Psihologie Manageriala

Copyright Georgeta Panisoara
Universitatea din Bucureti

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei
Curs pentru nvmnt Deschis i la Distan

Anul de studiu III

PSIHOLOGIE MANAGERIAL

Modulele I, II, III

Autor
Lector Dr. Georgeta PNIOAR
Email: gpanisoara@yahoo.com

Bucureti
2012-2013
Georgeta PNIOAR Psihologie managerial

Acest material este destinat uzului Studenilor Universitii din
Bucureti, forma de nvmnt la distan, fiind interzise copierea,
multiplicarea n orice format i comercializarea.
Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului / autorilor;
designul, machetarea i transpunerea n format electronic aparin
Departamentului de nvmnt la Distan al Universitii din Bucureti.

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
Editura CREDIS
Adresa. Bd. Mihail Koglniceanu, Nr. 36 46, Corp C, Etajul I, Sector 5
Tel. (021) 315.80.95; (021) 311.09.37; 031 405 79 40;
Fax. (021) 315.80.96
Email. credis@credis.ro
Http. www.credis.ro
PSIHOLOGIE MANAGERIAL

Teme abordate

1. Activitatea de conducere. Accepiuni diferite ale conducerii. Stilul de conducere
definire, tipologii.
2. Teorii ale conducerii. Teorii personologice. Teorii comportamentaliste. Teorii
situaionale. Teorii cognitive. Teorii ale interaciunii sociale
3. Stilul de conducere. Activitatea participativ. Formele participrii. Cercetarea
ei n viaa organizaional
4. Activitatea decizional. Definire, etapele procesului decizional. Factori n
procesul deciziei. Ameliorarea procesului decizional
5. Problemele managementului. Posibile dificulti i rezolvarea lor.
6. Delegarea.
7. Conflicte i negocieri. Sursele conflictelor. Etapele conflictului i modaliti de
soluionare negocierea, medierea. Procesele negocierii.
8. Mentorat. Definire. Principii. Efecte
9. Personalitatea managerului. Caracteristici. Etica managerial.
10. Metode euristice n atenia managerului. Exemple

MODULUL 1

Accepiuni ale conducerii

Managementul poate fi abordat din diferite ipostaze, de la simplu la complex, de la
netiinific la tiinific ne vom referi la managementul ca practic, ca art, ca tiin.
Conform lui M. Zlate, managementul
- ca practic este abordarea cea mai veche din punct de vedere cronologic a
organizrii muncii. Iniial, conducerea presupunea cu precdere o administrare a
unor bunuri, iar regulile existente nu erau subiect al unor teorii i reglementri
generale.
- ca art presupune cu precdere abordarea conducerii ca influenare a activitii
celor subordonai mai ales dintr-o perspectiv individual; conducerea ca art
vizeaz identificarea acelor reguli, mbinarea unor competene cu abilitile
personale care atrag succesul ntr-o situaie. Vorbim de conducerea ca art n
situaii cnd o persoan poate obine succesul, iar o alta, nu (dei pare a avea
calitile necesare pentru aceasta).
- ca tiin managementul presupune un corpus de teorii, legiti prestabilite i
validate n anumite contexte, presupunnd atingerea scopului; bineneles, este o
tiin n evoluie, aprnd n continuare teorii i metode supuse validrii.

Managementul raional managementul ca disciplin de studiu a nceput s funcioneze
odata cu Revoluia Industrial; operaiile de producie la scar larg necesitau organizaii
la scal larg, iar acestea presupune reglementri i un control mai mare asupra
procedurilor; managementul tiinific al lui Taylor a fost o ncercare timpurie de a
dobndi succesul (1911)
.
Managementul emoional pe cnd managementul raional se bazeaz pe observaie i
calcule reci, managementul emoional. Presupune luarea n calcul a factorului uman
omul are sperane, temeri, gnduri care apar ntmpltor etc. Angajatorii i managerii nu
se mai pot baza exclusiv pe fora coercitiv. Provocarea pentru manageri este cum s
produc o implicare mai mare, atragnd speranele oamenilor, n loc s se bazeze pe
temerile lor. Deja experimentele legate de EQ sunt foarte frecvente n mediul
organizaional. n ultimii ani, managerii au avut din ce in ce mai mult nevoie de EQ
pentru a lucra cu oamenii, aa cum au nevoie de IQ pentru a rezolva problemele.

Managementul politic IQ i EQ nu sunt suficiente pentru explicarea succesului
managerial. Spre deosebire de conceptia mai veche conform creia organizaiile sunt pre-
stabilite pentru cooperare, mai nou a aprut concepia conform creia de fapt ea este pre-
setat pentru conflict pentru c exist resurse de timp, bugetare etc reduse. Trebuie
stabilite prioriti pentru producie, marketing, etc.
Promovrile sunt un alt cmp de lupt. Nu ntotdeauna oamenii drgui i serioi
ctig.
Politica este inevitabil n organizaie. Este un concurs constant pentru control i putere.
Inclinarea puterii spre punctul de vedere propriu conduce aceasta lupt.

Coeficientul managerial MQ= IQ+EQ+PQ
IQ-sarcini, funcii
EQ-indivizi, grupuri
PQ- control, putere, schimbare

Definirea conceptului

Cole Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o
persoan reuete si determine, prin influen, pe ceilali membrii ai grupului s
se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a
lungul unei perioade de timp i ntr-un context particular organizaional.
Tannenbaum, Weschler, Massarik Conducerea este influenarea interpersonal
exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre
atingerea unor scopuri determinate.
H. Fayol a conduce nseamn s faci previziuni, s planifice, s organizeze, s
comande (cu nelesul de a direciona), s coordineze i s controleze.
A obine lucrurile fcute prin intermediul oamenilor R. Falk

Aceste definiii surprind
- caracterul dinamic al conducerii
- precizarea activitilor incluse
- persoanele asupra cui se exercit procesul conducerii
- etc etc

Manager versus lider
Exist trei modaliti specifice n abordarea celor dou concepte n literatura de
specialitate:
1. cei doi termeni sunt interanjabili, se folosesc aproape la ntmplare, fr o
difereniere clar; cei doi termeni se identific;
2. cei doi termeni se opun unul altuia, par a avea sensuri diferite;

managerul liderul
- reacioneaz la schimbare - creaz schimbarea
- are idei bune - are idei pe care le implementeaz
- comunic - convinge
-direcioneaz echipe - creaz echipe
- ncearc s fie eroi - transform n eroi pe cei din jurul lui
- exercit puterea asupra oamenilor - exercit puterea mpreun cu oamenii

3. cei doi termeni sunt inclui unul n altul, uneori conceptul de manager este
definit ca fcnd parte din cel de leadership, alteori el de leader este inclus n
termenul de management.

n acelai timp ca un rol important, managerii de succes i asum direcionarea
subordonailor lor spre atingerea obiectivelor. Dup cum afirm Tichy i Cohen
managerii nvingtori pot face ca aceste obiective s par mult mai uor de atins prin
sporirea ncrederii i a hotrrii subordonailor (2000, p. 162). Ei neleg rolul lor
deosebit n motivarea personalului, precum i pregtirea angajailor n mod deliberat i
sistematic. Managerul de succes din prezent este o figur deosebit de complex, care
ndeplinete o multitudine de roluri
1. sunt simbolul companiei n afara lumii
2. prezerveaz ceea ce sete special n acea organizaie
3. fixeaz standardele de performan
4. motiveaz angajaii
5. asigur modele de rol
6. fac succesul obtenabil i uman. (Deal i Kennedy, apud Carnall,
1990, p. 181)
Organizaiile de succes au manageri care tiu s rspund la nevoile prezente ale
clienilor prin atingerea obiectivelor lor, dar i s stimuleze subordonaii s-i ating
obiectivele. Ei sunt orientai spre nevoile viitoare ale clienilor, dar i ale subordonailor
lor. Prin aciuni de acest fel managerii puternici ai organizaiei redefinesc misiunea
organizaiei lor, conform Patriciei Asp: Orice mbuntire a productivitii, orice
satisfacere a clienilor, serviciile oferite acestora sau rspunsurile la nevoile lor nu se pot
obine dect prin munca oamenilor. [] Noi vrem ca ei s fie capabili nu numai s
presteze bine munca, ci i s perceap ceea ce se ntmpl n jurul lor, s se gndeasc la
modul n care ar mbunti activitatea (Tichy, Cohen, 2000). Prin astfel de concepii,
managerul capt un rol hotrtor, chiar mai mare dect valorile organizaionale, prin
nsui faptul c el creeaz aceste valori i o cultur managerial prin comportamentul su,
insuflnd implicit aceste valori, prin fiecare din aciunile sale. Managerii de succes i
susin informaiile prin aciunile lor, aceasta fiind o cale direct de convingere prin care
subordonaii sunt determinai s adere la anumite valori i comportamente, s procedeze
la fel ca i ei.
Iata de ce unii autori consider managerul ca fiind chiar sistemul nervos al
organizaiei sale (Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p. 68). Managerii sunt aceia
care trebuie s construiasc un climat de angajament i ncredere, stimulator, deosebit de
important pentru atingerea obiectivelor. Este din ce n ce mai acceptat faptul c n
managementul organizaional resursa uman determin succesul i prosperitatea lui []
Managerul are menirea de a nelege motivaiile fiecrui angajat i de a-i explica
implicaiile acestora n comportamentul organizaiei. Aceasta nu nseamn c managerul
trebuie s devin psihologul organizaiei, ci trebuie s-i dezvolte acele abiliti carel
pot ajuta s-i cunoasc colaboratorii i s-i antreneze n atingerea obiectivelor (Prodan,
1999, p.18). Aceeai autoare, citndu-l pe Fiedler arat c managerul are ca important
rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat
de creativitate () cci pentru a realiza o activitate cu ajutorul subordonailor managerul
trebuie s ating trei obietive:
- de a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc;
- de a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor firmei
- de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. (apud
Prodan, 1999, p. 85).
Rolul managerilor este s aduc la scal uman (Carnall, 1990, p. 183)
problemele organizaionale, schimbrile care au loc i astfel s i determine pe cei din
jurul lor s acioneze pentru rezolvarea lor. Ei trebuie s fie adepii managementului
ateniei, msurnd ncredereai pe sine (Bennis, apud Carnall, 1990, p. 183) pentru a fi
siguri c aduc la scal uman schimbarea i leadership-ul.

Funciile managerului

Abordrile teoretico-practice moderne acord un rol hotrtor tuturor funciilor pe care
trebuie s le ndeplineasc un manager, pentru succesul organizaional i pentru eficienta
integrare a noilor angajai din subordinea acestora. n aceast perspectiv nu doar
funciile strict profesionale vor prima (previziunea rezultatelor, organizarea activitii
etc.), ci acestea vor forma un corpus comun cu aspecte la fel de importante precum
organizarea muncii noului angajat cu scopul integrrii lui, coordonarea i antrenarea
(motivarea) lui cu scopul precis al integrrii mai rapide i adecvate.
Rezultatele organizaionale sunt direct dependente de calitatea prestaiilor
managerilor n activitile lor. Este vorba i de activitatea direct pe care o desfoar, dar
i activitatea subordonailor coordonai de acetia.
Orice manager trebuie s ndeplineasc o serie de funcii, ele asigurnd eficiena
activitilor specifice desfurate. Asigurarea unui echilibru optim ntre funciile
exercitate determin o abordare de succes la nivel managerial i n ceea ce privete
activitile de integrare n organizaii.
Primul care a numit funciile managerului a fost Henri Fayol, unul dintre clasicii
literaturii pe tematic managerial. El a numit funciile conducerii la infinitiv, dup cum
urmeaz mai jos, acestea devenind extrem de cunoscute i mereu cuprinse n literatura de
specialitate: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. n deplin
concordan cu acestea Peter Drucker (apud Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p.52)
definete cinci sarcini ale managerului:
1. un manager trebuie s defineasc obiectivele i natura lor
2. un manager organizeaz, adic analizeaz activitile, deciziile necesare, grupul i
munca, o divide n activiti i sarcini posibile de condus
3. un manager motiveaz i comunic
4. managerul msoar, pentru c el elaboreaz, analizeaz, evalueaz i interpreteaz
datele
5. un manager formeaz oameni i se formeaz pe el nsui
Ne vom referi pe scurt la fiecare dintre funciile managerilor, alturnd perspectiva
sarcinilor enunate, pentru ca apoi s abordm aspectele care conduc la o bun integrare a
noilor angajai, respectiv subordonaii acestor manageri. Nu ne propunem aici un demers
aprofundat pe tema funciilor managerilor, ci dorim doar s abordm eventualele aciuni
pe care le pot ntreprinde manageri prin intermediul funciilor lor pentru a ajuta integrarea
noilor angajai sau a angajailor aflai ntr-o situaie care necesit o supervizare n plus
(sarcini noi i necunoscute, schimbare organizaional etc.).

Funcia de previziune. Conform lui Cornescu, Mihilescu, Stanciu activitile de
management cuprinse n aceast funcie sunt orientate spre aprecierea viitorului unitii
economice. (1997, p. 25), ceea ce presupune stabilirea obiectivelor organizaiei pe
termen mediu i lung, resursele necesare i se formuleaz modalitile de aciune. Ca
obiective ale previziunii autorii amintesc: stabilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi
realizate, repartizarea obiectivelor la fiecare departament i salariat, conceperea politicii
de orientare i coordonare, prevederea disfuncionalitilor.
Pentru a pune n practic cele numite mai sus se va stabili o strategie i un plan de
aciune. Pentru eficiena oricrui departament, managerul trebuie s urmreasc
finalitile pe care i le propune astfel nct s calculeze optim resursele necesare.
Prezint mai mult interes pentru tema de fa s amintim previzionarea necesarului de
resurse umane. Pentru succesul integrrii organizaionale, dar i pentru un bun climat
organizaional este necesar ca managerii s calculeze cu atenie necesarul de personal,
astfel nct angajarea s se fac la momentul oportun, pentru un post cu o pondere
suficient de activiti. Dac angajarea se face ntr-un moment nepotrivit) de exemplu, o
perioad de volum maxim de munc bilanuri etc.) managerul nu va avea suficient timp
pentru integrarea noului angajat. Dac angajarea se face ntr-o perioad incert, nesigur
de schimbare organizaional, de asemenea, va fi afectat negativ climatul organizaional,
dar i individul, dac dup clarificri ulterioare persoana recrutat nu i va gsi locul n
organizaie.
Aadar, din perspectiva integrrii n organizaie (i nu numai) capacitatea de a
prevedea a managerului este deosebit de important. Pentru a aciona optim, managerul
are nevoie de gndire analitico-sintetic, pentru a a analiza toate opiunile i consecinele
acestora, dar i de abiliti imaginiative care s-l ajute s opereze cu elemente ale realului
i posibilului n acelai timp.

