Sunteți pe pagina 1din 168

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL TEMATICA CURSURILOR

1. 2. . ". ore); %. ore); &. ore); '. ). +. 1,. 11. 12. 1 . 1". (ecizia (2 ore); *ultura i climatul organizaional (2 ore); Organizaiile nevrotice (2 ore); -ntervenia i schimbarea organizaional. (2 ore); *omunicarea n organizaie (2 ore); (iversitatea la locul de munc. (2 ore); /eadership i gender n organizaie (2 ore); 0erspectiva psihologiei s.n.t.ii ocupaionale 1 comportamente pozitive i #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul structural (2 #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul grupal (2 Obiectul i problematica psihologiei organizaionale (2 ore); Elemente introductive n studiul organizaiilor (2 ore); !eoriile organizaiei (2 ore); #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul individual (2

contraproductive n organizaie (2 ore).

BIBLIOGRAFIE MINIMAL

1 2mado3 4illes i 4uittet3 2ndre (2,,') Psihologia comunicrii n grupuri, -asi$ 0olirom; 2. 2vram3 Eugen i *ooper3 *ar5 /. (coord.) (2,,)) Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale3 -asi$ 0olirom; . 6og7th53 8olt7n (2,,") Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, -ai$ 0olirom; ". *hiric.3 9o:ia (1++&) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie 3 *lu;$ *asa de Editur. i *onsultan. 9tudiulorganiz.rii; %. *o<3 *harles i =a>in3 0eter (2,,&) Schimbarea n organizaii. anga!ailor3 -ai$ 0olirom; &. *urseu3 0etru /ucian (2,,') "rupurile n organizaii3 -ai$ 0olirom; '. (agot3 /ionel (2,,') #$perimente de psihologie organizaional3 -ai$ 0olirom; ). ?e<3 9teve =. (2,,2) ?ohn Bile5 C 9ons. +. ?ohns3 4ar5 (1++') (omportament organizaional3 6ucureti$ Ed. Economic.; 1,. /a:a5e3 *laudette (1++)) Sociologia organizatiilor3 -asi$ 0olirom 11. =uchins>53 0aul =. (2,,') Ps%cholog% applied to )or*& 'n introduction to industrial and organizational ps%cholog%. 9ingapore$ !homson /earning 2sia. 12. 0Dnioar.3 4eorgeta (2,,&) -ntegrarea n organizaii3 -ai$ 0olirom; 1 . 0reda3 =arian (2,,&) (omportament organizaional. Teorii, e$erciii i studii de caz 3 -ai$ 0olirom; 1". 9Dntion3 Eilaret (1+++) Psihologie organizationala3 *onstanta$ Ed Eundatiei 2ndrei 9aguna; 1%. Fansina3 /eopold 9 et al. (2,1,) Psihodinamica organizaiilor. +e la nelegere la conducere3 6ucureti$ Ed. !rei; 1&. Fl.sceanu3 =ihaela (1++ ) Psihosociologia organizrii i conducerii3 6ucureti$ Editura 0aideia; 1'. Fl.sceanu3 =ihaela (2,, ) rganizaii i comportament organizaional3 -asi$ 0olirom; 1). 8late3 =ielu (2,,") Tratat de psihologie organizaional-managerial3 Folumul -3 -asi$ 0olirom; 1+. 8late3 =ielu (2,,") Tratat de psihologie organizaional-managerial3 Folumul --3 -asi$ 0olirom; 2,. 8late3 =ielu (1+)1) Psihologia muncii. ,elatii interumane3 6ucuresti$ E(0. rganizational ps%cholog%& ' scientist- practitioner approach. #e@ Aor>$ ptimizarea comportamentului

0sihologie organizaional. *ursul 1

OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE


1. PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA SI VIATA COTIDIANA
G comportamentul indivizilor n calitatea lor de membri activi ai unor organizaii :ormale prezint. un impact deosebit de important asupra a numeroase aspecte ale vieii noastre ; toate cele necesare e<istenei 1 de la alimentele consumate3 la automobilele utilizate pentru a ne deplasa3 sau casele n care locuim 1 reprezint. rezultate ale e:orturilor coordonate ale indivizilor n mediul organizaional ; impactul lor este resimit de obicei abia n cazurile e<treme3 cDnd situaia se prezint. :ie :oarte bine (succesul semni:icativ al unei organizaii sportive3 etc. )3 :ie e<trem de r.u (corupia la nivelul unei instituii a statului etc.) ; de cele mai multe ori ns.3 obinuii :iind cu toate aceste :acilit.i3 indivizii nu realizeaz. importana i necesitatea acestora n viaa de zi cu zi G psiho o!i" o#!"$i%"&io$" ' reprezint. ramura psihologiei care utilizeaz. metodologia tiini:ic. pentru a nelege mai bine comportamentul indivizilor care lucreaz. n mediul organizaional ; aceste in:ormaii sunt utile3 n acelai timp3 n modalit.i variate3 n spri;inirea organizaiilor spre a deveni mai e:iciente (0hillips i Eriedman !uch3 2,,)3 1) G ()$)*i+ii ,i#)+-) " ) )*i+i)$&)i o#!"$i%"&io$" ) . o organizaie e:icient. este mai productiv.3 o:erind de multe ori servicii de o calitate mai nalt. clienilor s.i3 dar prezentDnd i un mai mare succes din punct de vedere :inanciar3 ceea ce determin. un nivel mai ridicat al siguranei locurilor de munc. i al bene:iciilor obinute de acionari3 n cazul organizaiilor private3 precum i servicii mai de calitate i o mai bun. administrare a banilor contribuabililor3 n cazul organizaiilor publice) G dincolo de aceste implicaii directe3 o e:icien. organizaional. crescut. prezint. i ()$)*i+ii i$,i#)+-) importante $ o organizaie de succes permite oportunit.i mai

semni:icative din punct de vedere al anga;.rilor i implicit al evoluiei pozitive a bun.st.rii societ.ii ; anga;aii se simt mai satis:.cui i ataai de slu;ba lor3 aceste atitudini pozitive r.s:rDngDnduGse asupra activit.ii des:.urate3 dar i asupra vieii acestora n a:ara organizaiilor n care activeaz. i asupra rolurilor ndeplinite de c.tre acetia n :amilie; consumatorii bene:iciaz. n urma e:icienei organizaionale prin :aptul c. organizaiile bine manageriate3 e:iciente3 sunt capabile s. o:ere produse i servicii superioare calitativ i la un pre mai bun decDt organizaiile concurente3 etc.

/. DEFINIREA SI OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE ". DEFINIREA PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE


G n sens larg3 psiho o!i" o#!"$i%"&io$" ' reprezint. studiul tiini-ic al comportamentului individual i de grup n medii organizaionale -ormale (0hillips i Eriedman !uch3 2,,)3 2) G de:iniia de mai sus 1 componente importante $ o domeniul de studiu al psihologiei organizaionale$ organizaiile -ormale (acestea indicDnd nu numai instituiile care vizeaz. obinerea unui pro:it3 precum mediul de a:aceri3 ci i instituii nonGpro:it precum ageniile guvernamentale3 universit.ile3 etc.) o psihologia organizaional. presupune e<istena unor metode tiini-ice atDt n studiul3 cDt i n interveniile e:ectuate n mediul organizaional 1 psihologii organizaionali utilizDnd o abordare sistematic.3 bazat. pe in:ormaii ce provin din utilizarea unor metode variate$ interviul3 ancheta3 observaia3 stiudiul documentelor organizaiei etc. o comportamentul individual 1 pentru a nelege importana variabilelor legate de grup i de organizaie3 trebuie s. identi:ic.m modalitatea n care acestea in:luenez. i sunt in:luenate de comportamentul individual ; n plus3 acest accent plasat asupra comportamentului individual di:ereniaz. psihologia organizaional. de alte discipline socioGumane care abordeaz. respectivul subiect (sociologia3 economia3 tiinele politice etc.)

"

(. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE


G 0sihologia Organizaional. studiaz. +o0po#-"0)$-1 o#!"$i%"&io$" 2 comportamentul organizaional 1 s)0$i*i+"&ii$ G set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor (atitudini3 valori3 pre:erine ; comportamentul indivizilor n diverse ipostaze 1 lider3 e<ecutant3 procesor de in:ormaii etc. ; comportamentul grupurilor3 echipelor 1 inclusiv a coaliiilor in:ormale ; comportamentul unit.ilor organizate 1 departamente3 secii ; comportamentul conte<tului organizaional i ambiental 1 tehnologie3 pia.3 concuren.) G H comportamentul organizaional nu se limiteaz. la cel individual (el trebuie e<plicat prin aspecte precum distribuia puterii3 nivelul de in:ormare3 distribuia altor resurse ; intereseaz. modul n care comportamentul organizaional este suscitat de organizaie sau de alte aspecte ale acesteia I este cauzat n mod direct de c.tre organizaie I este relevant pentru membrii organizaiei respective) G arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice 1 sarcinile psihologiei organizaionale$ 1. e<plicarea comportamentului organizaional; 2. anticiparea acestuia (integrare3 e:icien.3 absenteism3 :luctuaie) ; . controlarea comportamentului organizaional

3. ISTORICUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE


G interesul cu privire la comportamentul individului n mediul organizaional dateaz. nc. din perioada antic.3 prima menionare scris. a unui comportament organizaional vizDnd momentul n care preotul ?ethro lGa s:.tuit pe ginerele s.u3 =oise3 cu privire la modalitatea n care i poate organiza pe israelii (Jatzell i 2ustin3 1++23 ), ) G abordarea tiini:ic. a acestui domeniu este ns. mult mai recent.3 primele menion.ri ale acesteia :iind legate de perspectiva care consider. psihologia organizaional. a reprezenta parte a unei discipline mai comple<e 1 Psihologia .ndustrial- rganizaional G Psihologia .ndustrial / rganizaional reprezint K studiul tiini:ic al relaiilor dintre om i lumea muncii3 studiul adapt.rilor acestuia la locul de munc.3 la %

oamenii cu care interacioneaz.3 la ceea ce trebuie realizat n cadrul procesului de aGi cDtiga e<istena L (4uion3 1+&%) sau K aplicarea sau e<tinderea principiilor psihologice n domeniul problemelor ce in de :iinele umane ce opereaz. n conte<tul activit.ilor economice sau industriale L (6lum i #a5lor3 1+&)) G nceputurile domeniului psihologiei industrial 1 organizaionale sunt legate de studiile e:ectuate la nceputul secolului MM de psihologi precum Nugo =unsterberg3 Balter (ill 9cott sau Balter 6ingham 1 care au abordat mai ales aspecte re:eritoare la psihologia industrial.3 cele organizaionale ne:iind la :el de semni:icative din perspectiva cercet.rilor acestora G 0sihologia -ndustrialGOrganizaional. sGa dezvoltat n dou mari direcii & o Psihologia .ndustrial / studiaz. relaia m-Main-Mediu o Psihologia G rganizaional / studiaz. mul-Pro-esia-Munca n conte$tul organizaional :actorii care au :acilitat apariia 0sihologiei Organizaionale$ o -actori ontologici 1 apariia marilor organizaii3 schimb.rile rapide de tehnologie o -actori gnoseologici 1 dezvoltarea cunoaterii o -actori G pragmatici 1 identi:icarea comple<it.ii organizaionale ; recurgerea la specialiti3 pentru creterea e:icienei organizaionale n mod ironic3 primele ncerc.ri de abordare a perspectivei organizaionale sunt legate de activitatea unor specialiti din alte domenii decDt cel al psihologiei (poate cel mai cunoscut :iind F#),)#i+4 5i$s-o$ T"6 o#3 care n 1+11 a :ormulat principiile managementului tiini:ic3 evideniind3 printre altele3 trei principii deosebit de importante $ e<ecutorii sarcinilor de lucru ar trebui separai de plani:icatorii acestora3 lucr.torii sunt :iine raionale3 care vor lucra mai intens dac. bene:iciaz. de condiii economice :avorabile3 iar problemele de la locul de munc. pot i trebuie s. :ie supuse studiului empiric) G o contribuie interesant. a :ost i aceea adus. de M"7 5)()#3 care a abordat n studiile sale subiecte importante pentru viitoarea psihologie organizaional.3 precum conducerea autoritar. care au stat la baza :ormul.rii aaGnumitelor K principii ale birocraiei L

&

n po:ida contribuiilor importante aduse de autorii mai sus menionai3 evenimentul care a marcat trans:erarea accentului de la psihologia industial. c.tre cea organizaional. (din perspectiva multor psihologi3 momentul de debut al psihologiei organizaionale) este reprezentat de s-1,ii ) ,) " H"8-ho#$)

s-1,ii ) ,) " H"8-ho#$) au reprezentat rezultatul unei colabor.ri ntre reprezentanii companiei Bestern Electric i un grup de cercet.tori de la Oniversitatea Narvard3 des:.urat. ntre 1+2'G1+ 2 ; obiectivul iniial al acestor studii a :ost cercetarea impactului pe care diversi :actori de mediu (condiiile de iluminare3 pauzele de lucru etc.) l prezint. asupra productivit.ii anga;ailor ; ceea ce a determinat respectivele studii s. se trans:orme ntrGun punct de re:erin. n istoricul psihologiei organizaionale este :aptul c. cercet.rile au identi:icat aspecte la care oamenii de tiin. nu se ateptaser.3 respectiv modi:icarea comportamentului indivizilor datorit. simplei idei c. sunt observai3 nu datorit. schimb.rilor introduse n condiiile de lucru o:erite anga;ailor (e<emplul cel mai evident 1 schimb.rile n condiiile de iluminare3 modi:ic.rile n comportament :iind prezente indi:erent de gradul n care iluminarea era variat.) ; concluziile cercet.torilor au condus spre :ormularea aaGnumitului e:ect Na@thorne $ o schimbare oricDt de mic. va determina un r.spuns pozitiv n comportamentul personalului3 care ns. nu va dura :oarte mult ; n plus3 cercet.torii au descoperit c. n cadrul grupurilor de lucru tind s. :ie impuse anumite norme de grup3 aderena la acestea constituind o condiie :undamental. a apartenenei la grup (n caz contrar :iind identi:icate consecine negative)3 iar diversele metode de supraveghere se soldeaz. cu e:ecte di:erite asupra diverilor membri ai grupului de lucru ; dincolo de aceste aspecte3 concluzia cea mai important. a acestor studii3 care vor impulsiona dezvoltarea psihologiei organizaionale3 este aceea c. -actorii sociali in-lueneaz comportamentul individului n mediul organizaional

"$ii 193: au reprezentat un alt moment important n evoluia psihologiei organizaionale ; ;1#- L)8i$3 un cercet.tor de;a consacrat la momentul respectiv3 a :ugit din 4ermania nazist. n 2merica unde a acceptat un loc de munc. n cadrul centrului de cercetare n domeniul proteciei copilului G Oniversitatea -o@a3 ideile promovate de el r.mDnDnd de actualitate chiar i n perioada contemporan. ;

'

ntre subiectele abordate 1 motivaia anga!ailor, -enomenul de leadership, dinamica grupurilor, organizaiile i dinamica organizaional etc. G +) ,)2" ,oi )" #'%(oi 0o$,i" a prezentat un moment deosebit de important n evoluia psihologiei organizaionale3 n special prin :aptul c. a determinat necesitatea ca -emeile s ocupe multe din poziiile pe care le deineau n organizaii brbaii (acum plecai la r.zboi) ; n plus3 n 1+")3 preedintele Narr5 9. !ruman a decis integrarea n armat a populaiei de culoare3 oprind n acest mod discriminarea din punct de vedere rasial e<istent. n acest domeniu pDn. la momentul respectiv ; ambele aspecte subliniate mai sus au prezentat o importan. deosebit.3 dat :iind :aptul c. au permis o mai mare diversitate n mediul organizaional3 precum i o prim. ncercare de a determina impactul acestei diversiti asupra mediului de munc ; n plus3 cel deGal doilea r.zboi mondial a constituit un punct de cotitur. i n iniierea unor studii importante asupra unor :enomene precum stilurile de leadership sau climatul socio-a-ectiv G un alt moment important este reprezentat de p1( i+"#)" <$ 19=3 " +'#&ii 1i Mo##is Vi-) )s > ? Mo-i@"-io$ "$, Mo#" ) i$ I$,1s-#6 A G moment care a marcat recunoterea psihologiei organizaionale i a rolului ndeplinit de aceasta n cadrul domeniului mai e<tins al psihologiei industrialGorganizaionale ; n plus3 perioada postbelic. a marcat e<pansiunea studiilor re:eritoare la relaiile umane, a unor programe e$tinse de cercetare a leadershilului i a satis-aciei n munc etc. G la <$+)p1-1 "$i o# 19B:3 psihologia industrial. i cDtigase de;a locul de partener cu drpturi egale n cadrul psihologiei industrialGorganizaionale ; un alt moment de cump.n. a ap.rut odat. cu i0p i+"#)" "#0"-)i "0)#i+"$) <$ R'%(oi1 ,i$ Vi)-$"03 care a determinat multe schimbri culturale n 2merica3 dar i n restul lumii (muli tineri devenind3 spre e<emplu3 preocupai de echitatea unor sisteme i instituii sociale precum cele educaionale3 de guvernare sau de legi:erare) G ,)+)$i1 19C:219D: a :ost marcat de o cretere i dezvoltare a psihologiei organizaionale ca i domeniu de studiu3 la <$+)p1-1 "$i o# EC: Di@i%i" 1F ,i$ Aso+i"&i" Psiho o!i o# A0)#i+"$i 0o,i*i+G$,12Hi o*i+i" ,)$10i#)" ,i$ ? Psiho o!i) I$,1s-#i" ' A <$ ? Psiho o!i) I$,1s-#i" 2O#!"$i%"&io$" ' A3

condiii n care psihologia oragizaional. a nceput s. c0tige din ce n ce mai mult teren3 abordDnd subiecte diverse i redescoperind subiecte precum impactul personalitii asupra atitudinilor -a de munc sau perceperea stresului degat de activitatea de munc, impactul -actorilor organizaionali asupra comportamentului individual 1cu implicaii importante asupra dezvoltrii teoretice i metodologice a domeniului2 etc.3 dar i studiind aspecte neabordate anterior precum aspecte legate de relaia munc--amilie, stres pro-esionalsntate, pensionare etc. G perioada de ,1p' 19D: a :ost marcat. de o continu. e$pansiune a psihologiei organizaionale, :iind marcat. de 0o0)$-) +1 i0p"+- p1-)#$i+3 precum dezmembrarea 3niunii Sovietice i cderea a numeroase regimuri comuniste (care au determinat democratizarea a numeroase state i ncercarea acestora de aG i lansa economii de pia. libere) sau modi-icrile compoziiei demogra-ice a -orei de munc

F. RELATIILE PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE CU ALTE DISCIPLINE SOCIO2UMANE


G 0sihologia Organizaional. 1 0sihologia =uncii 1 0sihologia Organizaional. accentueaz. mai mult latura psihosocial.3 a interaciunilor psihoGsociale ; 0sihologia =uncii se a<eaz. pe latura e<ecutiv. a muncii G 0sihologia Organizaional. 1 9ociologia =uncii 1 0sihologia Organizaional. studiaz. structurare :enomenele sociale subiective (atitudini3 valori etc.); 9ociologia Organizaional. abordeaz. :enomenele sociale instituionalizate3 cu un grad mare de

Bi( io!#"*i)
?e<3 9teve =. (2,,2) rganizational ps%cholog%& ' scientist- practitioner approach. #e@ Aor>$ ?ohn Bile5 C 9ons. =uchins>53 0aul =. (2,,') Ps%cholog% applied to )or*& 'n introduction to industrial and organizational ps%cholog%. 9ingapore$ !homson /earning 2sia. http$II@@@.slideshare.netI;eelchristineIhistor5Go:GorganizationalGps5cholog5 http$II@@@.slideshare.netI2mm2rEaru>i1IorganizationalGps5cholog5

Psiho o!i) o#!"$i%"&io$" ' C1#s1 /

ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR


1. ASPECTE TEORETICE I PRACTICE IN DEFINIREA

ORGANIZAIILOR
G G dac. secolul M-M a :ost considerat secolul individualit.ilor3 secolul MM este considerat secolul colectivit.ilor3 al marilor organizaii evoluia socioGeconomic. speci:ic. ultimilor decenii a atras dup. sine multiplicarea i diversi:icarea :ormelor de organizare a vieii sociale3 organizaiile reprezentDnd unul dintre instrumentele principale utilizate de c.tre societate pentru a asigura buna sa :uncionare G organizaiile prezint. o dubl. :uncionalitate$ asigur. pe de o parte realizarea scopurilor indivizilor care alc.tuiesc organizaia3 iar pe de alt. parte r.spunde unor trebuine umane :undamentale (de apartenen.3 de activitate3 de comunicare3 de autorealizare etc.) G ncercarea de de:inire a organizaiei poate p.rea inutil.3 termenul de PorganizaieQ :iind intrat de;a de mult timp n limba;ul comun; cu toate acestea3 respectivul demers este unul necesar3 dat :iind :aptul c. modalitatea de de:inire determin. la rDndul s.u modul n care organizaia va :i abordat. i studiat. ulterior3 permiDnd construirea unui cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre creterea e:icienei organizaiei (o organizaie e:icient. G cea Rcapabil.R s.Gi restructureze orient.rile i s.Gi rede:ineasc. sarcinile n :aa unui mediu n schimbare)

1,

multitudinea organizaiilor e<istente a determinat apariia unei multitudini de de:iniii3 care accentueaz. aspecte diverse3 de la cele psihologice sau psihosociale pDn. la aspecte antropologice3 ;uridice3 tehnice etc.

cele mai multe de:iniii ale organizaiilor evideniaz. cDteva note de:initorii ale acestora$ o e<istena unui num.r mare de indivizi o e<istena unor scopuri comune o des:.urarea unor activit.i menite s. conduc. spre atingerea acestor scopuri o respectivele activit.i presupun atDt diviziunea3 cDt i cooperarea social. o activit.ile des:.urate sunt reglementate social (norme3 regulamente etc.) o diviziunea social. implic. ierarhie i autoritate

/. ABORDRI IN STUDIUL ORGANIZAIILOR


G e<ist. mai multe modalit.i convenionale de a descrie o organizaie (organizaia ca structur, grup, politic, agent, cultur, sistem2 / :iecare de:iniie constituind punctul de pornire pentru o modalitate aparte de a concepe intervenia organizaional.3 perspectivele respective :iind mai degrab. complementare decDt e<clusive G 1. ORGANIZAIA CA STRUCTUR o reprezint. o abordare n mare msur sociologic o bazat. n special pe cercet.rile lui =a< Beber i ale lui Erederic> !a5lor o centrat. pe dou. noiuni cheie$ structur. i :uncie o teme abordate$ identi:icarea :unciilor latente i mani:este ale organizaiilor3 analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic. a structurii i :unciei (Bood@ard3 1+&%)3 etc. o a contribuit la sesizarea problemei rigidit.ii i :le<ibilit.ii structurale n leg.tur. cu dezvoltarea organizaional. (6urns i 9tal>er3 1+%+)3 dar i la analiza i alc.tuirea tipologiilor structuralG:uncionale (/o@rence i /orsch3 1+&')

11

o intervenia organizaional. n aceast. abordare S asistena procesului de adaptare la schimbare G schimbarea structurii I restructurarea3 ca r.spuns la modi:ic.rile mediului relevant o adaptarea organizaional. S modalit.ile n care membrii organizaiei pot opta pentru structuri care r.spund mai e:icient la condiii schimbate ale mediului I pot crea un mediu mai prielnic o consider. c. omul este produsul mediului n care tr.iete G schimb.rile structurii vor antrena schimb.ri n calitatea :uncion.rii organizaiei G /. ORGANIZAIA CA SISTEM o termenul de sistem 1 preluat din cibernetic. i teoria in:ormaiei (Biener3 1+")3 *annon3 1+& ) o aplicarea acestui termen organizaiilor G consecine$ de:inirea organizaiilor ca entit.i cu autoreglare evidenierea constrDngerilor reciproce dintre componentele I subsistemele organizaiei o n baza acestei abord.ri studiul organizaiilor 1 problematici$ analiza -lu$ului in-ormaiei G e:iciena :uncion.rii organizaiei este dependent. de caracteristicile procesului de transmitere a in:ormaiei (:lu<ul in:ormaional S :enomen generat3 dar i :actor generator al structurii organizaionale) teoria sistemelor sociotehnice G centrat. pe interaciunile componentei umane cu componenta tehnic. organizaia ca sistem deschis G studiul integr.rii organizaiei n mediul s.u relevant (Narisson3 1++,) (interaciunea dintre organizaie i mediul s.u relevant) organizaiile ca sisteme G entiti cu autoreglare (i menin constante anumite caracteristici de baz.3 prin intermediul unor cicluri de aciune n care erorile sunt detectate i corectate natural (erorile pot apare natural3 ca urmare a constrDngerilor reciproce

12

dintre componentele sistemului organizaional3 dar detectarea i corectarea lor3 de c.tre membrii organizaiei depind de anumite competene ale membrilor3 n special ale managementului3 de a crea o lume comportamental. (un subsistem) care s. :avorizeze detectarea i corectarea lor) 1 Hnv.area organizaional.3 :le<ibilitatea structural. i :uncional. o perspectiva sistemic. asupra organizaiilor G meta:or. util. Grelaiile dintre componente tind s. :ie sistemice3 dar sunt mediate de reprezentarea lor n mintea oamenilor G 3. ORGANIZAIA CA GRUP o abordare tipic psihologiei sociale o organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz. n baza unor reguli I norme i care au o identitate colectiv. o concepte de baz.$ in-luen social, comportament de lider, con-ormitate, coeziune, climat o n aceast. abordare3 nu e<ist. o distincie clar. ntre studiul dinamicii grupului i :enomenele organizaionale3 organizaiile :iind considerate grupuri o e<ist. autori care ncearc. s. aplice conceptele grupului social rezolv.rii problemelor din organizaii (Beic>3 1+&+)3 dar integrarea problematicii grupului social n conte<t organizaional este mai evident. n domeniul comportamentului grupului n relaie cu alte grupuri G tipologia comportamentului grupurilor I strategiile de management al acestuia S tratate din perspectiva interveniei organizaionale G F. ORGANIZATIA CA POLITICA o relaiile dintre indivizi i dintre grupuri 1 privite ca ;ocuri de interese contradictorii3 cu caracter tipic politic3 dar n sens larg duse pentru a obine controlul resurselor3 teritoriilor3 in:ormaiei3 canalelor de comunicare3 temelor din Rordinea de ziR I din agenda discuiilor de grup 1

o con:runt.rile de tip politic3 de lupt. pentru dobDndirea controlului sunt :avorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare3 de ambiguitatea scopurilor3 de deciziile intempestive o din perspectiva acestei abord.ri3 organizaiile sunt alc.tuite din p.ri contradictorii G nelegerea comportamentului lor presupune nelegerea naturii con:lictelor interne i e<terne3 a distribuiei puterii ntre grupuri i a proceselor prin care con:lictele de putere au ca rezultat dominarea3 supunerea3 compromisul etc. o teme de studiu$ studiul competiiilor :irmelor comerciale pentru piee3 al instituiilor bugetare pentru resurse3 al strategiilor de lupt. :olosite etc. o inta interveniei organizaionale$ modalitatea n care membrii organizaiei pot dobDndi contiina colectiv a proceselor de con-runtare n care sunt anga!ai, contiin. prin care con:runtarea poate :i trans:ormat. n cooperare o intervenia G centrat. pe procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare organizaional. (investigarea3 prin cooperare3 a problemelor organizaiei) G =. ORGANIZAIA CA AGENT o organizaia G perceput. ca instrument de realizare a scopurilor sociale o nu e<ist. organizaie :.r. o colectivitate de indivizi3 dar ea nu poate :i redus. la suma membrilor s.i3 nici la interaciunile dintre ei o organizaia este privit. ca un subiect receptiv3 activ3 inteligent i orientat spre un scop o perspectiv. instrumental. i raional. G organizaia selecteaz. cele mai ;udicioase i potrivite mi;loace pentru aGi atinge scopurile G studiile se centreaz. pe dobDndirea i aplicarea de cunotine utile realiz.rii e:iciente a sarcinilor organizaionale3 lumea organizaional. :iind considerat. ca :undamental cognoscibil. i controlabil. prin mi;loace tiini:ice o teme predilecte G comunicarea i luarea deciziilor

1"

o intervenia organizaional. S neleas. ca o instruire a managerului n Rraionalitate instrumental.R i inginerie G pentru a realiza e:icient :unciile sale organizaionale managerul trebuie preg.tit s. vad. designGul muncii i realizarea ei de c.tre muncitori ca o problem de inginerie (!a5lor3 1+11) G B. ORGANIZAIA CA I CULTUR o cea mai modern. perspectiv. 2 abordare antropologic i -enomenologic o organizaiile G mici societ.i umane3 n care oamenii creeaz. pentru ei nii i mp.rt.esc semni:icaii3 simboluri3 ritualuri i scheme cognitive o linii de cercetare cu originea n antropologia social.$ 1. /eviG9trauss3 1+%) G cultura organizaional. S un arte:act colectiv3 marcat de dou. tendine opuse$ p.strarea identit.ii i trans:ormarea ca r.spuns la cerinele mediului 2. antropologia cognitiv. G cerceteaz. schemele cognitive prin care membrii unei organizaii percep Rrealit.ileR3 le includ n categorii3 ignor. sau interpreteaz. subiectiv RanomaliileR care contrazic schemele; schemele :ormeaz. sisteme apreciative care sunt sursa normelor3 evalu.rilor i orient.rilor organizaiei . individul ca rezultat al internaliz.rii proceselor sociale (=ead3 1+ ") G realitatea social. de zi cu zi este3 ea ns.i construit. de indivizi G nvarea organizaional S procesul prin care membrii unei organizaii a;ung s. cunoasc. realitatea social. pe care au construitGo mpreun.3 supun rezultatul cunoaterii lor unei re:lecii critice i caut.3 deliberat3 s.Gl trans:orme (2rg5ris i 9chon3 1+'))

3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR
a) ,1p' sp)+i*i+1 s+op1 1i p) +"#) < "1 ,) #)" i%"- JMi) 1 Z "-)K 19D1L. T 1. scop productiv organizaii industriale organizaii produc.toare de servicii

1%

T 2. scop educativ T . scop recreativ organizaii culturale organizaii artistice organizaii colare

b) ,1p' +#i-)#i1 p#i01 1i ()$)*i+i"# JP)-)# M. B "1 Hi Ri+h"#, S+o--K 19B/L T 1. primul bene:iciar este membrul organizaiei partidele politice sindicatele sectele religioase :irmele industriale :irmele comerciale b.ncile organizaiiGservice$ spitalele3 colile

T 2. primul bene:iciar e patronul

T . primul bene:iciar este clientul (organizaiile naionale) armata poliia T ". primul bene:iciar este publicul luat n accepiunea sa :oarte larg.

c) ,1p' 0o,1 ,) )7)#+i-"#) " +o$-#o 1 1i so+i" JA0i-"i E-%io$iK 19B1L T 1. organizaii coercitive T 2. organizaii utilitare 1& :abrici organizaii economice coli de corecie nchisori spitale de boli nervoase

T . organizaii normative d) +#i-)#i1 +o0p )7. JRi+h"#, S+o--K 199/L T leg.tura organizaieGmediu T :uncionarea organizaiei sisteme raionale sisteme (naturale) sisteme raionale sisteme sociale (naturale) sisteme nchise sisteme deschise biserici partide politice asociaii de voluntari

)!'-1#" o#!"$i%"&i)20),i1 M *1$+&io$"#)" o#!"$i%"&i)i

sisteme nchise sisteme deschise a) organizaii nchise b) organizaii deschise

raionale raionale sociale c) organizaii nchise d) organizaii deschise naturale naturale

a) T organizaii descrise n teoria managementului tiini:ic (Erederic> T"6 o#K 19::) T teoria organiz.rii i administraiei (Nenri F"6o K 19/C) T organizaiaGbirocraie (=a< 5)()#K 19/1) T teoria comportamentului administrativ (Nerbert Si0o$K 19CD) b) T teoria relaiilor umane (Elton M"6o) T teoria comportamentului cooperator3 n care organizaiile sunt v.zute ca sisteme de cooperare (*hester B"#$"#,K 193D) T organizaia ca instituie (instituiile surprind mai e<act caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale3 respectiv ca organism adaptativ) (0hilip S%) $i+4K 19=C)

1'

c) T teoria contingenei (organizaiile sunt v.zute n :uncie de mediul n care acioneaz. G organizaiile din mediile stabile di:er. de organizaiile din mediile turbulenteIinstabile) d) T organizaia S mediu construit3 nu reactiv. la mediu3 ci proactiv. (s.G i construiasc. mediul)

F. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI
G organizaiile S sisteme deschise3 n care intr.rile (produse3 tehnologie3 resurse) sunt supuse unor procese de trans:ormare sau conversie care conduc spre o serie de ieiri (produse3 servicii)3 toate acestea su:erind in:luene ambientale G subsistemele organizaiei$ ". E#i+T#is> 1. subsistemul tehnologic T 2. structura :ormal. a rolurilor T . sentimentele I psihologia subordonailor b. F#)0o$- E. ;"s- Hi N"0)s E. Ros)$%8)i! 1 1 1 1 1 1. scopuri i valori 2. subsistemul tehnic . subsistemul psihoGsocial ". subsistemul structur. (diviziunea I coordonarea sarcinilor) %. subsistemul managerial (de conducere)

+. P"1 H)#s)6 Hi ;)$$)-h B "$+h"#, T 1. subsistemul umanGsocial > 2. subsistemul administrativ structural (autoritatea) T . subsistemul in:ormaional I de luare a deciziilor 1 ". subsistemul economicGtehnologic d. H"#o , L)"@i-T 1. sarcina > 2. structura T . in:ormaia U controlul 1 ". oamenii

1)

Psiho o!i) o#!"$i%"&io$" ' C1#s1 3

TEORIILE ORGANIZAIEI
1.
G G

CRITERII UTILIZATE IN CLASIFICAREA TEORIILOR ORGANIZAIEI


studiul organizaiilor i di:eritele clasi:ic.ri re:eritoare la acestea au determinat apariia a numeroase criterii sau aspecte care pot de:ini n mod valid o organizaie cele mai utilizate +#i-)#ii$ latura tehnologic 1 omul$ agent de e<ecuie 1 aptitudini3 capacit.i (raportare la latura tehnologic.) latura uman 1 omul$ :iin. psihologic. 1 nevoi3 aspiraii etc. interaciunea tehnic-uman 1 organizaia este perceput. drept sistem socioG tehnic 1 omul$ :iin. raional. 1 ia decizii de optimizare a interaciunii omG tehnic. b) problemele importante care apar ntrGo organizaie$ e:iciena organizaiei ierarhia :ormele de organizare (piramidal.3 circular.V) mi;loace adecvate de control scopurile organizaiei 1 obiective (creterea e:icienei) 1 subiective (creterea satis:aciei3 dezvoltarea personalit.ii n organizaie) G abord.rile di:erite n studiul organizaiilor au cunoscut o succesiune istoric.$ a) elementele din structura organizaiei$

1+

primele teorii ap.rute$ teoriile clasice (accent asupra :actorului tehnologic) ca o reacie la acestea 1 e<trema opus.$ teoriile neoclasice (accent asupra :actorului uman) teoriile moderne 1 accent asupra interaciunii omGtehnologieGmediu

