fi*ice speciali*ate9 ace)tia pot fi furni*ori de mi2loace de produc%ie )i furni*ori de bunuri de consum9 +#

- furni*ori de for%3 de munc3 - )coli6 universit3%i6 institu%ii speciali*ate ale statului n plasarea for%ei de munc3 )i c8iar indivi*i care )i ofer3 firmei capacitatea de munc39 - furni*ori de servicii indispensabile desf3)ur3rii activit3%ii C energie electric3 )i termic36 telefonie6 transport6 etc.9 c5 1ntermediarii 1ntermediarii sunt persoane fi*ice sau 2uridice care fac leg3tura ntre v=n*atorul )i cump3r3torul unui produs6 al unui serviciu sau care nc8eie o tran*ac%ie av=nd mputernicirea ambelor p3r%i6 n sc8imbul unui avanta2. (ce)tia sunt repre*enta%i de firme6 organi*a%ii sau persoane fi*ice care reali*ea*3 o serie de activit3%i necesare firmei pentru desf3)urarea eficient3 a v=n*3rii6 promov3rii )i distribu%iei produselor sale. <n categoria intermediarilor sunt inclu)i? - comercian%ii en gros )i en detail - care se ocup3 de g3sirea clien%ilor )i comerciali*area produselor firmei9 - firmele de distribu%ie fi*ic3 - care asigur3 stocarea6 transportul6 depo*itarea6 etc. precum )i toate activit3%ile cone-e9 - prestatorii de servicii de mar&eting - au rolul de a cerceta pia%a6 de a reali*a o promovare corespun*3toare a produselor firmei9 - intermediarii financiari - sunt cei care asigur3 firmei serviciile financiare6 acord3 credite6 reali*ea*3 asigur3ri pentru o serie de riscuri care apar n desf3)urarea activit3%ii firmei. d5 Concuren%a (ceasta este repre*entat3 de firme6 organi*a%ii )i persoane fi*ice cu care firma )i disput3 aceea)i pia%3. lor. Concuren%ii unei firme se pot afla n una din urm3toarele situa%ii? - rivalitatea e-istent3 pe pia%3 ntre produc3torii mai vec8i9 - apari%ia de noi firme concuren%iale precum )i - apari%ia unor firme care reali*ea*3 produse )iPsau servicii alternative. e5 De%in3torii de interese (ceast3 categorie este repre*entat3 de organisme )i organe publice precum )i de personalul propriu6 componente care influen%ea*3 direct asupra capacit3%ii firmei de a-)i atinge obiectivele. <n aceast3 grupare sunt incluse? - mass-media C este cea care transmite informa%ii referitoare la firm3 )i la activitatea ei9 - organele statului C prin intermediul c3rora firma beneficia*3 de spri2in n aplicarea sc8imb3rilor intervenite la nivelul politicii de stat6 de siguran%3 n desf3)urarea activit3%ii6 etc.9 - organele cet3%ene)ti C care pot contribui la derularea activit3%ii firmei dup3 principii care s3 asigure protec%ia mediu6 a consumatorilor6 a copiilor6 a animalelor6 a minorit3%ilor6 etc.9 - organismele publice centrale )i locale C care permit p3strarea leg3turii firmei cu comunitatea )i cu organi*a%iile ob)te)ti9 - marele public C cel care este purt3torul opiniei publice6 cu un rol importat n volumul v=n*3rilor firmei9 datorit3 acestui aspect firmele investesc foarte mult n imaginea pe care o au9 - personalul propriu C este cel care asigur3 n mod direct performan%ele firmei. f5 Clien%ii (ce)tia alc3tuiesc cea mai important3 component3 a micromediului firmei deoarece asupra lor sunt ndreptate toate studiile de mar&eting6 iar satisfacerea lor este obiectivul de ba*3 al fiec3rei firme. Clien%ii includ? consumatorii6 utili*atorii industriali6 organi*a%iile guvernamentale6 etc. 1.2.2. Macromediul firmei Macromediul firmei repre*int3 ansamblul factorilor de ordin general6 cu caracter necontrolabil6 care influen%ea*3 firma puternic n mod indirect. Componentele macromediului sunt cunoscute sub denumirea de "actori S7$P6 fiecare ma2uscul3 repre*ent=nd o component3 a macromediului firmei. (stfel? ++

7 C prima component3 a macromediului firmei este repre*entat3 de c3tre factorii de natur3 socio-natural3. <n aceast3 categorie sunt cuprinse trei grupe de factori6 )i anume? - factorii demografici care alc3tuiesc mediul demografic sunt repre*enta%i de popula%ie )i de structurile sale6 oamenii fiind purt3torii cererii oric3rei firme9 problemele legate de natalitate6 de v=rsta popula%iei6 de tipul de familie6 de integrarea mai activ3 a femeii n via%a social36 de densitatea popula%iei6 etc. sunt aspecte care influen%ea*3 cererea )i natura ei n mod direct r3sfr=ng=ndu-se apoi asupra activit3%ii fiec3rei firme9 - mediul cultural format din totalitatea structurilor )i factorilor care au influen%3 asupra valorilor de ba*3 ale societ3%ii6 asupra preferin%elor )i comportamentului membrilor s3i precum )i asupra modului de percepere al acestora9 mediul cultural este alc3tuit din elemente referitoare la? tradi%ii6 cultur36 religie6 concep%ia despre sine6 concep%ia )i atitudinea fa%3 de cei din 2ur6 etc.9 - factorii naturali sunt cei care alc3tuiesc mediul natural fiind format din ansamblul resurselor naturale de care dispune o %ar39 din aceast3 perspectiv3 pentru firm3 este important3 de luat n considerare cri*a energetic3 )i de materii prime pe care o traversea*3 omenirea6 cre)terea nivelului polu3rii6 etc. sunt aspecte de care firma trebuie s3 %in3 seama la fundamentarea activit3%ii proprii9 D C factorii te8nologici alc3tuiesc cea de-a doua component3 a macromediului firmei purt=nd )i denumirea de mediu te8nologic9 acesta este un element important pentru firm3 deoarece? - crea*3 noi moduri de satisfacere a nevoilor9 - identific3 nevoi latente9 - crea*3 noi consumatori9 - poate modifica natura concuren%ei ntr-o industrie 4sau sector de servicii59 -facilitea*3 desf3)urarea mai ieftin3 )i mai rapid3 a activit3%ii de mar&eting. * C factorii economici sunt forma%i dintr-o serie de elemente cu a2utorul c3rora este pus3 n practic3 politica economic3 a unei %3ri9 acestea se refer3 la? curs valutar6 nivelul ta-elor vamale6 nivelul impo*itelor6 valoarea dob=n*ilor bancare6 etc. P C factorii politico - legislativi sunt repre*enta%i de sistemul politic )i legislativ al unei %3ri6 de ansamblul actelor normative care stau la ba*a func%ion3rii acesteia. "a%3 de acest punct de vedere6 referitor la componentele macromediului de mar&eting e-ist3 p3reri conform c3rora macromediul este alc3tuit for%ele e-terne care ac%ionea*3 asupra firmei f3r3 ca aceasta s3 le poate r3spunde n mod direct. (ceste for%e sunt clasificate n? - mediul demografic C repre*int3 ansamblul caracteristicilor popula%iei din *ona n care firma )i desf3)oar3 activitatea6 popula%ie care repre*int3 pentru firm3 at=t o pia%3 a for%ei de munc3 precum )i consumatorii principali ai produselor acesteia. :rgani*a%ia este interesat3 de mai multe aspecte demografice6 cum ar fi? num3rul popula%iei din *ona de interes6 structura popula%iei dup3 se- )i v=rst36 structura familiei6 densitatea )i mobilitatea popula%iei6 speran%a de via%36 reparti%ia popula%iei n mediul rural )i urban6 etnia6 religia6 educa%ia6 etc.9 aceste atribute sunt utili*ate de firm3 pentru determinarea dimensiunilor pie%ei poten%iale6 pentru elaborarea de estim3ri privind evolu%ia cererii de produse )i servicii6 pentru stabilirea celui mai potrivit mi- de mar&eting pentru pia%a respectiv39 caracteristicile demografice pot furni*a indicii clare asupra structurii gameii de produse6 asupra pre%urilor pe care consumatorii sunt dispu)i s3 le pl3teasc3 pentru aceste produse6 asupra modalit3%ilor optime de distribuire a lor )i a celor mai potrivite ac%iuni promo%ionale9 - mediul economic cuprinde totalitatea factorilor de natur3 economic36 factori care influen%ea*3 capacitatea firmei de a concura n domeniul s3u de activitate dar )i posibilitatea )i disponibilitatea consumatorilor de a cump3ra diverse bunuri )i servicii9. dintre factorii care influen%ea*3 puterea de cump3rare a consumatorilor se num3r3 veniturile curente6 veniturile disponibile6 pre%urile6 tendin%a spre economii sau consum6 politica de credite6 etc.9 rata de cre)tere a economiei unei %3ri are o influen%3 important3 asupra eforturilor de mar&eting ale unei firme9 astfel6 o rat3 nalt3 de cre)tere nseamn3 o economie puternic3 )i prin urmare6 un poten%ial de mar&eting ridicat9 de asemenea6 c=nd veniturile nominale dep3)esc rata infla%iei are loc o cre)tere a veniturilor reale )i consumatorii )i pot +,

procura cantit3%i sporite de bunuri )i servicii9 dar6 o rat3 a )oma2ului ridicat3 afectea*3 activitatea firmelor deoarece popula%ia are tendin%a s3 renun%e la bunurile care nu sunt de strict3 necesitate9 - mediul te8nologic are un rol important n atingerea scopurilor )i obiectivelor pe care firma )i le-a propus9 te8nologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor necesit3%i ale consumatorilor )i influen%ea*3 deci*iile de mar&eting referitoare la noi produse )i servicii6 ambalarea6 promovarea6 distribu%ia lor6 etc.9 firmele care nu se adaptea*3 noilor te8nologii )i pun n pericol e-isten%a pe termen lung pier*=ndu-)i clien%ii6 ace)tia opt=nd pentru produsele firmelor concurente9 n acela)i timp6 te8nologiile avansate necesit3 preg3tirea at=t a personalului dar )i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi la evolu%ia te8nologic36 la nou9 - mediul politic )i 2uridic este format din structurile sociale ale societ3%ii6 for%ele politice )i din raporturile stabilite ntre acestea9 toate aceste elemente determin3 un climat politic stabil sau mai pu%in stabil cu influen%e directe asupra mediului de afaceri dintr-o %ar3 precum )i gradul de interven%ie a statului n economie )i atitudinea general3 a administra%iei fa%3 de via%a economic3 a societ3%ii9 mediul 2uridic cuprinde ansamblul normelor 2uridice )i al actelor normative care reglementea*3 desf3)urarea activit3%ilor comerciale ale firmelor9 mediul 2uridic )i institu%ional nu cuprinde doar legisla%ia comercial3 intern3 ci )i reglement3rile stabilite de organismele interna%ionale abilitate9 la modul cel mai general6 legisla%ia comercial3 poate fi mp3r%it3 n trei mari grupe de legi? - legi destinate reglement3rii concuren%ei de pia%3 4prote2area ntreprin*3torilor contra concuren%ei neloiale6 a pre%urilor discriminatorii6 etc.59 - legi pentru protec%ia consumatorului 4garantarea siguran%ei produselor utili*ate6 protec%ia mpotriva practicilor comerciale n)el3toare6 etc.59 - legi de interes general pentru societate 4reducerea polu3rii mediului6 conservarea unor resurse6 cre)terea calit3%ii vie%ii6 etc.59 - mediul cultural include institu%iile )i factorii care definesc o societate6 conferindu-i un sistem propriu de valori6 de tradi%ii6 norme )i obiceiuri ce generea*3 un anumit comportament etic6 moral )i cultural pentru to%i membrii s3i9 to%i ace)ti factori influen%ea*3 comportamentul de consum )i de cump3rare al consumatorilor )i astfel devine evident pentru mar&eteri necesitatea monitori*3rii mediului cultural6 urm3rirea tendin%elor )i sc8imb3rilor survenite de la o genera%ie la alta9 - mediul natural face parte din cadrul general n care o firm3 )i desf3)oar3 activitatea6 e-ercit=nd asupra acesteia unele constr=ngeri sau oferindu-i anumite oportunit3%i9 pre%ul produselor este influen%at de costul materiilor prime6 al energiei )i n ultimul timp6 de c8eltuielile pentru reducerea polu3rii9 gestionarea optim3 a resurselor naturale este o problem3 important3 at=t pentru agen%ii economici c=t )i pentru organismele de stat9 monitori*area tururor factorilor de micromediu )i de macromediu trebuie s3 se desf3)oare continuu6 )i n acela)i timp componentele mediului de mar&eting trebuie urm3rite n interdependen%3 cu to%i ceilal%i factori9 urm3rirea evolu%iilor )i tendin%elor mediului de mar&eting este o sarcin3 dificil3 dar6 orice manager )tie c3 o sc8imbare ma2or3 a oric3rui factor poate avea un impact ma2or asupra obiectivelor )i planurilor de mar&eting9 trebuie subliniat )i faptul c3 dac3 to%i factorii mediului de mar&eting 4at=t ai micromediului c=t )i ai macromediului5 influen%ea*3 direct sau indirect activitatea pe care o firm3 o desf3)oar3 aceasta6 la r=ndul ei6 poate controla )i infuen%a doar un num3r redus de factori9 din acest punct de vedere6 autorii americani Ioel .. $vans si ;arrK ;erman abordea*3 mediul de mar&eting ca fiind alc3tuit din factori controlabili care6 la rndul lor6 sunt mp3r%i%i n? - factori de top management - obiective globale6cultura organi*a%ional36 etc. )i - factori condu)i de mar&eting - obiective )i strategii de mar&eting6 organi*area activit3%ii de mar&eting6 controlul activit3%ii de mar&eting6 etc.59 iar din categoria factorilor necontrolabili fac parte? consumatorul6 concuren%a6 factorii politicii6 economici6 te8nologici6 etc.5. 7oate aceste componente ale mediului au caracter dinamic6 fiind ntr-o continu3 transformare. "irmele sunt con)tiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n monitori*area mediului e-tern6 a tendin%elor factorilor de mediu )i n adaptarea activitatilor proprii la cerin%ele mediului. 1.3. +ela iile firmei cu mediul e-tern

+'

Ca o component3 a mediului firmei6 firma este integrat3 ntr-un ansamblu de rela%ii cu a2utorul c3rora )i desf3)oar3 activitatea. Din acest punct de vedere firma este influen%at3 de dou3 tipuri de rela%ii? cu unii agen%i ai mediului intr3 n rela%ii de pia%3 iar cu al%ii n rela%ii de concuren%3. 1.3.1. +ela iile de pia ale firmei <n activitatea sa firma intr3 n contact cu toate componentele mediului6 dar numai cu o parte dintre ele stabilesc rela%ii de pia%3. Din acest punct de vedere intervin patru tipuri de astfel de rela%ii? 1. rela%ii de v=n*are C cump3rare de mi2loace materiale )i servicii9 acestea6 la r=ndul lor pot fi de urm3toarele tipuri? - rela%ii precontractuale care ac%ionea*3 cu a2utorul urm3toarelor instrumente? negocierea6 comanda6 cererea de ofert3 )i oferta ferm39 - rela%ii contractuale sunt cele care se desf3)oar3 sub form3 de contract9 - rela%ii postcontractuale care intervin dup3 e-pirarea sau re*ilierea contractului? reclama%iile6 arbitra2ul6 etc. 2. rela%ii de asigurare cu mi2loace financiare se desf3)oar3 cu b3ncile sau al%i furni*ori de resurse financiare9 3. rela%ii prin intermediul c3rora se asigur3 for%a de munc3 a firmei se stabilesc ntre firm3 )i furni*orii de for%3 de munc39 !. rela%ii prin intermediul c3rora firma are acces la informa%iile necesare desf3)ur3rii activit3%ii9 acestea se stabilesc ntre firm3 )i firme de consultan%36 organe ale statului care au rol de informare6 etc. 1.3.2. +ela iile concuren iale ale firmei "irma se g3se)te pe pia%3 n dubl3 calitate6 at=t de cump3r3tor c=t )i de v=n*3tor de produse )i servicii. Din punctul de vedere al rela%iilor concuren%iale6 cu unele din firmele e-istente pe pia%3 aceasta se afl3 n concuren%3 doar n calitatea firmei de cump3r3tor6 cu altele doar n calitatea ei de v=n*3tor iar n a treia categorie se situea*3 rela%iile firmei aflate n dubl3 calitate? at=t de cump3r3tor c=t )i de v=n*3tor. Concuren%a se reg3se)te n practic3 sub mai multe forme care se materiali*ea*3 ntre concuren%ii afla%i pe pia%3 n urm3toarele categorii6 repre*entate grafic n figura +.2.?
Produse similare Produse diferite

(celea)i nevoi ale clien%ilor

Concuren%i direc%i

<nlocuitori

;arier3 de intrare

Nevoi diferite ale clien%ilor

Concuren%i indirec%i

Nou-veni%i

Figura C.2. "ipuri de concureni 1. concuren%ii direc%i C sunt firme sau persoane fi*ice care ofer3 produse similare pentru satisfacerea acelora)i nevoi 4ve*i e-emplul firmelor Coca Cola versus Pepsi Cola59 concuren%a direct3 este apana2ul firmelor puternice deoarece sus%inerea ei se reali*ea*3 prin impresionante eforturi publicitare6 foarte costisitoare pentru firm39 firmele aflate n concuren%3 direct3 apar%in aceleia)i industrii9 ,/

2. concuren%ii indirec%i C ofer3 produse asem3n3toare6 cu alte caracteristici dar6 care satisfac nevoi diferite? 4produc3torii de piese de auto destinate service-urilor )i cei care se adresea*3 fabrican%ilor de motoare59 de regul36 concuren%ii indirec%i sunt6 )i ei membrii ai aceleia)i industrii9 3. nlocuitorii C reali*ea*3 produse diferite dar care satisfac acelea)i nevoi9 4produc3torii de tapet versus produc3torii de vopsea de perete59 n ca*ul nlocuitorilor progresul te8nologic este cel care are rol 8ot3r=tor n crearea acestui tip de concuren%39 !. nou veni%ii C sunt firme care decid s3-)i e-tind3 gama de produse n aval 4spre produse5 sau n amonte 4spre materia prim359 ace)tia reali*ea*3 produse diferite care satisfac nevoi diferite. 7in=nd seama de for%ele care influen%ea*3 gradul de competitivitate al unei firme putem identifica mai multe niveluri ale concuren%ei ba*ate pe gradul de substituire al produselor reali*ate. Concuren%a poate fi clasificat3 n func%ie de obiectul concuren%ei n urm3toarele tipuri6 dup3 cum este repre*entat3 grafic )i n figura +.3.?