Funcia de organizare cuprinde totalitatea activitilor prin intermediul crora se
stabilesc activitile realizate n diferite grupe de munc/ compartimente. Unii autori
susin c este funcia cel mai mult solicitat atunci cnd este vorba despre ameliorarea
activitii manageriale, fcndu-se apel la ea ca la un panaceu universal (Tabachiu,
Moraru, 1997, p.121).
Fr a reduce managerul doar la funcia de organizator trebuie s numim
responsabilitatea sa de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele
tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim
cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat (Tabachiu, Moraru, 1997, p
222).
Din punct de vedere al integrrii noului angajat managerul va trebui s ntrerup
maniera de lucru adoptat pn atunci (dac se impune) i s asimileze acesteia
componentele referitoare la noii angajai, cu att mai mult cu ct acetia nu cunosc modul
de desfurare a activitilor n organizaia creia tocmai s-au alturat; este necesar un
timp pentru a asimila cultura organizaional i stilul de aciune dorit de manager.
Managerul va rspunde exercitndu-i aceast funcie la dou exigene cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (Stanciu, 2001, p. 15). Noul angajat va
afla astfel, prin exercitarea acestei funcii de ctre supervizorul su i prin programele de
integrare, de ce sunt necesare anumite obiective, cum trebuie atinse - activiti, resurse
materiale, umane, timp, spaiu, canalele de comunicare ascendente, descendente,
orizontale, cnd se vor realiza raportri i evaluari etc.
Privitor la integrarea noilor angajai managerul va trebui s dea dovad de
consecven n abordarea subordonailor i a activitilor acestora, promptitudine n
acordarea feedback-ului pentru uurarea i mrirea vitezei de integrare, claritate n
gndire i bune capaciti analitico-sintetice pentru coerena n aciune, pentru nlturarea
posibilelor efecte de confuzie a noilor angajai.

Funcia de comand presupune comunicarea hotrrilor managementului ctre
personalul din subordine cu scopul explicit de a fi atinse obiectivele organizaionale. Este
etapa care apare n urma lurii deciziilor necesare. Conform anumitor autori comanda
presupune cinci aspecte: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea i clarificarea punctelor
de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea
obiectivelor; 4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective; 5. corectarea
obiectivelor prin sugestii i propuneri (apud Tabachiu, Moraru, 1997, p 222).
Un aspect important este acela c funcia nu presupune doar transmiterea de directive,
ci n egal msur trebuie s acioneze asupra antrenrii personalului n aceste sarcini,
adic s motiveze personalul. Este un element care trebuie luat n considerare tot mai
mult de ctre managerul modern, rezultatele fiind importante. Considerarea
angajatului nu doar ca un simplu executant, ci ca o persoan care poate avea
contribuii valoroase la ansamblul organizaional ajut la motivarea acestuia i
ameliorarea rezultatelor lui.
Aptitudinea de comand presupune gndire clar i consecvena deciziilor, capacitatea
de analiz a opiunilor i consecinelor, dar i tact managerial, prin care s comunice n
cea mai bun manier deciziile astfel nct ele s fie nelese i acceptate. Impunerea
obiectivelor, n mod ideal, trebuie s cuprind nu doar planul raional, obiectiv, ci i
planul afectiv-motivaional, subiectiv. De multe ori, managerii neglijeaz acest al
doilea plan, deosebit de important pentru integrarea n sarcinile organizaionale a
angajailor, fie c sunt noi sau cu vechime n organizaie.

Functia de coordonare (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 33)
reglementeaz i asigur adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment
al evoluiei sale. O bun coordonare atrage dup sine o sincronizare a activitilor astfel
nct s se ajung la atingerea obiectivelor n timp minim, fr eforturi inutile.
Coordonarea presupune armonizarea, reglarea i sincronizarea unor activiti
astfel nct s se ating obiectivele n funcie de parametrii stabilii. Funcia este
important pentru desfurarea acivitii, dar capt o importan deosebit n perioada de
integrare la locul de munc a noilor angajai.
Pentru o coordonare eficient manager subordonat este nevoie de existena unui
sistem eficient de comunicare organizaional, att comunicare de tip vertical ascendent.
Existena posibilitii schimbului de informaii, att ale managerului, ct i de la
subordonat la manager asigur un cmp informaional n care se transmit informaiile
necesare i exist posibilitatea feedback-ului.
Funcia de coordonare, ca i funcia de comand, de altfel, presupune antrenarea
personalului n activitile ce trebuie desfurate. Pe lng sarcinile pe care le indic a se
desfura, managerul are responsabilitatea de a se implica n susinerea persoanelor pe
care le coordoneaz. Aceast rspundere devine mai important n perioada de integrare
cnd noul angajat poate renuna mai uor la poziia sa n organizaie (i la organizaie, de
asemenea), acest lucru avnd repercusiuni negative la nivel organizaional noi costuri
privind recrutarea, amnri ale activitilor etc. n plus, funcia de coordonare este de
presupus c este necesar i n perioadele de integrare a angajailor n noi structuri de
orice fel ar fi ele, aprute n urma unor schimbri organizaionale. Aadar, aptitudinea de
coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cunoatere a
oamenilor, capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar raional, ci i afectiv
(Tabachiu, Moraru, 1997, p.223). Aptitudinea de coordonare presupune un comportament
adaptabil al managerului, comportament ce presupune capacitatea de a armoniza
indivizii i microgrupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i
diferendele din calea conlucrrii lor, de a atenua relaiile tensionale i conflictele din
microcolectiviti (ibid, p. 223).

Funcia de control. Prin exercitarea funciei de control managerii desfoar
activiti care au ca scop identificarea rezultatelor la activitile realizate, cu scopul de a
se vizualiza atingerea obiectivelor, iar n cazul neatingerii lor, cu scopul trecerii la
ameliorarea situaiei. Este o funcie de feedback, pentru c se comunic rezultatele finale
sau pariale pentru a se aciona ulterior dup necesiti i dup cum am afirmat anterior
presupune evaluri operative i post-operative (Stanciu, 2001, p. 17). n perioada de
adaptare - integrare este deosebit de important acest feedback pentru c se realizeaz
calibrarea, reglarea la standardele noului post, la ritmuri diferite de lucru, la cerinte
deosebite, la stiluri diferite de conducere etc. Aadar controlul nu se realizeaz doar la
nivelul profesional, ci poate include (uneori este necesar s includ) aspecte privitoare la
politicilor, standardelor stabilite iniial, cauzelor generatoare de probleme, valori i
comportamente etc. n urma evalurilor prompte se poate trece la intervenie prompt n
cazul n care rezultatele realizate nu concord cu obiectivele stabilite. Controlul nu
acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci n primul rnd pentru
prevenirea lor (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 40). n cazul n care totui
erorile au avut loc trebuie analizate cauzele abaterilor (chiar dac sunt pozitive) i
stabilirea unor msuri adecvate pentru prentmpinarea fenomenelor negative ce pot
aprea ulterior. n plus evalurile din perioada de adaptare (i nu numai) au menirea i
chiar trebuie s prezinte elementele pozitive ale activitii, pentru dublu scop: motivare i
stimulare pentru a rmne n acel colectiv, pentru a indica elementele pozitive ale
activitii, pentru a se continua pe aceeai direcie.
Caracteristicile culturale i pun amprenta diferit n exercitarea funciilor
manageriale. Vom exemplifica diferenele aprute ntre managerii din SUA, respectiv
Japonia:

Japonia SUA
Prevedere
Luarea deciziilor n consens

Fundamentarea deciziilor de jos n sus i
invers
Luarea deciziilor necesit timp
ndelungat, dar aplicarea se face rapid
Obiective individuale vagi
Luarea deciziilor cu preponderen
individuale
Iniierea procesului decizional de sus n
jos
Luarea deciziei dureaz puin, aplicarea
dureaz mult

Obiective individuale clare
Organizare
Responsabiliti colective
Cultura i filosofia organizaiei: spirit
competitiv fa de alte ntreprinderi

Organizare cu elemente predominant
informale n structura formal
Responsabiliti individuale
Cultura i filosofia organizaiei:
identificarea mai mult cu profesia dect
cu organizaia
Organizare formal birocratic
Coordonare
Comunicare de jos n sus
Predominana comunicrilor prin contacte
directe
Cooperarea este facilitat de valorile comune
i aaccentul pus pe armonia organizaional
Predominana comunicrii de sus n jos
Comunicare larg n scris

Valorile divergente mpiedic comunicarea
Antrenare
Loialitate fa de organizaie
Evaluarea performanelor pe termen lung
Recvompense pentru performane pe
termen lung i n funcie de performana
organizaiei
Investiii considerate a fi pe termen lung
pentru performana personalului
Profesionalism
Evaluri la intervale relativ scurte de timp
Recompense ndividuale n funcie de
evaluri

Pregtirea angajailor este neunitar din
cauza relativ deselor schimbri ale locului

ntreptrunderea muncii cu viaa
particular
de munc
Separarea muncii de viaa particular
Control
Autocontrol
Extinderea controlului prin cercurile de
calitate
Predomin (auto)controlul corectiv din
cauza mndrei de a fi cel mai bun
Control al managerului
Control excesiv

Msuri coercitive
Tabelul. nr.10 Adaptare dup Burdu (p. 297-299)

n acelai mod, putem lua n considerare diferene individuale, de stil i abordare
a acestor funcii de fiecare manager n parte. n managementul ultimilor ani au aprut
mutaii care conduc spre o mai mare deschidere ctre personalul din subordine, dar i o
deplasare a accentului spre eficientizarea muncii managerului prin structuri
organizaionale flexibile, care s-i permit s acioneze creator i adaptativ. Iat cteva
dintre mutaiile survenite n munca managerului, ca urmare a tendinelor de deschidere i
flexibilizare, aa cum au fost surprinse de t. Stanciu (2001, p. 82-83):
Planificarea:
Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea
afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic.
Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot mai
complexe.
Organizarea
Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate [---]; aceste sisteme
vor fi tot mai eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile []
Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial i al celui
creativ
Posturile vor deveni mai adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane
[]
Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor ierarhice, la
creterea vitezei de transmitere a informaiilor i la diminuarea birocraiei
Antrenarea
Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup
Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete
Motivarea va fi dominat de un nivel al necesitilor psihologice
Controlul
Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis
evideniere a rezultatelor.
Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de evaluare a
rezultatelor.

Tot ca o tendin modern a managementului ultimilor ani, este necesar s se
promoveze programe de evaluare a anumitor aspecte care s fie discutate de manageri cu
subordonaii, iar dac managerul este chiar mentorul noului angajat atunci exist premise
pentru o bun integrare, prin control i asisten n acelai timp.
Aa cum fceam referire mai devreme, nu am intenionat o analiz exhaustiv a
funciilor ndeplinite de ctre manager; intenia noastr a vizat dezvoltarea unei
perspective extinse asupra impactului factorului managerial asupra integrrii n
organizaie. n mod similar vom trata n continuare aria de aciune a conceptului de
comunicare managerial.
Teme de reflecie
1. Care este definiia dumneavoastr personal asupra managementului? Ce este
indispensabil pentru a fi manager?
2. Ce funcie nu este ndeplinit de managerul pe care l avei n prezent la locul de
munc?

Teorii ale conducerii
Bibliografie obligatorie pentru acest capitol M. Zlate, Leadership i management,
Polirom, 2004

Teoriile personologice afirm c managerii au caracteristici nnscute; ele se
centreaz pe caracteristici personale (nu iau n calcul situaia sau alte elemente)
Ele trec n revist o serie de caracteristici fizice, psihologice, sociologice sau
psihosociale care ar trebui s fie deinute de indivizi pentru a fi un bun conductor.
Alte teorii personologce spun c important este carisma pentru a conduce eficient.
Teoriile comportamentiste postuleaz ideea conform creia nu este important ce este
i cum este managerul ci ce face el. Aceste teorii ilustreaz tipuri de comportamente
pe care ar trebui s le activeze managerul i tipuri de comportamente pe care nu ar
trebui s le foloseasc acesta
Teoriile situationale centreaz analiza la nivelul situaiei. Ele spun c situaia este
cea care controleaz succesul aciunii managerului, iar ea trebuie analizat suficient
pentru ca noi s fim eficieni. Cunoscnd situaia se poate anticipa ce va face
colectivul condus.
Teoriile cognitive ofer interpretare comportamentelor i inteniei de a aciona ale
altor manageri. Acestea arat c eficiena depinde de ntelegerea i previziunii
diferitelor omportamente.
Teme
1. Realizai un rezumat al principalelor teorii din domeniu, pe baza bibliografiei
obligatorii propuse.
2. Analizai care este tipul de teorii la care aderai.
3. ncercai s realizai o teorie proprie pe baza datelor pe care le avei in teorile
avute.