/.
G

TEORIILE ORGANIZAIEI
studiul evoluiei teoriei organizaiei permite nelegerea originii i comple<it.ii strategiilor prin care sunt e<plicate i pot :i conduse e:icient organizaiile3 precum i a importanei unei abord.ri comple<e a organizaiilor prin analiza mai multor perspective$ structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul e<tern G apariia teoriei organizaiei a :ost determinat. de necesitatea mbun.t.irii conducerii activit.ilor productive de tip industrial3 ceea ce a condus la sistematizarea unor principii ale conducerii e:iciente a oamenilor i a organizaiilor respective G prima etap. n :ormularea teoriei organizaiilor a :ost conturat. odat. cu debutul managementului tiini:ic3 ntre teoria organizaiilor i managementul tiini:ic putDnduGse reg.si o puternic. relaie de interdependen. G al doilea pas n dezvoltarea teoriilor organizaiei sGa produs odat. cu contientizarea necesit.ii de a analiza structura interna a organizaiilor3 de a depista i utiliza n mod adecvat criteriile i modalit.ile de alc.tuire i trans:ormare a structurilor acestora3 organizaiile :iind percepute drept alcatuiri raionale3 raionalitatea reprezentDnd principalul :actor de e:icien. i succes social G un rol deosebit n evoluia teoriilor organizaiei G contientizarea importanei :actorului uman3 ceea ce a determinat :ocalizarea analizei c.tre nucleul organizaiei3 c.tre speci:icul s.u3 spre capacitatea de dezvoltare3 de schimbare i

2,

de adaptare a acesteia (i implicit includerea n analiza organizaiilor a oamenilor i a relaiilor interumane) G abordarea contemporan. a organizaiilor accentueaz. imaginea organizaiei ca ntreg3 prin considerarea componentelor structurale i :uncionale3 a proceselor sale organizaionale3 n e<plicarea e:icienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora

/.1. TEORIILE CLASICE /. 1. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI JF#),)#i+4 T"6 o#K 1911L
G teorie :undamentata de Erederic> B. !a5lor (RPrincipiile managementului stiinti-icR G1+11) 1 n urma unei bogate e<periene (iniial ca muncitor ntrGun atelier de construcii mecanice3 apoi ca e: de echip.3 inginer e: i consultant) G teorie marcat. de condiiile socioGeconomice ale epocii G revolutia industriala$ noi tehnologii industriale care stimulaser. creterea produciei i sporirea productivit.ii muncii3 potenialul productiv al uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologic. ne:iind ns. valori:icat n su:icient. m.sur. din cauza :ricii de oma; i a riscului ca sporirea productivit.ii muncii s. determine m.rirea normelor (neasociat. ns. cu o ma;orare a salariilor) G H necesitatea regDndirii modului de organizare a muncii G teoria propune necesitatea unui studiu sistematic al -iecrei activiti pentru a descoperi metodele cele mai e:iciente de realizare a :iec.rei sarcini de munc.3 simultan cu per-ecionarea proceselor de conducere, pentru a depista modalit.ile cele mai bune de supraveghere i control G o(i)+-1 p#i$+ip" " 0"$"!)0)$-1 1i H-ii$&i*i+ $ asigurarea ma$imei prosperiti pentru patron (dezvoltarea tuturor componentelor organizaiei care ar putea o:eri un pro:it permanent) 4 pentru anga!at (dezvoltarea capacit.ilor3 :olosirea la ma<im a potenialului) 1 asigurarea e-icienei se -ace prin centrarea aciunii pe latura tehnic 1 omul implicat n producie este in:erior mainii G necesitate m.suri pentru aGl aduce pe om la nivelul per:ormanelor mainii G ,o1' "sp)+-) *1$,"0)$-" )$ 21

p#i$+ipi1 ,i@i%i1$ii J)7+)si@)L " 01$+ii n urma studierii mic.rilor de munc.3 a succesiunii operaiilor3 se constat. c. n activit.ile de munc. e<ist. mic.ri de prisos3 se consum. mai mult timp decDt ar trebui3 operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiune G necesitatea standardiz.rii operaiilor de munc.3 ast:el ncDt$ s. se elimine mic.rile de prisos s. scad. timpul alocat mic.rilor I operaiilor succesiunea s. :ie ntotdeauna aceeai

principiul implic.$ o standardizare I simpli:icare e<cesiv. :aptul c. omul este un simplu instrument (nu e<ist. creativitatea n munc.) "sp)+-1 i)#"#hi)i O "1-o#i-'&ii autoritatea este cea mai sigur. metod. de control asupra omului G lanul ierarhic S :oarte bine de:init3 dar subordonarea S necondiionat. (separare net. ntre nivelul de conducere i cel de e<ecuie)

G p#i$+ipii p)$-#1 p)#*)+-io$"#)" o#!"$i%"-i)i$ G 1. rganizarea i sistematizarea tuturor in-ormaiilor cu

privire la diverse tipuri de activitate i trans:ormarea acestora n reguli i legi ale organiz.rii G orice activitate de munc. G supus. studiului mic.rii3 timpului pentru a g.si Rcel mai bun drumR n des:asurarea sa G timpul optim i modalitatea cea mai potrivit. de ndeplinire a oric.rei operaii; metode$ observaia i e<perimentul G 2. Selecia, -ormarea i specializarea muncitorilor - selecia se :ace n :uncie de nsuiri :izice I intelectuale; ea trebuie neap.rat urmat. de un proces de instruire pentru a obine Pmuncitori de mDna ntDiQ; orice muncitor poate deveni :oarte bun dac. este selecionat potrivit unor criterii speci:ice muncii3 instruit n mod corespunz.tor3 specializat n etape succesive i

22

pl.tit con:orm nivelului de specializare dobDndit G e<istena unei apropieri ntre muncitori i tiin. (muncitorii trebuie s. asimileze permanent descoperirile tiinti:ice) G . (ooperarea constanta i str0ns dintre muncitori i

conducere G sarcinile de munca sunt divizate3 activitatea unui muncitor este precedata si urmata de activitatea echipei de conducere G buna cooperare dintre cele dou. p.ri elimin. con:lictele i posibilitatea producerii grevelor G principiile G testate la Ozinele 6ethelem 9teel Bor>s; sGa pornit de la studiul miscarii si al timpului necesar ncarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate :urnalele cu minereu; optimizarea ncarcaturilor U crearea unui sistem de recompense si stimulente G dublarea cDstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori; muncitorii G anuntati prin bilete RdistincteR care era locul de munca3 de unde luau si depuneau uneltele si productivitatea lor n ziua anterioara; dac. salariile realizate nu erau cu cel putin &,W mai mari decDt n vechile conditii de munca G ndepartati din echipa de lucru G specializare ma<ima a muncitorilor (conditie a unei :oarte mari productivitati); simultan G specializare a controlului3 :iecare se: G responsabilitate doar n specializarea sa; ideea lui !a5lor privind cDstigurile nelimitate nu a :ost acceptata3 ceea ce a :acut ca cealalta idee a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic 2 +o$+ 1%ii. necesitatea de a cunoate anatomia intern. a organizaiei se insist. asupra optimiz.rii structurilor :ormale (organigrama) limitele teoriei$ 1 autoritatea necondiionat. 1 blocarea creativit.ii aceste limite provin din$ o e<istena unei concepii eronate asupra :actorului uman o proveniena enunurilor teoriei$ acestea au :ost preluate i aplicate ca atare3 la organizaiile industriale3 din alte tipuri de organizaii (armat.3 biseric.)

/.1./. TEORIA GESTIUNII O A CONDUCERII ADMINISTRATIVE JH)$#6 F"6o K 191BL


G teorie :ormulat. de Nenr5 Ea5ol (5'dministraia industrial i general6, 78792 1 sistematizare a ideilor i e<perienei deGo via. a autorului n vDrst. de '% de ani G teoria pornete de la analiza activit.ilor manageriale3 concluzionDnd c. 0"$"!)0)$-1 )s-) 1$ P-o-Q +"#) +1p#i$,)$ G G G G G prevederea i plani:icarea (ntocmire plan aciune3 strategie viitor); organizarea (crearea structurii umane i materiale a organizaiei); conducerea (meninerea activit.ii anga;ailor n direcia dorit.); coordonarea (armonizarea tuturor e:orturilor); controlul (supravegherea).

G 1F p#i$+ipii " ) 0"$"!)0)$-1 1i$ diviziunea muncii autoritate i responsabilitate disciplina (pentru supraveghere i sanciune) unitatea de comand. (un subordonat primete ordine de la un unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele) subordonarea interesului individual celui general remunerarea corect. a personalului (:actor motivant important) gradul de centralizare I descentralizare G decis n :uncie de tipul de

singur superior)

organizaie i de calitatea personalului anga;at (n organizaiile mari se admite descentralizarea I dreptul de decizie3 care se acord. nivelurilor in:erioare) lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal. I vertical. ordinea G organizaia trebuie s. se bazeze pe$ un plan raional o plani:icare adecvat. o repartizare ;ust. a resurselor

XPun loc pentru :iecare i :iecare pe locul s.uQ 2"

echitate (managerii s.Gi trateze subordonaii cu imparialitate) stabilitatea personalului3 indi:erent de nivel stimularea iniiativei spiritul de grup (cultura organizaiei3 ideea de apartenen.)

2 +o$+ 1%i). teoria deschide perspective asupra :actorului uman (vezi ultimele principii)

/.1.3.TEORIA LUI MAR 5EBER DESPRE ORGANIZATIE


G teoria e<plic. modul de constituire si :unctionare a organizatiei prin identi:icarea surselor de legitimitate ale autoritatii3 a motivelor pentru care oamenii accepta autoritatea G organizatiile S modalitati de coordonare ale activit.ilor umane n mod stabil3 n timp i spatiu G e<ist. trei tipuri standard de organizatii$ G 1. rganizatia orientata pe lider 1de tip charismatic2$ G e<ercitarea autoritatii G prin calitatile personale ale liderului G ierarhia organizationala G alcatuita din lider si discipoli (intermediari ntre lideri si mase3 selectai pe criteriul devotiunii3 supunerii) G administrarea organizatiei G putin dependenta de norme si reguli G deciziile S de obicei nerationale3 decurg din dorintele si inspiratia se:ului G sunt3 de regula3 organizatii instabile atDt pe timpul :unctionarii3 cDt si dupa disparitia liderului (cDnd3 de regula3 se destrama) - :. rganizatia patriarhal$ G sursa autoritatii G traditionala G ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapDn G supus G criteriile numirii n :unctii de baza$ gradul de rudenie3 rangul persoanei I :amiliei (mai putin competenta) - ;. rganizatia birocratica G de tip rational3 legal$

2%

G birocratie 1 :r. peiorativ (1'"%)

bureau (birou) U gr. cratos (conducere);

creatorul termenului de birocratie3 =onsieur de 4ourna5 G sens

G birocratia S mod de a organiza mari ansambluri umane3 administrative si teritoriale G temei de :uncionare$ raionalitatea (opereaz. cu mi;loace construite n concordan. cu obiectivele urm.rite)3 e:iciena (presupune precizie3 eliminarea risipei de resurse umane i materiale) i legalitatea (autoritatea este de:inita i decurge dintrG un sistem de reguli i proceduri care precizeaz. poziia :iec.ruia n organizaie) 2 +"#"+-)#is-i+i ) o#!"$i%"-i)i ,) -ip (i#o+#"-i+$ G 1. specializarea strict G distribuire riguroas. a sarcinilor n procesul muncii G activit.ile S standardizate i uni:ormizate dup. reguli care nu permit interpret.ri sau deviaii G 2. ierarhia clar demarcat a autoritii G organizaia birocratic. S piramid.3 avDnd poziia cu cea mai mare autoritate n vDr: G . ntreaga autoritate -uncioneaz pe principiul

competenei G deriv. din autoritatea cu care este investit. conducerea G ". reglementare prin reguli scrise a comportamentului -uncionarilor aciune G %. caracter strict -ormal al actelor administrative, deciziilor, dispoziiilor 1consemnate n scris2 G &. separarea sarcinilor -uncionarului din cadrul organizaiei de viata lui personal de la toate nivelurile G relaiile interumane S depersonalizate3 individul G agent neutru n

2&

G '. nici un membru al organizaiei nu posed resurse materiale cu care opereaz 2 "@"$-"S) ) (i#o+#"&i)i$ G specializarea strict. 1 e:icien.3 precizie i calitate n rezolvarea problemelor G imparialitatea n relaiile interpersonale determin. ;usteea actelor de decizie3 promoveaz. competena i valoarea i elimin. orice subiectivism 2 ,)%"@"$-"S) ) (i#o+#"-i)i$ G procesul decizional este a:ectat de lantul ierarhic si poate :i subminat prin modi:icarea in:ormatiilor G dispersarea responsabilitatii G structuri in:ormale care submineaza structura :ormala G rigiditate e<cesiva G nu ia n considerare structura in:ormala a organizatiei G :avorizeaza tendinta spre con:ormism3 gDndire de grup G nu realizeaza valori:icarea deplina a resurselor umane G lips. de ncredere3 :rica de mi;loace coercitive G comportamentul birocratic genereaza o serie de dis:unctionalit.i$ evitarea responsabilit.ii; dispersarea responsabilit.ii; concentrarea autorit.ii; :ormalism i ritualism; sabota;ul birocratic

/./. TEORIILE NEOCLASICE


1 iau n considerare psihologia uman.3 relaiile dintre oameni3 :enomenele de grup i :enomenele psihosociale G pleac. de la cercet.rile lui Elton =a5o3 Billiam ?. (i>son i Eritz Yoethlisberger G studiu la atelierele Na@thorne din cadrul uzinelor Bestern Electric *ompan5 din *hicago (care produceau elemente pentru tele:oane)

2'

G G

scopul iniial al investigaiilor G nelegerea relaiei dintre condiiile de munc. i productivitate e<perimentul G doi ani3 1 :aze G manipulat temperatura i umiditatea camerei e<perimentale3 intensitatea luminii3 num.rul orelor de somn3 durata pauzelor3 cantitatea i calitatea hranei servite zilnic

G G

sGa evaluat productivitatea G nici o corelaie semni:icativ. ntre variabile ceea ce a contat de :apt au :ost atitudinile i sentimentele muncitorilor; H semni:icaia unei schimb.ri poate s. :ie la :el de mare3 i uneori chiar mai mare3 decDt schimbarea n sineH

a contribuit la zdruncinarea asumpiilor teoriilor clasice3 evideniind rolul structurii in:ormale n cadrul organizaiilor G n viaa grupului se des:.oar. nu numai :enomene i comportamente intenionate3 raionale3 ci i unele neintenionate3 care nu pot :i anticipate i mai ales care scap. de sub control G Hoamenii G nevoi sociale3 de apartenen. i identitate psihosocial.

"@"$-"S). 1 punct de vedere interacionist 1 umanizeaz. organizaiile3 acordDnduGse atenie tr.irilor psihologice 1 accentueaz. e<istena3 ntrGo organizaie3 a scopurilor oamenilor (nu neap.rat productive3 dar umane) G accent pe relaia uman.3 pe interaciune G introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei

i0i-). G e<agereaz. rolul :actorilor psihologici (propune chiar :ormarea echipei de munc. pe criterii socioGpre:ereniale) G n rezolvarea con:lictelor de munc. G soluii ce :avorizau mai ales partea patronal.

/.3. TEORIILE MODERNE 1 clasi:icate ca abordDnd organizaia ca sistem deschis

/.3.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM JRo()#- S+o--L


2)

1 teoria conceptualizeaz. o#!"$i%"&i" +" 1$ sis-)0 G toate atributele sistemului S trans:erate organizaiei > "sp)+-) p#i$+ip" )$ organizaia are o serie de componente I subsisteme relaia dintre acestea G intercondiionare ntregul este mai mult decDt suma p.rilor G emergen. studiaz. procesele de$ conducere decizie participare a subordonailor la decizie adaptare la mediu buna :uncionare a mecanismelor se veri:ic. n e:iciena organizaiei accent pe mecanisme de autoregla; adaptarea I autoregla;ul dau raionalitate sistemului nevoile sunt i sociale3 nu numai :iziologice (a:irmarea personalit.ii3 e<primarea capacit.ilor) teoriile moderne insist. asupra conceptului de schimbare organizaional. (pentru a se adapta dinamic permanent la schimb.rile ambientale)

/.3./. TEORIILE CONTINGENEI


1 teoriile contingenei consider. c. nu e<ist. o structur. unic. de organizare3 motivare3 conducere3 care s. :ie generatoare de e:icien. 1 aspecte principale$ e:iciena I adaptarea unei organizaii G dependent. de caracteristicile ei interne i de mediul n care :uncioneaz. o mediu stabil G organizare mecanic.3 mai rigid.3 de tip clasic (@eberian)3 n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional.3 legal.3 charismatic.) G organizaie birocratic. o mediu turbulent G concepie organic.3 de sistem adaptabil (To0 B1#$s Hi G.M. S-" 4)#) G adhocraie (A @i$ To* )# G n permanen. probleme noi3 2+

care nu pot :i mp.rite n subsarcini speci:ice i nici nu se pot distribui specializ.rile de;a e<istente 1 necesitate rede:inire permanent. a sarcinilor individuale; comunicarea i interaciunea se bazeaz. mai mult pe schimb de in:ormaii i consultan.3 decDt pe ordine G dac. nu e<ist. o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu$ eecH) -H To0 B1#$s Hi G.M. S-" 4)# 1 teorie con:orm c.reia organizaiile di:er. n :uncie de mediu G dou. tipuri de organizaii$ G tipul mecanic 1 condiii relativ stabile ale mediului3 ierarhie :oarte clar. a autorit.ii3 di:ereniere strict. a sarcinilor de realizat3 comunicare pe vertical.3 supunere :a. de superiori3 loialitate G tipul organic 1 condiii instabile3 saturate de probleme noi i care nu pot :i distribuite specializ.rilor e<istente

/.3.3. ALTE TEORII


1 TEORIA LUI NOAN 5OOD5ARD - structura organizaiei S dependent. de tehnologia utilizat. n organizaie G G G G G tehnologia nu este singurul :actor determinant al structurii3 dar din punct de vedere tiini:ic G avanta;ul de a putea :i analizat. cu mai mult. uurin. cDnd producia este centrat. spre obinerea unui obiect comple< (avion) G 2%G , de subalterni la un e: cDnd tehnologia este ndreptat. spre producia de mas. (con:ecii) G "1G%, subalterni la un e: cDnd producia este un proces continuu (:abricarea de produse chimice) Ganvergura controlului scade la 11G2, de subalterni tehnologia determin. criteriile pe baza c.rora trebuie evaluat. i ridicat. e:iciena organizaional. 2 MODELUL ECOLOGIEI POPULAIEI. G mediul selecteaz. organizaiile3 nu invers G organizaiile se grupeaz. n populaii3 iar populaiile care ocup. aceeai ni. a mediului G destin comun n relaie cu variaiile din acest mediu

G limite G accentuDnd ineria structural. I competiia dintre organizaii3 negli;eaz. alte tipuri de relaii i variabile$ cooperarea3 clasele sociale 1 importante n analiza relaiilor organizaie 1 mediu G MODELUL DEPENDENEI DE RESURSE. G accentueaz. importana relaiilor dintre organizaii i mediu din perspectiva capacit.ii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului G supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a obine resurse G necesitatea interaciunii cu cei care dein resursele (alte organizaii3 grupuri de interese3 indivizi) G cei care controleaz. resursele dein i puterea asupra organizaiei G puterea de in:luen. G :acilitat. de unele condiii (6ogath53 2,,,)$ G importana resurselor i stringena nevoii de a le obine G incapacitatea obinerii lor din alt. parte G spaiul de libertate al actorului social n alocarea resurselor critice G lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice etc. G TEORIA INSTITUIONAL. G organizaiile S construite pentru a r.spunde unor cerine ale mediului3 care legitimeaz.3 de:inete i menine anumite structuri organizaionale G organizaiile care :uncioneaz. n medii asem.n.toare vor tinde s. semene din ce n ce mai mult una cu cealalt.3 pentru a obine legitimitatea (:enomen cunoscut sub numele de izomor:ism) 1 1 instituiile constau n legi3 reguli i sanciuni de impunere a acestora :uncia instituiilor G de a regla comportamentele persoanelor i grupurilor3

de a con:eri legitimitate unora i nu altora G se adopt. :orme de organizare speci:ic. (:uncia instituiei e aceeai3 organizarea e di:erit.)

0sihologie organizationala *ursul "

NIVELURI IN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ


1. NIVELURI IN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
G '. problematica psihologiei organizaionale cunoate particularit.i speci:ice n :uncie de nivelurile de integrare I des:.urare a :enomenelor speci:ice$ <ivelul individual 1 concepia despre om a organizaiei (conduc.torilor) 1 tr.s.turi psihoindividuale i comportament organizaional (abilit.i3 capacit.i) 1 percepii3 atitudini i valori 1 motivaia comportamentului organizaional =. <ivelul grupal 1 analiza grupului de munc.$ proiectareaI:ormareaIreconstrucia grupurilor de munc. n organizaie

1 dinamica grupurilor (:enomen i :actori) (. <ivelul organizaional 1 activitatea de organizare i structurile organizatorice 1 activitatea de conducere (psihologia conduc.torilor) 1 activitatea de decizie (comportamentul decizional) 1 activitatea de participare la elaborarea I luarea deciziei (comportamentul participativ) 1 patologie organizaional. (organizaiile nevrotice) +. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie 1perspectiv integrativ2 1 comunicarea organizaional. 1 con:licte i negocieri 1 diagnoza sistemului socioGuman al organizaiei 1 dezvoltare organizaional. 1 e:iciena organizaional.

/.

NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ

/.1. CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE


1 concepia despre om (indi:erent dac. este elaborat. n interiorul organizaiei3 sau mprumutat. din alte surse)3 in:lueneaz. modalitatea n care organizaia se raporteaz. la individ i aciunile ntreprinse i ndreptate c.tre oameni3 n demersul acesteia de a obine e:iciena 1 viziunea pe care :iecare conduc.tor iGo contureaz. cu privire la rolul s.u n organizaie3 sarcinile i modalitatea optim. de raportare la ceilali3 va in:luena modul n care organizaia va :unciona i implicit productivitatea i e:iciena acesteia 1 concepia despre om3 munc. i coordonatele relaiei dintre cele dou. variabile (om i munc.) vor marca modul n care liderul se va raporta la anga;ai i comportamentul acestuia n relaia cu ei 1 1 1 *"+-o#ii +"#) ,)-)#0i$' "p"#i&i" 1$)i +o$+)p&ii ,)sp#) o0. nivelul de dezvoltare socialGeconomic. (n :uncie de ar.Izon.) nivelul progresului tehnic

1 1 1

tipul de organizaie (e de presupus ca3 n organizaiile educative3 s. se mani:este mai mult teoria A) particularit.i psihoindividualeIe<periena conduc.torului una dintre cele mai cunoscute teorii cu privire la concepia despre om n

organizaie este T)o#i" RT p#op1s' ,) Do1! "s M+G#)!o# n lucrarea >The ?uman Side o- #nterprise> (1+&,) 1 din perspectiva acestei teorii3 n spatele :iec.rui comportament de conducere se a:l. o concepie despre om3 aceste viziuni di:erite ale managerilor :iind denumite de c.tre (ouglas =c4regor orientri -iloso-ice ale conducerii 1 1 (ouglas =c 4regor a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind dorind s. clasi:ice aceste convingeri n sisteme coerente3 (ouglas =c4regor comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor a descris dou. dintre ele3 pe care leGa numit T)o#i" R Hi T)o#i" T / subliniind ns. :aptul c. cele dou. sisteme nu epuizeaz. diversitatea convingerilor manageriale care pot in:luena comportamentul managerului i comportamentul subordonailor 1 cu toate acestea3 cele dou. descrieri au cunoscut o larg. popularitate ca teorii propriuGzise i nu ca e<emple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al altora3 cu care el interacioneaz. 1 T)o#i" R se re:er.3 n concepia autorului3 la convingerile manageriale con:orm c.rora comportamentul subordonailor trebuie s. :ie modi:icat3 controlat3 direcionat prin mecanisme de in:luen.3 e<terioare individului3 pentru a putea corespunde nevoilor organizaiei; aceste obiective pot :i atinse prin persuasiune3 pedepse i recompense G deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de :ormare a comportamentului G managerii care conduc n con:ormitate cu -)o#i" R consider. c.$ omul are o aversiune :a. de munc. omul caut. s. evite munca omului mediu nuGi place iniiativa3 responsabilitatea

G date :iind aceste convingeri3 respectivii conduc.tori consider. c.$ oamenii trebuie constrDni s. lucreze oamenii pre:er. s. :ie condui3 nu s. se autoconduc.

"

G n consecin.3 stilul de conducere al respectivilor manageri este unul autoritar G eroare$ nu toi oamenii sunt ast:el 1 T)o#i" T vizeaz. convingerile manageriale con:orm c.rora anga;aii ar :i3 n mod natural3 motivai s. caute responsabilitatea i ar putea3 cu uurin.3 s. accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei3 rezistenele sau apatia mani:estat. de anga;ai reprezentDnd rezultatul e<perienei lor n acea organizaie G prin contrast cu teoria M3 -)o#i" T susine c.$ e:ortul :izic prin munc. este la :el de natural i de munca este o surs. de satis:acie3 de aceea este omul se poate conduce i autocontrola omul se ataeaz. de obiective omul e capabil s.Gi asume responsabilit.i omul este capabil de creativitate potenialul actual al omului este numai parial pl.cut ca i distracia c.utat. utilizat 1 managerii i determin. anga;aii s. considere atingerea scopurilor organizaiei drept o cale de realizare a scopurilor personale3 :iecare n :uncie de convingerile proprii$ liderii cu +o$@i$!)#i R vor pre:era strategii de modi-icare a comportamentului organizaional (tehnic. de esen. behaviorist. G teoria lui 9>inner3 1+% )3 n timp ce conduc.torii cu +o$@i$!)#i T vor alege strategii participative 1 -)o#i" R 1 viziune clasic.3 punct de vedere tradiional (diri;are3 control)3 ceea ce poate genera :enomene negative3 dat :iind :aptul c. teoria presupune o conducere autoritar.3 bazat. pe supunere e<cesiv. 1 pe termen lung3 o ast:el de concepie genereaz. revolt. i o sc.dere a randamentului 1 parado<al3 n acest stil3 oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i o:er. cDt mai puin

-)o#i" T G viziune modern.3 n care scopurile personale

sunt integrate

scopurilor organizaionale G eecul n activitate nu este determinat neap.rat de lipsurile intrinseci ale :iinei umane3 la baza sa putDnduGse reg.si aspecte variate3 precum de:iciene n motivare sau incapacitatea organizaiei de a valori:ica potenele intelectuale G n aceste condiii se impun$ 1 implicarea oamenilor n procesul conducerii delegarea responsabilit.ilor i puterii de decizie

H stilul de conducere adoptat trebuie s. se bazeze pe diagnosticarea

calitilor subordonailor3 particularit.ile distincte ale acestora determinDnd utilitatea uneia sau alteia dintre cele dou. perspective 1 teoriile M i A au :ost completate n 1+)1 de o a treia teorie cu privire la concepia despre om n organizaie 1 -)o#i" ZK elaborat. de Billiam Ouchi pe baza analizei comparative a dou. sisteme de management G cel ;aponez (?)3 mai paternalist3 n care organizaia i asum. responsabilit.i care dep.esc cadrul strict al situaiei de munc.3 implicDnduGse n bun.starea general. a individului i cel american (2) n care responsabilitatea individual. crete chiar n cadrul organizaGional3 iar organizaia i asum. responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii anga;ailor s.i 1 Ouchi consider. c. Rcea mai bun.R organizaie combin. caracteristici ale ambelor sisteme de management G -ip1 % ,) o#!"$i%"#)3 care poate conduce spre productivitate ridicat.3 moral ridicat3 satis:acie i o bun. calitate a vieii n cadrul organizaional 1 caracteristicile -ip1 1i % de organizare $ anga;amentul pe termen lung G un compromis ntre anga;amentul pe tot timpul vieii din sistemul ;aponez i anga;amentul pe termen scurt din sistemul american pre:erina pentru decizia luat. prin consens (din sistemul ?) nu individual (ca n sistemul 2) dar evitarea responsabilit.ii colective (din sistemul ?) n :avoarea responsabilit.ii individuale (din sistemul 2) &

un compromis ntre controlul :ormalizat3 e<plicit3 al per:ormanei (din sistemul 2) i controlul in:ormal3 implicit (din sistemul ?) prin pre:erina pentru cel deGal doilea3 dar :.r. a respinge3 de plano3 m.sur.rile :ormalizate

1 1 deciziilorR 1

o specializare a carierei mai redus. ca n sistemul 23 dar mai accentuat. decDt n sistemul ? asumarea responsabilit.ii pentru toate aspectele bun.st.rii anga;ailor (ca n sistemul ?)

-ip1 % de organizare propune un mediu organizaional permisiv3 care succesul n -ip1 % ,) o#!"$i%"#) este condiionat3 n mare m.sur.3 de

stimuleaz. independena3 dar care o:er.3 totodat.3 spri;in i securitate al.turarea caracteristicilor Rresponsabilitate individual.R i Rparticipare la procesul lu.rii cu toate c.3 dintrGo perspectiv. strict teoretic. -ip1 % de organizare nu

reprezint. decDt o variant. a teoriei trebuinelor (=aslo@3 1+&)) aseriunile lui Billiam Ouchi (1+)1) au cunoscut o destul de mare popularitate 1 observaiile empirice par s. con:irme prezumiile -ip1 1i % ,) o#!"$i%"#)3 dar o veri:icare a teoriei printrGo eantionare tiini:ic. a datelor nu a :ost :.cut.

/./.
1

TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM


problematica relatiei dintre om si organizatie reprezint. un subiect de interes principal daGa lungul ntregii istorii a psihologiei organizationale3 toate conceptiile3 teoriile si modelele e<plicativGinterpretative vizDnd3 direct sau indirect3 implicit sau e<plicit natura relatiilor dintre om si organizatie i modalitatile de ameliorare si optimizare a acesteia 1 primul care utilizeaz. conceptul de Pom organizaionalQ este 5i i"0 H. 5hi-) (R!he Organization =anR3 1+%&); n concepia acestuia3 omul organizational este produsul organizaiei3 acesta prezentDnd aspiratiile si ideologia sa3 educatia sa3 bolile sale pro:esionale generate de mediile organizationale; ast:el3 sistemele birocratice produc oameni birocrati3 '

organizatiile militare genereaza oameni autoritari3 organizatiile comerciale dau nastere omului mercantil etc.; caracteristicile structuralG:unctionale ale organizatiilor modeleaza caracteristicile structuralG:unctionale ale psihicului si personalitatii umane3 omul :iind produsul3 oglinda organizatiei sau organizatiilor pe care le traverseaza deGa lungul e<istentei sale 1 n 1+)'3 9chneider propune modelul A2S2A J"--#"+-io$2s) )+-io$2"("$,o$L3 n con:ormitate cu care di:eritele organizaii selecioneaz. i p.streaz. oamenii care au un anumit pro:il psihologic individual3 n concordan. cu particularit.ile speci:ice ale organizaiei respective3 indivizii care nu se potrivesc organizaiei :iind eliminai; acest model e<plic. ast:el concepia potrivit c.reia oamenii dintrGo organizaie tind s. :ie din ce n ce mai asem.n.tori ntre ei3 di:erind din ce n ce mai mult de oamenii din alte organizaii 1 F#),)#i+4 H)#-%()#! J19BBL3 analizDnd diversele motivaii ce stau la baza activit.ii n organizaie3 descrie patru tipuri de om$ 1 economic (lucreaz. bine dac. e pl.tit bine) mecanic (trebuie subordonat mainii3 e instrument de e<ecuie) social (n organizaie caut. relaii de simpatie3 de susinere) instrumental (i dezvolt. capacit.ile3 raionalitatea n procesul

muncii) E,!"# S+h)i$ J19B=L3 identi:ic. patru tipuri de om n organizaie$ omul economic raional 1 i calculeaz. aciunile n :uncie de satis:aciile pe care le dorete i le atinge (viziune hedonist.) 1 motivat de perspectiva de a cDtiga cDt mai mult3 :iind un agent pasiv3 care poate :i controlat I manipulat prin stimulente materiale 1 calculeaz. ceea ce este n interesul s.u3 pentru el strategia managerial. 1 limite$ :iind calculativ$ organizaia (prin stimulente :inanciare) cump.r. serviciile i supunerea salariailor

nu toi oamenii sunt motivai n aceeai m.sur. de dorina de a cDtiga :oarte mult nu poate :i nu toi oamenii pot :i pl.tii la :el3 ceea ce conduce

stimulentele materiale ntotdeauna satis:.cut. omul social 1 conceptul i are originea n cercet.rile lui Elton =a5o G consider. c. omul$ este motivat de nevoi sociale este sensibil la preocup.rile e:ilor :a. de el spre apariia unor con:licte interpersonale

G rolul managerului S de a :acilita relaiile sociale3 integrarea omul autoactualizat 1 conceptul i are originea n teoria lui =aslo@$ cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspir. s. :ac. o munc. dup. capacit.ile sale i are nevoie de independen. i autonomie 1 managerul trebuie s. :ie un catalizator I :acilitator3 care creeaz. condiii ca oamenii s. urce pe scara motivaional. (a lui =aslo@) omul comple$ 1 generalizarea omului n modelele anterioare este nepermis. 1 oamenii sunt di:erii3 au motive proprii3 dup. propriile ierarhii3 pot dezvolta noi motive G H di:erene interindividuale3 de realizare a unei compatibilit.i omGsarcin. G H nu e<ist. un stil universal e:icient de conducere

/.3. TEORIILE MOTIVAIEI IN MUNC


1 se mpart dou. mari categorii$ o o teorii structurale (de coninut) teorii procesuale (:uncionale)

/.3.1. TEORII STRUCTURALE


1 sunt teorii a<ate pe trebuine

1)

TEORIA LUI ABRAHAM MASLO5


1 propune e<istena unei variet.i de necesitati pe care oamenii le doresc ndeplinite3 aceste nevoi putDnd :i aran;ate n con:ormitate cu importanta lor n secvente cunoscute sub numele de ierarhia nevoilor a lui =aslo@ 1 la baza piramidei sunt situate nevoile :iziologice3 lucrurile necesare pentru a supravietui (hrana3 apa3 imbracamintea3 adapostul si somnul) 1 din perspectiva anga;atului aceste nevoi putDnd :i satis:acute prin o:erirea un salariu adecvat 1 urmatorul nivel este al nevoii de siguranta si securitate G acele lucruri necesare pentru sigurana :izic. i emoionala; acestea pot :i satis:acute prin asigurarea de locuri de munca3 asigurari de sanatate3 pensii i condiii de protecie a muncii 1 urm.torul este nivelul nevoilor sociale G cerintele umane de dragoste i a:eciune3 necesitatea de a primi i a o:eri respect i a:ectiune i sentimentul de apartenen. la o organizaie i la un segment al societ.ii; aceste nevoi pot :i satis:acute prin mediul de lucru si prin organizatii neo:iciale3 prin relatiile sociale3 etc. 1 urmeaza nivelul nevoilor de stima I prestigiu G respectul i recunotina celor din ;ur (stima altora)3 precum si propria realizare i valoare G pot :i satis:acute prin propria ndemanare G :izic. i intelectual. G prin promovare n locuri de munc. superioare3 cu responsabilitate crescut.3 sau prin di:erite laude i premii3 ori alte :orme de recunotin. 1 la cel mai inalt nivel G nevoia de autorealizare (realizarea pro:esionala)3 nevoia de crestere si dezvoltate ca om3 de devenire pro:esional. i social. G cele mai di:icil de mplinit nevoi; satis:acerea lor tinde sa ia diverse :orme G pentru unii oameni3 nv.area unei pro:esiuni noi3 o cariera noua3 per:ecionarea pro:esional.3 etc. pot :i cai de satis:acere a nevoii de autorealizare ",

1 oamenii lucreaza pentru satis:acerea nevoilor :iziologice3 la inceput3 apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la Pnevoile din var:Q ale piramidei 1 ierarhia nevoilor a lui =aslo@ o:era un mi;loc uzual asupra viziunii motivarii anga;atilor3 precum si un ghid pentru managementul organizatiei 1 cu cDt oamenii sunt motivai de trebuine a:late la niveluri superioare3 cu atDt sunt mai productivi3 mai e:icieni3 scade absenteismul3 :luctuaia :orei de munc.