Figura C.3. "ipuri de concuren 1. concuren%a de solu%ii - firma concurea*3 cu toate organi*a%iile care solicit3 un cuantum apro-imativ ec8ivalent din veniturile cump3r3torilor9 2. concuren%a generic3 - firma concurea*3 cu toate organi*a%iile care ofer3 produse )iPsau servicii destinate s3 satisfac3 acelea)i nevoi9 3. concuren%a de produs - firma le consider3 concurente pe organi*a%iile care ofer3 acela)i produs sau clas3 de produse9 !. concuren%a de marc3 - pentru o firm3 sunt concurente celelalte organi*a%ii care ofer3 acelora)i categorii de consumatori produse )iPsau servicii similare la pre%uri apropriate.

,1

Capitolul 2.
Comportamentul consumatorului i pieele de consum
,.1. Consumul )i consumatorul ,.2. Nevoile de consum ,.3. Comportamentul consumatorului ,.!. 1nvestigarea comportamentului consumatorului 2.1. Consumul ,i consumatorul Preocup3rile mar&etingului nu sunt restr=nse la nivelul prospect3rii pie%ei )i al v=n*3rii produselor ci se e-tind at=t n amonte6 spre studiul nevoilor de consum c=t )i n aval6 ocup=ndu-se de urm3rirea n consum a produselor. :biectivul studiului consumului se refer3 la comportamentul consumatorului pornind de la punerea n eviden%3 a nevoilor sale p=n3 la studierea comportamentului s3u de cump3rare. (cest fapt este scos n eviden%3 de circuitul nevoi - consum. (cesta porne)te de la nevoile de consum a2ung=nd la cerere de consum6 cump3rare de m3rfuri )i apoi consumul efectiv al acestora. Circuitul nevoi - consum este redat n figura ,.1.

Figura D.1. #ircuitul ne!oi - consum Consumul este definit ca fiind procesul de utili*are a bunurilor )i serviciilor6 proces care are ca scop satisfacerea nevoilor at=t de natur3 material3 c=t )i de natur3 spiritual3. Consumul6 datorit3 diversit3%ii tipurilor sale se clasific3 %in=nd seama de un ansamblu de criterii de clasificare. (stfel? 1.- consumul studiat din punctul de vedere al con%inutului )i finalit3%ii consumului este clasificat n? ,2

a5 consum productiv corespun*3tor sferei productive a economiei b5 neproductiv specific sferei economice neproductive9 (ceast3 grupare este considerat3 de speciali)ti arbitrar3 )i dep3)it3 de realitate. 2. - n func%ie de provenien%a bunurilor )i serviciilor consumate? a5 produse consumate reali*ate de agen%i economici denumit )i consum de m3rfuri9 b5 produse ob%inute n economia casnic3 )i produc%ia natural3 denumit autoconsum. 3. - consumul poate fi clasificat )i n func%ie de durata acestuia6 dup3 cum urmea*3? a5 consum de moment6 c8iar instantaneu care se refer3 la bunuri alimentare perisabile9 b5 consum de bunuri de folosin%3 curent3 care se refer3 la bunuri alimentare neperisabile6 precum )i bunuri nelaimentare )i servicii9 c5 consum de bunuri )i servicii de folosin%3 periodic39 d5 consum de bunuri )i servicii de folosin%3 ndelungat3 C bunuri nealimentare6 bunuri mobile )i imobile6 etc. !. - n func%ie de modul de utili*are al bunurilor )i serviciilor6 consumul poate fi grupat n? a5 consum personal care se refer3 la bunurile )i serviciile care satisfac nevoile individuale ale consumatorilor9 b5 consum colectiv este repre*entat de consumul bunurilor de folosin%3 ndelungat36 de serviciile necesare func%ion3rii locuin%ei6 de bunurile )i serviciile care satisfac nevoile comune ale indivi*ilor. . - n func%ie de natura produselor consumate? a5. consum de produse alimentare denumit consum alimentar9 b5 consum nealimentar9 c5 consum de servicii. Bna din cele mai importante variabile ale mediului de mar&eting asupra c3reia firma nu are control dar pe care ncearc3 s3 o influen%e*e n sensul dorit este consumatorul. Consumatorul este definit ca fiind orice subiect economic al c3rui comportament este ndreptat spre satisfacerea necesit3%ilor individuale sau ale grupului din care face parte 4familie6 gospod3rie6 etc.5. Conceptul de consumator nu se re*um3 doar la e-isten%a bunurilor ci se prelunge)te )i asupra proceselor de natur3 cognitiv3 adic3 a cau*elor care duc la con)tienti*area actului de cump3rare. Datorit3 faptului c3 procesul comsumului este caracteri*at de un grad ridicat de comple-itate6 n mod identic )i consumatorii6 care sunt factorii prin intermediul c3rora se reali*ea*3 consumul au )i ei un caracter comple-. (cest lucru a fost demonstrat de cercetarea de natur3 psi8ologic3 )i sociologic3 ce st3 la ba*a studiului comportamentului consumatorilor. <n literatura de specialitate6 dar )i odat3 cu desf3)urarea studiilor de pia%36 de teren6 pentru a lua n considerare marea varietate a consumatorilor se utili*ea*3 n mod frecvent mai multe criterii de clasificare. (stfel6 cele mai importante sunt? 1. - criteriul care are la ba*3 factorii demografici este criteriul care reali*ea*3 o clasificare a consumatorilor n? - dup3 v=rst3? copii6 adolescen%i6 adul%i )i persoane n v=rst39 - dup3 se-? femei )i b3rba%i9 - dup3 ocupa%ie care se identific3 cu profesia? persoane cu profesii care implic3 efort fi*ic9 elevi )i studen%i9 oameni de afaceri9 etc. 2. - criteriul care se ba*ea*3 pe factori de natur3 psi8ologic3? - dup3 temperament? persoane cu temperament sanguin6 flegmatic6 coleric sau melancolic9 - dup3 caracterul consumatorului acesta poate fi? consumator dificil6 atoate)tiutor6 econom6 impulsiv sau entu*iast9 3. - criteriul care evaluea*3 factorii con2uncturali se refer3 la? pre*en%a sau absen%a produsului6 timpul alocat pentru cump3rare6 pre*en%a sau absen%a unei alte persoane cu a2utorul c3reia se reali*ea*3 cump3rarea6 etc.9 din acest punct de vedere pot e-ista consumatori 8ot3r=%i sau ne8ot3r=%i.

,3

2.2. Nevoile de consum Nevoile de consum repre*int3 ansamblul cerin%elor6 trebuin%elor )i dorin%elor de consum productiv )i neproductiv al firmelor6 al institu%iilor )i al consumatorilor individuali6 toate privite la nivelul ntregii societ3%i. Nevoile sunt caracteri*ate de o serie de trsturi. (cestea se refer3 la urm3toarele aspecte? a5 dinamismul pronun%at adic3 nevoile au un ritm de sc8imbare rapid9 b5 l3rgimea nelimitat3 care se manifest3 printr-o tipologie larg3 a nevoilor9 c5 obiectivitate - manifestarea practic3 a tot ceea ce omul simte c3 are nevoie ca s3 tr3iasc3 bine9 d5 elasticitate ceea ce nseamn3 c3 nevoile pot fi accelerate )iPsau temperate9 e5 reproductibilitatea caracteri*at3 de dispari%ia )i apoi revigorarea aceleia)i nevoi. Datorit3 variet3%ii tipurilor de nevoi speciali)tii din domeniu au reali*at o clasificare a lor urm3rind o serie de criterii. (cestea sunt? - dup3 leg3tura nevoilor cu produc%ia? - nevoi productive )i - nevoi neproductive. - dup3 con%inutul lor? - nevoi materiale9 - nevoi spirituale. - dup3 timpul n care se manifest3 nevoile )i se satisfac? - nevoi actuale9 - nevoi de perspectiv3. Cercet3torii din domeniu au reali*at o clasificare a nevoilor foarte larg3 iar disputele pe tema acestei clasific3ri au fost numeroase )i lel nc3 mai persist3. Cu toate acestea6 MasloU a fost cel care a reali*at o ierar8i*are a nevoilor larg acceptat3. (stfel6 el mparte nevoile n cinci mari categorii pe care le-a repre*entat grafic sub forma unei piramide 4figura ,.2.5.

).

".

3.

2.

1.

Figura D.2. &iramida lui Maslo> - +erar2i0area ne!oilor umane Pornind de la ba*a piramidei MasloU consider3 c3 nevoile se clasific3 astfel? 1. nevoi fi*iologice? foame6 sete6 somn6 etc.9 2. nevoi legate de securitate6 de siguran%3? ad3post6 nevoia de protec%ie a locuin%ei6 etc9 3. nevoi sociale? nevoi de apartenen%3 la un anumit grup6 afec%iunea6 etc9 ,!

!. nevoi legate de respectul de sine? nevoia de stim36 de recunoa)tere6 de prestigiu6 etc.9 . nevoi referitoare la autoreali*are? educa%ia6 8obbK-uri6 etc. Nu to%i oamenii parcurg procesul de ierar8i*are a nevoilor stabilit3 prin Piramida lui MasloU de la ba*3 spre v=rful acesteia. Bnii au nevoi care se ierar8i*ea*3 n mod diferit6 n func%ie de particularit3%ile fiec3rui individ6 al%ii nu ating toate cele cinci categorii de nevoi iar o alt3 parte a indivi*ilor parcurg de-a lungul vie%ii categoriile de nevoi n ordinea pe care a descris-o MasloU. 2.3. Comportamentul consumatorilor Comportamentul consumatorului repre*int3 totalitatea actelor6 atitudinilor )i deci*iilor acestuia privind utili*area veniturilor pentru cump3r3ri de m3rfuri6 pentru servicii sau pentru economii. Comportamentul cump3r3torului cuprinde toate ac%iunile implicate n alegerea6 cump3rarea6 utili*area )i consumul de produse )i servicii. <n anali*a comportamentului consumatorilor mar&eterii trebuie s3 aib3 n vedere urm3toarele aspecte? - comportamentul consumatorului este dinamic9 - e-ist3 foarte pu%ine reguli absolute ale comportamentului uman9 - comportamentul consumatorului determin3 interac%iuni fiind absolut necesar3 cunoa)terea problemelor legate de? percep%ie 4ce cred consumatorii56 impresie 4ce simt56 de conduit3 4ce fac5 precum )i de mediul ncon2ur3tor 4care din factorii l influen%ea*359 - comportamentul consumatorului determin3 sc8imburi ntre participan%ii la procesul de v=n*are - cump3rare9 - consumatorii sunt foarte diferi%i unul de cel3lalt9 - consumatorii ac%ionea*3 mai mult emo%ional dec=t ra%ional )i pot ac%iona diferit n momente distincte9 - comportamentul consumatorului poate fi influen%at - acesta poate nv3%a )i )i poate sc8imba atitudinile )i modul de reac%ie. "actorii care determin3 comportamentul consumatorilor referitor la cump3rarea unui bun sau serviciu nu se refer3 doar la necesit3%ile fi*ice 48ran36 ad3post6 mbr3c3minte6 etc.5 )i nu depind n e-clusivitate de puterea sa de cump3rare 4pre%6 venit5. Cele mai multe teorii consider3 comportamentul consumatorului ca fiind o func%ie determinat3 de factori socio-culturali )i de tr3s3turi personale. Dintre factorii socio-culturali cu cea mai mare influen%3 asupra comportamentului consumatorului )i cu rol important n elaborarea strategiei de mar&eting6 se disting? cultura6 clasa )i po*i%ia social36 comportamentul familial )i al grupului de referin%3 din care face parte. Cultura repre*int3 ansamblul de norme6 valori materiale )i morale6 convingeri6 atitudini )i obiceiuri create n timp de omenire6 norme pe care le posed3 n comun membrii societ3%ii sau ai unei comunit3%i )i care determin3 n mare parte comportamentul acestora inclusiv comportamentul de cump3rare )i de consum. Subcultura sau cultura secundar3 repre*int3 un set de convingeri adoptat de un subgrup din cadrul culturii principale. <n cadrul fiec3rei societ3%i e-ist3 grupuri cu comportamente diferite cunoscute sub numele de clase sociale. Clasele sociale sunt grupuri de indivi*i ale c3ror interese sociale6 economice6 educa%ionale )i politice coincid. Comportamentul familial are o influen%3 puternic3 asupra comportamentului consumatorului. #amilia6 ca grup de referin%36 se distinge prin urm3toarele caracteristici? - contactul direct9 - utili*area n comun a bunurilor9 - subordonarea nevoilor individului. <n mod frecvent )i n special n ca*ul bunurilor de folosin%3 ndelungat3 )i de valoare mare6 membrii unei familii6 n procesul de luare a deci*iei de cump3rare6 pot ndeplini urm3toarele roluri? ,

- ini%iator 4persoana care declan)ea*3 ideea cump3r3rii59 - influen%ator 4persoana ce poate influen%a6 prin e-perien%3 )i autoritate evaluarea alternativelor de cump3rare59 - decident 4persoana care ia deci*ia final3 de cump3rare59 - cump3r3tor 4persoana care reali*ea*3 efectiv tran*ac%ia respectiv359 - utili*ator 4persoana care de%ine sau utili*ea*3 produsul respectiv5. 8rupul de referin este grupul din care o persoan3 poate s3 nu fac3 parte dar6 aspir3 la el6 ba*=ndu-se pe comportamentul pe care l are. $l este definit ca fiind acea entitate social3 n care individul nu este membru dar6 cu care se identific3 prin prisma similitudinilor de aspira%ii6 prin comportamentul social6 n general )i prin comportamentul consumatorului6 n special. 0rupurile de referin%3 influen%ea*3 deci*ia de cump3rare prin? - informa%iile furni*ate9 - puterea de asociere sau compara%ie9 - presiuni legate de normele sale. Comportamentul consumatorului este influen%at n aceea)i m3sur3 )i de tr3s3turile personale6 importante fiind v=rsta )i etapa din ciclul de via%36 situa%ia economic3 a persoanei6 ocupa%ia )i educa%ia6 motiva%ia6 percep%ia6 nv3%area6 credin%ele6 )i atitudinile6 personalitatea )i imaginea despre sine. EBrsta (i etapa din ciclul de !ia sunt importante pentru mar&eter deoarece de-a lungul vie%ii6 consumatorul )i sc8imb3 preferin%ele pentru produse6 apar alte necesit3%i6 etc. Situaia economic influen%ea*3 comportamentul persoanei n calitate de consumator mai ales din punct de vedere calitativ6 calitatea )i pre%ul fiind caracteristici direct propor%ionale C un pre% ridicat certific36 de obicei calitatea superioar3 a unui produs. :cupaia (i educaia sunt legate6 n general6 de venit )i de clasa social36 av=nd o serie de implica%ii pentru activitatea de mar&eting 4pe m3sur3 ce cre)te gradul de educa%ie al popula%iei6 acesteia i sunt necesare produse sau servicii de o mai bun3 calitate5. Moti!aia repre*int3 for%a interioar3 care impulsionea*3 persoanele cu scopul de a-)i atinge %elurilor propuse. Motiva%iile se mpart n? - motiva%ii primare6 aceastea determin3 cump3rarea unui produs6 dintr-o anumit3 categorie9 - motiva%ii secundare care determin3 cump3rarea unei anumite m3rci de produs9 - motiva%ii ra%ionale care sunt induse de ra%ionamente )i evalu3ri logice ale situa%iei n care se afl3 consumatorul9 - motiva%ii emo%ionale care sunt direct legate de impresia pe care consumatorul )i-o formea*3 despre o anumit3 m3rc359 - motiva%ii con)tiente care apar atunci c=nd cump3r3torul )tie c3 are nevoie de un anumit produs9 - motiva%ii lente sunt cele care operea*3 la nivelul incon)tientului cump3r3torului. :dat3 motiva%ia declan)at36 modul n care consumatorul va ac%iona depinde de modul n care percepe informa%iile cu privire la respectivul produs. &ercepia este procesul prin care o persoan3 selectea*36 organi*ea*3 )i interpretea*3 informa%iile n scopul cre3rii unei imagini asupra mediului ncon2ur3tor. Mar&eterii au sarcina de a depista modul de percepere de c3tre consumatori a produselor sau serviciilor oferite de c3tre firm3. n!area st3 la ba*a mecanismului perceptual )i al motiva%iei consumatorului de a cump3ra sau nu un anumit produs sau serviciu )i repre*int3 o sc8imbare observabil3 sau neobservabil3 n comportamentul unui consumator6 datorat3 efectelor e-perien%ei6 care conduce la cre)terea probabilit3%ii ca un act comportamental s3 fie repetat. #redinele (i atitudinile a2ut3 mar&eterul s3 n%eleag3 mai bine reac%iile )i comportamentul consumatorului. Credin%a este g=ndirea descriptiv3 pe care o persoan3 o are despre ceva6 iar atitudinea este determinat3 de componenta cognitiv36 afectiv3 )i inten%ional3. &ersonalitatea (i imaginea despre sine influen%ea*3 mecanismul perceptual )i motiva%ional al consumatorului deci comportamentul acestuia. Comportamentul consumatorului determinat de to%i ace)ti factori poate )i este necesar s3 fie influen%at de c3tre mar&eteri n vederea finali*3rii procesului deci*ional de cump3rare. ,#

Comportamentul consumatorului se materiali*ea*3 n deci*ia de cump3rare a acestuia care repre*int3 un ansamblu de acte )i fapte care alc3tuiesc mpreun3 un mecanism denumit mecanismul comportamentului consumatorului. Consumatorii sunt clasifica%i n? - consumatori individuali. - consumatori organi*a%ionali denumi%i )i utili*atori. Pentru consumatorul individual procesul de luare a deci*iei de cump3rare parcurge urm3toarele etape? 1. Punerea n eviden%3 a nevoii6 perceperea nevoii9 2. C3utarea informa%iilor9 3. $valuarea alternativelor9 !. Cump3rarea9 . $valuarea post cump3rare. Procesul deci*ional de cump3rare presupune parcurgerea a cinci etape conven%ionale care sunt repre*entate grafic n figura ,.3.?