Cultura organizaional i comunicarea managerial

In cultura fiecrei organizaii valorile, standardele, normele se mbin diferit,
concretizndu-se n manifestri specifice. Cultura managerial, afirmndu-se n legtur
cu aceast cultur organizaional, are i ea manifestri specifice, individualizndu-se un
anumit stil de conducere, de relaii de munc i disciplin, de motivare i, nu n ultimul
rnd, de comunicare. Organizaiile sugereaz, direct sau indirect, un stil de
comportament, comunicare, pe care managerii, trecndu-le prin filtrul personalitii lor, l
vor pune n practic.
Ne vom referi n continuare la cteva dintre manifestrile care pot aprea n
practica organizaional ca modele de comportament ntre manageri i subordonai,
influennd ntr-o anumit manier comunicarea ascendent i cea descendent.
Modelul autocratic are n centrul ateniei orientarea managerului spre un stil de
comunicare n care el decide, iar subordonatul trebuie s execute. Subordonaii sunt
orientai spre obedien i dependen fa de manager. Comunicarea i pune amprenta
asupra acestor relaii subordonaii fiind oarecum restricionai n comunicare, putnd
aprea probleme i din lipsa de suficiente informaii, ct i din strile afective negative ce
pot aprea la subordonai din lipsa posibilitii de a se exprima.
Modelul custodial are ca interes central resursele economice. n timp ce
managerul este centrat spre ctiguri materiale, subordonaii sunt orientai spre
securitatea postului, beneficiile aferente postului i dependena legat de organizaie.
Fiecare parte are obiective oarecum diferite, dar se pot armoniza cele dou persepective,
fiind viabil existena unor puncte comune.
Modelul suportiv indic orientarea managerului spre sprijin. Managerul are o
orientare spre participare i performana postului. Angajatul gsete ci de comunicare cu
managerul att timp ct este i el orientat spre performan i caut sprijin la acesta.
Modelul colegial se bazeaz pe o relaie de tip partenerial cu orientare a
managerului spre munca de echip. Subordonaii sunt orientai spre autodisciplin i
responsabilitate.
Am expus aceste modele cci ele ne pot da indicii n urma cercetrii practice
despre comunicarea efectiv n organizaiile cercetate i modelul care exist, astfel se
poate realiza o analiz de coninut i o racordare mai bun la obiectivele organizaiei i
tipul de cultur dorit a fi implementat sau existent. Cndea i Cndea vorbesc despre
caracteristicile comunicrii n cultura puterii, rolului, rolului, sarcinii i persoanei
(Cndea i Cndea, 1996, p. 53-55). Fiecare cultur va atrage un alt tip de comunicare,
att comunicarea ascendent, ct i cea descendent fiind extrem de diferite, iar
personajele incluse n interaciune avnd roluri diferite.
Cultura puterii, conform autorilor mai sus citai, se dezvolt cu succes n
organizaii mici antreprenoriale, n organizaiile politice, n general n organizaiile cu
scop unic i limitat (Cndea, 1996, p. 53). Apare destul de des ntr-o astfel de
organizaie variaii a, ceea ce numeam anterior, comportament autocratic. Deciziile se iau
la nivel ierarhic superior i se comunic subordonailor, ele nu sunt ntotdeauna obiective
i logice, ci reflect dorinele i interesele puterii. Chiar aceste situaii pot fi aductoare
de succes, ns acesta nu este sigur datorit riscului implicat n adoptarea deciziilor. ntr-o
astfel de organizaie comunicarea are loc cu scopul principal de a fi exprimate deciziile ce
trebuie aplicate, deci comunicarea descendent este principal. De cele mai multe ori,
fiind vorba de o cultur organizaional dur, care favorizeaz un climat nesigur,
conflicte, lupt pentru resurse. Se dezvolt un circuit informaional informal cu efecte
duntoare, fiecare membru al organizaiei ncercnd s construiasc n jurul su o ct
mai puternic reea defensiv. Exist, aadar, un stil de comunicare deloc sntos
pentru viaa organizaional, care necesit ameliorri.
Cultura sarcinii reprezint o cutare continu a soluiilor pentru rezolvarea
problemelor care apar n organizaie. Accentul se pune pe performanele care apar n
urma rezolvrii problemelor. Experiena este o resurs deosebit de important ntr-o
cultur a sarcinii. ntr-o organizaie care au o astfel de cultur se formeaz multe echipe
funcionale, ele fiind formate din specialiti care pot mai rapid calea spre succes. n astfel
de echipe comunicarea este vital, succesul depinznd de modul n care se mbin
soluiile pariale, oferite de fiecare. Conform lui Cndea, cultura de acest tip este
avantajoas ntr-un mediu flexibil, n care climatul comunicrii este de cooperare
(Cndea, Cndea, 1996, p. 55). Managerul trebuie s stimuleze i s ncurajeze
comunicarea ns indiferent de tipul de climat, contientiznd avantajele i dezavantajele
fiecrui tip de cultur i flexibilizndu-i astfel stilul de lucru.
Cultura rolului apare n organizaiile puternic formalizate. Angajaii sunt foarte
centrai pe respectarea fielor de post i, de asemenea, sistemul de proceduri i reguli din
organizaie. Cultura rolului se ntlnete mai ales n organizaiile cu structuri birocratice.
Comunicarea este i ea puternic formalizat, exist reele clare de comunicare i
comunicarea se realizeaz n funcie de poziia n organigram. Poziiile superioare ar
trebui s ncurajeze comunicarea subordonailor, altfel apar probleme. ntr-o astfel de
structur este ncurajat stabilitatea, angajaii tind spre ea. Din pcate, stilul de blamare
i de dirijare/ informare predomin () climatul este defensiv (Cndea, 1996, p.54).
Cultura persoanei (sau existenial) are n centrul ateniei persoana, ncercndu-se
ajutarea individului, astfel nct acesta s-i ating obiectivele. Astfel de mediu
organizaional este destul de greu de identificat. Comunicarea se bazeaz pe cooperare,
este deosebit de flexibil.
Dup cum am observat comportamentul organizaional este extrem de variat, se
muleaz pe un tip de cultur care exist n organizaie i poate favoriza sau defavoriza
integrarea n organizaie a persoanelor recrutate. Rolul managerului este acela de a
cunoate aceste stiluri de cultur i comunicare pentru a putea sesiza care sunt elementele
care l pot ajuta n susinerea subordonailor lor sau s poat diagnostica corect o situaie
problematic. n continuare vom prezenta caracteristicile comunicrii ascendente i
descendente, tocmai cu scopul de a avea instrumente viabile de lucru n integrarea de
ctre manageri a noilor angajai.

MODULUL 2

Caracteristicile comunicrii manager-subordonat (ascendent i descendent)

Eficacitatea managementului este determinat, pe lng aspectele strict profesionale, de
adecvarea stilului de comunicare. Suficienta comunicare, momentul oportun al
comunicrii, modalitile alese, feedback-ul sunt elemente preioase pentru atingerea
obiectivelor organizaionale cu ajutorul comunicrii.
Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului
proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca
centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz o
multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie
prelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt
form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei
adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu
mai puin succes.
Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie
asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ
stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere
spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s
comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii.
Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai,
comunicare organizaional descendent i comunicare organizaional ascendent.

Comunicarea descendent
Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare (iniiator) pe
managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele
superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita
funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea
obiectivelor pe termen lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea
deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra
activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel comunicarea
obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind misiunea i valorile
organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau trimestriale, feedback privind
activitate etc. O comunicare descendent eficient asigur nu doar coordonarea i
controlul subordonailor la nivelul organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite
niveluri ierarhice n funcie de nevoile existente.
Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci scopuri n funcie
de care se desfoar comunicarea de la superior ctre subordonat:
1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile postului;
2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale;
3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini;
4. s ofere informaii despre performanele lor;
5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile
organizaionale.
Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i
L.Hall (Torrington, Hall, 1991, p. 135):
1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin subordonai;
2. se asigur c aciunea este consistent i coordonat;
3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli;
4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce conduce la o
servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980);
5. din toate acestea pot aprea o eficien i profitabilitate mai mare.
n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de
directive i proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea
manager subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra
motivelor din care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n
situaiile n care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza
niste activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de
frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult).
Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.
Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei subordonailor de a
iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S. Rossen (1975, p.201) managerii
superaccentueaz rolul autoinvitrii la discuii a subordonailor. Aadar managerii ar
trebui s fie ei cei care iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare,
doar cnd solicit subordonatul.
Jablin i Putnam citeaz o serie de cercetri care demonstreaz c relaia de
comunicare dintre nou venit i manager sau supervizor n etapa de asimilare
organizaional este un factor crucial al asimilrii, acetia din urm servind ca model de
rol (Jablin, Putnam, 2001, p. 778). De asemenea, managerul este sursa cea mai direct
referitoare la ateptrile organizaiei sau privitoare la feedback-ul legat de performan.
Tocmai de aceea rolul socializrii de ctre manager este practic de nenlocuit, ajutnd
enorm integrarea noului venit i, n plus, fcndu-l pe acesta s se simt bine-venit i
integrat.
n organizaii puternic formalizate, n situaiile n care exist subordonai noi la
locul de munc sau n care angajaii tiu c managerul este ncrcat cu sarcinile de munc
proprii, n situaiile n care acesta are o personalitate puternic i ferm, pot aprea
reineri din partea subordonatului de a iniia relaionri cu managerul chiar n situaiile n
care are nevoie de comunicare i de ndrumare. Din acest motiv un manager care dorete
s aib rezultate foarte bune n ceea ce privete activitatea subordonailor va iniia
contacte relativ dese, n cazul noilor angajai, iar n cazul angajailor care s-au obinuit
cu organizaia, respectiv proceduri, reguli etc. o strategie de lucru care s nu ngrdeasc
accesul la feedback ori de cte ori e nevoie.
Dup cum spun Cndea i Cndea folosirea exclusiv a canalelor formale de
comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile
organizaiei prin lipsa de feedback (1996, p. 47). Este absolut vital ca s fie completat
cu comunicare ascendent, care va furniza un anumit feedback pentru manageri i va
facilita implementarea unor aciuni.
Tot managerul trebuie s stabileasc reguli i principii de bun funcionare a
comunicrii n departament, deci s asigure bazele unei comunicri orizontale (ntre
subordonai cu funcii egale) de succes. Dac n comportamentul su se va observa
corectitudine, dorina ca ei s lucreze n echip, se va stabili un cadru propice colaborrii.
Un bun manager nu las aceste aspecte s se desfoare de la sine, ci trebuie s se implice
activ n stabilirea unei comunicri eficiente.
Totodat managerul trebuie s dedice timp pentru a vedea dac subordonaii au
neles mesajul corect. Acest aspect face parte dintr-o problematica mai larg referitoare
la abilitatea managerului de a alege exact acea manier de comunicare care poate da mai
multe rezultate. Astfel K. Roberts surprinde cteva aspecte care par s se potriveasc mai
bine cu anumite tipuri de comunicare (apud Roberts & Hunt, 1991, p. 252):
Cteva motive pentru
comunicarea n scris
cnd comunicarea implic un numr mare de
persoane privind aceeai tem
cnd documentm o recomandare, o analiz, alt
set de fapte
cnd pur si simplu e mai convenabil (fie dictnd
memo-uri, note, fie din dificultatea de a vedea
persoanele din cauza programului, distanei,
timpului disponibil)
cnd este necesara o formalizare mai mare
(datorit etichetei, coninutului emoional,
consideraii legale)
cnd comunicarea face to face imediat nu e
necesar pentru asigurarea ca mesajul a fost
neles

Cteva motive pentru
comunicarea prin telefon
cnd e mai convenabil
cnd viteza comunicrii este esenial
cnd nu este nevoie s fie vizualizate anumite
materiale
cnd ai nevoie de schimbarea de informaii, dar
comunicarea vizual nu este necesar
din motive de confidenialitate

Cteva motive pentru
comunicarea personala (fa
n fa)
cnd mesajul, prin complexitatea sau coninutul
su sensibil la interpretri, are nevoie de
feedback i interaciune
cnd dorii s ataai o mai mare importan i
semnificaie mesajului
cnd eti nesigur n legatura cu mesajul i ai
nevoie s te direcionezi pe parcurs
cnd dorii s acordai receptorului comunicrii
mai mult atenie, n condiiile n care mesajul
nu este la fel de important
cnd dorii s formai o comuniune cu
interlocutorul pentru a mpri o idee sau un
proiect
nr. 11 Metode diferite de comunicare si motivele lor (dupa K Roberts)

Din cele prezentate anterior desprindem ideea adecvrii metodelor de comunicare
n funcie de situaie. Este necesar ca fiecare manager s se gndeasc care este
modalitatea de a se face mai bine neles de ctre subordonai. La fel de important este
necesitatea mbinrii diferitelor modaliti de comunicare, nu reducerea la un singur stil,
preferat de manager, dar poate nu foarte eficient pentru toi subordonaii. Multe studii
arat c combinarea metodelor scrise i orale de comunicare este mai eficient
(Luthans,1985, p. 435). Aceeai surs atrage atenia asupra unei eficiene mai bune a
metodelor de comunicare oral dect a celor scrise, dac totui din diferite motive se
folosesc separat. Trebuie reinut c i n situaia n care ca manageri consider c exist
un flux informaional bogat, acesta nu este ntotdeauna corect neles sau complet
acceptat.
Nu n ultimul rnd trebuie s acordm atenie percepiei comunicrii de ctre
subordonai. Rossen ne atenioneaz asupra unei probleme care poate aprea n
comunicarea descendent (1975, p. 202): subordonatul tinde s vad comunicarea care
vine de la manager (de regul cea scris) ca avnd indicatori ai insatisfaciei. De aceea
elementele pozitive trebuie reliefate n aceeai msur ca i cele negative, nu trebuie
lsate nemenionate elementele pozitive.