2)

TEORIA BIFACTORIAL JFREDERIC; HERTZBERG )


1 propune e<istena unor :actori care produc satis-acia n munc& realizarea3 recunoaterea3 atracia :a. de munc.3 responsabilitatea i avansarea3 dar i a unor -actori de insatis-acie& strategia i conducerea organizaiei3 relaiile cu e:ul de echipa3 salariul3 relaiile interpersonale i condiiile de munc. 1 doua categorii de :actori$ -actori de igien, e$trinseci - stabilesc relaia cu mediul organizaional; prezena lor nu aduce satis:acie3 dar in absenta lor apare insatis:actia -actori de motivatie 1de crestere2, intrinseci - stabilesc relatia individului cu sine si cu ceilalti; prezenta lor produce satis:actie3 dar absenta lor nu duce la insatis:actie. 1 H primele trei niveluri din teoria lui =aslo@ (trebuinele organice I materiale3 trebuinele de siguran.3 trebuinele de apartenen.) G :actori de igien. psihosocial.3 celelalte niveluri G :actori de motivare

3L

TEORIA ERD O ERG JCLAT P. ALDERFERL


1 comprim. cele cinci niveluri ale 0iramidei lui =aslo@ n trei niveluri :undamentale$

"1

E$ trebuine de e<isten. G aer3 apa3 hrana3 locuinta3 conditii de munca3 salarii rezonabile (- i --) G trebuie satis:acute primele R$ trebuine de relaionare G privesc leg.turile cu mediul social i vizeaz. relaiile interpersonale cu e:ii3 colegii3 subordonaii3 prietenii3 :amilia3 satis:acerea lor depinzDnd de relaiile amicale sau ostile cu ceilali (--- i -F) DOG$ trebuine de dezvoltare (gro@th) G preocuparea persoanei pentru ampli:icarea potenialului i abilit.ilor proprii printrGo activitate creativ. sau productiv.

FL

TEORIA NECESITILOR JDAVID C. MCCLELLANDL


1 pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intrGun anumit mediu cultural 1 potrivit acestei teorii3 e<ista trei categorii de nevoi$ trebuine de realizare (need o: achievement)Sn2ch trebuine de a:iliere (need o: a::iliation)Sn2:: trebuine de putere (need o: po@er)Sn0o@

G dac. la o anumit. persoan. se mani:est. o anumit. nevoie cu o intensitate m.rit.3 atunci aceasta va :i motivat. s.Gi :ormeze un comportament centrat pe satis:acerea nevoii respective 1 indivizii cu n'ch puternic$ pre:er. situaiile n care i pot asuma responsabilitatea au tendina de aGi stabili obiective cu di:icultate medie; i n cazul unor sarcini uoare3 nu mai au sentimentul realiz.rii evit. obiectivele prea grele (consider. c. nu pot :i atinse) au dorina de :eedGbac> asupra rezultatelor sunt preocupai de dep.irea propriilor recorduri3 a recordurilor se implic. n obiective pe termen lung personal. pentru succes3 deci re:uz. sarcinile bazate pe ans. asum. un risc calculat personale

celorlali3 de inovare

"2

au puternice satis:acii interne (nu sunt con:lictuali) o dorin. puternic. de a stabili relaii cu ceilali (amicale3 vor s.Gi plac. pe ceilali i s. :ie pl.cui de ei nva. repede s. interacioneze comunic. :recvent3 evit. con:lictele3 se con:ormeaz. puternic la

1 indivizii cu n'-- puternic$ compatibile)

dorinele celor cu care au relaii pozitive 1 indivizii cu nPo) puternic$ doresc s.Gi in:lueneze pe ceilali3 s. aib. impact3 s. :ac. caut. grupurile n care s. se mani:este; dac. nu pot3 evit. capteaz. atenia prin poziii riscante sunt preocupai de prestigiul personal impresie grupurile

G adoptarea unui ast:el de model motivaional presupune identi:icarea i selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivaionala prin succese sau realizari n vederea valori:ic.rii calit.ilor lor n cadrul organizaiei n principal prin delegare i m.rirea sarcinilor postului 1 strategii practice G autorul susine c. se pot prognoza anumite tipuri de activit.i pe aceste baze; ast:el3 pentru$ n2ch 1 poziii intermediare de conducere 1 sarcini n2:: 1 domenii ca asistena social.3 relaii publice3 massG n0o@ 1 motivaiIrecomandai pentru posturi de conducere independente de di:icultate medie media nalteXast:el3 topGmanagerii e:icieni au n2:: sc.zut.3 n0o@ crescut. i abilitatea de a diri;a puterea n scopuri organizaionale

=L

TEORIA

ORIENTRII

CTRE

MUNC

JNOHN

GOLDTHORPEL
"

1 propune e<istena a trei tipuri de orient.ri c.tre munc.$ orientarea instrumental 1 munca e perceput. n termeni de mi;loc i scop G implicare calculat. i economic. n sarcin. 1 distincie clar. ntre munc. i alte activit.i orientarea birocratic 1 munca este obiectul central3 ea presupunDnd$ o implicare puternic.3 n sensul obligaiei o atracie :a. de structur. i :a. de proiectarea o leg.tur. puternic. munc.Gactivit.i (@or>Gcoholic)

carierei

orientarea social 1 situaia de munc. este de:init. n temenii activit.ii de grup 1 caracteristici$ un puternic ataament :a. de grup3 mai mare decDt n cadrul grupului3 activit.ile legate de munc. sunt cel :a. de organizaie strDns legate de cele de divertisment

&) TEORIA MOTIVAIEI DIN PERSPECTIVA LUI MIELU ZLATE


1 e<ist. trei tipuri de motivaii organizaionale$ motivaia economic (stimulii b.neti3 coninutul muncii3 :inalitatea muncii) G nu toi oamenii sunt motivai n aceeai m.sur. de acest :actor G creterea motivaiei de a cDtiga mai mult poate s. nu se obin. (:iind v.zut. ca o nc.rcare a sarcinilor de lucru) 1 stimulii economici au un rol important3 dar nu decisiv motivaia pro-esional

""

1 pentru a motiva superior o activitate managerial. trebuie :.cut. Pmbog.irea munciiQ (managerul trebuie s. :ac. activitatea cDt mai atractiv.) motivaia psihosocial 1 presupune realizarea unor colective armonioase3 armonizarea con:lictelor

/.3./. TEORII PROCESUALE 1L TEORIA ATEPTRILOR JVICTOR VROOML


1 teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman3 intensitatea motivarii depinzDnd de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit G dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va :ace ca intensitatea motivarii sa :luctueze G la baza teoriei G patru ipoteze care in:lueneaz. comportamentul membrilor unei organizatii$ G comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de :actori individuali (nevoi3 abilitate3 cali:icare) si a celor de mediu sau organizationali (reglementarile3 sistemul de recompense3 controlul etc.); G comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei; G oameni di:eriti au nevoi si obiective di:erite; G comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de catre membrii organizatiei pe baza perceptiei lor3 in mod individual3 dintre mai multe variante posibile G @"#i"(i ) ) +) ) 0"i i0po#-"$-)$ G obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel) G calitatea muncii si absenteismul) G obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund) G recompensele pozitive I negative (sigurana locului de munc.3 promovarea3 plata rezultatele comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea3 pro:itul3

"%

sporurilor i acceptarea de colaboratori) menite s. :ac. posibil. producerea rezultatului de nivelul prim G asteptarea sau e<pectia (E) G re:lecta sperana c. un anumit e:ort va duce la un anumit nivel al per:ormanelor (e<. un comportament anumit va :i urmat de o recompens. special.); ateptarea poate lua valorile$ G zero3 cDnd nu e<ista sanse sa se obtina o recompensa dupa des:asurarea actiunii G (U1)3 cDnd e<ista siguranta ca un anumit comportament va :i urmat de o recompensa deosebita G valenta (F) G intensitatea pre:erinei unei persoane pentru un anumit rezultat de nivel secund (e<. creterea salariilor i reducerea locurilor de munc.3 sau o cretere mai redus. a salariilor i garantarea locurilor de munc.); poate lua valorile$ G (U1) cDnd un obiectiv (rezultat) este pre:erat altuia G (G1) cDnd obiectivul nu este pre:erat G zero cDnd individul este indi:erent de ceea ce obine G instrumentalitatea (-) G intensitatea convingerii unei persoane privind relaia dintre rezultatele de nivelul 1 (e<.$ productivitatea) i cele de nivelul 2 (e<.$ laude3 multumiri3 prime); poate lua valori ntre (G1) si (U1)$ G (G1) G obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu obtinerea rezultatului de la primul nivel (obtinerea rezultatelor de nivel doi este asigurata :ara nivelul prim3 chiar imposibila cu acesta) G (U1) G corelarea pozitiv. a rezultatului de prim nivel cu rezultatul de nivel secund (primul nivel al rezultatelor este necesar i su:icient pentru a se obine rezultatele de nivel 2) G zero 1 nu e<ist. corelaii ntre rezultate i recompense

/L

TEORIA ECHITII JN.S. ADAMSL

"&

1 se concentreaza asupra sentimentelor anga;ailor cu privire la corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu alii G con:orm acestei teorii3 motivaia se a:l. sub in:luenta dorintei individului de a :i tratat echitabil i a percepiei asupra echit.ii :uncie de rezultatele unei duble comparaii$ contribuie I recompens.3 sine I ceilali G pe baza acestor comparaii apar sentimente de echitate I inechitate care genereaz. satis:actie I insatis:acie G inechitatea genereaz. reacii din partea personalului e<primate prin anumite tipuri de comportament G H e<ist. o anumit. component. motivaional. care deriv. din procesul de comparare a raportului dintre e:orturile sale i recompensa primit. cu raportul dintre aceleai variabile ale altei persoaneIgrup recompens. e:ort 1egalitatea comparaiei G muncitorul consider. c. e<ist. un schimb corect ntre el i organizaie3 ceea ce duce la satis:acie 1inegalitatea comparaiei G tensiuni3 insatis:acii3 oamenii vor s. restabileasc. echitatea3 adoptDnd m.suri ce pot a;unge pDn. la p.r.sirea organizaiei S motivaie

/.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA IN MUNC 1) MODELUL ERPECTANEI (LTMAN PORTER I ED5ARD LA5LER)
1 motivaia nu duce direct la per:orman.3 ci este mediat. de abilit.i3 tr.s.turi3 percepia corect. a rolului 1 per:ormana este o variabil. intermediar. i :ace parte din acele teorii con:orm c.rora satis:acia este un e:ect i nu o cauz. a per:ormanei 1 elementele teoriei$ valoarea recompenselorSvalena probabilitatea perceput. a relaiei e:ortGrecompens.

"'

e:ortulScantitatea de energie depus.3 ce rezult. din interaciunea abilit.i i tr.s.turi (cunotine3 instruire) percepia rolului i evaluarea acestuia per:ormana (depinde de e:ort i abilit.i) 0 S : (motivaie3 abilit.i) recompensele S rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare) e<trinseci (banii)

primelor dou. de mai sus

gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput) satis:acia

2) MODELUL ATEPTRILOR REVZUT


1 n relaia munc. 1 per:orman. G satis:acie trebuie luate n calcul dou. tipuri de atept.ri$ atept.ri e:ortGper:orman.3 de ordinul - (EX0) 1 indic. n ce m.sur. persoana se ateapt. ca3 un anumit e:ort3 s. duc. la un anumit nivel de per:orman. atept.ri per:orman.Grezultate3 de ordinul -- (0XY) 1 indic. n ce m.sur. persoana ateapt. ca3 un anumit nivel de per:orman.3 s. duc. la anumite recompense3 asociate cu trebuinele individului 1 din combinarea celor dou. tipuri de atept.ri rezult. :ora motivaional.

")

0sihologie organizaional. *ursul %

NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ


G nivelul grupal de analiz. studiaz. :enomene speci:ice3 precum$ G :ormarea grupurilor de munc. G dinamica grupurilor de munc. (aceeai precum n cazul grupului mic G :orming3 storming3 norming3 per:orming) G caracterizarea grupurilor de munc. (coeziune3 m.rime etc.) G analiza grupurilor de munc.

1. FORMAREA GRUPURILOR DE MUNC IN ORGANIZAIE

"+

1 problema :orm.rii grupurilor de munc. n organizaie este determinat. de dou. situaii speci:ice$ G atunci cDnd se pune problema n:iin.rii unei noi organizaii G atunci cDnd o organizaie de;a e<istent. trebuie s. se diversi:ice3 s. n:iineze noi secii (i implicit noi grupuri de munc.) G o lung. perioad. de timp :ormarea grupurilor de munc. sGa bazat pe criterii strict obiective (caracteristicile de ordin socio-demogra-ic 1 vDrst.3 se<3 naionalitate3 etc. 1 sau sociopro-esional 1 cali:icare3 studii3 vechime n munc.3 etc.) ale diverilor membri ai grupului G acestea :iind considerate singurele care pot asigura obinerea rezultatelor scontate n cadrul organizaiei G odat. cu evoluia psihologiei3 n general3 i a psihologiei sociale3 n special3 a ap.rut ideea necesit.ii de a se lua n considerare i o serie de criterii de ordin subiectiv3 psihologic 1 au ap.rut trei mari concepii n ceea ce privete :ormarea grupurilor de munc.$ coala sociometric. (bazat. pe lucr.rile lui ?acob /ev5 concepia dinamist. (Jurt /e@in) concepia contingent. =oreno i Elton =a5o) puin probabil.

1 H nu poate :i e<clus. nici :ormarea aleatoare a grupului de munc.3 dar aceasta este mai

1.a) Z*O2/2 9O*-O=E!Y-*[


G promoveaz. *o#0"#)" !#1p1#i o# ,) 01$+' p) ("%) p#)*)#)$&i" ) G pornete de la teoria Prelaiilor umaneQ3 potrivit c.reia respectarea :actorului uman (al.turi de alte categorii de :actori3 tehnici I tehnologici) S esenial. pentru buna :uncionare a grupurilor de munc.; luarea n considerare a unor :enomene strict individuale (dorinele3 trebuinele3 scopurile3 idealurile3 motivele indivizilor) S necesar.3 nu su:icient. G se impune considerarea n acelai timp a unor :enomene psihosociale3 interpersonale3 precum relaiile simpatetice dintre oameni3 dintre ei i grupurile din care :ac parte S criteriul principal propus de =oreno n :ormarea grupurilor de munc. %,

1 i are originile n perspectiva propus. n studiile lui N"+o( L)@6 Mo#)$o i cele realizate de E -o$ M"6o3 n con:ormitate cu care respectarea :actorului uman este esenial. pentru :uncionarea grupului ntrGo organizaie G Mo#)$o a lucrat cu un num.r mare de grupuri3 unul dintre acestea :iind reprezentat de Co o$i" ,) #)),1+"#) ,i$ H1,so$ G o comunitate nchis.3 de m.rimea unui sat (%,, 1 &,, de persoane)3 cu indivizi de acelai se< (adolescente aparinDnd unor rase i medii sociale di:erite) G n urma cercet.rilor 1 urm.toarele +o$s-"-'#i$ G 1. e<ist. o strDns. leg.tur. ntre structura grupurilor i dinamica acestora G tipuri de structuri ale grupului$ G structuri introvertite (toi membrii grupului I ma;oritatea sunt satis:.cui de propriul grup i doresc s. r.mDn. n el3 relaiile de pre:erin. :iind orientate c.tre coechipieri) G structuri e<travertite (membrii se remarc. prin dorina de a se asocia cu alte persoane din a:ara grupului3 pre:erinele lor :iind orientate spre e<teriorul grupului) G structuri solitare (membrii sunt indi:ereni unii :a. de alii i :a. de persoanele din a:ara grupului3 mani:estDnd puine pre:erine) G structuri echilibrate (caracterizate prin compensarea reciproc. a structurilor introvertite i e<travertite) G structuri interiorGagresive (caracterizate prin tendine ostile3 reacii de respingere orientate spre membrii propriului grup) G structuri e<teriorGagresive (n care tendinele ostile i respingerile socioa:ective S orientate spre persoanele din a:ara grupului) G ntre aceste tipuri de structuri i modul de e<ecutare a di:eritelor sarcini G leg.tur. puternic. (structura e<travertit. se asociaz. cu lipsa de precizie i de punctualitate n munc.; structur. interiorGagresiv. G respingeri reciproce3 :riciuni3 con:licte3 etc.) G 2. perturbarea :uncional. atrage dup. sine apariia unei caracteristici de organizare patern

%1

G n grupurile de munc.3 :unciile sociale sunt reduse la minim3 n timp ce trans:orm.rile de ordin tehnologic suscit. i impun n permanen. noi :uncii G acelai grup achiziioneaz. un nou tip de organizare dac. este plasat ntrGo situaie tehnologic. G . o organizare care nu presupune nici un :el de perturb.ri ntrGun grup de coabitare poate suscita grave perturb.ri n :uncionarea grupurilor de munc.3 dac. este vorba despre aceleai persoane (e<$ studiind un grup de coabitare3 =oreno a constatat c. relaiile de respingere dintre dou. persoane nu au a:ectat grupul n ansamblul s.u timp de nou. luni; aceleai relaii la locul de munc. au a:ectat ns. nu doar munca proprie3 ci i pe cea a celorlalte persoane din grup3 determinDnd oprirea muncii i sc.derea randamentului) G =oreno propune dou. modalit.i concrete de :ormare a grupurilor de munc.$ G :ormarea grupului din indivizi care se atrag3 se simpatizeaz. reciproc G :ormarea grupului din indivizi care pre:er.3 toi3 aceeai persoan. capabil. s.Gi in:lueneze G de pre:erin. pe liderul grupului3 chiar dac. nu se pre:er. reciproc ntre ei I se resping unii pe alii (e greu s. g.seti muli indivizi care s. se pre:ere reciproc G de cele mai multe ori3 ntrGun grup de trei indivizi3 doi se pre:er. reciproc3 :iind la rDndul lor pre:erai de un al treilea3 dar care nu este pre:erat de primii doi) 1 e:ecte pozitive ale :orm.rii grupurilor de munc. pe criterii pre:ereniale$ n grupurile de munc. ast:el construite e<ist. o atmos:er. cald.3 uman.3 apropiat. relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie3 ncredere3 ceea ce va determina apariia cooper.rii3 altruismului3 a;utorului reciproc ( H se impune o precizare$ =oreno nu le interpreteaz. relaiile a:ective n sine3 ci corelate cu o anumit. competen. pro:esional. a membrilor grupului G 332tunci cDnd a:eciunea mutual. nu are decDt un caracter sentimental i cDnd ea nu este nsoit. de competena n munc.3 are e:ecte dezavanta;oaseQ (=oreno3 1+',) G n grupurile de munc. nu se pune doar problema de a simpatiza pe cineva3 ci de aGi

%2

uni e:orturile cu alii n vederea realiz.rii scopurilor productive; acest lucru nu se poate ndeplini doar pe baz. de simpatie3 ci i pe baz. de priceperi pro:esionale) aceast. perspectiv. stimuleaz. creativitatea de grup se nregistreaz. o mare unitate a:ectiv. i de cunoatere ntre membrii3 ceea ce asigur. o mare stabilitate a grupului i o in:luen. mai mare asupra opiniilor i comportamentelor individuale sunt e<cluse con:lictele3 competiia e<cesiv.3 care ar :i generatoare de :rustr.ri i ar decentra atenia membrilor de pe sarcinile de munc. ast:el de grupuri prezint. o unitate atDt de mare ncDt unii dintre membri sunt capabili s. ia pe seama lor rezolvarea sarcinilor ce revin altor membri mai puin capabili G ndeosebi n situaiile di:icile prin care trece grupul3 cDnd onoarea sa este n ;oc3 preluarea sarcinilor unora de c.tre alii pentru a salva 33onoareaQgrupului n atmos:era :oarte uman.3 de colaborare i simpatie a grupului3 se elibereaz. o mare cantitate de energie :izic. i psihologic. care3 dac. este utilizat. inteligent3 poate contribui la creterea randamentului muncii 1 inconveniente ale grupurilor simpatetice$ cunoaterea3 nelegerea3 a:eciunea reciproc. pot determina apariia unor :enomene indezirabile precum$ stagnarea n munc.3 diminuarea controlului reciproc3 lipsa stimul.rilor mutuale este :oarte posibil s. se instaleze un randament constant n munc.3 pe care membrii grupului nu sunt dornici s. l modi:ice :oarte adesea3 n aceste grupuri3 capacitatea i cali:icarea pro:esional. sunt nlocuite cu relaii simpatetice specialiti :oarte competeni3 bine preg.tii3 cu o motivaie superioar. de realizare (n2ch ridicat) sunt deseori nl.turai pe motiv c. sunt antipatici este posibil ca promovarea s. nu se mai realizeze pe criterii de competen.3 ci pe criterii pre:ereniale %

1.b) Z*O2/2 (-#2=-9![ (JOY! /EB-#)


G propune *o#0"#)" !#1p1#i o# ,) 01$+' p) ("%" -)$si1$i o# +o$-#o "-) G pornete de la concepia generalGteoretic. a lui Jurt /e@in potrivit c.reia grupul se a:l. ntrGo continu. micare3 schimbare3 dinamic.3 el reprezentDnd o unitate n echilibru dinamic3 :orele motrice :iind tocmai tensiunile I contradiciile interne G criticDnd sistemul stabil3 nchis al sociometritilor (n care echilibrul e<cesiv al :orelor interne duce la stabilitate i adeseori la stagnare)3 concepia dinamist. militeaz. pentru sistemul dinamic3 deschis3 evolutiv3 n care echilibrul instabil duce la progres 1 coala dinamist. consider. c. grupul trebuie s. conin. oameni capabili de a provoca tensiuni I con:licte (cel puin ideative) la nivel ideativ3 care s. duc. la progres (evitDnd ast:el apariia e:ectelor negative ale :enomenului de groupthin>) G dou. concepte G considerate a :i eseniale n e<plicarea structurii i dinamicii grupurilor$ conceptul de constan. i conceptul de schimbare (33*onceptele de schimbare i constan. sunt relative; viaa de grup nu se des:.oar. niciodat. :.r. trans:orm.ri; e<ist. doar di:erene ntre cantitatea i tipul de schimbare. Orice :ormul. care precizeaz. condiiile propriei schimb.ri conine condiiile de p.strare a acelora st.ri de lucruri n ultim. instan.3 iar condiiile stabilit.ii pot :i analizate doar pe :ondul PpotenialQ de schimbareQ G/e@in3 2,,1) G pentru a putea realiza schimbarea G necesitatea cunoaterii i nelegerii condiiilor constanei 1 n acest mod putDnd :i neleas. modalitatea prin care se reuete trecerea de la constan. la schimbare (de la un echilibru cvasistaionar la un altul3 superior primului) G /e@in G grupul S un 33cDmp socialQ G n cadrul grupului pot s. apar. i s. acioneze o multitudine de :ore care3 dac. sunt egale n intensitate3 creeaz. un echilibru cvasistaionar; izvorul dezvolt.rii S tensiunile3

%"

contradiciile din interiorul grupului3 Pechilibrul instabil al :orelorQ; dac. e<ist. 1 trebuie :olosite3 dac. nu e<ist. 1 trebuie create G G H dezvoltarea grupului se poate realiza i prin crearea unor relaii tensionale cu alte grupuri grupul trebuie s. conin. oameni capabili de a provoca ast:el de tensiuni I con:licte care s. duc. la progres; dac. aceti oameni nu e<ist. n grup Gintrodui din a:ara grupului G echilibrul instabil nu trebuie s. dep.easc. anumite limite optime 1 dac. acestea sunt dep.ite3 apar alte :enomene care pot conduce la un rezultat diametral opus G distrugerea sistemului 1 avanta;e$ apariia spiritului de competiie 1 rol important n stimularea i dinamizarea activit.ii3 participanii :iind mai puternic implicai n realizarea sarcinilor G ndeplinirea la cote de per:orman. a obiectivelor 1 spiritul creat pre:igureaz. progresul membrii grupului se controleaz. reciproc 1 :ac comparaie3 din dorina de a se asigura de respectarea echit.ii (raportul recompens. I e:ort) 1 mbun.t.irea calit.ii muncii se poate a;unge mai uor la creterea propriei competene pro:esionale promovarea se realizeaz. cu un grad mai mare de obiectivitate3 pe criterii de competen. (n acest caz nu mai e<ist. presiunile de promovare pe criterii pre:ereniale3 aa cum se ntDmpla n cazul colii sociometrice) 1 dezavanta;e$ tensiunile pot sc.pa de sub control3 determinDnd apariia unor dis:uncii; n unele cazuri randamentul muncii poate :i in:luenat n sens negativ 1 n direcia stagn.rii sau chiar a involuiei acestuia e<ist. persoane care se inhib. n mediul competitiv3 tensionat3 nemaiputDnd o:eri un randament adecvat

%%

apariia subgrupurilor ce pot aciona n contratimp I con:lictual 1 se creeaz. chiar o atmos:er. psihologic. negativ.3 greu de suportat 1 suspiciuni3 haruieli3 etc. :enomenul ntra;utor.rii3 al Psalv.rii onoareiQ grupului este imposibil de ntDlnit n ast:el de grup nu pot :i anticipate toate implicaiile st.rii tensionale 1 nu sunt e<cluse :enomene precum apariia unui absenteism ridicat3 a :luctuaiei ridicate etc. 1 se ngreuneaz. mult munca psihologului

1.c) 26OY([Y-/E *O#!-#4E#!E


1 n con:ormitate cu aceste abord.ri3 +"#"+-)#is-i+i ) !#1p1 1i J0'#i0)"K +o0po%i&i" > +"#"+-)#is-i+i ) ,)0o!#"*i+)K $10'#1 0)0(#i o#K +o0p)-)$&) )K 0o-i@"&ii )K "-i-1,i$i ) "+)s-o#"L s1$- ,)-)#0i$"-) ,) "sp)+-) +) &i$ ,) -)h$o o!i)K -ip1 ,) s"#+i$' #)" i%"-' )-+. 1 ast:el$ n sarcinile de tip convergent (con;unctiv) G n care este necesar. colaborarea 1 este necesar un anumit grad de pre:erin. interpersonal. n sarcinile aditive (complementare) 1 n care :iecare membru lucreaz. pe cont propriu3 dar productivitatea grupului este determinat. de suma contribuiilor individuale 1 se impune e<istena unor membri mai dinamici3 autoritari3 competeni3 care s. contribuie la dinamizarea grupului n sarcinile de tip succesiune (band. rulant.) 1 n care randamentul grupului este egal cu randamentul celui mai slab membru al grupului 1 este pre:erabil s. e<iste un grup omogen din punct de vedere al cali:ic.rii (persoane cu cali:icare superioar.)3 restul determinanilor (e<$ vDrsta membrilor grupului) depinzDnd de natura sarcinii de e:ectuat

2. YE*O#9!YO*\-2 4YO0OY-/OY (E =O#*[

%&

1 indi:erent de concepia care a stat la baza :orm.rii grupului de munc.3 sau de cDt de bine au :ost proiectate i :ormate grupurile de munc.3 n dinamica i :uncionalitatea acestora este recunoscut. posibilitatea apariiei unor dis:uncii care pot determina o sc.dere a randamentului G n aceste situaii3 se impune necesitatea de a reproiecta I reconstrui grupul ast:el ncDt acesta s. poat. :unciona din nou normal i e:icient G reconstrucia grupului de munc. vizeaz. dou. aspect importante$ G a) nl.turarea cauzelor care au produs perturb.ri n :uncionalitatea grupului G b) optimizarea :uncion.rii lui n plan relaional U productiv 1. ,econstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi 1 grupul se poate reorganiza3 atribuinduGse ns. alte atribuii :iec.rui membru 1 aceast. metod. poate :i utilizat. n cazul n care grupul iniial a :ost constituit la ntDmplare I pe un criteriu ine:icient I au ap.rut sarcini noi pe parcurs3 care modi:ic. :ia postului3 cu sc.deri de randament I progresul tehnologic necesit. un nou criteriu de organizare G un aspect important care trebuie luat n calcul$ schimbarea statutului poate determina apariia con:lictelor 2. #liminarea @ e$cluderea unui membru al grupului i aducerea altuia n loc 1 aceast. metod. poate :i :olosit. n cazul n care un membru al grupului nu d. randament I prezint. un randament sc.zut I dac. este o persoan. con:lictual. I liderul unui subgrup G aceast. metod. a :ost agreat. n mod deosebit de ?acob /ev5 =oreno (cu prile;ul cercet.rii grupului de apte muncitoare care lucrau ntrGo sp.l.torie3 acesta a observat subdiviziunea grupurilor n dou. subgrupuri3 :iecare avDnduGi propriul lider; n :runtea unuia dintre ele se a:la o lucr.toare care o respingea pe supraveghetoare3 pe e:a celuilalt subgrup i pe cele care o simpatizau pe supraveghetoare; n :runtea celuilalt subgrup se a:la o lucr.toare care

%'

o respingea pe e:a celuilalt grup i pe cele care o simpatizau pe ea G situaie relaional. n m.sur. s. compromit. moralul grupului i s.Gi diminueze randamentul; soluia propus. de =oreno G nl.turarea celor dou. cu alte lucr.toare; dup. reconstrucia sociometric. a grupului3 randamentul muncii a crescut3 iar :riciunile impersonale sG au diminuat mult) G H ndep.rtarea unui membru al grupului presupune e<istena unor dezavanta;e I riscuri$ cheltuielile implicate de aducerea i pro:esionalizarea noului venit G riscul pierderii de timp necesar pro:esionaliz.rii persoanei care este adus. n grup pentru a :ace :a. noilor sarcini de munc. (mai ales dac. locul de munc. necesit. o alt. preg.tire decDt cea deinut. anterior3 ceea ce :ace ca productivitatea muncii grupului s. scad.) riscul noului venit (la includerea ntrGun grup) 1 acesta aduce cu sine alte comportamente3 mentalit.i3 tradiii i atitudini decDt cele ale grupului n care p.trunde 1 poate ap.rea subdivizarea grupului (unii l susin3 alii l resping) sau :orme violente de respingere n bloc a acestuia pericolul stigmatului social3 al compromiterii persoanei ndep.rtate G riscul compromiterii persoanei care este mutat. dintrGun grup n altul G se r.s:rDnge negativ asupra persoanei n cauz. i asupra moralului acestuia riscul a:ect.rii i perturb.rii relaiilor socioa:ective i ale altui grup (cel n care persoana con:lictual. este mutat.) 1 se poate a;unge la o situaie parado<al. $ e<istena a dou. grupuri dis:uncionale3 n locul unuia singur G "+)"s-' 0's1#' -#)(1i) 1-i i%"-' ,o"# <$ +"%1#i )7-#)0)K !#"@)K +" o 1 -i0' so 1&i) G H necesitatea prevenirii recurgerii la o asemenea modalitate de reconstrucie printrGo gam. variat. i comple<. de m.suri educative cu caracter psihosocial (cori;area erorilor de

%)

percepie3 creterea gradului de interes al membrilor grupului pentru propriul grup3 creterea prestigiului i puterii de in:luenare a liderului :ormal G care ar putea determina ameliorarea coeziunii grupului3 etc.) . ,otirea unei persoane de la un loc de munc la altul, ntr-un grup de munc mai mare 1 poate :i realizat. doar dac. activitatea prezint. un grad redus de specializare I dac. sarcina de munc. este independent. I dac. structura spaial. a grupului permite o asemenea rotare ". Mutarea membrilor de la subgrup la altul 1 se poate realiza dac. nu e<ist. restricii de specializare I cDnd sarcinile de munc. sunt relativ asem.n.toare I cDnd este vorba despre grupuri cu un e:ectiv mai mare de membri i care3 din necesit.i :uncionale3 sunt divizate s. lucreze la aparate3 mese3 instalaii di:erite I cDnd poziia unui membru se dovedete precar. din punct de vedere socioa:ectiv ntrGun subgrup i mult mai bun. n altul I cDnd unele subgrupuri sunt e<cesiv de con:ormiste3 anchilozante3 stagnante3 chiar retrograde n activitatea lor G aceat. metod. ar putea conduce nu doar spre ameliorarea poziiei individului n noul subgrup3 ci i spre ameliorarea poziiei subgrupului n cadrul grupului mare din care el :ace parte G n plus3 aceast. metod.3 prin optimizarea structurilor a:ective ale grupului3 a atmos:erei a:ective a acestuia (prin mi;loace psihologice3 nu materiale)3 poate determina creterea randamentului activit.ii de munc. G H aceast. modalitate de reconstrucie S laborioas. G parcurgerea unui algoritm comple<$ G a) determinarea punctelor nevralgice3 a poziiilor critice n cadrul :iec.rui subgrup G b) stabilirea locului unde subiecii cu poziii di:icile3 critice sGar simi bine

%+

G c) elaborarea variantelor de rotare interioar. a membrilor de la un subgrup la altul G d) calcularea indicilor sociometrici de putere i stabilitate pre:erenial.3 ca i a celui de coeziunea subgrupurilor nou :ormate G e) aprecierea calit.ii variantelor propuse i reinerea celei mai bune pentru a :i pus. n practic. G :) o nou. testare sociometric. G dup. o perioad. mai ndelungat. de lucru n noua :ormul. 1 pentru a con:irma I in:irma presupoziiile :.cute 1 H un aspect important care trebuie luat n calcul$ posibilitatea apariiei unor :enomene de respingere a persoanei de noul grup

%. ,otirea grupurilor ntre ele G aceast. metod. se poate utiliza n condiiile asem.n.rii sarcinilor de munc. I cDnd condiiile spaiale :avorizeaz. pe unii membri i i de:avorizeaz. pe alii I cDnd grupul are sentimentul c. numai o ast:el de schimbare ar putea rezolva o serie de nemulumiri &. +es-iinarea grupului de munc i n-iinarea altuia, cu ali membrii 1 o "s)0)$)" 0's1#' -#)(1i) *o"#-) "-)$- ,) i()#"-' Hi ,)+is' G aceast. metod. se recomand. atunci cDnd n:iinarea iniial. a grupului sGa realizat :.r. acordul membrilor (uneori chiar n po:ida lor) I cDnd :uncionarea actual. a grupului este deosebit de de:icitar.3 practic imposibil de continuat I cDnd membrii grupului 33tDn;escQ dup. vechiul grup de munc.3 e<primDnduGi regretul c. nu mai :ac parte din el G pentru a :i realizat. cu succes3 aceasta trebuie precedat. de alte m.suri$ motiv.ri schimbarea stilului de conducere

&,

mbog.irea muncii

0sihologie organizationala *ursul &

NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ. STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE


1. STRUCTURA ORGANIZATORIC. DEFINIREK ELEMENTE COMPONENTE
1 una dintre cele mai importante i solicitante sarcini ntrGo organizaie este reprezentat. de organizarea indivizilor care conlucreaz. spre atingerea obiectivelor organizaiei respective G atunci cDnd un grup este :oarte mic3 permiDnd o comunicare de tip P:a.GnG :a.Q3 o organizare :ormal. a activit.ii poate :i perceput. drept lipsit. de importan.; pe m.sur. ns. ce organizaia se dezvolt.3 de cele mai multe ori realizarea activit.ii nu mai este posibil. n absena unui num.r mai semni:icativ &1

de anga;ai3 ceea ce determin. necesitatea unei diviziuni a muncii i implicit a unei Pplani:ic.ri care s. arate cum va trebui organizat. muncaQ (9e<ton3 1+',3 2 ) G aceast. Pplani:icareQ se realizeaz. prin intermediul s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+)3 care reprezint. Po sintez. a :unciilor3 relaiilor3 responsabilit.ilor3 ierarhiilor i comunic.rii dintre indivizi la nivelul :iec.rui departamentQ (9e<ton3 1+',3 2 ) G oamenii tind s. neleag. organizaia din perspectiva structurii organizaionale a acesteia; :ie c. este vorba despre o companie multinational.3 despre un club sportiv sau despre o instituie colar.3 structura organizaional. va delimita poziia :iec.rui individ n organizaia respectiv.3 rolurile3 responsabilit.ile3 limitele i subordonarea ierarhic. la nivelul respectivei instituii G structura organizatoric. S o modalitate de organizare a anga;ailor ntrGo structur. coerent. care s. permit. realizarea obiectivelor3 minimalizDnd ast:el con:uzia i asigurDnd coordonarea activit.ilor prin o:erirea unor direciuni clare cu privire la repartizarea responsabilit.ilor n organizaia respectiv. G conceperea la un nivel superior a structurii organizatorice depinde de un num.r mare de :actori3 precum natura sarcinii de realizat3 caracteristicile organizaiei G num.rul de anga;ai3 dispersia geogra:ic. a resurselor3 gradul de diversi:icare a activit.ii3 etc. - structura organizatoric vizeaz. de :apt dispunerea logicGraional. a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri$ G activit.ile realizate G compartimentele G leg.turile dintre compartimente 1 H e<presia gra:ic. a a acestei structuri organizatorice S ,"'<.",'M'

/.