1. Contienti'area nevoii 2. Cutarea informaiilor 3. *valuarea variantelor ". *fectuarea cumprrii ). *valuarea cumprrii >post&cumprare?
Figura D.3. )tapele procesului deci0ional de cumprare Perceperea nevoii. 1dentificarea nevoii repre*int3 primul pas n procesul deci*ional de cump3rare6 n care cump3r3torul percepe diferen%a dintre po*i%ia dorit3 )i cea actual3. (ceast3 percep%ie este influen%at3 de stimuli interni )i e-terni )i poate avea6 n acela)i timp6 motiva%ia unei e-perien%e anterioare. C3utarea informa%iilor. Dup3 ce a devenit con)tient de e-isten%a unei nevoi ce trebuie satisf3cut36 consumatorul trece la str=ngerea informa%iilor necesare re*olv3rii acestei probleme. 1nforma%iile provin din surse interne 4 memoria6 e-perien%e trecute6 etc.5 sau din surse e-terne 4familie6 prieteni6 informa%ii publice6 mesa2e promo%ionale6 etc.5. (mploarea acestei etape depinde de importan%a cump3r3rii )i de riscul perceput n leg3tur3 cu aceasta 4riscul este mai mare n ca*ul produselor scumpe )i comple-e5. (ceste riscuri asociate cump3r3rii unui produs pot fi? - riscuri financiare care intervin n ca*ul n care investi%ia f3cut3 nu va fi profitabil39 - riscuri fi*ic - func%ionale care apar atunci c=nd produsul se va deteriora sau nu va func%iona la parametrii a)tepta%i9 - riscuri psi8ologice care se reg3sesc n impactul pe care l au asupra st3rii psi8ice a consumatorului9 - riscul social care const3 n evaluarea f3cut3 de prieteni sau rude asupra personalit3%ii cump3r3torului dup3 ac8i*i%ionarea produsului sau serviciului respectiv. ,+

Dac3 riscurile sunt mari e-ist3 posibilitatea reducerii lor prin ac%iuni ntreprinse de consumator6 prin am=narea cump3r3rii )i reluarea c3ut3rii de informa%ii pentru o alegere mai bun3. $valuarea alternativelor. Procesul de informare este considerat nc8eiat dac3 sunt identificate alternative care pot satisface nevoia perceput3. Dar6 din ntreaga gam3 de produse e-istente consumatorul nu cunoa)te dec=t o parte iar6 din acestea poate accepta doar un num3r redus de m3rci. <n alegerea unui produs sau a unei m3rci un rol important l au criteriile pe ba*a c3rora se face evaluarea alternativelor. (ceste criterii pot fi? - obiective care se refer3 la? pre%6 facilit3%i6 caracteristicile fi*ice ale produsului6 etc.9 - subiective care sunt determinate de factori intangibili. Selectarea m3rcilor n procesul de cump3rare. (c8i*i%ionarea este etapa care urmea*3 selec%iei celei mai bune alternative )i presupune plata unei sume de bani sau doar promisiunea de a pl3ti6 n sc8imbul produsului sau serviciului respectiv. (ceast3 etap3 presupune stabilirea locului n care are loc tran*ac%ia6 condi%iile n care aceasta se va desf3)ura )i disponibilitatea produsului n cau*36 repre*entat grafic acest proces este pre*entat n figura ,.!. 7oate m3rcile e-istente

M3rci cunoscute

M3rci necunoscute

M3rci acceptate

M3rci neacceptate

M3rci omise

M3rci cump3rate

M3rci respinse Figura D.%. &rocesul de selectare a mrcilor.

$valuarea post-cump3rare. (ceast3 etap3 repre*int3 ultimul pas al procesului deci*ional de cump3rare. <n urma ac8i*i%ion3rii produsului dorit consumatorul va evalua modul n care acesta r3spunde a)tept3rilor sale iar re*ultatele acestei evalu3ri sunt surse de informare intern3 pentru un viitor proces de cump3rare. <n ca*ul n care produsul nu se ridic3 la nivelul a)tept3rilor apare disonan%a post-ac8i*i%ie sau disonan%a cognitiva. ()tept3rile pre-ac8i*i%ie pot fi grupate n? - performan%e ideale definite ca performan%ele pe care consumatorul sper3 s3 le aib3 produsul9 - performan%e ec8itabile fiind performan%ele re*onabile n raport cu pre%ul )i efortul ob%inerii produsului9 - performan%e a)teptate adic3 performan%ele probabile ale produsului. Disonan%a apare atunci c=nd discrepan%a dintre beneficiile anticipate )i cele reale este mult prea mare )i este cu at=t mai pronun%at3 cu c=t produsul este mai important )i de valoare mai mare. 1nsatisfac%ia consumatorului se poate manifesta n urm3toarele moduri? - reac%ie manifestat3 prin ac%iuni publice )iPsau ac%iuni personale9 - lipsa reac%iei. <n func%ie de eforturile consumatorilor6 deci*iile de cump3rare se clasific3 n deci*ii? ,,

- de rutin3 care necesit3 pu%in efort )i consumatorii le iau n mod frecvent9 - limitate care au nevoie de timp )i efort mai mare la cump3rare9 - e-tensive care iau cel mai mult timp )i efort necesit=nd mult mai multe informa%ii referitoare la produsul respectiv. <n ca*ul consumatorilor organi*a%ionali comportamentul lor este influen%at de urm3torii factori( 1. mediul e-tern firmei9 2. mediul intern al firmei9 3. caracteristicile organi*a%iei respective9 !. circumstan%e individuale legate de persoana care reali*ea*3 ac8i*i%ia. Pentru acest tip de comportament etapele de luare a deci*iei de cump3rare sunt urm3toarele? 1. identificarea problemei9 2. alegerea produsului9 3. c3utarea furni*orilor C alegerea celui mai bun furni*orilor9 !. comanda )i ac8i*i%ia produsului9 . evaluarea post cump3rare. Cu toate c3 ntre comportamentul consumatorului organi*a%ional )i cel al consumatorului individual e-ist3 o serie de asem3n3ri6 totu)i primul dintre ele este caracteri*at de urm3toarele tr3s3turi? - acesta este re*ultatul ac%iunii factorilor responsabili din firm39 - num3rul cump3r3torilor este mult mai redus iar p3rerile lor se ba*ea*3 pe re*ultate )i nu pe impresii ca )i n ca*ul consumatorului individual9 - subiec%ii cump3r3rii sunt repre*entan%ii firmei9 - obiectul ac8i*i%iei este mai comple- )i de obicei6are valoare mult mai mare9 - deciden%ii sunt ec8ipe sau persoane speciali*ate n negociere9 - deci*ia de cump3rare este re*ultatul unei anali*e )i 2udec3%i colective9 - comportamentul de cump3rare al firmei se manifest36 at=t n etapa precontractual3 c=t )i n cea postcontractual3 prin nc8eierea unui contract de natur3 economic3. 2.". 9nvestigarea nevoilor de consum Nevoile de consum sunt constituite din necesit3%i de natur3 material3 )i spiritual3. Dup3 ce acestea au fost clasificate a ap3rut necesitatea m3sur3rii lor. Cuantificarea nevoilor de consum se reali*ea*3 cu instrumente specifice? sociologice6 psi8ologice )i fi*iologice. : prim3 ncercare de m3surare a nevoilor umane a apar%inut austriacului $rnst $rngel n 1,' . <n func%ie de o serie de factori de natur3 demografic3 cuantificarea nevoilor umane s-a reali*at cu a2utorul a)a-*iselor sc3ri ale consumului. Sc3rile consumului reflect3 evolu%ia eferturilor de m3surare a necesit3%ilor umane. (cestea au devenit instrumente de lucru operante n cercet3rile referitoare la consumul uman. Nevoile de consum pot fi studiate at=t independent c=t )i n interdependen%3 cu solvabilitatea lor. Din acest punct de vedere n investigarea nevoilor se utili*ea*3 urm3toarele metode? - normele de consum C repre*int3 evalu3ri )tiin%ifice ale nevoilor de consum n raport cu intensitatea activit3%ii umane desf3)urate n anumite condi%ii de munc3 )i clim36 n func%ie de v=rst3 )i se-9 - bugetele normative de consum sunt un ansamblu de norme fi*ioloice )i ra%ionale de consum care indic3 nivelul consumului optim pentru o familie de m3rime mi2locie9 - bugetele de familie e-prim3 nevoile prin intermediul consumurilor6 pe categorii de popula%ie6 n func%ie de ocupa%ie6 de mediu de via%36 de nivelul veniturilor6 de m3rimea familiei9 - metode directe care au la ba*3 anc8etarea consumatorilor prin intermediul unor instrumente de anc8et3 specifice? c8estionarul6 interviul6 sonda2ul6 etc.

,'

Capitolul 4.
MsurareaA previ'ionarea cererii de pia i strategiile de marketing
'.1. Con%inutul )i sfera pie%ei9 c3i de cre)tere a pie%ei '.2. Dimensiunile pie%ei firmei '.3. Pia%a produsului )i pia%a firmei '.!. Segmentarea pie%ei 4.1. Con inutul ,i sfera pie eiE ci de cre,tere a pie ei Pia%a privit3 n sens larg se pre*int3 ca fiind acea categorie economic3 n care )i g3se)te e-presia totalitatea rela%iilor de natur3 economic3 ce apar n procesul de v=n*are C cump3rare al m3rfurilor. (cest concept se reg3se)te n literatura de specialitate sub denumrea de pia%3 global3. $-ist3 o serie de elemente care particulari*ea*3 pia%a? 1. un bun dat9 2. un spa%iu economico-geografic n care se desf3)oar3 tran*ac%iile9 3. un timp dat9 !. o confruntare ntre cerere )i ofert39 . o serie de condi%ii care influen%ea*3 v=n*3rile unui produs. De asemenea6 o pia%3 poate fi reg3sit3 )i sub alte accep%iuni care se refer3 la scopul ei. (stfel6 pia%a este utili*at3 pentru? - definirea unei nevoi9 - definirea pie%ei unui produs9 - definirea pie%elor n func%ie de anumite caracteristici demografice9 - definirea unei pie%e din punct de vedere geografic6 spa%ial. Din punctul de vedere al modului n care se desf3)oar3 tran*ac%iile pe o pia%36 aceasta poate fi? 1.pia%3 liber39 - 2.pia%3 controlat3. 1. Pia a liber are urm3toarele caracteristici? a5 n cadrul acestui tip de pia%3 se manifest3 libera ini%iativ39 b5 capitalurile )i for%a de munc3 circul3 n mod liber9 c5 pre%urile )i tarifele se formea*36 de asemenea6 n mod liber sub influen%a cererii )i ofertei9 d5 se refer3 la concuren%a real3 )i legal3 de pe pia%3. 2. Pia a controlat are la r=ndul ei urm3toarele tr3s3turi? a5 actele de v=n*are C cump3rare sunt diri2ate prin reparti%ie9 b5 produsele reali*ate6 at=t din punct de vedere cantitativ c=t )i sortimental sunt planificate la nivel superior9 c5 principalul instrument de diri2are a pie%ei este planul9 d5 toate procesele desf3)urate pe pia%3 au ca finalitate cre)terea bun3st3rii. Pia%a repre*int3 sfera de manifestare )i confruntare a cererii cu oferta6 fapt care se reali*ea*3 prin intermediul procesului de v=n*are - cump3rare. '/

Cererea repre*int3 cantitatea total3 dintr-un anumit produs care ar putea fi ac8i*i%ionat3 de un anumit grup de consumatori dintr-o arie geografic3 dat36 dintr-o perioad3 dat3. :ferta repre*int3 ansamblul bunurilor )i serviciilor preg3tite s3 intre pe pia%3. P8ilip Hotler este cel care define)te pia%a ca fiind Ntotalitatea cump3r3torilor actuali )i poten%iali ai unei companiiN. M3rimea unei pie%e este dat3 de num3rul de clien%i poten%iali pentru o anumit3 ofert3 de pia%3. Clien%ii poten%iali sunt cump3r3torii afla%i pe pia%3 care ndeplinesc cumulativ trei condi%ii? sunt interesa%i de produsul respectiv6 au venituri corespun*3toare pentru ac8i*i%ionarea lui )i au acces la acesta. ;arierele de acces repre*int3 limit3ri prin care produsul este inter*is anumitor categorii de consumatori? 2uc3rii pentru copii sub 3 ani6 ma)ini pentru persoane peste 1, ani6 etc. De asemenea6 barierele de acces intervin )i atunci c=nd produsul nu are o distribu%ie corespun*3toare6 consumatorii fiind restric%iona%i astfel la ac8i*i%ia produselelor respective. Privit3 ca mecanism economic6 pia%a este m=na invi*ibil3 ce reglementea*3 activitatea economic36 for%a impersonal3 care ac%ionea*3 dincolo de capacitatea de interven%ie a participan%ilor6 for%a arbitrar3 ce determin3 pre%ul )i implicit venitul6 repre*ent=nd astfel o amenin%are at=t pentru produc3tor c=t )i pentru consumator. <n conclu*ie6 pia%a n societatea contemporan3 se pre*int3 ca? o construc%ie teoretic36 un cadru ideal de desf3)urare a activit3%ii economice6 o stare normativ3 spre care tinde economia6 un sistem comple- n care se intercondi%ionea*3 legile )i mecanismele clasice ale pie%ei6 cu institu%iile cu func%ii de reglare6 dar )i cu con)tiin%a de mas3 economic3 )i 2uridic3. <n activitatea de mar&eting6 no%iunea de pia%3 dob=nde)te accep%iuni practice mai precise prin delimitarea nivelurilor de pia%3? teoretic3 4cea ideal3 despre care am vorbit mai sus56 poten%ial3 4posibil356 disponibil36 disponibil3 calificat36 deservit3 4int35 )i penetrat3. (ceast3 delimitare6 pre*entat3 n figura '.1. are mare importan%3 practic36 deoarece pentru produc3tor pia%a este constituit3 din ansamblul cump3r3torilor efectivi )i poten%iali pentru un produs6 iar poten%ialii cump3r3tori se diferen%ia*3 prin? interes6 venit )i acces. (stfel? - pia%a poten%ial3 C repre*int3 dimensiunile posibile ale pie%ei fiind repre*entat3 de num3rul de consumatori poten%iali ai unui anumit produs9

Figura F.1. =i!elurile unei piee - pia%a disponibil3 - cuprinde totalitatea persoanelor interesate de o anumit3 ofert3 de natur3 concret3 care au acces la ea6 accesul pe aceast3 pia%3 este dat de puterea de cump3rare a indivi*ilor )i de nivelul pre%ului practicat de firm39 - pia%a disponibil3 calificat3 - cuprinde acea pia%3 disponibil3 pentru care persoanele interesate de oferta concret3 dispun )i de calificarea necesar3 pentru ac8i*i%ionarea )i utili*area produsului respectiv9 - pia%a %int3 C este definit3 ca ansamblul grupurilor distincte de consumatori care au tr3s3turi6 comportamente )i nevoi ce ndeplinesc anumite caracteristici considerate importante pentru o firm3 )i c3rora firma i se adresea*3 prin activitatea sa9 - pia%a penetrat3 - cuprinde totalitatea cump3r3torilor poten%iali care au efectuat de2a cump3rarea pentru produsul vi*at.