Comunicarea ascendent

Comunicarea ascendent este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca
iniiator) ctre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la
poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare.
Aadar, comunicarea ascendent asigur feedback-ul de la subordonai ctre
manageri. Efectele unei asemenea comunicri sunt importanteatt asupra productivitii,
ct i asupra atmosferei de munc. Fr informaii de la subordonai managerii nu ar avea
la dispoziie datele necesare desfurrii muncii lor i nici nu ar avea informaii despre
modul de ndeplinire a sarcinilor angajailor i problemele ntmpinate de ei. Dac acest
tip de comunicare nu exist, pot aprea probleme mari care nu mai pot fi rezolvate la fel
de eficient. ntruct este mai bine s prentmpinm astfel de probleme, trebuie s existe
un canal deschis ctre manager. Din pcate comunicarea ascendent ridic deosebit de
multe probleme, poate i din cauz c este foarte mult neglijat.
Vorbeam n capitolul precedent despre supraevaluarea comunicrii ascendente i
necesitatea ca managerii s ncurajeze constant subordonaii s aduc informaii
valoroase pentru organizaie din simplul motiv c altfel acestea se vor pierde. Conform
unui studiu cu 2000 subieci din 8 companii s-a descoperit c majoritatea subordonailor
consider c ar avea probleme dac ar vorbi managerilor. Ei, de asemenea, cred c cel
mai bun mod de a ctiga o promovare este s fii de acord cu managerul (Rossen, 1975,
p.202). Din aceasta cauz, dar fr s fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendent
are o anumit particularitate care depinde ntr-o msur foarte mare de percepiile
subordonatului i presupoziia c o comunicare favorabil persoanei sale l ajut n viaa
organizaional.
Ne referim la faptul ca acesta va afecta comunicarea intr-un mod favorabil
persoanei sale. Aa cum aminteam mai sus, marea majoritate a subordonailor are
perceptia clar c depind n pstrarea locului de munc i n obinerea de promovri de
managerul lor. Astfel comunicarea subordonailor va fi distorsionat ntr-o msur mai
mic sau mai mare de acest fapt. Unii subordonai sunt contieni de faptul c pot
influena favorabil comunicarea, transmind pe lng informaiile necesare i elemente
favorabile despre sine.
Un aspect diferit, mai grav de data aceasta este situaia n care subordonatul omite
n mod voit anumite fapte pentru a nu fi acuzat de incompeten sau de nerealizarea
obiectivelor. Este o diferen destul de mare ntre adaptarea comunicrii astfel nct s se
realizeze expunerea ntr-o lumin favorabil, dar mult mai grav este ascunderea faptelor
sau situaiilor care dezavantajeaz. Un manager eficient va analiza situaiile de
comunicare, va observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat i modul n care
ele se repeta astfel nct apariia unor eventuale distorsiuni s nu afecteze negativ
rezultatele vizate.
Un alt aspect al dinamicii relaiilor manager subordonat este determinat de
percepia subordonatului conform creia managerul este o persoan extrem de
important, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjat. Aceasta
percepie conform creia managerul este inabordabil pentru aspecte relativ mici duce la
acumulri de probleme n ceea ce privete munca subordonatului sau, cel puin, la
rezolvarea problemelor fr sprijin din partea managerului direct. Dac n multe cazuri
nu apar probleme pentru c subordonatul cunoate anumite procedee uzitate, n cazul
noilor venii n organizaie pot aprea probleme mult mai grave: ntrzieri, rezolvri de
probleme care nu corespund standardelor organizaiei sau nu corespund procedurilor i
practicilor organizaiei. De aceea un manager modern trebuie s acorde atenie suficient
subordonailor i nu s adopte o politic pasiv conform creia comunicarea va avea loc
de la sine sau c subordonatul va veni la el ori de cte ori are probleme.
Fr o comunicare deschis cu subordonaii s-ar pierde o surs important pentru
inovare i mbuntiri, situaie care nu trebuie ncurajat de organizaie i manageri.
Rmne de discutat dac canalele deschise de manageri sunt potrivite i ncurajeaz
comunicarea. Este de dorit ca ntr-o anumit msur subordonaii s aib voie s
foloseasc canale directe, precum comunicarea de tip fa n fa sau chiar prin telefon.
Doar comunicarea n scris ctre manager (rapoarte scrise, e-mail etc.) pot s nu fie
suficient de stimulatoare pentru subordonai. De aceea managementul trebuie s analizeze
tipul i coninutul comunicrii ascendente pe care o permite i s acorde mai mult
libertate de adresare a subordonatului ctre sine, dac rezultatele i climatul
organizaional o cer.
Iat de ce, motivele pentu care Torrington i Hall consider important
comunicarea ascendent (Torrington, Hall, 1991, p.135) se dezvolt i drept funcii cheie
ale cmpului de fenomene investigat; astfel comunicarea ascendent:
1. ajut managerii s neleag problemele profesionale ale subordonailor i
grijile lor personale;
2. l ajut pe manager s in legtura cu atitudinile i valorile subordonailor;
3. poate alerta managerii n privina problemelor poteniale;
4. poate asigura managerilor soluii funcionabile;
5. poate asigura informaii necesare n luarea deciziilor;
6. i ajut pe subordonai s particpe i s contribuie la rezolvarea problemelor,
crescndu-le motivaia;
7. asigur feedback asupra comunicrii descendente i idei asupra mbuntirii
ei.
***
Dac dezvoltarea, de o manier eficient, a comunicrii n relaiile manager
subordonat aduce cu sine pe lng mbuntirea performanei n activitate, un cadru
util de nuanat n perspectiva integrrii organizaionale, lipsa comunicrii, comunicarea
inadecvat atrag dup sine o serie de probleme care pot duna climatului general sau
productivitii, menionnd aici:
- cnd oamenii nu au suficiente informaii tind s umple golurile prin canale
informale care difuzeaz informaii false
- din lipsa informaiilor crete insecuritatea privind locul de munc, iar oamenii tind s
creeze coerent i autoprotecie prin creerea unor grupuri (clici), uneori duntoare
randamentului n munc.
De extrem de multe ori apar probleme legate de productivitate din lipsa unui
sistem eficient de comunicare. O deschidere spre comunicare, un sistem n care angajaii
au posibilitatea de a se manifesta adecvat mrete ansa unei organizaii de a atinge
obiectivele vizate prin resursele umane avute.

Probleme i teme de reflecie
1. Identificai noi modaliti prin care putei dezvolta comunicarea cu subordonaii
(luai n calcul motivaiile i personalitatea lor).
2. Lund n considerare orice organizaie e care o cunoatei (locul de munc actual,
o coal pe care ai absolvit-o) diagnosticai situaia procesului de comunicare
manageri-subordonai.
3. Poate funciona pe termen lung o organizaie n condiii de productivitate dac nu
funcioneaz comunicarea adecvat i motivant?

Participarea n organizaii

n sens larg, managementul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul
elaborrii i lurii deciziilor, nainte ca liderul/managerul nsui s decid.
Corform Zlate (2007, p. 330), participarea este ansamblul contribuiilor concrete,
efective, active pe care le aduc participanii la buna realizare a scopurilor
organizaionale.

Intruct poate exista implicare obiectiv i subiectiv (obiectiv ne referim la aciunile ca
atare, la nite situaii care exist i uneori sunt reglementate legal participarea
sindicatelor, subiectiv ne referim la atitudini favorabile sau nu ce reies din procesul
participrii),
propunem definitia lui Wilpert (apud Zlate, 2006):
Participarea este totalitatea modurilor i intensitilor prin care indivizii, grupurile,
organizaiile i protejeaz interesele sau particip la procesul de alegere prin propunerea
propriilor alegeri ntre mai multe aciuni posibile.

Participarea la decizii, n ceea ce privete subordonaii, are diferite grade:

Johns, 1999, p: 305
Management centrat
pe sef
Management centrat
pe subordonat
Manager autoritar Aria libertatii subordonatilor

Managerul ia
decizia si o
anunta
Managerul
vinde
decizia
Managerul
primeste
ideile, subord.
pun intreabari
Managerul
prezinta o
tentativa de
decizie posibil
a fi
modificata
Managerul
prezinta
problema,
primeste
sugestii, ia
decizia
Managerul
defineste
limitele si le
cere
participantilor
sa ia decizia
Managerul
permite
subord. sa
actioneze in
cadrul
limitelor
stabilite de
superior

Avantajele unei politici organizaionale participative
1. Calitatea
- creterea performanelor n organizaie poate fi obinut prin participare fie prin
numarul persoanelor care pot gandi mai multe mpreun, fie cnd subordonaii sunt
superspecializai pe o problem i managerul are nevoie de expertiza lor
2. Motivarea
- subordonaii sunt mai uor mobilizai s acioneze ntr-o direcie asupra creia au
decis i ei i accept mai uor o decizie la care au participat; exist mai puine
nemulumiri ...

Cercetrile arat c, n timp ce n trile dezvoltate, participarea este orientat spre
creterea performanelor / a eficienei, n rile mai puin dezvoltate participarea are ca
scop creterea motivaiei.

Dezavantajele unei politici organizaionale participative
- personalitatea managerului managerii nceptori sau cu o personalitate
nesigur pot crede c subordonaii vor avea puteri prea mari, fiind implicai n
decizie
- timpul scurt uneori este nevoie de o decizie rapid i nu este timp de amnri
sau ntrzieri

M. Vlsceanu (apud Zlate, 2007) prezinta 3 criterii pt. ordonarea formelor de participare:
Dup gradul de structurare
Participare formal structurat si reglementat oficial; bine conturat de reguli i
proceduri
Participare informal realizat datorit comunicrii directe i nemijlocite ntre efi
i subordonai astfel se transmit sugestii, opinii etc.; de cele mai multe ori este o
form spontan de manifestare
Dup modul de realizare
Participare direct implicarea tuturor membrilor organizaiei n luarea deciziilor,
mai ales n cele ce vizeaz condiiile de munc, nu neaprat productivitatea
Participare indirect - se realizeaz prin intermediul reprezentanilor angajailor
(sindicate, comitete etc.)
Dup gradul de vizibilitate
Participare manifest angajaii au comportamente vizibile active ntr-o anumit
direcie
Participare latent intenii i dispoziii, analize i reflecii, fr a tinde spre
angajarea n aciuni vizibile

Forme / manifestri ale participrii
Echipele de lucru
Cercurile calitii

Echipele de lucru

Efectul echipelor de lucru a fost descoperit cu ocazia cercetrilor din anii 45-50 de la
minele de crbuni di Marea Britanie. Incercndu-se introducerea de noi tehnologii s-a
ateptat creterea productivitii, n schimb aceasta a sczut. Cercettorii au descoperit c
chipele de lucru care aveau control direct i total asupra muncii se desfiinaser i
apruser grupuri mai mari nimeni neasumndu-i responsabilitatea pentru munca n
sine.
Aadar, apar efecte pozitive n echipe de munc cu o anumit structur i
responsabilitate:
Responsabilizarea fiecruia
Stri de satisfacie din rezultatul muncii
Facilitarea nvrii organizaionale
Democratizarea culturii organizaionale.
n plus echipele de lucru:
- asigur siguran
- stabilesc un ritm al muncii adecvat
- instruiesc noii membrii
- pot lua decizii despre munca lor
- diferii membrii ai echipei pot fi pe rnd supervizori.
n funcie de gradul de autonomie:
echipe supervizate
echipe semiautonome
echipe autonome

Cercurile de calitate
Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale,
atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este
acela c, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra
climatului.
Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de
rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care
acioneaz n aria problemei. Se obin att obiective strict profesionale rezultate
calitative , ct i rezultate la nivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui
mod de interacionare pozitiv, sporirea ncrederii n forele personale i ale echipei.
Discuiile din cercurile calitii se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de o
or), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin
ariei problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal
aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea
fluxului productiv, identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc.
Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie de
susinere; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate
o serie de metode de facilitare:
realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale;
discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor;
realizarea de programe speciale pentru managementul de v^rf i managementul
mijlociu;
nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor;
formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor (vezi www.geocities.com).
R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete
folosirea metodei:
n grupurile de discuii se identific problemele-cheie, care interfereaz cu eficiena
sau calitatea;
se realizeaz o analiz atent a acestora i se ncearc identificarea de soluii specifice;
recomandrile se transmit ctre echipa managerial, spre analiz;
n ipostaza acceptrii, soluiile sunt implementate; dac nu, se transmit grupului
obieciile conform crora soluiile nu pot fi implementate;
n cazul implementrii soluiilor, se analizeaz succesul soluiilor implementate.
Conform lui Baron (1985, p. 558), metoda pare s trezeasc sentimentul mndriei
fa de munca lor la angajai i tinde a cre[te calitatea i eficiena pe ansamblu.
Integrarea organizaional se uureaz prin intermediul metodei, datorit discuiilor
deschise i flexibile, datorit sentimentului de apartenen la grup ce este foarte posibil s
apar, date fiind condiiile favorizante.
Teme de reflecie
1. Care sunt colegii dumneavoastr care ar aprecia cel mai mult implicarea
personal ca forma de motivare ?
2. Ce riscuri de demotivare pot prezenta cercurile calitii ?
3. Cum se iau deciziile pentru nivelul de participare n organizaia n care lucrai?
Comparai cu procesul de luare a deciziilor privind participarea n organizaiile
colegilor dumneavoastr.

Decizia n organizaii

Deciziile complexe n organizaie de obicei implic linii de strategie adnci. Ce produse i servicii ar trebui
dezvoltate? n ce piee ar trebui compania s funcioneze? Va fi scopul atins la cele mai joase preuri sau
vor fi asigurate servicii la cea mai bun calitate?
Asemenea probleme implic alte decizii legate de adecvarea structurii organizaionale, a
tehnologiei, a stilului managerial si culturii organizaionale, uneori sunt numite decizii tactice (Koopman,
Drenth, Heller & Rus,1993).

Modelul clasic sau raional
Modelul clasic sau raional este normativ n natura lui; el prescrie calea ideal de aciune in
luarea deciziilor. Modelul presupune ca decidentul tinde spre o decizie cu o maxim eficien.
De asemenea, se face asumptia simplist c decidentul este contient de toate alternativele
i de posibilele consecine, cel puin cele pe termen scurt
Utilitatea modelului este mult limitat la situaii cu urmtoarele caracteristici
(Harrison, 1995):
Exist doar un decident.
Scopul poate fi descris n termeni cantitativi.
Decidentul are un singur scop.
Exist un numr limitat de soluii i acestea sunt cunoscute de decident.
Cea mai bun alternativ poate fi calculat.
Exist i alte variante ale modelului raional care se folosesc n cazul mai multor
decideni i pentru mai mult de un scop. Dar prezumiile de baz sunt ntotdeauna scopuri
cunoscute, disponibilitate nelimitat de informaii, lipsa limitrilor cognitive, n egal msur cu
limitri de timp i costuri i alternative cuantificabile. Luarea deciziei este privit ca un proces
logic n care decidenii ncearc s maximizeze obiectivele proprii ntr-o succesiune de pai
ordonat
Modelul raional este prescriptiv n sensul c stabilete paii de urmat n ordine logic, i
recomand acele oportuniti i rezultate care sunt pe ct posibil cuantificate (Yates, 1990;
Goodwin & Wright, 1991).
Modelele raional-analitice aduc si contribuii valoroase la luarea deciziilor strategice prin
asigurarea unor imputuri relativ precise i cantitative prin modelele de prognozare i analiza
soluiilor deciziilor prin prisma ssubproblemelor limitate ce apar. (Lawrence, 1985; Winter, 1985;
Taylor, 1992). Avansuri considerabile n analiza deciziilor sunt prevzute pentru viitorul apropiat,
de exemplu, prin o mai mare folosin a sistemelor expert care s descrie luarea deciziei i prin
sistemele computerizate de decizie inteligent care asigur ajutor normativ pentru mbuntirea
lurii deciziei pe o scal mai larg (Howard, 1988).