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE


1 reprezint. unul dintre cele mai r.spDndite tipuri de structur. organizatoric. 1 se mparte n dou. categorii$ structur. organizatoric. tehnicGe<ecutiv. &2

2.1 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ -EY2YN-*G/-#-2Y[

structur. organizatoric. administrativ.

a) 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ !EN#-*GEME*O!-F[

*onduc.tor

E<ecutant 1 E<ecutant 2

E<ecutant E<ecutant "

E<ecutant %

1 poate :i reg.sit. mai ales la nivelul grupului primar de munc.3 n activit.ile simple3 care implic. un num.r relativ mic de e<ecutani 1 conduc.torul unei asemenea structuri organizatorice trebuie s. dea dovad. de bune abilit.i de conducere3 dar s. :ie i un bun specialist tehnic (s. tie ce anume s. solicite)3 :iind capabil n acelai timp s. realizeze la un nivel optim i o serie de sarcini e<ecutive

b) 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ 2(=-#-9!Y2!-F[


*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

*onduc.tor

E1

E2

E1

E2

E1

E2

E1

E2

E1

E2

E1

E2

&

G G

aceast. stuctur. organizatoric. se reg.sete mai ales implic. e<istena a niveluri de conducere G conduc.torii prezint. competene i abilit.i distincte n :uncie de nivelul ierarhic la care se situeaz.3 precum i n :uncie de compartimentul n care acioneaz. (producie3 des:acere etc.) 1 conduc.torii de la nivelurile 1 i 2 1 necesit. abilit.i psihosociale deosebite (dat :iind :aptul c. ei coordoneaz. conduc.tori3 nu e<ecutani)3 competene i abilit.i manageriale crescute3 vitez.3 capacit.i predicionale; la acest nivel ierarhic abilit.ile tehnice sunt necesare ntrGo m.sur. mai mic. 1 conduc.torii de la nivelul - i -- nu sunt responsabili n mod direct de activitatea e<ecutanilor3 ei :iind n schimb responsabili de de :elul n care stilul de conducere al conduc.torilor de la nivelul imediat in:erior (-- i ---) se mani:est. n organizaie3 determinDnd apariia e:icienei organizaionale G :iecare anga;at este parte a unei ierarhii bine determinate3 ocupDnd un loc clar i riguros delimitat n structura organizatoric. 1 1 structura ierarhic. este clar stabilit.3 :iecare conduc.torul este responsabil pentru tot ceea ce se membru al organizaiei tiind cui i se subordoneaz. ntDmpl. n grupul s.u3 :iind investit cu o autoritate total. asupra subordonailor G :iecare compartiment este precis specializat3 :iinduDi speci:ice sarcini i responasabilit.i speci:ice G atribuiile i relaiile ierarhice la nivelul organizaiei3 o dat. stabilite3 tind s. se permanentizeze

la nivelul organizaiilor mari3 cu activit.i puternic diversi:icate 1 +"#"+-)#is-i+i ) s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+) ",0i$is-#"-i@)$

&"

G atDt circulaia in:ormaional.3 cDt i circulaia dispoziiilor sunt :oarte bine determinate 1 i0p i+"&ii psihoso+i" ) " ) s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+) ",0i$is-#"-i@)$ G "@"$-"S)$ G permite controlul i disciplinarea comportamentelor subordonailor (datorit. stabilit.ii verigilor ierarhice)$ G e:ii i cunosc subordonaii3 au putere de decizie asupra lor G subordonaii pot percepe e:ul imediat superior drept o autoritate suprem. G permite luarea unor decizii rapide la nivel managerial (decizii individuale3 nu de grup) i veri:icarea direct. a aplic.rii acestora G permite comunicarea direct.3 de la persoan. la persoan.3 ntre e: i subalterni G o relaie pozitiv. ntre conduc.tor i subaltern va determina G creterea i randamentului clar. a i e:iciena atribuiilor3 organizaional. stabilitatea cunoaterea responsabilit.ilor i a recompenselor materiale pot determina creterea ataamentului :a. de organizaie ,)%"@"$-"S)$ G circulaia in:ormaional. este controlat.3 putDnd aadar s. :ie :iltrat.3 anumite aspecte semni:icative3 dar care ar dezavanta;a un conduc.tor de pe o treapt. intermediar.3 putDnd :i :iltrate (varianta invers. este i ea posibil.) G lanul comunic.rii se poate dovedi a :i prea mare3 in:ormaia circulDnd greoi G structura este destul de rigid.3 o anumit. de cooperare trebuind s. treac. prin e:ul imediat superior

&%

G conduc.torii de la nivelurile ierarhice superioare pot :i uneori dezin:ormai sau supranc.rcai cu probleme secundare3 lipsite de o importan. real. G conduc.torii intermediari se pot simi :rustrai3 pot avea sentimentul unei erod.ri a prestigiului (considerDnduGse simple relee n procesul managerial) G conduc.torilor de la nivelurile in:erioare li se solicit. s. dea dovad. de o multitudine de competene3 de la cele tehnice3 i pDn. la cale manageriale G ntre conduc.torii de la nivelurile -- i --- pot ap.rea situaii de rivalitate3 competiie e<agerat.3 etc. 1 se recomand. ca atribuiile :iec.ruia s. :ie :oarte clar determinate i delimitateH

2.2. 9!YO*!OY2 EO#*\-O#2/[


1 este unul dintre cele mai :olosite modele pentru structurarea organizaiei G pornete de la di:erite :uncii pe care trebuie le realizeze un conduc.tor la niveluri intermediare G !#1p"#)" "$!"S"&i o# <$ ,)p"#-"0)$-) s)p"#"-) p) ("%" s"#+i$i o# Hi " p#)!'-i#ii p#o*)sio$" ) +o01$) (economiti3 contabili etc.3 n departamentul de contabilitate; cercet.torii n departamentul de cercetare dezvoltare3 ingineri n departamentul de producie etc.). 1 reprezint. :orma de organizare preponderent. a organizaiilor mici i mi;locii3 care opereaz. cu un num.r redus de produse sau servicii i necesit. un grad ridicat de specializare a muncii G tinde s. centralizeze decizia la nivelul managementului de vDr: din organizaie3 coordonarea la nivelul departamentelor :iind de regul. larg. G limiteaz. ierarhia vertical.3 m.rindGo pe cea orizontal. *onduc.tor

&&

Euncia 1

Euncia 2

Euncia

Euncia "

E<ecutant

G i0p i+"&ii psihoso+i" ) " ) s-#1+-1#ii *1$+&io$" )$ G "@"$-"S)$ G grad ridicat de specializare pro:esional. G utilizare e:icient. a resurselor G dezvoltare pro:esional. i promovare G responsabilitate mai mare a e<ecutantului (e controlat de mai muli) G mai bun. cooperare i comunicare la nivelul unui departament 1 ,)%"@"$-"S)$ G proces de decizie greoaie i de slab. calitate G e<istena mai mulor e:i poate determina un stres crescut3 e<ces3 dubl. comand. G cooperare i coordonare reduse ntre departamente G e<ecutanii opereaz. o selecie i o ierarhie a celor careGi controleaz.3 ceea ce poate determina dis:uncii la nivelul des:.ur.rii activit.ii G superiorii nu i impun la :el de uor autoritatea n :aa unui e<ecutant3 o dat. operat. selecia

&'

G :iecare specialist poate considera c. activitatea sa este cea mai important.3 ceea ce poate determina apariia unor con:licte$ cu ceilali specialiti cu cei controlai

G responsabilitate neclar. atDt pentru per:ormane cDt i pentru eecuri G e<ecutantul se poate reg.si ntrGun un con:lict de rol3 el actualizeazDnduGi comportamentul i competenele n :uncie de specialistul care l controleaz. (aceste schimb.ri inducDnd ns. stres) G specialitii pot o:erii decizii contradictorii G cel controlat poate dezvolta ostilitate i coaliii cu alii atunci cDnd se con:runt. cu controale i decizii Pde susQ :oarte dese G H aceste dezavanta;e impun necesitatea utiliz.rii cu reticen. a acestui tip de structur.

2. . 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ =-M![


1 reprezint. o +o0(i$"&i) <$-#) s-#1+-1#" o#!"$i%"-o#i+' i)#"#hi+ > i$i"#' Hi +)" *1$+&io$" ' G dispunere ierarhic. U servicii care culeg in:ormaiile necesare deciziei 1 "@"$-"S$ crete e:iciena (decizia e mai rapid.Imai bun.) 1 ,)%"@"$-"S. con:licte ntre e:ii ierarhici i specialiti3 rivalitate

2.". 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ *O 4YO0OY- 02Y\-2/ 9O0Y20O9E (/ic>ert)


1 modelul propune posibilitatea ca un individ s. aparin. concomitent unor grupuri di:erite3 un lider putDnd :i n acelai timp subordonat ntrGun grup i colaborator n altul

&)

1 Yensis /ic>ert consider. c. e:iciena organizatoric. poate crete3 n condiiile n care se acord. mai mult. atenie motivaiei subordonailor3 prin$ crearea condiiilor necesare pentru ca oamenii s. se imaginarea unei structuri organizatorice n care

simt. valorizai i importani n organizaie liderul poate :ace parte din grupul pe care l conduce3 dar i din grupul imediat urm.tor 1 "@"$-"S). G posibilitatea ca liderul s. conduc. i in:lueneze mai uor propriul grup G e<istena unui schimb rapid i complet de in:ormaii la nivelul organizaiei G e<istena unei in:luene asupra deciziilor care privesc propriul grup G posibilitatea unor decizii luate n comun G e<istena unei anumite descentraliz.ri

&+

G motivarea unui num.r mai mare de indivizi prin implicarea acestora n luarea deciziilor G motivare mai puternic. a e<ecutailor prin reprezentarea lor la nivelul ierarhic superior 1 ,)%"@"$-"S)$ G in:ormaia a;unge greu PsusQ3 dat :iind :aptul c. este o structur. ierarhic liniar. G dei teoretic gradul de in:luen. al liderilor asupra ealoanelor superioare ar trebui s. :ie semni:icativ3 n realitate acesta mai mic ca n teorie G dei :ac parte din acelai nivel decizional3 liderii de nivel in:erior pot s. nu :ie percepui de c.tre cei de nivel superior3 ca :iind parteneri egali de decizie3 in:luena acestora n grupul decizional superior :iind destul de sc.zut. G liderii de nivel in:erior pot da dovad. de con:ormism n relaia cu e:ii ierarhici3 ceea ce poate conduce spre o atitudine negativ. a grupului pe careGl conduc :a. de ei (care nu se mai consider. reprezentat n mod adecvat n ealonul superior) G liderii de nivel in:erior se pot simi n con:lict de rol3 stresul i ambiguit.ile de rol perturbDnd buna des:.urare a activit.ii acestora G liderii de acelai nivel pot intra n con:lict3 :iecare ncercDnd s. promoveze interesele propriului grup G n cazurile n care decizia cere prea mult timp pentru analiza in:ormaiilor3 liderul superior poate hot.r s. nu mai solicite opinia celor de la nivelul in:erior3 e<ecutanii siminduDse tr.dai i nereprezentai

',

0sihologie organizaional. *ursul '

DECIZIA
1. DECIZIA > ASPECTE INTRODUCTIVE 2 n :uncie de perspectiva din care decizia este privit.3 nevoia de a alege ntre
dou. sau mai multe alternative poate constitui o responsabilitate nedorit.3 dar inevitabil.3 o oportunitate care ne trebuie ratat.3 o ativitate :ireasc.3 ce nu presupune o analiz. prea intens. ori3 de multe ori3 o varint. de mi;loc ntre cele de mai sus G decizia este implicat. n toate momentele vieii3 de la cele mai semni:icative (alegerea unui loc de munc.3 ntemeierea unei :amilii3 momentele de cump.n. ale e<istenei) i pDn. la cele curente3 de zi cu zi3 precum selecionarea unui :el de mDncare din meniul de la restaurant3 alegerea vestimentaiei sau a locului n care individul i va petrece urm.toarea vacan.

'1

G nu de puine ori3 indivizii sunt implicai n decizii de grup (precum alegerea unui preedinte3 etc.)3 decizii privite de c.tre unii drept oportunit.i interesante3 de c.tre alii drept responsabilit.i nedorite3 dar inevitabile3 n vreme ce alte persoane aleg s. se raporteze indi:erent la decizia respectiv.3 o:erind o variant. la ntDmplare G procesul de luare a unei decizii (:ie c. discut.m despre o decizie individual. sau despre una de grup) poate :i unul anevoios3 cu consecine mai mult sau mai puin :avorabile pe termen lung; cu toate acestea3 de cele mai multe ori o decizie este luat.3 organizaia sau individul :iind nevoii s. aleag. dintre alternativele o:erite pe cea considerat. a :i optim. n situaia respectiv. G cercet.rile cu privire la decizie sGau a<at n special asupra modalit.ii n care indivizii procedeaz. e:ectiv n luarea deciziilor3 asupra modului n care o decizie ar trebui luat. pentru a se asigura alegerea altenativei optime3 asupra motivelor pentru care persoane aparent per:ect capabile s. ia o decizie adecvat. tind de multe ori s. e:ectueze alegeri total nepotrivite etc.

/. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI


1 :ie c. este vorba despre preedintele departamentului de mar>eting al unei mari organizaii3 care este pus n situaia de a alege dac. s. lanseze sau nu un produs nou (n :uncie de oportunitatea deciziei sale :irma urmDnd :ie s. nregistreze un pro:it uria 1 dac. ia decizia adecvat. 1 sau o pierdere semni:icativ. 1 dac. decizia sa este pripit.) sau despre managerul departamentului de producie care trebuie s. decid. dac. este sau nu momentul potrivit s. m.reasc. producia (n caz :ericit aceasta determinDnd acoperirea cererii i creterea pro:itului3 n caz contrar nsemnDnd un surplus de produse care nu pot :i vDndute i pot conduce chiar spre :aliment)3 managerii organizaiilor (asemeni indivizilor obinuii) se con:runt. zilnic cu luare unor decizii importante3 consecinele acestora vizDnd atDt propriul viitor cDt i pe cel al anga;ailor de bun.starea c.rora sunt responsabili G dac. modalitatea iniial. de abordare a deciziei accentua n special aspecte precum intuiia sau e<periena managerului3 conducerea modern. presupune '2

nlocuirea binomului e<perien.Gintuiie cu binomul in:ormaieGraionament3 propunDnd necesitatea unei abord.ri tiini:ice3 raionale3 a procesului lu.rii deciziei 1 ntrGo organizaie3 decizia reprezint. atributul esenial al conducerii3 unii specialiti considerDnd chiar c. problemele conducerii rezid. n problemele lu.rii deciziei3 e:iciena conducerii :iind determinat. de calit.ile de e:icien. ale deciziei 1 -ip1#i ,) ,)+i%i)$ a) dup. modul de alegere$ raional (presupune un num.r raional de in:ormaii3 analiza acestora3 construirea alternativelor3 compararea alternativelor pe criterii de utilitate I costuri) a-ectiv (decizia se ia pe baza tr.irilorIst.rilor a:ective3 emoionale3 alternativa :iind uneori :oarte vulnerabil.) b) dup. nivelul de alegere$ e$ecutive (decizii luate de nivelurile in:erioare3

alternativele :iind relativ simple3 de tipul PdaInuQ3 iar actul decizional des:.urDnduGse dup. reguli :oarte simple) strategice (decizii luate de nivelurile superioare3 pentru care variantele sunt mai comple<e iar procesul de luare a deciziei e mai so:isticat) c) dup. num.rul participanilor la decizie$ individual (implic. procese intelectualeIa:ective3 tr.s.turi de personalitate3 temperament3 impulsivitate3 etc.) colectiv (:enomen psihosocial3 un produs al interaciunii dintre indivizi3 n care :iecare i aduce propria contribuie3 ea reprezentDnd o sintez. a particip.rii acestora3 ne:iind redus. la nici unul dintre participani) d) dup. gradul de preg.tire a deciziei programate (sunt luate n con:ormitate cu o anumit. plani:icare, presupunDnd o anumit. rutin.) '

neprogramate (n situaii neanticipate3 neprogramate) negociate (mbin. caracteristicile celorlalte dou.)

e) dup. perspectiva acional. strategice (pe termen lung) tactice (pe termene medii I pentru arii mai restrDnse) operaionale (concrete3 luate la :aa locului)

:) dup. gradul de certitudine decizii n condiii de certitudine (sunt cunoscute toate datele problemei) decizii n condiii de incertitudine (nu sunt cunoscute toate datele problemei) decizii n condiii intermediare (combinaie a celor dou. tipuri de mai sus) g) dup. :recvena elabor.rii decizii periodice decizii aleatorii (n situaii neprev.zute) decizii de e$cepie (n cazul unor evenimente de e<cepie)

3. MODELE ERPLICATIV2INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI


1 e<ist. mai multe modele ale deciziei colective3 unele putDnd e<plica i decizia individual. 3.1L MODELUL COMPORTAMENTULUI ADAPTATIV I MOTIVAT JN"0)s M"#+h Hi H)#()#- Si0o$K 19=DL 1 consider. c. indivizii prezint. un comportament de c.utare G iau decizii n :uncie de valoarea recompensei ateptate (aceasta in:luenDnd nivelul

'"

de aspiraie)3 motivaia individului :iind cea care l conduce spre luarea deciziei G modelul postuleaz. c. oamenii tind s. cDnt.reasc. recompensele ateptate i e:ortul ce ar trebui depus pentru atingerea acestora3 raportul dintre cele dou. determinDnd posibilitatea apariiei unui nou comportament de c.utare (n :uncie de valoarea aleas.3 e<ist. o anumit. satis:acie3 care poate stinge sau produce un alt comportament de c.utare) 1 un nivel al satis:aciei mai mic va determina comportamente de c.utare mai numeroase; cu cDt comportamentele de c.utare vor :i mai numeroase3 cu atDt valoarea recompensei ateptate va :i mai mare; cu cDt valoarea recompensei ateptate va :i mai mare3 cu atDt mai mari vor :i nivelul de aspiraie i satis:acia individului 2 i0p i+"&ii psihoso+i" ) " ) 0o,) 1 1i$ G "@"$-"S p#i$+ip" $ spre deosebire de modelele economice sau matematice ale deciziei3 acest model ia n calcul :actorul uman3 accentuDnd importana consider.rii acestuia n procesul de luare a deciziei 1 i0i-) 0o,) $ nu e<plic. de ce unele decizii sunt provocate de nu e<plic. dac. i cDnd trebuie recurs la decizia e<plic. mai degrab. decizia individual. decDt pe :actori obiectivi3 e<terni individual. sau de grup cea colectiv. 3./L MODELUL DECIZIEI ALTERNATIVE JZ "-)L G pornind de la modelul anterior3 =ielu 8late propune =odelul (eciziei 2lternative3 n care prezint. o modalitate individual. i una grupal. de decizie

'%

Eactori obiectivi

#ecesitatea schimb.rii situaiei

Eactori individuali

=ecanisme grupale

=ecanisme de rezolvare I inventariere

=ecanisme individuale

(ecizia (ecizie grupal. (ecizie individual.

1 modelul e<plic. :actorii individuali i colectivi care conduc la luarea unei decizii (n :uncie i de mecanismele disponibile) prin urm.toarele aseriuni$ atunci cDnd situaia care trebuie dep.it. e determinat. de :actori de natur. psihologic.3 subiectiv.3 precum problemele personale ale subalternilor3 atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i se recurge la decizii individuale atunci cDnd situaia este impregnat. de :actori obiectivi3 sociali3 organizaionali3 precum randamentul sc.zut al organizaiei3 con:lictele le nivelul organizaiei3 etc.3 probabilitatea ca decizia s. :ie colectiv. este mai mare atunci cDnd e<ist. o pondere relativ egal. a celor dou. categorii de :actori oamenii au tendina de a recurge la decizia de tip colectiv 3.3L MODELUL LUI ROETHLISBERGER I DIC;SON 1 Yoethlisberger i (ic>son consider. c. e<ist. mai multe tipuri de decizii 1 n :uncie de calitatea deciziei i de nivelul de acceptare va :i abordat un anumit stil$

'&

"

2ria subalternilor

2ria managerului *entralizare , 0articipare

G 1. (ecizia :.r. e<plicaie (managerul ia decizia3 o transmite subordonailor) G 2. (ecizie cu e<plicaii (managerul PvindeQ e<plicaia3 subalternilor li se d. iluzia particip.rii ei) G . (ecizie prin consultarea prealabil. a subordonailor (managerul ine cont i de rezistena subordonailor) G ". (ecizie mp.rt.it. (subordonaii iau decizia3 dar managerul traseaz. limitele) G %. (ecizie prin delegare (managerul este participant egal cu ceilali)

F. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE


1 participarea subordonailor la luarea deciziei reprezint. o modalitate important. de asiguare a mbun.t.irii acesteia3 precum i a gradului n care decizia va :i acceptat. de subordonai

''

decizia luat. prin participarea subordonailor nu reprezint. o cencesie :.cut. acestora3 ci o metod. prin care se asigur. obinerea unui grad mai mare de satis:acie din partea subalternicor3 care se va concretiza3 implicit3 prin consecine pozitive la nivelul organizaiei

1 i0p i+"&ii psihoso+i" ) " ) ,)+i%i)i +o )+-i@)$ G "@"$-"S)$ crete probabilitatea obinerii unei decizii superioare din

punct de vedere calitativ3 dat :iind :aptul c. num.rul variantelor decizionale este mai mare3 la :el ca i diversitatea punctelor de vedere variantele decizionale prezint. o posibilitate mai semni:icativ. de realizare3 luDnd n calcul i variante pe care liderul leGar putea sc.pa din vedere sau pe care sGar putea s. nu le cunoasc. membrii grupului i cunosc capacit.ile i posibilit.ile de

a pune n aplicare decizia luat.3 prin urmare vor asigura o adaptarea deciziilor la posibilit.ile reale de realizare3 n vreme ce o decizie luat. doar de c.tre manager ar putea s. ignore acest aspect important3 decizia dovedinduGse a :i inadecvat. la nivelul grupului e<ist. anumite mecanisme compensatorii 1 nclinaia e<agerat. spre risc3 posibilit.ile mai slabe ale unor membrii putDnd :i contrabalansate de prudena i competenele celorlali 1 ,)%"@"$-"S)$ mecanismele compensatorii se pot mani:esta ca i

mecanisme de blocare (persoanele :oarte critice pot induce o pruden. e<cesiv.3 etc.) e<istena n grup a unor decideni autoritari3 cu personalit.i dominante3 poate bloca participarea altor membri la luarea deciziei (mai ales a persoanelor timite3 inhibate3 an<ioase etc.)

')

este posibil ca unii participani la decizie s. considere

procesul particip.rii a :i mai important decDt rezultatul (acetia :iind interesai mai puin de consecine decDt de oportunitatea de a se a:irma n :aa e:ului) atunci cDnd decizia implic. participarea reprezentanilor unor grupuri subordonate pot ap.rea :enomene concureniale (:iecare dintre acetia ncercDnd s. obin. un num.r cDt mai semni:icative de avanta;e pentru grupul propriu) decizia colectiv. presupune un timp mai lung pentru a :i

luat.3 dat :iind :aptul c. sunt ascultate mai multe opinii asupra subiectului dezb.tut poate ap.rea :enomenul de groupGthin> (con:ormismul e<cesiv) este posibil s. apar. :enomenul de ris>5Gshi:t$ decizia

colectiv. tinde s. :ie mai riscant.3 dat :iind :aptul c. responsabilitatea acesteia va c.dea pe umerii managerului3 nu pe cei ai subordonailor G o alt. problem. cu privire la decizia colectiv. vizeaz. combinarea a dou. aspecte importante$ 1. relaia certitudineGincertitudine 2. relaia dintre decideni dac. e<ist. certitudine i in:ormaii su:iciente pentru a se putea lua o decizie bine in:ormat. se procedeaz. la calculul avanta;elor3 al utilit.ii3 comparDnduGse bene:iciile ce ar putea :i obinute G decizia este pur tehnic. (n condiiile unor variabile posibil de m.surat3 a unui criteriu clar) 1 decizia este luat. la nivelul in:erior al conducerii3 ne:iind implicate prea multe :enomene psihosociale 1 este o ,)+i%i) p#i$ +" +1

'+

dac. in:ormaiile sunt preponderent calitative3 e<istDnd o oarecare incertitudine cu privire la soluia :inal. sau criterii multidimensionale de alegere (e<$ creterea calit.ii ar determina creterea preului produsului3 decizia vizDnd dac. merit. asumarea acestui risc) este posibil ca ntre participani s. se creeze disensiuni3 con:licte3 s. apar. tendina asum.rii unor riscuri e<agerate 1 se va lua o ,)+i%i) p#i$ )@" 1"#)

dac. e<ist. un grad ridicat de incertitudine (cauzat de lipsa in:ormaiilor sau de relaia dintre decideni) va ap.rea o ruptur. ntre procesul lu.rii deciziei i rezultate G decizia va :i luat. la ntDmplare sau pe baza carismei liderului 1 ,)+i%i) p#i$ i0p#o@i%"&i)

dac. e<ist. certitudine3 totul depinzDnd de disponibilitatea participanilor spre a accepta sau a respinge decizia luat.3 de caracteristicile de personalitate ale acestora G se va proceda la o ,)+i%i) p#i$ $)!o+i)#)

=. ETAPELE LURII DECIZIILOR


1 n ma;oritatea cazurilor etapele lu.rii deciziilor sunt aceleai atDt pentru decizia individual.3 cDt i pentru decizia cea colectiv.$ 1. ETAPA PREGTITOARE 1 presupune culegerea in:ormaiilor cu privire la organizaia condus. i la mediul n care aceasta :uncioneaz. 1 din punct de vedere psihologic3 problema este analizat. din prisma tipului de in:ormaii necesare3 al recenei acestora3 al autenticit.ii i al surselor de provenien.

),

1 o analiz. adecvat. a situaiei poate :i realizat. numai n condiiile n care in:ormaiile provin din surse competente (documente organizaionale3 specialiti3 e<peri3 etc.) 1 in:ormaiile obinute de la subalterni pot :i in:luenate de relaiile e<istente ntre lider i subordonai3 de gradul de simpatie sau antipatie dintre acetia3 de nivelul de cooperare sau con:lict la nivelul organizaiei; n cazul n care relaiile nu sunt cele optime3 nu este e<clus. nici apariia :enomenului de cenzurare a in:ormaiilor sau distorsionarea acestora3 ambele inter:erDnd n procesul de luare a deciziei i in:luenDnd n sens negativ evoluia situaiei; chiar i n condiii de bun. intenie3 motivaia3 aptitudinile intelectuale pot conduce spre aprecieri di:erite cu privire la valoarea i utilitatea in:ormaiei3 aceste putDnd conduce deasemenea spre apariia unor probleme la nivelul lu.rii deciziei 1 date :iind aceste aspecte3 se recomand. ca :iecare organizaie s. prezinte un sistem in:ormaional coerent3 care s. reglementeze n mod clar in:ormaiile care sunt necesare3 nivelul acestora i modalitatea de a :i transmise)

/. ETAPA DE ANALIZK APRECIERE I LUARE A DECIZIEI 1 aceast. etap. este una cu un coninut mai tehnic (preuri3 costuri3 materiale3 materii prime)3 dar este determinat. i de dou. :enomene psihosociale$ calitatea intrinsec. a deciziei (]) m.sura n care ne atept.m la acceptarea deciziei (2)

G e:iciena deciziei este determint. de raporturile e<istente ntre aceti :actori$ EDUVWA 1 importana raportului dintre aceti doi :actori nu este aceiai n orice situaie$

)1

atunci cDnd VXA (e<$ cump.rarea unei materii prime)

criteriul principal care va :i luat n considerare este calitatea3 dat :iind :aptul c. acceptarea deciziei nu pune probleme deosebite atunci cDnd AXV (e<$ plani:icarea concediilor) este necesar. o larg. acceptare3 :.r. a presupune i o calitate deosebit. a deciziei; dat :iind :aptul c. acest tip de situaii implic. :oarte muli :actori psihologici3 este nu numai util.3 dar chiar recomandat. implicarea tuturor membrilor grupului n luarea unei decizii situaiile n care VUA (e<.$ m.suri de cretere a productivit.ii muncii) presupun atDt nevoia de calitate a deciziei3 cDt i cea de acceptare a acesteia; n acest tip de stuaie deciziile pot :i luate la nivelul conducerii3 cu condiia ca liderul s. obin. acceptul subordonailor 1 la nivelul unei organizaii se consider. c. apro<imativ 2,W din decizii sunt reprezentate de problemele de tip VXA (tehnice)3 acestea :iind rezolvate de c.tre e<peri; apro<imativ "%W dintre situaii sunt de tip AXVK acestea presupunDnd decizii de grup3 n vreme ce restul de %W sunt situaii de tip AUV3 acest tip de situaii :iind rezolvate de lider (care trebuie ns. s. dea dovad. de abilitatea de a obine acordul subalternilor s.i) G un aspect important n acest sens este reprezentat de nelegerea momentului i a modului n care se poate :ace apel la subordonai 2 Vi+-o# V#oo0K Phi ip T)--o$ Hi A#-h1# N"!o abordeaz. acest. problem. din perspectiva s-i 1#i o# ,)+i%io$" )K propunDnd aaGnumita -)o#i) ,)+i%i)2+o$,1+)#) G modelul FroomGAettonG?ago permite liderului s. analizeze situaia i s. determine ce stil sau ce grad de implicare ar :i cel mai adecvat; punDnduGi o serie de ntreb.ri cu privire la natura problemei3 a deciziei i a posibilelor consecine3 liderul poate s.

)2

decid. ce grad de implicare a celorlali ar :i cel mai adecvat n conte<tul respectiv G con:orm acestei teorii e<ist. cinci stiluri distincte de management3 situate pe un continuum3 de la stilul autocrat pDn. la cel democratic$ 1. 'utocrat absolut 1 n acest caz liderul luDnd deciziile singur3 prin utilizarea in:ormaiilor de care dispune 2. 'utocrat moderat 1 liderul obinDnd n acest caz in:ormaii de la subalterni3 dar decizia :iind luat. i de aceast. dat. doar de c.tre conducere . (onsultativ 1 vizeaz. cazul n care liderul se consult. cu membrii marcani ai grupului3 individual3 dar decide singur3 neluDnd n considerare opiniile acestora ". (onsultativ, cooperant 1 liderul consult. grupul n plen3 inDnd cont n decizie de p.rerile grupului %. +emocratic 1 se re:er. la liderul care consult. grupul3 identi:ic. mpreun. soluiile posibile i adoptDnd soluia agreat. de grup G pentru ca o decizie s. :ie acceptat. de c.tre subordonai3 se recomand. repectarea urm.toarelor #)!1 i. regula acceptrii 1 dac. acceptarea deciziei de c.tre subalterni ar putea ridica probleme3 liderul nu va :olosi stilurile autocrate grup regula onestitii 1 dac. nu este o decizie ma;or. i dac. sunt probleme de acceptare se recomand. metoda deciziei n grup ) regula conflictului 1 dac. subordonaii mani:est. reineri :a. de decizie se recomand. consultativ cooperant sau decizia n

regula prioritii 1 dac. problema accept.rii este cea mai

important.3 iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se recomand. decizia n grup; dac. nu le neleg se recomand. unul dintre stilurile consultative G dincolo de aceste aspecte3 este important s. se rein. :aptul c. ntrGo decizie colectiv. nu se poate :ace abstracie de :actorul uman3 acesta :.cDndGse simit prin tr.s.turile personale3 :enomenele psihosociale3 competenele3 e<periena etc. 1 toate ndeplinind un rol important3 care trebuie luat n calcul atunci cDnd se pune problema lu.rii unei decizii 3. ETAPA TRANSMITERII DECIZIEI I ERECUIA 1 rol important$ comunicarea F. ETAPA DE CONTROL A APLICRII DECIZIEI 1 rol important$ managerul

B. ERORI IN LUAREA DECIZIEI


G erorile n procesul lu.rii deciziei sunt de cele mai multe ori erori la nivel individual (cu toate c. este posibil s. se mani:este i n grup) 1. INERIA CONFLICTUAL SAU CONSERVATORISMUL DE

CUNOATERE 1 tendina decidentului de aGi menine din motive subiective (prote;area sel:GesteemGului3 super:icialitate3 etc.) o decizie luat. anterior3 n po:ida :aptului c. el primete ulterior in:ormaii care ar determina n condiii normale schimbarea acesteia G individul ignor. noile in:ormaii pentru c. i sunt incomode prin semni:icaia lor /. RADICALISMUL DE CUNOATERE 1 tendina individului de a acorda un credit mult prea mare noilor in:ormaii3 care sunt apreciate a :i superioare datorit. nout.ii lor3

)"

decidentul trecDnd rapid de la o decizie la alta (ar :i de pre:erat o decizie stabil.3 chiar dac. nu este per:ect.3 uneia per:ecte3 dar tranzitorii3 care nu va :unciona pe termen lung) 3. SCHIMBAREA CONFLICTUAL 1 tendina decidentului de a alege in:ormaiile cele mai spectaculoase3 care nu sunt ns. eseniale pentru decizia ce trebuie luat. F. CORELAIA ILUZORIE 1 reprezint. o eroare care poate ap.rea i la nivelul grupului G tendina liderului care a rezolvat anterior cu succes o problem. printrGo metod.3 de a utiliza implicit respectiva tehnic. ntrGo situaie nou. (dat. :iind iluzia unei leg.turi tipice problem.Grezolvare)3 omiDnd :aptul c. noilor condiii li se preteaz. o metod. distinct. =. EROAREA DE HIPERVIGILEN 1 este o eroare comple<. 1 tendina decidentului3 panicat :iind3 de a c.uta cu disperare o soluie3 :olosind criterii minime3 dDnd dovad. de instabilitate3 realizDnd analogii ne;usti:icate cu trecutul3 n ncercarea de aGi demonstra siei sau celorlali c. acioneaz.3 :iind perceput de c.tre ceilali drept schimb.tor3 nesigur3 cu tendine de auto;usti:icare

B. OPTIMISMUL IMPROPRIU 1 tendina decidentului de a aprecia cea mai util. variant. ca :iind cea mai uor de realizat (i invers) C. EROAREA DE TENDIN 1 tendina liderului de a respinge n argumentarea unei decizii orice in:ormaie care contrazice varianta proprie D. EROAREA DE HIPERALARM 1 tendina conduc.torului de a se orienta n situaii de risc3 de periculozitate3 totalmente asupra :aptului care l alarmeaz.3 negli;Dnd ali

)%

:actori care sGar putea dovedi utili n rezolvarea situaiei cu care se con:runt. 9. ILUZIA DEFENSIV 1 tendina decidentului de a amDna decizia3 trans:erDnd responsabilitatea asupra altora i construind raionamente ;usti:icative menite s. l disculpe 1:. EROAREA PRIN DECIZIA SUPRADETERMINAT 1 tendina decidentului de a amDna luarea unei decizii3 cDutDnd n permanen. in:ormaii noi3 menite s. nl.ture incertitudinea3 ceea ce determin. ns.3 dincolo de creterea ncrederii3 cretea implicit. a timpului de decizie (ceea ce conduce3 parado<al3 spre sc.derea preciziei)

0sihologie organizaional. *ursul )

CULTURA I CLIMATUL ORGANIZAIONAL


1. CULTURA I CLIMATUL ORGANIZAIONAL > NOIUNI INTRODUCTIVE

)&

o condiie de baz. a evoluiei umane este reprezentat. de integrarea individului n diverse grupuri sociale3 care r.spunde unor nevoi e<isteniale ale individului3 :acilitDnduGi soluionarea necesit.ilor primare i permiDnduGi s. se dezvolte

G G

orice organizaie se remarc. printrGun sistem speci:ic de valori care de:inesc pro:ilul cultural al acesteia conceptele de +1 -1#' Hi + i0"- o#!"$i%"&io$" sunt utilizate n domeniul tiinelor socioumane pentru a descrie aceste caracteristici generale ale unei organizaii din perspectiva modalit.ii de raportare i a relaiilor care se stabilesc ntre membrii ntre membrii acesteia

cultura i climatul organizaional in:lueneaz. n mod direct per:ormanele unei organizaii prin atitudinile subiective i prin percepiile individuale3 care pot susine3 dar i contraveni normelor pe care managerii unei organizaiei i propun s. le promoveze

analiza *"+-o#i o# +1 -1#" i J" +1 -1#ii Hi + i0"-1 1i o#!"$i%"&io$" L a :ost utilizat. cu prec.dere n ultimile decenii n scopul de a nelege succesul sau eecul diverselor organizaii

culturile din ntreaga lume par a :i de acord n ceea ce privete e<istena unei leg.turi strDnse ntre aceti :actori culturali i per:ormanele obinute la nivelul unei organizaii3 aceasta conducDnd implicit spre necesitatea abord.rii culturii i climatului organizaional i a ncerc.rii de a identi:ica aspectele eseniale ale acestora3 n scopul prevenirii i amelior.rii problemelor ce pot ap.rea la nivel organizaional

/.