'1

Pia%a efectiv3 denumit3 )i pia%3 real36 comparativ cu pia%a poten%ial3 repre*int3 dimensiunile pie%ei la un moment dat6 tran*ac%iile de pia%3 efectiv desf3)urate )i ca urmare m3sura efectiv3 a confrunt3rii dintre cerere )i ofert3. Deci6 e-presia dimensiunii pie%ei unei firme 4fie c3 ne referim la ansamblul pie%ei proprii fie la pia%a unuia dintre produsele sale56 estimat3 la un anumit moment poart3 denumirea de pia%3 efectiv36 n timp ce dimensiunea de*irabil3 sau viitoare a pie%ei poart3 numele de pia%3 poten%ial3. Ju=nd n considerare doar doi dintre factori determinan%i n stabilirea dimensiunii unei pie%e6 respectiv num3rul de consumatori )i consumul mediu pe persoan36 se eviden%ia*3 trei modalit3%i de modificare a dimensiunilor unei pie%e? - modificarea de natur3 e-tensiv3 a pie%ei ob%inut3 printr-o cre)tere sau sc3dere a num3rului de consumatori ai respectivului produs6 n condi%iile men%inerii constante a consumului mediu pe persoan39 - modificarea de natur3 intensiv3 a pie%ei ob%inut3 prin cre)terea6 respectiv sc3derea intensit3%ii consumului 4a cantit3%ii medii de produs consumate de o persoan35 n condi%iile men%inerii constante a num3rului de consumatori9 - modificarea mi-t3 a pie%ei ob%inut3 prin cre)terea sau sc3derea simultan3 a intensit3%ii consumului )i a num3rului de consumatori. No%iunile de cump3r3tor )i consumator sunt cel mai adesea distincte6 n special n ca*ul ac8i*i%iilor efectuate la nivel de firm3 ca* n care cump3r3torul unui produs este n ma2oritatea ca*urilor6 diferit de utili*atorul direct al acelui bun. Se poate vorbi despre o oarecare suprapunere a celor dou3 no%iuni n ca*ul ac8i*i%iilor de bunuri de consum curent dar6 situa%ia difer3 n ca*ul bunurilor de folosin%3 ndelungat3. De aceea se impune6 n scopul clarific3rii conceptelor enumerate anterior definirea unor termeni de utili*are curent36 )i anume? consumator6 nonconsumator absolut )i nonconsumator relativ. Consumatorul este acea persoana care utili*ea*36 consum36 folose)te un anumit produs 4e-. - un sportiv care folose)te nc3l%3minte sport5. Nonconsumator absolut este persoana care nu utili*ea*3 )i nu poate fi atras n utili*area unui produs 4e-.? un 8andicapat locomotor nu va utili*a nc3l%3minte sport5. Nonconsumator relativ este persoana care nu utili*ea*3 dar poate fi atras s3 utili*e*e produsul respectiv 4e-.? o persoana preocupat3 de ntre%inerea sa fi*ic3 poate fi convins3 s3 practice un sport )i s3 utili*e*e nc3l%3minte sport5. 4.2. Dimensiunile pie ei firmei Cunoa)terea dimensiunilor pie%ei firmei are un rol primordial n determinarea locului pe care l ocup3 firma pe pia%3. $lementele care stau la ba*a dimension3rii pie%ei firmei sunt? structura6 capacitatea6 dinamica )i aria pie%ei firmei. 4.2.1. 7tructura pie ei Pia%a firmei este alc3tuit3 din diferite segmente delimitate dup3 anumite criterii n func%ie de caracteristicile acesteia. Cel mai utili*at criteriu este cel al obiectului tran*ac%iilor6 al tipurilor de bunuri6 m3rfuri sau servicii la care se refer3 pia%a respectiv3. Din acest punct de vedere pia%a este mp3r%it3 n? 1 C pia%a bunurilor materiale9 2 C pia%a serviciilor. Ja r=ndul lor acestea sunt clasificate astfel? Q Pia%a bunurilor materiale n? - pia%a mi2loacelor de produc%ie se caracteri*ea*3 prin urm3toarele tr3s3turi? num3r mic de cump3r3tori6 capacitatea mare de cump3rare a acestora6 cump3r3torii bunurilor de produc%ie sunt profesioni)ti6 cererea are un caracter derivat fiind determinat3 de cererea de bunuri de consum6 cererea de bunuri de produc%ie este mai pu%in elastic3 deoarece modificarea pre%urilor acestora nu atrage '2

varia%ii deosebite ale cererii )i de asemenea6 cererea are un caracter fluctuant6 fiind influen%at3 direct de cererea de bunuri de consum9 - pia%a bunurilor de consum se particulari*ea*3 prin urm3toarele caracteristici? n calitate de cump3r3tori apar at=t firme c=t )i persoane fi*ice iar cererea are un grad relativ ridicat de elasticitate determinat de factori de natur3 econimic36 psi8ologic36 de se*on6 geografic36 etc. Q Pia%a serviciilor se clasific36 la r=ndul ei n? - pia%a serviciilor productive9 - pia%a serviciilor de consum. Pia%a serviciilor respect3 caracteristicile pie%ei bunurilor materiale. .epre*entarea grafic3 a categoriilor de pie%e clasificate dup3 obiectul tran*ac%iilor este reflectat3 de figura '.2.

Figura F.2. Structura pieei unei .irme <ntre cele patru tipuri de pie%e diferen%ierile care apar se refer3 la obiectul actelor de v=n*are C cump3rare. De asemenea6 fiecare dintre cele patru categorii con%in un num3r mai mic sau mai mare de pie%e le produsului sau serviciului. 4.2.2. Capacitatea pie ei Capacitatea pie%ei este definit3 ca fiind cantitatea fi*ic3 de produse ma-im posibil3 s3 fie absorbit3 n consum %in=nd seama de limitele biologice )i psi8ice ale consumatorului sau de limitele te8nice ale consumatorilor industriali. Cu alte cuvinte6 capacitatea unei pie%e e-prim3 dimensiunile cantitative ale acesteia6 dimensiuni a c3ror cunoa)tere este indispensabil3 n elaborarea strategiei de pia%3 a firmei. Din punct de vedere matematic calculul capacit3%ii sau a necesarului pie%ei pentru un anumit produs se reali*ea*3 cu a2utorul formulei? CFG-H unde? C C capacitatea pie%ei9 H C totalul consumatorilor9 \ C consumul mediu pe persoan3 sau intensitatea medie de folosire a unui anumit produs sau serviciu. '3

Pia%a poate avea o capacitate efectiv3 )i una poten%ial3. Capacitatea efectiv3 a pie%ei unei firme repre*int3 ansamblul actelor de v=n*are C cump3rare reali*ate de aceasta ntr-o perioad3 determinat3 de timp. M3surarea acesteia este reali*at3 cu o serie de indicatori fi*ici )i valorici care se refer3 la cerere6 la ofert36 la tran*ac%iile desf3)urate pe pia%a respectiv3. (ce)ti indicatori sunt? - volumul ofertei care e-prim3 cantitatea de bunuri pe care o firm3 le poate oferii pie%ei9 - volumul cererii e-prim3 puterea de absorb%ie a pie%ei9 - volumul v=n*3rilor repre*int3 totalul tran*ac%iilor de produse sauP)i servicii ale firmei6 ntr-un anumit interval de timp6pe o pia%3 anume9 - cota de pia%3 C aceasta repre*int3 ponderea pe care o are un produs sau o firm3 pe o anumit3 pia%3. - cota relativ3 de pia%3 se determin3 prin raportarea cotei de pia%3 proprii6 pe o anumit3 pia%3 la cota de pia%3 a celui mai important concurent9 - gradul de satura%ie al pie%ei se ob%ine prin raportarea volumului v=n*3rilor la cererea de pia%3. Capacitatea poten%ial3 a pie%ei unei firme e-prim3 volumul ma-im al v=n*3rilor pe care le-ar putea reali*a o firm3 ntr-un interval de timp determinat. <ntotdeauna capacitatea poten%ial3 este superioar3 capacit3%ii efective a firmei. Diferen%a ntre cele dou3 este dat3 de nonconsumatori. 4.2.3. Dinamica pie ei Dinamica pie%ei unei firme repre*int3 totalitatea modific3rilor care implic3 pie%eii noi contururi )i structuri interne ca urmare a ac%iunii unor factori de natur3 economic36 social36 cultural36 de natur3 politic36 te8nologic36 legislativ36 etc. (ce)ti factori se grupea*3 n dou3 categorii? - factori endogeni denumi%i )i factori interni care sunt direct lega%i de puterea economic3 a firmei9 dintre ace)tia se pot enumera? poten%ialul uman6 poten%ialul material6 poten%ialul financiar6 gradul de de*voltare al firmei6 etc.9 - factori e-ogeni sau e-terni sunt repre*enta%i de influen%a elementelor componente ale mediului firmei9 dintre ace)tia pot fi enumera%i? natura bunurilor produse de firm36 intensitatea de consum a bunurilor respective6 m3rimea )i structura popula%iei6 gradul de accesibilitate al produsului6 politica economic3 a statului6 etc. 4.2.". $ria pie ei (ria pie%ei este definit3 ca dimensiunea spa%ial3 a unei pie%e. Cunoa)terea rela%iei pia%3 C spa%iu are o importan%3 deosebit3 n strategia firmelor produc3toare6 fiind folosit3 pentru determinarea structurii ofertei6 pentru r3sp=ndirea )i dimensionarea capacit3%ilor de depo*itare )i a pie%elor de desfacere6 pentru studierea caracteristicilor cererii )i pentru organi*area v=n*3rii produselor reali*ate. (ria pie%ei este caracteri*at3 de o serie de indicatori? - gradul de concentrare al pie%ei este apreciat din perspectiva r3sp=ndirii punctelor de desfacere a produsului9 - densitatea re%elei comerciale este evaluat3 pornind de la oferta de m3rfuri6 de la distribu%ia punctelor de v=n*are care asigur3 deplasarea ofertei spre cump3r3tori9 - 8arta v=n*3rilor sau reparti*area teritorial3 a v=n*3rilor de m3rfuri evaluea*3 volumul v=n*3rilor pe puncte de desfacere r3sp=ndite teritorial9 - gradul de solicitare al re%elei comerciale reflect3 num3rul de cump3r3tori care au cump3rat din puncete de v=n*are respective9 - gravita%ia comercial3 eviden%ia*3 for%a de polari*are comercial3 a ora)ului6 de atragere a cererii popula%iei nere*idente. Din punctul de vedere al ariei teritoriale6 pia%a are caracteristici diferite n func%ie de categoriile de pia%3 n care se clasific3. (stfel6 este delimitat3? '!

- pia%3 intern3 n care rela%iile de pia%3 au o anumit3 concentrare teritorial3n func%ie de? locali*area produc%iei6 concentrarea popula%iei6 puterea economic3 a localit3%ilor6 etc.9 - pia%3 e-tern36 n cadrul c3reia aria pie%ei reflect3 reparti*area teritorial3 a e-portului )i a importului. 4.3. Pia a produsului ,i pia a firmei Pia%a firmei repre*int3 spa%iul economico-geografic n care aceasta este pre*ent3 cu produsele )i serviciile sale6 n care poten%ialul s3u uman6 material )i financiar i confer3 o anumit3 influen%3 )i un anumit prestigiu. Privit3 ca sfer3 de confruntare a cererii cu oferta6 pia%a firmei e-prim3 raporturile care se formea*3 ntre oferta proprie alc3tuit3 din unul sau mai multe produse )iPsau servicii )i cererea pentru acestea. "3c=nd abstrac%ie de firma n numele c3reia apare pe pia%36 produsul nsu)i )i poate delimita o pia%3 proprie. Ca segment al ansamblului pie%ei6 pia%a produsului e-prim3 gradul de p3trundere a acestuia n consum6 gradul de solicitare a produsului de c3tre consumatori adic3 posibilit3%ile de desfacere a lui. <ntre pia%a unui produs )i pia%a celorlalte produse pot ap3rea trei categorii de rela%ii? - rela%ii de asociere - c=nd dou3 sau mai multe produse se asocia*3 n consum pentru a satisface o anumit3 nevoie 4peria )i pasta de din%i59 - rela%ii de substituire - c=nd dou3 sau mai multe produse se nlocuiesc reciproc n consum 4cafeaua natural3 )i cafeaua solubil359 - rela%ii de indiferen%3 - c=nd dou3 sau mai multe produse se g3sesc n rela%ii neutre6 ele vi*=nd nevoi diferite 4pantofii )i ciocolata5. Pia%a produsului )i pia%a firmei se afl3 n raporturi str=nse de influen%3 e-ist=nd urm3toarele situa%ii posibile? - pia%a firmei se identific3 cu pia%a produsului6 situa%ie n care firma de%ine monopolul producerii )iPsau desfacerii unui produs9 - pia%a firmei este format3 din pie%e ale mai multor produse ca* n care firma de%ine monopolul producerii )iPsau desfacerii produselor respective9 n acest ca*6 pia%a fiec3rui produs acoper3 un anumit segment din pia%a firmei9 - pia%a produsului este constituit3 din pie%e ale mai multor firme este situa%ia n care mai multe firme produc )iPsau desfac acela)i tip de produs9 - pie%ele firmelor se ntrep3trund cu pie%ele produselor intervine n ca*ul n care fiecare din ele de%ine o cot3 parte din cealalt3. Sfera pie%ei unei firme este un element care caracteri*ea*3 o pia%3 )i poate fi urm3rit din mai multe puncte de vedere? - al unei cote p3r%i pe care o de%ine n cadrul pie%ei totale )iPsau al pie%ei produsului9 - al ariei geografice pe care o acoper3 prin v=n*3rile proprii9 - al num3rului )i categoriilor de consumatori c3rora se adresea*3 produsul9 - al puterii de cump3rare specific consumatorilor - %int3. (lt element care se evaluea*3 n ca*ul unei pie%e este profilul acesteia. Profilul este determinat de tipurile de activitate pe care o desf3)oar3 firma. (stfel sunt delimitate? - pia%a firmelor produc3toare9 - pia%a firmelor prestatoare de servicii9 - pia%a firmelor distribuitoare. 4.". 7egmentarea pie ei Procesul comple- de adaptare a ofertei firmei la necesit3%ile pie%ei presupune un efort de identificare6 anali*3 )i cuantificare a pie%ei. <n urma acestui proces6 n func%ie de caracteristicile pie%ei c3reia i se adresea*36 firma va decide pentru ce alternativ3 strategic3 de abordare a pie%ei va opta. (ceste caracteristici determin3 urm3toarele tipuri de pia%3? '