Modele alternative.
Modelul comportamental sau organizaional
O adaptare iniial a modelului practic a lurii deciziilor se refer la capacitatea de procesare
informaiei a decidenilor. Simon (1947, 1975) i March i Simon (1958) i-au centrat atenia pe
cteva restricii frecvente cu care se confrunt decidenii. De exemplu, din cauza capacitilor
cognitive limitate decidenii folosesc doar o parte din informaia relevant. Considerente de timp
i bani de asemenea joac un rol n determinarea cutrii mai multor informaii sau n
determinarea intervalului de cutare.
Model Criteriu primar Elementee cheie
Raional (clasic) Rezultate maximizate Obiective clare; utiliti cuantificate,
alternative exhaustive, strategii
computerizate de luare a deciziilor
Organizaional
(comportamental)
Rezultate satisfctoare Probabiliti subiective limitate; alternative
non-exhaustive; procese structurate
moderat
Lada de gunoi anse nespecificate Scopuri neclare sau inconsistente; o
strategie care e obscur sau puin neleas
de membrii; o participare foarte variat a
membrilor
Politic Rezultate acceptabile Obiective multiple; formarea de coaliii;
strategii de luare a deciziilor prin
compromis sau negociere
Patru modele de luare a deciziilor (adaptare dup Harrison, 1987, p.78)

Alte cercetri, cele mai multe cercetri de laborator despre comportamentul de luare a
deciziilor, au indicat i alte limitri umane ale lurii deciziilor (Tversky i Kahneman, 1974;
Kahneman i Tversky, 1984). Supersimplificarea procesului n primul rnd are loc n situaiile de
luare a deciziilor mai complexe i ambigue (Rowe & Boulgarides, 1992). Hogarth (1987) descrie
dou concluzii primare desprinse din cercetrile bazate pe gndirea intuitiv. n primul rnd, un
numr foarte mare de studii au confirmat c, chiar i o situaie simpl de laborator, necesit
capaciti de procesare a informaiei mai mari dect exist la om. n al doilea rnd, cercetrile
cognitive au dezvluit c oamenii percep greit coninutul informaiilor, pentru c procesul
informaiei se acomodeaz secvenial la capacitile sale integrative srace i la memoria limitat.
La baz, decidenii se fixeaz pe o soluie ntr-o faz iniial i acord atenie insuficient
considerrii alternativelor. Rezultatele catastrofice pe care le poate avea aceasta sunt prezentate
de Janis (1982, 1992). Conceptul lui de group-think sau fenomenul prin care un numr enorm
de mare de presupoziii nerealiste pot exista ntr-un grup relativ mic de decideni relativ izolai,
servete ca explicaie pentru afaceri ca Watergate sau criza din Golful Porcilor.
Dac ne ndreptm atenia, cu Simon (1957), la modul de cutare a informaiilor n situaiile
de luare a deciziilor, vom vedea urmtoarele aspecte. Cutarea de soluii ncepe n marea
majoritate a cazurilor aproape de cas. Primele soluii explorate sunt cele cu care organizaia a
mai avut succes n trecut. Prin respectarea procedurilor existente i a politicilor curente, oamenii
ncearc s evite incertitudinea. Doar cnd vechile reete i regulile tiute eueaz ei ncearc s
caute alte posibiliti. Alte caracteristici ale modelului lui Simon sunt acelea ca scopurile sunt
destul de profunde, c exist anse subiective i limitate care se estimeaz, c nu toate
alternativele sunt cunoscute i c procesul este adesea structurat si revzut n mod simplist.
Omul administrativ elaboreaz alternativa care i ofer destul satisfacie n raport cu nivelul
su aspiraional, n vreme ce evit ct mai posibil investiiile inutile n timp. Limitele inerente din
procesul individual de luare a deciziei aa cum au fost descrise, pot fi minimizate prin crearea
organizaiei adecvate. Procesul limitat de informare personal si analiza restrictiv a mediului
sunt compensate prin stabilirea unitailor organizaionale diverse i pe baza diviziunii muncii
(March si Simon, 1958).
Exist insa un numr de limitri intraorganizationale. De pild, scopurile organizaionale
sunt rar clarificate in ntregime. Adesea sunt scopuri schimbate care trebuie s fie indeplinite doar
la un anumit nivel de acceptare. Adesea decidenii au insuficient control asupra factorilor
situaionali relevani din prezent. Aceasta face fezabilitatea un criteriu important.

Un alt punct care solicit atenia cnd luarea deciziei este vzut ca o activitate
organizaional este faptul ca o organizaie nu este o unitate. Organizaiile sunt compuse din
departamente, divizii sau alte uniti i nu sunt structuri unitare (Allison, 1971). Sarcina diviziei
n organizaii conduce ctre o vedere limitat a problemelor i soluiilor. Muncitorii productivi
observ prompt problemele cum ar fi acelea care au fost cauzate de metodele productive
ineficiente, de vnzrile oamenilor realizate prin tehnici improprii de marketing s.a.m.d. n
acelai timp, ei ncearc s caute soluia n aria de producie sau n domeniul vnzrilor i astfel
s protejeze implicarea i influena departamentului.

De asemenea, Cyert si March (1963) au discutat luarea deciziei prin prisma contextului
organizaional i au prezentat patru caracteristici. n primul rnd, conflictele care se ivesc n
diversitatea intereselor i preferinele partenerilor de coaliie, nu sunt de obicei rezolvate cu
adevrat. Conflictele sunt readuse la proporiile acceptabile prin intermediul mijloacelor unei
varieti de proceduri (cvasi-rezolvarea conflictelor). Pentru a se asigura de o anumit coeren
printre subsoluiile diverse, organizaia tinde mai degrab spre satisfacerea, dect spre rezultate
maxime, i acordarea atentiei realizrii succesive a scopurilor contrastante, n care timpul
preseaz (Cyert si March, 1963). A doua caracteristic a procesului organizaional de luare a
deciziei este evitarea unei incertitudini, de exemplu, prin inerea sub control a mediului ct mult
posibil pe baza acordurilor i contractelor (Pfeffer si Salancik, 1978; Thompson, 1967). n al
treilea rnd, organizaiile caut numai soluii la problemele specificate. De ndat ce o problema
este rezolvat, cutarea se oprete. Procesul de cutare se deruleaz n concordan cu trei reguli:
prima privire vizeaz vecintatea problemei apoi a doua privire vizeaz vecinatatea alternativelor
cunoscute, iar a treia ncearc s dispar ct mai multe probleme posibil astfel nct s slbeasc
sectoarele organizaiei. A patra si ultima caracteristic este aceea c organizaiile nva din
experienele lor. Aceasta implic faptul c procedurile de cutare (regulile n conformitate cu care
atenia este divizat) i scopurile organizaiei se acomodeaz ele nsele, n timp, la circumstanele
schimbate.

Modelul lzii de gunoi (v. si M. Zlate)
n modelul lzii de gunoi organizaiile sunt privite ca anarhii organizate caracterizate
prin scopuri neclare sau inconsistente, o tehnologie care este obscur i foarte puin neleas de
membrii i printr-o nalt participare variabil a membrilor. Iniial, Cohen, March i Olsen
(1972) s-au bazat n descrierea acestui model pe experienele legate de procesul de luare a
deciziei din universiti. Universitatea este considerat prototipul acestui model al lzii de
gunoi. n conformitate cu opinia acestor autori, organizaiile pot fi privite ca colecii de (1)
probleme, (2) soluii, (3) participani i (4) oportuniti de alegere (acestea sunt situaii n care
participanii se asteapt s nlnuie o problem de o soluie i astfel s ia o decizie).
Aceste patru elemente sunt amestecate impreuna, mai mult sau mai puin aleatoriu, n
modelul lzii de gunoi. Combinaiile se ivesc aproape imprevizibil. Nu exist o cronologie
apriori. Soluiile pot preceda problemele sau problemele i soluiile pot atepta o oportunitate
adecvat pentru o decizie. Evident, ordinea asumat in mod tradiional identificarea i definirea
problemei, cutarea soluiilor, considerarea alternativelor i selecia este inversat. Dei poate fi
convenabil s-i imaginezi ca oportunitile de alegere conduc mai inti la categoria alternativelor
deciziei, apoi la o examinare a consecinelor proprii, apoi pe o evaluare a acestor consecine n
termeni de obiective i n final la o decizie, acest tip de model este adesea o descriere srac a
ceea ce realmente se petrece(Cohen et al., 1972, p. 2.).
Concepte ca modelul lzii de gunoi si anarhie pot fi interpretate greit, pot fi
neltoare. Autorii n mod sigur nu insinueaz c luarea deciziilor n mod sistematic nu poate
exista n astfel de organizaii. n mod contrar, mesajul central al acestor autori este c aparenta
anarhie are o structur i o organizare, care formeaz un rspuns rezonabil dei nu este optim
ctre incertitudinea mare din mediu in care se gsesc participanii.

Modelul politic sau Arena
Modelul arena postuleaz c actorii diferii au scopuri divergente i cteodat
contrastante. Aadar, conflictul i modalitatea n care este rezolvat reprezint puncte definitorii
ale modelului arena. Organizarea este vzut ca o formaiune de coaliii schimbate, iar luarea
deciziei este primordial un proces politic n care negocierea joac un rol central (Bacharach si
Lawler, 1986; Pettigrew, 1973). Criteriul primar nu este decizia corect ci o decizie acceptabil
de ctre toi (George, 1980; Koopman si Pool, 1990; Hosking si Morley, 1991; Koopman, 1992).
Diviziunea sarcinilor printre membrii organizaiei, evideniat n modelul organizaional
are un singur efect secundar inevitabil: deosebirile n diviziunea puterii. In teoria contingenei
strategice a puterii intra-organizaionale, Hickson, Hinings, Lee, Schneck si Pennings (1971) au
descris modul cum diviziunea puterii n organizaie st sub controlul dependenelor critice.
Puterea departamentelor este dependent de extinderea la care pot reduce incertitudinea din
mediu pentru organizaie, la extensia la care ele pot fi nlocuite i la extensia la care activitile
sunt centrale (adic ct de mare e partea din organizaie care va ajunge la un impas dac
departamentul va ajunge s lucreze la fel de discontinuu).
O alt perspectiv asupra puterii este aceea c exist surse de putere demonstrabile. ntr-
un articol clasic, French i Raven (1959) au distins 5 surse de putere: recompensa, fora,
legitimitatea (diferenierile puterii acceptate sau legitimate, aa ca n cazul organizaiilor
stratificate), referina (puterea care deriv din identificarea cu persoane renumite, charisma) i
expertiza. O alt surs important de putere o constituie controlul asupra informaiilor disponibile
(Pettigrew, 1973; OReilly, 1983). Persoana care determin modul n care o decizie va fi
elaborat, pe baza cror informaii sau alternative are o influen mai mare asupra rezultatului
final dect aceia care decid realmente.
Ca s joace un joc cu succes, o persoan trebuie nu numai s aib acces la sursele
suficiente de putere, dar s posede voina i capacitatea de a le utiliza (Mintzberg, 1983).
Utilizarea limbajului si legitimitatea de exersare a puterii sunt elemente eseniale ale jocului de
putere (Pfefer, 1981; Clegg, 1987). Numeroase studii au artat c raionalitatea logic
(argumentarea faptic) a procesului de luare a deciziei este adesea subordonat rationalitii
politice (relaiile de putere interne).

Contextul
1. Noutatea i complexitatea problemei
n functie de noutatea i complexitatea problemei, investiii favorabile i mult mai
creative trebuie s fie fcute ntr-o varietate de cercetri comportamentale. Cnd problemele sunt
mult mai familiare i uor de supravegheat, organizaia se poate sprijini cu mult putere pe
schemele care au fost eficiente n trecut. Aa cum cercetarea a demonstrat n mod repetat,
regula logic cu ct o problem este mai complex cu att analiza este mai necesar este pus
n practic rareori (Beach si Mitchell, 1978). Acest aspect poate fi parial explicat de faptul c
activitile de analiz sunt vzute ca itemi de cost. Oamenii nu sunt ntotdeauna dornici s
plteasc aceste costuri. n parte, aceasta depinde de asemenea de existena altor factori strategici,
n particular de starea de conflict. OReilly (1983) a studiat condiiile n care informaia
disponibil este realmente utilizat. Acestea sunt rezumate n tabelul urmator.
Informaia este utilizat mult mai prompt atunci cnd:
Aceasta provine dintr-o surs de putere
Aceasta este imposibil de verificat (nu exist alt surs disponibil)
Informaia este important ntr-o poziie personal
Informaia este foarte uor de accesat
Aceasta deriv dintr-o surs credibil
Aceasta susine rezultate dorite
Utilizarea informaiei nu conduce spre conflict
Informaia este oferit n mod direct (nu prin intermediul celei de a III-a pri)
Fig. Cnd este disponibil informaia ce a fost utilizat n luarea deciziei? (OReilly, 1983)

Adesea modul n care procesul de cutare are loc, este n ntregime diferit de prezumiile
fcute de modelul clasic. n 233 de procese de luare a deciziei legate de cumprarea unui
computer, Witte (1972) a nregistrat frecvena cu care activitile de cutare a informaiei,
dezvoltarea alternativelor, evaluarea alternativelor s-au petrecut in 10 intervale diferite de timp.
Frecvenele gsite s-au deosebit n mare parte de frecvenele presupuse (asumate). Concluzia cea
mai frapant a fost ca procesul de cutare a informaiei a fost activitatea cea mai frecventa de-
a lungul tuturor intervalelor de timp.

Tipul de organizaie. Anumii autori presupun c exist o relaie ntre anumite caracteristici ale
organizaiei i cursul pe care l ia luarea deciziei.
Una dintre caracteristicile organizaionale primare este constelaia puterii. Este puterea
concentrat la o persoan sau la civa (coaliie dominant) sau e distribuit n mod egal, de
exemplu, ca rezultat a expertizei angajailor? Autoritatea comandat de management n mod larg
determin cmpul lui de manevr i astfel strategia ce va fi urmat. Pentru studiul lor, Horvath i
McMillan (1979) au selectat trei dintre configuraiile de putere ale lui Mintzberg (ultima
elaborat n 1983): birocraia, autocraia i meritocraia. Similaritatea cu clasificarea folosit de
Fredrickson va fi evident (tabelul urmator).
Cursul lurii deciziei strategice depinde de tipul organizaiei (dup Fredrickson 1986, Horvath i
McMillan 1979)
Tipul organizaiei Structura simpl
(autocraia)
Birocraia
mainii
Birocraia profesional
(meritocraia)
Dimensiunea
structural central
centralizare formalizare complexitate
Cursul ipotetic al
procesului lurii
deciziei
Proactiv
Raional
Centrat pe scopuri
pozitive
Fluid
ntreg coerent
Orientat spre
problem
Standardizat
Progresiv (orientat
spre dezvoltare, spre
rezultate)
detaliat
Negociat
Parohial
Puin integrativ

Cu toate acestea, unele dintre rezultate au fost n contrast cu ateptrile lui Fredrickson.
ntr-o organizaie autocraticei au gsit un patern reactiv, cu o dezvoltare etapizat incomplet, o
abordare informal i nu un patern raional i proactiv cum s-a ateptat Fredrickson. Horvath i
McMillan au descoperit cel mai recent (ultimul) patern n meritocraie; Fredrickson s-a ateptat ca
o birocraie profesional s arate cea mai dezvoltat, dar i cea mai politicizat luare a deciziilor.
n configuraia birocratic, unde a fost gsit un proces de luare a deciziilor reactiv, standardizat,
rezultatele lui Horvath i McMillan corespund destul de mult cu ateptrile lui Fredrickson.
Miller (1987) a extins munca lui Fredrickson. n aproape 100 companii de mrime mic
i mijlocie, Miller a cercetat relaia dintre structura organizaional (formalizare, integrare,
centralizare, complexitate) i caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raionalitate,
interaciune, asertivitate). Raionalitatea st n extensia cu care e acordat atenie n procesul
lurii deciziilor analizei problemei i analizei alternativelor i n extensia la care exist o politic
explicit, o orientare spre viitor i o atitudine activ ctre mediu. Interaciunea st n extensia
conform creia decizia este individual sau consensual, precum i n sfera
negocierii.Asertivitatea, n cele din urm, presupune dac comportamentul este proactiv i n ct
de nalt risc sunt luate deciziile.
Din studiul lui Miller reiese c integrarea formal (formalizarea i integrarea au dovedit
c formeaz un singur factor structural) n primul rnd merg mpreun (formeaz un tot) cu
caracteristicile raionalitii i n mai mic msur cu interaciunea i asertivitatea. Prezena unor
legturi orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofieri de legtur) demosntreaz corelaia
puternic, pozitiv cu caracteristicile raionalitii.
Cercetrile lui Hickson i colab. (1986) de asemenea indic c tipul de organizaie,
adiional tipului de subiect tem, n parte determin cursul lurii deciziei, dei ntr-o manier
mai puin consistent. Un studiu realizat n 30 organizaii le-a clasificat dup dimensiunile : profit
vs. nonprofit, producie vs. servicii, companii private vs. companii de stat. Combinaiile din
acesta au fost considerate de asemenea. Descoperirea cea mai remarcabil este aceea c
organizaiile productive aflate n stare dificil i manifest preponderent procesele sporadice,
n vreme ce serviciile private (bncile, companiile de asigurri) i manifest preponderent
procesele fluide. Productorii privai (industria) i serviciile guvernamentale (spitalele,
universitile) ocup o poziie intermediar.
Un ultim factor important de la nivelul organizaiei l constituie paternul dominant de idei
si convingeri (Schein, 1985; Schneider, 1990). Acesta este privit din vrf ca identitatea
organizaiei. Donaldson i Lorsch (1983) a vorbit despre sistemele de credin.