CULTURA

ORGANIZAIONAL

>

DEFINIIE

PREZENTARE GENERAL
G +1 -1#" o#!"$i%"&io$" ' reprezint. un model al prezunpiilor de baz. mp.rt.ite3 care este inventat3 descoperit sau dezvoltat de un anumit grup pe m.sur. ce nva. s. i soluioneze problemele de adaptare e<tern. i integrare intern.3 model care a :uncionat su:icient de bine pentru a putea :i considerat valide i pentru a :i3 prin urmare3 transmis noilor membri drept modalitatea corect. de a percepe3 de a gDndi i simi n leg.tur. cu respectivele probleme (Edgar 9chein3 1++2) )'

+1 -1#" o#!"$i%"&io$" ' i pune amprenta asupra modului n care indivizii i grupurile interacioneaz.3 :ie c. este vorba despre interaciunea n cadrul grupului sau de relaiile cu clienii sau cu acionarii din a:ara organizaiei (*harles Nill i 4areth ?ones3 2,,1)

conceptul de +1 -1#' o#!"$i%"&io$" ' a :ost utilizat pentru prima dat. n 1+'+ de c.tre 0ettigre@3 n ncercarea sa de a e<plica succesul pe care :irmele ;aponeze l nregistrau n :aa celor americane (e<plicabil3 n opinia acestuia3 prin motivarea superioar. a anga;ailor ;aponezi prin intermediul unui nucleu comun coerent de valori3 cconvingeri i a<iome)

indi:erent de de:iniia aleas.3 cultura organizaional. vizeaz. comportamentul colectiv al membrilor unei organizaii3 valorile promovate n cadrul acesteia3 viziunea3 normele3 limba;ul3 sistemele i simbolurile speci:ice acesteia3 obiceiurile i convingerile care o de:inesc

cultura permite membrilor unei organizaii s. neleag. scopul acesteia i s. se alinieze acestuia3 motivDnduGi spre atingerea per:ormanelor i spre utilizarea la ma<im i de bun.voie a potenialului propriu n direcia promovat. de c.tre aceasta

abilitatea unei organizaii de aGi promova cultura n rDndul membrilor poate reprezenta un :actor deosebit de important n dep.irea de c.tre aceasta a momentelor critice cu care se con:runt.

cultura oganizaional. poate :i comparat. cu personalitatea3 ea ntrunind aspecte vizibile3 dar i mai puin vizibile3 care conlucreaz. ns. n a asigura viziunea3 direcia3 motivarea i energia eseniale n evoluia acesteia G cultura organizaional. implic. un ansamblu structurat compus din urm.toarele componente$ a$iomele -undamentale 1 reprezint. r.spunsuri nv.ate (contient sau nu) de membrii organizaiei3 ele determinDnd modalitatea n care acetia percep3 gDndesc i simt cu privire la evenimentele cu care organizaia se con:runt.

))

cele mai multe a<iome :undamentale sunt generate sau

implementate n organizaie de nivelurile superioare ale conducerii sau de ntemeietorii organizaiei respective3 ele reprezentDnd3 nu de puine ori3 o imagine a personalit.ii acestora valorile i convingerile 1 sunt utilizate de c.tre membrii organizaiei n evaluarea aciunilor proprii i ale celor e:ectuate de c.tre cei din ;ur arte-actele vizibile 1 1 reprezint. acele obiecte sau procese sesizabile cu uurin. e<emple$ arhitectura cl.dirii3 mobilierul3 emblema Peroii atunci cDnd se intr. n contact cu o colectivitate necunoscut. organizaiei3 1 codul vestimentar3 limba;ul utilizat3

organizaieiQ3 ritualurile i ceremoniile speci:ice organizaei etc. H dei acestea sunt vizibile cu uurin.3 nu trebuie s. :ie trase concluzii pripite cu privire la cultura organizaional. doar pe baza acestor aspecte 1 interpretarea poate :i eronat. dac. nu se cunosc semni:icaiile acestor arte:acte pentru membrii organizaiei respective G dac. ultimile componente pot :i identi:icate cu uurin.3 ele :iind cele mai vizibile3 primele (a<iomele :undamentale) reprezint. nivelul cel mai ascuns3 ele putDnd e<plica3 nu de puine ori3 discrepana e<istent. uneori ntre ceea ce este declarat :ormal3 o:icial3 de c.tre conducerea unei organizaii i ceea ce se petrece e:ectiv n cadrul acesteia

3.

CARACTERISTICILE

FUNDAMENTALE

ALE

CULTURII

ORGANIZAIONALE
G G n po:ida num.rului mare de de:iniii de care sGa bucurat cultura organizaional.3 o sere de caracteristici par a reprezenta speci:icul acestui :actor cultural Noh$s J199DL identi:ica urm.toarele caracteristici ale culturii organizaionale$

)+

o reprezint. un Pmod de via.Q pentru membrii organizaiei3 care consider. in:luena culturii ca :iind neleas. de la sine G devine evident mai ales cDnd se compar. culturile ntre ele sau se ncearc. modi:icarea culturii e<istent.; o cultura implic. ipoteze3 credine i valori de baz.3 de aceea ea tinde s. :ie destul de stabil. n timp; o coninutul unei organizaii poate implica :actori interni organizaiei (de e<. asumarea de riscuri) sau e<terni acesteia (de e<. Pclientul nainte de toateQ); o cultura poate s. aib. un impact mare asupra per:ormanelor organizaiei i satis:aciei membrilor. G alte caracteristici ale culturii organizaionale$ 1) cultura vizeaz. un set de nelesuri i valori ce i di:ereniaz. pe membrii unei organizaii de ali indivizi din a:ara acesteia 2) elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad. destul de mare de timp pentru a se :orma ) cultura nu este deinut. neap.rat n mod contient de membrii organizaiei3 ea putDnd e<ista i n mod tacit; cultura organizaional. poate :i nsuit. printrGun proces de nv.are contient3 dar i n mod implicit (prin socializarea organizaional.) ") cultura se mani:est. prin comportamente verbale3 nonverbale3 arte:acte3 producii di:erite %) cultura organizaional. este creat. i e<ist. prin chiar membrii organizaiei3 nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama) &) :ormele de mani:estare a culturii organizaionale in:lueneaz. evoluia i per:ormanele organizaiei3 impulsionDnd obinerea succesului acesteia3 dar putDnd i s. l mpiedice (mani:estDnduGse ca i :actori :renatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective) G toate procesele organizaionale sunt in:luenate de componentele culturii organizaionale3 separat sau n di:erite combinaii

+,

F.

FUNCII

POSIBILE

DISFUNCII

ALE

CULTURII

ORGANIZAIONALE
A. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE 1. cultura organizaional. o:er. membrilor un sentiment de apartenen.3 ampli:icDnd sentimentul acestora de aderare la scopurile organizaiei 2. cultura organizaional. o:er. un sentiment de identitate membrilor s.i . cultura organizaional. clari:ic. i nt.rete standardele de comportament la nivelul unei organizaii ". cultura organizaional. e<prim. graniele dintre organizaie i mediul e<tern %. cultura organizaional. ampli:ic. stabilitatea sistemului social pe care l reprezint. B. POSIBILE DISFUNCII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE 1. cultura organizaional. poate aciona ca i barier. n calea schimb.rii organizaionale 2. cultura organizaional. poate constitui o barier. n calea diversit.ii 1 culturile puternice i preseaz. membrii spre con:ormism . cultura organizaional. poate aciona ca i barier. n calea :uziunii i a unor noi achiziii3 :.cDnd din ncercarea de a unii dou. organizaii una aproape imposibil.

=. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
G G cultura organizaional. de:inete o modalitate comun. de percepere3 speci:ic. membrilor unei anumite organizaii aceast. modalitate de percepere nu poate :i ns. mp.rt.it. de toi membrii unei organizaii la acelai nivel3 ceea ce poate determina apariia n organizaie3 pe +1

lDng. +1 -1#" ! o(" ' (care include acele valori acceptate de ma;oritatea membrilor unei organizaii) i a unor s1(+1 -1#i (care promoveaz. valori care corespund concepiilor unui num.r restrDns de membri ai organizaiei) G G subculturile tind s. se dezvolte la nivelul organizaiei pentru a re:lecta probleme comune3 situaii sau e<periene tr.ite de membri ai unor departamente di:erite subculturile pot avea un rol ampli:icator G ntrGo diviziune a organizaiei3 aderena la valorile :undamentale putDnd :i mai puternic. decDt n restul organizaiei sau putDnduGse mani:esta octogonal (membrii grupului accept. simultan valorile grupului dominant3 dar i ale unei culturi separate3 nespeci:ice lor) e<.$ grupul de cercetare dintrGo organizaie poate prezenta o subcultur. distinct. de a altor grupuri3 acceptDnd :aptul c. oamenii sunt resursa cea mai de pre (a<iom. a organizaiei)3 dar prezentDnd i valori particulare3 precum importana creativit.ii3 a inovaiei n activit.ile des:.urate G n unele cazuri3 subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete +o$-#"+1 -1#'3 valorile i comportamentele speci:ice acesteia :iind puternic di:erite de cele speci:ice culturii organizaionale dominante G o contracultur. se concretizeaz.3 de obicei3 n trei :orme de mani:estare$ opoziie direct. :a. de valorile dominante ale culturiiGmam. opoziie :a. de structurile de putere ale organizaieiGmam. opoziie :a. de interaciunile i schimburile interumane promovate de cultura dominant. 1 :actori determinani ai apariiei contraculturii$ situaii care contravin :lagrant atept.rilor grupurilor I st.rii percepute privind normalitatea stres prelungit (schimb.ri pro:unde3 restructur.ri3 trans:orm.ri n organizaie)

B. APARIIA CULTURII ORGANIZAIONALE

+2

B.1. MODELUL ARHITECTURAL JCONNERL 1 managerul prezint. un rol decisiv n :ormarea culturii organizaionale G modelul pune accent pe caracteristicile de personalitate ale lederului organizaiei3 o:erind un rol important activit.ilor proactive i interveniilor acestuia3 personalitatea3 atitudinile3 valorile3 scopurile i comportamentele sale :iind considerate :actori :undamentali n crearea unei culturi organizaionale 1 n con:ormitate cu prescripiile acestui model cultura organizaional. se :ormeaz. n urm.toarele etape$ 1. :ondatorul are o idee pe baza c.reia dorete s. n:iineze o nou. organizaie 2. :ondatorul creeaz. un prim grup organizaional :ormat din indivizi care mp.rt.esc o viziune unitar. . grupul primar ncepe s. acioneze pentru a crea organizaia; oamenii sunt selecionai pe baza unei viziuni similare ". n organizaie sunt adui ali indivizi i ncepe construirea unei istorii comune B./. MODELUL EVOLUIONIST JSCHNEIDERL 1 1 pornete de la modelul 292 (2ttraction3 9election3 2ttrition 1 atracie3 selecie3 respingere) modelul propune urm.toarele idei$ 1 organizaia atrage cu prec.dere indivizi cu un pro:il psihologic adecvat muncii respective dintre indivizii atrai sunt selectai cu prioritate cei care sunt nzestrai cu un anumit pro:il psihologic G cDt mai apropiat de un anumit standard organizaia elimin. n timp pe acei indivizi care nu corespund pro:ilului psihologic PidealQ al organizaiei rezultanta direct. a modelului lui 9chneider$ procesele de atracie 1 selecie 1 respingere din cadrul unei organizaii vor produce deGa lungul timpului o relativ. +

uni:ormitate a acestor membri din perspectiva anumitor variabile psihologice G cultura organizaional. care rezult. n urma acestui model bazDnduGse pe similaritatea psihologic. a indivizilor care o compun 1 modelul pare a :i concluzia unui raionament simplu$ dat :iind :aptul c. personalul unei organizaii este selecionat pe baza unor criterii precum :ia postului I psihograma I psihopro:esiograma postului respectiv 1 care conin i vatiabile atitudinale3 motivaionale etc. 1 este :irec s. apar. o anumit. similaritate (dac. nu omogenitate) a personalit.ilor celor admii n organizaie 1 acest raionament este cu atDt mai valid cu cDt organizaiile care dispun de programe i proceduri :ormative postGselecie (e<$ organizaiile militare) acioneaz. cu un ntreg proces de socializare organizaional. (de la :ormarea pro:esional. pDn. la procesele de avansare ierarhic. pe baza unor criterii bine de:inite) (9ntion3 2,,1) 1 Nollander a remarcat tendina tipurilor de personalitate de a se grupa n anumite domenii de activitate (e<.$ n mar>eting I recrutare de personal G num.r :oarte mare de e<traveri; n cercetare tiini:ic. I in:ormatic. G num.r :oarte mare de introveri) 1 consecina$ apariia unui Pcerc viciosQ G indivizii sunt atrai de anumite medii ocupaionale3 datorit. a:init.ii pe care o au cu acestea G o dat. selecionai3 ei perpetueaz. sistemul3 atr.gDnd ali indivizi similari 1 dezavanta;e$ posibile e:ecte negative n plan organizaional G e:ectele psihologice ale insu:icientei adapt.ri la cultura organizaional. S stres3 :luctuaie de personal prin plecarea unor membri ai organizaiei3 aceasta devine din ce n ce mai omogen. G leg.tur. de cauzalitate direct. ntre eterogenitatea :orei de munc. i rapiditatea adapt.rii la un mediu turbulent 1 avanta;$ indivizii cu o adecvare mai ridicat. la organizaia n care sunt integrai G mai mare satis:acie B.3. MODELUL ISTORIC

+"

1 modelul vizeaz. organizaiile n care cultura sGa generat ntrGun sens istoric real3 rolul conduc.torului ntrGo asemenea organizaie :iind acela de a perpetua cultura3 care este de:init. acum i printrGun sistem normativ (e<$ armat.3 coal. etc.) G H liderii pot o:eri o not. particular. culturii constituite istoric

C. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONAL
G reprezint. procesul de contientizare de c.tre anga;ai a scopurilor organizaiei3 a mi;loacelor prin care acestea pot :i atinse3 a responsabilit.ilor3 modelelor de comportament3 regulilor i principiilor care permit meninerea identit.ii i integrit.ii sociale G procesul de socializare reprezint. cheia culturii organizaionale3 :iind mi;locul prin care indivizii dobDndesc accesul la credinele3 valorile i ipotezele acelei culturi G nu toate organizaiile prezint. aceiai modalitate de socializare3 cu toate c. n cazul tuturor se poate remarca un accent (chiar dac. este variabil) pe programele de socializare :ormal.3 contient nv.ate G G cele mai comple<e i mai riguroase programe de socializare G organizaiile militare nu ntotdeauna se poate discuta despre o socializare :ormal. G e<ist. i o modalitate in:ormal. de socializare3 n care individul interiorizeaz. normeleIvalorile prin observaie3 imitaie; se recomand. ca individul s. :ie stimulat s. caute contient in:ormaii despre noua organizaie3 pentru a se evita posibilele e:ecte negative ale socializ.rii in:ormale 1 1 H comportamentul civic ntrGo organizaie G membrii organizaiei se comport. n moduri orientate spre bene:iciul organizaiei G garanteaz. e:iciena organizaiei H corelaie semni:icativ. ntre e<istena unor programe de socializare :ormal. i absena ambiguit.ii de rol3 a con:lictelor3 a :enomenelor de stres3 a inteniei de p.r.sire a organizaiei

+%

H corelaie pozitiv. ntre aceste programe i satis:acia n munc.3 asociat. cu identi:icarea cu organizaia

D. CLIMATUL ORGANIZAIONAL
G climatul organizaional de:inete percepia mp.rt.it. a anga;ailor cu privire la politicile3 practicile i procedurile speci:ice organizaiei i cu privire la comportamentele care sunt recompensate3 susinute i ateptate n respectivul loc de munc. (9chneider3 Ehrhard i Ehrhard3 ) G originea abord.rii climatului organizaional rezid. n idea promovat. n 1+ + de c.tre /e@in3 /ippit i Bhite n con:ormitate cu care liderii3 prin comportamentul lor3 determin. apariia unor patternuri de comportament i atitudini din partea celor care i urmeaz. G utilitatea conceptului de climat organizaional se datoreaz.3 n parte3 :aptului c. reuete s. surprind. dimensiunea uman. a unei organizaii (modalitatea n care indivizii percep i simt o anumit. organizaie)3 iar pe de alt. parte :aptului c. respectivele percepii coreleaz. cu rezultatele semni:icative ale organizaiei3 n special atunci cDnd climatul este operaionalizat n obiectivele strategice ale acesteia studiile arat. c. sentimentul de insecuritate3 stresul3 climatul organizaional negativ coreleaz. cu absena satis:aciei n munc. I cu o satis:acie sc.zut.3 n vreme ce un climat pozitiv3 mani:estat prin munc. n echip.3 recunoaterea celorlali3 avansare3 sentiment de independen.3 relaii sociale i interpersonale cu colegii i conducerea organizaiei reprezint. un aspect important n obinerea satis:aciei n munc. G cel mai important determinat al climatului organizaional G procesul de leadership3 modalitatea curent. n care liderul unei organizaii acioneaz. la nivelul acesteia 1 conduc.torul unei organizaii prezint. un rol :undamental cu privire la e<pectanele i comportamentele celorlali membri ai organizaiei

+&

H climatul organizaional 1 natur. subiectiv. G posibilitate de a :i manipulat i controlat de indivizii care :ac parte din mecanismul de decizie al organizaiei 1 in:luena liderului organizaional

9. CULTUR VERSUS CLIMAT ORGANIZAIONAL


G termenii de Pcultur. organizaional.Q i Pclimat organizaionalQ au :ost utilizai nu de puine ori pentru a de:ini aceleai aspecte re:eritoare la :actorul uman n cadrul organizaiei G cele dou. concepte nu trebuie ns. s. :ie con:undate3 :iecare denumind aspecte speci:ice G cultura vizeaz. valori i concepii adDnc mp.mDntenite3 care sunt di:icil de modi:icat3 n vreme ce climatul se re:er. la :actori de mediu contient percepui i implicit posibil de in:luenat prin controlul organizaional3 prin diverse politici de management i prin procesul de leadership ((aniel (ennison 1 .nternational #nc%clopedia o- rganization Studies) G cultura se re:er. la obiceiuri3 tradiii3 n timp ce climatul vizeaz. atmos:era3 mediul3 i mpre;ur.rile curente G climatul dispare odat. cu organizaia3 cultura ns. persist. i dup. dispariia organizaiei G anga;amentele organizaionale reprezint. constitueni ai culturii3 dar instrumente ale climatului organizaional 1 cultura este asociat. cu dorine adDnci ale individului3 n vreme ce climatul vizeaz. strategii utilitare care se pot modi:ica3 asemeni schimb.rilor de mediu (2lto Firtanen 1 ?andboo* o- rganizational (ulture and (limate) G climatul poate :i creat i modi:icat ntrGun timp scurt3 n vreme ce cultura apare n mod natural dup. o perioad. semni:icativ. de timp G climatul este rezultatul unor procese i determin. apariia rapid. a rezultatelor3 n timp ce cultura reprezint. un rezultat al climatului organizaional 1 nu poate :i creat. o cultur.3 dar poate :i creat un climatH

+'

0sihologie organizaional. *ursul +

ORGANIZAIILE NEVROTICE
1. ASPECTE INTRODUCTIVE

+)

n introducerea articolului s.u P rganizations on the (ouch& ' (linical Perspective on rganizational +%namicsQ3 M"$*#), ;)-s ,) V#i)s (1++ ) prezenta o povestire sugestiv. despre un om care a remarcat o denivelare sub un covor; orice ncercare a acestuia de a aran;a covorul pentru a :ace denivelarea s. dispar. sGa soldat cu un eec3 de :iecare dat. cDnd credea c. a reuit denivelarea devenind iar vizibil.; ntrGun :inal3 omul iGa pierdut r.bdarea i3 ntrGun moment de :rustrare ma<im.3 a ridicat covorul de sub care a Dnit a:ar. un arpe :urios; povestirea reprezint. de :apt o meta:or. demn. de luat n considerare3 mai ales n mediul organizaional; ea vizeaz. situaiile de intervenie organizaional. n care3 uneori3 deciziile sunt luate strict pe baza simptomelor3 ceea ce se soldeaz.3 desigur3 cu un eec; ceea ce ar trebui s. se ntDmple vizeaz. tocmai Peliberarea arpelui de sub covorQ 1 descoperirea cauzelor pro:unde care determin. problemele i con:runtarea cu acestea3 doar n acest mod putDnduGse soluiona cu adev.rat problemele e<istente la nivelul organizaiei (ceea ce va conduce3 implicit3 spre obinerea e:icienei organizaionale)

consecina direct. a acestei perspective vizeaz. o abordare relativ mecanic. a organizaiilor i a particularit.ilor e<istenei indivizilor la locul de munc.; dup. cum remarca i Jets (e Fries3 un num.r prea mare de cercet.tori n domeniul organizaional se limiteaz. la o abordare simplist. a organizaiei i a e:icienei organizaionale3 alegDnd s. priveasc. n mod super:icial Pdenivelarea de sub covorQ3 :.r. a ncerca s. identi:ice ParpeleQ care se ascunde sub aceasta; toi acetia se con:ormeaz. mitului n con:ormitate cu care doar ceea ce se vede3 se tie i se poate m.sura conteaz.; aceast. perspectiv. omite ns. :aptul c. omul organizaional nu este n ntregime raional3 e<istena sa :iind marcat. de numeroase dorine3 nevoi3 :antezii3 con:licte3 an<iet.i (care nu sunt ntotdeauna contientizate3 putDnd in:luena modul n care acesta simte3 gDndete i se comport. n mediul organizaional)

/. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR

++

n aceste condiii3 =an:red Jets de Fries propune o reevaluare a perspectivei clasice cu privire la e:iciena organizaional.3 considerDnd c. psihologia este datoare s. se ntrebe i s. r.spund. la o serie ntreb.ri precum$ liderul este ntrGadev.r o :iin. per:ect raional.3 logic.3 demn. de ncredere^ conducerea este ntrGadev.r o :uncie raional. e<ercitat. de :iine raionale3 n con:ormitate cu obiective organizaionale raionale^

r.spunsul la aceste ntreb.ri este3 din perspectiva autorului menionat3 unul negativ3 atDt liderul cDt i conducerea presupunDnd3 dincolo de dimensiunea contient.3 o latur. incontient.3 marcat. de an<iet.i3 con:licte3 tensiuni3 comportamente de:ensive etc. 1 toate determinDnd acea Pdenivelare de sub covorQ pe care persona;ul povestirii se str.duia din r.sputeri s. o ascund.

orice individ resimte deGa lungul e<istenei sale o serie de temeri 3 :ie c. este vorba despre temeri lipsite de :undament care i blocheaz. activitatea sau temeri :undamentate3 menite s. i :aciliteze adaptarea la mediu3 evitDnd apariia unor mani:est.ri comportamentale care ar putea conduce spre lezarea acestuia

teama ;oac. de multe ori un rol constructiv n e<istena unei persoane 3 mpiedicDnd apariia unei e<pand.ri e<agerate a eului3 blocDnd posibilele mani:est.ri comportamentale periculoase sau inadecvate i ndemnDnd individul spre atenie i pruden.

dincolo de temerile pe care orice individ le simte G precum teama e<istenial. G rolul de lider se asociaz.3 nu de puine ori3 cu alte presiuni suplimentare3 cu atDt mai mult cu cDt conduc.torii au uneori tendina de a se percepe drept atotputernici3 indestructibili sau imposibil de atins3 ceea ce determin. un stres suplimentar n vederea meninerii acestei poziii de superioritate

ntre aceste presiuni suplimentare3 =an:red Jets de Fries enumera n 1++ $ singurtatea asociat poziiei de conducere 1 modi:ic.rile interrelaionale asociate obinerii unui post de comand. pot determina stres3 :rustrare3 singur.tate3 etc.

1,,

dependena de putere 1 teama de a pierde ceva ce au cDtigat cu mare e:ort i poate determina pe unii conduc.tori s. dea dovad. de comportamente inadecvate teama de invidia celorlali 1 unii lideri a;ung s. se simt. timorai de invidia celorlali3 care le diminueaz. bucuria nving.torului e$periena lui 5de ce nuA6 1 dup. ce reuesc s. ating. un vis deGo via.3 liderii a;ung uneori s. se simt. deprimai de lipsa perspectivei unor alte obiective la care s. viseze

aceste presiuni multiple3 atunci cDnd nu sunt bine manageriate3 vor conduce n mod implicit spre apariia unor de:iciene n modalitatea liderului de a percepe i de a se adapta solicit.rilor activit.ii des:.urate3 erodDnduGi liderului ncrederea3 stima de sine3 i trans:ormDnduGl nu de puine ori ntrGo persoan. de:ensiv.3 an<ioas.3 iraional.3 irascibil.3 putDnd conduce chiar spre comportamente reprobabile (l.comie3 corupie3 etc.)

un lider :uncional reuete s. in. sub control stresul 3 mani:estDnduGse drept un :actor de echilibru n organizaia pe care o coordoneaz.3 a;utDnduGi subordonaii s. dep.easc. momentele nc.rcate i problemele cu care se con:runt. n activitatea des:.urat.

G G

un lider dis:uncional3 dimpotriv.3 va contribui la apariia unei culturi organizaionale dis:uncionale i a nevrozei organizaionale personalitatea liderului3 stilul acestuia de conducere3 implicarea sa n generarea3 meninerea sau schimbarea culturii organizaionale3 stilul decizional3 i pun n mod evident amprenta asupra modalit.ii de :uncionare a organizaiei

organizaiile care sunt conduse de lideri dis:uncionali3 care mani:est. un stil nevrotic (o modalitate ine:icient.3 dezadaptativ.3 de a se raporta la situaiile problematice3 solicitante) prezint. la rDndul lor o serie de particularit.i speci:ice3 purtDnd amprenta stilului i particularit.ilor de personalitate ale conduc.torilor

n lucrarea PThe <eurotic

rganizationQ(1+)")3 M"$*#), ;)-s ,) V#i)s Hi

D"$$6 Mi )# prezint. s-i 1#i ) ,)%","p-"-i@) p#i$+ip" ) " ) i,)#i o# care nu tiu :oarte bine s.Gi managerieze temerile i i mani:est. an<ietatea ieit. din comun la nivelul organizaiilor pe care le coordoneaz.

1,1

lucrarea e<plic. modalitatea prin care :antasmele liderilor3 mani:estate prin credinele i aspiraiile acestora3 in:lueneaz. organizaia3 ar.tDnd mecanismele i procesele intrapsihice care se declaneaz. la nivelul conducerii organizaiilor3 mai ales sub presiunea schimb.rii organizaionale

n con:ormitate cu cei doi autori3 set.rile mentale ale conduc.torilor organizaiei vor constitui sursa rezistenei dis:uncionale la schimbare i a inadapt.rii organizaiilor respective la solicit.rile concrete ale mediului; captivi ntrGo adev.rat. Pnchisoare psihic.Q3 liderii dis:uncionali nu mai reuesc Ps. g.seasc. cheile eliber.rii lorQ (Jets de Fries3 2,, 3 ))3 ceea ce va a:ecta n mod evident organizaiile pe care le coordoneaz.

:iecare din cele % stiluri nevrotice identi:icate (s-i 1 p"#"$oi,K s-i 1 o(s)si@K s-i 1 is-)#i+K s-i 1 ,)p#)si@ Hi s-i 1 s+hi%oi, ) genereaz. un ansamblu speci:ic de probleme cu privire la structura3 strategia3 procesul de luare a deciziei3 cultura i capacitatea de adaptare a organizaiei 1 ansamblu cu atDt mai evident n condiiile unor schimb.ri radicale la nivelul organizaiei

cele mai semni:icative aspecte re:eritoare la cele % stiluri sunt urm.toarele$ "L STILUL PARANOID 1 -)0" ,o0i$"$-'$ Po :or. amenin.toare e pe urmele mele; a :ace bine s. :iu atent; nu pot avea ncredere cu adev.tat n nimeniQ G +"#"+-)#is-i+i$ suspiciune lips. de ncredere n ceilali hipersensibilitate hipervigilen. promptitudine mare n contracararea unor amenin.ri preocupare pentru aspecte particulare3 n mod e<cesiv realitatea este distorsionat. pentru a corespunde

percepute

suspiciunilor

1,2

concentrare3 raionalitate3 r.ceal. a:ectiv.

(L STILUL OBSESIV JCOMPULSIVL 1 -)0" ,o0i$"$-'$ Pnu vreau s. :iu la mila evenimentelor; trebuie s. st.pDnesc i s. controlez tot ceea ce m. poate a:ectaQ 1 +"#"+-)#is-i+i$ obsedat de per:ecionism preocupare pentru detalii nesemni:icative orientare spre sine insisten. ca i ceilali s. se con:ormeze la modul propriu relaiile cu ceilali sunt v.zute doar n termeni de dominare

de a aciona G supunere lipsa capacit.ii de decizie teama de a grei lipsa spontaneit.ii plasarea unui rol deosebit asupra normelor i

regulamentelor incapacitate de rela<are di:icult.i n a vedea imaginea de ansamblu

+L STILUL ISTERIC JDRAMATICL 1 -)0" ,o0i$"$-'$ Pvreau s. obin atenie i s. i impresionez pe cei care conteaz. n viaa meaQ

1 +"#"+-)#is-i+i$ mani:estare e<cesiv. a propriilor emoii preocupare permanent. pentru a atrage atenia

1,

narcisism dorin. de aciune3 de stimulare oscilaie ntre idealizarea i devalorizarea altora :iri e<ploatatorii super:iciali reacioneaz. n mod e<agerat la evenimente minore tind s. devin. abuzivi incapacitate de concentrare

,L STILUL DEPRESIV 1 -)0" ,o0i$"$-'$ PnGare nici un rost s. ncerc s. schimb cursul evenimentelor; pur i simplu nu sunt destul de bun pentru a reui astaQ G +"#"+-)#is-i+i$ sentimente de vin.3 inutilitate inadecvare autoreprouri sentimentul neputinei disperare senzaia de a :i la discreia evenimentelor3 locus al

controlului e<tern e<agerat de pesimiti capacitate redus. de a gDndi cu claritate inhibarea activit.ii pierderea intereselor i a motivaiei3 n general incapacitate de a se bucura

)L STILUL SCHIZOID

1,"

1 -)0" ,o0i$"$-'$ Prealitatea nu o:er. nici o satis:acie; interaciunea cu ceilali nu poate decDt s. dea gre3 aa c. mai bine r.mDn distantQ 1 +"#"+-)#is-i+i$ detaat3 rece3 retras lipsa implic.rii tendina de a se nchide n sine senzaii de straneitate lipsa entuziasmului indi:eren. la aprecierile sociale (:ie c. este vorba despre

laude sau critici) lipsa interesului pentru prezent sau viitor r.ceal. a:ectiv.3 lipsa emoiilor izolarea emoional. cauzeaz. :rustr.ri la nivelul nevoilor de

dependen. a altora3 care e<perimenteaz. un vacuum al conducerii G tr.s.turile de personalitate ale liderului i comportamentele acestuia se trans:er. nu de puine ori la nivelul ntregii organizaii3 problemele acestuia putDnd cauza serioase dis:uncii i punDnduGi amprenta asupra unei viei emoionale s.n.toase a organizaiei G H nu este nevoie de mult timp pentru ca aceste probleme s. se trans:ere la nivelul organizaiei3 nevrozele i comportamentele distructive ale liderului devenind parte a culturii organizaionale 1 moment n care soluionarea problemelor devine complicat.3 :oarte greu de obinut

3.

PATOLOGIE

ORGANIZAIONAL.