- pia%a omogen3 este acea pia%3 n care diferen%ele ntre nevoile consumatorilor sunt nesemnificative )i ca urmare6 to%i poten%ialii consumatori pot fi aborda%i folosind acelea)i op%iuni n privin%a mi--ului de mar&eting 4de e-emplu pia%a cartofilor59 - pia%a Ngrupat3N este acea pia%3 pe care e-ist3 n mod natural grupuri distincte de consumatori ale c3ror nevoi sunt diferite 4de e-emplu pia%a care satisface nevoile locuitorilor unei *one maritime comparativ cu pia%a care satisface nevoile locuitorilor unei *one montane59 - pia%a eterogen3 este acea pia%3 pe care e-ist3 diferen%e ntre consumatori6 ns3 este posibil3 o grupare a consumatorilor n func%ie de anumite caracteristici n grupuri relativ omogene care pot fi abordate n mod distinct9 este tipul cel mai des nt=lnit de pia%3 4de e-emplu? pia%a produselor lactate59 n realitatea s-a constatat faptul c3 situa%iile n care o pia%3 poate fi caracteri*at3 ca fiind omogen3 sunt foarte rare9 - pia%a complet eterogen3 este acea pia%3 n care fiecare consumator poten%ial este considerat ca fiind o entitate cu nevoi semnificativ diferite de ale celorlal%i ceea ce impune o abordare de mar&eting distinct39 din acest motiv pia%a complet eterogen3 este considerat3 ca fiind cea mai comple-3 )i dificil de evaluat pia%3 pe care se poate situa o firm3 4de e-emplu? pia%a seviciilor medicale6 fiecare bolnav fiind considerat o individualitate59 : anali*3 atent3 a consumatorilor )i a nevoilor lor relev3 faptul c3 e-ist3 diferen%e ntre ace)tia6 diferen%e care pot fi e-ploatate de c3tre firme. Ca urmare6 pia%a se poate mp3r%i n grupuri relativ omogene de consumatori av=nd nevoi similare grupate n entit3%i denumite segmente de pia%3. Segmentul de pia%3 este grupul de consumatori cu nevoi sau cerin%e similare care vor r3spunde n mod favorabil unei anumite politici de mar&eting mi- deci6 unui produs cu anumite calit3%i6 la un anumit pre%6 distribuit ntr-un anumit fel )i cu anumite mi2loace promo%ionale. Ca urmare6 acest grup va r3spunde unui anumit mi- mai bine dec=t oric3rei alte variante )i mai bine dec=t orice alt segment de pia%3. Ni)a de pia%3 este un grup de consumatori mai restr=ns care solicit3 o combina%ie special3 de avanta2e6 pentru ob%inerea c3rora sunt dispu)i s3 pl3teasc3 un pre% mai mare. De e-emplu6 firma Porsc8e ob%ine un pre% foarte ridicat pentru autoturismele sale deoarece produsele )i serviciile oferite formea*3 un pac8et unic pe care clien%ii nu-l g3sesc n alt3 parte. Pentru a putea fi considerat semnificativ )i mai ales opera%ional un segment de pia%3 trebuie s3 ndeplineasc3 urm3toarele criterii? - s3 de%in3 una sau mai multe caracteristici care s3-i confere individualitate n raport cu celelalte segmente e-istente iar aceste caracteristici trebuie s3 fie stabile n timp9 - s3 ofere un poten%ial semnificativ9 cu alte cuvinte s3 fie suficient de vast nc=t s3 fie profitabil9 - poten%ialul segmentului s3 fie m3surabil6 cuantificabil9 opera%iunea de m3surare a2ut3 la o mai bun3 definire a segmentului 4num3r de persoane6 putere de cump3rare6 atitudini6 etc.5 )i automat la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia9 - s3 fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promo%ionale6 fie prin canale de distribu%ie specifice9 - s3 fie capabil s3 r3spund3 unui mi- de mar&eting adaptat nevoilor sale. Segmentarea unei pie%e repre*int3 un ansamblu de activit3%i care au ca finalitate o grupare corespun*3toare a elementelor pie%ei. Procesul de segmentare debutea*3 cu etapa de macrosegmentare n urma c3reia firma identific3 pia%a pe care va ac%iona 4 ca e-emplificare utili*3m pia%a produselor lactate5. Macrosegmentarea este urmat3 de o microsegmentare n urma c3reia se identific3 segmentele e-istente pe acea pia%3 4de e-emplu consumatorii de lapte pasteuri*at9 consumatorii de iaurt6 etc.5. Ja reali*area segment3rii sunt luate n calcul o serie de criterii care au ca scop o segmentare optim3 a pie%ei. Principalele criterii de segmentare a pie%ei sunt alese n func%ie de o serie de variabile cuprinse n tabelul '.1. )aria*ile 8eografice .egiune Iude% "a el nr.F.1. #riterii de segmentare pentru piaa unurilor de larg consum %+emple de segmente (merica de Sud9 (sia Mic36 etc. sau ;anat6 Muntenia6 Moldova6 etc. Satu Mare6 1lfov6 Constan%a6 etc. '#

Mediu M3rime a localit3%ii Clim3

Brban6 rural Sub 2/./// locuitori6 2/.///- /./// locuitori9 /.//11//./// locuitori 7emperat continental36 mediteranean36 temperat36 oceanic36 etc.

Demografice M=rsta Sub 1! ani6 1 -2 ani6 2#- 3 ani6 peste 3 ani Se;3rb3tesc9 femeiesc .as3 (lb36 neagr36 asiatic3 $tnie .om=n36 mag8iar36 german36 etc. Stare civil3 C3s3torit6 nec3s3torit6 divor%at6 v3duv M3rimea familiei 1 persoan36 2-! persoane6 mai mult de ! persoane $tapa din ciclul de via%3 al Nec3s3torit6 cuplu t=n3r f3r3 copii9 cuplu t=n3r cu copii6 etc. familiei 7ocio % economice :cupa%ie Muncitor9 secretar39 medic6 etc. ! clase9 gimna*iu9 liceu9 )coal3 profesional39 studii liceale9 Nivel de instruire studii universitare9 etc. Sub 1.///./// lei9 1.///.//1 - 2.///./// lei9 Menit Peste 2.///./// lei6 etc. Clas3 social3 Clasa superioar36 clasa mi2locie6 clasa inferioar3 PsiBografice Stil de via%3 4activit3%i6 interese6 DSupravie%uitorulA9 D7radi%ionalistul pasivA9 D(temporalulA9 opinii6 valori5 D(spirantulA6 etc. Personalitate 1ntrovertit9 coleric9 flegmatic9 e-trovertit Comportament de cumprare 7ipul de maga*in Mic maga*in9 b3c3nie9 supermar&et6 etc. Diminea%a9 la pr=n*9 dup3 amia*a9 *i lucr3toare9 Uee&-end6 7impul cump3r3rii etc. Num3r de unit3%i cump3rate 192939!6 etc. buc3%i "recven%a de cump3rare ^ilnic9 s3pt3m=nal9 lunar6 etc. De consum "recven%a de utili*areP consum ^ilnic9 s3pt3m=nal9 lunar6 etc. :ca*ii de consum Situa%ii obi)nuite9 situa%ii speciale "idelitatea fa%3 de marc3 ^ero9 medie9 puternic39 total3 0radul de dotare cu alte bunuri (u cuptor cu microunde9 nu au cuptor cu microunde Predispo'i ii de consum 0radul de cunoa)tere al Nu l cunosc9 l cunosc )i nu l-au utili*at9 l cunosc )i l-au produsului utili*at (vanta2e sesi*ate Mite*39 confort9 service6 etc. Situa%ii de cump3rare B*uale9 speciale6 etc. Predispo*i%ia de cump3rare Nu e-ist39 poate fi creat39 nu poate fi creat39 e-ist3 (titudinea fa%3 de produs Complet ostil39 negativ39 indiferent39 po*itiv39 etc. Dup3 ce a fost reali*at3 segmentarea )i au fost evaluate diferite segmente de pia%36 n func%ie de posibilit3%ile firmei )i oportunit3%ile oferite de mediu6 aceasta poate alege una din variantele de abordare a pie%eipe ba*a a cinci modele de alegere a pie%elor %int3. Cele cinci modele6 pre*entate n figura 3.3. sunt urm3toarele? '+

- speciali*area concentrat3 - firma producePcomerciali*ea*3 un singur produs destinat unui singur segment de pia%39 - speciali*are selectiv3 C firma va producePcomerciali*a c=teva produse destinate anumitor segmente de pia%39

Figura nr.F.3. &osi iliti de a ordare a unei piee de ctre o .irm - speciali*are pe un singur produs - firma va producePcomerciali*a un singur produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o pia%39 - speciali*are pe o pia%3 - firma producePcomerciali*ea*3 ntreaga gam3 de produse destinat3 unui singur segment de pia%39 - acoperire total3 a pie%ei - firma va producePcomerciali*a ntreaga gam3 de produse destinat3 tuturor segmentelor identificate pe o pia%3. (bilitatea mar&eterilor const3 n a sesi*a nevoile nesatisf3cute ale consumatorilor )i de a le oferi produse apte s3 satisfac3 aceste nevoi naintea competitorilor afla%i pe pia%3.

Capitolul 1@.
Ciclul de via al produselor
',

1/.1. Conceptul de produs )i nivelurile sale9 1/.2. Ciclul de via%3 al produselor9 1/.3. Mi-ul produsului9 1/.!. Strategii de produs 1/. . Procesul de de*voltare )i nnoire a produselor 1@.1. Conceptul de produs ,i nivelurile sale Produsul este definit ca orice lucru care satisface o nevoie sau o dorin%3 )i care este v=ndut pe pia%3. Bn produs poate fi oferit sub form3 de bun material6 serviciu6 idee sau sub forma unei combina%ii a acestora. <n timp ce produc3torii v=nd produsul ca un obiect fi*ic6 consumatorii cump3r3 de fapt6 avanta2ele re*ultate ca urmare a utili*3rii bunului respectiv. <n general6 n definirea unui produs intervin urm3toarele elemente? - componentele corporale care se refer3 la propriet3%ile te8nice )i fi*ice concrete ale unui produs6 cum ar fi greutatea )i volumul9 - componentele acorporale care cuprind elementele nemateriali*ate sub form3 fi*ic36 ca un corp material nemi2locit9 aceste elemente se refer3 la? marc3 )i nume6 instruc%iuni de utili*are6 pre% precum )i la serviciile asociate produsului 4instalarea6 termenul de garan%ie6 service-ul56 etc.9 - comunica%iile referitoare la produs9 acestea includ ansamblul informa%iilor transmise cump3r3torului poten%ial? ac%iuni de merc8andising6 promovare la locul v=n*3rii sau publicitate6 cu scopul de a facilita pre*entarea produsului )i de a impulsiona deci*ia de cump3rare9 - imaginea produsului este un atribut imaterial6 simbolic care arat3 modul n care produsul l repre*int3 pe consumator precum )i modalitatea n care acesta dore)te s3 fie perceput de cei din 2ur. 1ntegrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei niveluri6 respectiv? - produsul generic6 concept care mai poart3 )i denumirea de esen%3 a produsului9 acesta cuprinde principalele avanta2e pe care cump3r3torul le identific3 sub forma unor necesit3%i personale care vor fi satisf3cute de respectivul produs9 - produsul tangibil care include )i caracteristici ca? marca6 stilul6 calitatea )i ambala2ul9 - produsul de*voltat cuprinde toate avanta2ele adi%ionale6 e-trinseci produsului6 pe care cump3r3torul le prime)te )i care pot influen%a deci*ia lui de cump3rare 4livrare6 servicii post-v=n*are6 garan%ii6 etc.59 avanta2ele nglobate n nivelurile superioare ale produselor le diferen%ia*3 de cele similare oferite de concuren%3 )i n acela)i timp stabilesc cota de pia%3 de%inut3 de fiecare firm3 prin produsul s3u. P8ilip Hotler a de*voltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape 4repre*entete grafic n figura 1/.1.5. (cestea sunt urm3toarele? 1 - etapa identific3rii sau c8iar a conceperii produsului sau a avanta2ului s3u de ba*3 adic3 a acelui avanta2 care determin3 consumatorul s3 ac8i*i%ione*e produsul9 este etapa cea mai important3 deoarece6 n aceast3 etap3 se determin3 avanta2ul de ba*3 pe care dore)te s3-l cumpere consumatorul9 2 - etapa materiali*3rii produsului - dup3 ce avanta2ul de ba*3 a fost identificat6 mar&eterul trebuie s3 i dea acestuia o form3 concret36 material3 reali*=nd produsul generic6 adic3 o form3 brut36 incipient3 a produsului9 3 - etapa conceperii produsului a)teptat - produsului generic i se adaug3 un set de caracteristici considerate necesare6 solicitate de consumatorii c3rora produsul li se adresea*39

''

. Figura nr. 1G.1. )tape necesare pentru crearea a unui produs ! - etapa conceperii produsul mbun3t3%it adic3 se n*estrea*3 produsul respectiv cu avanta2e )i servicii suplimentare pentru a determina consumatorul s3 aleag3 produsele firmei respective din toate produsele e-istente pe pia%39 n aceast3 etap3 produsele ncep s3 se diferen%ie*e de cele similare oferite de concuren%3 )i tot aici se poate spune c3 se stabile)te cota de pia%3 aferent3 fiec3rei firme prin produsul s3u9 acest aspect este 2ustificat de urm3toarea reac%ie a consumatorilor? la produse care au apro-imativ aceia)i parametrii te8nico-func%ionali6 consumatorii sunt influen%a%i de mbun3t3%irile care fac produsele mai mult sau mai pu%in atractive9 aceste mbun3t3%iri trebuie reali*ate doar dup3 o anali*3 atent3 a consumatorilor )i a concuren%ei6 deci a pie%ei6 n general9 motiva%ia acestui fapt este dat3 de urm3toarele argumente? - orice mbun3t3%ire presupune )i o cre)tere a pre%ului iar n mod obi)nuit6 la produsele de calitate asem3n3toare consumatorii optea*3 pentru cele cu pre%uri mai mici9 c8iar dac3 mbun3t3%irea ofer3 un real avanta26 mar&eterul trebuie s3 )tie dac3 consumatorii sunt dispu)i s3 ofere un pre% mai mare n sc8imbul mbun3t3%irilor respective9 - produsele care cumulea*3 o serie de avanta2ele care ast3*i caracteri*ea*3 un produs de o calitate superioar36 n viitorul apropiat vor fi privite drept produse cu o calitate standard deci firma trebuie s3 furni*e*e permanent noi mbun3t3%iri pentru a-)i p3stra avanta2ul competitiv9 - etapa conceperii produsul poten%ial9 dac3 produsul mbun3t3%it repre*int3 stadiul calitativ superior pe care un produs l poate atinge6 produsul poten%ial eviden%ia*3 evolu%ia sa posibil3 n perioada urm3toare adic3 produsul poten%ial nglobea*3 toate mbun3t3%irile %i transform3rile viitoare ale ale produsului. <n conclu*ie6 la crearea unui produs speciali)tii de mar&eting trebuie s3 %in3 seama de faptul c3 aceste avanta2e solicitate de consumatori pot fi oferite de mai multe categorii de produse. : strategie de succes n domeniul produsului este cea care Na2ut3N consumatorul s3 aleag3 produsul firmei respective )i nu pe cel al concuren%ei. 1@.2. Ciclul de via al produsului Ciclul de via%3 al produsului este un concept care ncearc3 s3 descrie v=n*3rile )i profiturile produsului6 consumatorii6 competi%ia )i ac%iunile specifice de mar&eting ntreprinse de la apari%ia acestuia )i p=n3 la nl3turarea sa de pe pia%3 sau mai precis6 intervalul de timp cuprins ntre momentul lans3rii unui produs pe o pia%3 dat3 )i cel al retragerii sale definitive de pe pia%a respectiv3. 1//

<n esen%36 etapele unui ciclu de via%3 sunt? lansarea6 cre)terea6 maturitatea )i declinul.: serie de autori consider3 )i procesul de creare a produsului drept etap3 distinct3 a ciclului de via%36 situ=nd-o naintea lans3rii produsului respectiv pe pia%3. $tapele de evolu%ie ale produsului sunt repre*entate grafic n figura 1/.2. (cestea sunt? $tapa de lansare <n etapa de lansare a produsului principalul obiectiv al firmei este s3 informe*e consumatorii n leg3tur3 cu apari%ia noului produs9 c8eltuielile n aceast3 etap3 sunt mari6 v=n*3rile mici iar profiturile negli2abile6 c8iar negative9 produsul este pre*entat n una6 cel mult dou3 variante constructive9 distribu%ia6 mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele este limitat36 selectiv3.

Figura nr.1G.2. #iclul de !ia al produsului $tapa de cre)tere (ceasta este caracteri*at3 de o cre)tere rapid3 a v=n*3rilor )i a profitului9 firma urm3re)te s3-)i ma-imi*e*e cota de pia%3 )i s3-)i cree*e o marc3 puternic3. Consumatorii sunt numero)i dar apar concuren%ii )i imitatorii. "irma trebuie s3-)i diversifice gama de produse6 s3-)i e-tind3 distribu%ia )i s3 stimule*e preferin%a de marc3 a consumatorului. $tapa de maturitate <n etapa de maturitate volumul v=n*3rilor se stabili*ea*3. "irma ncearc3 s3-)i men%in3 avanta2ul competitiv prin mbun3t3%irea caracteristicilor produsului6 e-tinderea garan%iei )i a serviciilor post-v=n*are6 reduceri de pre%uri. Se reali*ea*3 un consum de mas3 dar )i competi%ia se afl3 la cel mai nalt nivel. Promovarea este foarte intens3 )i competitiv3. $tapa de declin <n etapa de declin v=n*3rile scad puternic pe m3sur3 ce alte produse de substitu%ie apar pe pia%3 sau interesul consumatorilor fa%3 de produs dispare. "irma verific3 dac3 mai sunt posibilit3%i de a reali*a profit )i urm3re)te momentul optim de abandonare a produsului. Jinia de produse este restr=ns3 la modelele cele mai c3utate6 distribu%ia devine din nou selectiv3 iar ac%iunile promo%ionale se limitea*3 la reclama de reamintire a produsului. <n tabelul 1/.1. sunt cuprins caracteristicile fiec3rei etape ale ciclului de via%3 al produsului. "a el nr.1G.1. #aracteristicile etapelor ciclului de !ia al produsului .$N7$+* !biective 9nformarea consumatorilorE C+*D*+* M$D=+9D$D* D*C.9N <alorificarea tuturor +eali'area unei Men inerea cotei de mrci puterniceE pia ,i 1/1

strategice <0n'ri Profituri Competi ia Consumatorii Mi-ul produsului Pre ul

ncura6area consumuluiE Nivel sc3*ut9 Negative9 Nu e-ist3 sau este nesemnificativ39 1novatori9 Num3r limitat de modele9

ma-imi'area cotei de pia E Cre)tere rapid39 Cre)tere rapid39 <n cre)tere9 apar imitatorii9 Pia%3 de mas39 $-tinderea liniei de produse9

ma-imi'area profituluiE Nivel ma-im6 urmat de un u)or declin9 <ncep s3 scad39 Concuren%3 semnificativ39 Pia%3 de mas39 Jinie complet3 de produse9 Ja nivelul concuren%ei9 1ntensiv3 )i e-tensiv39 num3r ma-im de centre de distribu%ie9 Nivel ma-im6 urmat de un u)or declin9 Concuren%3 semnificativ39 Pia%3 de mas39 Jinie complet3 de produse9 Ja nivelul concuren%ei9 1ntensiv3 )i e-tensiv39 num3r ma-im de centre de distribu%ie9

posibilit ilor de a ob ine profitE <n sc3dere9 Scad spre *ero9 Concuren%3 limitat39 <nt=r*ia%i9 $liminarea articolelor neprofitabile9 .educerea pre%urilor9 Selectiv39 abandonarea unor centre de distribu%ie9 <n sc3dere9 Concuren%3 limitat39 <nt=r*ia%i9 $liminarea articolelor neprofitabile .educerea pre%urilor9 Selectiv39 abandonarea unor centre de distribu%ie9