Mediul
Tipul organizaiei este uneori greu de separat de felul mediului (n care activeaz).
Presiunea exercitat asupra organizaiei din afara ei are consecine importante pentru relaiile de
putere interne i mult mai general pentru posibilitile i limitrile organizaiei (Jemison,
1981, Mintzberg, 1983).
Studiul international menionat anterior despre 217 decizii organizaionale complexe n
Anglia, fosta Yugoslavie i Olanda (Hellet el al., 1988) a indicat meta-puterea care este
influena extern asupra procesului de luare a deciziei prin intermediul forelor externe, e.g. de
ctre compania de baz ca fiind una din determinanii cei mai importani ai structurii
procesului; cellalt este legislaia naional. Un studiu al realocrii deciziilor ntr-un concern
internaional aduce la lumin c luarea deciziei la nivel plan a fost aproape n ntregime
determinat de negocierile anterioare ntre manageri ale diferitelor organizaii naionale
(Koopman, 1992). Ca rezultat, deriva pentru consultri i negocieri cu consiliile locale de munc
i sindicatele, a fost aproape zero.

Rolul managerului in luarea deciziei
Cantitatea fluctuant de munc, imprezibilitatea ntrebrilor care i apar managerului
reprezint alt motiv pentru o abordare adesea fragmentar a problemelor. Programul managerului
este n mod constant ntrerupt de tot felul de calamiti neateptate mari sau mici. Aceste
perturbri ale programului su i fac munca ntr-un grad nalt incontinu, determinnd o imagine a
haosului i a unui manager precipitat.
Alt rezultat al cercetrilor asupra a ceea ce fac managerii se bazeaz aproape total pe
comunicarea oral. Chiar dac materialul scris este valabil, evaluarea lor asupra situaiei se
bazeaz foarte mult pe prezentri sau explicaii orale. Importana factorilor etos i patos
pentru prezentarea oral este binecunoscut din literatura despre comunicare (Ross, 1980).
Calitatea factual a revendicrilor i substana argumentelor logos adesea are mai puin
greutate. Dac transmitorul mesajului are o aa de mare importan (OReilly, 1983), ce impact
are acesta asupra manierei i calitii lurii deciziei a managerului?
Fiecare organizaie se deterioreaz n timp dac managerul nu se poate baza pe ceea ce i
se spune. Esena cooperrii st n delegare i n ncrederea acordat celor cu care lucrez cineva.
Desigur c organizaia presupune nite forme de control, dar majoritatea deciziilor sunt acceptate
n ceea ce Wrapp (1988) numete zona indiferenei, rangul n interiorul cruia membrii
organizaiei percepe decizia ca fiind legitim i o accept. Att timp ct decizia nu se refer la
probleme pentru care managerul are o implicare personal puternic, el-ea se va baza pe judecata
i munca altora. Pentru c nivelul de ncredere n relaii este att de critic pentru manageri n
procesul lurii deciziei, procesul n sine devine dependent dinamica relaiilor din organizaie.
Pe scurt, munca managerului este caracterizat de o mare complexitate i o mare presiune
temporal. (Dupa Paul L. Koopman, Jan Willem Broekhuijsen, Andre F M Wierdsma)

Delegarea
Un alt proces specific managerial este delegarea. Ea repreyint un proces organizaional
pri care o persoan cu autoritate transmite temporar spre execuie sarcini de munc unei
alte persoane, investind-o totodat cu autoritatea de a realiza acea sarcin.
Definiia de mai sus se poate extinde la nivelul unui ntreg grup de persoane,
managerul trebuind s in cont mai mult de o serie de factori care se refer la structura
echipei, capacitatea ei de mobilizare / motivare i procesele de team-building.
Elemente care nu trebuie omise n procesul delegrii presupun :
- alcatuirea unui plan care s implice stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate,
stabilirea unor obiective i standarde minime pentru activitate, clarificarea unor
aspecte ale sarcinii etc.;
- se vor stabili (implicit sau explicit) nite limite de autoritate n care se va ncadra
cel ce a primit sarcina;
- exist multe situaii n care se va explica de ce trebuie realizat o anumit sarcin
i de ce a fost delegat;
- s se ia n calcul o aciune de monitorizare i ulterior de control, mai ales dac cel
cruia i s-a delegat prima dat o astfel de sarcin ;
- s nu lipseasc feedback-ul, care s includ i aspectele pozitive i cele negative /
care trebuie ameliorate.
Pricipalele avantajele ale delegrii se regsesc ntr-un mai bun management al
timpului, dac delegarea se realizeaz cu succes, precum i n satisfacia subordonailor
conform percepiei c managerul i apreciaz i i formeaz, deci exist o component
motivatoare a acestei activiti.
Teama de a delega apare dintr-o serie de motive care uneori pot avea o baz real
sa care sunt imaginare. Acestea pot avea repercusiuni negative fie pentru persoana care a
delegat activitatea, fie pentru organizaie n ansamblu. Iat cteva dintre cele mai
frecvente temeri ale managerului referitoare la teama de a delega:
- pierderea postului sau a statutului;
- teama de eec i blamarea persoanei care a delegat activitatea;
- dorina excesiv de a controla;
- teama c sarcina nu va fi la fel de bine ndeplinit dac nu este realizat de ctre
sine ;
- teama c sarcina nu va fi la fel de repede realizat ca n condiiile n care ar fi
realizat-o pesonal managerul :

MODULUL 3
Managementul si mentoratul

Mentoratul, ca activitate organizaional, descrie o relaionare special ntre o persoan
cu mai mult experien, dornic i capabil s ofere sprijin i un nou venit n
organizaie, o persoana care accede pe un post nou ori o persoan care are nevoie de
sprijin ntr-un anumit moment al carierei sale. Astfel, indiferent dac mentorul este o
persoan din interiorul sau din exteriorul organizaiei, procesul poate fi centrat pe
urmtoarele obiective generale:
a) susinerea noului angajat n rolul pe care acesta l are n organizaie (cum ar fi
deinerea unui rol nou, n special n poziiile manageriale);
b) integrarea n echipa de lucru i dezvoltarea acesteia;
c) asimilarea cunotinelor necesare unui post prezent sau unuia viitor n interiorul
companiei;
d) dezvoltarea unor tehnici de aciune adaptate situaiilor concrete;
e) dezvoltarea unor abiliti i capaciti profesionale.
Toate aceste obiective, odat atinse l vor ajuta pe individ s identifice o modalitate
adecvat de a se afla mai aproape de viaa organizaiei. Cnd cineva este integrat n
organizaie prin mentorare, acea persoan ctig acces imediat la experiena i
perspectiva profesional a mentorului sau instructorului su, n privina cunotinelor
necesare unui post prezent sau viitor n organizaie, referitor la dezvoltarea unor tehnici
de aciune adaptate situaiilor concrete, precum i referitor la ameliorarea capacitilor i
abilitilor personale sau a trsturilor de personalitate.
Constituirea unui program de mentorat. Calitile mentorului
Toate funciile deja descrise sprijin orice persoan dornic s i dezvolte ntr-o
manier solid cariera. Pentru a realiza obiectivele propuse mai sus mentoratul, vzut ca
parte a procesului de integrare i dezvoltare a angajailor, poate cuprinde, o serie de etape
de dezvoltare psihologic a protejatului i de integrare a lui. Aceste aspecte sunt
concretizate prin proiectarea programului de mentorat prin etapele urmtoare:
stabilirea directorului de program, persoana care va coordina ntreg procesul i,
totodat va monitoriza buna desfurare a programului
selecia mentorilor, proces la care se va ine cont de elementele prezentate de
noi anterior, la capitolul privind calitile mentorilor
selecia protejailor se va stabili dac programul se va adresa doar noilor
venii, n scopul integrrii sau vor fi integrai n program i alte categorii de
angajai, n funcie de aceste aspecte se vor stabili 2 programe (1. Integrare, 2.
dezvoltare) sau unul singur, unitar
realizarea unor programe de instruire a mentorilor i protejailor, astfel nct s
se cunoasc rolurile ce vor fi asumate; n acelai timp se vor efectua teste de
personalitate (eventual n plus fa de etapele de selecie) astfel nct s se
realizeze stabilirea perechilor n funcie de compatibilitile cele mai pronunate
dintre persoanele aflate n program
concretizarea perechilor mentori protejai, realizarea primelor ntlniri n care
se stabilesc ateptrile specifice (ntruct s-au stabilit n edinele de instruire
ateptrile generale), negocierea unui program de ntlniri pentru parcurgerea
programului.
Principii de succes n mentorat
n vederea optimizrii anselor de succes n derularea unui program de mentorat
este bine s se stabileasc de la nceput o politic coerent bazat pe principii ce se vor
respecta de-a lungul desfurrii ntregului program de mentorat.
Iat de ce propunem n continuare o serie de sugestii, adaptate pornind de la
literatura de specialitate, acestea putnd s fie adaptate n funcie de specificul fiecrei
organizaii; modificrile pe care le vei face vor reprezenta o consecin fireasc a
obiectivelor stabilite, a culturii organizaionale specifice, a personalitilor participanilor
la program:

Se va asigura confidenialitatea informaiilor oferite de persoanele incluse n
program, se va asigura confidenialitatea evalurilor programului i a tuturor
informaiilor care ar putea leza n vreo manier pe cei inclui n program i
poziia lor n organizaie;
Mentorii vor primi o pregtire psihologic adecvat, care s i iniieze n tehnici
de comunicare, motivaionale, de construire i consolidare a echipei, de
dezvoltare a inteligenei sociale etc.;
nainte de nceperea propriu-zis a programului se va avea n vedere redesign-ul
posturilor mentorilor, astfel nct aceste noi sarcini care i vor ocupa timp (att
prin pregtirea edinelor, ct i prin desfurarea lor) s se desfoare adecvat;
Att mentorii ct i protejaii se vor afla sub directa monitorizare a directorului
de program, care va urmri buna desfurare a programului, atingerea
obiectivelor stabilite anterior i cile de abordare a acestora i nu n ultimul rnd
relaiile interpersonale care apar;
Se vor stabili obiective specifice, realizabile, adaptate att specificului
organizaional, ct i dezvoltrii personale a protejatului la momentul
nceputului de program, n funcie de analiza de nevoi realizat;
Se va decide durata minim a ntlnirilor n cadrul programului de mentorat,
stipulat n literatura de specialitate la minim 1 an, pentru garantarea unui
oarecare succes;
Se va stabili minimul de ore a ntlnirilor n decursul unei luni, cercettorii n
domeniu considernd minimul acceptabil 4 ore n fiecare lun;
Mentorul are datoria de a fi iniiatorul ntlnirilor cu protejatul, iar amnri vor
avea loc doar n cazuri extreme i vor fi anunate din timp;
Mentorul are rspunderea de a abordrii unui plan de aciune care s rspund
nevoilor protejatului;
Modul de derulare a programului va fi evaluat la intervale de timp prestabilite,
fiind eventual dublat de un sistem de recompensare formal sau/ i informal
pentru cei mai merituoi sau mai puin merituoi;
n cazul n care mentorii trebuie s prseasc organizaia sau programul se vor
stabili reguli privind aceast situaie;
Programul se va finaliza prin intermediul unor edine finalizatoare anunate,
care s uureze tranziia protejatului ctre starea lui de independen pronunat,
astfel nct finalizarea s se desfoare ct mai natural cu putin.

Probleme posibile n mentorat

Dintre factorii care i pun amprenta pe desfurarea activitii de mentorat
amintim:
(a) clarificarea scopurilor interaciunii dintre mentor i protejat
Clarificarea scopului atrage dup sine rezultate bune n orice proces de nvare.
Lipsa unor scopuri sau diferenele de percepie ntre persoanele implicate atrag dificulti,
nemulumiri, frustrri. Pentru a lua doar un exemplu, observm c o deficien n
clarificarea a ceea ce nseamn procesul de mentorare poate atrage nemulumirea
protejatului care consider c mentorul nu l ajut suficient, dar i a mentorului care
consider c protejatul vrea s fie prea mult supravegheat. n plus, scopurile clare
orienteaz pe cei implicai n direcia dorit, contientiznd paii ce trebuie fcui pentru
atingerea obiectivelor. Din contr, obiective vagi (de exemplu, obinerea a 85% din
potenialul protejatului), neoperaionalizate nu ajut procesul de mentorare.
(b) Incompatibilitatea dintre persoanele implicate direct n mentorat
Nepotrivirea dintre membrii interaciunii poate surveni din mai multe motive:
incompatibilitatea dintre valorile mentorului i protejatului, percepia diferit a
procesului, lipsa de timp a mentorului pentru procesul de mentorat, stiluri interpersonale
diferite, obiective personale diferite. Astfel de probleme pot fi reglementate prin
comunicare sau pot atrage mari disfuncii n dezvoltarea unei interaciuni adecvate.
(c) Diferene de educaie, experien profesional
Sunt cele care se evideniaz n percepia diverselor activiti profesionale, la
nivelul necesitilor de feedback etc., iar diferenele constatate pot atrage eecul
comunicrii i al procesului n sine. Unii protejai, n funcie de educaia primit i
experiena dobndit, i-au format o concepie proprie conform creia doresc o
specializare restrns strict la o anumit arie de coninut, ceea ce ar atrage i ngustarea
traiectoriei procesului de mentorat (lucru, cu siguran, nedorit).
(d) Ateptri nerealiste
Am specificat deja roluldiscuiilor i clarificrilor n momentul de start al
procesului de mentorat; astfel este important ca de la nceput s fie comunicate ateptrile
persoanelor implicate, iar pe parcurs, cnd apar ajustri ale acestora s fie discutate. De
exemplu, un protejat poate dori la nceput ca mentorul su s fie doar un sftuitor n ceea
ce privete integrarea n organizaie, apoi s descopere c are nevoie de mentorul su i n
ceea ce privete integrarea n sistemul de lucru i stilul decizional. La rndul su,
mentorul poate s descopere c protejatul vine la el neanunat, adreseaz ntrebri despre
organizaie la care nu poate rspunde din motive obiective i subiective, l pune prin
diferite aciuni ntr-o lumin nefavorabil, ceea ce va diminua disponibilitatea sa de
sprijin.