ORGANIZAIILE

NEVROTICE
1,%

1 1

conceptul de Po#!"$i%"&i) $)@#o-i+'Q a :ost introdus de c.tre Man-red Bets +e Cries i +ann% Miller (1+)") prezumia de la care cei doi au pornit este aceea c.3 asemeni :iec.rui individ n parte3 orice organizaie are propria sa istorie; repetarea unor anumite :enomene la nivelul unei organizaii sugereaz. e<istena unor con:iguraii motivaionale speci:ice; aa cum putem asimila un sens aparte viselor i simptomelor3 tot ast:el se poate spune i despre deciziile i :undamentele unei organizaii3 care re:lect. de :apt personalit.ile liderilor lor3 mai ales atunci cDnd puterea este :oarte concentrat. (Jets de Fries i =iller3 1+)")

ast:el3 dac. liderii echilibrai contribuie la obinerea unor organizaii e:iciente3 de invidiat3 nu acelai lucru se poate spune despre liderii dis:uncionali3 in:luena c.rora :.cDnduGse simit. prin apariia nevrozei organizaionale; :ie c. este vorba de lideri e<emplari sau de lideri dis:uncionali3 acetia e<ternalizeaz. i pun n scen. propriul spectacol teatral pe scena public. a organizaiei3 dramele lor interioare devenind culturi organizaionale3 structuri i patternuri de luare a deciziilor (Jets de Fries3 1++ )

cu toate c. :iecare organizaie este unic.3 n urma analizei p"-o o!i)i o#!"$i%"&io$" ) (ansamblul de mani:est.ri din organizaie3 datorate stilului nevrotic al managerilor) i a observ.rii o#!"$i%"&ii o# $)@#o-i+)3 cei doi autori au identi:icat DOMINANTE3 CINCI :iecare CONSTELAII dintre acestea ORGANIZAIONALE direcie de aciune

prezentDnd propria cultur. organizaional.3 propriul stil strategic i propria 1 aceste organizaii S organizaii cu risc (dei continu. s. :uncioneze3 acestea pot PclacaQ ntrGo situaie critic.) AL ORGANIZAIA PARANOID (centrat. pe ceilali) atmos:er. general. de nencredere i paranoia

1,&

nencredere managerial. mare G accent semni:icativ pe procesare in:ormaional. elaborat.3 analiz. abundent. a

sistemul de in:ormareGcontrol organizaional trendurilor e<terne3 centralizarea puterii (sistemele manageriale de in:ormare sunt :oarte comple<e3 atDt n e<plorarea ambientului e<tern3 precum i pentru centralizarea proceselor interne) hipersensibilitate la nelesuri i motivaii ascunse e<plorare permanent. a ambianei n c.utarea

PdumanuluiQ3 a amenin.rilor3 provoc.rilor ce pot veni din partea concurenei3 clienilor (e<ces) numeroase analize apro:undate care preced. luarea luarea n considerare a unui mare num.r de :actori G

deciziilor (din cauza lipsei de ncredere) in:ormaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale cDt mai di:erite; in:ormaiile care a;ung la centrul de decizie sunt corecte3 dar duc la :rustr.ri3 pentru c. oamenii percep canalele paralele ca pe o lips. de ncredere n ei nii consum mare de timp i energie nencrederea instituionalizat. se mani:est. i :a. de

subalterni G nivelul ierarhic de vDr:3 care se simte ameninat3 utilizeaz. instrumente multiple de control asupra subordonailor numeroase edine manageriale G se culeg multe in:ormaii3 strategie de lucru supraanalitic.3 conservativ.3 reactiv. 1

dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vDr: atunci cDnd alte organizaii realizeaz. o schimbare3 organizaia paranoid. le va imita (strategie de tip conservator$ teama de inovare3 de asumare a riscului S comportament reactiv) pruden. e<agerat. G mar;ele de risc sunt meninute la

minim3 totul se :ace prin pai mici3 siguri

1,'

personalul

de

conducere

este

preg.tit

oricDnd

s.

contracareze orice atac sau ameninare personal.; acest gen de persoane privesc n permanen. peste um.r n c.utarea amenin.rilor (i le vor g.si3 datorit. insistenei cu care le caut.); sunt deseori r.zbun.toare posibilit.ile de dezvoltare organizaional. G limitate pe termen lung3 controlul e<cesiv asupra subordonailor cultura organizaional. este de tipul Plupt. sau :ugiQ 1

a:ecteaz. moralul concomitent dependen. i :ric. de atac; promoveaz. intimidarea3 con:ormismul i lipsa de ncredere e<emple de organizaii paranoide$ E6- 1 ul sub conducerea

lui ? Edgar Noover3 multe organizaii ruseti etc. BL ORGANIZAIA OBSESIV JCOMPULSIVL preocupat. de trivialit.i caracterizat. printrGun set rigid i :oarte clar de:init de

reguli3 prin sisteme elaborate i ritualizate de in:ormare3 prin proceduri de evaluare e<haustive G H nimic nu se :ace la ntDmplare3 :.r. PritualQ chiar i cele mai nesemni:icative detalii sunt plani:icate i e<ecutate ntrGo manier. prestabilit.3 repetitiv. totul se :ace n con:ormitate cu standardele i procedurile conducerea este strict.3 insist. pe respectarea e<act. a

consolidate regulilor3 dogmatic.3 nc.p.Dnat.3 per:ecionist. cultura organizaional. este rigid.3 centrat. pe intern3 nceat.3 greu adaptabil.

insular.; anga;aii sunt submisivi3 nesiguri3 lipsii de creativitate

1,)

seam.n. cu organizaia paranoid. n ceea ce privete

in:ormarea i controlul3 ns. aici3 acestea sunt concentrate asupra ambientului intern totul este prestabilit3 sistematizat3 enunat n mod :ormal (programul de producie3 regulile de comportament3 etc.) plani:icarea minuioas. a tuturor activit.ilor poate

determina blocarea activit.ii (membrii organizaiei nuGi pot rezolva sarcinile3 :iind blocai n edine de conducere G Pparalizie prin analizeQ) e<cesiv ierarhizat. 1 statusul :iec.rui individ deriv. direct din locul s.u n ierarhie relaiile sunt de:inite n termeni de dominare G supunere G lips. aproape total. de spontaneitate 1 un sentiment

evitarea surprizelor3 prin controale severe3 proceduri standardizate permanent de an<ietate submineaz. orice activitate H centrarea pe intern3 ntrGo organizaie economic.3 poate :i

d.un.toare3 dup. cum3 n alte tipuri de organizaii (e<.$ armata) uzeaz. :oarte mult personalul e<emplu$ -6= sub conducerea lui ?ohn 2c>ers este un e<emplu de organizaie obsesiv. 1 abia dup. ce a :ost preluat. de /ouis 4erstner situaia sGa remediat (asta ns. abia dup. ce au :ost pierdute din aceast. cauz. milioane de dolari) CL ORGANIZAIA ISTERIC (DRAMATIC) liderii de la nivelul ierarhic superior al organizaiei isterice

caut. n mod obsesiv atenia pozitiv. din partea celor din a:ara organizaiei; ei :ac tot posibilul s. impresioneze3 acioneaz. de multe ori cu super:icialitate (Pmasca :ericiriiQ); impulsivitate3 lips. de autocontrol evident.; prezint. mari variaii emoionale3 acioneaz. deseori pe baza intuiiei3 tind s. :ac. Pdin Dnar

1,+

arm.sarQ; predilecie pentru risc i diversi:icare 1 de multe ori acioneaz. n baza instinctului3 a intuiiei n loc s. se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii

e<terni3 organizaia i construiete propriul s.u ambient3 propriile reguli3 dezvolt. noi activit.i sloganul utilizat$ Pdezvoltare :.r. limiteQ G dezvoltare n e<ces i incoerent3 de parc. ar vrea s. atrag. neap.rat atenia asupra sa impulsivitate n luarea deciziilor3 n care predomin. idei3 n acest. organizaie oamenii simt c. i controleaz.

impresii i nu analize propriul destin3 :.r. s. realizeze c. sunt la mila evenimentelor; luare a deciziilor nonparticipativ. DL ORGANIZAIA DEPRESIV (static.) caracterizat. prin ritualism3 birocraie3 in:le<ibilitate3

ierarhie e<agerat.3 sisteme slabe de comunicare intern.3 rezisten. la schimbare inactivitate lipsa ncrederii conservatorism e<tern izolare lips. pro:und. de mDndrie organizaional. 1 de multe ori

cauzat. de prezena Pscheletelor din dulapQ pasivitate e<trem. lipsa capacit.ii de decizie G orice decizie important. este

amDnat. teama de asumarea riscurilor (nu se asum. nici m.car sentiment :oarte sc.zut de competiie 11,

riscuri minore)

:uncionare din inerie aceste organizaii pot :unciona3 dar ntrGun mediu e<trem

de stabil lideri inactivi3 apatici3 cantonai n meninerea st.rii de

lucruri3 nu au obiective pe termen lung; au un sel:Gesteam sc.zut3 teama de succes controlul i coordonarea se produc rutinier3 lipsesc iniiativele manageriale de orice tip orice aciune de schimbare este inhibat. e<emple$ multe companii guvernamentale sunt companii

depresive sau hibride ntre depresiv i compulsiv; imperii precum (isne5 sau Yiders (igest au avut aceast. soart. n anii de dup. dispariia :ondatorilor lor EL ORGANIZAIA SCHIZOID :ocusare intern.3 insu:icient. scanare a mediului e<tern3 atmos:er. rece3 detaat. principiul :undamental$ nu ne amestec.m cu alii din liderii sunt retrai3 neimplicai3 neinteresai de prezent sau

bariere autoGimpuse n circulaia in:ormaiilor

organizaie sau din a:ara acesteia viitor; consider. c. cea mai bun. politic. este cea a Psp.latului pe mDiniQ (neimplicare3 este mai sigur s. stai deoparte decDt s. participi i s. dezvoli relaii); de multe ori sunt indi:ereni la aprecieri sau critici liderii sunt intolerani :a. de nevoile de dependen. ale cultura organizaional. este con:lictual.3 lipsit. de c.ldur.

celorlali sau emoii3 plin. de nesiguran. i lupte pentru putere G gol de

111

conducere G n interior3 organizaia pare parcelat. n grupuri independente sau con:lictuale3 n lupt. pentru putere indecizia de la nivelul ma<im se mani:est. n aciuni in:ormaia nu circul. G :iecare o :olosete pentru sine

dezordonate3 ov.ielnice n e<terior

F.

PUNCTELE

FORTE

ALE

ACESTOR

ORGANIZAII

NEVROTICE
G :iecare dintre organizaiile prezentate are la baz.3 ntrGo :orm. diluat.3 o calitate care poate contribui la succesul organizaiei 1 doar prin e<agerare se a;unge la aspecte patologice G ORGANIZAIA ISTERIC JDRAMATICL 1 deschidere la iniiative; reuete s. creeze o atmos:er. care s. o scoat. din etapa de platou i s. o conduc. spre revitalizare organizaional.; (2Y atunci cDnd liderul devine singurul care deine controlul deciziilor (cu riscul pierderii potenialului creativ de la celelalte niveluri) 1 stilul acesta devine un handicap G ORGANIZAIA PARANOID 1 pruden.3 cunoaterea amenin.rilor i a oportunit.ilor din a:ara organizaiei3 abilitatea de a utiliza aceste in:ormaii n scopul minimiz.rii riscurilor; (2Y e<agerarea conduce la trans:ormarea organizaiei ntrGun stat poliienesc G ORGANIZAIA OBSESIV JCOMPULSIVL 1 control intern bun3 strategii bine determinate; (2Y e<agerarea determin. dis:uncii n momente n care este necesar. o aciune rapid. G ORGANIZAIA DEPRESIV 1 consistena proceselor interne; (2Y e<agerarea conduce spre lips. de adaptare la mediu i la solicit.rile e<terne3 ceea ce poate determina eecul organizaiei G ORGANIZAIA SCHIZOID 1 deschidere la puncte de vedere diverse3 bene:iciaz. de implicarea tuturor n elaborarea strategiilor (2Y oscilarea3 lipsa de constan.3 tehnica Psp.latului pe mDiniQ promovat. de conducere poate provoca probleme serioase

112

G o organizaie care se chinuie s. supravieuiasc. necesit. o evaluare serioas. a stilului organizaional nevrotic care se mani:est. cu pret la nivelul acesteia; o asemenea analiz. poate contribui3 dincolo de identi:icarea _arpelui de sub covorQ i la nelegerea de c.tre conducere a rezistenelor ntDmpinate din partea membrilor grupului3 precum i la conturarea direciilor de aciune utile n dep.irea situaiei problematice cu care organizaia se con:runt. G schimbarea nu este uoar. 1 necesit. n primul rDnd o evaluare coerent. a situaiei3 disponibilitatea liderului de a privi n adDncul s.u i de a sesiza e<istena unei probleme; aceasta este ns. posibil. n condiiile n care se apeleaz. la spri;inul unui specialist 1 acesta necesitDnd ns.3 n opinia lui =an:red Jets de Fries3 o bogat. e<perien. clinic.3 util. n identi:icarea adecvat. a aspectelor de patologie organizaional.3 a surselor i a modalit.ii optime de soluionare a acestora G =an:red Jets de Fries (1++ ) consider. c. zonele critice n care un consultant cu e<perien. n domeniul clinic ar putea interveni pentru a a;uta organizaia nevrotic. cuprind (:.r. a considera aceste direcii drept singulare)$ G identi:icarea i schimbarea stilurilor de conducere dis:uncionale G rezolvarea con:lictelor interpersonale3 intergrupale3 a relaiilor inadecvate G nl.turarea barierelor de:ensive G rens.n.toirea organizaiilor G plani:icarea unei conduceri mai organizate G descDlcirea a:ecrilor :amiliare problematice G crearea unei relaii mai echilibrate ntre munc. i viaa personal. a membrilor organizaiei i liderilor

11

0sihologie organizaional. *ursul 1,

INTERVENIA I SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL


1. INTERVENIA ORGANIZAIONAL. DEFINIREK

CLASIFICAREK SPECIFIC
1 i$-)#@)$&i" o#!"$i%"&io$" ' este menit. s. permit. unei organzaii s.

parcurg. drumul dintre o poziie actual. i o poziie dorit. prin intermediul unui ansamblu de activit.i programate3 plani:icate3 menite s. produc. schimb.ri ntrGo anumit. organizaie n vederea amelior.rii :uncion.rii acesteia3 a creterii e:icienei i e:icacit.ii sale Pinterveniile reprezint. seturi de activit.i structurate n care unit.ile organizaionale selectate (grupuri int. sau indivizi) realizaz. o sarcin. sau o serie de sarcini ale c.ror obiective sunt legate direct sau indirect de mbun.t.irea organizaional.Q (Erech i 6ell ?r3 1++") 1 intervenia organizaional. presupune o interaciune puternic. ntre o organizaie care solicit. schimbarea i un consultant (una sau mai multe persoane3 de regul. din a:ara organizaiei3 cali:icate n vederea cunoaterii i apro:und.rii problemelor organizaionale3 de conducere etc.) care va :acilita procesul de schimbare 1 i$-)#@)$&i" po"-) @i%" "sp)+-) ,i*)#i-)$ sarcina (e<$ modalitatea n care decizia este luat.)

11"

procesul (e<$ nivelul de interconectivitate a sarcinilor) sistemul (e<$ atingerea unei integr.ri mai bune pe orizontal. I pe vertical. a diverselor nivele) nivelurile ierarhice (conducerea grupelor de munc.) obiectivele tehnologia cultura organizaional. competena personalului

i$-)#@)$&i" o#!"$i%"&io$" ' 2 + "si*i+"#) n :uncie de nivelul vizat$ o intervenie la nivel individual I intervenie la nivel interpersonal I intervenie la nivel grupal I la nivelul echipei o intervenie la nivelul sistemului I unui subsistem o intervenie la nivelul organizaiei I a mediului e<tern n :uncie de pro:unzimea intervenei$ o intervenie puin pro:und. (proiectarea unei echipe de lucru) o intervenie pro:und. (acioneaz. la nivelul sentimentelor3 emoiilor3 imaginii de sine a anga;ailor) n :uncie de scopul interveniei$ o intervenii pentru a cunoate o intervenii pentru a sensibiliza (util. mai ales cDnd trebuie introduse modi:ic.ri G H acceptana) o intervenii pentru a :orma personalul o intervenii pentru a per:eciona personalul o intervenii pentru a manipula

11%

o intervenii pentru a schimba o intervenii pentru dezvoltare organizaional. o intervenii pentru ameliorarea structurii socioG a:ective a grupurilor o intervenii pentru evaluarea potenialului de conducere o intervenii G pentru a vindeca (n cazul organizaiei nevrotice) 0o-i@) ) +"#) po- s-" " ("%" 1$)i i$-)#@)$&ii o#!"$i%"&io$" ) $ o:erirea de :eedGbac> cu privire la sarcin.3 echip.3 indivizi3 alte aspecte ale dinamicii organizaionale creterea gradului de contientizare cu privire la normele n schimbare con:runtarea i asigurarea unei reacii constructive :a. de elementele abordate dezvoltarea de atitudini pozitive3 deschise i mbun.t.irea interaciunii ntre indivizi educarea anga;ailor3 creterea nivelului acestora de cunotine sau abilit.i o:erirea de schimb.ri constructive i dezirabile n vederea creterii per:ormanelor organizaionale etc. 1 +"#"+-)#is-i+i ) !)$)#" ) " ) i$-)#@)$&ii o#$ 1) 2) sunt puternic relaionate (un tip de intervenie poate :i :az. I moment al unei alte intervenii) interveniile sunt de tip psihosocial3 chiar dac. e vorba de tehnologie (presupun probleme de ordin metodologic3 etic i deontologic) ) pot genera intrarea n :unciune a unor :enomene psihosociale puternice (e<.$ rezisten. la schimbare3 ostilitate3 reacii adverse)

11&

") %)

au o des:.urare procesual.3 de regul. cu genereaz. o serie de reacii I contrareacii

:aze de preg.tire3 de des:.urare i de :inalizare 1 n :uncie de tipul de intervenie3 metodologia i coninutul etapelor S di:erite

/. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
/.1. PROBLEMATICA 1 schimbare organizaional. S procesul de trans:ormare parcurs de o organizaie con:runtat. :iind cu o reorientare strategic. I restructurare I schimbare a conducerii I :uziune I achiziie sau cu dezvoltarea unor obiective sau scopuri noi n cadrul organizaiei respective 1 schimbarea organizaional. nu reprezint. un Pmo:tQ al unei organizaii; la baza acesteia se reg.sesc diverse presiuni e<terne (t.ieri masive n bugetul organizaiei3 di:icult.ile provocate de :uziunea cu alte organizaii etc.) sau necesit.i interne (e:icien. sc.zut.3 con:licte etc.) care impun apariia schimb.rii organizaionale drept o necesitate n vederea bunei des:.ur.ri a activit.ii organizaionale 1 schimbarea organizaional. poate prezenta un impact deosebit de semni:icativ asupra membrilor unei organizaii3 atDt din punct de vedere emoional3 cDt i din perspectiv. psihologic. sau :iziologic.; muli indivizi i dezvolt. n viaa cotidian. anumite zone de com:ort (i implicit bariere) care pot :i puternic perturbate n momentul schimb.rilor organizaionale3 ceea ce poate provoca stres3 zdruncinDnd de multe ori valorile i credinele membrilor organizaiei 1 n aceste condiii3 schimbarea organizaional. trebuie s. nceap. cu abordarea oamenilor (n general cooperarea acestora conducDnd spre acceptarea schimb.rii3 creterea e:icienei organizaiei i creterea satis:aciei anga;ailor3 n timp ce re:uzul dinamismului poate duce la stagnare3 la lips. de e:icien.) 1 este important se discearn. ntre schimbarea reactiv. i cea proactiv.$

11'

schimbarea reactiv. G r.spunde la o anumit. presiune I necesitate3 la simptome imediate; are o anumit. e:icien. i este denumit. i r.spuns re:le<iv schimbarea proactiv. G anticipativ.3 se adreseaz. :orelor care produc simptomele

/./ MODELE FOLOSITE IN ANALIZA SCHIMBRII ORGANIZAIONAL 1 odat. cu evoluia teoriilor cu privire la organizaii i cu nelegerea dimensiunii dinamice i a mecanismelor de coping dezvoltate la nivelul acestora3 conceptele re:eritoare la schimbarea organizaional. i metodele prin care aceasta apare au cunoscut la rDndul lor o continu. ra:inare 1 coordonarea unui proces de schimbare organizaional. reprezint. o sarcin. comple<.3 :iind de multe ori esenial. n obinerea unei dezvolt.ri organizaionale e:iciente /./.1. MODELUL PROCESULUI DE SCHIMBARE IN TREI ETAPE JMODELUL DEZGHEULUI 2 ;1#- L)8i$L 1 pornete de la un model clasic al dezvolt.rii organizaionale dezvoltat de Jurt /e@in n 1+%13 cunoscut i sub numele de modelul PcDmpului de :oreQ; n con:ormitate cu acesta3 organizaiile reprezint. sisteme a:late ntrGun permanent echilibru datorit. aciunii concomitente permante a unor :ore opuse egale; modelul sugereaz. c. o serie de :ore care orienteaz. organizaia spre schimbare (precum apariia unor noi tehnologii3 presiunile organizaiilor competitoare3 schimb.rile din legislaia local. sau naional. etc.) sunt compensate i inute n echilibru de alte :ore complementare3 de rezisten.(precum cultura3 climatul organizaional3 tradiiile organizaionale etc.); n con:ormitate cu acest model3 schimbarea organizaional. presupune determinarea unei mic.ri n poziia curent. de echilibru n vederea atingerii unei noi poziii de echilibru

11)

G pentru a dezvolta modelul precedent3 /e@in propune un proces de schimbare organizaional. n trei pai (trei etape necesare implement.rii unei schimb.ri organizaionale e:iciente)$ dezghearea alterarea (condus.) a echilibrului prezent cu privire la comportament i atitudini modi:icarea st.rilor prezente motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea schimbarea identi:icarea I dezvoltarea unor noi r.spunsuri3 bazate pe in:ormaii noi renghearea stabilizarea schimb.rilor 1 ca metodologie3 /e@in propune urm.toarele trei principii$ analizarea :orelor de rezisten. iIsau impulsionarea tranziiei c.tre o stare viitoare (:orele de rezisten. includ reaciile celor care consider. schimbarea ca ne:iind necesar. sau ca :iind amenin.toare) evaluarea :orelor de rezisten.Iimpulsionare3 considerate critice aciuni pentru creterea :orelor critice de impuls i descreterea celor de rezisten. 1 p#o!#"01 ,) s+hi0("#) 0"$"!)#i" ' cuprinde urm.toarele etape i proceduri$

1) (E84NE\2YE2 *O=0OY!2=E#!O/O- 2*!O2/ 1 crearea motivaiei spre schimbare

11+

1 o organizaie trebuie s. :ie preg.tit. pentru schimbarea ce urmeaz. s. :ie implementat. G aceast. etap. presupune investigarea :orelor de rezisten. G orice ncercare prematur. sau autoritar. de a m.ri :orele care acioneaz. spe schimbare vor :i compensate de :ore egale care s. acioneze n sens opus acestora3 n direcia meninerii situaiei curente G nici o schimbare nu se poate produce n absena motivaiei pentru schimbare; acolo unde motivaia nu e<ist.3 ea trebuie indus. G de cele mai multe ori3 aceasta este partea cea mai complicat. a unui proces de schimbare 1 schimbarea nu implic. numai nv.are3 ci i dezv.area unor aspecte de;a cunoscute3 care sGau integrat n personalitatea3 n relaiile interindividuale3 motiv pentru care cultura organizaional. poate aciona de multe ori drept :or. mportant. de rezisten. la schimbare 1 dou. aspecte sunt :undamentale$ rezistena la schimbare este un :enomen natural3 inerent3 iar promotorii s.i sunt membri ai organizaiei indivizii se opun nu schimb.rii n sine3 ci nlocuirii vechiului lor comportament cu altul (n situaia n care consecinele nu sunt de natur. grav.) 1 recomand.ri$ identi:icarea indivizilor care opun rezisten. acceptarea gravit.ii pierderilor subiective

la schimbare (nu trebuie comb.tute prin negare I opoziie p.rerile pe care le e<prim. oamenii3 ci dimpotriv.) 12,

e<primarea deschis. a unor pierderi acceptarea nemulumirii subalternilor

1 H n etapa de renunare la vechile comportamente3 pot ap.rea st.ri de con:uzie3 team.3 stres G respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate i acceptateH 1 rezistena poate lua di:erite :orme$ bDr:e ostilitate deschis. an<ietate t.cut.Ie<primat.

1 este important ca managerul s. g.seasc. modalit.i de compensare a pierderilor; este important s. se o:ere membrilor grupului cDt mai multe in:ormaii privind schimbarea3 n caz contrar :iind pus. sub semnul ntreb.rii e:iciena interveniei organizaionale 1 este :oarte impotrtant s. se de:ineasc. e<plicit comportamentele la care se renun. i comportamentele care se vor menine n viitor 1trecutul trebuie tratat cu respect3 mena;DnduGse nevoile i sentimentele membrilor grupului 2) 9*N-=62YE2 *O=0OY!2=E#!2/[ 1 a;ustarea

echilibrului 1 presupune dezvoltarea de noi atitudini3 credine3 valori i comportamente bazate pe noile in:ormaii G odat. ce :orele de rezisten. au :ost identi:icate3 nelese i minimizate3 poate :i demarat. schimbarea G :orele de rezisten. sunt diminuate iar cele orientate scpe schimbare sunt crescute3 reorientDnduGse ast:el balana spre poziia de echilibru dorit. G aceast. etap. este denumit. uneori zona neutr. I intermediar. (schimbarea e introdus.3 dar nu stabilizat.) 121

1 etapa de schimbare a comportamentelor se caracterizeaz. prin urm.toarele :enomene$ creterea an<iet.ii I sc.derea motivaiei

(ceea ce determin. dezorientare3 nencredere) crete irascibilitatea se e<agereaz. mecanismele de protecie unele cercet.ri au identi:icat o sc.dere de creterea comportamentului de evitare absenteismul3 chiar nemotivat3 dar mai ales absenteismul se tripleaz. n perioadele reapariia unora dintre vechile probleme dat. :iind ambiguitatea zonei neutre3

psihologic. pDn. la ,W din vechea norm. de munc.

prin concedii medicale critice

rezolvate (con:licte3 dis:uncii) indivizii tind s. se grupeze n ;urul unor opinii polarizate (daInu)3 cu posibile e:ecte de con:lict intergrupal 1 etapa necesit. o supraveghere psihologic. atent.3 pentru a se asigura dep.irea sa :.r. apariia unor probleme semni:icative 1 o modalitate cunoscut. de rezolvare 1 crearea de obiective intermediare (n acest mod atenia indivizilor :iind orientat. spre activitatea productiv.) 1 un rol important G nt.rirea cone<iunilor intergrupale (comunicare3 cooperare3 etc.) G H trei mari perspective pot :i utilizate n e<plicarea implement.rii unei schimb.ri organizaionale$

122

empiric-raionale (schimbarea este perceput. drept o persuadare raional. pe parcursul c.reia bene:iciile schimb.rii sunt prezentate membrilor organizaiei G oamenii accept. schimbarea dac. li se e<plic. c. e n :olosul lor)

normativ-reeducative

(aceast.

perspectiv.

consider. de asemenea c. membrii organizaiei sunt persoane raionale3 dar recunoate i importana normelor socioGculturale G schimbarea trebuie s. :ie gradual.3 n timp3 prin introducerea treptat. a unor noi norme3 culturi etc.3 pentru a nu genera rezisten.) coercitive (e<.$ armata 1 schimbarea este impus. de conducere n virtutea puterii pe care o deine3 individul este negli;abil3 iar noncon:ormismul atrage sanciuni) ) YE`#4NE\2YE2 #OO/O- *O=0OY!2=E#! 1 re:acerea rutinei (lansarea noului sistem) 1 pentru ca schimbarea s. poat. :i implementat.3 devenind o rutin. acceptat. n viaa de zi cu zi3 o organizaie trebuie s. parcurg. acest stadiu :inal al renghe.rii sistemului organizaional G un num.r semni:icativ de strategii pot :i adoptate n vederea atingerii acestui obiectiv3 de la impunerea unor noi reguli3 regulamente i sisteme de recompensare pentru a nt.ri procesul de schimbare i pentru a asigura ma<imizarea comportamentelor dezirabile ale membrilor organizaiei G cea mai bun. strategie pare a :i considerat. strategia "0$ purpose (scop precis)

12

picture (imagine) plan part (rol)

G se impune a :i l.murite$ scopul (oamenii s. neleag. logica a ceea ce obiectivele pentru care trebuie stabilizate trebuie descris. o imagine a rezultatului li se solicit.) comportamentele G pentru ca schimbarea s. :ie e:icient. planul trebuie realizat n mod detaliat3 :iecare membru al organizaiei avDnd un rol bine de:init 1 6ridges descrie mai multe reguli care ncura;eaz. renghearea$ consecvena noilor comportamente dezirabile$ consecvena propriilor aciuni consecvena recompenselor acordate

subordonailor pentru noile aciuni asigurarea succesului rapid$ :i atribuirea de sarcini simple care pot realizate chiar n condiiile unei

productivit.i sc.zute sarcini mai complicate3 dar cu risc sc.zut de eec simbolizarea noii identit.i marcarea succesului tranziiei marcarea :ormalGo:icial. a :aptului

c. tranziia sGa ncheiat (mani:est.ri :estive de amploare redus. sau dimpotriv.) 12"

/././. MODELUL LUI BEC;HARD I HARRIS J19DCL 1 model :ocusat pe nivelurile de analiz. organizaional. G consider. c. orice schimbare organizaional. ma;or. implic. -#)i si-1"&ii ,is-i$+-)$ G 1. stadiul prezent 1 unde se plaseaz. organizaia n acest moment^ G 2. stadiul de tranziie 1 condiiile i activit.ile pe care organizaia trebuie s. le parcurg. pentru a se deplasa de la stadiul curent la cel viitor; aceasta este etape n care schimbarea se produce e:ectiv; G . stadiul viitor 1 unde i dorete organizaia s. a;ung.^ G pornind de la asumiile de mai sus3 autorii au creat un model al schimb.rii care include -#)i "+-i@i-'&i ,) ("%' (s1(p#o+)s)L$ umane) . de:inirea activit.ilor st.rilor de tranziie 1 inclusiv 1. stabilirea obiectivelor i de:inirea st.rilor viitoare sau a 2. diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste

condiiilor organizaiei dorite dup. schimbare obiective (:actori :acilitatori I :renatori3 costuri3 mai ales socioG

dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru conducerea tranziiei3 plecDnd de la :actorii analizai n etapa a doua /./.3. MODELUL LUI THURLT I 5IRDENIUS J19C3L. 1 abordeaz. schimbarea din *-#*- 0EY90E*!-FE$ perspectiva (-YE*!-F[$ schimbarea este impus. de conducere3 ocolind impunerea negocierile condiiilor tradiionale de (e<$ salarizare3

schimbarea stilului de lucru sub presiunea conducerii etc.) 12%

schimbarea se realizeaz. n situaii de criz. I cDnd alte modele au euat

perspectiva #E4O*-2!-F[$ recunoate legitimitatea altor grupuri de negociere se pot :ace concesii n privina implement.rii recunoate importana distribuirii puterii ntre manager i anga;ai G negociere3 naintea compromis i acceptarea soluiei

implement.rii ei perspectiva 2EE*!-FG*O4#-!-F[ caut. atitudini i principii general valabile n :avoarea schimb.rii :olosete deseori consultai e<terni specializai n schimbare se bazeaz. pe o ncredere general acceptat. n schimbarea atitudinilor3 valorilor i concepiilor ntregii organizaii solicit. cooperare i acceptare3 dar nu presupune anga;ailor perspectiva 2#2/-!-*[ utilizeaz. modelele de schimbare utilizate anterior i se realizeaz. secvenial se pleac. de la diagnozaIanaliza situaiei se continu. cu stabilirea obiectivelor3 cu proiectarea rezultatelor este o abordare raional. i logic. procesului i cu evaluarea n mod necesar implicarea

12&

:olosete e<perii se bazeaz. pe o de:inire clar. a problemei culege i analizeaz. in:ormaii noi perspectiva 6282![ 0E 2*\-O#E ncepe de la o idee general. asupra problemei se recurge adesea la ncercare i eroare3 ceea ce poate clari:ica problema acordul asupra unei posibile soluii se ia pe baza :aptului c. aciunea este esenial. i implic. mai mult pe cei a:ectai decDt o :ace strategia analitic. /./.F. MODELUL LUI BANDURA J19DBL 1 descrie modurile n care acioneaz. anga;aii n cadrul schimb.rii3 analizDnd mecanismele psihologice ale schimb.rii i accept.rii ei 1 premisele modelului sunt urm.toarele$ opiunile anga;ailor cu privire la propriile comportamente sunt contiente in:ormaiile utilizate pentru a :ace alegeri provin din mediu opiunile se bazeaz. pe$ criterii subiective de importan. 1 lucrurile care sunt importante pentru ei percepia propriilor abilit.i de comportare n anumite situaii 1 p.rerea pe care o au cu privire la

12'

capacitatea lor de a :ace :a. di:eritelor circumstane consecinele probabile ale deciziei (urm.rile pe care le va avea n timp comportamentul ales) 1 aspecte importante din perspectiva schimb.rii organizaionale$ G cu cDt este mai strDns. relaia dintre un anumit comportament i un anumit rezultat3 cu atDt e mai G posibil. iniierea respectivului comportament cu cDt este mai dorit rezultatul3 cu atDt e mai probabil. alegerea comportamentului prin care se obine acel rezultat G cu cDt credem mai mult n posibilitatea asum.rii unui nou comportament3 cu atDt e mai mare tendina de aGl ncerca 1 condiii pentru modi:icarea atitudinile I comportamentele la locul de munc.$ G G G schimbarea mediului n care i des:.oar. activitatea convingerea anga;ailor c. pot realiza noul comportament persuadarea oamenilor c. noul comportament va duce la un rezultat de valoare pentru ei

3. MANIPULAREA IN SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL


o originea interveniilor de tip manipulativ S psihologia behavioriste (controlarea comportamentului uman) o manipularea S proces care se des:.oar. uneori dincolo de limitele interaciunii contiente a p.rilor a:late n atenie

12)

o de cele mai multe ori manipularea are o conotaie negativ. 1 manipularea presupune in:luenarea cuiva n vederea realiz.rii unor aciuni n discordan. cu propriile interese3 :.r. ca acesta s. contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care l in:lueneaz. o EOY=E (E =2#-0O/2YE (8late)$ a) '3T M'<.P3D',#' (inta este individul3 care se automanipuleaz. G n momente de decizie decidentul se Pp.c.leteQ singur 1 procesul decizional ntinde individului o serie de capcane3 el devenind victima acestora :.r. a :i obligat de nimeni n aceast. direcie) b) M'<.P3D',#' .<T#,P#,S <'DE (presupune interaciunea a cel puin dou. persoane; n procesul lu.rii deciziilor3 prin intermediul manipul.rii interpersonale se urm.rete a;utarea membrilor grupului s. ia o decizie I s. se in. de deciziile luate 1 la nivelul manipul.rii interpersonale se utilizeaz. tehnici precum$ o tehnica de amorsa; pentru a (in:luena realiza real un al decidentului preul o I

comportament3 nainte de a cunoate rezultatul comportamentului s.u) tehnica Ppiciorului n u.Q (decidentul cere puin la nceput3 pentru a cere mai mult ulterior) o tehnicile re:eritoare la manipularea impresiilor despre propria persoan. c) M'<.P3D',#' .<T#,",3P'DE @ .<T,'",3P'DE d) M'<.P3D',#' D' <.C#D S (.#T'D @ "D ='D ,"'<.F'G. <'D

12+

G la nivelul manipul.rii inter I intragrupale i a manipul.rii la nivel societal I organizaional global se utilizeaz. de multe ori tehnici precum$ !Y[9[!OY-/E =2#-0O/2!OY-/OY$ lipsa de a:ectivitate interpersonal. (lipsa empatiei) lipsa de consideraie :a. de morala tradiional.3 :a. de cel.lalt (manipulatorul G perspectiv. e<clusiv utilitar.) anga;are ideologic. sc.zut. lipsa de aderen. la obiective pe termen lung3 etc. (E tehnici de schimbare :orat. Psp.larea creieruluiQ in:ormaii tendenioase campanii de into<icare propaganda zvonulIcenzura 0EY9O#2/-!2!E 2/E

n scopul identi:ic.rii manipulatorilor pot :i :olosite testele =ach (unitatea de m.sur. a manipulatorului este machGul)3 care mpart indivizii n persoane puternic machiavelice I mediu machiavelice I slab machiavelice G H subiectul a :ost abordat n cadrul a numeroase studii care au analizat relaia dintre mach i ostilitate3 agresivitate3 capacitate de persuasiune etc.