Pre% ma-im sau pre% Pre%uri pentru toate promo%ional9 categoriile de consumatori9 $-clusiv3 sau selectiv39 1ntensiv3 )i e-tensiv39 cre)terea centrelor de distribu%ie9 Cre)tere rapid39 <n cre)tere9 apar imitatorii9 Pia%3 de mas39 $-tinderea liniei de produse9

Distribu ia

<0n'ri Competi ia Consumatorii Mi-ul produsului Pre ul

Nivel sc3*ut9 Nu e-ist3 sau este nesemnificativ39 1novatori9 Num3r limitat de modele9

Pre% ma-im sau pre% Pre%uri pentru toate promo%ional9 categoriile de consumatori9 $-clusiv3 sau selectiv39 1ntensiv3 )i e-tensiv39 cre)terea centrelor de distribu%ie9

Distribu ia

Promovarea ,i obiectivele comunicrii

1nformativ39 atragerea inovatorilor )i intermediarilor9

Persuasiv39 crearea Competitiv39 1nformativ39 doar unei puternice men%inerea loialit3%ii pentru p3strarea prefe-rin%e de fa%3 de marc39 imaginii9 marc39 Media local3

7tructura Publicitate9 v=n*3ri Mass - media9 Mass - media9 mi-ului personale v=n*3ri persona-le9 promovarea orientat3 promo ional promovarea spre dealeri >n ordinea v=n*3rilor9 eficien ei5 publicitate

Sursa? P8.Hotler6 Managementul mar&etingului6 $ditura 7eora6 ;ucure)ti6 2//+9 De cele mai multe ori6 firmele urm3resc reali*area unui portofoliu de produse ec8ilibrat6 cu produse aflate n diferite stadii ale ciclului de via%36 tocmai pentru a elimina nea2unsurile fiec3rei fa*e6 pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile aduse de alte produse. 1/2

1@.3. Mi-ul produsului Modul particular n care o firm3 pre*int3 ntr-un anumit moment pe pia%3 un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mi-ul produsului. Jinia de produse este format3 dintr-un grup omogen de produse care sunt str=ns nrudite servind aceea)i clas3 de nevoi )i care sunt destinate6 de regul36 aceluia)i grup de consumatori6 av=nd modalit3%i de ambalare6 promovare )i desfacere similare )i care intr3 n aceea)i categorie de pre%. Dimensiunile gamei de produse sunt? - l3rgimea care este definit3 de num3rul de linii de produse oferite pe pia%39 - lungimea este dat3 de num3rul total de produse pe care firma le ofer36 suma produselor sau modelelor tuturor liniilor9 aceast3 dimensiune reflect3 suprafa%a pe care o acoper3 o gam3 de produse n satisfacerea unei anumite trebuin%e9 - profun*imea este dat3 de num3rul de variante din fiecare linie de produs9 profun*imea medie a gamei de produse corespunde num3rului mediu de articole pe fiecare linie de produse9 - omogenitatea sau consisten%a descrie rela%ia dintre diferitele linii ale unui mi- de produse6 gradul lor de asociere n produc%ie6 distribu%ie6 consum6 etc. :biectivul strategiei de mar&eting este acela de a identifica nevoile specifice ale consumatorilor care pot fi satisf3cute de posibilit3%ile )i resursele firmei )i pe aceast3 ba*3 s3 se de*volte un mi- de produse care s3 satisfac3 aceste nevoi dar )i s3 aduc3 firmei un avanta2 competitiv sus%inut concreti*at n profituri pentru o perioad3 c=t mai ndelungat3 de timp. : firm3 poate avea mai multe op%iuni strategice n leg3tur3 cu produsul )i anume? - men%inerea mi--ului de produse e-istent9 - modificarea produsului9 - e-tinderea liniei de produse9 - simplificarea liniei de produse9 - abandonarea liniei sau a produsului. Meninerea mix-ului de produse. (ceasta este una din op%iunile preferate de firme cu condi%ia e-isten%ei unor profituri satisf3c3toare. $-ista trei modalit3%i de ob%inere a cre)terii economice pe ba*a men%inerii actualului mi- de produse? - cre)terea consumului actualilor consumatori9 - identificarea de noi consumatori - descoperirea unor noi utili*3ri pentru produsele respective. Modi.icarea produsului. $ste cea mai sigur3 )i u)oar3 modalitate de adaptare la noile cerin%e ale consumatorilor6 r3spun*=nd n acela)i timp noilor te8nologii )i provoc3rilor concuren%ei. M=n*3rile unui produs pot fi revigorate )i ca urmare a unor modific3ri minore ale acestuia sau c8iar a modalit3%ii de pre*entare )i ambalare. )xtinderea liniei de produse. $ste op%iunea care presupune lansarea unui nou produs dar care s3 difere n mic3 m3sur3 de cele e-istente n linia respectiv3 de produse 4arome noi6 dimensiuni diferite6 un nou ambala26 etc.5. (ceast3 op%iune implic3 riscuri mai mici pentru firm3 comparativ cu lansarea unui produs complet nou. Simpli.icarea liniei de produse (ceast3 alternativ3 a mi--ului de produs presupune eliminarea articolelor mai pu%in c3utate dintr-o linie de produse. 7 andonarea produsului. (re semnifica%ia renun%3rii la un produs important6 de ba*3 sau la o ntreg3 linie de produse ca urmare a dispari%iei cererii6 apari%iei unor te8nologii noi la care firma nu are acces6 a unor sc8imb3ri prea rapide ale pie%ei sau atunci c=nd men%inerea avanta2ului competitiv presupune un efort financiar prea mare. 1/3

: gestionare eficient3 a mi-ului de produse presupune combinarea 2udicioas3 a acestor op%iuni strategice n timp ce un produs poate fi abandonat c=nd se constat3 declinul v=n*3rilor pe o perioad3 mai ndelungat36 un alt produs din aceea)i linie poate suferi modific3ri semnificative iar6 o linie de produse complet diferit3 se poate e-tinde prin descoperirea unor nevoi )iPsau oportunit3%i pe pia%3. 1@.". 7trategii de produs Strategia de produs reflect3 op%iunile firmei referitoare la dimensiunile6 structura )i dinamica gamei de produse pe care le reali*ea*3 sau comerciali*ea*3. Strategia de produs este subordonat3 strategiei de pia%3 a firmei fiind fundamentat3 pe obiectivele globale ale firmei6 n str=ns3 leg3tur3 cu strategiile de pre%6 distribu%ie )i promovare. <n func%ie de resursele materiale6 financiare )i umane de care dispune6 firma )i poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Dac3 se are n vedere gradul de nnoire a produselor firma are la dispo*i%ie urm3toarele strategii de produs? - strategia men%inerii gradului de noutate prin introducerea )i eliminarea anual3 a aceluia)i num3r de articole f3r3 a afecta structura gamei de produse9 - strategia perfec%ion3rii produselor care presupune mbun3t3%irea permanent3 a parametrilor calitativi ai produselor din mi--ul oferit pe pia%39 - strategia nnoirii produselor care este considerat3 cea mai riscant3 alternativ3 strategic3 )i presupune lansarea unor produse noi6 destinate fie aceluia)i segment de consumatori6 fie unor segmente noi. <n func%ie de dimensiunile gamei de produse firma poate opta pentru una din urm3toarele variante strategice? - strategia stabilit3%ii sortimentale care presupune men%inerea dimensiunilor gamei de produse urm3rindu-se n acela)i timp stabilitatea po*i%iei firmei pe pia%3 )i p3strarea prestigiului n r=ndul consumatorilor9 - strategia de selec%ie sau de restr=ngere sortimental3 care const3 n simplificarea gamei ca urmare a elimin3rii produselor aflate n fa*a de declin a ciclului de via%3 )i a celor cu un grad de u*ur3 moral3 ridicat39 - strategia diversific3rii sortimentale care se concreti*ea*3 n posibilit3%i suplimentare de satisfacere a cerin%elor consumatorilor ca urmare a cre)terii dimensiunilor gamei de produse9 strategia diversific3rii sortimentale a produselor se poate reali*a n urm3toarele direc%ii? -diversificare ori*ontal3 care presupune cre)terea num3rului de produse din cadrul gamei6 p3str=ndu-se ns3 caracterul omogen al acesteia 4de e-emplu6 un produc3tor de confec%ii pentru b3rba%i )i diversifica gama cu o linie de confec%ii pentru copii59 - diversificarea vertical3 presupune integrarea n linia de produse a unor produse noi care erau ac8i*i%ionate nainte ca materie prim3 sau care se fabricau din materiale produse de alte firme 4de e-emplu6 produc3torul de confec%ii ac8i*i%ionea*3 propria fabric3 de stofe59 - diversificarea laterala presupune de*voltarea gamei de produse ca urmare a introducerii n fabrica%ie a unor produse din ramuri cone-e 4de e-emplu6 un produc3tor de confec%ii investe)te n domeniul turismului5. <n conte-t interna%ional6 strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicit3 )i informa%ii suplimentare6 n special n cea ce prive)te elementele e-terne necontrolabile legate de mediul de pia%36 concuren%36 institu%iile )i sistemul legal6 etc. Deci*ia unei firme de a p3trunde pe o pia%3 e-tern3 4introducerea produsului5 impune6 n prealabil6 o anali*3 atent3 a gamei de produse6 a resurselor de care dispune )i a pie%elor-%int3. <n func%ie de re*ultatele acestei anali*e firma poate opta pentru una din urm3toarele alternative strategice de produs? - e-tinderea direct3 a produsului care presupune comerciali*area aceluia)i produs e-istent pe pia%a intern3 4strategia domestic3 e-tensiv359 - adaptarea produsului care presupune modificarea produselor e-istente n func%ie de caracteristicile pie%ei-%int3 4strategie multi-domestic359 - inven%ia care solicit3 proiectarea de produse noi pentru pia%a e-tern3. 1/!

(lternativele strategice adoptate de firm3 trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de via%3 al produselor sale precum )i cu poten%ialul firmei )i imaginea acesteia6 f3r3 a fi negli2ate nici a)tept3rile consumatorilor. 1@.). Procesul de de'voltare ,i nnoire a produselor 1ntroducerea produselor noi implic3 o mare do*3 de risc pentru firm3 )i este un proces mult mai dificil )i mai costisitor dec=t administrarea produselor e-istente. Bn produs nou este un produs care prin caracteristicile sale se deosebe)te de produsele aflate pe pia%3. Conceptul de produs nou are o accep%iune destul de larg3. (stfel6 ;oo*6 (llen )i Oamilton au identificat urm3toarele categorii de produse noi n func%ie de noutatea lor pentru firm3 )i pentru pia%3? - produse de noutate mondial39 - linii de produse noi9 - ad3ug3ri la liniile de produse e-istente9 - mbun3t3%iri ale produselor e-istente9 - repo*i%ion3ri9 - reduceri de cost. I. O. MKers ofer3 o clasificare mai succint3 dar6 cu o arie mai cuprin*3toare n func%ie de gradul de diferen%iere a produsului nou fa%3 de produsele e-istente pe pia%3? - inova%ii9 - nlocuitori9 - imita%ii. Procesul de introducere a unui produs nou 4figura 1/.3.5 este procesul prin intermediul c3ruia se reli*ea*3 una dintre categoriile de produse noi enumerate mai sus. (cesta presupune parcurgerea urm3toarelor etape?

Figura nr.1G.3. &rocesul de0!oltrii noului produs 1. - generarea ideii de produs )i poate avea sursa n interiorul firmei 4top management6 departament de cercetare-de*voltare6 departament de v=n*3ri6 etc.5 sau din surse e-terne 4concuren%36 distribuitori6 furni*ori6 clien%i6 universit3%i6 centre de cercetare6 etc.5. Metodele de generare a ideilor includ? brainstormingul6 anali*a valorii6 anali*a morfologic36 sonda2ele6 etc. 2. - anali*a preliminar3 este etapa n care se urm3re)te? - oportunitatea de de*voltare a produsului pe o pia%3 nou3 sau posibilitatea de penetrare pe o pia%3 e-istent39 - compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele firmei )i resursele de care dispune9 - crearea )i testarea conceptului de produs. Bn concept de produs este format dintr-o descriere mai precis3 a produsului6 a po*i%ion3rii urm3rite pe pia%36 a caracteri*3rii avanta2elor fa%3 de alte produse similare6 a identific3rii segmentelor%int3 )i a situa%iei de utili*are. Prin verificarea conceptului de produs se urm3re)te? - ideea de produs6 astfel nc=t utilitatea lui s3 fie u)or de n%eles pentru consumatori9 1/

- pre*entarea produsului )i a avanta2elor oferite s3 fie credibile9 - performan%ele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii de2a le utili*ea*39 - cre)terea frecven%ei de utili*are a produsului9 - determinarea consumatirilor care l utili*ea*3 cel mai des9 - stabilirea faptului c=t sunt dispu)i consumatorii s3 pl3teasc3 pentru un asemenea produs9 - stabilirea num3rului de consumatori care sunt convin)i c3 ar cump3ra produsul. 7estarea conceptului de produs trebuie reali*at3 nu doar cu consumatorii finali ci )i cu diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realist3 a )anselor de reu)it3 ale noului produs. Multe produse6 dup3 aceast3 testare intern36 se ntorc n laboratoare unde sunt modificate6 se am=n3 lansarea lor sau c8iar sunt abandonate. 3 - estimarea costurilor )i profiturilor denumit3 )i anali*3 financiar3 are ca scop determinarea profiturilor poten%iale ale noului produs )i estimarea pentru o perioad3 de 3- ani a urm3torilor indicatori? venituri din v=n*3ri6 costuri de produc%ie6 c8eltuieli de mar&eting6 profituri estimate6 durata de recuperare a investi%iei6 ).a.m.d.9 ! - crearea produsului presupune transpunerea ideii ntr-o form3 concret36 fi*ic3 )i are loc doar dac3 ideea de produs a trecut cu bine de anali*a economic3 anterioar39 deci*iile referitoare la de*voltarea produsului urm3resc tipul )i calitatea materialelor folosite6 te8nologiile de produc%ie6 capacitatea de produc%ie6 variantele constructive )i alternativele de culoare6 dot3rile op%ionale6 etc.9 - verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere func%ional )i al modului de satisfacere a consumatorilor9 produsul va fi anali*at at=t ca ntreg c=t )i a unor tr3s3turi distinctive urm3rindu-se diferite aspecte cum ar fi? calitatea6 pre%ul6 marca6 etc. 9 verificarea produsului se reali*ea*3 prin testare de pia%39 un test de pia%3 este o verificare a v=n*3rii produselor ntr-o *on3 de testare6 cu anga2area ntregului instrumentar al mar&etingului9 dup3 ce au fost parcurse celelalte etape ob%in=nd avi*ul favorabil al mar&eterilor6 produsul prime)te un nume6 un ambala2 )i cu o strategie preliminar3 va fi testat la locul utili*3rii sale reale6 n r=ndul consumatori9 produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de pia%3 mai am3nun%it dec=t produsele modificate6 de un proces deci*ional mult mai comple-6 mai ales dac3 este vorba de o firm3 necunoscut3 pe pia%a respectiv39 # - comerciali*area este etapa care se reali*ea*3 dup3 ce produsul a primit avi*ul de lansare pe pia%36 lu=nd n considerare urm3torii factori? gradul de acceptare a noului produs de c3tre consumatori )i distribuitori6 pre%urile practicate6 intensitatea distribu%iei6 mi--ul promo%ional6 concuren%a6 costurile comerciali*3rii6 etc. <ntr-un studiu reali*at n 1'#! n SB( de National 1ndustrial Conference ;oard au fost stabili%i urm3torii factori care stau la ba*a e)ecului lans3rii produselor noi6 n ordinea importan%ei lor? - anali*a incorect3 a pie%ei9 - defectele produsului9 - costuri mai mari dec=t cele anticipate9 - alegerea gre)it3 a momentului lans3rii9 - reac%ia concuren%ei9 - ac%iuni de mar&eting insuficiente9 - for%a de v=n*are neadecvat39 - distribu%ie neadecvat3. <n replic36 n 1',2 ;oo*6 (llen )i Oamilton au propus mai mul%i factori care contribuie la succesul unui produs considerat nou? - produsul s3 fie adaptat la nevoile pie%ei9 - produsul s3 aib3 atribute func%ionale intrinseci9 - produsul s3 fie re*ultatul unei superiorit3%i te8nologice9 - produsul s3 fie spri2init de top management9 - produsul s3 fie reali*at prin procese de fabrica%ie noi9 - structura organi*a%iei s3 fie adaptat3 pentru reali*area noului produs9 - mediul concuren%ial s3 fie favorabil. 1ndiferent de modul n care sunt structura%i factorii care determin3 e)ecul sau succesul unui produs nou6 conclu*ia este aceea)i? e)ecul este re*ultatul ignoran%ei sau negli2en%ei manageriale. 1/#