Procesul de mentorat nu ajunge ntotdeauna la rezultatele sperate. Uneori el
este sortit eecului. Unele persoane care au fost ncadrate ntr-un astfel de program pot
avea reineri s mprteasc informaii sau cunotine care se constituie ca surs de
putere pentru ei. De regul sunt persoane care au ajuns la o plafonare profesional i se
simt ameninai de puterea pe care ar putea s o acumuleze discipolul. Aceast problem
ar putea fi surmontat prin introducerea mentorului ntr-un program de mentorare, el fiind
discipolul sau prin schimbarea perspectivei cci ce altceva poate fi mai recompensator
pentru un manager dect un subordonat care se dezvolt sub ndrumarea sa.

Beneficiile mentoratului organizaional
Dincolo de dificultile inerente, care pot fi nlturate prin metode specifice relaia
de mentorat este o relaie benefic nu numai pentru protejat, dar i pentru mentor i
organizaie.
Beneficiile mentorului.
Persoanele cu rol de mentor pot avea n primul rnd satisfacia de a transmite
experiena lor celor care au nevoie de aceasta. Astfel ei primesc recunoatere de la cei ce
sunt ajutai, dar i de la celelalte persoane din organizaie. Recunoaterea protejailor
poate fi de dou feluri: declarativ sau faptic. n situaia din urm mentorul va fi ajutat
s realizeze anumite proiecte, s primeasc informaii tehnice de ultim or etc. Mullen i
Cooper (apud Sonnentag, 2002, p. 297), n urma unor cercetri realizate au identificat
suport adiional pentru mentor sub forma unor relaii valoase de munc privitoare la
informaii din partea protejailor. Kram (apud Sonnentag, 2002, p.297) menioneaz c
protejaii loiali pot s ofere i suport psihologic mentorilor lor. n urma refleciei pe
acest subiect, mentorii au sugerat i alte beneficii pe care ei le-au obinut din aceast
relaie:
dezvoltarea sau exersarea stilului de conducere;
percepii alternative asupra unui mod de activitate sau a unei probleme;
insight-uri asupra propriei lor dezvoltri ulterioare;
motivare i aprecieri pozitive primite din partea protejatului.
Pe lng stimulrile obiective sau subiective ale mentorului fa de creterea
performanei sale procesele de schimb ntre generaii sunt benefice n cadrul unor astfel
de programe.

Beneficiile organizaiei
Unul din beneficiile majore ale mentoratului la nivel organizaional se refer la
integrarea i socializarea mai bun a noilor angajai. Zey (apud Sonnentag, 2002, p. 297)
i alte cercetri din literatura de specialitate susin nu doar procesele menionate, ci i alte
efecte pozitive atrase n procesul integrrii, numind pe lng mai buna socializare i
reducerea prsirii organizaiei, comunicare organizaional mbuntit, dezvoltarea
mai eficient a managementului, mbuntirea succesiunii manageriale i a puterii. n
privina unei mai bune socializri este de neles de ce mentoratul poate fi de un foarte
mare ajutor. Faptul c noii angajai au la dispoziie, prin intermediul mentorilor, o
persoan care le poate explica anumite reguli de aciune nenelese, care poate da
feedback atunci cnd comportamentul nu este adecvat (sau cnd este foarte bun) ajut pe
noul angajat s se simt mai aproape de organizaie i obiectivele ei, mai repede integrat,
deci parte constitutiv a organizaiei, care are rol bine determinat n sistemul
organizaional. Dup cum Likert amintete (apud Sonnentag, 2002, p. 298) mentoratul
promoveaz i o comunicare mai bun, cu protejatul ca verig de legtur, care n
calitatea sa poate disemina sau solicita informaiile mai uor, iar n calitate de protejat
poate s i primeasc informaiile necesare.
Aadar, mentoratul este un instrument util de sprijinire a angajailor n
provocrile care apar n mediul de afaceri extrem de dinamic din zilele noastre. n form
extrem de simplificat, mentorul este persoana care este acolo cnd o persoan mai puin
experimentat are nevoie de ajutor. Este de reinut c mentorul este un sftuitor, un
susintor, nu cineva care s i construiasc cariera n locul tu sau cineva care s i
acopere erorile. Mentorul are doar rolul de a te susine n faa provocrilor care sunt
inerente, amintindu-i c a trecut i el prin astfel de greuti, fcndu-le fa ntr-un
anumit fel.
Teme de reflecie
1. Care este profilul de personalitate al unui angajat pentru care ai
putea fi un mentor eficient?
2. Ce reguli ai propune persoanei creia i-ai fi mentor?
3. Pentru ce aspecte ai solicita ajutorul unui mentor la angajarea
ntr-o nou organizaie?

Managerul - factor important al succesului organizaional

Vom porni n acest demers de identificare a unor trsturi care aduc succesul n
activitatea managerial dezvoltnd liniile de for ale unui ghid psihologic spre un
management modern, solid, orientat deopotriv ctre oameni, ct i n direcia
rezultatelor; literatura de specialitate consemneaz faptul c totul evolueaz i involueaz
datorit calitii managementului. De calitatea managementului depinde direcia pe care o
organizaie sau un departament i-o imprim ncercnd s ating anumite obiective
propuse. Atingerea acestor obiective se poate face uneori extrem de uor, alteori extrem
de greu, iar cteodat aceste obiective nu se ating. Rolul managementului presupune
identificarea cilor de atingere a respectivelor obiective, iar aceasta s aib loc prin
intermediul resurselor umane ale organizaiei
Standardele de competen care definesc o persoan ca fiind un bun conductor au
dubl determinare: nativ i dobndit, referitor la aceasta din urm este vorba despre
instruire, experimentare, observare etc. Momentul n care cineva a fost recunoscut ca
fiind manager eficient apare n urma exersrii mai mult sau mai puin ndelungate a unor
capaciti, atitudini i prin mbinarea acestora cu cunotine adecvate domeniului n care
lucreaz.
Managerul unei echipe de succes este la rndul su o persoan de succes, care
caut succesul i i fundamenteaz concepia managerial pe combinarea unei serii de
caliti, atitudini i aptitudini care l vor conduce spe acel succes dorit de el. n continuare
vom enumera o serie de aspecte implicate n managementul de succes i vom explica cum
pot aceste aspecte s direcioneze managerul spre rezultatele pe care i le-a propus.
1. Viziunea
Managerii de succes au o viziune clar n privina viitorului afacerii. Conform
lui Carnall (1990, p.172) aceast viziune va avea ca suport ideologia i valorile
organizaiei. Referindu-se la aceastea din urm Itami afirm c valorile invizibile
(tehnologia, loialitatea consumatorilor, imaginea brand-ului, cultura organizaional)
sunt cheia ctre adaptabilitate i avantajul competitiv (apud Colins, 1990, p.172).
Nevoia unei strategii, clar i orientat spre viitor ar trebui s se fac simit la
orice nivel managerial. n direcia apariiei avantajului competitiv este necesar ca la
manager s existe o linie directoare conform creia s se nainteze pe o direcie asumat
contient, s fie alocate resurse etc. Din pcate, problema principal a multor organizaii
const n aceea c viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie c organizaia nu
are o declaraie a scopurilor, fie c nu exist o nelegere profund i loialitate fa de
aceste scopuri la toate nivelele organmizaiei.(Covey, 2000, p. 170). Pentru ca
organizaia s aib succes, managerii trebuie s interiorizeze viziunea organizaiei: dac
nu sunt ei cei care o furesc, cel puin trebuie s o considere demn de urmat, ceea ce
nseamn operaionalizarea ei n activiti proprii. Conform lui Covey, pentru eficien
maxim, declaraia scopurilor trebuie s se ocupe de cele patru nevoi umane
fundamentale: nevoia economic sau nevoia de bani; nevoia social sau nevoia de relaii
interumane; nevoia psihologic sau nevoia de cretere interioar; nevoia spiritual sau
nevoia de a contribui la ceva (Covey, 2000, p. 170).
Viziunea managerilor are rol nu doar de orientare, ci i rol motivator, de susinere
a activitilor care trebuie ndeplinite. Angajaii vor fi responsabilizai prin sarcini clare,
directe, care nu ar putea fi definite dac nu ar exista o viziune. De fapt viziunea va fi un
motivator att pentru moralul celor condui de ctre un manager, ct i pentru managerul
nsui.
Viziunea managerilor implic o direcie ce este inseparabil de un set de valori
care acompaniaz i susin demersul su. Valorile organizaiei i ale managerilor ofer
angajailor perspctiva a ceea ce este prioritar, aceea ce este necesar de urmat sau a ceea ce
este opional. Pe baza acestor valori se stabilete sistemul de resurse umane
(recompensare, instruire etc) pentru susinerea viziunii. Acesta va fi proiectat astfel nct
s susin viziunea conducerii i scopurile ce se deduc din aceast viziune. Managerii de
succes sunt cei ce se asigur c viziunea lor este urmat de o planificare stratgic, dar i
c planificarea strategic se dezvolt drept urmare a viziunii lor (c exist o legtur
ntre ele). Managerii vizionari transform aciunile lor n succese, pentru c doresc s
ating obiective ndrznee, n care se implic ei i atrag i alte persoane n realizarea lor,
ei extrgnd-i fora att din convingeri interioare, ct i din condiii exterioare
(Maxwell, 1999, p. 153).
Dezvoltarea viziunii reprezint un factor cheie n instruire, deoarece exist aa cum
am vzut elemente componente ale viziunii care conduc att spre eficien, ct i spre
sporirea climatului pozitiv, activ de integrare organizaional.
2. Influena
n linii generale, conducerea nseamn influenarea celor din jur (subordonai,
dar i colegi) n vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt nevoii si foloseasc
att poziia ct i abilitatea personal pentru a-i ajuta pe ceilali s nainteze spre
atingerea scopurilor. Dup cum spuneam la nceputul acestui capitol calitile de bun
manager pot fi dobndite prin exerciiu i nvare. Aspectul important este nu dac
influenezi sau nu pe cineva. Ceea ce trebuie stabilit este felul influenei pe care o
exercii. (Maxwell, 1999, p.14); apare necesitatea unui grad mai ridicat de influen,
Maxwell dezvolt subiectul afirmnd esena puterii pe care o are influena const n
capacitatea de a-l determina pe cel de lng tine s se implice. (Maxwell, 2002, p. 32)
Exist mai multe niveluri la care i poi exercita influena, iar pentru atingerea unor
scopuri mai ndrznee, bineneles, este nevoie de o influen mai mare.
Influena cea mai mic la nivel organizaional i are originea n ocuparea unei
poziii care confer autoritate asupra altor persoane. Este adevrat c statutul confer o
anumit putere de influenare i capacitatea de a influena prin poziia ocupat. ns n
mare parte aceast influen apare din teama de a nu exista repercusiuni negative care
s pericliteze postul n organizaie. De obicei, o astfel de influen nu are puterea de a
trezi entuziasmul, ci trimite doar respectarea ordinului. Sintetiznd cteva dintre
elementele din lista de responsabiliti i caliti pe care ne-o propune Maxwell (1999,
p.24-26) i adaptnd-o, managerul poate porni n demersurile sale practice, pentru
obinerea unei influene ct mai mari conform matricei urmtoare:
Nivelul 1: Funcie-Drepturi:
- cunoaterea n cele mai mici detalii a descrierii funciei
- acceptarea responsabilitilor
- depirea expectaiilor celorlali
Nivelul 2: ngduin-Relaii:
- asigurarea succesului pentru colaboratori
- empatie
- practicarea de relaii ctig-ctig
- includerea colaboratorilor n succesul personal
Nivelul 3: Producie-Rezultate:
- dezvoltarea responsabilitilorn ceea ce privete rezultatele prin exemplu
personal
- comunicarea strategiei i perspectivei organizaiei
- luarea unor decizii dificile ale cror rezultate conteaz
Nivelul 4: Formarea oamenilor
- dezvoltarea unui accent n direcia formrii personalului
- dezvoltarea personal pentru construirea unei surse credibile ca model pentru
ceilali
Nivelul 5: Fora personalitii - Respect
- Loialitatea colaboratorilor i gata de sacrificii
- Petrecerea unui timp nsemnat n direcia dezvoltrii ca mentor i modelator de
manageri (coacheri)
- Dezvoltarea empatiei n direcia progresului colaboratorilor
Vom observa astfel, c pentru a influena personalul din subordine managerul trebuie
s perfecioneze. Acestuia nu trebuie s i lipseasc pe lng capacitile sale persuasive
i o personalitate complex, care s fie mentor i model de implicare pentru cei din jur;
puterea de convingere va include n aceast arie comunicarea motivelor aciunii,
susinerea ei spre realizare, dar acestea fiind nfptuite cu respect fa de interlocutori.
3. Atingerea obiectivelor eficiena
Organizaiile moderne pun accent deosebit pe problematica eficiene ntruct de
aceasta depinde supravieuirea organizaiei pe pieele nalt competitive din prezent.
F. Fournies (apud Maxwell, 1999, p. 85) identific patru motive pentru care oamenii
nu au rezultatele pe care ar trebui s le aib: nu tiu ce li se cere, nu tiu cum s fac ce li
se cere, nu tiu de ce trebuie s fac ce li se cere, exist obstacole pe care nu le pot
controla.
Ele reprezint factori importani de clarificat pentru manager atunci cnd
coordoneaz personalul din subordine pentru a atinge rezultatele prestabilite.
Un alt aspect care contribuie la atingerea obiectivelor propuse la timpul oportun
este stabilirea problemelor prioritare. n organizaiile prezente tot mai muli angajai au
att de multe sarcini, nct fr o analiz clar a problemelor, n urma crora s existe o
evaluare obiectiv a sarcinilor de rezolvat sunt cuprini de simptome de stres despre care
se vorbete aproape n fiecare manual de psihologie organizaional. ntruct managerii
oricum au poziii care prin natura lor sunt aglomerate (fenomenul suprancrcrii
postului), ei trebuie s i urmeze obiectivele n funcie de importana lor sau s realizeze
acele activiti care se prevd a avea rezultate profitabile. Pretextul lipsei de timp pentru a
nu mai comunica suficient cu subordonaii, a nu i mai consulta, a nu mai analiza, ci a
realiza totul cronologic i nu n funcie de prioriti se poate transforma n timp ntr-o
problem. Aadar este nevoie de un plan de aciune viabil, urmat de aciune coordonat i
depirea obstacolelor pentru atingerea obiectivelor. Este necesar uneori i evaluarea
soluiilor n funcie de avantaje, profit, resurse. Iat de ce este indicat ca managerii s
stabileasc principii i strategii pentru a mpiedica reapariia problemei.
4. Capacitatea de a motiva
Motivarea personalului din subordine este una din principalele i cele mai
importante responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc managerul modern. El
trebuie s i determine pe acetia s se implice, s rspund solicitrilor conform
capacitilor avute. O modalitate direct de realizare a acestui lucru este aciunea proprie
implicat i determinat spre obiectivele sale. El le va arta subordonailor c are
capacitatea de a fi manager cu competenele necesare i atenia n care se poate ncrede.
Esena unui management motivator nseamn s spui celor cu care lucrezi
(subordonailor) ceea ce atepi de la ei, s verifici ceea ce s-a realizat i s sprijini
lucrurile bine fcute, ultimul aspect fiind luat mai puin n considerare n practic.
n plus, managerul trebuie s identifice cu exactitate pentru fiecare din subordonaii si
care sunt elementele motivatoare. Trebuie identificate motivele lor i, conform acestora,
ncurajai s acioneze.