1 ,

0sihologie organizaional. *ursul 11

COMUNICAREA IN ORGANIZAIE
1. DEFINIREA I SPECIFICUL COMUNICRII

ORGANIZAIONALE
G G G comunicarea este esenial. pentru toate aspectele speci:ice activit.ii n organizaie indi:erent de tipul de organizaie3 comunicarea este elementul care menine i susine relaiile create la nivelul acesteia ceea ce o anumit. persoan. comunic. ntrGo organizaie altui individ va prezenta un impact asupra celor dou. persoane3 dar n acelai timp3 inDnd cont de :aptul c. o organizaie reprezint. un sistem3 va prezenta un impact semni:icativ i asupra celorlalte persoane implicate n organizaie

1 1

+o01$i+"#)" o#!"$i%"&io$" ' S procesul prin care o persoan. stimuleaz. apariia n mintea altor persoane a unor nelesuri3 prin intermediul unor mi;loace verbale sau nonverbale3 n conte<tul unor organizaii :ormale (Yichmond3 =c*ros>e5 i =c*ros>e53 2,,%) Pp#o+)sQ > comunicarea este dinamic.3 trans:ormDnduGse odat. cu membrii organizaiei Ps-i01 )"%' "p"#i&i" 1$o# <$&) )s1#iQ > cele mai multe idei apar3 se dezvolt.3 se trans:orm. prin intermediul comunic.rii cu ceilali 1 prezena celorlali i comunicarea cu acetia prezint. un rol important n dezvoltarea organizaional. P0iS o"+) @)#(" )Q 2 H :orm. oral. sau scris. P0iS o"+) $o$@)#(" )Q > tonalitate3 vestimentaie3 contact vizual3 mimic.3 gestic. etc.

comunicarea cu e:ul3 dar i cea cu colegii de munc.3 va determina n mare m.sur. gradul de satis:acie a individului n organizaie3 dar i nivelul de satis:acie a celorlali :a. de munca prestat. de o persoan. (e<$ o persoan. bDr:itoare poate deveni un individ evitat de colegi3 ceea ce poate conduce spre apariia unor perturb.ri n activitatea organizaiei 1 persoana :iind ntrGun :inal e<clus. din colectiv3 pentru ca organizaia s. poat. obine per:ormana ateptat.)

cu toate c. rolul comunic.rii nu poate :i negat3 :oarte puine organizaii sGau concentrat asupra cercet.rii acestei problematici3 de cele mai multe ori porninduG se de la prezumia con:orm c.reia comunicarea se realizeaz. automat3 reprezentDnd o parte a Psimului comunQ (ceea ce nseamn. c. nu este necesar s. :ie studiat. din perspectiv. tiini:ic. 1 P,#F3MG.# H'DSEH)

comunicarea reprezint. un proces comple< 1 pentru obinerea unei comunic.ri e:iciente este important s. se cunoasc. particularit.ile acesteia YCOMUNICAREA ORGANIZAIONAL REPREZINT

CHEIA SUCCESULUI ORGANIZAIONALY

1 2

/. MITURI

REFERITOARE

LA

COMUNICAREA

ORGANIZAIONAL
G Yichmond3 =c*ros>e5 i =c*ros>e5 (2,,%) identi:ic. opt mituri re:eritoare la comunicare care se preteaz. :oarte bine situaiei organizaionale$ o 1. CUVINTELE TRANSMIT ACELAI MESAN TUTUROR una dintre cele mai r.spDndite greeli realizate la nivelul comunic.rii umane perceperea unor sensuri di:erite ale acelorai cuvinte de c.tre persoane di:erite poate provoca probleme serioase la nivelul relaion.rii interumane H ceea ce o persoan. comunic. altora ntrGo organizaie nu este obligatoriu s. :ie neles n sensul n care a :ost transmis 1 ideea de evaluare poate trezi sentimente diverse n cazul di:eritelor nivele ale unei organizaii o /. H un mesa; trebuie s. :ie transmis luDnduGse n calcul e<periena anterioar. a celor c.rora le este adresat COMUNICAREA SE REALIZEAZ DOAR PRIN INTERMEDIUL CUVINTELOR comunicarea este realizat. atDt prin intermediul cuvintelor3 cDt i prin mi;loace nonverbale 1 atenie la mesa;ele transmise nonverbalH o 3. A TRANSMITE INSEAMN A COMUNICA transmiterea unui mesa; reprezint. doar o parte din actul de comunicare nu trebuie omis rolul activ al receptorului n comunicare simpla aciune de Pa spune subordonailor cevaQ nu echivaleaz. cu a comunica 1 comunicarea presupune atenie acordat. sentimentelor acestora3 opiniilor lor etc.

:iecare membru al unei organizaii (:ie c. este vorba despre lider sau anga;ai) este responsabil pentru obinerea unei bune comunic.ri

o F. COMUNICAREA REZOLV ORICE PROBLEM o comunicare ine:icient. poate crea mai multe probleme decDt soluioneaz. dac. ntrGo organizaie membrii acesteia nu tiu cum s. comunice e:icient3 ampli:icarea :orat. a comunic.rii nu va soluiona problemele e<istente3 ci dimpotriv. ntrGo asemenea situaie este recomandabil s. se evite comunicarea e<cesiv. pDn. n momentul n care membrii organizaiei dispun de abilit.ile necesare unei bune comunic.ri o =. COMUNICAREA ESTE INTOTDEAUNA UN LUCRU BUN comunicarea nu este un scop3 ci un mi;loc 1 asemeni oric.rui alt instrument3 i comunicarea :oate :i utilizat. spre a :ace bine sau r.u 1 sensul n care va :i :olosit. determin. rezultatele ce vor :i obinuteH o B. CU CZT SE COMUNIC MAI MULTK CU ATZT MAI BINE n comunicare conteaz. calitatea3 nu cantitateaH comunicarea ntrGo organizaie este util. atDta timp cDt ea se realizeaz. n sensul amelior.rii activit.ii3 nu doar pentru a Ppierde timpulQ utilizarea e<cesiv. poate d.unaH o C. COMUNICAREA POATE DISPREA este imposibil s. nu comunici chiar i n situaia n care nu mai e<ist. schimburi de cuvinte3 comunicarea continu. prin mi;loace nonverbale uneori i t.acerea este un r.spunsH 1 atenie la comunicarea e: G subordonat o D. COMUNICAREA ESTE O ABILITATE INNSCUT

1 "

comunicarea se nva.3 nu e<ist. pur i simplu dac. individul nu este nv.at cum se comunic. e:icient3 este puin probabil ca acest tip de comunicare s. se dezvolte natural competena de a comunica se nva.3 iar e<erciiul a;ut. la mbun.t.irea acersteiaH

3. COMPONENTELE COMUNICRII
o EMITORUL JSURSAL > persoana care emite un mesa; (de la care comunicarea pornete) poate denumi o persoan.3 un grup de persoane3 o diad. sau o ntreag. organizaie :uncii$ determinarea (alegerea) mesa;ului care urmeaz. a :i transmis codarea semni:icaiilor ce se doresc a :i transmise n unul sau mai multe mesa;e transmiterea mesa;ului

H este important ca emi.torul s. aleag. mesa;e care prezint. o semni:icaie comun. pentru el i pentru receptor

o MESANUL > stimul verbal sau nonverbal care suscit. o semni:icaie din partea receptorului de cele mai multe ori3 mesa;ele combin. aspecte verbale i nonverbale uneori se transmit mai multe mesa;e pe cale nonverbal. decDt pe cale verbal.H este important ca atDt managerul cDt i subordonaii s.i s. caute mesa;ele ce se ascund n componentele nonverbale ale comunic.riiH o CANALUL DE COMUNICARE > mi;locul prin care un mesa; este transmis de la surs. c.tre receptor

1 %

n organizaii3 cele mai importante canale de comunicare sunt reprezentate de oameni 1 e:ii de la nivelul ierarhic de mi;loc transmit mesa;ele liderilor c.tre subordonai3 secretara reprezint. canalul de comunicare a mesa;ului de la e: c.tre subordonai3 etc.

o RECEPTORUL > persoana care recepioneaz. mesa;ul transmis de emi.tor poate denumi o persoan.3 un grup3 o ntreag. organizaie :uncii$ receptarea mesa;ului transmis de emi.tor decodarea mesa;ului (PtraducereaQ acestuia pentru a :i neles) o:erirea unui r.spuns :uncii sunt ndeplinite de o singur.

de cele mai multe ori3 cele

persoan.3 dar este posibil ca acestea s. :ie realizate i de persoane di:erite (e<$ un aga;at primete mesa;ul3 altul cu o e<perien. mai mare l decodeaz. i un al treilea r.spunde acestuia) o FEEDBAC;2UL > r.spunsul observabil al receptorului la mesa;ul primit de la emi.tor poate :i verbal sau nonverbal este e<trem de important n orice tip de comunicare3 mai ales n cazul celei dintre lider i subordonai3 relDnd comportamentul :iec.rei p.ri n cadrul procesului de comunicare o SCOPURILE n mediul organizaional comunicarea se realizeaz. de obicei pentru atingerea a ,)%@o -"#)" scopuri :undamentale (ntre care e<ist. o #) "&ii o# i$-)#p)#so$" ) 1 n mediul relaie de interdependen.)$ organizaional o comunicare adecvat. conduce spre obinerea unor relaii interpersonale pozitive3 e<istena

1 &

acestor relaii bune cu colegii de munc. reprezentDnd una dintre nevoile primare ale unei persoane o(&i$)#)" +o0p i"$&)i > anga;aii i pot propune convingerea e:ului3 tot aa cum liderul poate c.uta s. in:lueneze deciziile anga;ailor n :avoarea sa 1 n organizaiile :undamental o(&i$)#)" <$&) )!)#ii > de multe ori comunicarea organizaional. (:ie c. este vorba despre comunicarea e: 1 subordonai sau subordonat 1 subordonat) se realizeaz. n scopul clari:ic.rii diverselor aspecte ambigue; obinerea nelegerii sarcinilor3 obiectivelor3 particularit.ilor concrete ale unei situaii etc. este :undamental. pentru a asigura per:ormana ntrGo organizaie o CONTERTUL > particularit.ile concrete ale situaiei n care comunicarea se realizeaz. reprezint. o component. :oarte important. n analiza comunic.rii organizaionale3 dat :iind :aptul c. oamenii nu comunic. n acelai :el indi:erent de conte<tul n care se g.sesc ntr.o organizaie este important s. se cunoasc. conte<tul i regulile speci:ice respectivului conte<t pentru a nelege particularit.ile respectivului act de comunicare conte<tul poate modi:ica modalitatea n care un e: se raporteaz. la un subordonat (i invers)3 dar i modul n care comunicarea ntre doi colegi a:lai pe aceiai trept. ierarhic. se va realiza contemporane acest scop este unul

F. FUNCIILE COMUNICRII ORGANIZAIONALE


o 1. FUNCIA INFORMAIONAL > o:erirea de in:ormaii n vederea asigur.rii posibilit.ii de realizare la un nivel adecvat a sarcinilor ntrGo organizaie

1 '

obinerea e:icienei organizaionale nu se poate realiza n absena unei in:orm.ri adecvate cu privire la cele mai importante aspecte organizaionale (scopuri3 obiective3 etc.) e<$ in:orm.ri transmise de la nivelele ierarhice superioare c.tre cele in:erioare (in:orm.ri scrise3 organizarea de edine de diseminare a in:ormaiilor etc.)

o /. FUNCIA REGLATORIE > este necesar.3 dei nu este ntotdeauna pl.cut. e<$ comunicarea poate viza in:ormarea anga;ailor cu privire la nereguli n comportamentul acestora etc. o 3. FUNCIA INTEGRATIV > vizeaz. asigurarea coordon.rii sarcinilor3 grupurilor de munc. etc. spre realizarea unui scop comun e<$ prin intermediul acesteia se pot evita situaiile n care doi anga;ai :ac acelai lucru3 ncurcDnduGse reciproc i pierzDnd tipul n mod ine:icient o F. FUNCIA MANAGERIAL > asigur. o bun. coordonare a anga;ailor n vederea realiz.rii obiectivelor organizaiei e<$ in:ormaiile obinute prin intermediul comunic.rii asigur. managerului mi;loacele necesare unei bune coordon.ri a activit.ii subordonailor etc. o =. FUNCIA PERSUASIV > vizeaz. convingerea subordonailor de c.tre manager n vederea realiz.rii sarcinilor H asigur. o relaie mai bun. ntre e: i subordonai o B. FUNCIA DE SOCIALIZARE 1 reprezint. una dintre cele mai importante :uncii ale comunic.rii organizaionale (dei este de multe ori negli;at.) asigur. PsupravieuireaQ individului ntrGo organizaie3 o:erind noilor anga;ai (dar nu numai) in:ormaiile necesare nelegerii modului n care organizaia :uncioneaz.3 a normlor3 principiilor

1 )

dup. care se ghideaz.3 a elementelor :undamentale unei interg.ri adevate n cadrul acesteia

=. REELELE DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL


G comunicarea organizaional. se poate realiza prin intermediul a dou. mari reele de comunicare G H este important s. :ie luate n calcul ambele reele3 doar atunci putDnduGse nelege cu adev.rat realitatea concret. a comunic.rii ntrGo anumit. organizaie$ o 1. REEAUA DE COMUNICARE FORMAL S comunicarea care urmeaz. structura ierarhic. a unei organizaii (lanul de comand.) este de cele mai multe ori :oarte clar. n organizaie se realizeaz. pe c.i :ormale3 clar stabilite3 o:iciale stabilete n mod clar cine poate discuta cu cine i n leg.tur. cu ce este transmis. de cele mai multe ori anga;ailor nc. din prima zi de munc.3 e<plicDnd Pcine raporteaz. ce i cui i se raporteaz. :iecare aspectQ este controlat. mai ales de nivelul ierarhic superior

o /. REEAUA DE COMUNICARE INFORMAL reprezint. o reea de comunicare neo:icial.3 incluzDnd zvonurile3 in:ormaiile neo:icale etc. nu vizeaz. lanul o:icial de comunicare3 ci realit.ile concrete ale procesului de comunicare 1 Pcine vorbete de :apt cu cineQ de obicei este :oarte puternic. n organizaii3 :iind de multe ori chiar mai rapid. decDt cea :ormal. este controlat. mai ales de subordonai

B. TIPURI FORMALE DE COMUNICARE

1 +

comunicarea organizaional. se poate des:.ura pe dou. paliere principale 1 pe vertical. i pe orizontal. o +o01$i+"#)" p) @)#-i+" ' vizeaz. comunicarea dintre membri ai organizaiei situai pe niveluri ierarhice di:erite ale organizaiei comunicarea pe vertical. poate :i$ +o01$i+"#) "s+)$,)$-' > pornete de la subordonai c.tre conducere o poate :i :oarte e:icient.3 dar numai dac. nivelurile ierarhice superioare sunt dispuse s. participe la acest proces de comunicare o pentru a :i ascultat de c.tre manager3 mesa;ul transmis pe cale ascendent. trebuie s. respecte o serie de reguli$ s. :ie transmis ntrGo manier. pozitiv.3 la momentul adecvat3 s. indice respectarea politicii curente3 s. :ie transmis persoaneor n m.sur. s. acioneze n vederea satis:acerii acestora3 s. :ie atractive pentru conducere +o01$i+"#) ,)s+)$,)$-' 1 pornete de la lider c.tre subordonai o prin intermediul acesteia managerul i poate ndeplini :unciile de conducere o poate :i :oarte e:icient. cu condiia ca managerul s. i doreasc. acest luru o Jatz i Jahn prezint. % scopuri n :uncie de care se des:.oar. comunicarea pe cale descendent. ntrGo organizaie$ transmiterea de directive3 instruciuni de realizare a sarcinilor o:erirea de e<plicaii cu privire la motivele realiz.rii unor sarcini i la modul n care

1",

acestea se integreaz. n :ia postului subordonailor asigurarea de in:ormaii re:eritoare la ideologia speci:ic. respectivei organizaii o:erirea de in:ormaii (ceea ce anga;aii trebuie s. tie re:eritor la ceea ce se petrece n organizaie3 practici3 proceduri organizaionale etc.) asigurarea unui :eedbac> cu privire la modalitatea n care anga;aii se descurc. n organizaie3 la per:ormanele acestora o +o01$i+"#)" p) o#i%o$-" ' vizeaz. comunicarea dintre membri ai organizaiei situai pe acelai nivel ierarhic (Pde la egal la egalQ) r.spunde de cele mai multe ori nevoii anga;ailor de satis:acie la locul de munc. i de climat organizaional pozitiv prin intermediul acestui canal se realizeaz. cele mai multe interaciuni la nivelul grupului de munc. asugur. obinerea de in:ormaii3 dezvoltarea abilit.ilor de comunicare3 de socializare etc. asigur. de multe ori auccesul adapt.rii i supravieiurii ntrGo organizaie 0sihologie organizaional. *ursul 12 G 1

DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC


1. DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC > PROBLEMATICK DEFINIRE I SPECIFIC

1"1

G subiectul asem.n.rilor i di:erenelor interidividuale a constituit un punct de interes nc. din cele mai vechi timpuri; diversitatea a :ost dezb.tut.3 oportunitatea acesteia constituind un subiect controversat nc. din 2ntichitate G P "-o$ i A#is-o-) 1 doi dintre cei mai mari :ilozo:i ai epocii 1 au abordat n mod distinct subiectul diversit.ii; dac. P "-o$ Hi2" )7p#i0"- -)"0" :a. de promovarea acesteia3 considerDnd c. di:erenele aduc haos3 e<istena necesitDnd impunerea i re:acerea ordinii (n concepia acestuia un ora armonios i unitar :iind condiionat de e<istena unor cet.eni asem.n.tori3 care s. mp.rt.easc. aceleai caracteristici)3 A#is-o-) " p ),"- <$ *"@o"#)" ,i@)#si-'&ii3 n viziunea acestuia un ora :iind :ormat din :amilia i indivizi care s. prezinte de multe ori opinii contrare cu privire la bine i r.u3 la dreptate i nedreptate3 aceasta :iind o condiie esenial. a unei bune dezvolt.ri G globalizarea crescDnd. ce a nsoit evoluia societ.ii n ultimii ani determin. ns. o interaciune tot mai pregnant. ntre oameni ce apain unor culturi3 credine i medii de provenien. diverse; indivizii nu mai acionaz. ntrGun mediu nchis3 ci ntrGunul deschis3 competitiv3 care necesit. o continu. adaptare din partea organizaiilor 1 diversitatea organizaional. reprezentDnd o condiie :undamental. a e<istenei acestora ntrGo lume n permanent. schimbare G pe m.sur. ce :ora de munc. se modi:ic.3 se dezvolt. implicit i nevoia organizaiilor i managerilor de a lua n considerare i de a acorda importana cuvenit. diversit.ii la local de munc. G promovarea diversit.ii la locul de munc. nseamn. mai mult decDt tolerarea di:erenelor individuale 1 ea implic. recunoaterea3 respectarea3 aprecierea i nelegerea acestora3 a realit.ii c. :iecare individ este unic i nu e<ist. persoan. care s. :ie cu adev.rat reprezentativ. pentru un anumit grup G aspectele legate de gen3 ras.3 etnie au nceput s. :ie abordate din perspectiva diversit.ii la locul de munc. abia dup. 1++,3 ele ne:iind elucidate complet nici pDn. n prezent G conceptul de diversitate la locul de munc. a cunoscut ns. n ultimii ani un interes crescDnd din partea cercet.torilor n domeniul psihologiei organizaionale

1"2

i al resurselor umane3 dar i din partea massGmediei3 care iGa acordat o atenie tot mai mare odat. cu dezvoltarea subiectului n literatura de specialitate G de cele mai multe ori3 abordarea diversit.ii la locul de munc. se limiteaz. strict la aspecte precum$ G vDrst. G se< (gen social) G ras. G etnie G de:iciene G diversitatea la locul de munc. nseamn. ns. mult mai mult3 implicDnd di:erene n$ G educaie G cultur. G atribute :izice G capacitatea de soluionare a problemelor G empatie G abilitatea de integrare n grup G capacitatea de comunicare G status marital G mediu de provenien. G stil de via. G pre:erine muzicale etc. G alt:el spus3 diversitatea la locul de munc. poate viza orice caracteristic. individual.; persoanele dintrGo anumit. organizaie sunt di:erite doar n m.sura n care aceste di:erene sunt luate n considerare de mediul n care acioneaz.3 :iecare individ putDnd :i perceput drept asemenea sau di:erit de ceilali3 n :uncie de speci:icul culturii organizaionale i de concepiile promovate de c.tre lider i membrii grupului respectiv G diversitatea este e<trem de important. n crearea unui mediu organizaional s.n.tos3 care s. conduc. spre obinerea unei e:iciene crescute; persoane care provin dintrGun mediu di:erit sau prezint. caracteristici distincte vor conduce spre

1"

abordarea unor perspective diverse3 :acilitDnd n acest mod atingerea obiectivelor organizaionale (o :emeie va aborda de multe ori problemele alt:el decDt ar :aceGo un b.rbat3 un tDn.r poate privi lumea di:erit decDt o persoan. n vDrst.3 o persoan. care a crescut n mediul rural va avea probabil opinii di:erite asupra unor probleme decDt una care a crescut n mediu urban3 etc.) G stereotipurile i pre;udec.ile pot cauza probleme serioase n evoluia i dezvoltarea unei organizaii3 implicDnd i provocDnd lipsa deschiderii spre nou3 relaii interpersonale de:icitare3 un climat de grup negativ 1 toate acestea interacionDnd n mod negativ cu obinerea productivit.ii i a e:icienei organizaionale G cu toat. publicitatea care sGa creat n ;urul diversit.ii la locul de munc. i a multiculturalismului3 cele mai multe organizaii reprezint. n continuare entit.i monoculturale3 de cele mai multe ori cultura organizaional.3 normele i principiile valorizate la nivelul acestora :iind departe de a reprezenta un model de manageriere a problematicii abordate G dei reprezent.rile cu privire la grupuri diverse sGau modi:icat i ameliorat n organizaii odat. cu evoluia societ.ii3 regulile :ormale i in:ormale nu au reuit ntotdeauna s. in. pasul cu aceast. evoluie (nu de puine ori3 spre e<emplu3 interaciunile dintre reprezentaii celor dou. genuri sociale nc. sunt ancorate n concepiile speci:ice ;um.t.ii secolului trecut)

2 ,i@)#si-"-)" U recunoaterea3 nelegerea3 acceptarea3 valori:icarea i celebrarea


di:erenelor e<istente ntre oameni din punct de vedere al vDrstei3 clasei sociale3 etniei3 genului social3 abilit.ilor mentale i :izice3 rasei3 orient.rii se<uale3 pre:einelor spirituale i a nivelului de asisten. pulblic. (Est5 et al., 1++%)

2 modi:ic.rile n legislaia muncii i schimb.rile demogra:ice care sGau asociat


evoluiei societ.ii deGa lungul timpului (integrarea crescDnd. a :emeilor n cDmpul muncii3 accesul pe piaa muncii a tuturor indivizilor3 indi:erent de ras. i etnie3 e<istena sau nu a unor dizabilit.i etc.) au determinat o abordare tot mai comple<. a diversit.ii la locul de munc.3 n ncercarea de a identi:ica cea mai e:icient. modalitate de r.spuns la necesit.ile concrete ale unei societ.i a:late ntrGo permanent. trans:ormare

1""

2 n aceste condiii3 cu toate c. o multitudine de organizaii sunt implicate n


numeroase programe de manageriere a diversit.ii3 impactul acestora r.mDne oarecum sub semnul ntreb.rii (=ac(onald3 1++ )

/.

AVANTANE

DIFICULTI

ALE

IMPLEMENTRII

DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC


2 cercet.rile indic. :aptul c. diversitatea poate prezenta e:ecte pozitive sau negative n :uncie de particularit.ile speci:ice ale organizaiei studiate 1 cultura organizaional.3 strategiile organizaionale3 practicile promovate n domeniul resurselor umane etc. 2 alt:el spus3 diversitatea nu va conduce automat spre rezultate pozitive3 ci ea va :i bene:ic. n anumite organizaii i n condiii speci:ice (0ugh et al., 2,,)) 2 ntre :actorii care pot in:luena e:ectele obinute prin promovarea diversit.ii n organizaie3 un rol important pare a :i deinut de m.rimea organizaiei3 vechimea acesteia3 tipul de organizaie3 diversitatea comunit.ii n care organizaia acioneaz. etc.

/.1. AVANTANE ALE DIVERSITATII LA LOCUL DE MUNCA 2 diversitatea la locul de munc. este ()$)*i+' "-G- ,i$ p)#sp)+-i@"
"$!"S"-o#1 1i +G- Hi " "$!"S"&i o#

2 M+E$#1) J199/L > ,i@)#si-"-)" " o+" ,) 01$+' p#)%i$-' B "@"$-"S)


+o0p)-i&io$" ) *1$,"0)$-" ).

2 reducerea costurilor asociate :luctuaiilor de personal i absenteismului 2 uurarea activit.ii de recrutare a personalului 2 creterea vDnz.rilor :a. de membrii ai unor grupuri culturale minoritare 2 promovarea creativit.ii de grup i a nov 2 ameliorarea rezolv.rii de probleme 2 creterea :le<ibilit.ii organizaionale
1"%

G " -) "@"$-"S) "0i$-i-) ,) ,i@)#Hi "1-o#i$


G productivitate crescut. 1 studiile raportate de *edric Nerring (2,,+) n care a analizat %,& organizaii americane ale c.ror date erau raportate pentru perioada 1++&G1++' n #O9 1 #ational Organizations 9urve5 G indic. o productivitate net superioar. n cazul organizaiilor care promoveaz. diversitatea la local de munc.; ast:el3 cercet.rile au demonstrat c. acele instituii care prezentau diversitate etnic. i rasial. au prezentat o productivitate cu 1% W mai mare decDt cele n care aceast. diversitate un e<ista; diversitatea de gen a condes n studiile realizate la o di:erente de peste %++ de milioane de dolari n pro:itul mediu obinut (:irmele care promovau diversitatea de gen au raportat un pro:it de &"% de milioane de dolari3 n timp ce acelea care nu prezentau diversitate de gen au prezentat un cDtig de numai "% milioane de dolari; pentru :iecare procent cu care diversitatea rasial. sau de gen cretea3 Nerring a identi:icat o cretere de +W3 respectiv W a pro:itului 1 diversitatea reprezentDnd con:orm acestor studii un predictor mai bun al vDnz.rilor i al num.rului de clieni decDt m.rimea companiei3 vechimea acesteia sau num.rul de anga;ai) G uurin. n a interaciona cu clieni ce provin din medii diverse G risc mai sc.zut de procese ;uridice G creterea i dezvoltarea a:acerii 1 strategii mai e:iciente G creterea capacit.ii de mar>eting vizDnd tipuri di:erite de clieni G posibilit.i crescute de a descoperi noi talente G trans:ormarea i perceperea din e<terior a organizaiei drept o instituie deschis.3 care anga;eaz. :.r. stereotipuri persoanele cele mai potrivite pentru postul respectiv G creterea moralului i un climat de grup mai :avorabil G ampli:icarea satis:aciei la locul de munc. G posibilitatea lu.rii unor decizii superioare 1 studii precum cele realizate de 9cott 0age (2,,') demonstreaz. c. rezultatele obinute n cazul soluion.rii unor probleme sunt superioare atunci cDnd aceasta este

1"&

dezb.tur. ntrGun grup divers3 :a. de situaia n care decizia ete luat. de un individ singular3 :ie el chiar dotat cu un -] e<trem de ridicat G posibilitate mai mare de a concura ntrGo pia. global. 1 studiile realizate de *edric Nerring au condus spre concluzia c. diversitatea rasial. i de gen reprezint. cel mai important predictor al competitivit.ii unei :irme n comparaie cu restul organizaiilor de pro:il G probabilitate mai sc.zut. de apariie a :enomenului de groupthin> G imagine public. mai bun.

/./.

DIFICULTI

OBSTACOLE

IN

IMPLEMENTAREA

DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC 2 cu toate c. diversitatea poate reprezenta un avanta; considerabil n mediul
muncii3 lipsa unei abord.ri adecvate a acesteia poate conduce spre apariia unor e:ecte negative semni:icative

2 di:icult.i n a schimba o cultur. organizaional. de;a e<istent. 1


rezistena la schimbare a anga;ailor3 care un accept. cu uurin. modi:icarea stilului de via. cu carea u :ost obinuii

2 lipsa unei e<pertize interne i a e<perienei n domeniu 2 micile nenelegeri pot escalada n mediul organizaional atunci cDnd
reprezentani ai unor culturi diverse nu reuesc s. neleag. particularit.ile colegilor lor ce provin din medii distincte3 tot aa cum lipsa unei consideraii adecvate :a. de nevoile di:erite ale altora poate conduce spre di:icult.i ce pot degenera3 mpietDnd buna des:.urare a activit.ii n organizaie

2 pentru a soluiona aceste probleme este important s. se


promoveze o comunicare deschis.3 principii adecvate re:eritoare la modalitatea n care membrii organizaiei trebuie s. interacioneze etc.

1"'

2 H tot mai multe organizaii apeleaz. la specialiti care o:er.


traininguri n domeniul accept.rii i valoriz.rii diversit.ii n mediul organizaional3 n special3 i n viaa de zi cu zi3 n general

2 este mai di:acil de motivat o organizaie :ormat. din persoane di:erite 2 H un lider care d. dovad. de empatie3 capacitate de relaionare3
consideraie i abilitate de a nelege e:ectele pe care aciunile sale le prezint. asupra celorlali etc. va putea :ace :a. aceptor di:icult.i G di:icult.i n a menine o cultur. organizaional. n care vocea anga;ailor s. se poat. :ace auzit. 1 mai ales n cazul membrilor unor subgrupuri3 care din teama de a un :i respini pot alege s. tac. i s. un e<prime nevoile i opiniile carea r putea conduce la progresul organizaiei G H s-)#)o-ip1#i )K p#)S1,)+'&i )K ,is+#i0i$"#)" 1 e:ecte e<trem de nocive asupra productivit.ii i evoluiei unei organizaii 1 mpiedic. diversitateaH

/.3. PAI DE URMAT IN IMPLEMENTAREA DIVERSITII ORGANIZAIONALE


G dincolo de toate aceste aspecte3 studiile realizate deGa lungul timpului au condus spre identi:icarea a trei etape considerate a :i :undamentale n obinerea diversit.ii la locul de munc.$ 1. Evaluarea diversit.ii organizaionale 1 presupune veri:icarea gradului de satis:acie a anga;ailor n scopul identi:ic.rii acelor obstacole la adresa diversit.ii care sunt prezente n organizaie i care trebuie revizuite prin procesul de implementare a diversit.ii la locul de munc.; aceast. etap. poate :i vital. n procesal de implementare a diversit.ii 2. (ezvoltarea unui plan de obinere a diversit.ii la locul de munc. 1 acesta trebuie s. :ie comprehensibil3 sustenabil i m.surabil; trebuie stabilit ce schimb.ri sunt necesare i care va :i durata implement.rii acestora . -mplementarea planului de obinere a diversit.ii oranizaional. 1 rol :undamental$ liderii i echipa managerial.; aceste schimb.ri trebuie s. :ie 1")

implementate n politici3 strategii3 scopuri i obiective organizaionale etc.; atitudinile pornesc din vDr:ul ierarhiei3 a;ungDnd abia ulterior la baza acesteia; cooperarea i participarea echipei de conducere sunt vitale n obinerea succesuluiH

3. EGALITATE I DIVERSITATE LA LOCUL DE MUNC. GENUL SOCIAL JGENDERL I DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC
G di:erenele de gen au reprezentat dintotdeauna (mai mult sau mai puin legitim) un subiect de inegalitate ntre b.rbai i :emei (e<$ veniturile di:erite o:erite celor dou. genuri sociale pentru prestarea aceleiai munci3 accesul di:erit la posturile de conducere etc.) G diversitatea de gen 1 dei :ireasc. i necesar. indi:erent de tipul de activitate des:.urat. G reprezint. o situaie dezirabil.3 care ns. nu sGa realizat nici pDn. n prezent3 :enomenul segreg.rii reg.sinduGse indi:ernt de zona geogra:ic.3 sistemul politic3 nivelul de dezvoltare economic. etc. G la baza plas.rii :emeilor i b.rbailor pe piaa muncii se reg.sesc de multe ori o serie de stereotipii culturale i sociale care e<plic. anga;area pre:erenial. a unuia sau a celuilalt gen social n anumite locuri de munc. G H M"ss)6 J/::CL 1 cercet.ri pe populaie american. 1 doar %+W din di:erenele n plata o:erit. :emeilor i b.rbailor pentru munca depus. au la baz. :actori obiectivi (nivelul de educaie3 e<periena acumulat.3 alte caracteristici strict corelate cu natura muncii)3 restul de "1W 1 nc. nee<plicate G s)!#)!"#)" o+1p'#ii p) !)$1#i 2 ,o1' ,i0)$si1$i$ 1 segregarea pe orizontal. 1 datorat. :aptului c. la nivelul mentalului colectiv sGa ntip.rit ideea con:orm c.reia b.rbaii i :emeile posed. capacit.i psihologice i emoionale di:erite (consecin.$ :iecare gen social S mai adecvat pentru ocuparea anumitor locuri de munc.) 1 segregarea pe vertical. 1 ocupaiile sunt strati:icate n :uncie de nivelul de prestigiu social3 autoritate3 putere3 preg.tire pro:esional. i venituri pe care le o:er. G :emeile sunt mai predispuse s. ocupe locurile de la baza

1"+

piramidei ocupaionale (cauze$ nivelul i natura educaiei primite3 maternitatea3 probabilitatea mai ridicat. de a renuna la locul de munc.) ((. =asse53 2,,') G e<emple de o+1p"&ii "-#i(1i-) <$ 0o, -#",i&io$" *i)+'#1i !)$ so+i" $ G :emeile G secretar.3 bibliotecar.3 asistent. medical.3 educatoare etc. G b.rbaii G arhitect3 inginer electronist3 pilot3 miner3 strungar etc. G H n .rile modernizate :emeile ocup. :uncii n sectorul serviciilor n proporii mai ridicate decDt b.rbaii3 n timp ce posturile manageriale sunt ocupate mai mult de c.tre b.rbai JH1#s-K /::CL G un subiect sensibil este reprezentat i de accesul :emeilor la poziiile ierarhice nalte3 de multe ori liderii b.rbai :iind reticeni n a promova :emei n posturi manageriale G T1#$)# J/::CL raporteaz. un interviu luat n timpul cercet.rilor e:ectuate n domeniu unui vicepreedinte al unei organizaii3 care a declarat c. este necesar. prezena mai multor :emei n poziiile ierarhice superioare (conducerea instituiei :iind alc.tuit. 1,,W din b.rbai)3 e<plicDnd ns. i reticena sa de a promova :emei3 prin :aptul c. echipa de conducere petrece mult timp impreun.3 iar prezena unei :emei ar ampli:ica riscul unor procese de h.ruire se<ual. 1 prin urmare i an<ietatea membrilor grupului n prezena acesteia G H _! "ss +)i i$! )**)+-Q (e:ectul de obstacol transparent) 1 :emeile ntDmpin. o serie de obstacole I bariere arti:iciale invizibile3 n ncercarea de a :ace carier. ntrGo poziie ocupaional. de vDr:3 chiar i n condiiile deinerii educaiei3 e<perienei i cali:ic.rii necesare (*otter et al.3 2,,1) G 0's1#i ,) ,i0i$1"#) " ,is+#i0i$'#ii ,) !)$ Hi ,) p#o0o@"#) " ,i@)#si-'&ii " o+1 ,) 01$+'$ 1 crearea unui cadru socioGeconomic :avorabil mani:est.rii independenei economice egale pentru :emei i b.rbai 1 nt.rirea reconcilierii ntre condiiile de munc. ale :emeilor i b.rbailor i viaa de :amilie 1 participarea egal. a :emeilor i b.rbailor n procesele de decizie de la locul de munc.

1%,

1 eliminarea stereotipiilor de gen n relaiile de pe piaa muncii i de la locul de munc.

P)$-#1 -)o#ii +1 p#i@i#) " ,i*)#)$&i)#)" ,) !)$ @)%i N. M"$)" J/:1/L Introducere n psihosociologia stereotipurilor de genK Co$s-"$&". E,. M1$-)$i"

0sihologie organizaional. *ursul 1"

COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL I COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN ORGANIZAIE

1%1

1.