Capitolul 11.
!rgani'area i implementarea activitilor de marketing
11.1. :rgani*area - func%ie managerial3 11.2. "unc%iunea de mar&eting a firmei 11.3. Structura organi*atoric3 a departamentului de mar&eting 11.!. (tribuiile i relaiile departamentului de mar&eting 11. . Modalit3i de organi*are a activit3ilor de mar&eting 11.1. !rgani'area & func ie managerial Bn instrument important al atingerii scopurilor )i obiectivelor oric3rei firme l constituie organi*area activit3%ii de mar&eting. (cceptarea orient3rii de mar&eting de c3tre firm3 implic3 )i o nou3 vi*iune n plan organi*atoric6 orientare care s3 cree*e cadrul favorabil subordon3rii ntregii activit3%i6 obiectivul de a satisface n condi%iile optime e-igen%ele consumatorului. (ceasta presupune ca n atitudinea conducerii firmei dar )i a personalului acesteia6 s3 se reflecte aplicarea opticii de mar&eting n mod identic aplic3rii principiilor managementului modern la toate nivelurile ierar8ice ale firmei )i ca urmare i n activitatea de mar&eting. Managementul activit3%ii de mar&eting presupune previ*ionarea6 organi*area )i coordonarea ei cu celelalte activit3%ii ce se desf3)oar3 n cadrul organi*a%iei6 dar )i antrenarea ntregului personal n implementarea orient3rii de mar&eting6 precum )i controlul modului de reali*are a politicii de mar&eting elaborat3 n firm3. Procesul comple- de conducere a activit3%ii de mar&eting nseamn3 n primul rBnd1 anticiparea evolu%iilor posibile ale fenomenelor pie%ii n anumite condi%ii probabile pentru o perioad3 de timp mai lung3 sau mai scurt36 deoarece Da conduce nseamn3 a prevedeaA. n al doilea rBnd conducerea activit3%ii de mar&eting implic3 constituirea unei structuri organi*atorice adecvate6 care s3 asigure cadrul propice fiec3rui membru al organi*a%iei6 indiferent de postul )i func%ia pe care o ocup36 de a ac%iona corespun*3tor orient3rii de mar&eting. n al treilea rBnd adoptarea deci*iilor de mar&eting impune proiectarea )i implementarea unui sistem informa%ional capabil s3 asigure culegerea6 stocarea )i prelucrarea n form3 corespun*3toare a informa%iilor necesare fundament3rii deci*iilor. n al patrulea rBnd n vederea corel3rii6 formali*3rii )i anticip3rii deci*iilor este necesar3 elaborarea programelor de mar&eting6 prin care se coordonea*3 strategiile )i posibilit3%ile de mar&eting6 duc=nd la creterea eficien%ei activit3%ii economice a organi*a%iei. <n conclu*ie6 managementul mar&etingului vi*ea*3? planificarea )i organi*area activit3%ii de mar&eting6 proiectarea )i func%ionarea sistemului informa%ional de mar&eting6 procesul de adoptare a deci*iilor de mar&eting )i elaborarea programelor de mar&eting precum i controlul )i evaluarea activit3%ii de mar&eting. <n amplul proces de implementare a politicii globale de mar&eting6 a strategiilor )i tacticilor care o definesc6 un rol deosebit revine organi*3rii activit3%ii de mar&eting. :rgani*area activit3%ii de mar&eting trebuie privit3 at=t ca proces c=t )i ca structur3. Ca proces6 organi*area urm3re)te ordonarea ac%iunilor ce se desf3)oar3 n scopul reali*3rii obiectivelor stabilite permi%=nd definirea )i delimitarea .unciunii de marketing )i a componentelor ei? activit3%i6 atribu%ii )i sarcini. 1/+

Ca structur36 organi*area urm3re)te gruparea activit3%ilor6 atribu%iilor )i sarcinilor6 pe ba*a anumitor criterii )i reparti*area acestora6 n scopul reali*3rii lor6 pe grupe de lucru )i persoane n vederea asigur3rii n cele mai bune condi%ii a atingerii obiectivelor fi-ate. .e*ultatul organi*3rii structurale l constituie structura organi*atoric3 ce permite desf3)urarea ntregii activit3%ii conform vi*iunii de mar&eting6 implementat3 la toate nivelele6 de c3tre to%i anga2aii firmei. Cadrul organi*atoric al desf3)ur3rii activit3%ii de mar&eting reflect3 )i rolul ce se atribuie func%iunii de mar&eting n cadrul firmei6 precum )i gradul de ncorporare a opticii de mar&eting. :rgani*area activit3%ii de mar&eting e-primat3 n activit3%ile desf3)urate n cadrul departamentului6 direc%iei6 compartimentului sau serviciului de mar&eting este doar o component3 de mar&eting care repre*int3 variabila controlabil3 a firmei ce Dare un rol determinant n reali*area func%iilor mar&etingului6 n stabilirea po*i%iei ntreprinderii n cadrul mediului ambiantA. (ceasta este o component3 esen%ial3 aflat3 sub inciden%a a numero)i factori endogeni )i e-ogeni6 care impun continua ei adaptare la condi%iile specifice ale fiec3rei ntreprinderi6 n fiecare etap3 a evolu%iei sale. 11.2. #unc iunea de marketing a firmei .e*ultant3 a organi*3rii procesuale6 func%iunea de mar&eting a firmei a evoluat de-a lungul anilor Dde la o simpl3 func%ie legat3 de activitatea de desfacere6 p=n3 la un grup comple- de activit3%i6 care nu sunt ntotdeauna bine integrate nici ntre ele6 nici cu celelalte activit3%i nelegate de mar&eting ale firmeiA6 dup3 cum a apreciat P8. Holler n cartea sa Managementul mar&etingului. <n firmele cu orientare de mar&eting6 func%iunea de mar&eting 2oac3 un rol de prim rang6 devenind o func%iune de ba*3 a acestora6 aflat3 n rela%ii de intercondi%ionare reciproc3 cu celelalte func%iuni. .olul )i po*i%ia activit3%ii de mar&eting n cadrul ntreprinderii depinde de gradul n care este nsu)it3 orientarea spre satisfacerea cererii clien%ilor. Concep%ia de mar&eting implic3 o vi*iune unic3 )i de ansamblu6 c3reia )i subordonea*3 activitatea fiecare compartiment al firmei "unc%iunea de mar&eting cuprinde activit3%i care asigur3 cea mai mare parte a leg3turilor firmei cu e-teriorul? prospectarea pie%ii6 pre*entarea produselor )i serviciilor6 promovarea6 publicitatea6 distribu%ia6 asigurarea serviciilor post-v=n*are6 urm3rirea comport3rii produsului n consum6 etc. (nsamblul acestor activit3%ii6 ce asigur3 rela%iile firmei cu pia%a6 ca )i preg3tirea )i adoptarea deci*iilor din sfera acestor rela%ii6 se desf3)oar3 n general n cadrul comportimentului sau departamentului de mar&eting6 n func%ie de modul specific n care se reali*ea*3 organi*area structural36 reflectat3 n structura organi*atoric3. 11.3. 7tructura organi'atoric a departamentului de marketing Structura organi*atoric36 raportat3 la necesitatea implement3rii mar&etingului n practica economic3 pune n eviden%3 liniile autorit3%ii6 comunica%iilor )i responsabilit3%ilor servind la distribuirea sarcinilor )i asigur=nd reali*area unui cadru armonios de desf3)urare a activit3%ii de mar&eting. $a este definit3 prin? 1. comple-itatea6 care provine din gradul de dispersare geografic3 dar )i de diferen%iere pe ori*ontal3 )i vertical3 a activit3%ii9 2. forma6 ce corespunde modului n care sarcinile sunt reparti*ate pe posturi de munc39 3. centrali*area vertical3 sau ori*ontal3 care reflect3 modul de adoptare a deci*iilor. #actorii ce determin natura organi'rii marketingului Principalii factori care-)i pun amprenta asupra organi*3rii activit3%ii de mar&eting sunt? principiile de ba*3 ale organi*3rii6 tr3s3turile specifice ale acesteia6 mediul intern )i e-tern n care ea activea*3. 1. principiile de a0 ale organi0rii sunt principiile managementului modern pe care practica le aplic3 cu succes n firmele moderne )i care sunt recomandabile pentru orice tip de organi*aie. $le au rolul de a orienta firma. 2. trsturile speci.ice ale unei organi0aii pe care P.Spillerd le-a sistemati*at astfel? a5 oamenii9 1/,

b5 o misiune )i un set de obiective care s3 le defineasc3 mpreun3 cu sarcinile9 c5 o speciali*are )i o separare a aptitudinilor9 d5 o ierar8i*are a autorit3%ii6 ca mi2loc de e-ercitare a puterii9 e5 un sistem de control e-ercitat asupra resurselor )i a re*ultatelor9 f5 flu-uri de informa%ii care s3 permit3 elaborarea deci*iilor9 g5 proceduri de reali*are a sarcinilor definite9 85 un sistem de recompense )i penali*3ri menit s3 asigure conformarea oamenilor9 i5 un set de valori aflat la ba*a ntregii activit3%i9 25 o frontier3 ntre organi*a%ie )i mediul acesteia9 &5 mecanisme de leg3tur3 cu alte organi*a%ii9 3. mediul extern influen%ea*3 n mare m3sur3 alegerea alternativei organi*atorice6 nc=t piaa1 po*i%ia pe care o are pe pia%3 orientea*3 spre o anumit3 structur36 ca )i mediul de afaceri )i cerin%ele clien%ilor. (stfel6 dac3 firma activea*3 pe un num3r relativ mic de pie%e6 adopt3 de regul3 organi*are orientat3 c3tre pia%36 c3tre managementul pie%ii sau una func%ional3. Dac3 num3rul pie%elor este mare C f3r3 ca vreuna din ele s3 fie foarte puternic3 C este indicat3 o orientare spre produs )i un sistem de management al produsului. : pia%3 dispersat3 n spa%iu C n particular6 una care cuprinde )i pie%e din str3in3tate C implic3 anumite forme de organi*are pe criterii geografice sau sunt totu)i combinate cu managementul produsului sau la pie%ii. <ntr-o asemenea situa%ie6 n locul orient3rii c3tre pia%3 este mai potrivit3 una c3tre clien%i6 mai ales c3 ace)tia sunt n num3r mic6 dac3 v=n*3rile se fac prin negociere )iPsau dac3 sunt pretinse niveluri nalte de service post-v=n*are. Mediul de a.aceri n care este implicat3 ntreprinderea determin3 deci*iile cu privire la organi*area activit3%ii de mar&eting. (stfel6 organi*area difer3 n func%ie de natura activit3%ii6 ntruc=t n domeniul bunurilor de larg consum )i cel a producerii mi2loacelor de munc3 sunt diferen%e semnificative6 n ceea ce prive)te comunicarea cu clientul6 de e-emplu6 )i n alte domenii. De asemenea6 vite*a de evolu%ie a pie%ii )i pune amprenta asupra fle-ibilit3%ii )i receptivit3%ii6 deoarece determin3 un mediu instabil6 bulversant. #lienii prin comportamentul lor de cump3rare vor orienta organi*a%ia spre un anumit tip de structur3. De e-emplu6 dac3 clientul este guvernul sau mari companii ce cump3r3 prin intermediul angrosi)tilor sau detaili)tilor6 se impune o orientare c3tre pia%3. !. mediul intern al organi*a%iei va influen%a tipul de structur3 organi*atoric3 prin? stilul de conducere6 politica de produs )i oamenii 4anga2a%ii5 s3i. - stilul de conducere implicit sau e-plicit determin3 ntr-o anumit3 m3sur36 prin atitudinea ec8ipei manageriale6 tipul de ac%iuni individuale )i de grup6 precum )i tendin%a spre centrali*are sau descentrali*are. - politica de produs are o influen%3 direct3 asupra organi*3rii6 care de regul3 se ndreapt3 c3tre produs )i pia%3 odat3 cu cre)terea liniilor de produse. - anga8aii sunt cei ce pun n aplicare obiectivele stabilite au o anumit3 mentalitate6 care n cele mai multe ca*uri nu se modific3 dec=t foarte lent. (doptarea unei concep%ii noi6 orientat3 spre pia%3 impune o structur3 organi*a%ional3 concentrat3 n 2urul pie%elor de importan%3 ma2or36 dar oamenii afla%i n posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerin%e6 numai dac3 le vor n%elege. (ltfel6 vor fr=na evolu%ia organi*a%iei )i de aceea vor fi ndep3rta%i din organi*a%ie. De to%i ace)ti factori )i de al%ii6 trebuie s3 %in3 seama ec8ipa managerial3 care va alege alternativa structurii organi*a%ionale pe care o consider3 optim3 )i de care depinde succesul ei viitor. 11.". $tribuiile i relaiile departamentului de marketing <n firmele cu orientare de mar&eting func%iunea de mar&eting presupune crearea unei structuri organi*atorice adecvate n care compartimentul de mar&eting 4sau direc%ia sau departamentul5 apare distinct6 cu locul )i rolul corespun*3tor gradului de implementare a vi*iunii de mar&eting. Dic%ionarul de mar&eting definete compartimentul de mar&eting ca Dacea form3 4structur35 organi*atoric3 n cadrul unei unit3%i economice ce are scopul de a coordona activit3%ile speciali*ate6 a c3ror desf3)urare propune un comple- de instrumentare de mar&etingA.

1/'

Jocul )i rolul lui n organi*area ntreprinderii sunt eviden%iate de? atribu%iile ce-i revin6 rela%iile acestuia cu conducerea )i celelalte compartimente6 organi*area lui intern3 )i personalul cu care este ncadrat. $tribu iile departamentului de marketing (tribu%iile compartimentului de mar&eting C cu rol de sinte*3 )i coordonare a diverselor activit3%i ale unit3%ii - se e-prim3 printr-un comple- de procese )i ac%iuni prin care se reali*ea*3 rela%iile firmei cu mediul ambiant )i n special cu pia%a. Bnele atribu%ii ale departamentului de mar&eting au caracter strategic6 vi*=nd elaborarea obiectivelor6 a strategiilor de ansamblu )i a tacticilor corespun*3toare6 acestea fiind denumite )i atribu%ii func%ionale6 altele au caracter opera%ional6 de e-ecu%ie a mi-ului de mar&eting. (mploarea )i comple-itatea acestora este imprimat3 de natura6 dimensiunea )i profilul firmei6 de rela%iile ei cu ceilal%i agen%i economici6 de dispersia teritorial3 a activit3%ilor6 de competen%a personalului cu care este ncadrat compartimentul de mar&eting. Practica a demonstrat c3 oric3rui compartiment de mar&eting i revin cel pu%in urm3toarele atribu%ii? 1. - elaborarea strategiilor de mar&eting6 a programelor de mar&eting ce cuprind? obiective6 strategii6 tactici )i bugete corespun*3toare9 coordonarea )i controlul ndeplinirii acestora. 2. C efectuarea cercet3rilor de mar&eting care vi*ea*3 conceperea )i e-ercitarea studiilor de pia%36 efectuarea previ*iunilor de mar&eting6 cercet3rii pentru fundamentarea politicilor de mar&eting globale )i ale submi-urilor de mar&eting. $le se pot reali*a de c3tre o ec8ip3 de speciali)ti ncadra%i n compartiment la Dserviciul de studiiA6 sau solicit=nd firme speciali*ate n elaborarea unor astfel de studii sau mbin=nd cele dou3 formule6 apel=nd )i la speciali)tii compartimentului )i la consultantul e-terior. 3. - fundamentarea deci*iilor6 n acest ca* ndeplinind rolul de coordonator al activit3%ii tuturor compartimentelor6 anali*=nd deci*iile ce urmea*3 a fi supuse adopt3rii de c3tre conducere. !. C v=n*area6 cu toate activit3%ile ce decurg de aici )i care se poate reali*a fie printr-un Dserviciu comercialA sau Dserviciu de v=n*3riA6 fie printr-o direc%ie comercial3 independent3. Practica a validat eficien%a sporit3 a primei variante deoarece asigur3 o mai bun3 coordonare a tuturor activit3%ilor. . - comunicarea cu consumatorul real sau poten%ial sub toate formele? publicitate6 merc8andising6 rela%ii publice6 activit3i care se pot reali*a at=t cu personalul compartimentului c=t )i cu prestatorii e-terni. #. - atribu%ii opera%ionale6 de e-ecu%ie n domeniul politicilor de produs6 pre%6 plasare 4distribu%ie56 promovare6 deci a submi-urilor de mar&eting6 ca )i n domeniul cercet3rii-de*volt3rii6 utili*3rii sistemelor informa%ionale6 serviciilor de mar&eting6 etc. <n func%ie de specificul fiec3rei organi*a%ii atribu%iile compartimentului de mar&eting se pot e-tinde n vederea reali*3rii cu ma-im3 eficien%3 a obiectivelor unit3%ii economice6 un rol important n acest sens av=nd raporturile pe care compartimentul de mar&eting le are cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. +ela iile organi'atorice ale departamentului de marketing .ela%iile compartimentului de mar&eting cu celelalte subdivi*iuni ale structurii organi*atorice ale firmei ca )i cu conducerea acesteia sunt multiple6 ele put=ndu-se eviden%ia prin ntreaga gam3 de rela%ii cunoscute din teoria managementului? rela%ii de autoritate 4ierar8ice6 func%ionale6 de stat ma2or56 de cooperare )i control. 4elaiile ierar2ice sunt reflectate de raporturile de subordonare a departamentului de mar&eting fa%3 de conducere6 de la care prime)te sarcini n conformitate cu atribu%iile ce-i revin prin regulamentul de organi*are )i func%ionare a firmei. 4elaii .uncionale apar n raporturile departamentului de mar&eting cu celelalte compartimente conform c3rora transmite acestora recomand3ri6 prevederi6 prescrip%ii ce asigur3 reali*area unei vi*iuni unitare n abordarea problemelor de pia%3. 4elaii de stat ma8or intervin n situa%ia n care conducerea cedea*3 unele atribu%ii departamentului de mar&eting prin care sunt re*olvate probleme ce afectea*3 celelalte compartimente6 ntruc=t el ndepline)te rolul de centru de informa%ii care depo*itea*3 )i filtrea*3 informa%iile ce vor fundamenta deci*iile adoptate6 ce se reg3sesc n strategiile propuse. 11/