5.Comunicarea
ntruct am detaliat n capitolul anterior rolul comunicrii pentru succesul
organizaiei nu vom insista mult la acest moment. Comunicarea ntre manager i
subordonat este extrem de important pentru buna desfurare a ntregii activiti
organizaionale. n general, managerul trebuie s dea dovad de deschidere i
flexibilitate, s fie receptiv la ideile venite din partea subordonailor, la problemele care li
se ivesc n atingerea obiectivelor.
Managerul va iniia o serie de ntlniri pentru a avea o strns interaciune cu
echipa sa, bazndu-se pe o atitudine pozitiv i o critic constructiv atunci cnd este
nevoie. El va iniia interaciuni bazate pe acultarea activ i eficient, schimburi de
informaii prin furnizarea i solicitarea feedbackului.
Cu ct comunicarea va fi mai strns i onest cu subordonaii i colegii de
echip, cu att potenialul managerului va crete; de altfel G. Bowman indic n urma
unei cercetri c cititorii revistei Harvard Business Review plaseaz comunicarea ca
fiind criteriul cel mai important pentru succesul n management (Harvard Business
Review, Ian Febr. , p. 26, 1984, articol What helps or harm promotability?)

6. Disciplina
Indiferent dac ne raportm la o organizaie mare sau la una mic disciplina este
absolut necesar pentru rezolvarea problemelor legate la postul propriu, dar i pentru
buna organizare a departamentului pe care l conduce. Autodisciplina managerului
impune disciplina subordonailor, n mod direct sau indirect.
Disciplina managerului provine, pe lng autoorganizarea pe care i-o impune, din
acceptarea normelor i valorilor organizaiei i adoptarea unui comportament n acord cu
acestea. Un manager care nu respect programul impus de subordonai le va impune cu
dificultate acestora s se comporte ca atare. Ca manageri, trebuie s dm dovad de
disciplin dac o pretindem de la alii.
Disciplina deriv i din respectul pe care l are managerul din partea subordonailor
i ncrederea lor n acesta. Dac acesta d dovad de organizare i prioritizare a
problemelor, de responsabilitate n abordarea lor va fi un exemplu pentru persoanele din
subordine. Lipsa unei astfel de abordri, atrage din partea managerului o ndeprtare de
oameni, probleme, ceea ce poate conduce la pierderea controlului i a influenei.

7. Alte caracteritici personale cu impact asupra rezultatelor activitilor
managerului
n practic putem nlni i ali factori dect cei deja menionai, factori mai puin
extini la nivelul ariei de manifestare, dar cu o influen considerat relevant asupra
fenomenului studiat
(a) Proactivitatea este o caracteristic tot mai important n zilele noastre. n universul
economic dinamic, cu schimbri foarte puternice i rapide nu este suficient s te
conformezi cerinelor deja formulate. Entuziasmul i iniiativa trebuie s nsoeasc
managerul n atitudinea sa proactiv, orientat spre rezolvarea problemelor existente sau
prentmpinarea celor care se prevd. Proactivitatea devine un indicator al performanei,
iar entuziasmul susine aceast atitudine.
(b) Loialitatea. Dup cum afirm Peel (Peel, 1993, p. 25), loialitatea nate loialitate.
Managerul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de managerul su, fa de colegi, fa
de subalterni. Aceasta nu nseamn obedien i supunere a celor din jur fr
discernmnt, ci corectitudine i onestitate n relaiile interpersonale dezvoltate, pe linia
unor valori morale nsuite i acceptat social.
(c) Dezvoltarea continu nevoia de dezvoltare, de a se dezvolta pentru a face fa
provocrilor tot mai mari; managerul trebuie s fie o persoan dornic de a pstra
trebuina de nvare n direcia succesului su i al ntregului departament, pentru a se
pstra competitiv; managerul va lua n calcul faptul c uneori nu este el cel care deine
adevrul absolut, ci colaboratorii lui pot avea dreptate
(d) Integritatea confer o mare putere de influen prin faptul c d natere unei
reputaii solide, din integritate derivnd credibilitatea, semnificaia pare erodat, dar
acolo unde exist, ajut managerii s fie urmai i s aib autoritatea de a cere celorlali s
l urmeze
ntr-un studiu realizat de Korn Ferry International n colaborare cu UCLA, pe
4350 directori generali i specialiti din o mie mari companii americane privind profilul
managerului american managerul se caracterizeaz prin integritate, ca prim calitate de a
reui n afaceri (Burdu, 1997, p. 113)
(e) Atitudinea pozitiv unul din punctele forte ale unui bun manager este existena unei
atitudini pozitive. De cele mai multe ori atitudinea negativ a managerului atrage o
atitudine negativ a celui cu care lucreaz, pe cnd o atitudine pozitiv reflect celui
alturat o cu totul alt perspectiv care ar trebui urmat; important de reamintit este faptul
c, chiar dac atitudinea ine de personalitatea i modul de concepere a managementului
legat direct de caracteristicile individuale ale managerului, anumite dimensiuni ale
atitudinii pozitive pot fi surs ntr-un proces de instruire i dezvoltare a colaboratorilor.
(f) ncrederea
ncrederea n management este unul din factorii cu un impact motivator nsemnat.
Oamenii i asum riscuri alturi de conductorii n care au ncredere, sunt dispui s-i
comunice ideile acestora. Climatul bazat pe ncredere are un grad stimulativ ridicat,
croind bazele unor relaii fructuoase de munc pe termen lung. El se construiete pe o
armonizare dintre competene i caliti personale ca cinstea, corectitudine, credibilitate.
(g) Consecvena managerul trebuie s se bazeze n activitatea sa pe o continuitate a
comportamentului. De multe ori consecvena este pus la ncercare n situaii de criz,
problematice n care codul de valori trebuie s fie n continuare o reflectare a unei
personaliti pozitive i valoroase.
(h) Atitudine de mentor - oamenii au nevoie de sprijin, au nevoie de ncurajri, iar
persoanele care reuesc s i asume rolul de mentor va atrage beneficii organizaionale,
personale i pentru persoana mentorat.
n plus capacitile i disponibilitile unui bun manager se observ i dac este
nconjurat de persoane capabile, dornice s progreseze. Un bun manager nu
descurajazeaz micile progrese personale ale colaboratorilor, surprinde punctele forte i
le ncurajeaz dezvoltarea.
Organizaiile i managerii trebuie s aib n atenie potenialul angajailor, ei
reprezint valoarea, prin ei se ajunge la rezultate. Pentru a realiza obiective ndrznee,
managerii au nevoie de colaboratori instruii, de valoare profesional i uman.
Dincolo de aceste caliti i atitudini, pentru a avea succes managerul trebuie s se
supun unor cerine. Adriana Prodan citeaz cercetrile realizate de Krech i Crutchfield,
ele indicnd sintetic patru cerine ale unui manager de succes: s fie perceput ca fiind
unul de-ai notri; s fie perceput ca fiind al nostru; el trebuie s respecte normele i
valorile eseniale pentru grup i astfel el poate influena valorile prin talentele sale
vizionare, dar poate i s se discrediteze dac merge prea departe; s fie perceput ca fiind
cel mai bun dintre noi; are menirea s ndeplineasc ateptrile angajailor; el va putea
mai curnd s ctige respect i cooperare dac comportamentele sale vin n ntmpinarea
dorinelor. (Prodan, 1999, p. 88-89).
n privina primei caracteristici autorii se refer la sentimentul de apartenen a
managerului la grupul pe care l conduce, n sensul apartenenei unei uniti de valori i
idei, astfel nct s existe un continuum ntre manager i subordonai.
n privina celei de-a doua caracteristici invocate, managerul trebuie s fie
perceput ca direcionndu-se dup aceleai reguli dup care cere i grupului s se
ghideze. Dac el ncalc regulile stricte pe care le impune celorlali nu va obine respectul
pe care de care are nevoie ca s fie urmat de subordonai.
Pentru a fi urmat el are nevoie s fi demonstrat sau s demonstreze competene
profesionale i interpersonale.
n cele din urm autoarea se ocup de cteva caracteristici ale managerului; astfel
acesta trebuie s fie proactiv, orientat spre relaii interpersonale care s favorizeze mediul
de lucru. Pentru a reda o imagine cuprinztoare i complex a managerului modern,
imagine pe care acesta trebuie s o adopte pentru a fi apreciat nu doar pentru rezultatele
sale directe, ci i pentru rezultatele obinute prin intermediul colaboratorilor/
subordonailor si i pentru felul n care se comport cu acetia (i cu situaiile
problematice aprute) pentru ca totul s fie funcioneze bine. Citndu-l pe Mintzberg
(Cowling, Stanworth, Bennett, Curran, 1988, p. 5-6) vom enumera rolurile managerului,
n viziunea acestuia: (a) rolurile interpersonale - figur central (de reprezentare),
persoan de legtur, lider; (b) rolurile informaionale - monitor al informaiilor,
diseminator al informaiilor, purttor de cuvnt; rolurile decizionale - antreprenor
(ntreprinztor), reglator al perturbrilor, responsabil cu alocarea de resurse, negociator.
Teme de reflecie
1. Incercai s realizai o ierarhie a calitilor manageriale (subiectiv), artnd care
sunt caracteristicile care nu pot fi absente la un manager.
2. Ct de important este eficiena personal a managerului? Dar a echipei?
Analizai diferenele i observai capcanele aprute n lipsa lor!
3. Ce probleme frecvente pot aprea n cazul lipsei de eficien, ns pstrndu-se
atitudinea pozitiv a managerului?

Metode euristice n atenia managerului

Managerul se confrunt adesea cu o serie de probleme pe care nu le-a mai ntlnit pn
atunci sau care necesit o cale de rezolvare deosebit fa de anterioarele situaii.
De aceea v propunem o list neexhaustiv de metode pe care managerul le poate aplica
pentru a avea o activitate ct mai eficient:
1. Sinectica
2. Controversa creativ
3. Checklists (liste de verificare)
4. Asociaii libere
5. Brainstorming/ Brainsketching/ Brainwriting
6. Folosirea metaforelor
7. Tehnica interaciunii observate (fishbowl)
8. Phillips 66
9. Tehnici structurate de reolvare a problemelor
10. Metoda combinrii
11. Practicarea gndirii laterale (de Bono)
12. Discuia-panel
13. Tehnica fishboning
14. Role-storming
15. Metoda copacului cu erori
16. Analiza SWOT
17. Harta micropolitic
18. Cercurile calitii
19. Metoda incidentului critic
20. Simulrile
21. Tehnica votrii anonime
22. Reflecia personal
23. Focus-grupul
24. Tehnica concasrii

TEMELE DE CURS (30% din valoarea notei) tema 1 i 2 i 3.

Tema nr.1 (se alege o tem din urmtoarele dou)
Realizai o strategie de integrare organizaional pentru o poziie managerial.
Realizai o strategie de motivare a subordonailor din perspectiva unui manager
care are probleme cu productivitatea i munca n echip a subordonailor.
Decizia n organizaii. Aspecte teoretice i practice

Tema nr.2
Se vor alege 3 din metodele de mai sus, se vor descrie i se va prezenta pentru
fiecare o situaie concret (ipotetic sau nu), detaliat prin care pot fi folosite.

Tema nr. 3
Se vor analiza fiecare din situaiile urmtoare prin prisma aspectelor teoretice
prezentate n curs i experienei practice deinute:
1. suntei managerul unui angajat nou, tnr i dornic de afirmare, care a
avut anteriorul post ierarhic inferior fa de poziia prezent ntr-o
companie multinaional; un prieten v-a spus c tnrul spune c n
maxim jumtate de an v va lua postul;
2. suntei managerul unui angajat care nu rspect nici o regul a
organizaiei, afectnd negativ climatul, care ns concediat, va atrage toii
clienii si (valoroi) putnd astfel falimenta mica dvs. firm;
3. dorii s v trimitei angajaii la cursuri de formare dup orele de
program, tii c trainerul este unul foarte valoros i realizeaz cursuri
interesante, ns subordonaii prefer s mearg acas; analizai situaia
existent determinnd motivele demotivrii; propunei soluii;
4. avei un subordonat care se dovedete a fi bolnav ntr-adevr i de aceea
refuz o serie de sarcini; dac l concediai este posibil s nu gseasc un
serviciu i s nu mai aib bani pentru ntreinerea familiei i
medicamente.
5. managerul general i-a angajat fiul n companie. El nu respect
ntotdeauna programul i nici nu atinge eficiena necesar. Care sunt
urmrile la nivel organizaional? Ce ar trebui fcut?

Psihologie Manageriala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologie Manageriala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Copyright Georgeta Panisoara

Universitatea din Bucureti

S-ar putea să vă placă și