COMPORTAMENTUL

CIVIC

ORGANIZAIONAL

COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN ORGANIZAIE > ASPECTE INTRODUCTIVE


G =aria Yotundo i 0aul Y. 9ac>ett (2,,2) identi:ica n urma studiilor realizate trei categorii principale de comportamente la locul de munc. ce prezint. un rol important n obinerea per:ormanei n munc.$ realizarea sarcinii3 comportamentul civic organizaional i comportamentul contraproductiv (Yotundo i 9ac>ett3 2,,,3 &&)3 per:ormana n munc. :iind considerat. din ce n ce mai mult a include constructe precum comportamentul organizaional civic sau cel organizaional contraproductiv (Yeeshad 9. (alal3 2,,%3 12"1) G dac. n ceea ce privete realizarea sarcinilor e<ist. numeroase studii i dezbateri3 comportamentul organizaional contraproductiv i comportamentul civic organizaional au :ost mai puin abordate de c.tre cercet.tori3 care abia n ultimii ani iGau ndreptat atenia asupra importanei acestora n obinerea per:ormanei la locul de munc. G comportamentul civic organizaional i cel contraproductiv reprezint. :orme ale comportamentului e<traGsarcin. care sunt cel mai adesea considerate a :i contradictorii (0aul Y. 9ac>ett3 2,,23 %) G comportamentul civic organizaional reprezint. comportamentul organizaional prosocial3 care este menit s. a;ute (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+) G comportamentul organizaional contraproductiv se re:er. la acele mani:est.ri comportamentale (precum agresivitatea sau sabota;ul) care sunt menite s. d.uneze organizaiei sau anga;ailor acesteia (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)3 denumind orice comportament organizaional voluntar care a:ecteaz. per:ormana individual. n munc. sau submineaz. e:ectivitatea organizaional. (/au3 2u i No3 2,, 3 '") G cele mai multe studii au evideniat o corelaie invers. puternic. ntre cele dou. comportamente3 un nivel ridicat al unuia asociinduGse n general cu un nivel sc.zut al celuilalt (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)

1%2

G e<ist. ns. i studii precum cel e:ectuat n 2,1, de 0aul E. 9pector3 ?erem5 2. 6auer i 9uz5 Eo< care contest. aceste rezultate3 evideniind :aptul c. ntre cele dou. tipuri de comportament organizaional este posibil s. lipseasc. acea corelaie subliniat. de cercet.rile precedente3 comportamentul civic i cel contraproductiv putDnd e<ista independent3 cercet.torii accentuDnd importana valori:ic.rii separate a rezultatelor obinute n cazul :iec.rui comportament n parte i a evit.rii generaliz.rilor n domeniu (9pector3 6auer i Eo<3 2,1,3 ')1) G mai mult3 cercet.ri precum cea publicat. n 2,1, de 0aul E. 9pector i 9uz5 Eo< indic. :aptul c. cele dou. comportamente pot e<ista concomitent sau se pot mani:esta secvenial3 o serie de :actori concurDnd la obinerea unuia sau altuia dintre cele dou. ; n rDndul acestora cei doi cercet.tori subliniaz. substimularea la locul de munc.3 lipsa per:ormanei colegilor de echip.3 constrDngerile organizaionale3 absena recompenselor previzionate pentru comportamentul organizaional civic sau comportamentul organizaional contraproductiv in;ust (cel puin pentru persoana n cauz.); autorii concluzioneaz. chiar c. cele dou. tipuri de comportamente nu ar trebui abordate longitudinal3 ci secvenial3 analizDnduGse particularit.ile situaionale concrete (9pector i Eo<3 2,1,3 21) G numeroase situaii organizaionale sau speci:ice muncii (constrDngeri cu privire la nivelul per:ormanei3 stresori speci:ici muncii3 nedrept.i3 viol.ri ale contractului psihologic etc.) determin. apariia unor reacii emoionale; emoiile negative vor tinde s. creasc. incidena comportamentelor organizaionale contraproductive3 n vreme ce st.rile emoionale pozitive vor :i urmate cele mai probabil de comportamente organizaionale civice; buna manageriere a situaiilor emoionale n organizaie poate conduce spre un control al comportamentelor individuale care se va dovedi a :i bene:ic atDt organizaiei3 cDt i anga;ailor acesteia (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)

/. COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL /.1. PROBLEMATIC I SPECIFIC

1%

G termenul de comportament civic organizaional (_sindromul soldatului devotatQ) a :ost utilizat pentru prima dat. n lucr.rile lui (ennis Organ3 care3 pornind de la conceptul propus n 1+ " de c.tre *harles 6ernard (_bun.voina spre cooperareQ) i de la distincia propus. nc. n 1+&" de c.tre (aniel Jatz ntre per:ormana dependent. de rol i _comportamentele inovative i spontaneQ3 de:inea n 1+)) comportamentul civil organizaional drept comportamentul individual benevol3 nerecunoscut n mod direct sau e<plicit de c.tre sistemul :ormal de recompensare3 care susine n ansamblul s.u :uncionarea e:icient. a organizaiei (Organ3 1+))3 ") G cu toate c. iniial acesta nu a cunoscut un interes semni:icativ din partea cercet.torilor3 dup. 1++ num.rul studiilor publicate n domeniu a crescut n mod semni:icativ3 dat :iind rolul de;a recunoscut al comportamentului civil organizaional n obinerea e:icienei organizaionale (!.taru i !.taru3 2,, 3 %&) G 0hilip =. 0odsa>o:: i colaboratorii s.i identi:icau n 2,,, apte teme sau dimensiuni :undamentale ale comportamentului civic organizaional3 obinute prin condensarea a peste , de concepte asociate acestui tip de comportament n cercet.rile cuprinse n metaanaliza e:ectuat.$ J1L A -#1is0[ J/L F"i#2p "6[ J3L Loi" i-"-) o#!"$i%"&io$" '[ JFL Co$*o#0is0 o#!"$i%"&io$" [ J=L I$i&i"-i@' i$,i@i,1" '[ JBL Ci@is0 Hi JCL D)%@o -"#) p)#so$" ' (0odsa>o:: et al.3 2,,,) G toate aceste dimensiuni ale comportamentului civic organizaional prezint. particularit.i speci:ice3 :iind abordate n numeroase lucr.ri de specialitate3 cu atDt mai mult cu cDt e:ectele acestuia par a :i e<trem de importante din perspectiva obinerii succesului organizaional G cele mai importante e:ecte ale comportamentului civil organizaional sunt sintetizate de 0hipip =. 0odsa>o:: i 9cott 6. =acJenzie n articolul publicat n 1++'$ a) creterea productivit.ii membrilor echipelor de lucru$ G anga;aii care sunt implicai n nv.area noilorGvenii realizeaz. acest lucru ntrGun timp mai scurt G odat. cu trecerea timpului3 altruismul va contribui la r.spDndirea practicilor e:iciente n ntreaga organizaie

1%"

b) creterea productivit.ii managerilor$ G ntrGo organizaie n care anga;aii mani:est. civism3 managerul bene:iciaz. de aportul unor sugestii valoroase i a :eedbac>ului real cu privire la propriile idei G n condiiile n care anga;aii mani:est. curtoazie3 evitDnd s. creeze probleme colegilor3 managerul va avea mai puine situaii de criz. de rezolvat c) eliberarea unor resurse care pot :i utilizate pentru alte scopuri productive$ G comportamentul civic al anga;ailor care se a;utb reciproc n problemele de munc.3 va nl.tura nevoia ca managerul sb :acb asta3 acesta putDnd :olosi timpul mai e:icient n sarcini productive (precum plani:icarea) G anga;aii contiincioi permit e<istena unei supravegheri mai puin pregnante din partea managerului3 care poate sb le delege mai multe responsabilit.i3 eliberDnduGi programul G anga;aii e<perimentai care i a;ut. pe cei noi sb se orienteze i sb se per:ecioneze3 reduc nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru 1 resursele putDnd :i redirecionate n alte scopuri G e<istena :airGpla5Gului n activitatea anga;ailor diminueaz. timpul alocat de manager rezolv.rii unor plDngeri :brb importan.3 permiDnduDi acestuia s. se concentreze asupra unor aspecte cu adev.rat importante d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitbile de ntreinere a climatului de grup$ G o consecin. direct. a altruismului este reprezentat. de creterea spiritului de echipb3 moralului i coezivitbii3 ceea ce reduce nevoia de a aloca timp i energie pentru a realiza aceste lucruri G anga;aii care mani:estb o atitudine pozitiv. n relaiile intergrupale reduc con:lictele din cadrul grupului3 i implicit i timpul consumat pentru managementul acestora

1%%

e) coordonarea activit.ilor membrilor echipelor de lucru i a echipelor ntre ele$ G participarea voluntar. i activ. la edinele legate de muncb (parte a comportamentului civic organizaional)3 a;utb la coordonarea ntre membrii echipei3 conducDnd spre creterea e:icienei i e:icacit.ii grupului :) nt.rirea capacitbii organizaiei de a pbstra cei mai buni anga;ai$ G altruismul determin. un climat de grup :avorabil i coeziunea grupului3 ceea ce va conduce3 dincolo de creterea per:ormanelor3 la p.strarea n grup a celor mai buni anga;ai G :airGpla5Gul anga;ailor i lipsa plDngerilor inutile3 reprezint. un e<emplu organizaie g) creterea stabilitbii per:ormanei organizaiei$ G comportamentul civic organizaional3 preluarea responsabilitbilor celor care sunt abseni sau care sunt supranc.rcai determin. creterea stabilit.ii per:ormanei echipelor de muncb G contiinciozitatea anga;ailor va determina implict i meninerea unui nivel ridicat i constant de productivitate h) creterea capacit.ii organizaiei de a se adapta mai e:icient la schimb.rile de mediu$ G ntrGun mediu organizaional caracterizat prin civism3 anga;aii in:ormai cu privire la evoluia pieei i schimb.rile mediului de a:aceri pot o:eri sugestii valoroase n leg.tur. cu modalitatea de adaptare la ele G participarea voluntar. i activ. a membrilor organizaiei la edinele de muncb a;ut. la diseminarea in:ormaiilor n organizaie3 ceea ce crete capacitatea acesteia de adaptare G mani:estarea unui comportament civic organizaional caracterizat prin :airGpla53 asumarea responsabilitbii i dorina de aGi dezvolta pentru ceilali3 dezvoltDnd o anumitb loialitate3 anga;amentul :ab de organizaie3 i implicit dorina de a r.mDne n

1%&

alte abilit.i3 va asigura o capacitate mai mare de adaptare la schimbbrile mediului

/./.

PREDICTORI

AI

COMPORTAMENTULUI

CIVIC

ORGANIZAIONAL
G 0hilip =. 0odsa>o:: i colaboratorii s.i3 n urma metaanaliza realizate n anul 2,,,3 remarcau :aptul c. cercet.rile empirice n domeniul predictorilor comportamentului civic organzaional au vizat patru mari categorii de antecedente3 respectiv caracteristicile individuale ale anga;ailor3 aspecte legate de sarcina de realizat3 caracteristici ale organizaiei i tipul de leadership (0odsa>o:: et al.3 2,,,3 %2&) G dac. primele cercet.ri n domeniu sGau a<at e<clusiv pe atitudinile i caracteristicile anga;ailor care mani:est. un comportament civic organizaional3 luDnd n calcul cel mult gradul de suport o:erit de lider3 odat. cu trecerea timpului studiile sGau e<ins3 evideniind tot mai mult rolul important ;ucat de lider n apariia i dezvoltarea comportamentului civic organizaional (prin abordarea unor tipuri noi de leadership3 precum cel trans:ormaional sau strategic)3 dar i a aspectelor legate de particularit.ile speci:ice ale organizaiei sau ale sarcinilor pe care anga;aii le au de realizat G n ceea ce privete caracteristicile individuale ale comportamentului organizaional civic3 literatura de specialitate indic. :aptul c. acesta este nsoit n general de caracteristici precum empatia i perceperea capacit.ii de a a;uta (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+) G (ennis Organ i Jatherine Y5an (1++%) evideniau drept :actori :undamentali n analiza cauzelor comportamentului civic organizaional un anume tip de _climat pozitivQ (satis:acie organizaional.3 ataament :a. de organizaie3 perceperea unei atitudini corescte i suportive a conducerii)3 precum i o serie de caracteristici dispoziionale ale anga;ailor (precum agreabilitatea3 contiinciozitatea3 st.rile a:ective etc.)3 subliniind :aptul c. aceti :actori _predispun oamenii spre anumite orient.ri cu privire la colegi i manageri (V) 1%'

care vor crete probabilitatea de a primi comportamente pe care s. le interpreteze drept satis:.c.toare3 suportive3 corecte i demne de a determina un anga;amentQ (Organ i Y5an3 1++%3 '+") G un aspect la :el de important este reprezentat de percepia rolului ndeplinit n organizaie3 atDt ambiguitatea acestuia cDt i con:lictele de rol putDnd d.una dezvolt.rii unui comportament civic organizaional (0odsa>o:: et al.3 2,,,3 % ,) G ?e::re5 Y 9pence i colaboratorii s.i au remarcat n mod pertinent i :aptul c. cercet.rile care sGau a<at asupra analizei comportamentului civic organizaional au luat de cele mai multe ori n calcul doar interaciunea dintre indivizi la nivelul grupului de munc.3 ignorDnd de cele mai multe ori aspectele individuale ale problematicii3 respectiv determinanii concrei ai comportamentelor civice n mediul organizaional; cele 1,'& de observaii realizate pe un eantion de ++ de persoane au condus la concluzia c. un rol important n apariia comportamentului civic organizaional este deinut de comparaia social.3 e:ectele acesteia :iind moderate de credina indivizilor ntrGo lume ;ust. (9pence3 Eerris3 6ro@n i Neller3 2,113 %"'G%'1) G aspectele legate de sarcin. reprezint. o alt. categorie de predictori ideenti:ic. n literatura de specialitate a reprezenta :actori importani n dezvoltarea comportamentului civic organizaional3 trei dimensiuni prezentDnd un rol semni:icativ din aceast. perspectiv. 1 :eedbac>ul cu privire la realizarea sarcinii3 satis:acia intrinsec. a acesteia i rutina n sarcin. (primele dou. prezentDnd o corelaie direct.3 n vreme ce ultima se a:l. n leg.tur. invers. cu apariia comportamentului civic organizaional) (0odsa>o:: et al.3 2,,,3 % 1) G ceaGa deGa treia categorie de :actori 1 caracteristicile organizaionale 1 i :ac simit. prezena prin rolul semni:icativ ;ucat de coezivitatea grupului n apariia comportamentului civic organizaional3 un grup coeziv :iind mai probabil s. conduc. spre apariia unor mani:est.ri pozitive (altruism3 bun.voin.3 contiinciozitate3 :airGpla5 etc.) decDt unul caracterizat printrGun nivl mai sc.zut al coeziunii G n ceea ce privete caracteristicile conducerii organizaiei3 comportamentul civic organizaional pare a :i speci:ic tipuli de conducere trans:ormaional.3 suportiv.3

1%)

care permit i susin apariia acestui tip de comportament (6ass3 1+)%; 6urns3 1+')3 etc.)

3. COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN ORGANIZAII 3.1. PROBLEMATIC I SPECIFIC


G comportamentul organizaional contraproductiv a suscitat deGa lungul timpului interesul unui mare num.r de cercet.tori3 care au abordat subiectul respectiv din perspective teoretice diverse3 punDnd accent pe mani:estarea agresivit.ii3 a devianei3 a r.zbun.rii etc. 1 punctul comun a acestor abord.ri :iind reprezentat de intenionalitatea acestora3 de latura voluntar. a comportamentului3 care este menit s. d.uneze organizaiei3 acionarilor3 clienilor3 colegilor sau supervizorilor (Eo< et al.3 2,113 2,,) G ultimile decenii au marcat o cretere a interesului pentru cercetarea comportamentelor organizaionale care d.uneaz. anga;ailor sau organizaiei3 n special din cauza costurilor economice (pierderea productivit.ii datorit. ntDrzierii la serviciu3 :urturi3 sabota; etc.) sau psihologice (retragere3 satis:acie sc.zut. n munc. pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive interpersonale3 un grad ridicat de stres i insecuritate pentru cei care percep ast:el de comportamente etc.) asociate acestora (Fardi i Beitz3 2,,"3 1%1) G n aceste condiii3 comportamentul organizaional contraproductiv a :ost abordat prin prisma a dou. dimensiuni :undamentale G o dimensiune organizaional. i una interpersonal.3 e:ectele negative ale acestuia :.cDnduGse simite atDt la nivelul organizaiei n sine3 cDt i la nivelul persoanelor care :ac parte din aceasta G comportamentul contraproductiv reprezint. un set de acte distincte care au caracteristici comune$ sunt intenionate (nu accidentale) i d.uneaz. ori au intenia de a :ace r.u organizaiei iIsau actorilor organizaionali 1 clieni3 colegi i supervizori (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,%3 1%1) G e<emplele de comportamente contraproductive pot :i multiple$ de la comportamentul abuziv :a. de alii3 agresivitatea :izic. i verbal.3 e:ectuarea

1%+

incorect. a muncii n mod intenionat3 pDn. la sabota;3 :urt3 absene3 ntDrzieri etc. (*oralia 9ulea3 2,1,) G *hristine 0earson3 /5nne 2ndersson i *hristine 0orath (2,,%) evideniaz. % aspecte :undamentale care ar trebui s. :ie luate n calcul n analiza comportamentul organizaional contraproductiv$ G intenia de a :ace r.u (care poate :i absent.3 prezent. sau ambigu.); G inta actului (care poate :i reprezentat. de indivizi3 de organizaie sau de ambele); G tipuri de norme nc.lcate (ale societ.ii3 organizaiei3 ale grupului de lucru sau nici una); G persistena actului (un act singular sau repetat deGa lungul timpului); G intensitatea i pro:unzimea comportamentelor mani:estate. G considerate inial drept nite constructe izolate (absenteism3 :urt etc.)3 comportamentele contraproductive au :ost abordate ulterior n mod global3 n ncercarea de identi:icare a unui construct care s. includ. mai multe comportamente speci:ice (o serie de comportamente asem.n.toare putDnd :i grupate3 dup. anumite criterii3 n dimensiuni sau categorii) G 9andra Yobinson i Yebecca 6ennett (1++%) au clasi:icat comportamentele contraproductive n organizaie n comportamente ndreptate nspre organizaie i comportamente ce vizeaz. alte persoane3 propunDnd n anul 2,,, i o scal. bidimensional. care a servit ulterior drept mi;oc de realizare n numeroase cercet.ri pe aceast. tem. (.nterpersonal and +eviance Scale2 G tipologia comportamentelor contraproductive propus. de cele dou. cercet.toare are la baz. tehnica scal.rii multimensionale3 cele dou. dimensiuni ce stau la baza modelului :iind$ organizaional I interpersonal i minor I ma;or 1 din combinarea c.rora rezult. patru cadrane n care se ncadreaz. comportamentele contraproductive asociate $ rganizational

Mi$o#

O#!"$i%"&io$" D)@i"$&' 0i$o#' Hi D)@i"$&" 0"So#' Hi ,'1$'-o"#)

M"So#

1&,

o#!"$i%"&io$" ' (EF-2#\2 0YO(O*\-E 2 pleca mai devreme 2 lua pauze e<cesive 2 lucra intenionat mai ncet 2 risipi resursele D)@i"$&" 0i$o#' Hi i$-)#p)#so$" ' (EF-2#\2 0O/-!-*[ 2 :ace :avoruri 2 bDr:i colegii 2 acuzaInvinov.i colegii 2 :i n competiie incorect. /E42![ (E(EF-2#\2

o#!"$i%"&i)i YEEEY-!O2YE /2 0YO0Y-E!2!E 2 sabota echipamentul 2 accepta mit. 2 mini n leg.tur. cu orele lucrate 2 :ura din companie D)@i"$&' 0"So#' Hi i$-)#p)#so$" ' 24YE9-F-!2!E 0EY9O#2/[ 2 h.rui se<ual 2 comite abuzuri verbale 2 :ura de la colegi

2 pune n pericol colegii I$-)#p)#so$" Eig.1 !ipologia comportamentului deviant (Yobinson i 6ennett3 1++%) G 0rima dimensiune 1 devian. minor. vs. devian. ma;or.

1 prezint. n mod comparativ comportamente deviante minore (care nu sunt d.un.toare nici pentru organizaie3 nici pentru indivizii vizai) i comportamentele deviante ma;ore (care prezint. implicaii severe pentru organizaie i indivizi) G *ea deGa doua dimensiune 1 devian. interpersonal. vs. devian. organizaional. 1 distinge ntre comportamente d.un.toare indivizilor3 ns. nu i organizaiei (comportamente vizibile) i comportamentele ce sunt d.un.toare organizaiei3 nu indivizilor (comportamente ascunse) G la :el de util n identi:icarea comportamentului organizaional contraproductiv se poate dovedi i instrumentul dezvoltat n 2,,& de c.tre 0aul E. 9pector i colaboratorii acestuia ; *B6G* ((ounterproductive Ior* =ehavior (hec*list) conine "% de itemi care investigheaz. atDt dimensiunea interpersonal.3 cDt i pe cea organizaional.3 vizDnd cinci 1&1 categorii speci:ice comportamentului

contraproductiv$ abuz mpotriva celorlai (comportamente d.un.toare ndreptate mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a :ace r.u :izic I psihic3 prin amenin.ri3 comentarii inadecvate3 ignorarea persoanei sau subminarea abilit.ii sale de a lucra e:icient)3 devian. legat. de producie (nee:ectuarea intenionat. a sarcinilor de serviciu n mod e:icient)3 sabota; (distrugerea I deteriorarea bunurilor :izice care aparin anga;atorului)3 :urt (sustragerea unor obiecte I in:ormaii din organizaie) i retragere (comportamente care diminueaz. timpul de lucru3 anga;aii lucrDnd mai puin decDt ar trebui3 absentDnd3 ntDrziind sau luDnd pauze mai des decDt este permis) G un alt instrument :oarte util n determinarea comportamentului contraproductiv n organizaie a :ost realizat n 2,," de c.tre Yichard -. /an5on i /eonard (. 4oodstein ; chestionarul *6- ((ounterproductive =ehavior .nde$2 este :ormat din 12, de itemi ce sunt evaluai prin r.sunsuri de tip adev.rat I :als3 care vizeaz. cinci aspecte ale comportamentului contraproductiv la locul de munc.$ aspecte legate de dependen.3 agresivitate3 abuzul de substane3 abuzul legat de computer3 onestitate3 c.rora li se adaug. un capitol distinct ce vizeaz. motive generale de ngri;orare3 indicDnd n plus i tendina subiectului de a :ace o impresie bun. celor cu care intr. n contact; *6- se poate dovedi a :i util n selecie i consultan. organizaional. (:iind conceput de autori drept un test de onestitate I integritate3 menit s. identi:ice candidaii ale c.ror comportamente3 atitudini i valori legate de munc. risc. i inter:ereze cu buna adaptare a acestora n mediul organizaional)

3./.

PREDICTORI

AI

COMPORTAMENTULUI

CONTRAPRODUCTIV
G nevoia de a identi:ica predictorii comportamentelor contraproductive atDt la nivel interpersonal cDt i organizaional rezid. n potenialul acestor in:ormaii de a a;uta actorii organizaionali n ceea ce privete modalit.ile de prevenire ale unor ast:el de acte (n timpul procesului de selecie3 orientDnduGi atenia c.tre acei predictori ce in de personalitate care determin. comportamente contraproductive sau la nivelul organizaiei3 luDnd n considerare :actorii cu 1&2

caracter situaional care pot declana sau ncura;a ast:el de comportamente) (9ulea3 2,1,) G cele mai multe cercet.ri par s. indice :aptul c. aaGnumitul comportament organizaional contraproductiv reprezint. produsul interaciunii :actorilor personali (tr.s.turile de personalitate3 un nivel sc.zut alcontiinciozit.ii i amabilit.ii3 a:ectivitatea negativ.3 atribuirile pe care individul le realizeaz. legat de ce se ntDmpl. la locul de munc.3 etc.)3 demogra:ici (vDrsta3 se<ul etc.)3 organizaionali (perceperea in;ustiiei organizaionale3 a insatis:aciei crescute n munc.3 di:erite constrDngeri organizaionale i :actori stresori3 cum ar :i ambiguitatea rolului3 emoiile discon:ortante resimite de anga;at la locul de munc.3 etc.) i situaionali3 de multe ori la baza apariiei i dezvolt.rii unui comportament organizaional contraproductiv reg.sinduGse e<istena unor subculturi sau a unor modele de rol negative n cadrul grupurilor de munc. G /iane 4reenberg i ?ulian 6arling (1+++) au abordat subiectul comportamentului contraproductiv n mediul organizaional din perspectiva violenei :a. de colegi3 supervizori i subordonai; studiul realizat pe un eantion de 1 & de persoane anga;ate cu norm. ntreag. a evideniat di:erene cu privire la :actorii ce pot :i considerai predictori n :iecare din aceste cazuri; dac. agresiunea :a. de colegi sGa dovedit a :i previzibil. prin intermediul comportamentelor individuale (istoricul persoanei3 cantitatea de alcool consumat. etc.)3 comportamentul contraproductiv ndreptat c.tre conducere a nregistrat corelaii cu ali doi :actori3 respectiv perceperea in;ustiiei procedurale i supravegherea la locul de munc.; mai mult3 nicunul dintre aceti :actori cu a :ost remarcat ca i predictor al agresivit.ii :a. de subordonai; o alt. concluzie a studiului a :ost aceea c. :actorii individuali i cei organizaionali interacioneaz. 1 perceperea in;ustiiei procedurale3 corelat. cu consumul de alcool au constituit predictori atDt n cazul comportamentului contraproductiv ndreptat c.tre colegi3 cDt i n cazul celui ndreptat c.tre subordonai; n plus3 perceperea in;ustiiei procedurale i a insecurit.ii n munc.3 asociate cu un istoric de agresivitate individual. au reprezentat predictori ai agresivit.ii :a. de subordonai3 la :el ca i

1&

insecuritatea locului de munc. n condiiile corel.rii cu un consum ridicat de alcool; concluziile cercet.torilor indic. :aptul c. o analiz. pertinent. a comportamentului contraproductiv n organizaie poate :i realizat. doar n condiiile consider.rii ambelor categorii de :actori (individuali i organizaionali) i a persoanelor c.tre care este ndreptat acest comportament3 doar n acest mod obinDnduGse o predicie corect. a comportamentului organizaional (4reenberg i 6arling3 1+++3 )+'G+1 ) G ntrGo cercetare care iGa propus obiective similare3 Jarl 2cuino3 =argaret O. /e@is i =urra5 6rad:ield (2,,,) au analizat corelaiile e<istente ntre comportamentul civic contraproductiv (atDt individual3 cDt i organizaional) i o serie de variabile precum perceperea inechit.ii procedurale sau tr.s.turile emoionale negative n dou. medii organizaionale distincte (o agenie guvernamental. i o organizaie internaional. al c.rui obiect de activitate este reprezentat de producere de produse din hDrtie; concuziile cercet.rii au con:irmat e<istena acestor corelaii3 ambele variabile constituind predictori ai comportamentului G organizaional contraproductiv (2cuino3 /e@is i 6rad:ield3 2,,,3 1,' G1,+1) de alt:el3 subiectul in;ustiiei la nivel organizaional i al consecinelor pe care aceasta le prezint. asupra apariiei comportamentului contraproductiv au constituit un punct de interes pentru numeroase cercet.ri n domeniu3 in;ustiia :iind resimit. drept o pierdere de c.tre anga;ai3 ceea ce o trans:orm. ntrGun motivator semni:icativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de dreptate G utilizDnd un eantion de "2" de persoane3 (avid 2. ?ones (2,,+) a concluzionat la rDndul s.u c. anga;aii tind s. i direcioneze comportamentul contraproductiv c.tre sursa perceput. a nedrept.ii resimite3 acest tip de Pr.zbunareQ G e<plicDnd parial apariia anumitor comportamente organizaionale contraproductive (?ones3 2,,+3 %2%G%"2) =aureen 2mbrose3 =ar> 9eabright i =arshall 9chmin>e au abordat n 2,,2 subiectul in;ustiiei organizaionale n raport cu sabota;ul la locul de munc.; studiul a evideniat :aptul c. in;ustiia organizaional. reprezint. cauza

1&"

principal. a sabota;ului organizaional3 sursa in;ustiiei in:luenDnd inta3 scopul i severitatea acestuia G abordDnd acelai subiect al comportamentului contraproductiv n organizaii3 0aul E. 9pector i 9uz5 Eo< (2,,2) au evideniat n urma cercet.rii e:ectuate corelaiile e<istente deseori ntre comportamentul organizaional contraproductiv i tr.s.turi psihice precum an<ietatea i :uria3 precum i cu aspecte ale delincvenei (9pector i Eo<3 2,,23 2&+) G 9uz5 Eo<3 0aul E. 9pector i (on =iles (2,,1) au abordat comportamentul contraproductiv n organizaie din perspectiva reaciei la :rustrare3 deviana anga;ailor :iind perceput. drept o reacie emoional. la e<periena unor stresori :rustrani a:ereni postului3 :rustrarea reprezentDnd o inter:eren. cu scopurile persoanei sau cu activitatea n derulare a acesteia; studiul a indicat de asemenea :aptul c.3 n cazul indivizilor cu scoruri nalte pe tr.s.tura an<ietate3 niveluri nalte ale constrDngerilor au :ost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale3 n timp ce scorurile nalte la dimensiunile :urie i con:lict au :ost asociate cu niveluri ridicate ale comportamenului contraproductiv interpersonal. (Eo<3 9pector i =iles3 2,,13 2+1G ,+) G aceste rezultate con:irm. de alt:el i cercet.rile realizate de Yebecca 6ennett i 9andra Yobinson n 2,,,3 cele dou. autoare identi:icDnd i ele o puternic. relaie ntre :rustrare i comportamentele contraproductive interpersonale (6ennett i Yobinson3 2,,,3 "+G &,) G la aceleai concluzii a a;uns i Ja;al Y. =ehta (2,,,)3 a c.rui cercetare realizat. cu ocazia tezei de doctorat a evideniat rolul predictor al unor constrDngeri organizaionale atDt n ceea ce privete comportamentele contraproductive organizaionale3 cDt i pe cele interpersonale G o alt. posibil. cauz. a comportamentelor contraproductive a :ost identi:icat. n 1++2 de c.tre Earhad 2naloui i 2ndre@ Ja>abadse3 care n cercet.rile ntreprinse au descoperit o corelaie semni:icativ. ntre aceste comportamente i dorina anga;ailor de a avea mai mult. autonomie la locul de munc. (2naloui i Ja>abadse3 1++23 G 1)

1&%

(eborah ?. (@5er i =aril5n /. Eo< (2,,,) au evideniat n urma unui studiu realizat pe +, de asistente medicale (cu vDrste cuprinse ntre 21 i &1 de ani) :aptul c. o monitorizare e<agerat. a modului de realizare a sarcinilor pro:esionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui anga;at reprezint. :actori :avorizani pentru diverse activit.i de sabotare a sarcinilor alocate sau pentru desconsiderarea autonomiei colegilor de munc. i a subordonailor; cu toate c. obiectivul iniial al studiului a :ost cu totul altul3 aceast. concluzie un poate :i omis.3 reprezentDnd un aspect demn de luat n considerare n analiza comportamentului contraproductiv n organizaie ((@5er i Eo<3 2,,,3 1,)&G1,+&)

un :actor semni:icativ care pare s. coreleze cu comportamentele contraproductive n organizaie este reprezentat de satis:acia n munc.3 persoanele cu o satis:acie sc.zut. legat. de munc. mani:estDnd mai multe comportamente contraproductive3 dup. cum au demonstrat prin cercetarea realizat. n 2,, Fivian /au i colaboratorii s.i; cei trei cercet.tori au realizat o metaanaliz. a ", de studii care abordaser. anterior :actorii de natur. organizaional.3 :actorii individuali3 :actorii legai de munc. i :actorii conte<tuali din perspectiva relaiei acestora cu apariia comportamentelor organizaionale contraproductive3 identi:icDnd drept :actori :undamentali lipsa satis:aciei n munc. i tinereea anga;atului (/au3 2u i No3 2,, 3 ' G++)

nici climatul organizaional un reprezint. o variabil. care ar trebui e<clus. din ecuaia apariiei comportamentelor organizaionale contraproductive; ntrGun studiu publicat n 2,,23 (iane J. 0eterson subliniaz. importana climatului organizaional3 evideniind :aptul c. di:eritele tipuri de climat organizaional coreleaz. cu di:erite tipuri de devian. la nivelul organizaiei (0eterson3 2,,23 "'G'1)

n ceea ce privete rolul predictiv al :actorilor de personalitate3 Jibeom /ee i colaboratorii s.i au descoperit n 2,,% c. tipurile distincte de devian. la locul de munc. sunt predicionate de :actori di:erii de personalitate; ast:el3 cercet.rile au indicat c. deviana orientat. spre organizaie este corelat. cu contiinciozitate sc.zut.3 n vreme ce deviana interpersonal. este asociat. cu

1&&

niveluri sc.zute ale e<traversiei i amabilit.ii (/ee3 2shton3 9hin3 2,,%3 )1G +)) G urmDnd o direcie de cercetare similar.3 2m5 *olbert i colabratorii s.i au descoperit n 2,," c. :actorii de personalitate 1 cu prec.dere contiinciozitatea3 stabilitatea emoional. i amabilitatea 1 reprezint. variabile moderatoare n relaia dintre percepia situaiei de munc. i comportamentele contraproductive; cercet.torii au identi:icat o relaie mai puternic. ntre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional. n cazul anga;ailor cu niveluri sc.zute de contiinciozitate i stabilitate emoional.3 n vreme ce relaia dintre suportul organizaional perceput i deviana interpersonal. sGa dovedit a :i mai puternic. n cazul anga;ailor caracterizai printrGun nivel sc.zut al amabilit.ii G o alt. categorie de :actori care prezint. un rol semni:icativ n apariia comportamentelor contraproductive organizaionale este reprezentat. de :actorii demogra:ici personali; n studiul realizat n 2,,23 (iane 0eterson a descoperit c. anumite :orme ale comportamentului contraproductiv sunt speci:ice anga;ailor tineri3 noi n organizaie3 care lucreaz. partGtime i ocup. posturi slab pl.tite (0eterson3 2,,23 "'G&1) G aceste rezultate au :ost completate i de cele obinute n urma metaanalizei realizate n 2,,' asupra a %' de cercet.ri3 de c.tre 9and5 =. Nerschovis i colaboratorii s.i3 care au evideniat :aptul c. b.rbaii tind s. sea dovad. de mai mult. agresivitate decDt colegele lor de se< :eminin (Nerschovis et al.3 2,,'3 22)G2 )) G Fivian /au i colaboratorii s.i au remarcat la rDndul lor3 n urma metaanalizei realizate3 c. persoanele mai n vDrst. sGau implicat n general n mai puine comportamente contraproductive decDt colegii lor mai tineri (/au3 2u i No3 2,, 3 ' G++) G sistematizDnd cercet.rile e:ectuate n domeniu3 Yebecca 6ennett i 9andra Yobinson au evideniat n anul 2,, trei tendine n analiza predictorilor sau a cauzelor comportamentului contraproductiv (6ennett i Yobinson3 2,, 3 apud 9ulea3 2,1,)$

1&'

o 1. ,)@i"$&" +" #)"+&i) " )7p)#i)$&) ) -#'i-) " ) "$!"S"-1 1i (reacia la :rustrare3 lipsa de autonomie3 in;ustiia organizaional.3 constrDngerile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc.3 percepiile asupra situaiilor de munc.3 etc.) o 2. ,)@i"$&" +" #)* )+&i) " p)#so$" i-'&ii "$!"S"-1 1i (dimensiuni ale personalit.ii3 a:ectivitatea negativ. i alte tipuri de emoii3 locul controlului3 machiavelismul3 narcisismul3 vDrsta i se<ul3 etc.) o . ,)@i"$&" +" ","p-"#) " +o$-)7-1 so+i" (care accentueaz. rolul presiunilor e<ercitate de c.tre grupurile locale de lucru3 normele i actele care susin deviana organizaional. n producerea acesteia)

1&)