4elaii de cooperare se manifest3 n raporturile cu celelalte compartimente n ac%iunile de fundamentare a deci*iilor )i aplicare a m3surilor adoptate n mod unitar n cadrul firmei6 concreti*ate mai ales n contactele directe )i permanente ce sunt ntre%inute pentru ob%inerea informa%iilor necesare reali*3rii programelor6 dar )i pentru acordarea asisten%ei de specialitate. (ctivitatea practic3 relev3 e-isten%a adesea a unor conflicte )i st3ri tensionale ntre departamentul de mar&eting )i celelalte elemente ale structurii organi*atorice determinate mai ales de slaba capacitate a speciali)tilor n mar&eting de a comunica eficient cu speciali)tii din domeniul te8nic al firmei pentru care prevalea*3 latura te8nic3 a proceselor )i fenomenelor. Ca urmare6 rela%iile dintre cele dou3 p3r%i pot mbr3ca urm3toarele forme? antagonismului latent - c=nd de regul3 se ignor3 reciproc6 comunic3 pu%in6 dar nu creea*3 conflicte desc8ise9 antagonismul militant - concreti*at ntr-o nencredere reciproc3 )i o slab3 colaborare9 armonia - care este o stare normal3 ce s-ar impune n toate unit3%ile pe ba*a respectului reciproc6 re*ultat al bunei cunoa)teri a dificult3%ilor obiective e-istente )i al n%elegerii importan%ei deosebite a opticii de mar&eting n condi%iile dinamismului6 )tiin%ei )i te8nicii contemporane. 4elaiile de control apar doar situa%ional6 manifest=ndu-se n raporturile cu organele speciali*ate de la nivelele superioare6 c=nd departamentul de mar&eting ac%ionea*3 n numele conducerii firmei. Comple-itatea )i amploarea rela%iilor compartimentului de mar&eting cu celelalte elemente ale structurii organi*atorice )i cu conducerea reflect3 gradul n care a fost nsu)it3 )i se aplic3 optica de mar&eting n firma respectiv36 m3sur3 n care comportamentul de mar&eting spri2in3 conducerea n orientarea ntregii activit3%i corespun*3toare condi%iilor din fiecare perioad3. Ca urmare6 n organigrama ntreprinderii departamentul de mar&eting poate fi subordonat? direciei te2nice1 formul3 practicat3 n unit3%ile cu intens3 activitate de cercetarede*voltare9 direciei comerciale1 ceea ce deformea*3 concep%ia de mar&eting9 direciei generale1 ceea ce-i asigur3 o anumit3 autonomie6 asigur=nd condi%iile implement3rii opticii de mar&eting n ntreaga activitate desf3)urat3 de firm3. 11.). Modaliti de organi'are a activitilor de marketing .eali*area multiplelor atribu%ii ce revin compartimentului de mar&eting implic3 o anumit3 organi*are intern3 a acestuia6 dar )i asigurarea personalului calificat necesar. :rgani*area unui departament de mar&eting6 n general e-prim3 concep%ia de ba*3 care e-ist3 n firma respectiv3 n ceea ce prive)te mar&etingul )i const3 din alc3tuirea unor colective de speciali)ti6 care se vor preocupa de un pac8et de probleme distincte de mar&eting )i delimitarea atribu%iilor ce revin fiec3rui colectiv. Dimensiunile6 componen%a )i atribu%iile fiec3rui colectiv vor fi impuse n fiecare unitate economic3 de condi%iile concrete? profilul activit3%ii )i al pie%ii de desfacere6 componen%a personalului6 etc. (ctivitatea practic3 eviden%ia*3 o varietate de structuri6 care s-ar putea reflecta ntr-unul din urm3toarele tipuri de organi*are? organi*area func%ional36 organi*area pe produse6 organi*area n func%ie de pie%e6 organi*area combinat3. 1. organizarea funcional are ca fundament func%iile mar&etingului6 astfel c3 n interior6 compartimentul de mar&eting se structurea*3 pe sectoare 4servicii6 birouri6 colective5 dup3 specificul activit3%ilor de mar&eting n? cercet3ri6 programe6 anali*e6 publicitate6 distribu%ie6 v=n*3ri6 servicii etc. (vanta2ul unei asemenea organi*3ri const3 n asigurarea unei speciali*3ri a personalului6 dar coordonarea ac%iunilor c=nd ele sunt prea diversificate devine greoaie )i poate reduce eficien%a. <n practic3 se nt=lnesc dou3 variante? a. organi0area .uncional linear6 figura 12.1.6 n care toate sectoarele sunt nemi2locit subordonate )efului compartimentului6 care conduce la re*ultate bune dac3 produc%ia este omogen3 )i 111

se adresea*3 unei cereri omogene6 pentru c3 altfel este un tip de structur3 n care devine dificil3 coordonarea ac%iunilor9

Figura 12.1.- :rgani0area .uncional linear b. organi0area .uncional ar orescent 4figura 12.2.5

Figura 12.2. - :rgani0area .uncional ar orescent (ceasta presupune o structurare pe mai multe trepte6 pe prima treapt3 n dou3 sectoare? func%ional )i opera%ional care la r=ndul lor sunt organi*ate n func%ie de natura problemelor ce trebuie nf3ptuite. Se utili*ea*3 n unit3%i speciali*ate? institute6 firme de import-e-port n care activit3%ile sunt strict speciali*ate )i ca urmare fiecare specialist are minime atribu%ii. 2.- organizarea "n funcie de piee zonale 4figura 12.3.5 are la ba*3 criteriul geografic )i se practic3 n ca*ul desfacerii produselor relativ omogene pe pie%e diverse )i eterogene.

112

Figura 12.3. - :rgani0area -n .uncie de piee 0onale De obicei6 se constituie un sector pentru pia%a e-tern3 )i unul pentru cea intern36 care la r=ndul lui poate avea un subsector pentru mediul urban )i altul pentru cel rural. Sectorul pie%ii e-terne se poate diferen%ia pe *one geografice6 limb36 legisla%ie etc. <n func%ie de condi%ii6 se utili*ea*3 organi*area de tip linear sau arborescent. Pentru fiecare *on36 ce corespunde unui sector al compartimentului se creea*3 colective speciali*ate pe activit3%i )i func%ii6 colective care pentru a avea eficien%a ma-im36 nu trebuie s3 aib3 grad mare de dispersie? 3-! colective din totalul de 1 -1# anga2a%i6 activitatea fiec3rui colectiv fiind coordonat3 de un D)ef de pia%3A sau Dresponsabil de clientel3A etc. (vanta2ul acestui tip de organi*are re*id3 n rapida adaptare la ac%iunile concuren%ilor )i cunoa)terea aprofundat3 a specificului pie%ii. 3. - organizarea dup criteriul pieei n func%ie de consumatorii sau clien%ii ce desemnea*3 un segment de pia%3. (stfel6 ntreprinderea produc3toare de confec%ii )i tricota2e poate diferen%ia consumatorii? b3rba%i6 femei6 copii6 ca pie%e ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse6 consumatorii se pot delimita n pia%a consumatorilor? individuali6 industriali6 institu%ionali etc. (cest tip de structur3 descentrali*at3 se adopt3 pentru pie%e diversificate6 mari6 bine cunoscute6 pe care firma este un participant cunoscut6 precum )i tunci c=nd produc%ia este standardi*at3. !. - organizarea pe produse 4figura 12.!.5 este eficient3 n firme mari6 cu produc%ie diversificat36 clientel3 omogen3 ce folose)te canale de distribu%ie specifice.

Figura 12.%. - :rgani0area pe produse (cest tip de organi*are presupune constituirea unor colective speciali*ate pentru unele produse din nomenclator6 conduse de un responsabil de produs denumit D)ef de produsA6 Ddirector de produsA 113

sau Dmanager de produsA. 4Procter _ 0amble aplic3 din 1'31 acest tip de organi*are a compartimentului de mar&eting.5 care r3spunde de ntreaga activitate de elaborare )i aplicare a strategiei )i planului de mar&eting pentru fiecare produs6 elaborarea de recomand3ri referitoare la nivelul cifrei de afaceri )i profit6 la strategia de pre%6 a programelor de de*voltare6 a celor de publicitate )i promovare6 a studiilor de pia%3 )i a concuren%ei. .olul managerului de produs este acela al unui agent de planificare )i control6 de responsabil al problemelor pe termen mediu. Din acest motiv el trebuie s3 aib3 calit3%i deosebite de colaborator6 dar s3 e-ercite )i o autoritate competent3. (ceast3 formul3 necesit3 personal policalificat6 dar constituirea colectivelor speciali*ate pe func%ii ale mar&etingului6 speciali)tii de la nivelul grupei de produs av=nd leg3turi cu omologii lor de la nivelul firmei. Ca urmare6 se va utili*a personal numeros6 vor apare costuri mari )i c8iar o dificil3 func%ionare a fiec3rei structuri n parte6 dar n acela)i timp va contribui la promovarea unei politici coerente la nivelul fiec3rui produs. : asemenea structur3 presupune o delegare )i o descentrali*are din partea directorului de mar&eting. . - organi0area com inat denumit3 )i structuri re*ultante mbin3 criterii din cele pre*entate n func%ie de condi%iile concrete ale fiec3rei unit3%i6 de particularit3%ile ei interne )i de mediul n care activea*36 prin care se ncearc3 eliminarea de*avanta2elor unora )i utili*area avanta2elor altora. (stfel6 organi*area de tip matricial urm3re)te s3 mbine structura func%ional3 cu cea ba*at3 pe e-isten%a responsabililor de produs )i *on3 geografic3 asigur=nd coordonarea ac%iunilor practice. Pentru aceasta este necesar un mare num3r de contacte )i deci constituirea ec8ipelor adecvate. #. - structuri ad-2oc ale activit3%ii de mar&eting6 care se constituie temporar6 c=nd apar situa%ii specifice. (ceste poart3 numele de proiecte iar tipul de organi*are mai poart3 numele de organi*are pe proiecte. (cestea sunt structuri fle-ibile6 constituite sub forma grupelor operative ce reunesc speciali)ti cu diferite func%ii n vederea reali*3rii unor proiecte6 au slab3 comple-itate )i sunt descentrali*ate6 nu au capacitatea deci*ional36 lor revenindu-le misiunea de a elabora programe )i a formula recomand3ri organelor de deci*ie. : astfel de formul3 se poate practica )i n firmele mici care nu au compartiment de mar&eting. Practica economic3 arat3 c3 formula cea mai frecvent utili*at3 de organi*are intern3 a compartimentului de mar&eting este cea ba*at3 pe criteriul func%iilor )i activit3%ilor de mar&eting. Desigur6 tipul de organi*are a compartimentului de mar&eting are impact deosebit asupra eficien%ei acestei activit3%i6 dar rolul esen%ial revine personalului cu care este ncadrat acest compartiment al ntreprinderii. Personalul compartimentului de marketing Deoarece activitatea compartimentului de mar&eting este deosebit de comple-36 personalul ncadrat aici trebuie s3 aib3 o solid3 preg3tire de specialitate6 dar s3 dispun3 )i de calit3%i deosebite n ceea ce prive)te aptitudinile6 memoria6 eficien%a. Pluridisciplinaritatea activit3%ii de mar&eting impune ca n departamentul de mar&eting6 colectivul de speciali)ti s3 cuprind36 al3turi de economi)ti speciali*a%i n mar&eting6 )i? ingineri speciali)ti n domeniul de activitate al firmei6 sociologi 4ntruc=t numeroase metode )i te8nici cu care operea*3 mar&etingul apar%in sociologiei6 iar n cercetarea pie%ei au rol decisiv? c8estionarul6 anc8eta6 interviul6 etc.56 psi8ilogi 4deoarece n activitatea de mar&eting latura motiva%ional3 ocup3 un loc deosebit iar n studiul comportamentului consumatorului fenomenele psi8ologice sunt esen%iale56 2uri)ti 4care trebuie s3 urm3reasc3 permanent respectarea tuturor actelor normative n toate etapele activit3%ii de mar&eting )i mai ales n ca* de adoptare a deci*iilor )i a aplic3rii acestora56 matematicieni6 informaticieni6 programatori 4ntruc=t cercetarea de mar&eting este de neconceput f3r3 utili*area te8nicii de calcul )i anali*356 etc. $vident6 to%i ace)tia trebuie s3 aib3 )i o bun3 preg3tire )tiin%ific3 care s3 le permit3 nf3ptuirea responsabilit3%ilor )i atribu%iilor fi-ate postului de munc3 pe care l ocup3. Cuno)tin%ele )i aptitudinile pretinse personalului din comparti-mentulPdepartamentul de mar&eting6 se refer3 n mod special la? economia afacerilor6 reglement3ri )i legisla%ie6 finan%e )i contabilitate6 te8nologia informa%iilor6 mar&eting 4principii6 cultur3 )i te8nici5. <n acest scop6 o preocupare fundamental3 a managerului de mar&eting este aceea de a selecta6 a ncadra )i integra persoanele ce dispun de calit3%ile necesare )i instruirea specific36 utili*=nd cele mai moderne mi2loace care i a2ut3 s3-)i perfec%ione*e cuno)tin%ele n diverse formule. 11!

Desigur6 competen%ele varia*3 de la un post la altul6 ele fiind concepute n a)a fel nc=t s3 se asigure succesul organi*a%iei. Cel mai important rol l are managerul de mar&eting c3ruia i revin responsa iliti deosebite cum ar fi? - adoptarea deci*iilor opera%ionale9 - contribuie la elaborarea deci*iilor strategice9 - concentrarea aten%iei sale asupra reali*area deci*iilor strategice6 cele operative revenind subalternilor9 - stabilirea obiectivelor pe termen lung9 - segmentarea de pia%39 - asigurarea condi%iilor pentru a ob%ine profit pe termen lung )i pe ba*a cre terii volumului v=n*3rilor de care se preocup3 subalternii. Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate presupune ca acesta6 n afara unei nalte preg3tiri profesionale )i a e-perien%ei n domeniul mar&etingului6 s3 dispun3 )i de alte c=teva calit3%i cum ar fi? inteligen%36 capacitatea de 2udecat36 de a)i motiva subordona%ii6 putere de convingere )i insisten%36 competitivitate )i ncredere6 creativitate6 abilitate de a-)i DvindeA ideile6 u)urin%3 n comunicare6 abilitate n transformarea conflictului n n%elegeri )i acestea n ac%iuni6 capacitatea de a lucra n ec8ip36 adopt=nd astfel deci*ii colective6 multicriteriale. 7oate acestea se vor reflecta n re*ultatele activit3%ii ec8ipei pe care o conduce n maniera n care elaborea*3 )i nf3ptuie)te programul de mar&eting.

Iibliografie
1. Hotler6 P8. - Managementul marketingului6 $ditura 7eora6 ;ucure)ti6 2// 9 2. Hotler 6 P8. (rmstrong6 0. Saunders6 I. Vong6 M. - &rincipiile marketingului6 $di%ia $uropean36 $ditura 7eora6 ;ucure)ti6 2//+9 3. Manolescu6 (urel C Managementul resurselor umane6 $d. $conomic36 ;ucure)ti6 2//39 !. Mat8is6 ..9 Nica6 P. )i .usu6 C. - Managementul resurselor umane6 $d. $conomic36 ;ucure)ti6 1''+9 . Pop6 Delia C Managementul resurselor umane. Note de curs C $ditura Bniversit3ii din :radea6 :radea6 2/1/9 #. Pop6 Delia C Marketing. =ote de curs6 $ditura Bniversit3ii din :radea6 2/1/9

11